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Thme :
MARKETING ACHATS
Ce document est issue d tudes et recherche bibliographiques, ralis par Maitre HATIMY & Mme Loubna OUDRHIRI. Il ne doit tre ni copis ni communiqus un tiers sans son autorisation pralable et crite. .
A STEP AHEAD
QUELQUES CONSEILS
Interagissez autant que possible avec les autres
Essayez de comprendre la logique des autres
Identifiez des points communs ventuels et comment vous arrivez a des conclusions
similaires
Mettez en vidence les diffrences et tentez de comprendre comment vous arrivez a des
conclusions diffrentes
Rvaluez votre position: il ny a pas de bonne ou de mauvaise conclusion
Dans votre argument, vous devez garder une logique cohrente qui se tient du dbut a la fin
Objectifs :
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Module 1 :
Industrie
Distribution /
Negoce
Achat de marchandises
pour la revente en ltat
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1- LE ROLE STRATEGIQUE DE LA
LOGISTIQUE
LA CHAINE LOGISTIQUE
La chane logistique ?
Cest un rseau dorganisations et de processus daffaires permettant :
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4
ISCAE_ MARKETING DES ACHATS _ Cours Complet _Mme L. OUDRHIRI 02/2016 Rv B
FOURNISSEURS
Informations
Approvisionnements
Oprations
Distribution
CLIENTS
Matires
Module 1 :
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Module 1 :
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Module 1 :
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Module 1 :
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10
Module 1 :
11
Module 1 :
" C'est une organisation qui a pour objectif de livrer un produit attendu en quantit
dsir un endroit prcis. Derrire, il y a des critres respecter : QCD.
niveau.
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Module 1 :
DCISIONS EN LOGISTIQUE
Long terme => Planification STRATEGIQUE :
Dterminant lenvironnement de travail
Ex : Augmentation du service la clientle (produits finis, pices, service, qualit,)
+ Support loptimisation de la chane (environnement JIT, make to order , information
globale)
Chapitre 1 :
13
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ZOOM
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Objectif :
Baisser les cots de revient
Amliorer la qualit du produits
Rduire les stocks
Rduire les dlais
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Elle dfinit :
Les objectifs globaux de la famille
Les moyens associs permettant d'atteindre les objectifs
Validit 1 an
Elle donne :
Une ligne directrice pour une priode donne
La cohrence des efforts fournis
Passation de
march en
multi
attribution
Partage par
les
utilisateurs
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Quels sont les principaux leviers dvelopper? Quelle cohrence assurer avec la
stratgie d'achat?
Les besoins exprims auprs des fournisseurs sont-ils cohrents avec leur niveau
technologique, leur savoir-faire, leur capacit d'innovation et la propre stratgie
industrielle et d'innovation interne? si non, quelle dmarche mener?
Le niveau de complexit des composants confis aux fournisseurs est-il adapt aux
enjeux d'amlioration de comptitivit exigs?
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quantits fournisseurs,
Connaissance du march
et des fournisseurs : p70
Tendances du march,
acheteurs, indicateurs,
EXTERNE
fournisseurs,
Politique Fournisseur
Stratgie Faire ou faire faire
importants
Produit
Pouvoir de l'acheteur
Service
Qualit
Prix
22
LES AUTRES
SEGMENTS,
conomiser sur les prestations
de maintenance avec une
meilleure gestion du parc
LORGANISATION,
(S 45)
LES
PROCESSUS,
Un seul acheteur en
ET LES OUTILS.
