Project

management in
software
GHEORGHE PAUL CRISTIAN FLORIAN 335CC
NICULAE PETRE-GABRIEL 335CC

Prezentare generala
Partea intai

Introducere

Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i

gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, ce urmrete
atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor
constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri ("Manualul de
management al proiectelor", elaborat n anul 1998 de Guvernul
Romniei)

Managementul proiectului include planificarea, organizarea,

monitorizarea, controlarea, raportarea i ntreprinderea aciunilor
corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este
nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod
continuu. (Standardul romn SR ISO 10006:2005)

Cuprins

Principiile fundamentale

Etape ale managementului proiectelor

Impartirea rolurilor in echipa

Beneficiul abordarii planificate

Principiile fundamentale

Principiile fundamentale au rolul de a ghida activitatea propriuzisa. Acestea au pornit de la o serie de premise simple:

Cei implicati in proiect urmaresc acelasi obiectiv

Toti membrii doresc ca proiectul sa se incheie cu succes

Cei implicati sunt onesti unii fata de altii

Obiectivele proiectului sunt cele declarate. Nu exista obiective

ascunse

Fiecare membru al echipei are cunostinte minime legate de proiect si

de managementul proiectelor

Toti membrii echipei stiu cui i se adreseaza proiectul, cine este

furnizorul si ce obiective are acesta

Principiile fundamentale

Principiul angajamentului se realizeaza intre finantator si

organizatia care isi propune sa isi deruleze proiectul. Ambele
parti cunosc foarte bine ce efort implica proiectul, riscurile
asociate acestuia si eventualul esec care poate avea loc.

Principiul succesului predefinit este multimea criteriilor pe baza

carora proiectul este considerat un succes (succesul presupune
derularea proiectului si finalizarea produsului)

Succesul are in vedere urmatoarele criterii: respectarea limitelor de

timp, respectarea bugetului, exploatarea eficienta a resurselor si
perceptia creata in jurul proiectului.

Principiile fundamentale

Principiul eficientei/consistentei internet/interdependentei. Acest

principiu se refera la relatia de interdependenta care exista intre:

Aria de cuprindere a proiectului

Bugetul stabilit

Timpul alocat

Calitatea proiectata a produsului final

Cele patru elemente sunt interrelationate, trebuie sa fie

realizabile si sa se reflecte unul pe celalalt.

Principiile fundamentale

Principiul strategiei: orice proiect are la baza o strategie. Pentru

managementul proiectelor software, planificarea precede executia.
Acest principiu stabilieste ce trebuie facut si cand trebuie facut.

Principiul controlului: stabileste cum trebuie executate task-urile si

de catre cine. Proiectul trebuie sa beneficieze de proceduri eficiente
de control si monitorizare.

Principiul canalului unic de comunicare: acest principiu se aplica

intre finantator si managerul de proiect. Intre acestia trebuie sa
existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile importante
despre proiect. Este important ca in procesul de luare a deciziilor,
atat finantatorul, cat si promotorul proiectului, sa vorbeasca pe o
singura voce, prin intermediul unui reprezentant. Prin acest mod se
asigura ca deciziile luate nu ajung eronate.

Principiile fundamentale

Principiul mediului de lucru stimulativ: acest principiu se refera la

obligatia project mananger-ului de a crea un mediu de lucru
stimulativ pentru membrii echipei care sa exploateze intreg
potentialul acestora.

Etape Conceperea

Constientizarea unei nevoi practice sta la baza

dezvoltarii unor solutii software. Inaintea crearii
acestor solutii software trebuie avute in vedere
raspunsuri clare la anumite intrebari cheie:

Este problema corect identificata?

Este esentiala pornirea proiectului la momentul curent?

Ideea aleasa rezolva problema intr-un mod correct?

Sunt resursele detinute suficiente pentru realizarea

proiectului?

Etape Planificarea

Planificarea unui proiect are in vedere:

Obiectivele generale si specifice ale proiectului

Bugetul proiectului

Durata realizarii proiectului

Planificarea resurselor (umane/material) si gestionarea

acestora pentru fiecare activatate

Riscurile asumate

Alcatuirea unei echipe adecvate

Definirea si descrierea obiectivelor de realizat

Etape Declansarea proiectului

Etapa de declansare presupune formarea echipei care va derula

proiectul. Manager-ului ii revine obligatia de a atribui roluri si
responsabilitati persoanelor aferente proiectului. In vederea
eliminarii a neintelegerilor si a neclaritatilor, manager-ul trebuie
sa posede calitati oratorice, acesta trebuind sa le explice
persoanelor implicate intr-un mod cat mai clar task-urile
proiectului.

