EVALUAREA

PERFORMANTELOR
RESURSELOR UMANE
A efectuat: Cebotari
Valentina
Grupa 4CC1511M

Evaluarea resurselor umane presupune trei activitati distincte:

evaluarea comportamentului;

evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie;

evaluarea performantelor obtinute.

Daca primele doua activitati servesc la selectia si
orientarea carierei resurselor umane, cea de a treia vizeaza in
mod direct rezultatele obtinute, performantele, reflectind in mare
masura calitatea operatiunilor anterioare.
Tot mai multi specialisti considera ca printr-un sistem de
evaluare a performantelor ar putea fi stimulati salariatii buni si
inlaturati cei a caror rezultate nu sint la nivelul standardelor.
In firmele americane, evaluarea performantei este larg folosita la
dimensionrea salariilor si a sporurilor, precum si la identificarea
punctelor tari si a punctelor slabe ale salariatilor. Peste 80%
dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a
personalului, acestea fiind aplicate atit pentru personalul de
birou, pentru specialisti, manageri cit si pentru muncitori.

Caracteristicile evaluarii performantelor

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care
salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu
postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea
salariatilor sau evaluarea rezultatelor.
Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet
ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea
informatiilor, intr-un sistem de ierarhie manageriala, privind
comportamentul profesional al personalului firmei.
Explicitarea acestei definitii presupune evidentierea urmatoarelor
caracteristici :
- procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind
modul in care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze
activitatile si sa orienteze personalul propriu;
- procedurile sant standardizate, evitandu-se pe cat posibil efectele
negative cauzate de cei care evalueaza. Standardizarea poate fi
asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise
sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea si controlul procedurilor de
catre un compartiment specializat;
- pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile
fiabile;

- sistemul de obtinere a informatiilor si de efectuare a

evaluarii performantelor este in strinsa concordanta cu
ierarhia manageriala . Punerea in aplicare a unui sistem
de evaluare a performantelor presupune o modificare a
starii de spirit, necesitand o schimbare radicala a
culturii manageriale. In acest caz, managerii trebuie sa
indeplineasca rolul de consultanti, acordand atentie
formarii si perfectionarii personalului;
- un rol esential in evaluare il are comportamentul
profesional. Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient
de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor
ca urmare a influentei relatiilor afective dintre
evaluator si evaluat.
Evaluarea mai poate fi definita ca operatiunea de
elaborare periodica a bilantului muncii depuse de
colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor
inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.

Obiectivele evaluari
Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensarea pe care un
salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza,
succesiunea normala fiind: productivitate - evaluarea performantei recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect
definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita.
Evaluarea performantelor permite acordarea maririlor de salarii pe baza de
merite si nu in functie de vechime.
Obiectivele evaluarii performantelor

Obiective organizationale
- Concordanta performantelor si contributiilor individuale cu misiunea si
obiectivele organizationale.
- Sesizarea neconcordantelor intre obiectivele organizationale si strategiile
privind resursele umane.
- Descrierea posturilor si ajustarea continutului lor.
- Ameliorarea eficacitatii organizationale.
- Garantia ca responsabilitatile sant bine definite iar planurile sant
echilibrate.
- Realizarea unei concordante intre oamenii si functiile existente in structura
organizatorica.

Obiective psihologice
- Posibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele
si de a atrage atentia superiorilor.
- Sansa dialogului.
- Cunoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea
obiectivelor organizatiei.
- Perceperea pozitiei si a relatiilor in ierarhia organizatiei.
Obiective de dezvoltare
- Posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie in
functie de performantele proprii si de obiectivele organizatiei.
Obiective procedurale
- Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane .
- Gestiunea carierei (promovare, schimbare din functie, retrogradare,
concediere).
- Identificarea nevoilor de formare si perfectionare.
- Ameliorarea relatiilor inter-personale.
- Dimensionarea salariatilor.
- Sesizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de
calificare.

Criterii de evaluare si standarde de

performanta
Criterii de performanta
Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele si
evenimentele trecute, care au fost obtinute sau au avut loc intr-o
perioada determinata, fie potentialul de viitor.
Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de
performanta trebuie sa fie:
- precis formulate, sa nu presupuna generalitati;
- in numar limitat ; folosirea a prea multor criterii duce la
nivelarea rezultatelor, la obtinerea unor valori medii, a caror
relevanta este mult diminuata;
- clar enuntate, astfel incat sa fie intelese atat de evaluatori cat si
de cei evaluati;
- usor de observat, masurabile, astfel incat contestrea
rezultatelor sa fie cat mai mult diminuata;
- aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau
functii similare si isi desfasoara activitatea in conditii comparabile.

