Cuprins

Pag.
Introducere........................................................................................................................................03-07
Capitolul I. Noiuni generale privind bugetarea................................................................................08-20
1.1. Esena, rolul i scopurile bugetrii...............................................................................................08-15
1.2. Tipurile de bugete: caracteristica i structura lor ........................................................................16-20
Capitolul II. Elaborarea i coordonarea bugetului centralizator.......................................................21-50
2.1. Elaborarea i coordonarea bugetului............................................................................................21-28
2.2. Ilustrarea tehnicii ntocmirii bugetului general al entitii...........................................................29-49
2.3. Controlul executrii bugetului ....................................................................................................49-50
ncheere.............................................................................................................................................51-53
Bibliografie........................................................................................................................................54-55
Anexe......................................................................................................................................................56

Introducere
n condiile economiei de pia, ntreprinderea profitabil este cea ce primete un venit constant
de la activitile sa. Acest obiectiv poate fi realizat pe o baz durabil prin intermediul bugetului. Dup
cum se tie, rolul de lider n coordonarea activitilor de pe piaa aparine preurilor, anume acestea
determin cele mai bune valori ale volumelor de producie i modalitile de producie pentru membrii
legturilor economice. Fiecare ntreprindere are scopul de a subordona aciunile lor la mecanismul
preurilor, legea cererii i a ofertei, pentru c acetia dein controll total asupra activitii ce o
desfoar. Cu toate acestea, structura intern a fiecrui mecanism de pre stabilit de ntreprindere este
stabilit de aciunile contiente ale administraiei, managerilor i a altor profesioniti. Astfel, activitatea
ntreprinderii este reglementat prin adoptarea deciziilor de planificare. Din acest punct de vedere,
planificarea ar trebui s fie privit ca un mecanism care nlocuiete pre urile de pe pia a intern i a
ntreprinderii i se realizeaz prin buget.
Conceptul de buget este utilizat nu numai pentru economia naional, dar, de asemenea, la nivel
individual de ntreorindere. n acest caz, prin buget se nelege anume planul pentru perioada
bugetar actual - de obicei un trimestru sau un an. Caracteristicile distinctive ale bugetului la nivelul
societii sunt: formalizarea, centralizarea, sistematizarea.
n prezent, majoritatea ntreprinderilor au dificulti legate de procesul bugetrii. Acest lucrare
descrie procedura de pregtire a bugetului pentru ntreprindere, metodele de control i analiz a
performanelor sale, definete un set de msuri cu scopul de a spori eficiena bugetului n ntreprindere.
Obiectul cercetrii este unitatea mixt de producere Societatea cu Rspundere Material
(S.R.L.) Vinria Purcari.
I.M. Vinria Purcari S.R.L. conform extrasului din registru de stat activitatea de baza o
constituie facbricarea alcoolului eilic, a produciei alcoolice, berii i/sau pstrarea, comercealizarea
angro a alcoolului eilic, a produciei alcoolice i a berii produse de productorii autohtoni (anexa 1).
Adresa juridic a entitii este Republica Moldova, r-nul tefan Vod, s. Purcari. Capitalul
statutar al entitii constituie 55280842 lei moldoveneti.
ncepnd cu 25 iunie 2006, conform Certificatului de nregistrare Nr.0002875 (anexa 2),
eliberat de Camera de nregistrare de Stat pe lng Ministerul Justiiei al Republicii Moldova,
ntreprinderea Vinria Purcari primete statutul de Societate cu Rspundere Material, codul fiscal
fiind 1003600072948.
4

Pentru a-i realiza sarcinile asumate I.M. Vinria Purcari S.R.L. desfoar cu regularitate
activiatea sa de producere i comer angro n ncperi special amenajate, n baza Licenei seria A MMII
nr.035702 eliberat la 01 octombrie 2007 (anexa 3) fiind prelungit n fiecare an de gestiune.
De la nfiinare i pna n prezent compania s-a diversificat pentru a veni n sprijinul clien ilor
cu un asortiment larg de de produse i servicii. Societatea dispune de independen economic,
financiar i organizaional, bilan autonom, conturi bancare n valut naional i strin, are tampila
n care se conin denumirea i imaginea emblemei societii.
n continuare vom efectua caracteristica indicatorilor economico-financiari de baz ai activitii
I.M. Vinria Purcari S.R.L. n baza raportului financiar pentru anul 2012 (anexa 4)
Tabelul 1.1.
Analiza indicatorilor de baz la entitatea I.M. Vinria Purcari S.R.L.
U.m.

Perioada
anului 2012

Perioada
anului 2011

Mijloace fixe (valoare de bilan)

lei

112727744

111208413

Stocuri de mrfuri i material (valoarea de bilan)

lei

41537677

43354313

Capital statutar (valoarea de bilan)

lei

55280842

55280842

Vnzri nete

lei

49458012

37467611

Profit brut

lei

18580726

14302833

Profitul perioadei de gestiune pn la impozitare

lei

1044893

4126323

Profit net

lei

1044893

4126322

Rentabilitatea activelor

0,70

3,10

Rentabilitatea financiar

1,89

7,46

Rentabilitatea vnzrilor

2,11

11,01

Perioada de rotaie a stocurilor

zile

306,55

422,35

Rata activelor curente

27,75

32,59

Lichiditatea absolut

0,016

0,014

Lichiditatea intermediar

1,0194

1,0194

Lichiditatea curent

2,368

2,664

Denumirea indicatorilor

Indicatorii prezentai n tabelul 1.1 reflect situaia n ceea ce privete desfurarea activitii
economico-financiare n cadrul I.M. Vinria Purcari S.R.L.. Scopul oricrei entiti l constituie
5

majorarea volumului vnzrilor n vederea maximizrii profitului obinut. De aceea autorul i propune
a analiza indicatorii de la volumul vnzrilor, care este indicatorul de baz ce influeneaz rezultatul
financiar, nivelul rentabilitii precum i ali indicatori.
Astfel, urmrind evaluarea acestor indicatori, se poate de meniona urmtoarele: n cadrul
activitii sale entitatea a obinut vnzri nete pentru anul 2012 n sum de 49458012 lei, majorndu-se
fa de volumul vnzrilor de anul precedent cu 11990401 lei. Profitul brut a constituit 18580726 lei,
cu 4277893 lei mai mult dect n anul precedent 2011. Profitul net indic o scdere fa de anul
precedent n sum de 3081430 lei, ceea ce constiue o micorare de aproximativ patru ori, ceea ce nu se
apreciaz pozitiv pentru I.M. Vinria Purcari S.R.L.
Rentabilitatea activelor reprezint raportul dintre profitul net i valoarea medie a activelor reflectnt eficacitatea utilizrii activelor de ctre ntreprindere. La I.M. Vinria Purcari S.R.L. acest
indicator pentru anul de gestiune indic o valoare de 0,7%, ceea ce spune c n cadrul entitii activele
nu sunt utilizate eficient. Rentabilitatea financiar este profitul net mprit la valoarea medie a
capitalului propriu - reflectnd bunstarea asociailor, cu ct nivelul acesteea este mai mare cu att
asociaii sunt mai bogai, ceea ce nu putem spune despre ntreprinderea analizat. Rentabilitatea
vnzrilor este raportul dintre profitul net la venitul din vnzri - reflectnd n ce msur entitatea este
capabil s obin profit din activitatea de desfacere. Acest indicator n anul curent reflect o scdere
fa de anul precedent cu 8,9 puncte procentuale ceea nu se reflect pozitiv pentru I.M. Vinria
Purcari S.R.L..
Pentru durata de rotaie a stocurilor de mrfuri i materiale, pentrul anul curent avem mrimea
de 306,55 zile, ceea ce constituie cu 115,8 zile mai puin fa de anul curent. Aceasta ne spune c la
ntreprinderea respectiv este un ciclu lung de producere.
n ceea ce privete coeficientul lichiditii absolute, innd cont de faptul c mrimea acestui
coeficient trebuie s fie mai mare de 0,2, la I.M. Vinria Purcari S.R.L. nu se respect acest lucru,
valoarea lui fiind 0,016. De obicei n calculul acestui coeficient snt cointeresai furnizorii, pentru a
determina capacitatea de plat a clienilor. Coeficientul liciditii intermediare, se consider c mrimea
acestuia trebuie s fie mai mare de 0,7. La nterprinderea noastr valoarea acestuia constituie 1,019, i
ne vorbete despre faptul c aceasta din urm este capabil s achite datoriile pe termen scurt, utiliznd
mijloacele bneti, hrtii de valoare precum i creane pe termen scurt.

Mrimea coeficientului total de achitare trebuie s fie ntre 1-2. Un factor negatic l constituie
descreterea mrimii coeficientului nominalizat n dinamic, dar pn la un oarecare nivel. n cazul
nostru, mrimea acestui coeficient a sczut de la 2,664 pn la 2,368 pentru anul 2012. n calculul i
aprecierea coeficientului total de achitare snt cointeresai asociaii, investitorii i potenialii creditorii.
Lucrarea intitulat Coninutul i modul de ntocmire a bugetului ntreprinderii este structurat
n dou capitole, mprite la rndul lor n subcapitole, astfel nct sa se asigure o tratare ct mai detalit
a tuturor aspectelor legate de elaborarea bugetului n cadrul ntreprinderii. Coninutul lucrrii este
expus n 56 pagini, coninnd tabele, figuri i anexe.

Capitolul I. Noiuni gererale privind bugetarea

1.1.

Esena, rolul i scopurile bugetrii

De obicei, cuvntul buget se asociaz mai mult cu dezvoltarea politicii economice de stat.
Mai puin cunoscut este faptul c bugetul poate fi elaborat i aprobat nu numai pentru ntreaga ar, dar,
de asemenea, la nivel micro, la planificarea ntreprinderii n particular. Putem spune c, n plus fa de
bugetul public exist i buget corporativ, sub care se subnelege aplicarea regulat a sistemului
complexitii planificrii, monitorizrii i analizei activitii ntreprinderii.
Relaia echilibrului dintre venituri i cheltuieli st la baza desfurrii activitii
ntreprinderilor. Bugetarea oricrei operaiuni i activiti de viitor primete o importan deosebit n
viaa economic occidental, deoarece managementul prin bugete este principalul instrument de
conducere i organizare al ntreprinderii. Prin intermediul bugetului se aloc resursele necesare
oricrei operaiuni, se evalueaz nivelul cheltuielilor acesteia, controlndu-se totodat modul de
administrare a lor, repertizdu-se competente i sarcini pe toate nivelurile ierarhice. Astfel,
instrumentul de baz a previziunii i controlului asupra activitii entitii n totalmente, l constituie
gestiunea bugetar.
Iniial, bugetul era utilizat ca instrument pentru evaluarea veniturilor i limitrii cheltuielilor
necesare realizrii acestor venituri sau pentru delimitarea cheltuielilor care urmeaz a acoperite din
veniturile planificate. Mai trziu, bugetul este determinat ca metod de management, ce d form
nsuirilor conducerii privind planificarea, organizarea i coordonarea activitilor i structurilor
entitii pentru realizarea obiectivului financiar de baz al entitii i anume maximizarea valorii sale .
Astfel, n dependen de tipul activitii al entitii, ndeplinirea acestui obiectiv presupune pentru
ntreprinderile creatoare de valoare nou, maximizarea profitului, iar pentru cele administrative i
sociale - economisirea resurselor alocate.
Astfel, n cadrul procesului de gestiune a entitii, una dintre funciile de baz o constituie
bugetarea, deoarece o gestiune previzional presupune a bugeta domeniile principalele de activitate ale
entitii i a controla respectarea prevederilor bugetelor. Rezult c, n sfera bugetrii se nscriu
bugetele, de regul, anuale i controlul bugetar.

