CUPRINS

Introducere
I.

MEDIUL CULTURAL
1. Conceptul de cultur
2. Dimensiuni culturale
3. Cultura organizaional
4. Cele cinci dimensiuni culturale ale lui Geert Hofstede
5. Influena culturii asupra afacerilor internaionale

II.

NEGOCIERILE INTERNAIONALE DE AFACERI SUB IMPACTUL CULTURII

1. Negocierea i diferenele culturale
2. Stiluri de negociere pe plan mondial
3. Etapele desfurrii negocierii

III.

MANAGEMENTUL INTERNAIONAL I INTERNAIONALIZAREA

AFACERILOR.
1. Caracterizarea managementului
2. Strategia de internaionalizare a firmei n coninut multicultural

IV.

CONCEPTUL DE CULTUR N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL

1. Definirea culturii
2. Cultura naional i cultura organizaional
STUDIU DE CAZ

Introducere

Conducerea unei afaceri i a unor negocieri ntr-o alt ar, respectiv cultura, poate fi o sarcin
complicat din cauza diferenelor de limbaj, valori, limbaj al corpului sau gndire. Dac o companie nu
reuete s neleag o alt cultur, aceasta cel mai probabil nu va reui s i extind activitatea pe o
alt pia. Diferenele culturale cauzeaz probleme de comunicare ntre partenerii de afaceri ceea ce
duce la eecul tranzaciilor comerciale internaionale.

Lucrarea este structurat n patru capitole. Primul capitol dezvluie conceptul de cultur i
dimensiunile i influena asupra afacerilor internaionale. Capitolul II arat noiuni despre negociere,
stilurile i etapele. Capitolul trei caracterizeaz managementul i strategiile n funcie de coninutul
multicultural iar ultima parte a lucrrii ilustreaz studiu de caz.
Cultura, n general, este modul specific de existen spiritual i de comportament social al
unui grup, comuniti sau societi. Caracteristicile principale ale culturii sunt: caracterul dobndit,
colectiv, simbolic, structurat, persistent i dinamic. Cultura se manifest la nivelul a ase sfere diferite:
cultura naional, cultura industrial, cultura funcional, cultura profesional, cultura organizaional
i cultura personal.

CAPITOLUL I
MEDIUL CULTURAL

1.1 Conceptul de cultur

Cultura organizaional prezint o parte din management, n care se acord o atenie special in
ziua de azi.
La nivel global, interesul pentru cultura organizaional s-a declanat n deceniul al VII-lea al
secolului XX. Cauza principal indirect a reprezentat-o performanele firmelor nipone explicate ntr-o
msur apreciabil prin cultur lor specific.
Pentru Republica Moldova aceasta ns constituie un domeniu al managementului nou i puin
studiat. Un numr nesemnificativ de ntreprinderi autohtone i-au n consideraie cultura
organizaional, neglijnd impactul major asupra procesului decizional, motivaional, de control. ns
managementul este profund interesat de cunoaterea acestui fenomen pentru ca s-l utilizeze eficient n
vederea formulrii i susinerii strategiilor i politicilor sale, a deciziilor, antrenrii resurselor umane
etc.
Cultura este un fenomen colectiv, deoarece este, n cele din urm, acceptat cel puin parial de
oamenii cte triesc i conlucreaz n acelai mediu social unde a fost nvat. n contextul dat prin
cultur se subnelege totalitatea ideilor, valorilor, tradiiilor unui grup distinctiv de oameni.

Dimensiunile culturii

Ecartul puterii exprim gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei societi. O
valoare mare arat c inegalitile n ceea ce privete puterea i averea sunt conservate i mrite; n
acest tip de societi exist un sistem de caste care nu permite urcarea cetenilor pe scara social. O
valoare mic a EP arat c diferenele de putere i avere dintre ceteni sunt reduse sau chiar nlturate;
n aceste societi se urmresc egalitatea i oportunitile pentru toat lumea.1
Fa de societile tradiionaliste (feudalism), n culturile moderniste, puterea i diferenele de
statut nu sunt percepute ca fiind un "dat", o necesitate, o stare de normalitate exhaustiv. Distribuia
social a puterii nu este conservat; originea social a individului nu l mpiedic s ctige sau s
piard putere. Statutul social al individului difer substanial de cel ale prinilor si, inclusiv n ceea
ce privete averea, stima, studiile sau meseria. Ecartul puterii poate fi definit i de raporturile dintre
1 Abrudan, Ioan: Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Dacia, ClujNapoca, 1999

