Sunteți pe pagina 1din 7

CURS 5

Precizeaza rolul resurselor umane si strategiile de recrutare de personal:


activiti;
responsabiliti;
program;
planificarea resurselor umane;
normarea n nursing;
recrutarea;
selecia;
sanse egale la angajare;
pensionare.
1. ROLUL I IMPORTANA MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE N SNTATE
1.1 Ce este managementul resurselor umane?
Managementul resurselor umane (MRU) se refer la conducerea i administrarea personalului,
avnd ca el creterea performanei organizaionale prin mbuntirea performanelor individuale
ale membrilor organizaiei. MRU include activiti ca: recrutare, selectare, dezvoltare, evaluarea
performanei, remunerare i distribuire a recompenselor.
MRU cuprinde de asemenea strategiile dezvoltate de conducerea organizaiei privitoare la
personal, i alinierea lor la strategiile globale de evoluie a organizaiei.
Acestea includ de exemplu planificarea personalului, mbuntirea pregtirii profesionale,
atragerea i reinerea personalului valoros, sigurana i securitatea n munc i relaiile de munc.
1.2. Valoarea managementului resurselor umane pentru organizaie
Cercetri efectuate n SUA i Marea Britanie n anii '90 au demonstrat strnsa legtur dintre
tipul de management al resurselor umane practicat i performana organizaiei. Utilizarea unei
largi game de practici progresiste de MRU n organizaiile studiate a dus la creterea profitului
acestora cu peste 25% i extinderea pieei specifice cu peste 10%. Astfel, organizaiile care
practic un MRU care are ca int creterea continu a cunotinelor, deprinderilor i motivaiei
angajailor sunt mai profitabile. Iat cteva exemple de astfel de practici progresiste de MRU:
utilizarea de proceduri valide de selecie (interviuri structurate, teste psiho-metrice etc.),
organizarea de programe cuprinztoare de formare, evaluare sistematic a performanelor,
utilizarea de stimulente non-financiare, stimularea lucrului n echip i participarea la luarea
deciziei. Un numr consistent de
studii pe aceast tem au demonstrat c aceste practici progresiste de MRU sunt ntotdeauna
nsoite de creterea productivitii i profitului organizaional.
Printre cele mai recunoscute studii n domeniul MRU se nscriu cele ale lui Pfeffer (Pfeffer 1994,
1998). El a identificat 7 caracteristici ale MRU, comune celor mai multe dintre organizaiile care
aduc profit prin utilizarea judicioas a resurselor umane. Aceste caracteristici sunt:
accent pe sigurana locului de munc,
utilizarea de echipe autonome,
descentralizarea lurii deciziei,
formare continu,
angajare selectiv a personalului,
reducerea distinciilor i barierelor ntre tipurile de personal,
remunerarea i acordarea de beneficii n conformitate cu performana.