LES
COMPETENCES,
Enchres inverses
Stratgie
achat PC
Gestion du parc PC
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Direction
achats
1
Dfinition des
objectifs cls
Rduire les
cots de
10%
Prescripteurs
Groupe de
travail
prescripteurs
Dfinition des
objectifs par
familles et
segments
4
Approbation et
application de la
politique achat
par famille
Mettre en
concurrence
Politique
achats
3
Proposition d'une
politique achat
par sous segment
Acheteur
Appel d'offre
annuel et
accord cadre
RAPPORT OFFRE /
DEMANDE
(Standard / offre march,
volution de la demande,
march sur ou sous
capacitaire)
(nombre de fournisseurs,
positionnement
gographique)
LA CONNAISSANCE DU
MARCH PERMET
DAUGMENTER LA
STABILIT DES POSITIONS
CONCURRENTIELLES
COMPTITION ENTRE
INTRT / INFLUENCE
(conomie locale, politique
environnementale)
FOURNISSEURS
(volution des technologies,
barrire lentre du march)
SITUATION FINANCIRE
(structure de cot fournisseurs
satisfaisante, tension sur les
marges)
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Segment :
Concentration
de loffre
Nombreux
fournisseurs
Consommables 2 leaders
de bureau
avec 20 % du
march
Dpenses
March
annuelles :
essentielleme
4 M
nt national
March trs
concurrentiel
Rapport
offre/demande
Demande
assez
fragmente
Pas dvolution
cyclique
Diffrenciation
de produit
limite
Acte dachat
simple
Pas de barrire
lentre
volution vers
une majeure
concentration
Pas de risque
de position
dominante
Valeur ajoute
du service
(gestion
administrative)
Bonne pour
les 2 leaders
Intrts
et influences
Aucun risque
CARACTRISTIQUES DU MARCHE
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Leviers / Rsultats
PRODUITS :
PRINCIPAUX LEVIERS / ACTIONS METTRE
EN UVRE
Ngocier contrats par fournisseur pour lensemble de
lentreprise
Coordonner les besoins rcurrents moyen et long terme
pour tous les sites
MARCH :
RSULTATS ATTENDUS
PRATIQUES :
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Faiblesses
Faiblesses
Forces
Stockage et approvisionnement :
-disposer de stock important
-optimisation possible dans les processus
dapprovisionnement
Opportunits
Menaces
Opportunits
Dterminer un besoin standard
Utiliser des produits de substitution pour les
cartouches dencre
Bnficier des recoupements avec les segments
informatiques et papier
Informer les services sur les produits
catalogus et hors catalogus
Crer une charte fournisseurs notamment pour
les associations qui ont un rle social (action pour le
Menaces
tre vigilant laspect de satisfaction associ
lquipement de bureautique
tre vigilant aux messages vhiculs dans la
politique de consommation : viter la leon de
morale
groupe rglementaire)
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Stratgie
Achat
Oprationnel
Achat
Juridique
Achat
PRM
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et 3 autres pour
ne pas le faire !
March fournisseurs
local
Rationalisation et
standardisation
Ractivit grce la
proximit des utilisateurs
Contrle du sige
Grer des responsables
achats et acheteurs
Transformer les fournisseurs
stratgiques en un avantage
concurrentiel
Partenariat, co
dveloppement, supply chain
intgre
Capacit s'adapter
l'environnement
(gestion en centre de
profit)
30
Pas de
structure achats
Entits
indpendantes
Achats raliss
par les
utilisateurs
Achats centraliss
intgrs (modle B)
Tiers
Niveau de centralisation
de l'entreprise
Un prestataire
externe gre la
fonction Achats
de l'entreprise
Achats centraliss
externaliss (modle A)
Equipes achats
centralises
Ent. A
Sites
Ent. B
Equipes achats
coordonnes en central et
relayes localement
Site
Sites
Sites
Communaut Achats
Achats localiss
(modle C)
Achats coordonns
(modle D)
Coordination
centralise
Site
Leader
Site
Faible
Un service achat
central dfinit les
politiques
Liens
hirarchique ou
fonctionnel entre
service achat
central et
directions /
entits locales
Pas de directives
ni de politiques
d'achats
communes
Produits
communs ou
fournisseurs
communs entre
les entits
Fort
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Achats
spcifiques,
marchs
rgionaux
Fort
Niveau de centralisation
Segments
standards,
non
stratgiques
Faible
Achats centraliss
externaliss
Composants
lectroniques standard
faible volume
Consommables
standards
...
Achats centraliss
intgrs
Composants lectroniques
stratgiques
Voyages
Informatique et Tlcom
...
Achats localiss
Segments
stratgiques ou
correspondant
une offre
fournisseurs
nationale /
internationale
Achats coordonns
Prestations intellectuelles
Restauration, Nettoyage
Pices de fonderie et
pices usines
...