subaltern i ef ntr-o viziune mai larg, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca nivel).
Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu supunerea fa de un statut
superior. Aceast supunere privete att relaiile din cadrul familiei (copil printe, soie so, frate
mai mic frate mai mare), ct i cele organizaionale (subaltern manager) sau general-sociale
(cetean simplu celebritate sau personalitate, om srac om bogat, .a.m.d.). Stilul managerial este
autocrat (dictatorial) sau paternalist, n funcie de alte caracteristici sociale. Subalternii i "dezvolt"
lipsa de iniiativ i se las condui; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar.2
Individualismul exprim msura n care societatea ncurajeaz relaiile interpersonale i
realizarea individual. Un grad nalt de individualism arat c accentul e pus pe individualitate i
drepturi individuale; ntre membrii societii exist relaii interpersonale foarte slabe. Un grad sczut
de individualism au societile cu o natur colectivist, cu legturi foarte strnse ntre membri; n
aceste culturi se consolideaz familii extinse i colectiviti n care fiecare membru este responsabil
pentru. 3
Caracterul acestor relaii interumane (individualism / colectivism) se formeaz iniial n
familie, se ntrete n afara acesteia i i pune amprenta foarte puternic asupra culturii i
comportamentului organizaional. Aceste relaii difer de la o societate la alta prin prisma a trei
elemente: 4intensitatea sau msura n care membrii societii depind unul de altul; anvergura sau
numrul de indivizi cu care cineva ntreine relaii ct de ct intense; fundamentarea (predeterminarea)
sau criteriile dup care se dezvolt relaiile dintre persoane exist culturi n care relaiile
interpersonale sunt predeterminate, au la baz elemente de statut atribuit (clasa social, etnia,
apartenena religioas, n general apartenena la un grup social sau altul) i exist culturi n care
relaiile dintre oameni se stabilesc fortuit (Hofstede folosete chiar termenul haotic), n funcie de
preferinele fiecruia. Aceste trei elemente nu formeaz nite dimensiuni diferite ale relaiilor
interumane, ci sunt convergente: n culturile individualiste relaiile dintre oameni sunt slabe, puine i
pe baza preferinelor individuale, iar n cele colectiviste sunt intense, multiple i predeterminate.
Pentru Romnia Geert Hofstede a estimat pentru aceast dimensiune indicele, ceea ce semnific
individualism sczut (colectivism ridicat).

2 Brtianu, Constantin: "Antimanagement", n Management i Inginerie Economic, nr.

4/2003
3 Brtianu, Constantin: "Managementul inerial", n Management i Inginerie Economic,
nr. 4/2005
4 Marketizarea, democratizarea i etica afacerilor, Editura Economic, Bucureti 2005

1.3 Cultura organizaional

Organizaia, la rndul su, are o cultur care include cel puin acele nelegeri mprtite, care
permite membrilor ei s conlucreze. Nu este absolut necesar ca toi membrii s partajeze toate
nelegerile, astfel unii pot s le mprteasc, n timp ce alii doar s adere la ele. n sensul mai larg,
cultura definete i exprim att atitudinile, ct i comportamentul. Ea reprezint o modalitate de
existen, evaluare i aciune mprtit de un colectiv i transmis din generaie n generaie. Cultura
cuprinde conceptul de moralitate determinnd pentru fiecare organizaie ce este corect i drept i
nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile sau ndeplinite sarcinile.
Cultura organizaional prin sfera sa de cuprindere i implicaiile sale depete sfera strict a
managementului organizaiei. Practic, toate procesele de firm, indiferent de natura lor managerial,
economic, tehnic, juridic etc., sunt influenate sensibil sub raportul coninutului i modalitilor de
desfurare de cultura organizaional.
Fiecare organizaie se caracterizeaz nu numai prin structura i tehnologiile folosite, dar i printr-o
cultur. Cultura organizaiei se formeaz din trecutul i prezentul acesteia, din persoanele care
activeaz la moment n companie, de tehnologii i resurse, precum i din scopurile, obiectivele i
valorile celor care lucreaz n organizaie.
Dat fiind faptul c fiecare organizaie are o combinaie diferit de elemente menionate mai
sus, fiecare va avea o cultur unic. Aceast cultur n literatura de specialitate poate fi determinat
prin mai multe expresii: cultura organizaional, cultura corporativ, cultur managerial, cultur de
ntreprindere, identitate de ntreprindere etc.
La rndul su, aceste concepte i valori determin normele care apar i modelele de
comportament care reies din aceste norme. Termenul partajate nu nseamn neaprat c membrii
organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, dei acest lucru se poate
ntmpla. El nseamn mai degrab, c ei au fost expui n acelai timp la ele i c au un minim de
nelegere continu a lor.
Ajuni n organizaie cu propriile sale idei despre oameni, despre bunstare i fericire, despre
relaiile dintre efi i subalterni personalul i propag convingerile sale asimilnd n acelai timp
obiceiurile, regulile, restriciile existente n cadrul acesteia. Din acest amestec de convingeri, idealuri,
comportamente i limbaje se nate cultura fiecrei organizaii.