Etape Derularea proiectului

Aceasta etapa reprezinta faza efectiva de desfasurare a

activitatiilor prevazute. Aceasta are in vedere crearea propriuzisa a produsului.

In aceasta etapa majoritatea bugetului alocat va fi cheltuit pentru

efectuarea programului respectiv.

Un lucru de subliniat este acela ca niciun proiect nu se deruleaza

100% conform planului stabilit.

Reusita unui proiect depinde de capacitatea organizatiei de a

elimina sau reduce efectele actiunii unor factori interni sau
externi.

Greseli umane, factori naturali, incapacitatea de a incorpora

schimbari in planul initial de proiect, absenta unei legaturi
permanente solicitant-furnizor.

Etape Monitorizarea (controlul

proiectului)

Aceasta etapa urmareste evolutia planului initial in ceea ce

priveste cele patru dimensiuni ale proiectului:

Costuri/resurse

Termenele de indeplinire a sarcinilor

Aria de cuprindere a proiectului

Calitatea produselor

In aceasta etapa se compara planul initial cu modul in care

proiectul evolueaza in mod real.

Un alt obiectiv al monitorizarii este acela de a revizui si actualiza

planul initial, astfel incat orice schimbare adusa sa fie benefica
pentru solutia finala.

ncheierea proiectului

In aceasta etapa project managerul are urmatoarele responsabilitati:

Intocmeste si inainteaza rapoartele finale

Obtine aprobarile pentru acceptarea rezultatelor finale

Informeaza eventualii parterneri de finalizarea proiectului

Ajuta echipa de proiect sa se dizolve (gasirea unei noi responsabilitati in

organizatia respective pentru fiecare membru)

Realizeaza o evaluare a proiectului pentru uz intern

Subliniaza eventualele tinte care nu au fost atinse

Anuntarea publica a incheierii proiectului si a rezultatelor produse de

acesta

Inchiderea conturilor proiectului (in cazul in care au fost deschise)

Impartirea rolurilor in echipa

Nivelul de diversitate al echipei este strans legat de

magnitudinea proiectului.

Rolurile principale dintr-o echipa sunt:

Project Managerul

Team Leaderul

Software Developerul

Tester-ul

Rolurile secundare care pot fi prezente la realizarea

unui proiect de o complexitate ridicata sunt:

System Architect, Technical Writer, Analyst, Consultant,

Experti business

Principalele roluri dintr-o echipa

Project Manager:

Responsabil de proiect

Planifica si monitorizeaza evolutia proiectului

Ia decizii

Are abilitati de conducere, de motivare, de decizie, de negociere, de previziune, de

inovatie

Programeze si sa conduca sedintele echipei

Sa resolve disputele din echipa

Team Leaderul:

responsabil de execuia conform standardelor a activitilor planificate

monitorizeaz activitatea echipei sale

intervine pentru a corecta, pentru a ndruma (coaching/support)

raporteaz managerului statusul real al proiectului

Principalele roluri dintr-o echipa

Software Developer

responsabil de implementarea software a cerinelor

n metode de dezvolare agile contribuie i la design, arhitectur,

specificaii

Tester

responsabil de verificarea funcionalitilor i a performanelor

produsului

scrie scenarii de test, le execut, analizeaz rezultatele rapoarte

de testare

Beneficiul abordarii planificate

Procesul de management al proiectului este benefic pentru

finalizarea acestuia cu succes. Datorita caracteristicilor similare
ale proiectelor, putem aplica tehnici de management deja
dezvoltate, rezultatul avand o calitate mai ridicata. Aplicarea
acestor tehnici pot avea rol preconizator, posibilitatea unui esec
fiind minimizata. Motivele esecurilor in cadrul unui proiect sunt
de tipul:

Insuficienta resurselor

Insuficienta timpului aprobat

Existenta unor neclaritati

Existenta unor neintelegeri

Prezentarea No. 2
NICULAE PETRE-GABRIEL 335CC
GHEORGHE PAUL CRISTIAN 335CC

Ce este un proiect?
Definitie:
Un

proiect este un ansamblu de activitati,

apartinand unor faze care se interfereaza
intre ele avand un sfarsit comun si fericit
permitand satisfacerea unei nevoi sau
cerinte idenificate prin contributia unor
participanti, coordonati de un responsabil
pentru care exista un obiectiv triplu: costul,
termenul si calitatea produsului

Planificarea activitatilor
Obiectivul

planificarii este de a asigura

realizarea acestora la termenele si cheltuielile
prestabilite, lucru care nu este usor de realizat
si care poate intalni diferite obstacole pe
durata realizarii proiectului. Aceste lucruri pot
fi evitate cu ajutorul unei experiente
anterioare sau prin abilitatile manangerului de
proiect de a preconize eventualele obstacole.

