Factorii critici ai succesului n implementarea

lanului de aprovizionare-livrare

Autor: Gheorghescu Andreea

Facultatea de Marketing, An II
Grupa 1723,Seria B

Contents
Bucuresti, Mai 2013

Academia de Studii Economice

1. Realitati si tendinte in domeniul logisticii si al managementului de
aprovizionare-livrare............................................................................................... 3
2.

Definirea managementului logistic..................................................................3

3.

Conceptul de lan de aprovizionare-livrare......................................................3

4.

Managementul lanului de aprovizionare i de integrare.................................5

5.

Avantaje ale managementului lanului de aprovizionare-livrare......................6

6.

Factorii critici ai succesului n implementarea lanului de aprovizionare-livrare

7

7.

Impactul lanului de aprovizionare-livrare........................................................9

8.

Integrarea prin folosirea tehnologiei informaiei............................................11

9.

Tehnologia i industria primar......................................................................12

10.

Tehnologia manipularii materialelor............................................................12

11.

Principiile logisticii de succes prezentarea celor zece principii.................13

11.

Vizibilitatea i lantul de aprovizionare.........................................................14

12.

Msurarea valorii logistice..........................................................................15

13.

Tendinte viitoare in domeniul lantului de aprovizionare-livrare...................16

14.

Studii de caz............................................................................................... 17

Bibliografie........................................................................................................... 26

Academia de Studii Economice

1. Realitati si tendinte in domeniul logisticii si al

managementului de aprovizionare-livrare
n ultimul deceniu, logistica i managementul lanului de aprovizionare-livrare au
nregistrat mutaii semnificative, pe plan mondial. Coordonatele transformrilor care au avut
loc sunt att de natura conceptual, ct i operaional. De-a lungul deceniilor, dinamica
practicilor logistice a impus profesionitilor domeniului, clarificarea coninutului conceptului
de distribuie fizic i apoi de logistic. Un exemplu este evoluia de la defini ia dat
distribuiei fizice n anul 1948, de Asociaia American de Marketing, la definiia din anul
1972, formulat de Consiliul Naional al Managementului Distribuiei Fizice (SUA) i apoi la
definiia dat logisticii de Consiliul Managementului Logistic (SUA), n 1991. Totodat, anii
`90 ai secolului al XX- lea au fost marcai de utilizarea sistematic a sintagmelor lan de
aprovizionare-livrare i managementul lanului de aprovizionare-livrare.

2. Definirea managementului logistic

n conformitate

cu

definiia

actual,

formulat

de

Council

of

Logistics

Management(CLM) din SUA, specialitii consider c managementul logistic este acea parte
a managementului lanului de aprovizionare-livrare care planific, implementeaz

controleaz, n mod eficient i eficace, fluxul direct i invers, precum i stocarea bunurilor,
serviciilor i informaiilor conexe, ntre punctul de origine i punctul de consmu, n vederea
satisfacerii cerinelor clienilor.1

3. Conceptul de lan de aprovizionare-livrare

Managementul lanului de aprovizionare-livrare, conform definiiei acceptate n
prezent, formulate de Council of Logistics Management (CLM), include planificarea i
managementul tuturor activitilor implicate de alegerea furnizorilor i aprovizionare,
conversiune i toate activitile de management logistic. Un aspect important este faptul c
include, totodat, coordonarea i colaborarea cu partenerii din canal, care pot fi furnizori,
intermediari, prestatori teri de servicii i clieni. n esen managementul lanului de
aprovizionare-livrare integreaz managementul livrrii/cererii n cadrul companiilor i ntre
acestea.

1 Carmen Blan Logistic, Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus,

Bucureti,2006
3

Academia de Studii Economice

Aceast definiie ndeplinete un rol major n domeniul clarificrilor conceptuale,

datorit accentului pus pe urmtoarele puncte cheie:
Perspectiva managerial. Este formulat o definiie care este centrat pe viziunea de
management al activitilor. n consecin, putem considera c ntregul ansamblu de activiti
i relaii din cadrul lanului de aprovizionare-livrare, precum i alegerile de variante
strategice, tactice sau operaionale contribuie la ndeplinirea unor obiective ale organizaiei i
ale reelelor de operatori care colaboreaz n cadrul filierei de producie i comercializare.
Totui, definiia este eliptic n privina succesiunii etapelor procesului managerial (analizplanificare-implementare-control), autorii menionnd doar etapa de planificare.
Relaia cu logistica. Este reliefat relaia de la parte la ntreg, n privina raportului dintre
managementul logistic i lanul de aprovizionare-livrare. Se precizeaz explicit faptul c
lanului de aprovizionare-livrare include toate activitile de management logistic.
Relaiile cu partenerii din canal. Un aspect considerat important de autorii definiiei este
coordonarea i colaborarea cu partenerii din canalul logistic. Este prezentat diversitatea
categoriilor de parteneri care se afl pe diferitele niveluri ale lanului de aprovizionare-livrare,
respectiv: furnizorii, intermediarii, prestatorii teri de servicii i cilenii. De fapt, relaiile cu
partenerii constituie unul dintre elementele definitorii ale managementului lanului de
aprovizionare-livrare.
Caracterul integrator. Esena conceptului de management al lanului de aprovizionare-livrare
este integrarea ofertei i cererii, a livrrilor i solicitrilor clienilor. Astfel, identificm dou
planuri de integrare. Pe de o parte, se realizeaz integrarea la nivelul fiecrei companii, pe
care am putea s o denumim o integrare intern. Pe de alt parte, din ideea de lan de
aprovizionare-livrare decurge integrarea activitilor desfurate de organizaiile componente
ale lanului. Ne putem referi astfel la un proces de integrare extern.2

