STRATEGIES AND APPROACHES OF

ORGANIZATIONAL CHANGE IN KNOWLEDGE

BASED SOCIETIES
Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008
ISSN: 1842-5712

ABORDRI I STRATEGII DE SCHIMBARE

ORGANIZAIONAL IN CONTEXTUL
SOCIETATII BAZATE PE CUNOASTERE
George MOLDOVEANU
Cosmin DOBRIN
Department of Management Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania
Facultatea de Management Academia de Studii Economice, Bucureti Romnia
cdobrin@yahoo.com

Abstract
The change can be approached in a variety of ways. There is no effective strategy in any circumstance, the
approach or combination of approaches will reflect their own assessment about what best fits to the particular
change. In this context, we describe some of the different strategies that you can use.
Keywords: organizational change, change cost, managerial change, change strategy, organizational processes
reengineering

Rezumat
Schimbarea poate fi abordat ntr-o mare varietate de moduri. Nu exist o strategie eficient n orice mprejurare;
abordarea sau combinaia de abordri va reflecta propria evaluare n privina a ceea ce se potrivete cel mai bine
schimbrii particulare. n acest context descriem cteva din strategiile diferite pe care le putem utiliza.
Cuvinte cheie: schimbare organizaional, costul schimbrii, schimbarea managerial, strategia schimbrii,
reengineering-ul proceselor organizaionale

1. Introducere
Schimbarea poate fi abordat ntr-o mare varietate de moduri. Nu exist o strategie eficient n orice
mprejurare; abordarea sau combinaia de abordri va reflecta propria evaluare n privina a ceea ce se
potrivete cel mai bine schimbrii particulare, se confrunt organizaia se implementeaz. n acest
context descriem cteva din strategiile diferite pe care le putem utiliza. Atunci cnd se pune problema

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008
ISSN: 1842-5712

managementului unei schimbri este util s facem deosebirea ntre cinci abordri generale diferite.
Cele cinci abordri variaz n funcie de gradul n care schimbarea le este impus subiecilor. Aceast
clasificare a strategiilor are la baz clasificare descris de Thurley i Wirdenius (1973).

abordare managerii fac recurs la autoritatea lor, pentru a impune schimbarea cu foarte puina implicare

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

Strategii dirigiste: dreptul managerilor de a gestiona schimbarea. Atunci cnd utilizeaz aceast
din partea altor oameni. O abordare dirigist are avantajul c poate fi pus n practic foarte repede.
Principalul dezavantaj este c nu ine cont de opiniile sau sentimentele celor afectai de schimbare.
Drept rezultat se pot pierde din vedere informaii preioase i sporete probabilitatea de rezisten la
schimbare. Aceast rezisten poate s reduc ritmul de implementare a schimbrii iar uneori poate
chiar s-o submineze.
Strategii experte: managementul schimbrii ca mod de rezolvare a unei probleme. Aceast abordare
este adesea aplicat atunci cnd schimbarea rezult dintr-o problem tehnic, a crei rezolvare
necesit o soluie data de experi, cum ar fi introducerea unui nou sistem informaional. O schimbare de
asemenea natur este probabil s fie implementat cu echipe speciale de proiect, adesea cu
instruciuni precise de dirijare din partea managementului i, de regul, cu prea puin implicare din
partea celor susceptibili s suporte efectele schimbrii. Strategiile experte au dou avantaje principale.
Mai nti, ele permit utilizarea experienei competente ca prghie de influena asupra problemei
schimbrii. n al doilea rnd, schimbarea poate fi implementat rapid, deoarece problema este abordat
de un grup relativ restrns de experi. Un posibil dezavantaj este acela c persoanele asupra crora
are repercusiuni s-ar putea s nu vad problema doar ca pe una tehnic. Subiecii schimbrii s-ar
putea s aib opinii diferite de cele ale experilor i s nu accepte legitimitatea soluiilor adoptate de
experi. n consecin, din nou poate s apar rezistena la schimbare.
Strategii de negociere: ducerea de tratative n privina schimbrii. Aceast abordare presupune voina
de a negocia cu alte grupuri i de a accepta ideea ca s-ar putea dovedi necesare unele ajustri i
concesii. Alegerea acestei abordri nu-i absolv pe manageri de responsabilitatea dirijrii i iniierii
schimbrii, dar se recunoate faptul c oamenii afectai de schimbare au dreptul s-i spun cuvntul
n aceast privina, sau c au puterea de a rezista schimbrii, dac nu au fost convini s adere de
bunvoie la schimbare. Avantajul potenial este acela c persoanele afectate de schimbare, dat fiind ca
au un cuvnt de spus, vor fi mai puin susceptibile s obin rezisten. Dezavantajele sunt c
implementarea risc s dureze ceva mai mult i c rezultatele nu pot fi prevzute la fel de uor.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008
ISSN: 1842-5712