Performantele sant aproape intotdeauna

multidimensionale.
De exemplu, profesorii sant evaluati de studenti in
functie de trei dimensiuni ale performantei lor:
predarea, corectitudinea evaluarii la examen si
comportamentul in relatiile profesor - student;
Predarea este si ea multidimensionala. Dar in cazul
profesorilor mai sant, cel putin, inca doua dimensiuni
la fel de importante si pe care studentii deseori nu le
sesizeaza : cercetarea si experienta.
In functie de misiunea si specializarea dorita, in
unele universitati predarea este mai apreciata decit
cercetarea iar in altele invers. La fel, unii studenti
intalnesc profesori de notorietate ca cercetatori,
dar care nu sant deosebiti in activitatea de predare.

Standarde de performanta
Standardele de performanta, ca elemente de referinta
in aprecierea rezultatelor, permit evidentierea gradului
in care au fost indeplinite activitatile.
Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca
o persoana si cat de bine.
Aceste caracteristici sant definite prin urmatorii
indicatori:
- cantitate (cat de mult sau cat de multe)
- calitate (cat de bine sau cat de complet)
- cost (care va fi cheltuiala implicata)
- timp (cand va fi realizat obiectivul)
- utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi
utilizate)
- mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile)

De pe urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza atat

organizatia cat si salariatul. Standardele sunt stabilite inainte de inceperea
activitatii, astfel incat toti cei implicati sa stie ce se asteapta de la ei. In
acelasi timp, este foarte important sa se stie cu precizie ce presupune fiecare
calificativ folosit in evaluare.

In general, sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun;

satisfacator; slab; foarte slab), ale caror semnificatii sunt urmatoarele:
- foarte bun, de exceptie (FB) - persoana este atat de buna in indeplinirea
criteriilor functiei, incat este nevoie de o apreciere speciala. In comparatie cu
standardele uzuale si cu restul personalului, acest salariat se situeaza in primii
2 - 5%;
- bun (B) - performanta se situeaza in limitele superioare ale standardelor si
ale performantelor realizate de ceilalti salariati;
- satisfacator (M) - performanta este la nivelul minim al standardelor sau putin
deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor
acceptabile ce trebuie atins chiar si de salariatii mai putin competenti sau
lipsiti de experienta;
- slab (S) - performanta este sub limita minima a standardului, existand
posibilitatea imbunatatirii performantelor intr-un viitor apropiat;
- foarte slab (FS) - performanta este cu mult sub standard. In acest caz se
pune in mod serios problema daca persoana respectiva se mai poate indrepta
si daca mai poate fi mentinuta pe acel post.

Cine face evaluarea performantelor

Evaluarea performantelor se poate efectua astfel: managerii isi
evalueaza si clasifica subordonatii; subordonatii isi evalueaza /
clasifica superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente se evalueaza /
clasifica intre ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de catre
evaluatori externi.
n practica sunt aplicate si diverse alte combinatii ale metodelor de
mai sus.
Managerul isi evalueaza si clasifica subordonatii

Evaluarea salariatilor de catre manager are la baza

rationamentul ca managerul este persoana cea mai autorizata sa
evalueze in mod realist si obiectiv performantele subordonatilor.

Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie sa fie

obiectiva si sa se bazeze pe performantele reale. In acest scop,
multi manageri tin jurnale in care inregistreaza fapte si atitudini
relevante despre subordonati. Aceste jurnale permit existenta
exemplelor necesare in momentul evaluarii. In acelasi timp,
jurnalele reprezinta un suport pentru memorie, deoarece
managerii nu pot retine toate detaliile aparute in sase luni sau un
an.

