Sunteți pe pagina 1din 9

Introducere

Performanele unei organizaii sunt influenate de calitatea managementului acesteia, deci


implicit de modul de stabilire i alegere a obiectivelor, de alocare a resurselor, de organizare a
activitilor, de coordonare i antrenare a eforturilor membrilor organizaiei, de motivare a
acestora pentru a participa la realizarea integral a obiectivelor. Aa se explic faptul c
organizaii care lucreaz n acelai domeniu de activitate i dispun de aceleai resurse obin ns,
rezultate economico - financiare diferite.
Managerii trebuie s dein cunotine de management, caliti i aptitudini manageriale care s
le permit valorificarea dreptului de decizie conferit prin autoritatea posturilor. Un capitol de
baz al acestor cunotine de management se refer la cunoaterea i nelegerea coninutului
funciilor managementului. Unele din principalele functii ale managementului sunt functia de
planificare-prognozare.

Functia de prognozare-planificare
Desi opeiniile diferitor autori sunt diferite cu privire la forma de manifestare a functiei de
prevedere-planificare majoritatea o considera ca functie de baza a conducerii,element esential a
conducerii stiintifice,care permite prefigurarea dezvoltarii viitoare,gasirea celor mai adecvate
posibilitati de actiune in vederea realizarii obiectivelor care stau in fata intreprinderilor.
Functia de prevedere-planificare poate fi privita ca un ansamblu de eforturi de gindire si actiune
ale conducerii,in scopul de a detecta cu anticipatie problemele cu care se vor confrunta in viitor
colectivele de munca,de a pregati solutii,de a face posibila corectarea actiunii pe masura
realizarii ei.

Functia de planificare
Planificarea este functia manageriala de start - kilometrul zero pentru management. nainte ca un
manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel,
activitatile ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie.
Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s se
adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni ai
managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a managerilor.
Scopul si necesitatea planificarii
Daca managementul unei societati comerciale se realizeaza prin planificare, organizare,
conducere si control, putem spune ca planificarea, este functia de baza a managementului. Daca
planificarea este apreciata ca fiind functia de baza sau fundamentala a managementului, este
pentru ca prin toate actiunile manageriale de organizare, conducere si control se urmareste
aducerea la indeplinire a deciziilor planificarii.
1

Pentru ca societatea comerciala sa obtina rezultate prin care sa supravietuiasca, si sa prospere in


domeniul ei de activitate este ca fiecare departament, fiecare angajat sa stie ce are de facut, iar
aceasta se obtine prin planificare.
Planificarea este o activitate de baza in management. Toti managerii, intr-un fel sau altul, fac
planificare. Totusi, modul de abordare a planificarii, maniera de a ajunge la planuri,
complexitatea si continutul planurilor difera de la un nivel managerial la altul si chiar de la o
societate la alta. Ceea ce ramane la fel este aspectul referitor la eficienta activitatilor
manageriale, la orice nivel si in orice societate comerciala, un management eficient, implica
actiuni de planificare .
Odata cu cresterea importantei planificarii intr-o societate comerciala, apar tot mai multe tipuri
de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt:

Timpul

Domeniul

Pe termen lung

Planuri strategice

Pe termen mediu

Planuri operationale

Pe termen scurt

Frecventa
De unica folosinta

Nivelul managerial

Permanente

Mediu

De virf
De baza

Figura nr.1 Dimensiunile planurilor utilizate de manageri

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acopera aspecte
competitive, tehnologice si strategice complexe ale conducerii unei societati comerciale si care
implica si alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea, dezvoltarea si
expansiunea de capital, dezvoltarea organizationala si manageriala si satisfacerea cerintelor
financiare ale societatii. Planurile pe termen lung sunt de obicei concepute de managerii de varf
si se intind pe perioade mai mari de 5 ani.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pana
la 3 ani, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate si au mai multa relevanta pentru
managerii de pe nivel mediu si inferior. Planurile pe termen mediu se refera de obicei la functiile
organice ale firmei, cum ar fi finantele, marketingul sau productia. Datorita faptului ca planurile
pe termen lung trebuie sa ia in calcul un mare numar de variabile, accentul cade in multe
societatii pe planurile pe termen mediu.
2