Schimbarea practicilor de munc n schimbul majorrii salariilor i a beneficiilor nesalariale este un

exemplu clasic de abordare prin negociere.
Strategii educative: managementul schimbrii const n atragerea afectiv i raional. Aceast
sprijine schimbarea i s adere la un set comun de valori organizaionale. Accentul se pune pe cucerire

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

abordare implic schimbarea sistemului de valori i convingeri ale oamenilor, astfel nct acetia s
afectiv i raional printr-o combinaie de activiti, cum ar fi persuasiune, educaie, instruire i
selecie. Uneori sunt adui consultani pe probleme de dezvoltare organizaional specialiti n
comportamentul indivizilor i al grupurilor pentru a contribui cu asisten la acest proces de
schimbare. Avantajul unei astfel de abordri n cazul n care se bucur de succes, este acela c va
necesita, de obicei, o perioad de timp mult mai lung i mai multe resurse dect cele trei strategii
anterioare.
Strategii participative: suntem cu toii implicai n aplicarea schimbrilor. Aceast schimbare i implic
pe cei care sunt subiecii procesului se schimbare. Dei schimbarea poate fi iniiat de manageri,
grupurile nsrcinate cu ducerea ei la ndeplinire vor fi mai puin dominate de persoan cu autoritate
managerial i i vor include pe toi cei afectai de schimbri, sau de reprezentanii acestora. Din nou,
se poate apela la consultani pe probleme de dezvoltare organizaional, pentru a facilita derularea
acestui proces. Strategiile participative prezint mai multe avantaje poteniale. n primul rnd, fiindc
sunt implicate mai multe persoane, schimbarea are mai multe anse sa fie acceptat la nivel general. n
al doilea rnd, faptul ca sunt implicai activ i va determina pe oameni s adere de regul cu mai mult
convingere i mai mult entuziasm la procesul de schimbare. n al treilea rnd, organizaia are ocazia s
nvee din experiena i competena unui numr mai mare de persoane. n al patrulea rnd, oamenii au
mai multe posibiliti i ocazii s nvee din procesul de schimbare. Principalele dezavantaje ale
strategiilor participative sunt acelea c schimbarea este posibil s dureze mai mult, s fie mai complex
din perspectiva gestionrii i s necesite mai multe resurse, iar rezultatele finale vor fi, de regul, mai
variate i mai puin previzibile. Aceste strategii diferite nu se exclud reciproc i, de regul, pot fi n
combinaie. Atunci cnd se schimb practicile de munc, se pot utiliza strategii educative pentru a
pregti terenul n vederea schimbrii; anumite detalii ale schimbrii s-ar putea s trebuiasc s fie
negociate cu reprezentanii sindicali, iar metodele participative ar putea fi utilizate pentru a lua n
considerare detaliile implementrii. n tabelul nr.1 sunt prezentate sintetic cele cinci strategii diferite,
mpreuna cu avantajele i dezavantajele aferente fiecruia.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008
ISSN: 1842-5712

PREZENTAREA COMPARATIV A STRATEGIILOR DE SCHIMBARE

Strategia

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

TABELUL NR. 1

Dirijist

Avantaje

Dezavantaje

Relativ rapid

Nu ia n considerare

opiniile i

sentimentele subiecilor schimbrii

Expert

Utilizeaz cunotinele experilor n materie

Soluia experilor poate fi contestat n

Necesit un grup relativ restrns Implementare

acest caz, cresc riscurile de rezisten

relativ rapid
Negociat

Educativ

Subiecii schimbrii au un cuvnt de spus

Poate fi relativ lent

anse de reducere a

Posibil ca schimbrile s trebuiasc

rezistenei

modificate

Oamenii

se

implic

din

convingere

implementarea schimbrii.