2 Carmen Blan Logistic, Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus,

Bucureti,2006

Academia de Studii Economice

Pentru a stabili limitele i relaiile specifice conceptului analizat, CLM afirm c

managementul lanului de aprovizionare-livrare este o funcie integratoare, care are ca
responsabilitate principal, corelarea funciilor i proceselor majore ale afacerii, n cadrul
companiilor i ntre acestea, ntr-un model de afaceri coerent i cu performane nalte. El
include toate activitile de management logistic menionate, precum i operaiunile de
producie i conduce coordonarea proceselor i activitilor cu i ntre urmtoarele funcii:
marketing, vnzri, proiectarea produselor, financiar i tehnologia informaiei.
n prezent, specialitii utilizeaz i un alt concept, respectiv cel de operaiuni fluide de
distribuie i producie, n strns legtur cu managementul lanului de aprovizionare-livrare.
Conceptul de operaiuni fluide se bazeaz pe ideea de cost total i de logistic integrat.
Aprovizionarea, producia i distribuia sunt pri ale unui sistem integrat, fiecare parte fiind
evaluat n funcie de trei criterii: cost, serviciu i vitez. 3

4. Managementul lanului de aprovizionare i de

integrare
O firm individual poate fi implicat n acelai timp n mai multe lan uri de aprovizionare, i
este important s recunoatem faptul c ateptrile i cunotinele necesare pot varia la aceste
lanuri de aprovizionare. De exemplu, productorii de produse alimentare ar putea vinde
pentru lanuri alimentare, cumprtori instituionali, firme de specialitate i utilizatori
industriali. Pare a fi rezonabil s se presupun c ateptrile de ambalare la firmele de
specialitate ar putea fi mai exigente ca cele ale utilizatorilor industriali.4
Argumentele care sustin apartenenta organizatiei la un lan de aprovizionare-livrare
sunt numeroase. Avantajele oferite de o astfel de perspectiva manageriala asupra organizatiei
i activitatilor sale sunt atat de natura calitativa, ct i cantitativ.

3 Carmen Blan Logistic, Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus,

Bucureti,2006

4 Tradus din Paul R. Murphy, Jr. , Donald F. Wood Contemporary Logistics, Editura
Pearson Prentice-Hall, New Jersey, 2008, p.44-45

Academia de Studii Economice

Academia de Studii Economice

5. Avantaje
ale
managementului
aprovizionare-livrare

lanului

de

Avantaje preponderent calitative

Avantaje cantitative
mbuntirea relaiilor cu furnizorii de Creterea vitezei fluxului de bunuri, servicii
bunuri, servicii i informaii
i informaii
Reducerea incertitudinii i creterea gradului Reducerea stocurilor, pe ansamblul lanului
de ncredere
Creterea competitivitii organizaiei
mbuntirea calitii serviciilor

de aprovizionare-livrare
Reducerea costurilor datorate ineficienei
Diminuarea termenelor de livrare

Ameliorarea capacitii de estimare a cererii

respectarea n timp a termenelor de livrare

Creterea gradului de disponibilitate

produselor
Efectele sinergetice ale relaiilor directe i Creterea productivitii
colaborrii strnse dintre operatorii parteneri
Mai bun corelare a ofertei cu cererea

Reducerea

costurilor

administrative

de

desfurare a activitii, ntre un numr

relativ restrns de organizaii, ntre care se
stabilesc relaii de parteneriat
mbuntirea condiiilor de adoptare a Rspunsul rapid la cerinele i schimbrile
deciziilor

pieei.

Competitivitatea i excelena unei organizaii sunt dependente de apartenena acesteia la un

lan de aprovizionare-livrare ce funcioneaz eficient i eficace, n cadrul caruia exist o
sinergie datorat stabilirii i implementrii unor obiective i strategii comune de ctre
parteneri.5

5 Carmen Blan Logistic, Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus,

Bucureti,2006

Academia de Studii Economice

6. Factorii critici ai succesului n

lanului de aprovizionare-livrare

implementarea

Dincolo de valoarea unanim acceptat a conceptului de lan de aprovizionare-livrare,

aplicarea sa n practic este o adevrat provocare pentru multe organizaii. Printre factorii
care sporesc gradul de dificultate, se nscriu diferenele tehnologice, culturale i operaionale
dintre organizaii. n plus, gradul de complexitate sporete n cazul organizaiilor care
acioneaz pe o pia internaional, regional sau global. Totodat, compatibilitatea
obiectivelor i formularea unor obiective i strategii comune este o adevrat piatr de
ncercare. Procesul de integrare este cu att mai dificil, cu ct organizaiile nu reuesc s
comunice n mod corespunztor i s asigure un schimb real de informaii.
Succesul implementrii unui lan de aprovizionare-livrare depinde,n mare mur, de
modul i gradul n care sunt considerate, la nivelul fiecrei organizaii, urmtoarele aspecte:
Capacitile logistice- respectiv capacitatea de a asigura fluxul eficient i eficace al
produselor, serviciilor i informaiilor, capacitatea de a oferi un anumit nivel de servire
solicitat de clieni, capacitatea de integrare intern i extern.
Costul per client- costul aferent servirii fiecrui client, nu doar costurile totale generate de
participarea n cadrul lanului de aprovizionare-livrare, n vederea cunoaterii profitabilitii
clientului pentru organizaie i identificrii modalitilor prin care se poate mbunti raportul
dintre serviciile oferite clientului i costurile implicate.
Structura organizatoric- renunarea la viziunea ierarhic i funcional asupra structurii
organizatorice, bazat pe relaii verticale i trecerea la o perspectiv bazat pe proces, care
presupune relaii orizontale n cadrul organizaiei, precum i lucrul n echip.
Furnizarea de servicii pe msur- prin segmentarea clienilor i personalizarea serviciului
pentru fiecare client important pentru organizaie, evitnd astfel oferirea unui nivel unic,
standardizat, de servire a clienilor, care ar afecta competitivitatea n cadrul pieei
Obinerea cooperrii furnizorilor- n vederea dezvoltrii unor adevrate relaii de parteneriat.
Cooperarea internaional- asigurarea flexibilitii i acceptarea unor obiective i strategii
comune, alturi de ceilali membri ai lanului de aprovizionare-livrare care transgreseaz
hotarele unei singure ri.