Planificarea activitatilor
Intre

managerul de proiect si unitatea

beneficiara trebuie sa existe o legatura
permanenta de coloaborare pe toata durata de
realizare a proiectelor informatice. Pe baza
acestei colaborari, trebuie sa se determine
conditiile si planul de desfasurare a proiectului
informatic. Managerul de proiect are rolul de a
avea un raspuns la o serie de intrebari:

Care este bugetul disponibil?

In ce timp se doreste sa fie realizat si implementat

proiectul?

Care este data aproximativa a implementarii?

Care este personalul disponibil?

Ce hardware si software exista in cadrul unitatii beneficiare

si cat de apropriat este acesta de cel pe care se
intentioneaza a fi implementat proiectul?

Cine va asigura mentinerea sistemului dupa punerea lui n

functiune?

Cine va raspunde din partea beneficiarului de

implementarea proiectului?

Care mai sunt persoanele competente ce vor participa din

partea beneficiarului la realizarea proiectului?

Aceste intrebari vor avea un raspuns predefinit inca

din etapa de planificare a proiectelor software.
Necunoasterea acestor informatii sau absenta unor
raspunsuri satisfacatoare pot afecta procesului de
derulare al planului si punerea in functiune a
sistemului informatic.

Etapa defezabilitate

In aceasta etapa avem urmatoarele tipuri de activitati:

Stabilirea bugetelor

Stabilirea termenelor

Intervievarea condurcerii firmei beneficiare

Intocmirea unui raport de fezabilitate

Schitarea arhitecturii a sistemului propus

Stabilirea obiectivelor proiectului

Etapa de analiza

Cuprinde:

Intocmirea unui chestionar si planificarea interviurilor pentru

utilizatori

Strangerea unui set complet de documente despre sistemul existent

Pregatirea membrilor echipei in tehnica interviului

Elaborarea schemelor fluxurilor si circuitelor informationale si

analiza acestora

Definirea intrarilor/iesirilor si estimarea volumului de date, atat cel

existent, cat si cel prevazut

Elaborarea documentatiei pentru cele constatate

Prezentarea situatiei n fata conducerii firmei beneficiare

Definirea unor proceduri de control si raportare a schimbarilor

Etapa de proiectare

Definirea metodologiei de proiectare

Proiectarea intrarilor

Proiectarea procedurilor

Proiectarea rapoartelor de iesire

Proiectarea fisierelor sau a bazei de date

Proiectarea strategiei de testate si integrare logica

Elaborarea documentatiei proiectului de ansamblu

Definirea interfelor cu alte sisteme

Proiectarea modulelor si datelor de test

Etapa de programare

Elaborarea specificatiilor programelor

Verificarea specificatiilor programelor

Descompunerea programelor pe module si atribuirea de sarcini

programatorilor

Scrierea programelor in limbajul ales

Testarea modulelor si a legaturii dintre acestea

Verificarea calitatii programelor

Elaborarea documentatiei programelor

Etapa de testare

Aceasta etapa cuprinde:

asigurarea conditiilor pentru implementare

instruirea personalului utilizator

asigurarea conditiilor organizatorice necesare

testarea integrarii complete

verificarea performantelor

definitivarea documentatiei

Gantt Chart

Este o diagram creata de Henry L. Gantt in 1917 si

este folosita in project management.

Aceasta diagrama reprezinta grafic o programa care

ajuta la planificarea, coordonarea si urmarirea
anumitor taskuri dintr-un proiect.

Diagrama are reprezentata pe axa orizontala:

perioada de timp pe care se intinde proiectul si este
impartinta in unitati de masura (zile, saptamani, luni).

Pe axa verticala sunt reprezentate taskurile (sarcinile)

care alcatuiesc proiectul.

Barele orizontale de lungimi variabile reprezinta

sincronizarea si perioada de timp pentru fiecare task.

Suprapunerea barelor reprezinta executia in paralele a

dfieritelor taskuri.

O metoda utila pentru a vizualiza evolutia proiectului

este aceea de a hasura barelor aferente taskurilor in
functie de portiunea finalizata a taskului respectiv.

O linie verticala este folosita pentru a reprezenta data

curenta.

PERT Chart

Un PERT Chart (Program Evaluation Review Technique)

este o metoda in project manangement pentru a
programa, organiza si coordona taskurile dintr-un
proiect.

Un PERT Chart este o reprezentare grafica a

proiectului sub forma unei diagrame de retea.