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca si cele pe termen mediu, deriva
din cele pe termen lung. Au un termen scurt de cel mult un an si au un impact mai mare asupra
activitatii zilnice a managerilor decat planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri
de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajatilor.
Henri Fayol considera c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o ndeplinesc
managerii. Orice orga-nizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbri fiind
determinate de mediul economic, politic, tehnologic i competiional aflat ntr-o permanent
transformare. Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire
a obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce
trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).
Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul
organizaiei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu
cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control,
planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. Planificarea este
o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesului de management i care i ajut pe
manageri s organizeze, conduc i controleze oferind organizaiei o int i o direcie. Relaia
dintre planificare i celelalte funcii ale managementului este ilustrat n figura urmtoare:

Organizarea

Coordonare

Planificarea
Figura nr. 2- Relatia planificarii cu procesele manageriale

Control

Avantajele planificarii:
forteaza managerii sa gndeasca n perspectiva si sa fixeze obiective clare;
creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni
convergente;
conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial
mult mai eficace;
planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate,
adica este un instrument de adaptare la schimbare.

Importanta unei planificari eficiente


Planificarea ar trebui s existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producie care
trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la managerii de marketing care
trebuie s stabileasc n mod eficient canalele de distribuie sau managerii serviciilor
administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile informaionale.
Planificarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective i descrie
ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de
funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i obiectivele organizaiei n care
acesta lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce
beneficii printre care dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes,
coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare.
Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul
organizaiei, la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Planificarea presupune ca
managerii s fie proactivi oameni care fac lucrurile s se ntmple; de aceea, procesul
planificrii i nva pe manageri s analizeze i s se gndeasc la viitor cu atenie i s neleag
mai bine rolul esenial pe care l are o schimbare necesar.
Planificarea este legat de succesul organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme
de planificare au mai mult succes financiar.
Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea
obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde
sunt folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional.
Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur ce
acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planurilor, managerii au posibilitatea de a se
concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea
acestor obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a
grupurilor din cadrul unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient.
4

Schimbarea rapid este o caracteristic a societii actuale. Schimbrile survin din ce n ce mai
frecvent, mai ales n domeniul tehnologic: computerele i roboii revoluioneaz metodele de
producie n industria zilelor noastre. Schimbri sunt resimite ns i n economie, n legislaie,
precum i n normele i ateptrile sociale. Planificarea reprezint principalul instrument pe care
managerii l au la ndemn n ncercarea lor de a face fa schimbrilor. Managerul care
planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea mai mult control dect cel care nu
anticipeaz evenimentele viitoare.

Obstacole in fata planificarii eficiente


n organizaii exist un numr de obstacole n calea planificrii eficace. Dac aceste obstacole
sunt depite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de alt parte, planificarea
slab poate avea efecte negative asupra productivitii. Este important descrierea celor mai des
ntlnite obstacole i identificarea ctorva metode prin care acestea pot fi depite.
De ce eueaz planurile
K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organizaiile pot eua n ncercarea
lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea de
chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificrii; alte 65 de
companii au participat la interviuri pe aceeai tem. Rezultatele sugereaz c planificarea
eueaz de obicei din cauza erorilor de percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile
planificrii i din cauza problemelor ntmpinate n faza de implementare. Concret, Ringbakk a
identificat un numr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficient:
1. Planificarea nu este integrat n sistemul global de management.
2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin nelese de ctre manageri.
3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n mod potrivit n activitile
de planificare.
4. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament.
5. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
6. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai complexe
dect era nevoie.
7. Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile ntocmite.
8. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.
9. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare.
10. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.
ntr-un alt studiu, Steiner i Schollhammer au observat c cele mai des ntlnite motive pentru
care un plan poate eua sunt: necontientizarea importanei sistemelor de planificare n rndul
5

conducerii i eecul n enunarea obiectivelor n temeni clari i operaionali.