Academia de Studii Economice

Specialitii au definit un set de factori critici ai succesului, n managementul lanului

de aprovizionare-livrare, respectiv n procesul de integrare intern i extern. Aceti factori
sunt urmtorii:
o Armonizarea strategic n cadrul lanului de aprovizionare-livrare. Este necesar
asigurarea echilibrului ntre sistemele de management al lanului de aprovizionarelivrare, pe de o parte, i iniiativele i msurile cu caracter strategic ale fiecrei
organizaii, pe de alta parte. n esen, procesul presupune, n primul rnd, cunoaterea
iniiativelor strategice ale fiecrei organizaii i, n al doilea rnd, realizarea unui
echilibru ntre aceste iniiative, pentru a realiza obiective comune i a implementa
strategii de interes reciproc.
o Realizarea integrrii cu furnizorii. Este insuficient alegerea furnizorilor doar n
funcie de criteriul costului unitar. Succesul este dependent de msura n care
organizaia identific furnizorii capabili s dezvolte relaii de parteneriat, n cadrul
lanului de aprovizionare-livrare. Sunt apreciai furnizorii mpreun cu care organizaia
poate utiliza n comun abiliti, resurse, informaii i poate obine avantaje
semnificative din punctul de vedere al costurilor, dar i sub aspectul calitii,
felxibilitii, vitezei de rspuns la cerinele pieei i competitivitii globale.
o Certificarea furnizorilor. Pentru realizarea unei integrri eficace cu furnizorii,
organizaiile de succes apeleaz la certificare, ca la o modalitate de asigurare a
condiiilor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor strategice. Certificarea permite
stabilirea unui limbaj comun ntre parteneri i faciliteaz creterea ncrederii ntre
organizaiile care coopereaz n lanul de aprovizionare-livrare. Exist diferite niveluri
de certificare a furnizorilor: (i) auditurile detaliate-; (ii) reviziile operaionale; (iii)
eventuala renunare la audituri.
o Apelarea la tehnologia informaiilor, pentru mbuntirea integrrii cu furnizorii. Un
factor cheie al succesului este utilizarea tehnologiilor informaionale care permit
obinerea i furnizarea de informaii n timp real, n cadrul lanului de aprovizionarelivrare. n prezent, organizaiile de clas mondial recurg la mijloace din domeniul IT
cum sunt: extranetul, EDI(electronic data interchange), platformele comune de tip
CAD(computer-aided design)/CAM (computer-aided manufacturing), programele
informatice de gestiune.
o Perfecionarea proceselor de fabricaie. Partenerii din lanul de aprovizionare-livrare
colaboreaz pentru creterea capacitii de furnizare a unor produse de calitate tot mai
nalt, n cantitatea solicitat de clieni i la momentul adecvat. n consecin,
9

Academia de Studii Economice

operatorii din cadrul lanului sunt interesai s identifice organizaia care are
capacitatea de a realiza un anumit proces, la cel mai nalt nivel de calitate i la cel mai
mic cost.
o Asigurarea unui nivel nalt al comunicrii ntre organizaiile integrate . experiena
organizaiilor care au obinut succese n domeniul managementului lanului de
aprovizionare-livrare confirm contribuia comunicrii la dezvoltarea parteneriatului
dintre membrii lanului. Practica internaional a consacrat diferite forme de
comunicare, la diferite niveluri organizaionale. Printre cele mai utile forme, se nscriu
urmtoarele: (i) crearea de echipe multi-funcionale i multi-organizaionale; (ii)
interaciunea cu principalii furnizori, la toate nivelurile organizatorice, n special la
nivelul managerial superior; (iii) detaarea de personal propriu, la nivelul unitilor
productoare ale furnizorilor.
o Plasarea accentului pe beneficiile reciproce ale alianei. Dezvolatarea unor relaii de
parteneriat st la baza conceptului de lan de aprovizionare-livrare. n comparaie cu
relaiile tranzacionale tradiionale, bazate pe costuri, stabilirea unei aliane
interorganizaionale ofer numeroase avantaje. Ca exemple relevante sunt considerate
urmtoarele beneficii intercorelate: (i) creterea ncrederii dintre pri; (ii) reducerea
bazei de furnizori; (iii) dezvoltarea unor relaii strnse ntre pri; (iv) diminuarea
costului total; (v) scderea stocurilor; (vi) sporirea randamentului capitalului; (vii)
mbuntirea calitii produselor i serviciilor; (viii) creterea gradului de satisfacie a
clienilor, prin furnizarea unui nivel de servire tot mai nalt.6

7. Impactul lanului de aprovizionare-livrare

Specialitii sunt preocupai s cunoasc impactul pe care lanul de aprovizionare-livrare l are
asupra strategiei organizaiei i asupra rezultatelor sale financiare. n acest sens, rein aten ia
cercetrile efectuate de European Logistics Association (ELA)7, mpreun cu BearingPoint.8

6 Carmen Blan Logistic, Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus,

Bucureti,2006
7 European Logistics Association este o federaie constituit din treizeci de
organizaii naionale din Europa Central i Occidental. Scopul ELA este de a
oferi un forum de cooperare pentru orice individ sau societate care este
preocupat de logistic i de a servi industria i comerul din Europa.
10

Academia de Studii Economice

In anul 2002, cele doua organizatii au proiectat si realizat un sondaj pentru a studia influenta
lantului de aprovizionare-livrare, din perspectiva managerilor de la nivel superior. Cercetarea
a avut urmatoarele obiective principale:
o Identificarea perceptiei managerilor de la nivelul de varf al organizatiilor, in privinta
managementului lantului de aprovizionare-livrare;
o Studierea legaturii dintre managementul lantului de aprovizionare-livrare, pe de o
parte, si obiectivele si strategiile organizatiei, pe de alta parte;
o Investigarea impactului pe care e-Business il are in domeniul managementului lantului
de aprovizionare-livrare , in privinta strategiilor si operatiunilor;
n urma studiului realizat pe un eantion de 73 de manageri de la nivelul de vrf, din toat
Europa, concluziile cercetrii au subliniat urmtoarele aspecte:
o Managementul lanului de aprovizionare-livrare este o preocupare pentru managerii de
la nivelul de vrf al organizaiei;
o Managementul lanului de aprovizionare-livrare are o contribuie major la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei;
o Managementul lanului de aprovizionare-livrare se extinde ca arie de cuprindere i
scop;
o Realizarea de investiii continue n soluiile tradiionale i cele electronice, din
domeniul lanului de aprovizionare-livrare.
o Managementul lanului de aprovizionare-livrare este o sarcin inter-funcional.
o Indicatorii financiari de performan a lanului de aprovizionare-livrare sunt o premis
pentru comunicarea rezultatelor managementului lanului de aprovizionare-livrare
ctre nivelul managerial superior.
n conformitate cu cererea efectuat de ELA i BearingPoint, se consider c
managementul lanului de aprovizionare-livrare are un impact major asupra strategiei i
rezultatelor financiare ale organizaiei. Implicarea direct a managerilor de la nivelul superior
constituie premisa unor evoluii favorabile n acest domeniu, pentru amplificarea contribu iei
lanului de aprovizionare-livrare la ndeplinirea viziunii i obiectivelor organizaiei. 9

8 BearingPoint este fosta KPMG Consulting Inc. Este una dintre cele mai mari companii de
consultan de afaceri i integrare a sistemelor, existente pe plan mondial. Ofer servicii
privind strategiile n domeniul afacerilor i tehnologiei,proiectarea i arhitectura
sistemelor, implementarea aplicaiilor, infrastructura retelelor etc. La nivel mondial,
personalul BearingPoint reunete 16 000 de salariai.