Relativ lent
Probabil c necesit mai multe
resurse

Participativ

Mai multe anse ca schimbarea s fie

Relativ lent

acceptat.

Efort mai complex de gestionare a

Oamenii

se

implic

din

convingere

schimbrii

implementarea schimbrii.

Probabil s necesite mai multe

Mai multe ocazii de

resurse

nvare individual i

organizaional

2. Top-down sau down-top n procesul de schimbare

Abordarea de sus n jos
Abordarea de sus n jos presupune ca introducerea unei schimbri s fie decis de cineva aflat pe o
poziie de autoritate. La modul ideal, factorul de decizie i declar limpede inteniile, dup care adopt
msuri i difuzeaz informaiile necesare prilor interesate. De regul, angajaii afectai de schimbare
nu prea au posibilitatea de a influena propunerile naintate de factorul de decizie. Apoi, o bun parte a
efortului de schimbare este consacrat convingerii oamenilor s o accepte de bunvoie.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008
ISSN: 1842-5712

Abordrile de sus n jos erau considerate un simbol al managementului, pentru c presupuneau

adoptarea unor decizii pe care trebuie s le execute alii. n ultima vreme, pe msura ce eficacitatea
modelului participativ a fost din ce n ce mai recunoscut, managementul de sus n jos i-a dobndit
reputaia de a fi nedemocratic i lipsit de grij fa de oameni, deoarece nu reuete s-i ctige de

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

partea schimbrii, s-i fac s i-o nsueasc. i totui, spiritul de conducere, convingerea i voina
n adoptarea deciziilor pot uneori asigura o bun performan. O abordare de sus n jos reprezint o
cale de a introduce schimbarea, de a o dirija, de a furniza credibilitate i autoritate procesului respectiv.
Pentru o schimbare care trebuie introdus rapid, modelul de sus n jos poate fi unica abordare realist,
chiar dac procesul de implementare devine dureros. Dac trebuie s implementai foarte repede o
schimbare, este bine s analizai dac nu cumva situaia se datoreaz faptului c managerul nu a fost
capabil s sesizeze mai devreme necesitatea respectiv.
Abordarea de jos n sus
Printre cele mai cunoscute abordri de jos n sus ale procesului de schimbare se numra aciunile
echipelor de asigurare a calitii, grupurile locale de aciune, iniiativele cu privire la mputernicire (n
sensul investirii angajailor cu autoritatea i puterea de a adopta decizii) etc. n afar de faptul c
adopt anumite mecanisme generatoare de idei cum sunt schemele de colectare a sugestiilor acest
tip de abordare se realizeaz aproape ntotdeauna n echip, motiv pentru care abordarea de jos n sus
tinde s devin sinonim cu abordarea n echip. Totui, nu toate abordrile de jos n sus au aprut pe
terenul activitii n echip.
Abordrile de jos n sus sunt necesare, de regul, atunci cnd:

mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare, iar cei afectai direct trebuie s participe i
la descoperirea soluiilor poteniale;

cei afectai de problemele respective le simt n mod inegal; ca urmare, i soluiile poteniale pot
fi diverse, lucru pentru care o abordare de sus n jos nu poate fi adecvat.

Evident sensul expresiei de jos n sus depinde de punctul de vedere pe care-l adoptai. De exemplu,
conducerea unui organism guvernamental din domeniul sntii poate considera implicarea
managerilor unitii medicale n procesele de adoptare a deciziilor o adoptare de jos n sus; n schimb,
personalul unitilor considera abordarea de jos n sus.

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008
ISSN: 1842-5712

Un dezavantaj al abordrii de jos n sus este faptul c orice proces de planificare i implementare
dureaz foarte mult, din cauz c eficacitatea sa trebuie s se bazeze pe o mulime de consultri i
acorduri. n plus, pot aprea dificulti i dac organizaia nu dispune de o structur capabil s
culeag i s evalueze ideile angajailor cu privire la schimbare. Dac presiunile pe care le exercit