Planificarea implic schimbarea, iar implementarea i managementul schimbrii reprezint
dimensiuni importante ale muncii unui manager. Multe dintre problemele identificate de
Ringbakk cuprind n enun sugerarea modalitii prin care pot fi depite. Iat cteva sugestii de
depire a obstacolelor ntlnite n procesul de planificare:
Accentuarea importanei articulrii unei viziuni asupra planificrii. Sunt de ajutor pentru
aceasta orientarea ctre rezultat i comunicarea deschis.
Trebuie explicat n permanen importana pe care o au planificarea i metodele de
planificare. Acest lucru poate fi fcut fie formal, prin programe de instruire, fie informal,
prin revizuirea de ctre manageri a planurilor subalternilor.
Modificarea proceselor organizaionale de planificare n aa fel nct s rspund
nevoilor de implementare. Este necesar implicarea n procesul de planificare a acelor
manageri care vor fi responsabili pentru etapele de implementare i control.
Implicarea managerilor i a subalternilor lor n procesul de planificare, iar nu apelarea la
specialiti, deoarece cel mai bine pot ntocmi planuri cei direct implicai n problemele la
care se refer.
Programarea de revizuiri periodice ale planurilor. Evaluarea i revizuirea trebuie fcute
cel puin anual i trebuie s fac parte din etapa de control a planificrii.
Demararea unor procese de planificare simple, la care pot fi adugate ulterior alte
informaii.
Comunicarea planurilor organizaiei tuturor managerilor interesai. Acest lucru poate fi
fcut n scris, lucru ce permite i discutarea problemelor n cadrul edinelor.
n timpul procesului de planificare, previziunea i stabilirea bugetului trebuie privite ca

instrumente utile, care permit stabilirea premiselor de la care se pleac n planificare i,


respectiv, implementarea i controlul planului.
Identificarea informaiilor care sunt necesare pentru asigurarea eficienei planificrii i
delegarea indivizilor sau unitilor responsabili cu culegerea acestor informaii.
Reinerea obiectivelor finale ale planificrii i evitarea pierderii n detalii.
Planificarea este una dintre funciile eseniale ale managementului i eventualele probleme o pot
face mai puin eficient, dac managerii nu reuesc s ia msurile necesare pentru a-i crete
utilitatea.

Functia de prognozare
6

Una din modalitile de concretizare a funciei de previziune, o constituie prognozele. Prognoza


reprezint evaluarea probabil a evoluiei viitoare a unui domeniu de activitate pentru o perioad
de timp. O prognoz este o afirmaie probabilist asupra viitorului cu un grad de certitudine
relativ ridicat1 . Prognozele sunt o modalitate de prefigurare a viitorului .Ea este rezultatul unei
cercetri complexe prin care se estimeaz strile probabile ale domeniului investigat,
corespunztor ipotezelor i restriciilor luate n consideraie. Este cunoscut faptul c prognozele
au o contribuie decisiv n procesul stabilirii strategiilor pe termen lung. Acest lucru se
datoreaz faptului c, la elaborarea unei strategii, trebuie explorat viitorul. Acest fapt devine tot
mai important datorit faptului c ritmul dezvoltrii este tot mai accelerat, progresul tehnic avnd
un rol esenial. Formularea strategiei unei firme trebuie precedat de elaborarea de prognoze cu
orizonturi de timp ct mai ndeprtate. Pentru a putea anticipa modificrile ce survin n timp i a
contracara eventualele ocuri generate de schimbrile aprute odat cu trecerea timpului, n
elaborarea strategiei sunt eseniale utilizarea de tehnici previzionale. Prognozele sunt formulate
ca rezultat al cercetrilor complexe prin care se estimeaz strile probabile ale domeniului
studiat. Pe baza prognozelor se formuleaz alternative strategice pentru evoluia i modul de
operare al firmelor. Dup cum este cunoscut, procesul elaborrii i implementrii strategiei se
afl sub influena unei diversiti de factori poteniali de risc, generai de complexitatea mediului
economic, de concurena acerb, de evoluia ultra rapid a tehnologiilor etc. Pe baza prognozelor
pot fi anticipate riscurile operaiunilor ce se doresc ntreprinse, precum i aspectele critice ce pot
aprea. Prognozele contribuie la mbogirea informaiilor despre mediul exterior i, deci, la
diminuarea incertitudinilor.
Prognoza furnizeaz managerului soluii alternative cu caracter strategic; ea constituie un
instrument de investigaie, cunoatere i prefigurare a viitorului. Prognozele acoper un orizont
minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii.
O prognoz ct mai corect reprezint un instrument valoros n evaluarea i minimizarea
riscurilor. Pe aceast baz, ansele ca o strategie s fie bine formulat i s duc la realizarea
obiectivelor propuse sunt substanial amplificate.
La elaborarea prognozelor trebuie avute n vedere urmtoarele cerine :
1) formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, derivate din diferenierea elementelor de baz
pe care s-au cldit ipotezele respective;
2) efectuarea analizei fenomenelor i proceselor care vizeaz prognoza, n vederea prospectrii
trecutului i identificrii cauzelor generatoare de schimbri;
3) luarea n considerare a progresului tehnic i a impactului acestuia asupra evoluiei
fenomenelor i proceselor prognozate;
7