Bugetarea pentru ntreprindere - constituie un tip special de planificare, care se bazeaz pe

principii i metode de pregtire, implementare, reglare, monitorizare i evaluare a bugetelor, ca o form
specific de planuri. Cu alte cuvinte, bugetarea - este procesul de planificare a viitorului afacerii,
rezultatele creea sunt realizate din sistemul de bugetele. Diferena dintre bugetare i programare ine
de faptul c programele prevd activitatea de viitor pe perioada mai multor ani, pe cnd bugetele se
ntocmesc pe un interval nu mai mare de un an, cu ealonarea n intervale de timp mai mici: trimestre,
semestre, luni, etc. Bugetele sunt ntotdeauna ntocmite pentru o anumit perioad de timp, denumit
perioad bugetar. Lungimea perioadei bugetare este determinat de lungimea planificrii curente la
ntreprindere. De obicei, perioada de planificare este legat de perioada de prognoz, n func ie de
nivelul de instabilitate a mediului a ntreprinderii. Cu ct este mai mare volatilitatea mediului, cu att
este mai mic perioada de planificare.
Bugetul, sub aspect gestionar, este un document financiar ntocmit pn la momentul executrii
aciunilor previzibile. El constituie expresia monetar a planurilor de activitate i de dezvoltare a
ntreprinderii, care coordoneaz i preuint n cifere proiectele administratorilor. [1, p.50]
n comparaie cu formularele-tip ale rapoartelor financiare, bugetele nu au o form prestabilit,
forma lor fiind inflenat de mai muli factori, precum: obiectul bugetrii, mrimea entitii, nivelul de
calificare i experien a executantului etc.
Documentul sus-numit poate:

cuprinde informaii:
doar aferente veniturilor;
doar aferentecheltuielilor i consumurilor;
aferente veniturilor i cheltuielilor, consumurilor, neechilibrate.
fi ntocmit n orice unitate de msur:
valoric;
natural;
fi elaborat att pentru entitate ca ansamblu ct i pentru subdiviziunile ei.
n acelai timp, este necesar ca bugetul s ofere date ct mai concise, pentru a fi percepute ct
mai facil de ctre utilizatorii de informaie.
Scopul principal al bugetrii este dezvoltarea, sporirea eficienei i validitii deciziilor de
gestiune. Mecanismul de planificare bugetar, ca regul, se implimeteaz pentru: realizarea resurselor

economice, o mai mare eficien n activitatea administrativ, precum i pentru a mbunti obiectivele
de fiabilitate.
Rezultatule bugetrii constituie urmtoarele posibiliti:
-

planificarea deciziile de management cu privire la utilizarea resurselor ntreprinderii;

evaluarea situaiei financiare a anumitor activiti i a organizaiei ca un tot ntreg;
ntrirea disciplinei financiare i subordonarea intereselor subdiviziunilor, intereselor unitii n

ansamblu;
identificarea nevoilor de resurse i de a mbunti eficiena utilizrii acestora;
optimizarea costurilor i beneficiilor;
coordonare (coerena) dintre diferite departamente.
Sistemul bugetar este separat de contabilitate i de fiscalitate. n mod normal, crearea bugetelor
face parte din planificarea curent, deaceea, bugetare trebuie s fie justificat de planurile strategice.
Specificitatea procesului de bugetare n ntreprindere este c bugetarea poate fi aplicat att
pentru subdiviziuni, activiti separate ct i pentru entiate ca un tot ntreg. n procesul de elaborare a
bugetului, execuia i controlul bugetului ntreprinderii se bazeaz pe bugetele subdiviziunilor sale.
Bugetul - plan operaional, definete raportul dintre fluxurile financiare, monetare i materiale
pentru o anumit activitate sau subdiviziune pentru o perioad determinat de timp i permite evaluarea
rezultatelor viitoare.
Cu alte cuvinte, bugetul constituie o expresie cantitativ generalizat de obiectivele propuse de
planificare pentru o anumit perioad:

la utilizarea resurselor materiale, financiare, de credit, i trezoreriale;

atragerea finanrii activitilor economice;
venituri i cheltuieli;
fluxul de numerar;
investiii (cheltuieli de capital), etc
Bugetarea presupune elaborarea sistemului de bugete, adic, interconectarea acestora, obiectiv
care se realizeaz prin urmtoarele principii:

consistena reciproc (coerena) bugetelor;

implimetarea anumitui scop i strategii (planul strategic);
subordonare ierarhic.
Procesul bugetar constituie totalitatea proceselor ciclice de formare, aprobare i monitorizare
a bugetelor. Procesul bugetar ar trebui s fie elaborate n conformitate cu strategia, mediul specific,
10

structura organizatoric i sistemul de circulaie a documentelor i reglementarea instruirii interne sau

regulamentul adoptat de ctre conductorul ntreprinderii.
Sistem de bugetare - setul de elemente, utilizarea crora permite realizarea procesului de
bugetare (procesul bugetar). Se poate de evideniat urmtoarele elemente ale sistemului de bugetare:
-

tehnologia, adic, setul metodelor de bugetare;

structura bugetulelor, adic, tipurile i formele bugetelor;
ordinea consolidrii i subordonrii bugetelor de diferite nivele de gestiune i funcionalitate;
sistemul de obiective i standarde, cum ar fi gama de produse, tipuri de venituri i cheltuieli i
elementele de cost, tipurile de capital propriu, direcia investiiilor, producia primar i secundar,

tipuri de clienti, categorii de personal, etc;

centrele de responsabilitate pentru starea i executarea bugetar;
structura managementului financiar, care va permite realizarea planului financiar n cadrul
ntreprinderii, etc.
Bugetele sunt o caracteristic important a celor mai multe sisteme de control. Bugetul schimb
comportamentul uman i deciziile n sensul dorit de manager, care trebuie s in cont de incertitudini,
fie cu un buget, fie fr el. Susintorii bugetari afirm c beneficiile asigurate prin utilizarea bugetelor,
aproape ntotdeauna, depesc costurile privind alctuirea i gestionarea bugetelor.
Folosirea bugetelor n gestiunea entitilor prezint urmtoarele avantaje:

impune folosirea planificrii n conducerea afacerilor;

reprezint cadrul pentru judecarea performanelor, deoarece indic parametrii pe care firma
trebuie s-i realizeze n timp pentru atingerea obiectivelor stabilite: nivelul vnzrilor, al produciei, al
costurilor pentru atingerea beneficiului prevzut:

promoveaz comunicarea i coordonarea n vederea angrenrii i echilibrrii tuturor

departamentelor i funciunilor ntreprinderii nct s-i poat realiza obiectivele preconizate;

oblig responsabilii centrelor de responsabilitate de a prevedea consecinele deciziilor luate sau

de luat, bugetele constituind un instrument de referin n luarea deciziilor;

permite existena unui sistem contabil eficient;

asigur conducerea prin excepie;

participarea la activitatea de planificare att a conducerii, ct i a executanilor.

11

n baza celor expuse mai sus, s-a elaborat tabelul ce cuprinde informaii privitor la participanii
la procesul de bugetare i sarcinele ce trebuie acetia s la realizeze pn la nctocmirea bugetului,
precum i a ndatoririlor ce apar dup aprobarea acestuia.
Tabelul 1.1.
Executantul, sarcinele pn i dup elaborarea bugetului ntreprinderii
Executant

Ce primete
Formalizarea n cifre financiare

Pentru ce trebuie s fie gata

ncredinarea autoritii de luare a

Proprietarul,

concrete a ateptrilor de la directorii

irului de decizii executorilor de buget.

directorul general

companiei. Motivarea executantului la

Dorina de a urma planurile aprobate.

rezulate
Criterii clare pentru evaluarea

Prezentarea informaii

Administratorul

rezultatelor acestora. Autoritatea de a

subdiviziunii

ordona cu resursele necesare realizrii

planurilor.
Puterea de organizare a procesului de

Directorul finaciar

bugetare. Instrumentul planificrii

financiare.

S ia asupra-i ndeplinirea obligaiilor

bugetare. Sarcini suplimentare aferente
bugetrii
Controlul bugetar la timpul necesar.
Organizarea procesului bugetar.

Privit ca instrument de previzionare financiar, bugetul este utilizat la dimensionarea

contribuiilor i folosirii resurselor entitii, n condiii de maxim eficien economic i n termeni
financiari. n baza lui se evalueaz pe perioade de gestiune, obiectivele de realizat i cheltuielile
necesare pentru nfptuirea lor, veniturile de obinut sau resursele financiare alocate. Tot prin buget se
stabilesc competentele i responsabilitile cu privire la gestionarea resurselor. n procesul de realizare
a veniturilor i de efectuare a cheltuielilor, bugetul reprezint un instrument de analiz i control,
implicit de asigurare a echilibrului financiar. Suplimentar activitii de bugetare, este organizat
contabilitatea prin care se urmrete i se controleaz n ce msur realizrile efective corespund cu
cele previzionate i pe aceast baz se fundamenteaz decizia de corecie. n felul acesta prin buget,
ca instrument de conducere, se realizeaza integrarea activitilor de previzionare, control i urmrire a
cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor perioadei de gestiune.
O trstur distinct a bugetului este i aceea c pe baza lui se asigur coerena activitilor i
structurilor organizatorice ale ntreprinderii pe linia creterii rentabilitii i economisirii
12

resurselor. Analizat din acest punct de vedere, bugetul leag, pe plan financiar, verigile componente ale
entitii n vederea gospodririi eficiente a resurselor materiale i bneti, respectiv a obinerii de
rezultate favorabile ct mai mari. Aceast capacitate a bugetului se ntemeiaz pe faptul ca orice
prevedere nscris n programul de producie, sau obiectiv angajat de ctre aceste verigi, inclusiv de
ntreprindere, n ansamblul sau, trebuie s asigure nivelul de eficien dimensionat prin buget. Totodat,
din punct de vedere metodologic, prin natura i forma de exprimare a indicatorilor financiari, bugetul
permite reflectarea sintetic a tuturor fenomenelor i proceselor economice, orict de variate ar fi
acestea.
Prin itermediul descentalizrii, bugetul realizeaz coerena activitilor i structurilor
organizatorice din cadrul entitii. Fiecare activitate, sau, dup caz, structura organizatoric a entitii,
este considerat un centru de venituri i cheltuieli sau un centru de gestiune, la nivelul cruia se
evalueaz pe o anumit perioad obiectivele financiare, se aloc resursele necesare i se organizeaza
controlul.
Rolul bugetelor reiese din funciile pe care trebuie s le ndeplineasc acestea i anume:
-

Funcia de coordonare, previziune i simulare. Elaborarea unui ansamblu de bugete coerente este un
mijloc de asigurare a compatibilitii aciunilor unitilor descentralizate. Bugetele sunt instrumente de
previziune care arat dificultile ce vor fi surmontate pentru realizarea armoniei ntre diferitele

funciuni: strangulrile, rupturile de stoc, insuficiena trezoreriei.

Funcia de delegare , motivare i evaluare. Bugetul este o constrngere ntre Direcia Generala i
responsabilii ale cror decizii sunt delegate. Aceste constrngeri obliga decidenii la aciune n
conformitate cu strategia Direciei Generale. ns nu este vorba numai de o obligaie formal.
Respectarea obiectivelor, mijloacelor sau rezultatelor care le sunt fixate prin bugetul lor este un criteriu
important n evaluarea performanelor responsabililor unitilor descentralizate. Astfel bugetul
garanteaz motivaia responsabililor n favoarea realitilor obiectivelor strategice ale ntreprinderii.
Entitatea, n ansamblul su, constituie un centru de venituri i cheltuieli, care intr n relaii
economico-financiare cu mediul nconjurtor, economic i social. Fiecare centru de venituri i
cheltuieli este investit cu autoritatea i responsabilitatea necesare gestiunii resurselor, n vederea
ndeplinirii obiectivelor ce revin din bugetul general al entitii. De fapt, factorul care a impulsionat
utilizarea bugetului ca instrument de conducere, l-a constituit necesitatea creterii rentabilitii
diverselor activiti sau structuri organizatorice n condiiile sporirii complexitii procesului de
13

obinere a profitului. Ori, prin bugetarea activitii centrelor de venituri i cheltuieli se previzioneaz,
se coordoneaz i se controleaz micarea tuturor variabilelor structurale ale ntreprinderii, n vederea
amplificrii contribuiei lor la creterea rentabilitii i la economisirea resurselor alocate.
n concluzie, bugetul de venituri i cheltuieli, n calitatea sa de instrument al conducerii
activitii economico-financiare, asigur realizarea urmtoarelor cerine [6, p.321]:
- integrarea activitilor de previzionare, evidena i control privind cheltuielile, veniturile i
rezultatul perioadei de gestiune;
- descentralizarea procesului de conducere prin mprirea activitii entitii pe centre interne
de venituri i cheltuieli;
- investirea fiecrui centru cu autoritate i responsabilitate n gestiunea resurselor alocate pentru
realizarea obiectivului de eficien ce i-a fost defalcat;
- abordarea activitii fiecrui centru prin prisma relaiei dintre venituri i cheltuieli i, pe
aceast baz, antrenarea lui n creterea rentabilitii ntreprinderii sau n economisirea resurselor.
n acest scop, bugetul de venituri i cheltuieli ndeplinete urmtoarele funcii:
-

funcia de previzionare a activitilor financiare;

funcia de control a execuiei financiare;

funcia de asigurare a echilibrului financiar al ntreprinderii.