Purttorii culturii organizaionale sunt oamenii. ns n organizaie cu o cultur organizaional

deja format ea se abstracteaz de la oameni i devine un atribut al firmei, o component al ei, care are
un impact puternic asupra membrilor colectivului, transformnd comportamentul lor n corespundere
cu normele i valorile, ce constituie temelia ei.
Sunt importante urmtoarele caracteristici ale culturii organizaionale:5

Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, care consider adeseori
influena s ca fiind neleas de la sine. Cultura unei organizaii devine evident, n mod frecvent,
numai atunci cnd este comparat cu cea din alte organizaii sau atunci cnd este supus
schimbrii.

Deoarece cultura implic ipoteze, valori i credine de baz, ea tinde s fie destul de stabil n timp.
n plus, o dat ce o cultur este bine stabilit, ea poate persista n ciuda fluctuaiei personalului,
asigurnd o continuitate social.

Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi organizaiei. Intern, o cultur
poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau secretul informaiei. Extern, o cultur poate sprijini
lozinca Clientul nainte de toate sau comportamentul lipsit de etic fa de concureni.

Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i a satisfaciei
membrilor si.
Apariia i formarea culturii organizaionale se poate de ilustrat prin urmtoarea figur:

Cultura organizaional nu este altceva dect ncercarea ntreprinderilor de a se adapta prin

diversificare, prin formarea unor caracteristici culturale proprii nu att pentru a evidenia specificul su
i a se opune altor ntreprinderi, ct pentru a rezista concurenei i a evolua pozitiv.
Exist numeroase clasificri ale culturii organizaionale. Prezentm doar dou tipuri principale,
ele fiind mai uoare pentru identificare. E necesar de precizat c, n practic, tipurile date nu se vor
gsi niciodat n form pur, anumite compartimente ale organizaiei promovnd subculturi diferite
fa de modelul cultural predominant al organizaiei.
I

Un prim criteriu de clasificare l constituie contribuia la performanele firmei, potrivit creia

se deosebesc:
1

Culturi puternice sau pozitive

Acest tip de culturi se bazeaz pe credine i valori intense rspndite pe larg n ntreaga
organizaie. Cu ct salariaii accept mai mult valorile cheie ale organizaiei cu att mai mare este
ncrederea lor n aceste valori i ca atare i cultur mai puternic.
5Johns G. Comportament organizaional, Bucureti, Economica,1998.

ntr-o cultur organizaional puternic managerii i subalternii se comport, iau decizii

reieind din stilul propriu al organizaiei. Aceasta i permite ntreprinderii de ai pstra individualitatea
s i de a se orienta la realizarea unor performane nalte.
ns, culturile puternice, n cazul cnd nu se modific adecvat schimbrilor din mediu pot
conduce la unele probleme n gestiunea ntreprinderii. De exemplu, misiunea i strategia organizaiei
se pot schimba ca rspuns la presiunile externe i o cultur puternic ce a fost potrivit n cazul
succesului din trecut poate s nu fie de ajutor n noua situaie. Cultura puternic poate face
ntreprinderea rezistent la schimbare i va distruge abilitatea de a inova a companiei.

1) Culturi slabe sau negative n culturile slabe credinele i valorile sunt rspndite
mai puin n cadrul firmei. Astfel ele deseori sunt mai fragmentate i au un impact
mai mic asupra membrilor organizaiei.
Culturile slabe se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce
promoveaz birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat spre interesele
corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor sau ale personalului.
Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special, cele provenite din partea
subordonailor.