Alte cercetri recente (Chartered Institute of Personnel and Development CIPD 2002, au
evideniat piatra de temelie a unui MRU care susine performana i eficiena principiul AMO.
Conform acestuia, cei mai muli angajai dintr-o organizaie trebuie s aib ABILITILE
necesare (cunotine, deprinderi i experien) pentru a-i desfura activitatea, trebuie s fie
MOTIVAI n a o face, i trebuie s li se ofere OPORTUNITATEA de a-i asuma decizia i
responsabilitatea pentru ceea ce fac. Autorii studiului sugereaz organizaiilor care vor s-i
maximizeze beneficiul utilizrii personalului s-i stabileasc politici i reglementri clare n
aceste trei arii.
1.3. Managementul resurselor umane din sntate
Managementul resurselor umane din sntate se desfoar ntr-un sector cu caracteristici unice.
Fora de munc este mare, divers i cuprinde profesii specifice, reprezentate deseori de asociaii
profesionale sau sindicale foarte puternice. Dintre aceste profesii unele au specificitate de
sector sanitar, altele nu, putnd fi regsite i n alte sectoare sau domenii. Loialitatea
profesionitilor cu ocupaii specifice sistemului sanitar (medici, asistente medicale etc.) se
ndreapt n primul rnd ctre pacient i ctre profesia lor i abia dup aceea i ctre angajator.
n multe ri, accesul spre formarea i profesarea n domeniul medical este reglementat de
standarde i cerine specifice, care nu permit intrarea n acest domeniu a altor profesioniti din
alte sectoare.
Resursele umane din sntate constituie una dintre cele mai importante i mai costisitoare resurse
din acest sector, ele determinnd utilizarea celorlalte resurse. De aceea managementul resurselor
umane este privit ca o component crucial pentru succesul organizaiilor din sntate, de fapt
pentru succesul ntregului sistem sanitar. Importana MRU pentru nivelul crescut sau sczut al
performanei sistemului sanitar a fost n general ignorat pn n ultimii ani. Reformele
sistemelor sanitare s-au axat mai mult pe schimbri structurale, pe controlul costurilor, pe
introducerea sau dezvoltarea mecanismelor de pia i pe creterea satisfaciei pacienilor, dect
pe aspecte de management de resurse umane n cadrul lor. n ultimii ani, pe baza cercetrilor din
domeniu i a experienei din alte sectoare, s-a recunoscut faptul c promovarea unui MRU nou i
progresist constituie soluia mbuntirii performanei sistemului sanitar. O for de munc
motivat i adecvat pregtit este un element de baz pentru furnizarea de servicii de sntate de
bun calitate, eficiente i care s rspund pe deplin ateptrilor pacienilor. Metodele de MRU
utilizate n sntate pot constitui un factor stimulator sau de frnare n atingerea obiectivelor
reformei sistemului.
Principalele eluri ale managementului resurselor umane din sistemul sanitar privesc mobilizarea,
motivarea i dezvoltarea capacitilor personalului. n acest sens, provocrile ce apar n faa
managementului resurselor umane din sntate la ora actual (i sunt probleme care se regsesc
n mai toate sistemele sanitare din lume) sunt:
lipsa de motivare a personalului,
utilizarea ineficient a personalului,
productivitatea sczut a personalului,
pregtire inadecvat a personalului,
proast distribuie a personalului att n interiorul organizaiei ct i n cadrul sistemului de
sntate.
Pentru a face fa acestor provocri i pentru a rspunde mai bine cerinelor sistemului de
sntate au fost propuse strategii de mbuntire a managementului resurselor umane, care
cuprind: dezvoltarea infrastructurii de management, furnizarea de informaii i efectuarea de
cercetri n domeniul resurselor umane din sntate, clarificarea elementelor de management de
resurse umane i o mai bun formare a managerilor din sntate.

1.4 Evaluarea performanei MRU n sntate


Importana msurrii performanei n serviciile de sntate a fost subliniat de necesitatea
cuantificrii reformelor efectuate n sntate, i de evaluarea impactului acestora asupra
serviciilor oferite. Pentru obinerea unei reforme reale n sistemul de sntate este important s se
acioneze i asupra resurselor umane, n scopul mbuntirii performanei acestora. Indicatorii de
performan ai resurselor umane sunt desemnai s monitorizeze nivelurile curente de
performan a organizaiei ca ntreg i ale personalului, precum i schimbrile acestora aprute ca
urmare a implementrii obiectivelor reformei dorite.
Indicatorii de performan ai resurselor umane din sntate combin, n mod obinuit, ntr-o
singur statistic dou aspecte ale organizaiei, de exemplu numrul de pacieni ngrijii de ctre o
asistent medical. Ei ofer o indicaie asupra unei caracteristici a organizaiei i constituie o
msur a eficacitii, eficienei sau calitii. Utilizai singuri sau n grupuri ei subliniaz
diferenele existente fa de un standard al activitii organizaionale i identific ariile unde este
necesar o ajustare. Aceste diferene pot fi demonstrate prin:
a) compararea valorilor aceluiai indicator pentru organizaii similare;
b) compararea valorilor aceluiai indicator, n timp, n cadrul aceleiai organizaii;
c) compararea valorii indicatorului cu un standard naional, cu o medie sau oricare alt norm.
Exist patru aspecte principale ale activitii resurselor umane din sntate pentru care pot fi
dezvoltai indicatori: intrrile, procesele, ieirile i rezultatele.
INTRRI ce resurse umane sunt disponibile i care sunt necesitile din sistem?
Indicatori posibili:
proporiile relative ale diferitelor tipuri de personal,
costurile de personal raportate la totalul cheltuielilor,
numrul de personal raportat la caz sau la populaia arondat.
PROCES funcioneaz serviciul de sntate ca o organizaie pentru resursele sale umane? n
privina resurselor umane din sntate, procesul include att mediul organizaional n care acestea
i desfoar activitatea, ct i msurile de eficien ale activitii acestora. Ca tipuri de
indicatori posibili:
ratele de fluctuaie a personalului,
personalul existent raportat la personalul necesar,
proporia de noi angajai din total personal,
rata de ocupare a paturilor raportat la personalul angajat.
IEIRI se msoar mai greu, i dau doar estimri asupra performanei reale a organizaiei.
Exemple tipice de indicatori:
numr de asistente medicale raportat la mia de pacieni ngrijii,
numr de asistente medicale /moae la mia de nscui vii,
numr de pacieni ngrijii raportat la numrul personalului.
REZULTATE care sunt produsele finale ale organizaiei? Aceast arie a performanei este
dificil de msurat, deoarece sunt destul de dificil de cuantificat modificrile n starea de sntate
a persoanelor. Exemple de indicatori:
rata nscuilor vii raportat la numrul de moae,
2. PROCESUL DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE
2.1. Definirea procesului de planificare a resurselor umane
Planificarea resurselor umane constituie una dintre activitile de prim importan pentru
managementul resurselor umane. Dispunerea de angajai n numr suficient, cu pregtire
corespunztoare, la locul i timpul potrivit, este vital pentru succesul