Funcia de previziune a bugetului are la baz faptul c el reprezint instrumentul cu ajutorul

cruia se previzioneaz nivelurile de resurse i cheltuieli pentru toate activitile economico-sociale ce
se desfoara n cadrul entitii. Prin buget se dimensioneaz veniturile, cheltuielile i rezultatul
activitii curente, resursele i cheltuielile activitii de investiii, celelalte resurse i cheltuieli ale
ntreprinderii precum i corelaiile cu bugetul statului i bncile finanatoare.
Funcia de control a bugetului se manifest n procesul de execuie financiar, cnd se
angajeaz i se efectueaz cheltuielile, se obin veniturile ca rezultate ale propriei activiti, se
constituie capitalurile din resurse interne sau externe i se aloc pe destinaii. n aceast calitate,
bugetul d expresie organizatoric funciei de control a finanelor i se intercondiioneaza cu controlul
financiar preventiv i ulterior privind angajarea i cheltuirea fondurilor materiale i bneti. Prin funcia
de control, bugetul se transform ntr-o prghie cu caracter operant de ntrire a ordinii n folosirea
14

fondurilor de care dispun ntreprinderile, n sporirea rspunderii din partea celor investii cu autoritate
de a angaja cheltuielile pe seama patrimoniului.
Funcia de control a bugetului se exercit i prin urmrirea i analiza modului de execuie a
acestuia, prin care se asigur cunoaterea modului de ndeplinire a sarcinilor bugetare asumate,
determinarea abaterilor de la indicatorii financiari programai, identificarea cauzelor care le-au
determinat, stabilirea msurilor de luat, precum i a compartimentelor ce trebuie s acioneze pentru
mbuntirea activitii financiare a ntreprinderii. Totodat, manifestarea funciei de control este
condiionat de existena unui sistem informaional prin care s se analizeze trimestrial modul de
execuie a bugetului pe perioada expirat i s se fundamenteze deciziile de corecie care se impun.
n funcia sa de instrument al asigurrii echilibrului financiar, bugetul este folosit n dirijarea i
controlul relaiilor balaniere dintre venituri i cheltuieli. Aceste relaii trebuie prevzute i realizate
prin buget, att din punct de vedere dimensional pe total venituri i cheltuieli la nivel de entitate, ct
i structural pe fiecare activitate economico-social sau pe verigi organizatorice. n strnsa legatur cu
echilibrul financiar, prin intermediul bugetului, este dirijat i asigurat i echilibrul bnesc, de trezorerie,
ca parte component a bugetului. De altfel, echilibrul financiar trebuie astfel controlat prin buget nct
s existe o anumit sincronizare n timp ntre ritmul asigurrii ntreprinderilor cu fonduri bneti i
necesarul pentru onorarea obligaiilor lor de plat.

1.2.

Tipurile de bugete: caracteristica i structura lor

n sistemul de gestiune al unei ntreprinderi se pot utiliza diverse tipuri de bugete, difereniate n
raport cu criteriul de ntocmire, obiectul activitii bugetate i perioada de timp la care se refer.
n funcie de criteriul de ntocmire, bugetele pot fi:
- bugete de tip financiar;
- bugete de tip economic;
- bugete de tip bnesc.

15

Bugetul de tip financiar este specific relaiilor de repartiie a resurselor financiare. n acest tip
de buget, veniturile sunt dimensionate n calitatea lor de fonduri alocate pentru finanarea unor
cheltuieli limitate. Obiectivul urmrit este reducerea cheltuielilor n vederea ncadrrii n nivelul de
resurse prevzut. Este cazul bugetului aciunilor sociale (bugetului activitilor sociale), sau bugetului
activitii de investiii. n acest tip de buget ieirile sunt reprezentate de cheltuieli iar intrrile sub forma
alocarilor de resurse. Ieirile, n principiu, sunt egale sau mai mici dect intrrile de surse.
Bugetul de tip economic este specific activitilor creatoare de utiliti, de valori noi, ce
formeaz obiectul vnzrii sau circulaiei interne, adic activitilor productive. El d expresie cheltuirii
resurselor n calitatea lor de efort care genereaz rezultate economice sub form de venituri
proprii.
Obiectivul unui asemenea buget este minimizarea resurselor cheltuite n vederea maximizrii
rezultatelor finale previzionate. n cazul bugetului de tip economic se compar cheltuielile care cuprind
stocurile de active circulante la nceputul perioadei, cheltuielile efectuate n cursul perioadei privind
aprovizionarea cu materii prime i materiale consumabile, plata salariilor, asigurri i protectie social
i alte cheltuieli determinate de procesul economic, precum i rezultatul exerciiului cu veniturile, care
cuprinde veniturile realizate n cursul perioadei din vnzarea produselor sau mrfurilor, din executarea
lucrrilor, prestarea serviciilor sau din alte activiti i stocurile de active circulante la sfrsitul
perioadei.
Bugetul de tip bnesc (de trezorerie) este specific i dimensioneaz fluxurile bnesti ale
ntreprinderii; el se bazeaz pe relatia de echilibru ntre ncasari i pli. Obiectivul unui asemenea tip
de buget este asigurarea capacitii de plata a agentului economic. n situaia n care plile sunt mai
mari decat ncasrile, diferena exprim soldul creditelor bancare, iar n situaia cnd plile sunt mai
mici decat ncasrile, diferena exprim soldul disponibilitilor bneti.
n mod simplificat, bugetul de tip bnesc cuprinde ncasarile pe de o parte, formate din
disponibilitile bnesti n cont la nceputul perioadei, ncasrile n cursul perioadei, iar pe de alt parteplile, care cuprind plile n cursul perioadei, soldul pasivelor (datoriilor) la sfritul perioadei i
soldul disponibilitilor bneti la sfrsitul perioadei.
n funcie de obiectul activitii bugetate, bugetele pot fi:
- bugete organizare;

16

- bugete pe activiti.
Bugetele organizare sunt acele tipuri de bugete n care veniturile i cheltuielile se
fundamenteaz pe subdiviziunile organizatorice ale agentului economic, inclusiv la nivel de agent
economic.
Bugetele pe activiti sunt acele tipuri de bugete n care veniturile i cheltuielile se evidentiaz
pe activiti: activitatea de investiii, activitatea de reparaii, activitatea de cercetare, etc.
In raport cu factorul de timp, bugetele pot fi:
- bugete periodice;
- bugete continue (glisante).
Bugetele periodice privesc o anumita perioada de gestiune, de regula, un an, cu defalcare n
bugete trimestriale i lunare.
Bugetele continue (glisante) au ca scop actualizarea cheltuielilor i veniturilor n raport cu
realizrile perioadei precedente i necesitile perioadei urmtoare (luna, trimestru, an).
In funcie de sfera de cuprindere, bugetele pot fi:
- bugete generale;
- bugete pariale.
Bugetele generale caracterizeaz activitatea de ansamblu a unui agent economic.
Bugetele pariale sunt bugete proprii unor segmente ale activitii agentului economic. Ele pot
fi ntocmite pe subuniti organizatorice (uzine, exploatri, antiere, fabrici, secii) i pe funciuni
(activitatea de exploatare, activitatea de cercetare-dezvoltare, activitatea de investiii).
ntocmirea bugetelor pe subdiviziuni are menirea de a dimensiona activitatea acestora n
condiii de eficien, pentru a limita cheltuielile de efectuat la resursele financiare alocate. Exist,
totui, greuti n ntocmirea bugetelor de venituri i cheltuieli la nivel de subdiviziuni organizatorice,
datorit faptului c o serie de indicatori economici i financiari nu se pot urmri la nivel de secii de
producie de exemplu, ci numai la nivelul ntreprinderii (producia exerciiului, cifra de afaceri,
profitul, etc.).
Pe funciuni, bugetul se poate ntocmi pentru:
17

- activitatea de exploatare i care cuprinde bugetul activitii de aprovizionare, bugetul

activitii de productie, bugetul activitii de desfacere (bugetul vnzrilor), bugetul activitii generale
de conducere;
- activitatea de cercetare tiinific, dezvoltare tehnologic i introducerea progresului
tehnic cu bugete de venituri i cheltuieli pe obiective de cercetare, proiectare;
- activitatea de investiii, cu bugete de venituri i cheltuieli pe fiecare obiect de investiii;
- bugetul general al aciunilor social-culturale cu bugete pe fiecare fel de aciune: trimiteri la
tratament balnear i odihn, crea, gradinia, dac e cazul, cantine, restaurant, cmine muncitoreti,
dispensare medicale etc.
n funie de sarcinile urmrite se deosebesc urmtoarele tipuri de bugete:
a) centralizator (sau general) i particular;
b) statice i flexibile.
Bugetul general constituie un plan de lucru coordonat (pe toate subdiviziunile i tipurile
de activiti) al entitii ca ansamblu sau totalitatea de bugete care d natere operaiunile ulterioare ale
tuturor subdiviziunilor funcionale ale acesteia.
El este constituit dou pri:
1) bugetul operaional,
2) bugetul financiar.
Bugetul operaional cuprinde toate bugetele particulare operaionale, care contribuie la
ntocmirea

bugetului

de

profituri/pierderi

sau

prognozei

rezultatelor

financiare

din

activitatea operaional. El nglobeaz:

- bugetul vnzrilor;
- bugetul de producie;
- bugetul de asigurare cu materii prime i materiale;
- bugetul consumurilor directe privind retribuirea muncii;
- bugetul contribuiilor privind asigurrile sociale i asistena medical obligatorie;

18

- bugetul consumurilor indirecte de producie;

- bugetul costului produselor fabricate;
- bugetul vanzrilor;
- bugetul altor venituri operaionale;
- bugetul cheltuielilor comerciale;
- bugetul cheltuielilor generale i administrative;
- bugetul altor cheltuieli operaionale;
- bugetul de profit/pierderi.
Bugetul financiar cuprinde totalitatea bugetelor, care reliefeaz fluxurile bneti planificate
precum i situaia financiar a entitii.
Prile constituente ale acestuia le reprezint:
-

bugetul investiiilor capitale;

bugetul mijloacelor bnesti.

Bugetul static constituie bugetul calculat pentru un nivel precis al activitii economice
a entitii, adic n acesta veniturile i cheltuielile se programeaz, ncepnd de la un singur nivel al
vnzrilor (produciei).
Bugetul flexibil este bugetul ce se realizeaz nu pentru un nivel stabilit al activitii economice,
dar pentru un nivel anume al acesteia. Adic, acesta duce evidena modificrii consumurilor n funcie
de volumul vnzrilor i constituie o baz dinamic pentru comparaia rezultatelor efective cu
indicatorii bugetului.
Nevoia redactrii bugetului flexibil vine de regul n situaia n care volumul efectiv de
producie difer de volumul produciei din bugetul static.

19

Capitolul II. Elaborarea i coordonarea bugetului centralizator

2.1. Elaborarea i coordonarea bugetului
Procesul bugetar prezint prin sine conturul nchis a managementului financiar, care include trei
etape consecutive:
1) faza de proiectare a bugetului centralizat;
2) aprobarea bugetului i includerea sa n structura planului de afaceri a organizaii;
3) analiza utilizrii bugetului n baza totalurilor anului curent (compararea performan elor
planificate i reale, pentru a identifica abaterile i a analiza cauzele, luarea deciziilor manageriale).

20

Ciclul bugetar include perioada de timp de la nceputul primei etape (elaborarea bugetelor
unitilor i bugetului centralizatat pentru ntreaga organizaie), pn la finalizarea celei de a treia faz
(analiza de punere n aplicare a bugetului pe anul n curs).
Procesul bugetar ar trebui s fie continu, de exemplu, finalizarea analizei punerii n aplicare a
bugetului din anul curent trebuie s coincid cu dezvoltarea a bugetului pe anul viitor. Analiza punerii
n aplicare a bugetului - este att o faz iniial i final a ciclului bugetar.
n continuare se va expune mai desfurat coninutul etapelor ale procesului de bugetare.
Prima etap (etapa de dezvoltare a proiectului de buget centralizat) - pregtirea proiectului
preliminar de buget pentru urmtorul an planificat. O atenie deosebit se acord la evaluarea punerii n
aplicare a planurilor i marjei de profit. Aceast estimare se bazeaz pe dezvoltarea atent a
cheltuielilor incluse n costul de producie.
n aceast etap se evaluez programul de producie, parametrii calitativi i cantitativi ai
acestuia, modificrile politicilor de pre i de creditare i definete o nou capacitate de producie a
organizaiei pe baza analizei de raionalitate a activelor, dezvoltarea tehnologiilor noi i produse.
Proiectul preliminar de buget elaborat se corecteaz ca urmare a modificrilor condiiilor externe i
interne.
Faza de proiectare a bugetului centralizat necesit o munc de rutin a unui numr mare de
personal implicat n domeniile de planificare i servicii economice (Departamentul planificare i
economic, controlul financiar, contabilitate, departamentul de investiii, etc), precum i uniti
structurale (centre de responsabilitate financiar), crora le atribuie bugetul: magazine, baz de
producie, administrare, departamentul de logistic i aa mai departe.
A doua etap (etapa de aprobare) se reduce la aprobarea proiectului final al bugetului i
includerea sa n structura planului de afaceri a societii.
n ntreprinderile mici, bugetul centralizat este de obicei dezvoltat de contabilitate i aprobat de
ctre preedintele sau directorul general al organizaiei.
n ntreprinderile mijlocii i mari o decizie privind aprobarea bugetului consolidat poate lua:

Administraia entitii, care include conducerea de vrf: preedintele (directorul general),

vicepreedinte pe finane (director financiar), vicepreedinte pe producie (director pe produc ie),

21

vicepreedinte de marketing (director de vnzri), contabil ef, ef de marketing, ef al departamentului

economic planificare i eful de control financiar, ef resurse umane i alii;

preedintele organizaiei (n acest caz, administrarea entitii const dintr-un organism consultativ al

preedintelui);
Consiliul de Administraie;
Adunarea General a Acionarilor (consiliului de administraie prezint un proiect de buget consolidat
pentru aprobarea de ctre adunarea general a acionarilor).
A treia etap - analiza bugetul n baza anului trecut. n aceast etap, se face analiza situa iei
financiare a organizaiei, pe baza crora se fac modificrile necesare n tactica i strategia de dezvoltare
economic a organizaiei.
Bugetele alctuite pe fiecare loc generator de costuri, atelier, firm, brigad, ct i pe
ntreprindere sunt folosite pentru a dimensiona volumul de activitate, pentru a se stabili cuantumul i
condiiile de alocare i utilizare eficient a resurselor, precum i rspunderile i competenele cu privire
la gospodrirea mijloacelor alocate i la realizarea obiectivelor propuse.
Importana ntocmirii bugetului unei organizaii reiese din urmtoarele trei motive:
- oblig managementul s analizeze activitatea viitoare i s planifice obiectivele i
evenimentele att pe termen scurt ct i pe termen lung;
- d posibilitatea participrii ntregii echipe manageriale la realizarea acestor planuri;
- se poate analiza performana la toate nivelele manageriale prin compararea bugetelor cu
rezultatele efective.
Principiile bugetrii eficiente se pot grupa n cinci mari grupe [3]:
I. Principii referitoare la obiectivele pe termen lung;

Stabilirea obiectivelor pe termen lung.