Diagrama este alcatuita din noduri numerotate

(triunghiuri sau cercuri) care reprezinta eventurile (sau
milestone-uri) din proiect.

Nodurile sunt legate de arce etichetate (directional

lines) care reprezinta taskurile din proiect.

Directia sagetilor indica o secventa de taskuri.

De exemplu:

taskurile dintre nodurile 10, 20, 40 trebuie completate intr-o

secventa. Acestea se numesc dependente sau taskurile
seriale.

Taskurile dintre 10 si 20, si 10 si 30 nu sunt dependente (la

terminarea unui task sa inceapa urmatorul). Aceste taskuri se
numesc paralele sau taskuri concurente.

Taskurile reprezentate printr-o linie punctate se

numesc dummy activities care nu au nevoie de
resurse sau de timp.

Histograma de resurse

Este un instrument prin

care se reprezinta
resursele necesare
pentru fiecare
eveniment in parte.

Este util pentru

planificarea si
coordonarea proiectului.

Dificultati in planificarea si
evaluarea proiectelor

Planificarea cuprinde faze, activitati si sarcini. De

multe ori proiectele software pot avea un timp mai
mare de implementare decat cel prevazut si sa coste
mai mult decat s-a evaluat din cauza clientului care isi
schimba des cerintele.

Cauze care duc la esecul proiectelor software

Planificarea insuficienta

Manangementul neexperimentat

Ineficatitatea procedurilor de control a modificarilor

Termenele si evaluarile de sarcini nerealiste

Initierea proiectului

Proiectele sunt de doua feluri: externe si interne. Proiectele

externe iau nastere odata cu o oferta venita din partea unui
client. Cererea de oferta se materializeaza printr-un caiet de
sarcini sau printr-o cerere verbala.

Cele interne sunt initiate ca urmare a unei deciziei interne din

partea furnizorului si sunt formulate de departamentul de
marketing. Un proiect intern poate avea ca scop dezvoltarea unui
program nou sau imbunatatirea unui program deja existent.

Dupa stabilirea caietului de sarcini, directorul tehnic va avea

responsabilitatea de a elabora o oferta, raspuns al caietului de
sarcini. Elaboratorul ofertei descompune proiectul intr-un
ansamblu de sarcini elementare, grupandu-le in faze, etape sau
loturi. De asemenea, acesta verifica cerintele si specificatiile
proiectului.

Desfasurarea proiectului

Project managerul are grija ca proiectul sa fie realizat

in condtiile definite in planul de dezvoltare a
proiectului: se asigura ca primeste regulat de la
membrii echipei rapoarte privind evolutia proiectului si
compara evolutia reala cu cea planificata.

Acesta convoaca reuniuni ale echipei de proiect pentru

verificarea modului cum avanseaza proiectul

Controlul proiectului

Munca in echipa este esentiala in realizarea

proiectelor software, conducerea revenind in sarcina
sefului de proiect. Acesta defineste strategia si tactica
pentru obtinerea unui nivel optim de control asupra
proiectului.

Controlul este o continua estimare a progreselor

realizate in dezvoltarea proiectului.

Criterii care influenteaza controlul proiectului:

Timpul, calitatea, bugetul

In functie de gradul de compexitate se determina

metoda de control si raportare

Controlul proiectului

Proiect simplu:

Echipa este formata dintr-un

numar mic de personae

Necesita o structura simpla si

fiecare membru al echipei are
o sarcina

Membrii raporteaza la
intervale mici (saptamanal)
sefului de proiect

Seful de proiect raporteaza

managerului casei de
software si firmei beneficiare

Proiectele de complexitate
medie:

Sunt angajate mai multe

personae (intre 8 si 20) care
sunt structurate pe domenii si
aplicatii

Pentru fiecare domeniu este

numit un conducator

Poate fi formata o echipa care

sa se ocupe de software-ul de
sistem pentru dimensionarea,
configurarea si controlul
mententantei.

Se recurge la numirea unui

responsabil cu controlul de
calitate al proiectului
deoarece exista riscul ca
managerul de proiect sa nu
faca fata

Proiectele complexe:

cu durata de realizare mare (>

2 ani)

Au un numar efectiv important

de persoane (peste 20),

Necesita niveluri intermediare

de conducere si raportare.

Bibliografie

http://
www.science.upm.ro/info-ec/Mngm_pr/Mngmpr/elem_mn.html

https://
ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor#Fazele_managem
entului_proiectelor

http://elf.cs.pub.ro/mps/wiki/laboratoare/laborator-02

http://
www.scritub.com/management/MANAGEMENTUL-PROIECTELOR-S
OFTW21220783.php
http://
www.tutorialspoint.com/software_engineering/software_project
_management.htm