Subordonatii isi evalueaza sefii ierarhici

Acest procedeu de evaluare, folosit pe scara larga in universitatile
americane, pentru evaluarea de catre studenti a performantelor profesorilor la
ore, capata o tot mai mare aplicabilitate in diferite tipuri de organizatii, datorita
avantajelor pe care le ofera.
Autoevaluarea
Aceasta metoda poate fi aplicata numai in anumite situatii, ea
reprezentand un instrument de autodepasire, prin care salariatii isi depisteaza
punctele tari si cele slabe, gasind singuri metodele de imbunatatire; daca un
salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica, el este singurul indreptatit sa-si
evalueze performanta. De aici rezulta si dificultatea aplicarii metodei, deoarece
salariatii folosesc la evaluare alte metode si alte sisteme de valori decat sefii lor.
Cu toate acestea, metoda este o sursa valoroasa de informatii.
Evaluarea performantelor de catre evaluatori externi
Evaluarea poate fi efectuata si de persoane din afara organizatiei. In
unele cazuri expertii sunt chemati sa analizeze munca directorului general sausa
evalueze potentialul unei persoane. Avantajele unor astfel de evaluari constau in
obiectivitatea aprecierilor. Lipsa orcarei dependente ierarhice face ca evaluarile
cat mai corecte iar solutiile propuse sa fie de esenta. Dezavantajul unei astfel de
proceduri consta in faptul ca cei din exterior pot sa nu cunoasca toate elementele
importante ale acelei organizatii. De asemenea, evaluarile lor iau timp si sunt
costisitoare. Clientii unei firme pot deveni o buna sursa de evaluare externa.
Corporatia XEROX foloseste opiniile clientilor si considera gradul lor de satisfactie
ca indicator de acordare a gratificatilor pentru personalul compartimentului de
marketing.

Metode de evaluare a performantelor

La evaluarea performantelor se folosesc o
serie de metode care pot fi grupate in:
o metode de clasificare pe categorii (scari de
clasificare grafica; liste de verificare; alegere
fortata);
o metode comparative ( clasificare simpla;
comparare pe perechi; distributie fortata); teste de
personalitate;
o metode descriptive (incidentul critic; eseul;
trecerea in revista a unui domeniu)
o metode bazate pe comportament (metoda
scarilor de evaluare si de clasificare; managementul
prin obiective).

 Metode de clasificare pe categorii se inparte in:

Metoda scarilor (grilelor) de clasificare grafica are cea mai
larga aplicabilitate in firmele americane si vest - europene
datorita simplitatii ei. Ea consta in folosirea scarilor (grilelor),
indivizii urmand a fi plasati pe un anumit nivel al grilei in
functie de diferite criterii specifice, alese de cei care
efectueaza evaluarea.
Metoda listelor de verificare permite evidentierea gradului in
care exista o corespondenta intre anumite afirmatii /
calificative / dexteritati / obiective si performantele
angajatului. Lista poate fi elaborata in asa fel incat afirmatiilor
si calificativelor sa le corespunda anumite valori. De obicei,
valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaza, in mod
direct, evaluoarea. Aceste liste cuprind informatii de genul :
termina lucrul la timp; rareori este de acord sa faca ore
suplimentare; este cooperant si saritor, accepta critica; se
straduieste sa-si imbunatateasca performantele. Pentru fiecare
afirmatie se identifica diferite grade, corespunzator situatiei in
care se gaseste cel evaluat.

Metodele comparative
Aceste metode presupun compararea, de catre evaluator, a
performantelor salariatilor. De exemplu, performanta unui operator la
calculator poate fi comparata cu performanta unui alt operator.
Compararea se poate efectua in diferite moduri, putand exista
compararea simpla, comparare pe perechi si distributie fortata.
Compararea (clasificarea) simpla consta in elaborarea de catre
evaluator a unei liste on care salariatii sunt ierarhizati, in sens
descrescator, din punct de vedere al gradului de indeplinire a
responsabilitatilor postului. Procedandu-se astfel, marimea diferentei
dintre indivizi este considerata ca fiind egala, ce nu corespunde
situatiei reale. De exemplu, poate exista o diferenta mica de
performanta intre salariatii de pe pozitiile 2 si 3, dar o diferenta mult
mai mare intre cei de pe pozitiile 3 si 4. Aceasta deficienta poate fi
inlaturata prin acordarea unui numar de puncte, corespunzator
distantei dintr performantele salariatilor. Corectitudinea unei astfel de
clasificari poate fi afectata de : valoarea grupului din care fac parte
indivizii a caror performante sunt comparate (ultimul clasat intr-un
grup poate fi primul dintr-un alt gup); subiectivismul celui care
evalueaza; aplicarea unor standarde variabile de performanta.