Convertirea obiectivelor pe termen lung n planuri de activitate privind profiturile viitoare ale liniilor de
produse de fabricat sau serviciilor de prestat.
Planurile anuale ale activitii de exploatare nu pot fi elaborate dect dac cei care ntocmesc
bugetul cunosc direcia de evoluie previzionat de management pentru ntreprindere. Obiectivele pe
termen lung (5-10 ani) sunt stabilite de Direcia General. Ele trebuie s cuprind meniuni privind
calitatea programat a produselor i servicilor, ratele de cretere a principalilor indicatori economico22

financiari, cotele de pia programate precum i numele persoanelor responsabile de realizarea acestor
obiective. Obiectivele pe termen lung sunt sintetizate ntr-un plan general pe termen lung. Planul pe
termen lung trebuie s cuprind i proiecii ale profiturilor viitoare.
II. Principii referitoare la obiectivele pe termen scurt;
-

Transformarea planurilor pe termen lung n planuri de aciune pe termen scurt.

ntocmirea planurilor de elaborare a bugetelor i programarea specific n timp a activitilor pentru un
exerciiu financiar.
Pe baza planurilor pe termen lung, managementul elaboreaz planuri i nivele programate
anuale ale activitii de exploatare. Planul sau bugetul pe termen scurt implic toate componentele de
structur ale ntreprinderii i este mult mai detaliat dect planurile pe termen lung.
n primul rnd obiectivele i aciunile ce se vor realiza n anul urmtor au la baz decizii care
se refer la: nivelul vnzrilor previzionate; nivelul marjelor de profit; modificrile de volum i
structur ale personalului, introducerea n fabricaie a noi produse sau servicii. De asemenea, trebuie
stipulate: necesarul de materii prime i materiale de baz; necesarul de for de munc; nivelul
cheltuielilor generale de fabricaie (energie electric i termic, impozitele pe mijloace fixe, pe teren,
valoarea primelor de

asigurare a activelor) necesarul de capaciti de producie (cladiri, utilaje,

echipamente). Aceste obiective i nivele programate pe termen scurt constituie baza bugetului anual al
activitii de exploatare al organizaiei.
n continuare responsabilul de buget se ocup cu elaborarea bugetului propriu zis. Acesta
ntocmete graficul de realizare al bugetului de exploatare n care se precizeaz foarte clar:
-

termenele limit de realizare a unor activiti privind procedura bugetar;

desemnarea persoanelor implicate n realizarea fiecrei pri a bugetului;

responsabilitile persoanelor n cauz.

III. Principii referitoare la responsabilitile i relaiile angajailor

Stabilirea directorului de buget i alegerea personalului corespunztor.

Identificarea tuturor participanilor n procesul de elaborare a bugetului.
Aplicarea tehnicilor de bugetare participativ.
Obinerea sprijinului total al managerilor superiori i comunicarea acestui fapt participanilor la
procesul de bugetare.
Realizarea unei comunicri totale pe toat durata procesului bugetar.
23

Reuita sau eecul activitii de bugetare depinde n cea mai mare parte, de modul n care sunt
abordate aspectele umane ale procesului. n procesul bugetar trebuie s se implice activ i onest toate
persoanele corespunztoare. Acest tip de cooperare va avea loc numai dac fiecare persoan nelege
rolul pe care l deine n cadrul acestui proces.
n primul rnd se alege un director de buget. Acesta trebuie s fie o persoan capabil s
comunice foarte bine cu persoane att de la nivele ierarhice superioare ct i la nivele inferioare.
Informaiile primite de la Direcia General sunt transpuse n obiective i mrimi la nivelul managerilor
de pe diferite planuri ierarhice. Managerii identific zonele cu probleme i le transmit la rndul lor
directorului de buget care le analizez i le transmite imediat managementului superior. Ulterior,
obiectivele i nivelele programate sunt reevaluate, restructurate i retransmise directorului de buget, iar
procesul este reluat de la nceput. Pe scurt directorul de buget acioneaz ca un centru de colectare a
informailor i ca o cas de compensare, coordonnd ansamblul procesului de bugetare.
n al doilea rnd toi participanii la procesul de bugetare trebuie s fie identificai i informai
in legtur cu responsabilitile lor. Procesul ncepe cu identificarea managerilor de la nivelele ierarhice
superioare. Acetia-i aleg colaboratorii ce pregtesc datele necesare sub directa lor coordonare.
Bugetarea trebuie s fie participativ ceea ce presupune c toate nivelele de organizare a
personalului se implic n procesul bugetar activ i relevant. Dac fiecare manager are o contribuie
semnificativ la stabilirea obiectivelor unitii de care rspunde, atunci va fi motivat personal s asigure
succesul procesului de bugetare.
Rolul managerilor de la nivelele ierarhice superioare este, de asemenea, foarte important pentru
procesul bugetar. Dac mrimile programate ale unor indicatori sunt pur i simplu transmise spre
executare, atunci nu se poate vorbi despre bugetare participativ. Asemenea obiective impuse sunt
deseori dificil de atins i nu motiveaz managerii de la nivelele ierahice inferioare. Pentru a se realiza
un program eficient de bugetare, managerii superiori trebuie s-i comunice sprijinul i s permit
celorlali manageri s joace un rol activ i relevant n procesul de bugetare.
Comunicarea total pe parcursul procesului bugetar reprezint ultimul principiu referitor la
interaciune. Concret bugetul trebuie comunicat n mod explicit tuturor participanilor. In fapt fiecare
participant la procesul bugetar deine o funcie distinct n cadrul organizaiei. Directorul de buget
trebuie s favorizeze comunicarea liber, pentru a se asigura c fiecare participant tie ce i cnd s
fac.
24

IV. Principii referitoare la activitatea propriu zisa de elaborare a bugetelor;

-

Aplicarea raionamentelor realiste n cursul elaborarii bugetelor.

Impunerea respectarii tuturor termenelor limita satbilite.
Utilizarea unor procedee flexibile de aplicare.
Bugetarea eficient impune, de asemenea, o bun gestionare, care presupune respectarea a
trei principii:
- aplicarea raionamentelor realiste n cursul elaborrii bugetelor;
- impunerea respectrii tuturor termenelor limit prestabilite;
- utilizarea unor procedee flexibile de aplicare.
Realismul se exercita n dou direcii:
- stabilirea de obiective i nivele ce pot fi atinse;
- fiecare manager trebuie s furnizeze informaii realiste i s nu acorde obiectivelor
departamentale prioritate fa de cele ale ntregii organizaii. n acelai sens nu se vor elabora planuri de
cheltuieli prea mari sau planuri de vnzari prea mici pentru a ajuta misiunea managerului unei uniti.
Termenele limit sunt importante deoarece elaborarea bugetelor presupune participarea mai
multor persoane. Dac activitatea acestora nu se finalizeaz la o dat stabilit atunci exist riscul ca
bugetul s nu poat fi finalizat la timp. Orarul stabilit pentru activitatea de bugetare trebuie comunicat
tuturor

pariticipanilor i se va analiza prezentarea datelor bugetare ca parte din evaluarea

performanelor fiecrui manager.

Bugetele trebuie abordate ntotdeauna ca instrumente orientative i nu ca adevruri absolute.
Bugetele prezint orientri importante pentru aciunile managementului, ns participanii trebuie s
in cont de faptul c acestea sunt ntocmite cu aproape un an inainte de desfurarea efectiv a ciclului
de exploatare. Prin urmare schimbrile i modificrile intervenite n capacitile de producie, n
nevoile consumatorilor sau n venituri i cheltuieli trebuie s fac parte din procesul de implementare a
bugetelor. Fiecare ntreprindere trebuie s stabileasc o procedur de comunicare a modificrilor catre
directorul de buget i de obinere a aprobrilor pentru acestea. Prin aplicarea flexibil a prevederilor
bugetare compania poate face faa unor schimbri neprevzute fr a fi afectate performanele
programate.
V. Principii referitoare la respectarea prevederilor bugetare;
25

Meninerea unui proces bugetar continuu i monitorizarea bugetului n anumite momente pe parcursul

exerciiului.
Crearea unui sistem de rapoarte periodice privind performanele, care s fie legate de reponsabilitiile

atribuite.
Analiza domeniilor cu probleme naintea desfurrii unor noi activiti de planificare.
Deoarece elaborarea bugetului const n proiecii i estimri anterioare, este important ca
bugetul s fie verificat i corectat n mod permanent. Logic este s se corecteze o eroare dect s se
lucreze cu planuri inexacte. Respectarea prevederilor bugetare i datele privind bugetul fac parte din
aspectul de control al activitii bugetare.
De asemenea, la nivelul organizaiei sau al departamentelor, previziunile fcute pot fi nerealiste.
Problemele de acest tip sunt detectate atunci cnd rapoartele privind performanele compar rezultatele
efective cu prevederile bugetare. Aceste rapoarte reprezint punctul central al sistemului contabil
funcional. Ciclul bugetar este ncheiat dup identificarea soluilor pentru aceste probleme pe baza
rapoartelor privind performanele i restructurarea datelor referitoare la obiectivele sau nivelele
programate pentru urmtorul ciclu bugetar.
n vederea construirii unitare a sistemului de bugete este necesar s fie luate n considerare o
serie de elemente, ca: delimitarea sectoarelor de activitate i integrarea lor n sistemul bugetar;
capacitatea de producie a sectorului (locului de activitate) bugetat; volumul programat de activitate i
modul de evaluare; felul i mrimea consumului fizic de resurse i ali indicatori specifici fiecrui
buget; volumul vnzrilor programate avnd n vedere prospectarea pieei; costurile pe elemente
primare i articole de calculaie; calcularea costului pe unitate de lucrare, produs serviciu; alocarea
volumului de activitate planificat pe destinaie; alegerea criteriilor de repartizare (alocare) a resurselor;
controlul i analiza costurilor; stabilirea nivelului i a limitelor de responsabilitate privind gestiunea
bugetului; asigurarea bazei de date pentru decizii la nivelul ierarhic; integrarea n sistemul de prelucrare
automat a datelor.
Pentru gestionarea lucrrilor ce in de redactarea bugetului general al ntreprinderi se creeaz
comisii bugetare.
Comisia bugetar cuprinde reprezentanii conducerii de vrf a entitii (directorul financiar,
conductorii seciilor de producie, marketing, aprovizionare, planificare, contabilitii, etc). Aceasta

26

comisie trebuie sa emit instructiunea (regulamentul) cu privire la realizarea bugetului, care reprezint
un ghid necesar pentru conductorii responsabili de ntocmirea bugetului.
Managerii sau cei nsrcinai cu elaborarea bugetelor trebuie s in seama de urmtoarele
cerine:
-

S lucreze n armonie i s adopte o viziune practic pe parcursul elaborrii, ceea ce implic evaluarea
realist a veniturilor i utilizrii capacitilor productive, costurilor directe i a celor indirecte, a

lichiditilor etc.
S stabileasc obiective realizabile, ntruct un buget ce prevede indicatori nerealizabili este posibil s

fie respins de ctre personalul implicat n execuia sa.

Resursele limitate s fie distribuite n funcie de necesiti, producie, investiii, cercetare, marketing

etc. ceea ce presupune discuie, negocieri i acceptarea unor compromisuri.