Achats
spcifiques mais
fournisseurs
nationaux voire
internationaux
Fort
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STRATEGIES ACHATS
Fort
Rattacheme
nt la
Direction
Gnrale
Achats
centraliss
intgrs (B)
Intrts stratgiques
de la famille d'achat pour
l'entreprise
2Rattachement
:
- la direction
des
Oprations
-aux
directions de
divisions
Achats
centraliss
externaliss (A)
Rattachement
aux
structures
locales (sites,
services
locaux)
Achats localiss
(C)
Besoin de proximit
entre les achats et les utilisateurs
Faible
3 types de
rattachement
hirarchiques des
achats sont possibles
suivant l'intrt
stratgique par
famille d'achat et le
besoin de proximit
acheteurs/
utilisateurs
Fort
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BENCHEMARK SECTORIELS
Exemples de benchmark sectoriels relatifs aux organisations Achats
% de
structures
achats
centralises
% de
Volume
% contrats
% acheteurs
Nb. de
structures
d'Achats/
cadre/
/ effectifs
fournisseurs/
achats
Acheteur
volume
entreprise
acheteur
coordonnes
(en MF)
d'achat
Aronautique/Dfense
29
55
2.3
41
45
29
Automobile
90
10
0.7
424
10
84
Banque/Assurance
57
43
0.2
198
143
61
Chimie/Ptrole
24
59
0.9
391
444
63
Tlcom/lectronique
53
46
409
87
41
Transport/nergie
50
44
0.7
187
145
53
Distribution
100
0.8
709
248
65
Tous secteurs
58
37
0.9
258
133
57
Source : Caps Research, Cegos, AT Kearney, NAPM, CGE&Y Paris Shop (2002)
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Acheteur
local
Actions sur
le besoin
Acheteur
senior
Proposer des
alternatives face au
besoin exprim
Animer des groupes
de travail transverses
Actions sur
le march
Appliquer une
stratgie achats
Analyser des marchs
locaux (nombre
dacteurs gographie
et drivers de cots
limits)
Analyser des filires
d achats (drivers de
cots)
tre acheteur leader
sur des marchs
achats simples
Construire des
stratgie dachats
tre acheteur leader
sur des marchs
stratgiques
Actions sur la
relation fournisseur
Lancer des appels
d offre
Mettre en uvre des
leviers de ngociation
Actions sur
les cots
Actions sur
la qualit
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QUELQUES CONSEILS
Slection d'un prestataire logistique => Utiliser une procdure de recherche o
l'information recueillie dbouche sur un choix clair.
Trop souvent => compagnies regrettant d'avoir fait appel des impartiteurs,
Ngligence du processus de slection et Attentes n'ont clairement identifi
SOLUTIONS : Srie de mesures devront tre prises lors de la procdure de slection d'un
prestataire logistique :
Rechercher et slectionner les prestataires potentiels;
Dfinir les paramtres du travail et les activits dont on veut se dfaire;
Dvelopper les capacits requises ainsi que la sollicitation de rponses de la part des
fournisseurs;
valuer les alternatives;
valuer les finalistes sur place;
Slection.
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EVALUATION ALTERNATIVE
Avant la soumission de votre offre, vous devriez tablir les points spcifiques
qui seront valus, vos attentes et la faon dont chaque point pse dans la
balance.
La grille dvaluation pourrait mme tre communique aux prestataires
slectionns afin de les guider dans la prparation de leur offre. De tels
critres pourraient tre :
Satisfaction du service et de la clientle;
Exprience avec des entreprises et des industries similaires;
Flexibilit et opportunits futures;
Cot d'opration global;
Capacit damliorer le niveau de service;
Site, amnagements physiques et procdures oprationnelles.
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Mme si votre partenaire potentiel semble rticent l'ide de vous fournir des
noms, vous devriez essayer de contacter des compagnies qui ont eu des
expriences ngatives dimpartition de leurs activits logistiques.
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SELECTION
Lorsque vient le temps de faire un choix, vous devez analyser la proposition du
prestataire en dtails.
ce moment, il est impratif d'tablir un contrat global avec le sous-traitant.
Un tel contrat devrait tre tel que votre rsiliation soit aussi facile faire que
l'a t votre engagement.