II. n funcie de specificul culturii organizaionale se deosebesc6:

1) Cultura axat pe putere
Organizaia evolueaz n jurul unei singure persoane sau al unui mic grup, fiind dominant de
acesta. De obicei, acest lucru se ntmpl n cazul n care un ntreprinztor nfiineaz o nou
companie. Toate deciziile se fac cu referin la centru, crezurile i stilurile de lucru avnd acelai
reper. O dat cu creterea companiei, meninerea controlului devine tot mai dificil pentru centru. n
acest caz fie c organizaia se modific, fie c ea genereaz un nou subgrup cu un lider propriu care,
respectiv, se subordoneaz centrului iniial.
2) Cultura axat pe roluri
Aceast organizaie se bazeaz pe comitete, structuri, logic i analiz. Exist un mic grup de
manageri superiori care iau deciziile finale, dar aceste decizii se bazeaz pe proceduri, sisteme i reguli
de comunicare bine definite. Organizaia ar putea fi considerat chiar birocratic, dar temeinicia i
trinicia o fac s fie perceput ca un angajator fiabil i corect. O astfel de cultur ar putea fi
caracterizat prin planificare strategic formalizat.
3) Cultura axat pe sarcini
6 Lynch R. Strategia corporativ,Chiinu, ARC, 2002.

Organizaia este modelat s abordeze sarcini i proiecte identificate. Se lucreaz n echipe

flexibile care abordeaz probleme concrete. Echipele pot fi multidisciplinare i adaptabile la orice
situaie. Puterea aparine echipei, care poate cuprinde i experi pentru a nlesni decizia de grup.
Cultura este flexibil i sensibil la schimbare, dar este mai eficient n cazul sarcinilor
ncredinate unor grupuri mici. Controlul se bazeaz n mare parte pe eficiena echipei, conducerea de
vrf trebuind s permit echipei o autonomie operaional substanial.
4) Cultura axat pe persoan
Individul lucreaz i exist doar pentru sine. Organizaia este acceptat drept o modalitate de
structurare i ordonare a mediului pentru ndeplinirea unor scopuri utile, ns domeniul primar de
interes este individul. Astfel de organizaii exist rar n mediul economic, dar pot fi ntlnite n cazul
organizaiilor nonprofit. Managementul unor astfel de persoane nu este uor, iar gradul lor de loialitate
fa de organizaie este foarte mic.
ntre anii 1966-1981. n aceast perioad de timp autorul a cercetat cultura organizaional a
ntreprinderilor i timp de cinci ani a dus observri asupra performanelor realizate de fiecare din ele.
Astfel a fost posibil de a identifica cum componentele culturii organizaionale influeneaz asupra
eficienei organizaiilor. S-a observat, c cu ct sunt analizate mai multe variabile, cu att este de o
durat mai lung perioad pentru care se poate de prevzut performanele ntreprinderii. O cultur
puternic contureaz activele ntreprinderii ntr-un termen scurt, iar ntr-un termen lung, mai ales cnd
mediul ambiant al organizaiei se schimb rapid, cultura provoac o adaptabilitate sporit la cerinele
mediului.
Cercetrile efectuate demonstreaz c cu ct cultura unei organizaii este mai puternic, cu att
aceste organizaii au o eficien mai nalt n perioadele scurte i medii. Companiile unde se observ o
sistem bine organizat a lucrului, unde eforturile unui individ se contopesc cu eforturile colectivului,
deci acolo unde se manifest elementele unei culturi puternice, performanele obinute sunt, n unele
cazuri, chiar de dou ori mai nalte n comparaie cu rezultatele scontate de ntreprinderile unde cultura
este slab. Aceste diferene n culturi provoac o eficien diferit a organizaiilor pe o perioad de
trei-cinci ani. ns, componentele culturii nu pot fi tratate la fel. De exemplu, analiza valorilor i
normelor ce predomin n colective referitor la relaiile interumane, au artat c acolo unde predomin
un nivel nalt de participare i o bun coordonare, performanele ntreprinderilor au devenit mai bune
doar ntr-o perioad lung, iniial totui indicnd rezultate joase.
Culturile puternice ajut la performane n afaceri, deoarece creeaz un nivel neobinuit de
motivare la angajai. Sentimentul de loialitate sau angajare se apreciaz frecvent i face pe oameni s
se strduie mai mult, s depun eforturi mai mari pentru realizarea obiectivelor companiei. Implicarea
oamenilor la lansarea deciziilor i recunoaterea contribuiei lor le confer sentimentul de apreciere din
partea managerilor.