S cunoasc faptul c ntre bugete exist o strns legtur, ele se condiioneaz reciproc. Dac un

buget este influenat de un anumit factor, efectul influenei acestuia se propag asupra altor bugete.
S participe la discuie n scopul stabilirii obiectivelor i al formulrii strategiei necesare atingerii
obiectivelor toate persoanele interesate. Necesitatea stabilirii unui program de elaborare a bugetelor,
nct la nceputul perioadei respective bugetul n ansamblu s poat fi pus n aplicare. Pregtirea n

avans a bugetelor reprezint una din condiiile eseniale ale unei bugetri eficiente.
S ia n calcul schimbrile ce pot interveni n ceea ce privesc ipotezele ce au stat la baza ntocmirii
bugetelor. Aceasta impune elaborarea de bugete flexibile, care s poat fi revizuite n funcie de

schimbrile aprute n mediul firmei.

S stabileasc angajailor responsabilitile privind execuia fiecrui buget, tehnic cunoscut sub
denumirea de control prin responsabiliti. Persoanele responsabile cu execuia bugetului sunt obligate

s menin cheltuielile, n limita din buget, explicnd cauzele depirii lor.

S urmreasc periodic (lunar) modul de execuie a bugetelor.
Procesul de elaborare a bugetelor se desfoar ntr-un cadru uman i de aceea factorii
comportamentali nu pot fi ignorai. Comportamentul oamenilor, reacia lor privind utilizarea bugetelor
este influenat de modul n care bugetul a fost conceput, de implicarea lor n elaborarea bugetelor, de
modul n care li s-au adus la cunotin prevederile din bugete, de gradul de instruire i pregtire al
oamenilor etc.
Dup elaborarea bugetelor, acestea sunt transmise persoanelor responsabile de execuia lor.

27

Reprezentnd un mod de gestiune pe termen scurt i nglobnd toate aspectele activitii

ntreprinderii, ntr-un ansamblu coerent de previziuni cifrate, bugetele trebuie s vizeze activitile de
exploatare, aprovizionare, desfacere, investiii etc.

2.2. Ilustrarea tehnicii ntocmirii bugetului general al entitii

Aciunea de alctuire a bugetului general poate fi mprit n dou pri distincte:
1) pregtirea bugetului operaional;
2) pregtirea bugetului financiar.
n continuarea n baza datelor entitii I.M. Vinria Purcari S.R.L. se va ilustra ntregul
proces de elaborare a bugetului general. Deoarece I.M. Vinria Purcari S.R.L. dispune de o gama
larg de produse, vom analiza doar n baza a trei din ele tipurile de bugete, ntocmite n cadrul entitii,
i anume: Cabernet-Sauvignon de Purcari 0,75, Merlot de Purcari 0,75, Pinot de Purcari 0,75.
Etapa iniial, sau punctul de plecare n procesul bugetrii const n realizarea bugetului
vnzrilor.
n economia de pia, cifra vnzrilor reprezint indicatorul principal al activitii economice a
unei ntreprinderi, deoarece n funcie de ele se regleaz producia, aprovizionarea, numrul i structura
personalului i a investiiilor necesare.
28

Bugetul vnzrilor reprezint sub aspect valoric i cantitativ vnzrile ce urmeaz a fi realizate
pe intervale de timp, produse i/sau grupe i destinaii. n elaborarea lui se disting dou etape:
1. planificarea vnzrilor n expresie cantitativ i valoric i a cheltuielilor aferente lor;
2.

delimitarea prevederilor bugetului, pe trimestre, luni, produse sau grupe de produse, beneficiari.
Planificarea vnzrilor constituie etapa de baz, cuprinznd totalitatea studiilor i evalurilor
potenialei piee de desfacere i a cotei pe care entitatea are ca scop s o menin i s o cucereasc.
Planificarea vnzrilor n cadrul bugetului se situeaz la pronunarea previziunilor pe termen
lung i termen scurt. De fapt, cercetarea legturii dintre planul de dezvoltare pe termen lung, mediu i
buget este necesar pentru a evita luarea de decizii pe termen scurt ce antreneaz entitatea pe o alt
direcie dect cea stabilit prin strategie.
n domeniul prognozelor pe termen scurt, serviciile comerciale folosesc fie modele bazate direct
pe evoluia vnzrilor anilor precedeni, fie modele integrate pe previziune.
Studiile de marketing, ce apeleaz la modele bazate pe prognozare, in cond de:

produsele care deja existent pe piaa de desfacere i fabricate de entitate, ct i produsele noi
ce urmeaz a fi fabricate;

volumul vnzrilor precedente;

scopurile anuale de vnzare;

mediul extern (concurena, comportamentul cumprtorilor, nivelul preurilor, starea economiei,

capacitatea de cumprare a potenialilor clieni etc.);

mediul intern (capacitatea de producere, politica comercial, politica de preuri a ntreprinderii,

oscilrile sezoniere a activitii, stuctura agenilor comerciali etc.).
Rezultatele prognozrii vnzrilor se vor realiza n evaluri privind:
a) volumul fizic al vnzrilor prognozate (QV), care rezult din relaia:
QV = Si + Qf Sf (2.1)
unde:
Qf - volumul fizic al produciei ce urmeaz a fi fabricat;

29

Si - stocurile iniiale ale produselor finite;

Sf - stocurile finale de produse finite.
Stocul final este marcat de politica de stocaj a entitii, care, la rndul ei, depinde de raportul
dintre volumul fizic al vnzrilor i gradul de utilizare a capacitii tinse.
Volumul fizic al produciei ce urmeaz a fi fabricate este inclus n bugetul produciei.
b)

valoarea vnzrilor (cifra de afaceri) calculat n baza preului de vnzare unitar se determin n
baza relaiei:
CA = Qv x pv

(2.2)

unde:
CA - cifra de afaceri;
Qv - volumul fizic al vnzrilor prognozate;
pv - preului de vnzare unitar.
ntre aceti indicatori este o strns legtur, relaie determinat de faptul ca cu ct volumul
vnzrilor este mai mare cu att crete posibilitatea reducerii preului de vnzare unitar i invers. De
aceea, prrognozarea vnzrilor se face prin treptate simulri ntre difevesevolume de vnzri i volumul
unitar de vnzare.
De asemenea, bugetul vnzrilor are stns legtur cu bugetul de producie, mijloacelor bneti
i al cheltuielilor comerciale, relaie prezentat n figura 2.1.
Bugetul
vnzrilor

Bugetul
produciei

Bugetul
mijloacelor bneti

Bugetul cheltuielilor
comerciale

Fig. nr. 2.1. Corelaia dintre bugetul vnzrilor i celelalte bugete.

n ultima etap a ntocmirii bugetului vnzrilor, aspectele privind vnzrile anuale i globale
pe entitate se difereniaz pe produse sau grupe de produse i pe intervale scurte de timp (trimestre,

30

luni). Un exemplu de buget al vnzrilor se prezint n tabelul nr. 2.1. elaborat n baza datelor entitii
I.M. Vinria Purcari S.R.L.
Tabelul 2.1.
Bugetul vnzrilor pentru anul ___2013__
Tip produs
1

Volumul
vnzrilor, mii unit
2

Pre unitar de
vnzare, lei
3

Venitul din
vnzri, mii lei
4=2x3/1000

Cabernet-Sauvignon de Purcari
0,75
Merlot de Purcari 0,75

225

40

9000

188,7

53

10000

Pinot de Purcari 0,75

169,2

65

11000

5%
28500

Rabaturi acordate
Cifra de afaceri net (CA)

Pentru asigurarea acestui buget de vnzri este necesar ca entitatea I.M. Vinria Purcari
S.R.L. trebuie s produc volumul produselor indicate, din aceste considerente apare necesitatea
elaborrii bugetului de producie.
Etapa a doua constituie elaborarea bugetului de producie, care alturi de bugetul vnzrilor
constituie principale bugete n procesul elaborrii bugetului general, influennd dimensionarea
celorlalte bugete. n cadrul acestui buget se determin numrul de uniti din fiecare tip de produs ce
trebuie fabricat pentru a face posibil realizare bugetului de vnzri, pentru a crea volumul cel mai
raional de stocuri din punct de vedere financiar.
Elaborarea bugetului produciei presupune:
-

prelucrarea datelor din bugetul vnzrilor cu privire la volumul produselor ce urmeaz a fi fabricate

(programul de producere);
delimitarea n timp, pe trimestre, luni a volumului produselor ce urmeaz a fi fabricate i pe centre de

produere.
estimarea volumului fizic al produciei.
Obiectivul principal al bugetului produciei este corelarea prescripiilor din bugetul vnzrilor
cu capacitatea de producere a entitii, n condiiile utilizrii acesteea la capacitate maxim.
Volumul fizic al produciei bugetate (Qf) este preluat din bugetul vnzrilor i rezult din
relaia:
31

Qf = Qv Si + Sf

(2.3)

unde:
Qv - volumul fizic al vnzrilor prognozate;
Si - stocurile iniiale ale produselor finite;
Sf - stocurile finale ale produselor finite.
La prognozarea programului de producere trebuie s se in cont de anumite restricii privind
caracterul limitat al factorilor de producie i a randamentului acestora, urmrindu-se folosirea acestora
optimal n dependen de capacitatea existent; realizarea programului de producere n condiiile
maximizrii profitului etc., ceea ce accentuez complexitatea problemei date. Din aceste considerente
adesea, se recurge, la programarea liniar, optimizarea stocurilor, tehnici informatice (programe de
programare optim a produciei), programe de consumuri de materii prime i de utilizare a personalului
productiv direct i indirect, liste de amenajri, modernizri, extinderi de capacitate, etc.
Volumul fizic de produse ce urmeaz a fi fabricate, recepionate din bugetul de vnzri, se
evaluez la preul de vnzare, asigurndu-se legtura dintre aceste dou bugete.
Dup stabilirea volumului fizic i valoric al produciei din buget se trece la delimitarea acestuia
pe intervale de timp, i anume trimestre, luni i precum i pe centre de producere.
n figura nr. 2.2. se prezint corelaia bugetului produciei cu alte bugete din cadrul bugetului
general.
Bugetul
produciei

Bugetul
vnzrilor

Bugetul
costului

Bugetul
de achiziii

Fig. nr. 2.2. Corelaia bugetului produciei cu alte bugete

n baza informaiei privind situaia stocurilor de produse fabricate n perioada bugetar (anexa
5) i a bugetului vnzrilor tabelul 2.1 se elaboreaz bugetul produciei entitii I.M. Vinria Purcari
S.R.L., prezentat n tabelul 2.2.
Tabelul 2.2
32

Bugetul produciei pentru anul

2013 111
Produse

Indicator

CabernetSauvignon de
Purcari 0,75

Merlot de
Purcari 0,75

Pinot de
Purcari 0,75

1.

Volumul bugetar de vnzri, mii lei

225

188,7

169,2

2.

Stocul bugetar de produse finite la sfritul

perioadei, mii unit.

12,5

26,6

1,5

3.

Total produse finite necesare a se fabrica, mii

unit. (1+2)

237,5

215,3

170,7

4.

Stocul bugetar de produse finite la nceputul

perioadei, mii unit.

5,9

42,5

5.

Volumul bugetar de produse finite necesare a se

facbrica (bugetul produciei), mii unit. (3-4)

231,6

172,8

170,7

Dup detereminavea volumului de producie necesar s fie fabricat, trebuie de determinat

mrimea consumurilor de resurse necesare pentru producerea lor.
Astfel, urmtoarea etap n elaborarea bugetului general este ntocmirea bugetului de
achiziii cu materii prime i materiale.
Aprovizionarea cu materii prime i materialele se determin n baza normelor de consum ce se
stabilesc pe feluri de materii prime i materiale, pentru fiecare produs n parte ce urmeaz a fi fabricat,
preurile unitare standard (normate) de materiale i programul de producie al perioadei bugetate.
Norma de consum constituie principalul instrument de bugetare i de normare la utilizarea
resurselor materiale. Elementele care influenez norma consumului de materiale n majoritatea
ramurilor industriale sunt: consumul net de materiale (Cn), pierderile tehnologice (pt) i pierderile
netehnologice (pnt). Prin delimitarea acestor elemente se difereniz dou categorii de norme de
consum, care au o deosebit utilitate operaional-decizional n autogestiunea economic, iar n cadrul
acesteia n gestiunea costurilor, i anume: normele de consum tehnologic i normele de consum
aprovizionare.
Norma de consum tehnologic (Nct) se utilizez n practic ca mrime ce fixeaz cantitatea de
materie prim, combustibil, energie etc. necesare a se consuma n procesul tehnologic pentru fabricarea
33

unei cantiti de produs n condiii tehnico-organizatorice normale de producie. n structura acesteia

sunt cuprinse cantitatea aferent elementelor consumului net i pierderile tehnologice.
Nct = Cu + Pt

(2.4)

unde:
Nct norma de consum tehnologic;
Cu consumul net de materii prime i materiale;
Pt pierderile tehnologice.
Norma de consum aprovizionare (Nca) reprezint cantitatea de materiale care este necesar a fi
aprovizionat n vederea executrii unei uniti de produs, potrivit procesului tehnologic i n condiii
tehnico-organizatorice normale. Ea este format din consumul tehnologic i pierderile netehnologice.
Nca = nct + Pnt

(2.5)

unde:
Nca norma de consum aprovizionare;
Nct norma de consum tehnologic;
Pnt pierderi netehnologice.
Bugetul de achiziii este necesar pentru determinarea cantitii de materii prime i materiale ce
trebuie cumprat pe parcursul perioadei bugetare i a valorii acestor achiziii, n acest sens se
evideniaz dou etape ale calculului n cauz:
-

determinarea volumului total de materii prime i materiale necersare s fie procurate, n baza formulei
de calcul [1, p.61]:
Anuf = Qp x Qmpm + Sfmpm Simpm

(2.6)

unde:
Anuf achiziii necesare, uniti fizice;
Qp volumul bugetar al produciei;
Qmpm volumul bugetar de materie prim i materiale pentru o unitate de produs;
Sfmpm stocul bugetar de materii prime i materiale la finele perioadei bugetare;
Simpm stocul bugetar de materii prime i materiale la nceputul perioadei bugetare.