Organizaiei n procesul de formulare a obiectivelor organizaiei trebuie s se determine i ce


resurse umane vor fi necesare pentru atingerea obiectivelor, existnd de altfel interaciuni
complexe ntre procesul de decizie strategic organizaional i cel de planificare a resurselor
umane.
2.2 Etapele procesului de planificare a resurselor umane
Procesul de planificare a resurselor umane dintr-o organizaie de sntate cuprinde cinci etape
principale, prezentate n continuare:
1. Formularea obiectivelor stabilirea strategiei i obiectivelor de dezvoltare ale organizaiei
pentru viitor. Acest viitor poate fi pe termen lung (5-8 ani) sau pe termen mediu (2-4 ani).:
Obiectivele organizaiei determin formularea obiectivelor care se refer la resursele umane.
ntrebrile la care trebuie rspuns sunt: cte persoane sunt necesare, ce categorii de persoane,
cnd va fi nevoie de ele i unde anume vor fi necesare.
2. Estimarea necesarului de resurse umane pentru atingerea obiectivelor organizaionale. n
cazul instituiilor din sntate, pentru unele sectoare este destul de uor, pentru c exist
normative de personal, de care trebuie s se in seama atunci cnd se face proiecia de
personal.
3. Analiza utilizrii prezente a resurselor umane:
enumerarea numrului de angajai pe diverse categorii;
estimarea fluctuaiei (numrul pierderilor/numrul mediu de angajai x
100) pentru fiecare categorie de personal;
analiza efectelor ratei turnoverului asupra performanei organizaiei;
analiza orelor suplimentare lucrate;
evaluarea performanei i potenialului angajailor;
analiza nivelului salariilor personalului, comparativ cu alte organizaii.
4. Analiza mediului extern al instituiei
analiza pieei forei de munc;
posibilitatea de recrutare a diferitelor categorii de personal;
analiza efectului recrutrii personalului de ctre alte organizaii;
cunoaterea politicilor guvernamentale referitoare la formare,
pensionare, subvenii;
identificarea schimbrilor n legislaie.
5. Planul de personal, care se refer la:
posturile care se vor crea, vor disprea, sau se vor transforma;
msura n care este posibil redistribuirea sau reorientarea personalului;
nevoile de pregtire;
recrutarea, surplusul sau pensionarea;
implicaiile la nivelul relaiilor intra-organizaionale;
metodele de rezolvare a situaiilor neprevzute care s duc la surplussau deficit de personal
(pensionare precoce, alte pierderi).
n procesul de planificare sunt descrise patru categorii importante de personal:
1. personal existent,
2. personal potenial,
3. personal pierdut (pensionri, demisii, concedieri),
4. personal necesar.
Pentru acoperirea necesarului de personal, organizaiile din sistemul sanitar pot apela la dou
surse intern i extern.