Ce qui devrait tre inclus : responsabilits, services additionnels, rsiliation,
obligations, restrictions, assurance, attentes de service, ajustements de tarifs,
dommages,.
N'oubliez pas que mme si l'impartition (externalisation) est de mise dans
l'environnement d'aujourd'hui, ce n'est pas toujours la garantie que les
choses se feront mieux.
Concentrer ses efforts sur ses comptences reprsente un axe stratgique,
mais il reste que cest un outil manier avec prcaution et prudence afin qu'il
ne devienne pas un frein au bon droulement de vos oprations.
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Exemples :
Dans le cas de limpartition dun inventaire donn, une bonne connaissance
de vos niveaux dinventaire et de laspect transactionnel de vos produits
sera la cl du succs
Plus vous contrlez votre inventaire et vos processus, plus facile sera
le transfert des connaissances de vos employs vers la tierce partie.
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LES OBSTACLES
Plusieurs obstacles se dressent malheureusement devant vous.
La rsistance de vos clients envers limpartition, lintolrance de vos
employs face la tierce partie et la priode dadaptation du personnel de
celle-ci feront partie des obstacles surmonter.
La rsistance est prsente dans tout changement oprationnel, et nest pas exclu
lors dune impartition.
Vous devez imprativement rassurer vos employs et former ces derniers aux
changements venir.
Vous devez aussi, lors de la formation initiale, demander vos employs dtre
indulgents avec le personnel de la tierce partie.
Ces derniers ne connaissent pas toujours le produit et la culture de la compagnie
pour laquelle ils offrent leurs services.
43
CONCLUSION
Le succs de votre impartition sera aussi grand que leffort de planification
que vous y aurez dploy.
Nassumez pas quune tierce partie peut endosser seule la bonne russite de
lexercice.
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Russir ensemble
ENTREPRISE
Interdpendances
Russir
ensemble
Russir Ensemble
PARTENAIRE
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lautonomie
la confiance
le formalisme
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AUTONOMIE
La prise d'initiative est au cur de lautonomie (et de ses problmes). Le
partenaire ose-t-il prendre des initiatives ? Prend-il les bonnes dcisions ?
Autonomie ne signifie pas indpendance.
L'autonomie implique que le partenaire ait intgr certains modes d'analyse des
situations, cest dire qu'il sappuie sur un rfrentiel de dcision et un langage
commun avec celui du client.
Le rfrentiel de dcision dfinit les critres et certains raisonnements
ncessaires pour faire un choix dans une situation donne. Il est formalis ou
empirique.
Le rfrentiel de prise de dcision peut tre : connu seulement par les
collaborateurs Achat plus ou moins connu du partenaire peru diffremment
par le collaborateur Achat et le partenaire.
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CONFIANCE
Sans confiance, aucun client ne peut obtenir de bons rsultats de son
partenaire
La confiance s'appuie sur la cohrence pense discours action
La confiance n'est pas aveugle. Elle ncessite une analyse des risques par la
connaissance des individus, notamment de leur possibilit d'autonomie
La confiance a besoin de rgles prcises, de clarification des droits et des
devoirs de chacun. Cest lintrt du contrat. Exemple, le devoir de conseil du
partenaire et le devoir dinformer de la part du client
La confiance est un apprentissage qui exige des ajustements, un droit
temporaire l'erreur formaliser dans un compte-rendu
La confiance est stricte : elle doit tre retire si le partenaire n'est pas mr
La confiance en ses partenaires ne doit pas aboutir les dlaisser
La confiance se nourrit dchanges et de relations entretenues
La confiance se manifeste par un droit lautonomie du partenaire
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FORMALISME
Le formalisme est indispensable la scurit de la collaboration.
Le formalisme assure lobjectivit. Il doit tre prsent ::
pour acter les dcisions, les engagements pris en runion ou lors dun
entretien
pour mesurer les rsultats de chaque tape du projet
pour acter dune modification de tout lment contractuel
pour rpondre aux crits du partenaire
Le formalisme assure la traabilit de la collaboration. En cas de difficult, il
permet de sauvegarder les intrts de lentreprise dans de meilleures conditions.
Pour acter de toute dfaillance du partenaire dans le cadre de lexcution de sa
prestation.
