Fundamentos de Administracin

Cdigo 100500

Proceso administrativo de la empresa Coca-Cola

Realizado por:
Andrs augusto Hernndez Martnez
Cdigo: 1077970122

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas, Contable y Econmicas ECACEN
Tunja, Boyac
Abril, 2016

Fundamentos de Administracin
Cdigo 100500

Proceso administrativo de la empresa Coca-Cola

Presentado al docente:
JASMN DAZ CHACN

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables y Econmicas ECACEN
Tunja, Boyac
Abril, 2016

Introduccin
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra
compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas
para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de
forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y una misin bien definidas y trazadas de
acuerdo con un plan estratgico.
Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades
de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeacin,
organizacin, direccin y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes
de accin bien llevados, las organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son
ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal.
As de simple. Sin una buena planeacin, organizacin, direccin y control, las empresas no
pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos,
pueden ser rentables y competitivas.
Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el lder, el gua y
promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario,
cada cual seguira un rumbo diferente e intereses distintos.
El proceso administrativo se puede definir como el desarrollo de la actividad de
administrar, ya que la administracin comprende una serie de principios, fases, etapas y
funciones, que deben cumplirse en forma metodolgica pertinente para lograr el
cumplimiento eficaz de los objetivos.
La aplicacin sucesiva de estas funciones en sus correspondientes etapas es el medio a
travs del cual se efecta la administracin, conformando as un proceso integral, que se
conoce como proceso administrativo.
El conocimiento y dominio de estos conceptos y sus alcances, son indispensables para
aplicar el mtodo y las tcnicas de esta disciplina, de manera correcta, por eso ste curso
nos va a permitir aproximarnos a la temtica de manera terica y prctica durante el
desarrollo de las unidades propuestas.

Objetivos

Objetivos Generales
Conocer las funciones que constituyen el proceso administrativo y los principios y
conceptos que le son comunes al desarrollo de una eficiente gestin empresarial,
para comprender el contexto administrativo en su totalidad reconociendo la
importancia de la administracin en relacin con otras disciplinas y el significativo
rol del administrador dentro de la sociedad.
Comprender y manejar el Proceso Administrativo
Estar en capacidad de llevar a la prctica el proceso administrativo en la gerencia de
las empresas.
Entender la posicin y relacin de la administracin frente a as diferentes
disciplinas que se manejan en las organizaciones.
Saber hacer uso de las herramientas administrativas que se presentan en la direccin
de las organizaciones.
Objetivos Especficos
Aproximarse al concepto administrativo.
Identificar y distinguir los conceptos esenciales en el proceso.
Aproximarse a la realizacin de planes estratgicos y operativos.
Comprender el diseo de una estructura organizativa.
Conocer tcnicas y metodologas de diseo y aplicacin herramientas de control y
evaluacin de procesos administrativos.
Comprender la importancia del control.
Comprender el proceso y el rol del directivo.
Aproximarse al modelo de Administracin por Liderazgo

Desarrollo del contenido

1. Direccin:
1.1 Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armnica y
eficientemente.
Las actividades en la empresa se van desarrollar de forma armnica y eficiente, ya que
esto permite el logro de metas tanto individuales como colectivas y por ende
contribuyen al sostenimiento y crecimiento de la empresa. Para que la empresa realice
las actividades de una manera eficiente todos los empleados deben ser muy proactivos
porque de esta forma se pueden realizar todos los procesos y se pueda dar una muy
buena atencin a todos los usuarios brindando una atencin rpida y oportuna a las
diferentes empresas que se tienen como clientes.
1.2 Fomentar motivacin y participacin en el personal.
Para ello la direccin de Coca-Cola ha decidido establecer las siguientes acciones que
llegaran a fomentar entre todos los trabajadores el inters por su trabajo, la iniciativa la
cual es importante da a da con el fin de no caer en la monotona y la participacin que
siempre deber estar presente en cada trabajador con el fin que no pierda el inters en su
labor.
- Hacer interesante el trabajo, por medio de la innovacin y la participacin de los
trabajadores con nuevas ideas.
- Relacionar las recompensas con el trabajo o cumplimiento de metas u objetivos
organizacionales por parte de cada individuo o departamento de Coca-Cola.
- Proporcionar recompensas que sean valoradas tanto econmicamente como a
nivel laboral (asensos).
- Tratar a los empleados como personas y seres humanos con necesidades,
sentimientos y expectativas, (Tratarlos de forma justa segn sus acciones).
- Alentar a participar y colaborar, por medio de jornadas de integracin y como
instrumento de apoyo colaborador con la empresa es decir que sea una persona
con la que siempre se pueda contar.
- Ofrecer una retroalimentacin precisa y oportuna a todos los trabajadores de
Coca-Cola, as cada una de sus labores estarn en constante actualizacin y en
busca de la mejora continua.
a. Relacionar los componentes del Liderazgo a utilizar.
- VISIN: Fijar eficazmente el tono general y el rumbo de la empresa.
- ADMINISTRACIN: Establecer metas especficas y concentrar recursos para
alcanzarlas.
- EMPODERAMIENTO: Seleccionar y desarrollar subordinados comprometidos
con las metas de la organizacin.
- DIPLOMACIA: Establecer alianzas con personas dentro y fuera de la
organizacin para cumplir con el cronograma.