Sursa intern personal din cadrul organizaiei care prin promovare sau transfer i poate
schimba locul de munc, este cea mai avantajoas pentru organizaie. Angajatul nu mai trece prin
perioada de adaptare la cerinele organizaiei, este familiarizat cu aspectele culturii
organizaionale i se integreaz mai uor la locul de munc, devenind productiv mai repede.
Sursa extern dinafara organizaiei trebuie cutat n locurile predilecte pentru tipul respectiv
de angajat coli, universiti, asociaii profesionale, forele de munc, etc. Gsirea de poteniali
candidai pentru ocuparea posturilor disponibile este mai uoar sau mai dificil, n funcie de
condiiile de pe piaa forei de munc. Astfel, disponibilitatea de candidai pentru posturile dintr-o
organizaie este influenat de anumii factori, dintre care unii, numii externi, sunt datorai
mediului social, iar alii, numii interni, sunt datorai oportunitilor oferite de organizaie.
2.3 Factorii care afecteaz oferta de for de munc
Exist muli factori care afecteaz oferta de for de munc, dar, n general, ei pot fi mprii n
dou mari categorii: cei asupra crora angajatorii au foarte puin control (factori externi) i aceia
pe care angajatorii i pot influena n mod direct (factori interni).
2.3.1 Factorii externi includ:
a) fora de munc potenial,
b) schimbrile demografice,
c) tendinele sociale,
d) mobilitatea forei de munc,
e) competiia de pe piaa forei de munc,
f) posibilitile de transport.
a. Fora de munc potenial
Aceasta se refer la toate persoanele eligibile la un anumit moment pentru angajare ntr-un
anumit domeniu. Pentru personalul din sntate, aceast for de munc este mrestrns la cei
care posed pregtirea necesar. Intrarea n fora de munc potenial (de a lucra n sntate) se
face la terminarea studiilor universitare sau de colegiu (pentru medici i asistente). Ieirea din
cadrul forei de munc disponibile se face prin pensionare,demisie, schimbarea profilului
activitii sau deces. O potenial surs de cretere sau descretere a forei de munc disponibile
pentru sntate o constituie migraia; n primul rnd migraia n alte ri, i, n al doilea rnd,
migraia ctre alte profesii mai bine pltite.
b. Schimbrile demografice
Schimbrile demografice pot s creasc sau s descreasc fora de munc disponibil la un
anumit moment. De exemplu, o scdere dramatic a natalitii va duce la scderea forei de
munc disponibile peste 20-25 de ani, determinnd o scdere a numrului de medici i de
asistente. Aceasta, corelat cu o mbtrnire accentuat a populaiei (mare consumatoare de
servicii medicale), va duce la o suprasolicitare a personalului medical n acea perioad.
c. Tendinele sociale
Oferta de for de munc este influenat de tendinele sociale manifestate la un moment dat, cum
ar fi perioadele de sarcin i ngrijire a copilului, posibiliti de pensionare anticipat, creterea
numrului de doritori s lucreze jumtate de norm.
d. Mobilitatea forei de munc
Oferta de for de munc este influenat de mobilitatea acesteia astfel: poate exista un excedent
de for de munc disponibil ntr-o anumit zon, dar aceasta s nu fie dispus s se mute sau s
lucreze n alt zon unde exist un deficit al forei de munc n acel domeniu.
e. Competiia pe piaa forei de munc
ntr-o pia a forei de munc avnd o rat ridicat a omajului competiia pentru ocuparea unui
loc de munc este mult mai mare dect ntr-una cu o rat sczut a omajului.

