Sunteți pe pagina 1din 3

Lean definete valoarea ca ceea ce clientul este dispus s plteasc.

De aceea,
procesele interne trebuie analizate din punctul de vedere al valorii adugate i al pierderilor
respectiv al acelor aciuni i decizii care fie adaug valoare pentru client, fie mrete costul de
producie. Iar consecina logic este c mbuntirea performanelor vine fie din maximizarea
efectelor proceselor care adaug valoare, fie din minimizarea celor ale proceselor care determin
pierderi, fie prin aciunea concomitent a ambelor categorii de procese.
Pierderile au fost grupate iniial n 7 categorii:
1.

2.

3.

Supraproducia: fabricaia de produse nainte de a fi cerute de client(pe stoc) sau


procesarea de informaii care nu snt necesare (de ex. produse i formulare sau date care nu
au fost cerute sau nu snt analizate de nimeni);
Timp pierdut pentru a atepta ceva: lipsa unor scule, materiale, informaii la momentul
necesare sau ateptarea pentru prelucrarea unui lot mare din care clientul cere doar dou
produse;
Transport inutil: mutri / transferri inutile ale produsului, persoanei sau a informaiei n
sau din magazii sau ntre procese, pe distane prea lungi;

4.

Procesare inutil: a produce un anumit nivel de calitate cu mai multe operaii dect snt
necesare pentru a ndeplini cerinele clientului, utilizarea de echipamente sau scule
sofisticate cnd cele simple ar fi fost suficiente, a prelucra informaii ntr-un mod mai
complicat dect cel uzual, a avea edine mai lungi cu personalul dect durata programat;
5.
Stocuri inutile: meninerea stocurilor materiale, producie neterminat sau produse finite
la un nivel n exces, pentru a compensa greelile de execuie sau alte pierderi din timpul
proceselor; neutilizarea ntregii capacitii productive a personalului, creativitatea i puterea
de gndire;
6.
Micri inutile: apar cnd nu exist preocupri pentru ergonomie micri suplimentare
pentru a pune / lua un obiect n / din spaiul de lucru (banc sau birou de lucru) sau neglijen
n realizarea succesiunii de micri pentru realizarea unei operaii;
7.
Defecte, Corecii, Reparaii sau Reprelucrare: Orice activitate de corectare a greelilor
de proiectare sau execuie detectate dup producerea lor.
Pedepsirea vinovatului nu este modalitatea de rezolvare a pierderilor recomandat de Lean
Manufacturing. Odat observate, pierderile sunt un potenial de mbuntire! Iar analiza
cauzelor poate atrage personalul organizaiei pentru a furniza mai mult valoare pentru
client!
Abordarea Lean Manufacturing, aa cum a fost descris de James P. Womack i Daniel T.
Jones pentru a ghida managerii n demersul lor de introducere a principiilor Lean n producie, n
Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, carte aprut n SUA n
2003, nseamn un proces de gndire i aciune n 5 pai, respectiv:
1.
Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al
clientului final
2.
Identificarea tuturor activitilor componente n cadrul fluxului de valoarepentru
fiecare familie de produse, eliminnd pe ct posibil acele activiti generatoare de
pierderi
3.
Ordonarea activitilor creatoare de valoare ntr-o succesiune (flux) de pai clar
identificai, astfel nct produsul s ajung la clientul final parcurgnd un flux ct
mai continuu, fr multe ntreruperi, opriri i ateptri intermediare
4.
O dat ce fluxul de valoare a fost stabilit i introdus, orice client intern sau extern
poate aplica sistemul de tip pull pentru a trage produsul din amonte, pe fluxul de
producie
5.
Dup ce valoarea a fost specificat, activitile creatoare de valoare identificate, cele
generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit i introdus, se poate trece la
operaionalizarea procesului i la perfecionarea lui, pn cnd se atinge un nivel
optim, n care valoarea adugat este maxim i majoritatea pierderilor eliminate.