11

Academia de Studii Economice

8. Integrarea prin folosirea tehnologiei informaiei

Multe companii stocheaz mari cantitati de date, adeseori duplicate, dar rareori
accesibile ntr-un format care faciliteaz manevrarea lor n timp util pentru luarea deciziilor.
Problema nu este, n general, lipsa datelor adecvate ci incapacitatea de a utiliza datele promt i
eficient din punct de vedere al costurilor, ceea ce nseamn irosirea multor ocazii favorabile.
n ncercarea de a elabora o strategie de integrare informaional eficient din punct de
vedere al costurilor, trebuie s se in seama c, indiferent de structura organiza ional a
companiei, toate departamentele i funciunile sunt interdependete i nu pot funciona singure.
Orice strategie de integrare trebuie s ia urmatoarele msuri de baz:
o S identifice departamentele care folosesc informaiile comune;
o S determine momentul precis cnd trebuiesc introduse datele comune pentru a evita
introducerea frecvent de date;
o S defineasc politicile de intreprindere i de procesare ale funciunilor care trebuiesc
integrate;
o S defineasc termenii i schemele comune de codificare;
o Oriunde este posibil, s foloseasc baze de date comune;
o S clasifice elementele datelor n date de aciune i date de planificare.10

9 Carmen Blan Logistic, Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus,

Bucureti,2006
10 John I. Gattorna Managementul Logisticii i distribuiei Editura Teora, ,
Bucureti, 2001
12

Academia de Studii Economice

9. Tehnologia i industria primar

Resursele strategice de utilizare inovativ a tehnologiei nu se limiteaz doar la
ramurile producatoare sau la cele de servicii. Producatorii primari i industriile rurale se
orienteaz tot mai mult catre tehnologiile care le ofer un avantaj competitiv.

10.

Tehnologia manipularii materialelor

Sondajelor realizate timp de mai muli ani n Marea Britanie, Australia, SUA i Europa
au demontrat faptul c, pentru majoritatea clienilor, punctualitatea livrrii i calitatea
serviciilor sunt mai importante dect preul. Aceleai sondaje au demonstrat c doar puini
furnizori reuesc s ndeplineasc ateptrile clienilor. Livrrile ntrziate, livrrile pariale,
livrarea unor cantiti mai mici sau mai mari dect cele solicitate i livrarea altor articole
dect cele comandate, sunt motivele principale de nemulumire ale clienilor.
Pierderea bunvoinei clientului nu reprezint singurul cost pentru furnizor. Costul
administrativ al executrii comenzii restante i crete de circa 10 ori pentru returnri i
reexpedieri de comenzi. Sistemele de preluare a produselor din stoc variaz de la sisteme
electronice sofisticate, care ncorporeaz indicatori i staii de confirmare la fiecare loc de
preluare, la etichete adezive, coninnd coduri de bare i detalii ale livrrii. Alte sisteme
utilizeaz terminale de calculator montate pe utilajele de manipulare i conectate prin radio
direct la calculatorul principal. Toate aceste sisteme determin creterea productivitii i
reducerea riscului erorilor.
Sistemele de preluare a produselor din stoc variaza de la sisteme electronice
sofisticate, care incorporeaza indicatori si statii de confirmare la fiecare loc de preluare, la
etichete adezive, continand coduri de bare si detalii are livrarii. Alte sisteme utilizeaza
terminale de calculator montate pe utilaje de manipulare si conectare prin radio direct la
calculatorul principal. Toate aceste sisteme determina cresterea productivitatii si reducerea
riscului erorilor.
Managerii departamentelor de logistic au posibilitatea de a se asigura c
ntreprinderile lor folosesc strategic tehnologiile de informare i pe cele de materiale. Numai

13

Academia de Studii Economice

n acest fel, companiile pot s obin un avantaj competitiv, pe care s construiasc strategiile
i profilurile viitoare.11

11.
Principiile logisticii de succes prezentarea
celor zece principii
Recunoscnd rolul logisticii n obinerea profiturilor de catre firm, vom putea s
ntelegem cum se ncadreaz aceast funcie n structura general a firmei.
Pentru a explora impactul logisticii asupra rentabilitaii firmei, cercetarea s-a axat pe
rolul directoriilor departamentului de logistic, persoane care au reuit s sporeasc profitul
firmei prin deciziile de logistic pe care le-au luat. S-a analizat modul n care deciziile au avut
impact asupra profitabilitaii si a valorii adaugate produselor sau serviciilor firmei.
Cercetarea s-a canalizat, de asemenea, pe gsirea principiilor care determin succesul
operaiunilor de logistic. Departamentele logistice de succes in cont de o serie de principii
eseiale, variabile indiferent de sectorul de activitate, tipul firmei i pozitionarea geografic.
Aplicarea acestor principii i obtinerea performanei n activitatea logistic contribuie la
mbunatairea rezultatelor firmei. Acolo unde operaiunile de logistic respect principiile,
desfaurnd activitaile n strns legatur cu obiectivele firmei, mbuntairile catitative vor
aparea n domenii ca:
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Creterea global a activelor;

Creterea global a actiunilor;
Crearea avuiei;
Veniturile din utilizarea capitalului total;
Veniturile din aciuni;
Veniturile din vnzri;
Veniturile din investitile de management;
Valoarea adaugat;
Cota de piat;12

11 John I. Gattorna Managementul Logisticii i distribuiei Editura Teora, ,

Bucureti, 2001
12 Carmen Blan Logistic, Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus,
Bucureti,2006
14

Academia de Studii Economice

15

Academia de Studii Economice

Cele zece principii:

1. Asigurarea unei legturi ntre logistic i strategia corporaiei;
2. Realizarea unei organizatii globale;
3. Valorificarea puterii informatiei;
4. Accentul pus pe resursele umane;
5. Constituirea de aliane strategice;
6. Accentul pe performane financiare;
7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor;
8. Importana rezolvrii detaliilor;
9. Optimizarea volumului de mrfuri;
10. Evaluarea i depirea propriilor performane;

11.