RETROALIMENTACIN. Observar y escuchar cuidadosamente a todos los

accionistas (por ejemplo: empleados, miembros de equipo, clientes) y compartir
informacin de un modo que sea beneficioso para todos.
- CAPACIDAD DE EMPRENDIMIENTO: Encontrar nuevas oportunidades, el
sello de un liderazgo exitoso.
- ESTILO PERSONAL: Exhibir un estilo personal eficaz que establezca un tono
organizacional general de integridad, competencia, inspiracin y optimismo.
- ENERGA PERSONAL: Equilibrar las demandas personales y laborales en
conflicto (incluidas las demandas fsicas del liderazgo: largas jornadas,
conflictos, decisiones estresantes).
- CONCIENCIA MULTICULTURAL: Tener un nivel de comodidad y
experiencia previa para administrar a individuos y organizaciones de una amplia
gama de fronteras demogrficas, geogrfica y culturales.
b. Estilo de liderazgo (Justificar)
Liderazgo orientado a las personas u empleados:
Democracia, liderazgo participativo y liderazgo orientado a las personas, son hombres
que indican algn grado de participacin de los empleados en el poder o en las
decisiones del jefe. Cuanta mayores influencias reciben las decisiones del lder por
parte del grupo, ms democrtico es el comportamiento del lder. Un lder democrtico:
- Considerar que se debe crear un clima en el que las personas se sientan
cmodas.
- Centrar la atencin en el propio funcionario o en el grupo, haciendo nfasis en
las relaciones humanas y en el desarrollo de la capacidad de trabajar en equipo.
- Pedir opiniones u sugerencias de decisiones, escucha, presta atencin y utiliza
las ideas del grupo.
- Dedicar una parte significativa de su tiempo a la orientacin de los integrantes
de su equipo.
- Ser amigable.
- Apoyar y defender a los funcionarios.
- Insistir con los integrantes de un equipo para que acepten responsabilidades y
tomen la iniciativa de resolver problemas.
c. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo.
En todo momento se busca la seriedad y disciplina de parte de todo el grupo de trabajo,
generando un buen ambiente laboral entre todos los empleados de la empresa. Dentro
de la organizacin hay que tener un grupo de trabajo que tenga madurez y una tica
profesional alta, esto permite adquirir una confianza por parte de los clientes haca la
empresa y le da un mejor posicionamiento en el sector y a futuro se ver reflejado en
nuevos negocios o cuando se abran otras sucursales. La disciplina, la constancia y el
buen servicio sern valores agregados que la empresa generando el cambio les brindar
a sus clientes en todo el sector de Bogot.
d. Proceso de comunicacin.
Es fundamental en toda empresa la comunicacin. En la empresa Gestionando el
cambio la comunicacin ser muy asertiva y precisa tanto a nivel interno como externo,