4) realizarea unui echilibru dinamic ntre obiectivele firmei i nivelul resurselor materiale i
umane necesare pentru realizarea acestora;
5) proiecia fenomenelor i proceselor s fie global, complex i unilateral, considernd
implicaiile economice, sociale, tehnologice, organizatorice, ecologice etc. precum i cele legate
de aria de rspndire naional, zonal i local.
n activitatea de elaborare a prognozelor o importan deosebit au informaiile utilizate.
Acestea trebuie s fie corecte, concludente i complete pentru a permite obinerea de rezultate
satisfctoare. O problem important ce se pune, referitor la prognoze, este cea a fiabilitii
acestora. Astfel, numai n msura n care prognozele sunt confirmate n timp, ele pot contribui la
formularea strategiilor pe termen lung.
Elaborarea prognozelor este o art, depinznd de competena, experiena i talentul
cercettorului.
n cadrul procesului de elaborare a prognozelor se utilizeaz o serie de principii pe care le vom
enumera n continuare:
1) Principiul continuitii, care consider existena unei corespondene, de la o perioad la alta,
adic nu exist discrepane mari ntre intervale de timp consecutive;
2) Principiul extrapolrii proceselor, care consider viitorul ca o prelungire a trecutului;
3) Principiul observrii condiiilor existente, bazat pe faptul c viitorul ncepe de azi.
Acest principiu semnific faptul c prezentul poate furniza date pentru cunoaterea fenomenelor
din viitor.

Avantajele utilizrii prognozrii


Prognozarea permite managerului de proiect i echipei sale s aib o vedere realist asupra
activitilor care urmeaz s se desfoare, pentru data de nceput, pentru durata i pentru data de
finalizare a acestora. Totodat, progozarea permite echipei de management de proiect s
determine cu o acuratee mai bun care vor fi costul la sfritul proiectului i momentul de
finalizare al acestuia.
Practic, prognozarea folosete trecutul proiectului n beneficiul viitorului proiectului. O
prognozare bun presupune ca informaiile referitoare la costul i la progresul activitilor din
proiect desfurate s fie corecte i complete.
Cu ajutorul prognozrii se pot cuantifica costurile muncii prestate pn la un moment dat,
valoarea deja realizat a activitii n cauz i se pot calcula abaterea de cost i decalajul
graficului de implementare.

Concluzii
In concluzie putem mentiona ca prevederea se materializeaza in prognoza,prin intermediul
careia se pot prefigura conditiile in care se va evalua sistemul de ,,intreprindere intr-un anumit
interval de timp,modul de comportare si de functionare a sistemului, factorilor naturali cu
caracter aleator,insa elaborarea prognozelor cit mai veridic presupune cunoasterea aprofundata a
modului de manifestare a acestor factori,cit si a posibilitatilor de preintimpinare a efectelor
negative. Prevederea trebuie sa fie o parte integranta a mentalitatii conducatorilor,care trebuie sa
priveasca mereu inainte,sa prevada modul de desfasurare a unei actiuni.
Conducerea trebuie sa orienteze permanent activitatea intreprinderii pentru a sti coordonatele
dezvoltarii in perspectiva a economiei. In final putem deduce ca intre planificare si prognozare
practic nu exista deosebiri, iar unele dintre ele sunt mentionate in continutul referatului.

Bibliografie
1. Radu Emilian Fundamentele managementului firmei Editura ASE
2. Ioan Lazar Management general 1995
3.

E.Burdu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2007

4. Marian Zaharia,Camelia Zaharia,Neculai Patrascu,Doina Tisenschi,Management proces,


sisteme,functii Editura OMNIA UNI SAST S.R.L Brasov 1997
5. Disponibil: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm
6. Disponibil: http://www.management.ase.ro/reveconomia/2003-2/24.pdf
7. Disponibil: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/