Orientarea culturii n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz: orientarea
spre aciune i promovarea climatului inovativ.7

Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz valorile spre aciune. Ei
nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea unor soluii exotice. Managerii acestor
firme fac, stabilesc, experimenteaz.
eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere afirm: Noi spunem
salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au fcut zilnic zece greeli nseamn c
nu au ncercat s-i perfecioneze munca lor.
.

Tolerarea erorilor este o alt caracteristic a climatului inovativ, orientat spre reuit. Iames
Benke, preedintele firmei Jonson & Jonson, spunea c acceptarea eecului constituie unul din
principiile firmei sale.
Charles Knight dEmerson afirma: Aptitudinea eecului este necesar. Nu vei putea inova
dac nu suntei capabili s acceptai eroarea. Campionii trebuie s fac un numr mare de tentative i
experimentri pentru a reui.
Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt ncurajai s-i dezvolte
ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele cheltuiesc sume importante. n acest
scop sunt experimentate toate formele de organizare ad-hoc (echipele de proiect, competiie intern
ntre diferite grupuri care lucreaz la realizarea aceluiai proiect).
De exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care au
avut insuccese sunt ncurajai pentru c ncearc din nou.
Stimularea climatului inovativ presupune c managerii s adopte ct mai puine decizii de
detaliu. Ei trebuie s conduc strategia firmei dar s nu dicteze asupra modului n care va fi realizat
fiecare operaiune n parte.

1.4 Cele 5 dimensiuni culturale ale lui Geert Hofstede

Gerard Hendrik Hofstede (nscut la 2 octombrie 1928, n Haarlem) este un influent scriitor
olandez pe problematica interaciunii dintre culturile naionale i cele ale culturii organizaionale.
7

Studiile lui Hofstede au demonstrat c exist grupri culturale naionale i regionale, ce afecteaz
comportamentul societii i al organizaiilor i care sunt foarte rezistente n timp.
Cercetarea lui Hofstede asupra diferenelor de valori intre angajaii firmei IBM din peste 40 de tari
releva diferene clare ntre naiuni. Iniial compania a dorit s neleag de ce unele filiale erau mai
productive dect altele, dei aveau o cultur organizaional similar.
Chestionarele pentru IBM au fost identice pentru toate rile iar din studiu au aprut nite diferene n
ce privete:
Modul de relaionare ntre indivizi i grupuri
Modaliti de a face fa situaiilor incerte i controlul agresiunii
Orientarea ctre viitor comparat cu orientarea ctre trecut i prezent
Modul de percepie al puterii i al autoritii, modul de relaionare cu
Autoritatea
Implicaiile sociale ale apartenentei de sex
Aceste informaii au fost preluate i prelucrate ntr/un tot coerent iar Hofstede a cristalizat i denumit
cinci dimensiuni culturale:
1. Distana fa de Putere
2. Individualism vs. Colectivism
3. Masculinitate vs. Feminitate
4. Indexul de Evitare a Incertitudinii
5. Orientare pe Termen Lung

Distana fa de putere (mare sau mic) (IDP) reflect gradul n care oamenii din cultura
respectiv percep inegalitatea social

Individualismul colectivismul (IDV) se refer la msura n care o cultur ncurajeaz

independena i libertatea individului fa de grupul cruia i aparine

Masculinitatea feminitatea (MAS) importana faptului de a te fi nscut femeie sau brbat;

preferina pentru competitivitate i promovare n detrimentul cooperrii i armoniei sau invers

Evitarea incertitudinii (IPI) este legat de uurina cu care cultura face fa la nou i i asum
riscuri; gradul de anxietate al naiunii respective

Orientarea pe termen lung (OTL) este legat de perioada de timp pentru care oamenii i fac
planuri i ateapt rezultate i msura n care au tendina de a sacrifica gratificaia de astzi pentru
un rezultat viitor

Indulgena constrngerea are n vedere nivelul la care o societate accept un anumit grad de
libertate pentru ndeplinirea plcerilor vieii.