34

stabilirea valorii achiziiilor fiecrui tip de materii prime i materiale i a procurrilor totale, n baza
urmtoarei formule [...., p.61]:
Anuv = Anuf x Cumpm (2.7)
unde:
Anuv achiziii necesare, uniti valorice;
Anuf achiziii necesare, uniti fizice;
Cumpm costul unitar al materiei prime i materialelor .
Astfel, innd cont de datele perioade bugetare privind situaia stocurilor de materii prime i
materiale (anexa 6), de normele de consum ale acestora i de bugetul produciei (tabelul 2.2) se
elaboreaz bugetul de achiziii cu materii prime i materiale al I.M. Vinria Purcari S.R.L.

Bugetul de achiziii cu materii prime i materiale pentru anul

2013

Tabelul 2.3
111

Materiale

Indicatori

Struguri
categoria I

Tanin
Limousin
SG DA

Total

1.

2.

3.

Cantitatea de materiale necesar pentru procerea produciei

bugetare, mii kg.:
a) cantitatea necesar pentru facbricarea produsului
Cabernet-Sauvignon de Purcari 0,75
Struguri categoria I (231,6x5kg)
Tanin Limousin SG DA (231,6x0,25kg)
b) cantitatea necesar pentru facbricarea produsului
Merlot de Purcari 0,75
Struguri categoria I (172,8x6kg)
Tanin Limousin SG DA (172,8x0,2kg)
c) cantitatea necesar pentru facbricarea produsului
Pinot de Purcari 0,75
Struguri categoria I (170,7x6,5kg)
Tanin Limousin SG DA (170,7x0,3kg)

4.

Total:

5.

Stocul bugetar de materiale la sfritul perioadei, mii kg

6.

Total materiale necesare (4+5), mii kg

7.

Stocul bugetar de materiale la ceputul perioadei, mii kg

8.

Achiziii necesare n uniti fizice (6-7)

9.

Costul unitar al materialelor, lei/kg

1158
57,9

1036,8
34,6

1109,6
51,2
3304,4

143,7

18

3304,4

161,7

3304,4

152,7

4,5

26,5

3457,0

35

10.

Achiziii necesare n uniti valorice (8*9)

14869,6

4045,8

18915,3

Persoana ce rspunde de elaborea bugetului de achiziii cu materii prime i matereiale este

manacerul seciei Aprovizionare. Scopul ntocmirii bugetului n cauz este de a prognoza
administrarea ct mai efectiv a procurrilor de materii prime i materiale astfel nct s se evite
tulburrile programului de producere i realizare, precum i gestionarea unui stoc optim de materii
prime i materiale.
Dup elaborarea bugetului de achiziii se purcede la urmtoarea etap de ntocmire a
bugetului general, ce const n executarea bugetului consumurilor directe de materiale. Agest buget
ajut la determinarea cantitii, nomenclatorului i valorii materiilor prime i a materialelor necesare
realizrii volumului bugetar de producie. Valoarea fiecrui tip de materie prim i materiale se
determin n baza urmtoarei formule:
Bcdm = Qp x Qmpm x Cumpm (2.8)
unde:
Bcdm Bugetul consumurilor directe de materiale;
Qp volumul bugetar al produciei;
Qmpm volumul bugetar de materie prim i materiale pentru o unitate de produs;
Cumpm costul unitar al materiei prime i materialelor.
innd cont de datele incluse n bugetul de achiziii cu materii prime i materiale i de datele
aferente costurilor bugetare al materiilor prime i materilelor pentru perioada bugetar, se elaboreaz
bugetul consumurilor directe de materiale al I.M. Vinria Purcari S.R.L.
Tabelul 2.4
Bugetul consumurilor directe de materiale pentru anul

2013

111

Materiale

Indicatori

Struguri
categoria I

Tanin
Limousin
SG DA

Total

3304,4

143,7

4,5

26,5

14869,8

3808,1

Cantitatea bugetar de materiale necesare penrtu

producerea produciei bugetare, mii kg

Costul unitar al materialelor, lei/kg

Valoarea materialelor directe utilizate (bugetul

CDM) (1x2, mii lei

18677,9

36

O alt etap n elaborarea bugetului general o constituie bugetul consumurilor directe

privind retribuirea muncii. n cadrul bugetului dar se prognozeaz timpul necesar pentru realizarea
volumului bugetar de producie precum i tarifele pentru retribuirea muncii.
Consumurile directe privind retribuirea muncii se determin prin calcule analitice pentru fiecare
produs fabricat, folosind ca elemente de fundamentare normele de munc, tarifele de salarizare pe
unitate de timp i programul de producie al perioadei bugetate.
Norma de munc (Nm) reprezint consumul necesar pentru executarea unor produse, operaii,
lucrri, servicii sau pentru exercitarea unor funcii de ctre executant, care are calificarea
corespunztoare i lucreaz cu intensitate moral, n condiii tehnice i organizatorice precizate.
Normele de munc pot fi exprimate n mai multe forme: norma de timp (Nmt), care exprim
consumul de timp pentru efectuarea unei uniti de produs sau a unei operaii; norma de producie
(Nmp), care exprim cantitatea de produse ce trebuie realizat ntr-o unitate de timp; sfera de atribuii
(Ns) prin care se apreciaz zona n care executantul i ndeplinete atribuiile din cadrul procesului de
munc la care particip.
Pentru normarea consumurilor directe privind retribuirea muncii, de regul se utilizeaz norma
de timp, n structura creia se cuprinde: timpul de pregtire i ncheiere, timpul operativ, timpul de
deservire a locurilor de munc, timpul de ntreruperi reglementare, . a.
n cadrul acestui buget, pe lng consumurile directe privind retribuirea muncii se mai includ i
alte cheltuieli salariale suportate de firm, reprezentnd impozitul pe venit din salariu, contribuiile de
asigurri sociale i primele medicale, calculate prin aplicarea cotelor procentuale stabilite de legislaia
n vigoare.
La elaborarea bugetului consumurilor directe privind retribuirea muncii se utilizeaz formula de
calcul:
Bcdr= Qp x Tu x Trh

(2.9)

unde:
Bcdr bugetul consumurilor directe privind retribuirea muncii;
Qp volumul bugetar al produciei;
Tu timpul necesar pentru o unitate;
Trh tariful de plat a unei ore.

37

Astfel, innd cont de datele privind timpul necesar pentru a produce produsele, a tarifelor de
plat prevzute pentru perioada bugetar, precum i a datelor din bugetul produciei, se elaboreaz
bugetului consumurilor directe privind retribuirea muncii al entitii I.M. Vinria Purcari S.R.L.

Bugetul consumurilor directe privind retribuirea muncii pentru anul

Timp
pentru o
unitate,
ore/unit
3

Timpul
total
necesar,
ore
4=2x3

231,6

Merlot de Purcari 0,75

172,8

Pinot de Purcari 0,75

170,7

Produse
1
Cabernet-Sauvignon de Purcari
0,75

Volumul
produciei,
mii unit.

Tabelul 2.5
2013 111

Tariful de
plat, lei/or

Suma
salariului,
mii lei

6=4x5

463,2

8,3

3844,56

345,6

8,3

2868,48

341,4

8,3

2833,62

1150,2

Total

9546,66

ntocmirea bugetului privind retribuirea muncii este urmat de elaborarea bugetului

consumurilor indirecte de producie, ce constituie urmtoarea etap n ntocmirea bugetului general.
Bugetul consumurilor indirecte de producie constituie un plan detaliat necesar pentru
realizarea programului de producie n perioada bugetar. Acesta are dou scopuri de baz:
-

s nglobeze toate bugetele consumurilor indirecte de producie ndeplinite de managerii

de producie ale tuturor subdiviziunilor de producere;

s determine coeficienii de repartizare a acestor consumuri.

Evaluarea consumurilor indirecte de producie are n vedere comportamentul lor fat de

volumul activitii, adic delimitarea lor n variabile i constante.Astfel, pentru costurile indirecte
variabile proprii (combustibil, energie, ap din afar etc.) se procedeaz n mod similar ca la costurile
directe, dac exist posibilitatea determinrii lor pe baz de calcule sau pe baz de corelare cu volumul
produciei, innd seama de realizrile perioadelor precedente i de indicele de inflaie. Pentru costurile
cu caracter fix, se procedeaz n mod diferit, n funcie de coninutul acestora: cheltuielile cu salariile
personalului indirect productiv se estimeaz n funcie de politica de personal, de modificrile
38

previzibile n structura personalului i de nivelul salarizrii prevzut pentru perioada bugetat;

amortizarea se calculeaz avnd n vedere sistemul de amortizare adoptat i de modificrile prevzute
n structura mijloacelor fixe; materialele consumabile i alte cheltuieli n funcie de realizrile perioadei
precedente, cu coreciile impuse de conjunctura economic a perioadei bugetate.
n buget se evideniaz la costuri indirecte pe grupe separate costurile prestaiilor primite prin
decontare de la alte centre (prestaiile seciilor auxiliare etc.), rezultnd volumul total al costurilor
indirecte de producie.
n vederea includerii n costuri a costului de achiziie a materialelor, se adaug la valoarea
acestora n pre standard de achiziie, costul de stocare decontat de centrul de cost Aprovizionare,
determinat n funcie de costul mediu de stocare bugetat i de volumul materiei prime i materialelor
destinate consumului productiv pe centrul de profit respectiv. Totodat, n grupa de cheltuieli a fiecrui
centru se mai include costul administraiei generale decontat din bugetul Administraiei generale i
costul distribuiei, decontat de centrul de cost Distribuie.
n acest mod, fiecare centru de profit ofer posibilitatea determinrii, pe de o parte, a costurilor
controlabile de ctre responsabilul centrului, reprezentate de costurile proprii ale centrului; pe de alt
parte, prin adugarea costurilor decontate de alte centre rezult volumul total al costurilor de producie
aferente produciei bugetate i costul complet al produciei vndute.
Separarea costurilor n variabile i fixe asigur constituirea unui buget flexibil pentru
cosumurile indirecte.
n cele ce urmeaz, se va ntocmi bugetul consumurilor indirecte de producie al entitii I.M.
Vinria Purcari S.R.L. n baza datelor bugetelor precedente i a anilor de gestiune precedeni (anexa
4, 5).
Bugetul consumurilor indirecte de producie pentru anul

Indicatori

Secie de producere
I
II
3
4

2013

Tabelul 2.6
111
Total
5

Numrul total de ore necesare pentru fabricarea

produsului, ore
a) Cabernet-Sauvignon de Purcari 0,75
b) Merlot de Purcari 0,75
c) Pinot de Purcari 0,75

463,6
345,6
341,4
39

Consumuri indirecte de producie variabile, mii lei

consum materiale pentru reparatia utilajului de
producere (0,4x1a, 0,45x1b, 0,5x1c)

185,44

326,22

511,66

185,44

326,22

511,66

370,88

652,44

1023,32

46,36

154,47

200,83

788,12

1459,35

2247,47

uzura mijloacelor fixe cu caracter de producere

30

40

70

salariile muncitorilor auxiliari i a personalului

administrativ din cadrul seciilor de producere

155

165

320

180

185

365

65
430

70
460

135
890

1218,12

1919,35

3137,47

2,63

2,79

salariile muncitorilor inclui la reparaia utilajului

de producere (0,4x1a, 0,45x1b, 0,5x1c)
1

2
consum de enege electric pentru funcionarea
utilajului (0,8x1a, 0,9x1b, 1x1c)
alte consumuri indirecte variabile (0,1x1a, 0,2x1b,
0,25x1c)
Total

4
5

Consumuri indirecte de producie constante, mii lei

consum de enege electric pentru necesitile

generale ale seciilor
alte consumuri indirecte constante
Total
Total consumuri indirecte de producie (2+3), mii
lei
Coieficient de repartizare (4/1)

Etapa urmtoare o constituie ntocmirea bugetului costului produselor fabricate, care se

stabilete n baza bugetelor consumurilor directe de mteriale, consumurilor directe privind retribuirea
muncii, consumurilor indirecte de producie, precum i n baza soldurilor bugetare ale produciei n
curs de execuie.
Costul bugetar al produselor fabricate se determin n baza urmtoarei formule de calcul:
Cpf = CDM + CDR + CIP +/ Mpe