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Trop
Trop
Trop
Je dfinis le cadre
Jaccompagne
Je contrle
Dlgation
Insuffisante
Pas assez
Pas assez
Pas assez
Dlgation
Excessive
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METHODOLOGIE
1.
Objectif
Dfinir un OBJECTIF S M A R T
S
M
A
R
T
pcifique
esurable
cessible
ealiste
emporel
Objectif spcifique
- Quantit
- Niveau de qualit
- Echance
O
Prix
Point
de
dpart
Dlai
Qlt
Qlt
Qlt
Qt
Il est souvent plus difficile de prciser les aspects qualitatifs du rsultat attendu.
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METHODOLOGIE
4.
Contrle
En prcisant les modalits de contrle, le responsable affine encore plus la
dfinition de la zone dautonomie
Modalits et planification du contrle
Le contrle peut porter sur les rsultats (cart entre le prvu et le ralis)
Le contrle peut porter sur les moyens utiliss
(cart entre le prvu et le ralis)
Le contrle peut tre planifi (confiance) ou alatoire (manque de
confiance)
Le contrle peut tre ralis par le partenaire lui-mme avec remise dun
document dautocontrle
Le contrle peut tre ralis par une tierce personne
Les critres de lvaluation peuvent tre prciss ou inconnus du
partenaire
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METHODOLOGIE
Il sagit en fait de rpondre une srie de questions
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
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EN RESUME !
Plus je prcise lobjectif, plus je peux donner de lautonomie sur les moyens
Plus je prcise les objectifs et les moyens, moins je donne de lautonomie
Plus je suis clair sur mes besoins dinformation retour, plus jai de chance de
les obtenir
Plus je contrle, plus je scurise le projet
Une erreur est un cart entre un rsultat attendu et un rsultat ralis
Je ne peux contrler ce que je nai pas clairement prcis
Si je contrle ce que je nai pas demand, je fais ingrence dans le
primtre dautonomie du partenaire.
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Le Marketing Mix
Produit :
Qualit
Caractristiques
Gamme
Design
Marque
Conditionnement
Tailles
Garanties
Services
Prix :
Tarif
Remises
Rabais
Conditions de
paiement
Condition de crdit
Promotion :
Publicit
Promotion des
ventes
Parrainage
Evnementiel
Relations publiques
Marketing direct
Force de vente
Place :
Canaux de distribution
Points de vente
Stocks et entrepts
Moyens de transport
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La politique de produit
La politique de prix
La politique de positionnement
La politique de promotion
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RVISION HISTORIQUE
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RVISION HISTORIQUE
Entre 1973 et 1980:
Emergence de terme
Etudes relvent le cot commercial et stratgique du terme
RVISION HISTORIQUE
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RVISION HISTORIQUE
Entre 1973 et 1980: MARKETING INTERNE ET EXTERNE:
ACHETEUR= Fournisseur et Demandeur au mme temps;
Marketing Externe: Fidlisation du fournisseurs (augmenter les volumes
dachats; des CA; )
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RVISION HISTORIQUE
MARKETING FOURNISSEUR DES OUTILS A LACHAT:
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Entre 1980 et 1990: UNE PHASE DE DEVELOPPEMENT
Cette phase a t caractrise par:
MULTITUDES DE PUBLICATION
EVOLUTION STRATEGIQUE DE CETTE VISION
ORIENTATION INTERNE ET EXTERNE
DEVELOPPEMENT DES OUTILS ET INSTRUMENTS
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RVISION HISTORIQUE
EVOLUTION STRATEGIQUE DE CETTE VISION :
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Laction par le
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PRODUIT: On appelle produit tout ce qui peut tre offert sur un march de
faon y satisfaire un besoin
L'objectif du marketing achats appliqu au produit est de garantir que les
composants ou sous-ensembles intgrs au produit labor par l'entreprise,
remplissent :
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MARKETING ACHATS
Formalisation d'une dmarche de marketing achat
Afin d'oprationnaliser le concept, de nombreux chercheurs se sont efforcs de formaliser la dmarche
marketing achat en reprenant les stades caractristiques d'une approche marketing. il est possible de
structurer la dmarche autour de trois tapes principales.