Monumentalism Self-Effacement-ul este caracteristic acelor societi care promoveaz

stabilitatea, mndria i ideile fixe n contrast cu umilina i flexibilitatea.

O cercetare Gallup realizat n 2005 pe un eantion de romani releva rezultate, pe o scal de la 0 la

100:
PDI 33 IDV -49 MAS -39 UAI -61 LTO 42
Unde
0 i 40 este un nivel sczut
40 i 60 nivel mediu
Peste 60 nivel ridicat
Comparativ cu estimrile lui G. Hofstede pentru Romnia
PDI 90 IDV -30 MAS -42 UAI -90 LTO
Geert Hofstede a estimat pentru Romnia niveluri foarte ridicate pentru indicii reprezentnd distanta
faade putere (90) i evitare a incertitudinii (90), nivel sczut pentru indicele reprezentnd
individualismul, adic un grad ridicat de colectivism (30), i un grad moderat de masculinitate (42)5.
Dei nu a oferit o estimare pentru orientarea pe termen lung, putem prespune ca i Romnia ar avea, ca
i toate rile din Europa, o orientare pe termen scurt.
1.5 Influena culturii asupra afacerilor internaionale

Deoarece n lume exist diferene culturale nelegerea impactului culturii asupra

comportamentului este deosebit de important pentru studiul managementului internaional. Cultura
poate influena atitudinea managerial, ideologia managerial i chiar relaia dintre ntreprinderi i
guvern. Poate c cel mai important lucru este influenta culturii asupra modului cum gndesc i se
comport oamenii.
n termeni generali, impactul culturii asupra managementului internaional este reflectat de
credinele i comportamentul oamenilor. Iat cteva dintre modalitile n care cultura i societatea
pot influena direct abordrile manageriale:

- Luarea centralizat/descentralizata a deciziilor. n unele culturi toate deciziile importante

sunt luate la nivelul managerilor superiori; n altele, aceste decizii se iau i de ctre
managerii d 959i87j e la nivel mediu i inferior.
- Sigurana/risc. n unele societi managerii sunt aversivi fata de risc i au mari dificulti n
luarea deciziilor n condiii de incertitudine. n alte societi este ncurajata luarea deciziilor
n condiii de risc, iar deciziile n condiii de incertitudine sunt o obinuin.
- Rsplata individual/colectiv. n unele ri persoanele care desfoar o activitate
remarcabil primesc o recompens individual. n altele, normele culturale solicita
recompense de grup.
- Proceduri formale/informale. n unele societi majoritatea lucrurilor sunt realizate informal.
n alte societi sunt instituite proceduri formale respectate n mod strict.
- Loialitate organizaional ridicat/sczut. n unele societi oamenii se identifica ntr-o
foarte mare msur cu organizaiile sau patronul lor, n timp ce n altele oamenii se
identific cu grupurilor lor ocupaionale.
- Cooperare/concurena. Unele societi ncurajeaz cooperarea ntre oamenii, n timp ce altele
ncurajeaz competiia dintre acetia.
- Stabilitate/inovare. Cultura anumitor tari ncurajeaz stabilitatea i rezistena la schimbare;
altele tari pun mare accent pe inovare i schimbare.

CAPITOLUL II
NEGOCIERILE INTERNAIONALE DE AFACERI SUB IMPACTUL CULTURII

Negocierea i diferenele culturale

Oameni din ri diferite se deosebesc prin valori, atitudini i experien. Ei au fore i slbiciuni diferite
unii fa de ceilali.
Dup prerea mea un negociator competent trebuie s i creeze un stil potrivit propriilor sale fore inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar trebui s ncerce s urmeze stilul unei
alte culturi, nu ar trebui s urmeze un stil n care ali oameni au fore pe care el nu le are, un stil care va
duce la evidenierea slbiciunilor lui naturale, mai degrab dect la evidenierea forelor lui.
El trebuie s devin contient de forele lui i s i exerseze priceperea n a le exploata.