Vizibilitatea i lantul de aprovizionare

n anul 2000, n raportul Logistics @ Internet Speed1, au fost propui ase factori
determinani pentru realizarea excelenei n managementul lanului de aprovizionare-livrare i
n managementul logistic. Acest set de factori este specific lanturilor adaptive i include n
calitate de componente cheie: colaboarea, optimizarea, conectivitatea, execuia, viteza i
vizibilitatea.
o Colaborarea se refer la utilizarea n comun de date, n timp real, cu clienii, furnizorii
i partenerii cheie, la corelarea indivizilor i organizaiilor i standardizarea proceselor
i practicilor.
o Optimizarea are ca i coninut: implementarea unor noi instrumente i procese,
eliminarea ineficienelor, valorificarea economiilor de costuri.
o Conectivitatea cuprinde: standardizarea aplicaiilor i platformelor, stimularea
colaborrii mai muli cu mai muli i facilitarea schimburilor comerciale.
o Execuia se refer la mbuntirea managementului transportului, distribuiei,
stocurilor i comenzilor; urgentarea plilor i msurarea rezultatelor.13
o Viteza este un alt factor care face referire la creterea capacitii de rspuns,
mbuntirea adaptabilitii i accesul la informaie n timp real.

13 Carmen Blan Logistic, Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus,

Bucureti,2006
16

Academia de Studii Economice

o Vizibilitatea, ultimul factor cheie cuprinde: urmrirea fluxului produselor, actualizarea

stadiului comenzii n timp real i soluionarea incidentelor.

12.

Msurarea valorii logistice

Msurarea performanelor organizaiei n domeniul logistic dobndete o importan din ce n

ce mai mare, n contextul ateniei sporite acordate lanului de aprovizionare-livrare. Are un rol
critic pentru succesul multor organizaii, indiferent de domeniul de activitate (producie,
comer, etc.)
Msurarea valorii logistice genereaz avantaje substaniale pentru organizaie. Printre cele
mai semnificative avantaje se nscriu urmatoarele:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Identificarea ineficienelor i reducerea costurilor;

Imbunatirea servirii clienilor;
Fundamentarea deciziilor privind nivelul de servire;
Caracteristicile unei bune msuratori;
Caracterul cantitativ;
Usurina nelegerii;
ncurajarea unui comportament potrivit;
Vizibilitatea;
Definirea n colaborare;
Referirea deopotriv la inputuri i outputuri;
Msurarea numai a aceea ce este important;
Caracterul multidimensional;
Utilizarea economiilor de efort;
Facilitarea ncrederii;

17

Academia de Studii Economice

13.
Tendinte viitoare in domeniul lantului de
aprovizionare-livrare
n conformitate cu opiniile specialistilor americani1,n deceniul actual, se vor manifesta zece
mega-tendine. Aceste tendine reflect mutaiile fundamentale de paradigm care au fost
identificate la nivelul organizaiilor lider, n condiiile n care i trasform capacit ile n
domeniul lanului de aprovizionare-livrare, pentru a se adapta la tranziia de la societatea
industrial, la o societate bazat pe tehnologia informaiei.
Fr a fi de egal maturitate, cele zece mega-tendine constau n urmatoarele tranziii:
1. De la serviciul pentru client, la managementul relaional;
2. De la atitudinea adversarial, la cea colaborativ;
3. De la previziune, la CPFR( Colaborative Planning, Forecasting and Replenishment);
4. De la strategia bazat pe experien, la strategia de tranziie;
5. De la valoarea absolut, la valoarea relativ;
6. De la integrarea funcional, la integrarea de proces;
7. De la integrarea vertical, la integrarea virtual;
8. De la protecia, la utilizarea n comun a informaiei;
9. De la pregtire, la nvarea bazat pe cunoatere;
10. De la contabilitatea managerial, la managementul bazat pe valoare;14

14 Carmen Blan Logistic, Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus,

Bucureti,2006
18

Academia de Studii Economice

14.

Studii de caz

VODAFONE ROMNIA
Soluiile Novensys au eficientizat operaiunile de inventariere la Vodafone Romnia
Pentru a rspunde optim cerinelor specifice de business ale Vodafone Romnia, Novensys a
realizat implementarea unei soluii proprii customizate pentru sectorul telecomunica iilor:
Novensys for Assets. Flexibilitatea i scalabilitatea soluiilor Novensys au permis realizarea
unei serii de customizri specifice solicitate de client, ele fiind soluii software customizabile,
care se adreseaz companiilor din industria de telecomunicaii ce doresc s i automatizeze i
eficientizeze activitile logistice din cadrul depozitelor, ct i operaiile de ntre inere a siteurilor, respectiv s gestioneze i monitorizeze procesul de inventariere a mijloacelor fixe i a
obiectelor de inventar.
Dac ar fi s aleg din nou o soluie de business a alege aceleai soluii i acela i partener de
implementare Novensys. Istoria cu un vendor conteaz foarte mult, ns, dincolo de aceasta,
timpul de rspuns la solicitrile noaste a fost foarte bun i asta conteaz mult ntr-un business
ca al nostru. Totodat, comunicarea excelent i operativitatea foarte mare vizavi de
rezolvarea problemelor a specialitilor Novensys a contribuit semnificativ la succesul
implementrii declar Manuela Baloi, Manager, Technology Logistics - Technology Supply
Chain Management, Vodafone Romania.
PROFIL COMPANIE
Vodafone Romnia, unul dintre liderii pieei de telecomunicaii din Romnia, este deinut
100% de ctre Vodafone Group Plc., cel mai mare grup internaional de comunicaii mobile,
cu divizii n 25 de ari de pe 5 continente i cu 252,3 milioane de clieni, la care se adaug 39
de reele partenere. Cu peste 9.256.000 de clieni i o cretere anual de 12,8% a numrului
total de clieni (conform rezultatelor date publicitii pe primul trimestru fiscal 2008),
Vodafone Romnia i consolideaz poziia de lider pe piaa operatorilor de telefonie mobil,
att prin creterea numrului de clieni, ct i prin oferirea de noi servicii novatoare, compania
continund s nregistreze o cretere sntoas a veniturilor din servicii. Reeaua Vodafone
Romnia acoper 97% din populaie i 81% din teritoriul rii, iar reeaua 3G i 3G
Broadband acoper 232 localiti i aproximativ 40% din populaie.