todos los empleados deben manejar un dialogo permanente en cada una de sus
dependencias, as mismo deben hacer muy buen uso de las herramientas comunicativas
con que cuenta la empresa como lo es el correo institucional, las diferentes carteleras y
la comunicacin interna. Una buena comunicacin es fundamental en la empresa ya que
esta permite mantener al tanto de lo que est sucediendo a todo el personal humano de
la empresa y a los clientes (Empresas medianas y pequeas).
e. Comunicacin en la organizacin (identificar).
La organizacin requiere planeacin. Para presentar mensajes con claridad, es necesario
planear el proceso de comunicacin mediante la estructuracin de la informacin, la
definicin del orden de presentacin de los temas y la decisin de cunto tiempo se va a
dedicar a cada uno. En un mensaje debe eliminarse todo lo que no est directamente
relacionado con el tema o que no contribuye a su comprensin, de modo que sea breve.
La informacin innecesaria constituye una forma de ruido y pone al descubierto la falta
de enfoque del comunicador, el cual considera que alguna idea es interesante y la
incluye en su mensaje, sin darse cuenta de que debe descartarse.
Comunicacin interna y externa:
1. La comunicacin interna: Son todas las actividades realizadas por la directiva, para
crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a travs del buen uso de los
diferentes medios de comunicacin existentes en la empresa.
Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y
estimulacin en las actividades laborales.
a. Poder conocer en gran medida a la organizacin y familiarizarse con ellas.
b. Reconocimiento del desempeo de los colaboradores.
c. Fomentar el intercambio de informacin (comunicacin) en toda la empresa.
d. La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para
beneficio de toda la organizacin.
e. El clima organizacional es bsicamente en ambiente personal y de ndole fsico a
partir del cual se realizan las actividades empresariales.
2. La comunicacin externa: Son todas las actividades realizadas por la organizacin, cuyo
propsito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de
comunicacin se le conoce como relaciones pblicas.
Escenarios de la comunicacin organizacional:
La comunicacin organizacional generalmente se puede presentar en los siguientes tres
escenarios.
a. Escenario fsico: Dentro de este escenario se puede considerar el interno y
externo, y se consideran todos los elementos decorativos de la organizacin y
tambin los llamados informativos, por ejemplo: los smbolos de no pasar,
slo personal autorizado, etctera.
b. Escenario social: Este escenario incluye a la totalidad de factores que se
relacionan con las personas y adems de la interaccin existente entre las mismas,
como ejemplo de este escenario se puede considerar el empleo de papeles de cada
miembro dentro de una reunin laboral.

c. Escenario institucional: Relaciona los mensajes que la empresa emite a sus

miembros, proveedores, clientes, y dems personas involucradas; ejemplos de
este tipo de comunicacin en este escenario son bsicamente: memorndums,
avisos en pizarra, publicidad, entre muchos ms.
3. Control
a. Procesos de control bsico.
La funcin gerencial de control consiste en la medicin y correccin del desempeo
para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseados para
alcanzarlos se cumplan.
Los sistemas y tcnicas de control a implementar en cualquier actividad,
procedimientos administrativos, la calidad del producto y cualquier otra cosa son en
esencia los mismos. El proceso de control bsico, en cualquier parte que se encuentre
y sea lo que sea que se controle, lo cual incluye tres pasos:
a. Establecer estndares.
Se partirn en dos partes: De Calidad. Se define qu tipo de materia prima, qu
tipo de elaboracin y qu tipo de producto final queremos. Los alimentos
(materia prima) y su calidad, que formarn parte del consumo de los clientes,
sern decididos por la Direccin de Compras-Aprovisionamiento en estrecha
colaboracin con Directores, Gerentes, segn criterios de calidad,
satisfaccin, precio y mens ofertados en cada uno de los servicios del
establecimiento. Las bebidas quedaran sujetas a ese tipo de estndares de
calidad para cumplir los mismos objetivos. (tipos de bebidas, bodegas, etc.
De cantidad: Definidos por peso, cantidad o volumen. En este caso es esencial
el establecimiento de un recetario donde vengan detallados los ingredientes,
cantidades, modo de elaboracin y presentacin de las bebidas. Esto es muy
importante, los estndares de cantidad no slo afectan a la materia prima
(alimentos y bebidas) sino tambin al personal necesario, por lo que es
esencial establecer esos estndares tambin (dada una determinada sala, el
nmero de mesas y el volumen del servicio previsto pues se necesario de
personal, etc, para que el servicio cumpla los estndares de calidad.
b. Medir el desempeo contra estos estndares.
Es evidente que debemos medir lo relacionado con el mercado, los clientes, la
tecnologa y la gestin interna; bajo los estndares, nuestro sistema debe
centrarse en los procesos y no en las funciones; las reas deben alinearse con el
fin de lograr un objetivo comn. As, en lugar de optimizar indicadores
propios, los departamentos trabajarn para mejorar el desempeo de los
procesos en los que intervienen.
c. Correccin de las desviaciones.
Es el punto donde el control se puede ver como una parte de todo el sistema de
administracin y relacionarlo con las otras funciones gerenciales. Requiere