(2.10)

unde:
Cpf costul bugetar al produselor facbricate;
CDM consumuri directe de materiale;

40

CDR consumuri directe privind retribuirea muncii;

CIP consumuri indirecte de producie;
Mpe modificri ale produciei n curs de execuie.
innd cont de datele bugetelor ntocmite i prezentate anterior, se elaboreaz bugetul costului
produselor fabricate entitii I.M. Vinria Purcari S.R.L. n baza datelor iniiale (anexa 4, 5).
Tabelul 2.7
Bugetul costului produselor fabricate pentru anul

2013

11

Produse

Articole de consum

Consumuri directe de
materiale
Struguri categoria I
Tanin Limousin SG DA

Consumuri directe privind

retribuirea muncii

Consumuri indirecte de
producie

costul unitar de producie

(1+2+3)

Cost
unitar,
lei

Cabernet-Sauvignon de
Purcari 0,75

Merlot de Purcari 0,75

cantitate/
unitate

cantitate/
unitate

suma,
lei

suma,
lei

Pinot de Purcari 0,75

cantitate/
unitate

suma,
lei

5=3x4

7=3x6

9=3x8

3,1
26,5

5
0,25

15,5
6,63

6
0,2

18,6
5,3

6,5
0,3

20,15
7,95

8,3

16,6

16,6

16,6

2,63/
2,79

5,26

5,58

5,58

41,99

46,08

50,28

O alt etap o constituie ntocmirea bugetului costului vnzrilor. Bugetul n cauz cuprinde
calculul costului produciei care se prevede a fi realizat n perioada bugetar. La determinarea
bugetului costului vnzrilor se utilizeaz formula de calcul:
Cv = Sipf + Cpf Sfpf

(2.11)

unde:
Cv costul vnzrilor;
Sipf soldul produselor finite la nceputul perioadei;
Cpf costul bugetar al produselor fabricate;
Sfpf soldul produselor finite la sfritul perioadei.
41

Tabelul 2.8
Bugetul costului vnzrilor pentru anul

2013

11

Indicatori

Suma, mii lei

1
2
3
4
5
6
7
8

soldul produselor finite la nceputul perioadei

48,40

consumuri directe de materiale

10402,30

consumuri directe privind retribuirea municii

4572,05

consumuri indirecte de producie

3137,47

costul produselor finite (2+3+4)

18111,82

costul produselor finite destinate vnzrii (1+5)

18160,22

soldul produselor finite la sfritul perioadei

40,40

Costul produselor vndute (6-7)

18119,82

ntocmirea bugetului altor venituri operaionale reprezint o alt etap n constituirea

bugetului general al entitii I.M. Vinria Purcari S.R.L. Acest buget ilustreaz un plan amnunit al
veniturilor operaionale care nu sunt legate de realizarea produciei i nu se includ n activitatea de
investiii i financiar a entitii.
Tabelul 2.9
Bugetul altor venitri operaionale pentru anul

2013

11

Elemente de venituri

suma, mii lei

venituri din vnzarea altor active curente

venituri privind arenda curenat

900
1500
42

alte venituri operaionale

850

Total

3250

Urmtoarea etap ine de ntocmirea bugetului cheltuilelilor comerciale. Bugetul dat va

cuprinde totalitatea cheltuielilor prognozate aferente realizrii produciei n perioada bugetar.
Interdependent de previziunea vnzrilor se efectueaz prognozarea cheltuielilor de realizare,
elaborndu-se bugetul cheltuielilor de legate de realizare.
O problem important o constituie separarea cheltuielilor de desfacere n cheltuieli variabile
(ambalaje, materiale de ambalat, salariile distribuitorilor, comisioane, cheltuieli de transport etc.),
cheltuieli semivariabile (salariile personalului din compartimentul comercial etc.) i cheltuieli fixe
(amortizarea, nclzirea i iluminatul depozitelor, publicitate, studii de pia, deplasri) n raport cu
volumul vnzrilor. Pentru aceasta se folosesc procedeele de soluionare a costurilor indirecte.
Persoana responsabil de elaborara bugetului cheltuilelilor comerciale este managerul
departamentului Marketing. n baza datelor anexei 4 se va elabora bugetul cheltuilelilor comerciale al
entitii I.M. Vinria Purcari S.R.L.
Tabelul 2.10
Bugetul cheltuielilor comerciale pentru anul

2013

11

Elemente de cheltuieli

suma, mii lei

cheltuieli de marketing

cheltuieli de transport privind desfacerea

cheltuieli de reclama

alte cheltuili comeriale:

privind retribuirea muncii
contributii de asigurari sociale i primele medicale

Total

905
500
750
571,2
420
151,2
2726,2

Etapa ce urmeaz const n ntocmirea bugetului cheltuielor generale i administrative,

buget care ilustreaz un plan amnunit al cheltuielilor operaionale diferite de cheltuielile legate

43

nemijlocit de fabricarea i realizarea produciei, dar sunt indispensabile pentru meninerea activitii
entitii n anasamblu pe perioada bugetar.
Analiza cheltuielilor generale const n examinarea sarcinilor generatoare de cheltuieli generale,
stabilind activitile n care pot fi efectuate, fr riscuri, reduceri ale inconvenientelor renunrii la
aceste servicii i n decizia de reducere a cheltuielilor generale pentru serviciile la care economia de
cost prin abandonarea lor este mult mai mare dect inconvenientele rezultate. Reducerile de costuri
sunt propuse, n acelai timp, de responsabilii serviciilor (furnizorii) i de ctre cei care beneficiaz
de ele (utilizatorii), iar decizia general este luat de direcia general.
Analiza valorii cheltuielilor generale permite deci diminuarea cheltuielilor prin
reconsiderarea radical a valorii activitilor, responsabilii fiind mai sensibilizai la raportul
costuri/beneficii.
n cele ce urmeaz, se va ntocmi bugetul cheltuielor generale i administrative al entitii I.M.
Vinria Purcari S.R.L. n baza anexei 4.
Tabelul 2.11
Bugetul cheltuielilor generale i administrative pentru anul

2013

11

Elemente de cheltuieli

suma, mii lei

Cheltuieli privind uzura mijloacelor fixe

29

Cheltuieli privind amortizarea activelor nemateriale

10

Salariile personalului administrativ

890

590

Impozite taxe i pli cu excepia impozitului pe venit

Cheltuieli de reprezentan

Alte cheltuieli generale i administrative

Total

270
1520
3309

Bugetul altor cheltuieli operaionale conine lista altor cheltuieli operaionale care nu se
includ n componena bugetelor enumerate mai sus, dar care se prespune cp vor ave a loc n perioada
bugetar.

44

Bugetul altor cheltuieli operaionale al entitii I.M. Vinria Purcari S.R.L. este prezentat n
tabelul de mai jos, elaborat n baza datelor iniiale (anexa 4):
Tabelul 2.12
Bugetul altor cheltuieli operaionale pentru anul

2013

11

Elemente de cheltuieli

suma, mii lei

cheltuieli din vnzarea altor active curente

650

cheltuieli privind arenda curenat

150

cheltuieli aferente plii dobnzilor pentru credite i mprumuturi

3400

cheltuieli indirecte nerepartizate pe producie

lipsuri i pierederi din deterioararea valorilor

1500

20

Total

5720

Urmtoarea

etap

constituirii

bugetului

general

este

elaborarea

bugetului

de

profituri/pierderi, care se ntocmete n baza informaiei privind veniturile i cheltuielile

previzualizate din bugetele elaborate. Bugetul dat constituie etapa final a bugetului operaional.
Astfel, utilizind datele incluse n bugetele deja elaborate se ntocmete bugetul de
profituri/pierderi al entitii I.M. Vinria Purcari S.R.L.:
Tabelul 2.13
Bugetul de profit i pierderi pentru anul

Indicatori
2

1 Venituri din vnzri

2 Costul vnzrilor
3 Profit Brut
4 Alete venituri operaionale
5 Cheltuieli comerciale
6 Cheltuieli generale i administartive
7 Alete cheltuieli operaionale
9 Rezultatul financiar din activitatea operaional

2013

11
Suma, lei
3
28500,00
18119,82
10380,18
3250
2726,2
3309
5720
1874,98

Bugetul invesiilor capitale arat investiiile pe care entitatea trebuie s le realizeze n perioada
bugetar, indicnd mrimea i direciile acestora.
45

Bugetul invesiilor capitale include n afar de prognozrile de investiii i prognozrile de

finanare, crendu-se prin aceasta armonia ntre costul investiiilor i finanarea lor.
Bugetul mijloacelor bneti constituie un plan de incasri i pli ale mijloacelor bneti pe
parcursul perioadei bugetare. El cumuleaz toate fluxurile mijloacelor bneti care vor avea loc
conform operaiunlor prognozate la toate etapele bugetului general.
Bugetul mijloacelor bneti reflect soldul final prognozat n contul mijloacelor bneti, precum
i situaia financiar a perioadei bugetare.
n baza datelor anexei 4 se va elabora bugetul mijloacelor bneti al entitii I.M. Vinria
Purcari S.R.L.:
Tabelul 2.13
Bugetul mijloacelor bneti pentru anul

2013

11

Indicatori

Suma, mii lei

1 Soldul mijloacelor bneti la nceputul perioadei bugetare

2 ncasri din vnzri
3 Pli:
Pli ctre furnizori i antreprenori
Plata salariului, contribuii de asigurri sociale i medicale
Alte pli
4 Soldul mijloacelor bneti la sfritul perioadei bugetare (1+2-3)

489
36450
36506,25
28923
6033,25
1550
432,75

Ultima etap n procesul elaborrii bugetului general o constituie pregtirea prognozei

bilanului.
Prognoza bilanului la finele perioadei de gestiune se face n baza bilanului d el anceputul
perioadei bugetare, inndu-se cont de modificrile previzibile ale fiecarui post din cadrul acestuia.
n final, n baza datelor bilanului iniial (anexa 4) i a modificrilor previzibile ale fiecrui post
se ntocmete prognoza bilanului a entitii I.M. Vinria Purcari S.R.L.:

46

Tabelul 2.14
Prognoza bilanului contabil pentru anul
Nr.
d/o

1
1.
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
3.
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.
4.
4.1.
4.2.
5.
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
5.6.

Indicatori
2
Active pe termen lung
Active nemateriale (111, 112)
Amortizarea activelor nemateriale (113)
Active materiale pe termen lung (121,122,123, 125)
Uzura i epuizarea activelor materiale pe termen lung (124,126)
Active financiare pe termen lung (131,132133,134,135,136,141,142)
Total capitolul 1 (rd. 010 - rd. 011 + rd. 020 rd.021+rd.030)
Active curente
Stocuri de mrfuri i materiale (211, 212, 213-214,215, 216, 217)
Creane pe termen scurt (221-222, 223, 224)
Creane pe termen scurt privind decontrile cu bugetul (225)
Investiii pe termen scurt (231,232-233)
Mijloace bneti (241, 242,243,244,245,246)
Alte active pe termen scurt (227,228, 229, 251,252)
Total capitolul 2 (rd. 050 + rd. 060 + rd. 070 + rd. 080 + rd. 090 +rd.100)
TOTAL GENERAL-ACTIV (rd. 040 + rd.110)
Capital propriu
Capital statutar (311), informativ
__________1)
Capital nevrsat (313)
Capital retras (314)
Rezerve (321,322,323)
Corecii ale rezultatelor perioadelor precedente (331)
Profitul nerepartizat (pierderea neacoperit) a anilor precedeni (332)
Profitul net (pierderea) al anului de gestiune (333)
Profit utilizat al anului de gestiune (334)
Capital suplimentar (312)
Capital secundar (341, 342)
Total capitolul 3 (rd.130rd.140rd.150+rd.160rd.170rd.180rd.190
rd.200rd.210rd.220)
Datorii pe termen lung
Datorii financiare pe termen lung (411,412,413,414)
Datorii pe termen lung calculate (421,422, 423,424, 425,426)
Total capitolul 4 (rd.240 + rd.250)
Datorii pe termen scurt
Datorii financiare (511, 512, 513, 514, 515, 516)
Datorii comerciale (521, 522, 523)
Datorii privind retribuirea muncii (531)
Datorii privind asigurrile (533)
Datorii privind decontrile cu bugetul (534)
Alte datorii calculate (532, 535, 536, 537, 538, 539)
Total capitolul 5 (rd.270 + rd.280 + rd.290+rd.300+rd.310+rd.320)
TOTAL GENERAL-PASIV (rd.230 + rd.260 + rd.330)

2013

11
Suma, mii
lei
4
822
10
73793
5320
1486
70771
41530
31184
212
433
348
73707
144478
55280

-8368
1875
5480
54267
30499
2500
32999
47153

10059
57212
144478

47

Dup elaborarea bugetului general, comisia bugetar l aprob i l transmite spre aprobare
tuturor conductorilor centrelor de responsabilitate ale entitii. n baza practicii s-a constat c prima
variant a bugetului general nu ntotdeauna este i cea definitiv. Dac au loc modificri n prognozele
conducerii entitii, referitoare al activitatea ei sau a subdiviziunilor n parte, acestea se introduc n
bugetul general i din nou se examineaz influena prognozelor ntreprinderii asupra situaiei financiare
a acesteia.