19

Academia de Studii Economice

SITUAIA INIIAL
Cu peste 9.256.000 de clieni i o cretere anual de 12,8% a numrului total de clien i
(conform rezultatelor date publicitii pe primul trimestru fiscal 2008),
Vodafone Romnia este compania care a marcat cel mai profund istoria dezvoltrii industriei
telco romneti n ultimul deceniu cu o serie de premiere absolute pe piaa local de
telecomunicaii: prima reea GSM din Romnia, la 15 aprilie 1997, primele servicii 3G, n
aprilie 2005, precum i serviciile 3G broadband HSDPA, n noiembrie 2006. Pozi ia de lider
pe piaa operatorilor de telefonie mobil este consolidat an de an, att prin creterea
numrului de clieni, ct i prin oferirea de noi servicii novatoare, compania continund s
nregistreze o cretere sntoas a veniturilor din servicii, chiar i ntr-o pia matur, pe
fondul impactului negativ asupra veniturilor generat de unele decizii ale institu iilor de
reglementare. Creterea anual a numrului de clieni, extinderea constant a ariei de
acoperire la nivel naional (reeaua Vodafone Romnia acoper 97% din populaie i 81% din
teritoriul rii, iar reeaua 3G i 3G Broadband acopera 232 localiti i aproximativ 40% din
populaie), coroborate cu nivelul concurenial ridicat al pieei au impus implementarea unui
instrument informatic, care s permit eliminarea birocraiei i a volumului de documente pe
suport de tip hrtie, micorarea timpilor alocai procesului de inventariere i a costurilor
aferente acestuia, rapiditate n obinerea informaiilor despre asset-uri.
SOLUIA
Novensys for Assets este o soluie software customizabil, care se adreseaz companiilor din
industria de telecomunicaii ce doresc s i automatizeze i eficientizeze activitile logistice
din cadrul depozitelor, ct i operaiile de ntreinere a site-urilor, respectiv s gestioneze i
monitorizeze procesul de inventariere a mijloacelor fixe i a obiectelor de inventar.
DERULAREA PROIECTULUI
Pentru a rspunde optim cerinelor specifice de business ale Vodafone Romnia, Novensys a
realizat implementarea unei soluii proprii customizate pentru sectorul telecomunica iilor:
Novensys for Assets.
Procesul de implementare al soluiei Novensys s-a realizat, ntr-o prim etap, n perioada
2003-2004, ulterior realizndu-se un "upgrade att la nivelul infrastructurii hardware, ct i

20

Academia de Studii Economice

la nivelul soluiilor (au fost introduse module i customizri noi, precum dezvoltarea op iunii
efecturii operaiei de replacement pentru noi site-uri).15

BSB
INDUSTRIE: RETAIL
Eficientizarea fluxului de operaiuni locale cu soluia integrat Microsoft NAV LS Retail
Necesitatea conformitii rapoartelor cu sistemul informatic al partenerilor greci, dar i
cerinele de eficientizare a fluxurilor de operaiuni desfurate pe plan local, au fcut ca
soluia informatic integrat Microsoft Dynamics NAV (Microsoft) LS Retail s reprezinte
rspunsul optim pentru BSB Romnia. Prin implementarea realizat de Novensys, BSB a
obinut un instrument de monitorizare, control, analiz i aciune unitar, care poate interveni
rapid i eficient n zonele critice ale business-ului. Soluia permite, dincolo de monitorizarea
online a vnzrilor i a tuturor activitilor desfurate n reeaua de magazine BSB,
automatizarea operaiunilor de contabilitate i eviden a stocurilor, centralizarea datelor i
atingerea unui nivel superior de eficien la nivel operaional. Prin customizrile realizate
modificri cerute de legislaie, personalizri i adugri de rapoarte, aplicaia s-a mulat foarte
bine pe cerinele BSB Romnia.
Soluia folosit anterior n cadrul reelei noastre de magazine i la sediul central era o soluie
depit, care nu mai corespundea din punct de vedere al cerinelor noastre de raportare i nu
numai. Practic, datele necesare unui management centralizat, care s permit luarea rapid a
deciziilor de business, erau greu de obinut la nivelul de acuratee dorit. Acum, prin
implementarea rapid a soluiei integrate Microsoft Dynamics NAV LS Retail, headquarterul din Grecia are acces la server-ul de aici, n Romnia fiind sediul central, care deine astfel
toate datele de care are nevoie pentru realizarea consolidrii, a explicat George Caraba,
Director Economic BSB Romnia.16
PROFIL COMPANIE
15 www.novensys.com
16 www.novensys.com
21