saber con precisin donde aplicar las medidas correctivas en la asignacin de

los deberes individuales o de grupo en la empresa.
La manera en que se pueden corregir las desviaciones es volviendo a trazar los
planes o modificando las metas. Tambin, un administrador, puede corregir las
desviaciones al ejercer su funcin de organizacin a partir de la reasignacin o
aclaracin de tareas. Otra forma de corregir es a partir de una mejor direccin,
una mayor explicacin de la tarea o tcnicas de liderazgo ms efectivas.
4. Puntos de control clave, estndares y puntos de referencia (benchmarking)
Con dichos estndares los administradores pueden manejar un grupo mayor de
subordinados y aumentar su mbito de administracin.
i. Tipos de estndares de puntos clave
1. Fsicos.
Medidas no monetarias.
Se utilizan materiales.
Se contrata mano de obra.
Se prestan servicios.
2. De costos.
Medidas monetarias y comunes en el nivel operativo.
3. De capital.
Se relaciona con el capital invertido en la empresa ms con los costos
de operacin.
4. De ingresos.
Valores monetarios a las ventas.
5. De programas.
Se designa a un gerente para que instale un programa de presupuesto
variable o un programa para mejorar la fuerza de ventas, sin embargo,
es necesario aplicar juicio subjetivo al momento de evaluar el
desempeo de un programa.
6. Intangibles.
Los estndares ms difciles de establecer son aquellos no se expresan
en medidas fsicas o monetarias.
7. De metas.
Los gerentes deben encontrar las operaciones de programas complejos
como en su propio desempeo pueden definir metas mediante la
investigacin y la reflexin.
8. Planes estratgicos como puntos para el control estratgico.
Control estratgico requiere monitoreo sistemtico en puntos de control
estratgico Por medio de control estratgico se logra el
entendimiento, no solo del desempeo organizacional sino del medio
ambiente.
ii. Puntos de referencia (benchmarking)

Enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las

mejoras prcticas de la industria.
1. Estratgico.
Se compara varias estrategias e identifica los elementos estratgicos
clave para el xito.
2. Operacional.
Compara costos relativos o posibilidades de diferenciacin de producto.
3. Administrativo.
Se enfoca a funciones de apoyo como la planeacin de mercados y los
sistemas de informacin, la logstica, la administracin de recursos
humanos, etc.
b. Control preventivo o anticipativo.
- Hacer un completo y cuidadoso anlisis del sistema de planeacin y control e
identificar las variables de los insumos ms importantes que necesita la empresa
de Coca-Cola.
- Desarrollar un modelo del sistema acorde al modelo de la empresa que se esta
desarrollando.
- Tener cuidado de mantener el modelo actualizado, en otras palabras, este debe
revisarse con regularidad para ver si las variables de insumos identificadas y sus
interrelaciones siguen representando realidades.
- Recopilar datos sobre las variables de insumos con regularidad e introducirlos el
sistema para mantenerlos actualizados.
- Evaluar con regularidad las variaciones de los datos de insumos reales de los
insumos planeados, y evaluar el efecto en el resultado final esperado.
- Tomar medidas; como cualquier otra tcnica de planeacin y control, todo lo
que el sistema puede hacer es indicar problemas: es evidente que las personas
deben realizar acciones para resolverlos y as mantener a coca. Cola eficazmente
activa y con un buen desempeo.
c. Control del desempeo general.
Dispositivos de contra para medir el desempeo general contra metas totales.
1. Motivos:
Planeacin general metas, empresa.
Descentralizacin de la autoridad unidades semiindependientes.
Medicin del esfuerzo total gerente de rea integrada.
2. Controles generales financieros:
Obtener utilidades.
Medir xito de los planes.
Software registros financieros.
Mediciones financieras gasto total de los recursos.
Adaptados a las necesidades especficas.

d. Control de prdidas y ganancias.

1. Naturaleza y propsito:
xito utilidades.
Estados de ingresos control departamental o divisional.
Verdadero resumen de las operaciones de negocio.
Premisa: cada parte debe contribuir al propsito.
2. Limitaciones:
Costo de contabilidad y transacciones en papel transferencia
intracompaia.
Uso de computadoras.
Tiempo y esfuerzo para calcular las ventas intracompaia.
e. Control mediante el rendimiento de la inversin.
- xito absoluto y relativo sobre una compaa como Coca-Cola.
- Relacin ganancias inversin de capital.
- Utilidad = rendimiento sobre al capital

5. El ciclo PHVA (Mtodo gerencial)

a. Realizar el ciclo PHVA (de la empresa de acuerdo con el material)

1. PLANEAR:
Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de Coca-Cola.
a. Identificar servicios.
b. Identificar clientes.
c. Identificar requerimientos de los clientes.
d. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones.
e. Identificar los pasos claves del proceso.
f. Identificar y seleccionar los parmetros de medicin.
g. Determinar la capacidad del proceso.
h. Identificar con quien compararse (benchmarks)
2. HACER:
Implementacin procesos.
a. Identificar oportunidades de mejora para la empresa.
b. Desarrollo del plan piloto.
c. Implementar las mejoras.
3. VERIFICAR

Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las polticas,
los objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados.
a. Evaluar la efectividad.
4. ACTUAR
Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.
a. Institucionalizar la mejora y-o volver al paso de Hacer.
5. APLICANDO EL PHVA EN LA EMPRESA COCA-COLA, TENEMOS:
La definicin de la red de procesos, la poltica de calidad y los objetivos, se
define el Representante de Gerencia, y el aseguramiento de los procesos.
En el Hacer se hace la implementacin de lo definido en la planeacin, es decir,
toda la Organizacin se alinea de acuerdo a las definiciones, se conforman
equipos de trabajo para que documenten los procesos con el enfoque de PHVA y
con una metodologa definida.
En el Verificar, se aplica el subproceso de Revisiones de Gerencia y Auditoras
internas de Calidad.
En el Actuar, se aplica el subproceso de Acciones correctivas, preventivas y
planes de mejoramiento como consecuencia de unos informes de auditoras,
adicionalmente se aplica la metodologa para anlisis y solucin de problemas a
aquellos subprocesos que necesitan un mejoramiento continuo para luego
incorporarlos en los subprocesos y convertirlos nuevamente como parte del da a
da.
No es posible realizar con calidad una actividad, proceso, producto o servicio, si
se viola alguno de los pasos del ciclo
Podra decirse que la metodologa PHVA no da lugar a fisuras en cuanto su
propsito: se define una meta y dejndose llevar por la sabidura contenida en
cada etapa, se llega a cumplirla quitando del camino los obstculos (no
conformidades) que se interpongan, ya sean humanos, materiales o financieros.
Si el objetivo es realista y considera las variables del entorno, entonces siguiendo
la estrategia del Ciclo de la Calidad, la probabilidad de xito es mayor. No debe
olvidarse que en cada paso habr que realizar acciones tcticas y operativas para
seguir adelante con dominio.

Conclusiones

La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin

efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida
basndose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad,
vigilando simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes

emitidas. Es Hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el
objetivo; de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo. As como tambin la ejecucin de los planes de acuerdo con
la estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del grupo social a
travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin
El control se trata de un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten
a las actividades planeadas. Es un esfuerzo sistemtico para fijar niveles de
desempeo con objetivos de planeacin para: disear los sistemas
de retroalimentacin de la informacin; comparar el desempeo real con esos
niveles predeterminados; establecer si hay desviaciones y medir su importancia y
tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se
utilicen en la forma ms eficaz y eficiente posible en la obtencin de los objetivos
organizacionales. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la
correccin de las desviaciones.
El control es la etapa del proceso administrativo que tiene la tarea principal de
verificar que todo se haga conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las
rdenes dadas, para identificar los errores o desvos con el fin de corregirlos y evitar
su repeticin, por ello tiene una estrecha relacin con la planeacin.
Cada autor maneja diferentes aspectos en el proceso bsico del mismo, as mismo el
autor Harold Koontz establece tres pasos; Establecer estndares, Medir el
desempeo contra estos estndares y Corregir las variaciones de los estndares y
planes, pero considero que le falta el paso de la retroalimentacin y esta es bsica en
el proceso de control, ya que, a travs de la retroalimentacin, la informacin,
obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
Sugiero que cada que se lleve a cabo alguna actividad se debera realizar un
estndar de medida en tiempo, forma y llevar a cabo una correccin que ya se
analiz detalladamente, por ello la importancia del control, como antes se
mencion, el control ayudara a reducir costos y ahorrar tiempo al evitar errores.
La finalidad del control es garantizar que los resultados de lo que se plane,
organiz y distribuy se ajusten lo mximo posible a los objetivos preestablecidos,
tarea de la que deben estar muy pendientes los ejecutivos que se encargaron de la
planeacin y organizacin. La esencia del control radica en la verificacin de si la
actividad controlada est alcanzando o no los objetivos o resultados deseados.
Referencias bibliogrficas

(Universidad nacional abierta y a distancia unad, 2016)

Bibliografa
Universidad nacional abierta y a distancia unad. (Viernes de 15 de Abril de 2016).
Administracin_una_perspectiva_global_y_empresarial. Obtenido de Direccion y
control; paginas 383 a la 572.: http://www.academia.edu/11362062/Administraci
%C3%B3n_una_perspectiva_global_y_empresarial_14a_Edici%C3%B3n_PDF