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

personalul pot fi foarte eficace n producerea schimbrii (cu condiia ca echipa de conducere s fie
dispus s in cont de ele), ignorarea acestora poate genera nemulumire, frustrare i resentimente.
Abordarea bazat pe serviciile unui expert sau cea de-a treia cale
n cadrul acestui tip de abordare a procesului de schimbare, se cere unor specialiti s analizeze i s
fac o evaluare a problemelor de performan cu care se confrunt organizaia, s propun diferite
soluii i, uneori, s le i implementeze. Expertul provine adesea din afara organizaiei sau a
departamentului n care trebuie introdus schimbarea i are aptitudini i experien ntr-un anumit
domeniu de specialitate.
Abordarea bazat pe serviciile unui expert ar prea o modalitate rapid i rentabil de introducere a
unei schimbri, n special cnd este vorba de o noua tehnologie, lsndu-l pe manager s-i vad de
treaba lui. Problema care apare este ns c managerul ajunge s aib prea puin influen asupra a
ceea ce se schimb, sarcina care i rmne fiind de a integra soluiile expertului n contextul general al
organizaiei.
Un manager este cu att mai dependent de recomandrile unui expert, cu ct este mai puin capabil s
adopte decizii bine documentate. Contribuia experilor n procesul decizional este, evident, util uneori, poate fi nevoie de mai muli experi. Totui, nu trebuie lsai s elaboreze ei nii deciziile. n
procesul de adoptare a deciziilor, principala sarcin a managerului este s-i formeze o viziune de
ansamblu, s analizeze toate dimensiunile posibile, pentru a obine cele mai bune rezultate. Prin
urmare, dac echipa factorilor de decizie include un numr de experi, este obligatoriu s v asigurai
c soluiile adoptate se ncadreaz n ansamblul de obiective organizaionale.
Combinarea celor trei abordri
n practic, reuita planificrii i implementrii unei schimbri pretinde o combinare a celor trei tipuri de
abordare. Proporiile exacte ale fiecreia depind ns de mai muli factori: timpul i resursele

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008
ISSN: 1842-5712

disponibile, istoricul, politica i cultura organizaiei. Tabelul 1 sintetizeaz avantajele i dezavantajele

celor trei tipuri de abordare.

Reengineering-ul proceselor organizaionale (RPO) va rmne fr ndoial ca una din teoriile

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

3. De la restructurarea activitilor la reengineering-ul proceselor organizaionale

manageriale cele mai influente ale anilor 90. Dectractorii si l-au descris ca ,,reduceri masive de
efective ,,un curent al momentului (The Economist, 2.jul.1994) i ca ,,revenirea la metodele industriale
binecunoscute aprute acum 30-50 de ani (Harvey 1994) . Susintorii RPO l definesc ca un mod
oferit responsabililor ,,de a-i reinventa organizaia i ca ,,reinventarea fundamental i reconcepia
radical a procesului organizaional, permind obinerea unor mbuntiri spectaculare. (Hammer i
Champy 1993).
Este general admis ca acest concept de RPO a aprut n urma unui studiu fcut de Massachusetts
Institute of Technologie asupra celor mai reuite practici de management ntre 1984-1989, dar a fost
Michael Hammer, prof. la MIT, cruia i se atribuie meritul de a-l fi fcut cunoscut unui public mai larg
prin intermediul unui articol aprut n Harvard Business Review i al crii de mare succes
Reengineering-ul al crui coautor este.
Dac se accept ca n ultimul timp pieele au devenit din ce n ce mai turbulente i ca ritmul rapid al
schimbrilor se va accelera i mai mult, trebuie s acceptm pe cale de consecin ca procesele
organizaionale devin strategice. ntr-o epoc ce se caracterizeaz prin schimbare, poziia pe pia sau
avuiile bancare nu mai sunt cele care procur un avantaj concurenial determinant, ci acest avantaj
este obinut mai degrab prin capacitatea organizaiei de a se deplasa rapid pe piee de a crea produse
i servicii noi i de a observa naintea concurenilor oportunitile care apar pe pia. Victoria strategic
nu mai este bazat pe puterea static ci depinde de sensibilitatea la pia, adaptabilitatea i viteza de
reacie care se obin prin intermediul unor procese organizaionale eficace i suple orientate ctre
client.
Prin ce este diferit rpo-ul
n primul rnd RPO poate fi considerat ca o metod radical n comparaie cu precedentele care
urmreau ameliorarea performanelor organizaiei. n timp ce programele de ameliorare anterioare se