L'analyse du contexte d'un produit ou d'un sous-ensemble, ds la phase amont du dveloppement, donne
l'acheteur des pistes pour l'tude du march fournisseur.
Dans cette phase, l'acheteur joue un rle, tant sur l'environnement amont, que sur le march intrieur
reprsent par l'ensemble des services dont il doit satisfaire les besoins. Il ajuste les besoins de l'entreprise
aux possibilits du march fournisseur et rciproquement.
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MARKETING ACHATS
Fonctions assignes au marketing achat
La dmarche marketing fait ressortir des fonctions d'analyse et d'action. Alors que l'analyse concerne le
besoin et le march, les actions d'ajustement peuvent aussi tre distingues selon qu'elles sont internes
ou externes.
A. Actions INTERNES : Au cours des annes 1980, les chercheurs se sont concentrs sur le
rle jou par l'acheteur dans l'ajustement des besoins de l'organisation aux possibilits du march
amont (BRUEL, 1986). Mieux se vendre dans l'entreprise et valoriser son service constituent deux
autres
B. Actions EXTERNES :
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MARKETING ACHATS
A. Actions INTERNES :
1. Orienter la dfinition des besoins pour ajuster la demande l'offre
Il peut aussi anticiper la demande des utilisateurs en dtectant, dans son environnement externe,
certaines innovations technologiques susceptibles d'apporter une rponse des besoins latents reprs
dans l'organisation (BARREYRE et LENTREIN, 1988).
La dmarche marketing achat inclut le contrepoids exercer, face l'esprit de production manifest par
les techniciens de l'entreprise.
Pour que ceux-ci acceptent de se remettre en cause, en prenant en compte les menaces et les
opportunits de l'environnement fournisseur, les acheteurs doivent tre crdibles. En effet, ils ne pourront
jouer un rle de conseil et d'expert que s'ils sont reconnus comme des acteurs connaissant bien
l'univers de l'offre et de la demande Il leur faut aussi rendre visible la contribution apporte aux autres
services "L'acheteur doit vendre, l'intrieur de la socit, ce qu'il a su faire, ainsi que ses
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comptences"
ISCAE_ MARKETING DES ACHATS _ Cours Complet _Mme L. OUDRHIRI 02/2016 Rv B
MARKETING ACHATS
B. Actions EXTERNES :
1. Dvelopper de nouvelles sources d'approvisionnement
Dans une vision traditionnelle, l'acheteur ne recherche de nouveaux fournisseurs que s'il ne les trouve
pas sur le march amont.
Dans une approche de "reverse marketing", il essaye de dvelopper d'autres relations pour contrecarrer
une situation de faiblesse ou pour anticiper d'ventuels changements de ses besoins (LEENDERS et
BLENKHORN, 1988).
Grce au dveloppement d'une nouvelle source d'approvisionnement, l'acheteur sera capable d'obtenir
mieux que ce que le march propose. Il pourra aussi amliorer le paramtre prix, dans un contexte o
une ou plusieurs entreprises dominent un march et limitent le jeu de la concurrence.
L'action marketing privilgie les comportements d'achat destins susciter des progrs chez les
fournisseurs (LEENDERS et BLENKHORN, 1988).
Une des missions de l'acheteur est alors d'amener le fournisseur raliser des investissements
compatibles avec ceux de l'entreprise cliente
1983). Il ne doit tre ni copis ni communiqus un tiers sans son autorisation pralable et crite. .
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Mme Loubna OUDRHIRI.
MARKETING ACHATS
B. Actions EXTERNES :
3. Faire voluer des relations vers un mode partenarial de nouvelles sources
d'approvisionnement
Qu'il s'agisse d'une collaboration logistique ou de conception, le partenariat rsulte d'une dmarche de
marketing achat
Alors que le partenariat est "une politique consistant se lier durablement un fournisseur et
cooprer avec lui afin de raliser des progrs profitant aux deux parties", la mise en concurrence
conduit "stimuler la rivalit entre les fournisseurs et reporter continuellement les commandes de
l'entreprise vers la source d'approvisionnement la plus comptitive" (FENNETEAU, 1990).
MARKETING ACHATS_OUTILS
Outils
Les techniques s'affinent et se diversifient. Il est possible de distinguer des outils de :
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