f. Posibilitile de transport
Oferta de for de munc este n general legat de o arie geografic. Cu ct specializarea cerut
pentru fora de munc este mai nalt, cu atta se lrgete aria geografic de cutare. Posibilitile
unui transport rapid i eficient din punctul de vedere al costului constituie factori favorizani
pentru gsirea unui personal specializat de la o distan mai mare.
2.3.2 Factorii interni includ:
a) nivelul de salarizare,
b) statutul oferit,
c) satisfacia muncii,
d) condiiile de munc,
e) posibilitile de dezvoltare ulterioar.
a. Nivelul de salarizare
Nivelul de salarizare este unul din factorii determinani ai cererii i ofertei de for de munc.
Acesta poate stimula i competiia pentru un anumit loc de munc, deoarece este normal ca un
nivel crescut al salariilor s atrag mai mult personal sau solicitani pentru un anumit post.
n sntate, nivelul de salarizare este unul dintre cei mai importani factori ai satisfaciei sau
insatisfaciei legate de ocuparea unui post, fiind totodat cel mai flexibil instrument competitiv
disponibil pentru patronat. Herzberg subliniaz c nivelul de salarizare este un instrument
important doar pentru atragerea de personal, reinerea personalului fcndu-se i prin alte
mijloace (Herzberg 1993).
b. Statutul oferit
Un factor important pentru ocuparea unui anumit post este statutul social oferit de o anumit
slujb. Personalul din sntate are un statut social ridicat, dat de importana social a muncii
depuse, dei programul deseori foarte ncrcat i nivelul de salarizare sczut constituie
dezavantaje majore n calea alegerii profesiilor de medic sau asistent medical pentru a face
carier.
c. Satisfacia muncii
Satisfacia muncii este foarte important pentru muli angajai; pentru anumite categorii este mai
important chiar dect banii sau statutul social, de exemplu pentru actori. n sntate, percepia
vocaiei pentru meserie a compensat deseori nivelul sczut al salariului. n general, cu ct este
mai mare satisfacia n munc, cu att va fi aceasta mai atractiv pentru angajai. Satisfacia
muncii este un concept subiectiv, fiind o percepie personal; indivizi diferii vor avea percepii
diferite asupra muncii efectuate n aceleai condiii i, poate n acelai timp. De exemplu, doi
medici lucrnd n aceleai condiii i n acelai loc pot percepe diferit gradul de mulumire n
legtur cu activitatea desfurat.
d. Condiiile de munc
Satisfacia muncii este strns legat de condiiile de munc. Este de ateptat ca oferirea de
condiii de munc mai bune cu satisfacie profesional crescut, s determine apariia mai multor
doritori de angajare n organizaia respectiv.
e. Posibilitile de dezvoltare ulterioar
Cu ct posibilitile de a face carier ntr-un anumit post sunt mai mari, exist mai muli doritori
de a ocupa acel post, comparativ cu unul similar fr posibiliti de dezvoltare profesional
ulterioar.
2.3.3 Factorii care influeneaz cererea de personal sanitar
Cererea de personal sanitar este n mare msur influenat de cererea de servicii de sntate,
ambele depinznd de mai muli factori:
1. numrul i structura populaiei,

2. factori genetici, de mediu i stilul de via,


3. schimbrile n practica medical,
i interrelaia dintre ei.
1. Numrul i structura populaiei
O populaie cu un numr crescut are, n general, o nevoie mai mare de servicii de sntate, dei
aceasta depinde i de structura pe grupe de vrst i social a populaiei respective. Exist
anumite grupuri de vrst care au mai mult nevoie de ngrijiri de sntate: nou-nscuii, copiii
mici, gravidele i vrstnicii. Este evident c o populaie n a crei structur predomin unul din
grupurile enumerate mai sus are mai mult nevoie de servicii de sntate i deci de personal
medical.
2. Factori genetici, de mediu i de stil de via
Bolile genetice i congenitale pot fi manifeste de la natere, sau se pot manifesta mai trziu.
Datorit progreselor nregistrate n medicin, mare parte dintre cei care sufer de aceste boli, i
care altdat mureau, astzi sunt meninui n via, dar, au o nevoie continu de servicii
medicale. Factorii de mediu constituie determinani ai sntii, prin mediu nelegnd att mediul
natural (aer, ap, sol), ct i mediul ocupaional, social etc. Stilul de via este un alt element care,
n funcie de tipul lui, poate duce la pstrarea sau pierderea sntii. Afeciunile datorate
mediului sau stilului de via se traduc n final prin cerere de ngrijiri de sntate, deci de necesar
de personal medical.
3. Schimbrile n practica medical
Schimbrile n practica medical modific cererea de personal sanitar, n sensul unei creteri a
pregtirii personalului, pentru a face fa att noilor tehnologii introduse, ct i noilor tendine n
ngrijirile de sntate reducerea la minimum a duratei de spitalizare i creterea rolului
ngrijirilor la domiciliu.
3. RECRUTAREA I SELECTAREA RESUSELOR UMANE
Recrutarea este procesul de atragere de candidai calificai pentru posturile libere din cadrul
organizaiei.