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008
ISSN: 1842-5712

mulumeau cu o modificare msurabil de 10-20%; RPO-ul i fixeaz adesea obiective care vizeaz
modificare de 40%.
n al doilea rnd, RPO-ul a fost considerat ca o repunere n discuie al unor principii fundamentale ale
este fragmentat n sarcini mici, repetitive i executate de persoane diferite sau n departamente

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

taylorismului sau ale managementului tiinific. Taylorismul a susinut c munca este mai eficace dac
diferite. Aceast metod a fost aplicat n U.S.A. la nceputul sec. 20, perioad caracterizat prin mna
de lucru abundent cu pregtire profesional redus; primele uzine FORD erau simbolul nsui al
aplicrii acestor idei.
Dar curnd ele au fost cauza unor disfuncionaliti evidente:

un certificat de gaj sau de o poli de asigurare se poate ntmpla s treac prin 5 sau 6
departamente nainte de a fi emise, ntregul demers presupunnd cteva sptmni bune;

pies poate trece prin 5 sau 10 puncte de lucru sau de verificare nainte de a fi trimise la
asamblare n aa fel nct un proces de cteva minute poate dura sptmni.

RPO regrupeaz nsrcinrile n uniti de munc coerent, utiliznd frecvent informatica:

graie unei bune baze de date informatice o poli de asigurare sau un certificat de gaj poate fi
lucrat n ntregime de o singur persoan n cteva minute modalitatea n care operaiunile
bancare i de asigurare la distan au revoluionat sectorul bancar i pe cel al asigurrilor, pn
atunci foarte conservatoare, demonstreaz puterea unei operaiuni de Reengineering
informatizat;

graie materialelor noi, controlate electronic numeroase operaiuni de prelucrare a unei piese
complexe pot fi executate de un singur lucrtor ceea ce duce la evitarea pierderilor de timp, a
stocurilor de materiale i scurteaz timpul de fabricaie.

n al treilea rnd RPO este interesant i inovator deoarece oblig ntreprinderile s ncerce ameliorarea
PO i nu a activitilor funcionale deoarece realitatea este cea mai mare parte a disfuncionalitilor
care apar ntr-o organizaie nu se produc la nivelul departamentelor ci pe parcursul interaciunilor dintre
diferitele departamente, care pot avea obiective ,,metode i orizonturi diferite ca timpi i cultur.
Cu ct mai mult un produs sau o informaie este necesar s circule ntre diferite funciuni ale
ntreprinderii exist riscul s apar ntrzieri, interpretri greite i reduceri de valoare. RPO este

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008
ISSN: 1842-5712

considerat ca o modalitate de a transforma ceea ce conductorul Rank Xerox, Paul Allaire a numit ,,o
mare main funcional Harvey 1994, ntr-un sistem mai suplu fondat de cunoatere i structurat
pentru a servi nevoile clienilor i nu nevoile interne ale organizaiei. De exemplu RPO poate transforma
o companie de asigurri dotat cu o structur funcional clasic n care o poli trebuie s treac prin 6

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

departamente. Diferit nainte de a fi emis, ntr-o organizaie alctuit n mai multe echipe
multifuncionale asistate de experi care pot ncheia polie de asigurare pe loc.

RESPONSABIL

RESPONSABIL

RESPONSABIL

RESPONSABIL

Domenii
funcionale

Cerere satisfcut n 6 sptmni

FIG. STRUCTURA FUNCIONAL CLASIC

Membrii ai echipei

Client

Expert
Echipa de asigurri auto
CERERE

Membrii ai echipei

Client

Expert
Echipa de asigurri profesionale
FIG. 1 RSPUNS IMEDIAT LA MAJORITATEA CERERILOR

Membrii ai echipei

Client

Expert

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management, Year 3, Number 7, 2008

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban, Anul 3, Nr. 7, 2008
ISSN: 1842-5712

Sursa: ,,Management Masterclass Neil Glass, Edition DOrganisation, Paris 2000.

n perioada urmtoare, toate schimbrile de acest tip, redat n cele dou figuri anterioare, vor fi att mai

BIBLIOGRAFIE:

Cercetri practice si teoretice n Managementul Urban

Theoretical and Empirical Researches in Urban Management

frecvente.

Moldoveanu George, Dobrin Cosmin Turbulenta si flexibilitate organizationala, Editura Economica,

2006.
Moldoveanu George, Analiza si comportament organizational, Editura Economica 2005

10