Academia de Studii Economice

Prezent pe piaa romneasc de doi ani, retailerul vestimentar BSB Romnia s-a impus ca o
companie de vrf n domeniul modei feminine, dezvoltnd o reea de 14 magazine de top n
11 orae (Bucureti, Cluj, Iai, Galai, Timioara, Constana, Ploieti, Sibiu, Rmnicu-Vlcea,
Piteti i Braov). BSB SA a fost nfiinat n Grecia n 1980 ca societate productoare de
mbrcminte pentru femei, devenind dup mai bine de 30 de ani de existen un productor
de top n domeniu i o societate care deine o reea internaional de 80 magazine, oferind
mbrcminte, accesorii i produse complementare.
SOLUIA
Necesitatea conformitii rapoartelor cu sistemul informatic al partenerilor greci, dar i
cerinele de eficientizare a fluxurilor de operaiuni desfurate pe plan local, au fcut ca
soluia informatic integrate Microsoft Dynamics NAV (Microsoft) LS Retail (editat de LS
Retail) s reprezinte rspunsul optim pentru BSB Romnia.
Odat identificat soluia, s-a obinut practic o restrngere a ariei de cutare a companiilor
capabile s realizeze o implementare rapid i eficient i care s aib referine solide n
domeniul retailului. innd cont de aceste criterii de eficien i calitate, BSB Romnia a ales
compania Novensys ca partener de implementare.
Argumentele acestei alegeri au fost nivelul ridicat de expertiz al companiei Novensys ca
integrator de soluii, faptul c Novensys este unul dintre principalii parteneri ai Microsoft n
Romnia (Microsoft Gold Partner, cu cele mai mari vnzri Microsoft Dynamics NAV i
Microsoft Dynamics AX n H1 2007 anul financiar Microsoft) i nivelul sporit de
competene n integrarea aplicaiei Microsoft cu soluia LS Retail.17

HILTI ROMNIA
INDUSTRIE: DISTRIBUIE
Soluia informatic integrat Microsoft Dynamics NAV s-a dovedit a fi rspunsul optim
pentru necesitile companiei Hilti Romnia. Utilizarea Microsoft Dynamics NAV a oferit un
nivel superior de nelegere a complexitii afacerilor clienilor ceea ce a rezultat ntr-un
sistem de fidelizare prin discounturi structurate. Un alt aspect important pentru Hilti a
reprezentat creterea productivitii i eficienei departamentului de service, dar i generarea
de rapoarte complexe pentru indicatorii de performan specifici companiei.
17 www.novensys.com
22

Academia de Studii Economice

Microsoft Dynamics NAV ne ajut s nelegem complexitatea afacerilor clien ilor i ne

ofer faciliti pentru fidelizarea acestora, prin partajarea informaiilor de discount ctre toate
canalele de vnzare, Dan Scuiu, IT Manager Hilti Romnia.
PROFIL COMPANIE
Hilti Romnia este reprezentana local a Hilti, unul dintre productorii de top de unelte i
accesorii profesionale pentru construcii. Compania, cu sediul central n oraul Schann,
Principatul Lichtenstein, opereaz n peste 120 de ri avnd mai bine de 20.000 de angaja i.
Cifra de afaceri global a Hilti a fost de 4,7 miliarde franci elve ieni pentru anul 2007.
Compania are prezen local direct din 2005 prin Hilti Romnia
Hilti Romnia activeaz doar la nivel B2B, desfurnd o activitate complex i avnd peste
18.000 de articole de inventar, circa 6.500 de clieni activi, peste 2.300 de facturi de vnzare
lunar i mai mult de 400 de comenzi de service rezolvate lunar. Pentru Hilti Romnia
lucreaz 90 de angajai, n cele 8 locaii, dintre care 6 magazine, 1 sediu de birouri i 1 depozit
central. Hilti Romnia a nregistrat n anul 2007 o cifr de afaceri de 24 milioane RON, iar
cota de pia deinut a fost estimat la 8%.
SITUAIA INIIAL
Hilti Romnia a intrat pe piaa local prin preluarea importatorului local prin intermediul
cruia i desfura activitatea pe piaa romneasc nainte de martie 2005, mpreun cu
activele acestuia prelund i sistemul IT bazat pe o aplica ie de gestiune financiar-contabil
dezvoltat n FoxPro.
SOLUIA
Decizia alegerii Microsoft Dynamics NAV a fost luat la nivel central, solu ia fiind utilizat
i n alte filiale Hilti i oferind scalabilitatea necesar pentru a susine creterea rapid i
previzibil a business-ului din Romnia, a declarat Dan Scuiu, IT Manager Hilti Romnia.
Decizia privind alegerea partenerului s-a bazat pe evaluarea competenelor de management i
derulare de proiecte, iar cea privind alegerea soluiei Microsoft Dynamics NAV a fost
justificat de experiena unei organizaii similare din cadrul Hilti, filiala din Grecia. Fiind
vorba n Romnia despre o companie la nceputul activitii, a contat n egal msur
scalabilitatea soluiei Microsoft, deoarece managementul tia c se va impune ulterior
dezvoltarea sistemului n direcia sprijinirii unor procese care nu erau necesare la momentul
23

Academia de Studii Economice

implementrii. Alegerea echipei Dynamics a Novensys s-a fcut n urma unei analize a
partenerilor Microsoft din Romnia la nivel de experien i competene n implementri de
Microsoft Dynamics NAV.
Alegerea partenerului de implementare s-a realizat n urma unui proces de selecie n care s-a
evaluat capabilitatea candidailor referitoare la managementul proiectelor. Novensys s-a
dovedit a fi o alegere bun atunci i acum, mai afirm Dan Scuiu, IT Manager Hilti
Romnia18

AQUILA
INDUSTRIE: DISTRIBUIE
Aquila i consolideaz operaiunile financiar-contabile cu Dynamics AX
PROFIL COMPANIE
Alctuit din Aquila Part Prod Com fondat n 1994 i Seca Distribution fondat n 1999,
grupul Aquila este, n prezent, unul dintre cei mai importani juctori locali de pe piaa
transportului internaional i intern, i a serviciilor logistice. Aquila este singura companie cu
un capital 100% autohton care furnizeaz servicii logistice integrate n Romnia, avnd n
portofoliu companii mari ca Unilever, Ferrero, Wrigley, Mars, Philips i muli alii. Cu o
experien de 13 ani, compania s-a extins att n zona Balcanilor ct i n Moldova i i
ndreapt privirea i spre Europa Occidental. Dup o cifr de afaceri n cretere n 2007 la
150 milioane de euro, Aquila a reuit s menin un echilibru chiar i pe perioada crizei
financiare n ceea ce privete numrul clienilor i randamentul business-ului.
SITUAIA INIIAL
n 2009, sistemul informatic al grupului Aquila era alctuit din cinci aplicaii distincte,
dezvoltate in house i care i consolidau informaiile ntr-o baz de date unic. Arhitectura
sistemului era ns nvechit i chiar dac aceste aplicaii comunicau ntre ele, utilizarea
cuprindea parcurgerea unor etape intermediare i, prin urmare, sistemul nu permitea o vitez
mare de procesare a datelor, ndeosebi pentru c n ultimii ani volumul informaiilor despre
clieni i tranzacii crescuse considerabil. Managementul fcea presiuni constante pentru
18 www.novensys.com
24