2.3. Controlul executrii bugetului

Controlul bugetar urmrete desfurarea efectiv a gestiunii n vederea atingerii obiectivelor
strategice. El presupune compararea permanent a rezultatelor reale cu previziunile cuantificate ce
figureaz n bugete, n vederea stabilirii cauzelor abaterilor, informrii conducerii de la diferite niveluri
ierarhice, lurii msurilor corective necesare aprecierii activitii responsabilului de buget etc.
Controlul asupra executrii bugetului general este efectuat de ctre managerul bugetar. Reuita
procesului dat este stabilit de dou momente importante:
-

s fie percepute exact i corect prognozrile i obiectivele de ctre toi lucrtorii responsabili ai
entitii, cerrin ce reiese din faptul c toi cei ncadrai n activitatea entitii trebuie s fie pui la

curent cu responsabilitile ce le au n asigurarea ndeplinirii prognozelor bugetare;

s fie suport i sistem de motivare din partea conducerii de vrf, deoarece executarea bugetelor va fi
fructuoas doar n cazul n care administratorii nivelurilor mediu i inferior vor fi siguri de interesul
conducerii de virf n obinerea rezulatelor finale i probabilitatea motivrii personalului pentru
realizarea indicatorilor bugetari.
Elaborarea i funcionarea eficient a sistemului bugetar presupune respectarea urmtoarelor
principii [8, 576]:

principiul totalitii presupune bugetarea tuturor activitilor ntreprinderii, prin asigurarea

echilibrului ntre diferitele compartimente funcionale i operaionale ale ntreprinderii;

principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din ntreprinderi n

vederea asigurrii responsabilitii privind realizarea lui (directorul comercial rspunde de bugetul
vnzrilor etc.). Deci este necesar ca bugetul s se identifice cu o persoan responsabil;

48

principiul solidaritii ntre departamente i al implicrii lor pentru realizarea n condiii de

eficien a obiectivelor ntreprinderii;

principiul adaptabilitii (supleii) impune adaptarea sistemului bugetar la modificrile

mediului sau previziunilor imperfecte;

principiul motivaiei i adeziunii personalului pentru bugetarea activitilor, pentru a se

asigura realizarea obiectivelor din buget, controlul realizrii lor i responsabilitatea acestora.
Controlul activitii de execuie a bugetelor se efectueaz n baza comparrii la anumite
intervale de timp a prevederilor bugetare cu rezulatele obinute. Situaiile i rapoartele ntocmite n
urma efecturii controlului pune la curent conducerea entitii cu lucrrile ce nu merg conform
planului. Managerii pot lua decizii asupra msurilor de corecie.
Managerii entitii, n prim-plan, trebuie sa fie preocupai de abaterile nefavorabile ce pot
aprea pe perioada execuiei bugetului. Abaterile depistate se includ n Raportul comparativ referitor la
execuia bugetului, mpreun cu cauzele ce le-au determinat. Raportul dat are o mare importan n
procesul de informare. Principlalele componente ce trebuie reflectate n acest raport sunt:

mrimile bugetare ale consumurilor/cheltuielilor i veniturilor pe perioada curent i cumulat;

mrimile efetive ale consumurilor/cheltuielilor i veniturilor pe perioada curent i cumulat;
abaterile ntre nivelurile efective i cele bugetare;
o reprezentare a abaterilor semnificative mpreun cu analiza i aciunea care pot fi folosite pentru a fi
controlate.
Managerii trebuie s investeasc timp i energie n vederea analizei abaterilor depistate i
meninerii entitii pe calea cea bun, care va conduce la relizarea obiectivelor stabilite. Efecuarea
frecvent a controalelor indic la timp eventualele abateri, apariia noilor tendine i schimbrilor din
cadrul ntreprinderii. Pentr ca abaterile depistate s aib semnificaie, trebuie ca valorile bugetare i
efective s fie exprimate n aceleai uniti de msur, i s fie raportate la acelai volum de activite,
din aceste considerente se recomnad elaborarea bugetelor flexibile.
Pentru o bugetare eficient, conducerea la toate nivelurile trebuie s studieze cu atenie factorii
activitii produciei. Aceasta presupune ca atenia s se ndrepte n primul rnd spre valorificarea ct
mai complet a capacitii lor economico-productive, a potenialului acestor factori, deci spre
mobilizarea rezervelor interne.

ncheere

49

n contextul actualei economii, comapaniile ncep s acorde o mai mare nsemntate

administrrii eficiente a resurselor i flosesc n acest scop, bugetele ca instrument de management
financiar, la nivel de ntreprindere i la nivelul principalelor tipuri de activiti ale firmei.
n sistemul de reglementare economic a companiei una din cheile de baz a suscesului o
constituie planificare financiar care se realizeaz n baza planificrii produciei i vnzrilor, i
totodat, punerea acestora n aplicare, precum i controlul asupra resurselor. Cu ajutorul planificrii
financiare, managerul determin cum va arta activitatea companiei n viitor, n funcie de mediul de
economic ateptat, concurenial, tehnologic i juridic.
Sarcina bugetrii este de a asigura austeritatea resurselor financiare, reducerea risipei de resurse
prin revizuirea planurilor trimestriale i a devizelor, o mai mare flexibilitate n gestionarea i controlul
costurilor de producie, precum i de a mbunti precizia planurilor cu privire la indicatori (n scopuri
fiscale i financiare).
Planificarea bugetar desfurat, pe subdiviziuni ale entitii ofer posibiliatea de a obine
indicatori ct mai exaci de dimensiunea i structur a costurilor, dect actualul sistem de contabilitate,
i, prin urmare, o valoare mai precis a sumei de profit planificat, care este scopul desfurrii
activitii entitii n ansablu.
Aprobarea bugetului general a ntreprinderii (planul), este un semnal c deciziile operaionale
suplimentare sunt efectuate la nivelul unitii (descentralizat), n cazul n care nu se dep esc limitele
bugetate. Dac bugetarea la nivel de subdiviziune nu este dezvoltat, managementul companiei este
puin probabil s fie mult mai nclinat spre descentralizarea operaional de luare a deciziilor.
Pentru a funciona eficient, pentru evaluarea importanei i stabilirei a rezultatelor planificate,
n opinia autorului, este necesar de a pregti i monitoriza bugetele pentru toate lan urile de produc ie.
Rolul planificrii bugetare trebuie s continue s creasc n cazul n care planul financiar folosit iniial
n scopulul obinerii pentru viitor a cifrei de afaceri, n viitor corporaia poate folosi bugetarea ca
principalul instrument de coordonare a intereselor entitii n ansablu.
n legtur cu cele de mai sus, conductorul trebuie s asigure independena maxim
subdiviziunilor, dar totodat, ele trebuie s le supuie controlului riguros. Acest lucru se datoreaz
faptului c n entiate n acest sens, pentru fiecare subdiviziune s fie numit persoan responsabil, care
va asigura controlul asupra ndplinirii scopurilor bugetelor elaboarte.

50

Importana elaborrii bugetelor n cadrul entitii reese din urmtoarele:

n primul rnd bugetul este ca o harta sau un GPS care ajuta compania s-i planifice drumul

spre atingerea obiectivelor sale;

Ajut la planificarea obiectivelor/rezultatelor prin prisma resurselor necesare a cheltuielilor i

veniturilor, a investiiilor necesare i care sunt banii de care ai nevoie. n cazul n care nu exista
suficient cash trebuiesc analizate modaliti de finanare. Dar cumse poate concluziona de ce resurse
are nevoie enitatea (umane, financiare, investiii) dac nu se face o previziune prin prisma bugetului?

Bugetul este totodat o modalitate de monitorizare/control a atingerii obiectivelor. Aceast

control va semnaliza deviaii negative sau pozitive care vor fi vitale n luarea deciziilor
Nici un sistem de planificare nu poate fi de succes far a avea un sistem adecvat i eficient de
control. Bugetul este n strns legatur cu controlul.
Este important s se efectueze compararea continu la un anumit interval stabilit (lunar/
trimstrial, etc) pentru depistarea deviaiilor ntre performana actual i performana bugetata. Aceast
etap este foarte important n ntreg procesul, ea permite managementului s identifice dac afacerea
performeaz la nivelul ateptat, dac acest lucru nu se ntampl se vor identifica cauzele (ex. vnzarile
realizate nu ating nivelul planificat, anumite costuri depsesc nivelul prognozat sau dimpotriv se
identific oportuniti cum ar fi: anumite costuri ar putea fi evitate sau o linie de produse s-a vndut
peste ateptri). Toate aceste informaii sunt eseniale n luarea deciziilor.
Controlul este etapa n care se iau aciuni de corecie pentru deviaii pozitive (profituri,
oportuniti) sau deviaii negative (pierderi, riscuri).
n cadrul entitii I.M. Vinria Purcari S.R.L., nu este un departamen special care s se ocupe
de bugetare, din aceste considerente de efectuarea bugetelor n general se ocup contabilitea
ntreprinderii i administraia. Bugetele ce sunt efectate n cadrul entitii sunt bugetele de venituri i
cheltuieli, fiind omise bugetele ce in de calcularea costurilor de producere i de prognoz a bilanului
contabil, acest lucru influend negativ unele verigi ale lanului de activitate a entitii n ansamblu,
cum ar fi consumuri neefective de materiale, a forei de munc afectnd n rezultat nivelul profitului
obinut la nchiderea perioadei de gestiune. Prin urmare conductorul I.M. Vinria Purcari S.R.L.
51

trebuie s ia msuri pentru nlturarea acestor lacune a procesului de activitate, prin numirea unor
persoane competente i cu experien n domeniu.
Totodat, dup efectuarea bugetului general pe comanie i abrobarea lui trebuie s fie asigurat
controlul executrii acestuia, acest lucru fiind realizat prin coordonarea tuturor subdiviuziunilor
entitii. Managerii ce vor rspunde de bugetare trebuie s investeasc timp i energie maxim n
vederea depistrii abaterilor, iar mai apoi s determine cauzele acestora, i ca rezultat s opteze pentru
anumite decizii care vor conduce la atingerea scopurilor stabilite. Acest lucru va fi asigurat de
efectuarea ct mai frecvent a evaluarilor activitii entitii n comaparaie cu planul bugetar elaborat.
De asemenea, este important ca managerii ce rspund de executarea bugetelor la efectuarea
controlului s nregistreze abaterile depistate n Rapoartele comparativ referitor la execuia bugetului
mpreun cu motivele ce le-au provocat, ca mai apoi s fie naintat conducttorului spre analiz i spre
luarea a deciziilor necesare.

52

Bibliografie:
I. Manuale, monografii i lucrri didactice
1. Carama S., Cumuns R. Contabilitatea managerial Note de curs, Editura ASEM,
Chiinu, 2007;
2. Gervais M. Contrle de gestion, 4 me edition, Ed. Economica, Paris, 1991;
3. Henry R. Anderson, lucrarea Principiile de baz al contabilitii; Ediia a cincea Ed. Arc
2000;
4. Ion Stancu, Finane. Teoria pieelor financiare. Finaele ntreprinderilor. Analiza i gestiunea
financiar, Editura Economic Bucureti 1997;
5. Leslie Chadwick, Contabilitate de gestiune, (traducere), Editura Teora, Bucureti, 1998;
6. Opriescu M., Sichigea N., Drcea M., Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura
Dova, Craiova, 1996;
5. .. : . .: -, 1999. 528.
6. . ., . . : . .: , 1999. - 414 .
7. ., . ./. ./ .
.. 2- . .: , 1998. .1 497 ., . 2 669 .
8. . , . . . .:
, 1998. 496 .
9. .., .. . .: , 320 .
10. . . . :
- , 1994. - 118 .

53

11.

// . 1997. 21. . 1829.

12. .. . .: , 320 .
13. .., . , ./. ./
. .., .. 2- . .: , 1998. 1000 .
14. . . : . .: ,
1995.- 200.
15. .., .., .. :
. .: , 2002.400.
16. .. .
.: , 2001. 544 .
17. .. . .: , 320 .
18. .., . , ./. ./
. .., .. 2- . .: , 1998. 1000 .
19. .. . . .: ,
1998.
19. . . . : ./. . .:
, 1997.
II. Site-ografia
20. http://www.contabilitate.md revista practico-tiinific pentru contabili, manageri, funcioanari fiscali,
auditori.
21. www.dejure.md - este creat pentru a facilita oricrei persoane s-i soluioneze prompt problema cu
caracter juridic, dar i s fac claritate n diverse aspecte ale acesteia.
22. www.dexoline.ro - DEX online transpune pe Internet dicionare de prestigiu ale limbii romne.
54

23. http://dic.academic.ru enciclopedie universal online.

24. http://finefinance.ru portal informaional.

ANEXE

55