Academia de Studii Economice

obinerea datelor n timp real sau foarte rapid, iar prelucrarea manual a datelor nu mai putea
oferi o rezolvare eficient. Un alt aspect important pe care conducerea companiei dorea s-l
mbunteasc era trasabilitatea produselor aflate n reeaua de distribuie pentru respectarea
legislaiei privind sigurana n vnzare, dar i a unor solicitri venite din partea partenerilor de
afaceri. Avnd n plan o dezvoltare viitoare, Aquila a analizat situaia existent i pentru a
contientiza lucrurile care merg bine, ce trebuie mbuntit i ce se poate anticipa pentru o
durat mai lung.
n urma acestei analize grupul Aquila a luat decizia implementrii unei soluii ERP integrate
care s susin activitatea comercial i s permit gestiunea financiar-contabil a companiei,
soluie care s stea la baza unui sistem complex de raportare i analiz de business, afirm
Cristian enea, IT Manager Aquila.
ALEGEREA SOLUIEI
Dup luarea deciziei de implementare a unei soluii ERP, n cadrul Aquila a fost format o
echip de proiect pentru identificarea soluiei i a furnizorului potrivit. Aquila a urmrit
achiziia unei soluii de top care s reprezinte o investiie n companie, ceea ce a condus
automat la un productor de notorietate internaional. Pe lista scurt au rmas dou produse,
n final fiind ales ERP-ul Microsoft Dynamics AX. Soluia Microsoft a avut un raport prefuncionaliti mult mai corect i o interfa tipic produselor Microsoft , prin urmare,
cunoscut unor categorii largi de utilizatori. Notorietatea Microsoft precum i referinele
locale ale soluiei Dynamics AX ne-au convins c alegerea este cea potrivit, consider
Cristian enea. Mai mult, soluia Microsoft Dynamics AX era disponibil prin furnizorul
Novensys care avea deja o relaie de afaceri cu Aquila n urma implementrii soluiei de tip
WMS (Warehouse Management Systems) i cunotea foarte bine specificul activitii
companiei. De asemenea, Novensys era pe lista realizat de echipa de proiect a Aquila cu
implementatorii capabili s creeze un astfel de sistem integrat.19

19 www.novensys.com
25

Academia de Studii Economice

COELCO
INDUSTRIE: LOGISTIC
PROFIL COMPANIE

nfiinat n 1998, Coelco Sistem este compania care distribuie echipamente electrice de joas
tensiune i materiale pentru instalaii electrice. nc de la nfiinare, compania a cotientizat
importana construirii unei relaii stabile cu clienii, de aceea s-a axat pe micorarea timpului
de rspuns prin crearea unei oferte ct mai complete de aparate de tensiune joas i medie,
livrarea din stoc pentru un numr ct mai mare de produse i dialog continuu cu clienii. Cu 7
puncte de lucru n ar i un sediu central n judeul Ilfov, Coelco trebuie s gestioneze eficient
un depozit de 2300 m2 cu 12000 de locaii i un stoc de aproximativ 1.600.000 Euro.
ANALIZA SITUAIEI

n ciuda eforturilor sporite de a fi ct mai promi fa de clieni, Coelco a ntmpinat o serie de

probleme la nivel de gestionare a stocului de marf, probleme ce constau, n special, n
dificultatea de a gestiona activitatea din depozit i de a urmri rotaia stocurilor. n lipsa unei
aplicaii de gestiune a depozitelor, produsele nu puteau fi localizate rapid i cu exactitate, nu
se putea verifica dect la finalul procesului dac produsele livrate erau exact cele comandate,
iar responsabilitatea acurateii revenea aproape n totalitate operatorilor, care puteau sau nu
grei. Toate acestea se rsfrngeau negativ asupra relaiilor cu clienii.
Un aspect deosebit n soluia solicitat de Coelco s-a referit la activitatea de producie.
Provocarea a reieit din modul de producie al companiei: fiecare panou electric produs de
Coelco este unul diferit, reeta fiind unicat, n funcie de cerinele clientului. Astfel, soluia
solicitat trebuia s gestioneze stocul din zona de producie, materialele consumate n
producie conform reetei, precum i transferul ctre celelalte gestiuni din cadrul depozitului.
n urma analizei s-a optat pentru implementarea unui sistem de tip Warehouse Management
System (WMS) care s rspund urmtoarelor provocri:

Creterea productivitii

Recompensarea activitii operatorilor n funcie de input-ul fiecruia

Scderea numrului de erori n activitatea logistic

Creterea eficienei ntregii activiti

SOLUIA

26

Academia de Studii Economice

Identificarea soluiei WMS potrivit pentru Coelco a avut la baz obiectivele companiei de a
crete cu 25% productivitatea muncii i de a reduce cu 50% greelile de operare. Datorit
finanrii prin fonduri europene, soluia a fost selectat n urma unei licitaii publice al crui
criteriu de selecie a fost un mix tehnico-financiar. Soluia Novensys a fost desemnat ca fiind
cea mai avantajoas ofert att din perspectiv tehnic ct i din perspectiv financiar.
Pe baza parteneriatelor sale cu cei mai buni furnizori din domeniu, Novensys a oferit
companiei Coelco o soluie software complet, incluznd att soluia de logistic (Novensys
for Warehouse), ct i echipamentele hardware specifice pentru domeniu. n prezent, n
depozitul Coelco se utilizeaz terminale mobile profesionale, rugged de la Motorola (MC9090
Gun), echipamente de comunicaie wireless de la Motorola (de tip AP) i imprimante
industriale pentru coduri de bare de la Zebra. 20

20 www.novensys.com
27

Academia de Studii Economice

Bibliografie
1. Carmen Blan Logistic, Ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Uranus,
Bucureti,2006
2. John I. Gattorna Managementul Logisticii i distribuiei Editura Teora, , Bucureti,
2001
3. Paul R. Murphy, Jr. , Donald F. Wood Contemporary Logistics, Editura Pearson
Prentice-Hall, New Jersey, 2008
4. www.novensys.com

28