Trebuie, de asemenea, s fie contient c ali oameni lucreaz altfel. Este important a le respecta modul
de lucru diferit fr a fi servil n faa lor. De exemplu, un detaliu despre modul n care arabii comunic
unii cu ceilali este faptul c la ei contactul fizic este diferit de cel al locuitorilor Europei de Vest: o
unire a degetelor, sau chiar contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt ncreztori fa de occidentalii
care adopt aceste gesturi. Ei respect cealalt parte atunci cnd aceasta, respectnd tradiiile arabe, i
pstreaz propriile politeuri.
Diferenele dintre culturile naionale nu numai c influeneaz acest comportament de suprafa, dar
condiioneaz totodat valorile fundamentale deinute de negociatori. Fiecare persoan aduce la masa
de negocieri anumite presupuneri de care, dei adnc nrdcinate, e posibil s nu fie contient.
n ceea ce urmeaz ncercm s scoatem la iveal unele dintre aceste presupuneri i practici
fundamentale. Una dintre cele mai semnificative distincii se poate face ntre concepii despre
negociere ale americanilor i ale europenilor.
Americanii. Stilul de negociere american este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care
domin literatur i pe care muli oameni ncearc s-l copieze. Este caracterizat nainte de toate de
personaliti debordante care transmit instantaneu sinceritate i cldur, personaliti care sunt
ncreztoare i sigure pe ele i care au uurina de a trece imediat la o conversaie exuberant.
Negociatorul intr n camera de negocieri ncreztor i vorbind afirmativ.
n cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Exist o tradiie bine definit:
"wheeler-dealing", care se refer la preocuparea de a obine simbolurile succesului material.
Negociatorul american, ncepnd negocierile cu entuziasm, apreciaz aceast atitudine de urmrire a
ctigului economic. Forele lui sunt mari n special n fazele de tocmeal ale negocierii. El se mic
natural cu rapiditate n aceste faze ale negocierii. Modul n care el "joac" presupune c i ali
negociatori ar trebui s fie guvernai de aceleai reguli. i admir pe cei care sunt experi n a se
descurca n procesul de tocmeal i pe cei care joac dup aceleai reguli ca i el. El nsui este expert
n a folosi anumite tactici pentru obinerea de avantaje i se ateapt ca i ceilali s aib acelai
profesionalism.
Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de tocmeal, negociatorul american este interesat de
"pachete". Un vnztor se ateapt ca cel ce cumpr s fie capabil s fac un bilan al pachetului pe
care l solicit; pe de alt parte, cumprtorul se ateapt c vnztorul s ofere un pachet clar. i
folosesc intenionat cuvntul "pachet", deoarece cuprinde ceva despre ideea de produs i ceva mai mult
despre form n care acest produs este prezentat.
Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat n legtur cu abordarea negociatorului
american:

 exuberan;
profesionalism;
abilitate de a se tocmi;
interes pentru pachete.
Parial, aceste caracteristici pot fi descoperite n istoria american, la pionierii care cutau o nou
form de a tri, riscnd enorm prin lrgirea frontierelor, fiind serios influenai de instinctele
comerciale ale locuitorilor evrei.
Germanii. Stilul de negociere german arat cu totul diferit. n special pregtirea pentru negocieri a
germanilor este absolut superb. Negociatorul german identific nelegerea pe care sper s o fac. El
identific forma exact a acelei nelegeri. Identific problemele care consider c ar trebui s fie
cuprinse n negociere. Apoi pregtete o ofert rezonabil acoperind cu grij fiecare chestiune a
nelegerii.
n timpul negocierii, el va arta elementele i oferta clar, ferm i afirmativ. Nu este deschis
compromisului n mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinztor de asemntor cu anumite
interpretri ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregtit, inflexibil i nedispus s fac
compromisuri.
Este un stil de negociere foarte puternic atunci cnd este practicat de negociatori pricepui. Forele lui
ies la iveal n special n faza de ofert a negocierii. Odat enunate, ofertele par s capete un grad de
sfinenie, aa c partea de tocmeal este micorat.
Cum se poate face fa? Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca cealalt parte s se
asigure c explorarea i declaraiile proprii s aib loc n faza premergtoare naintrii acestor oferte.
Ei pot astfel s-i prezinte perspectivele, dar trebuie s fac acest lucru tranant, avnd n vedere c
negociatorului german este att de bun la a se pregti i se mic cu atta naturalee i vitez n faza de
ofertare.
Francezii. Negociatorii francezi sunt recunoscui pentru trei caracteristici principale n nelegerile
internaionale: mult fermitate, insistena de a folosi limba francez la negocieri i un stil de negociere
fr doar i poate lateral. Adic, prefer s fac o nelegere schiat, apoi o nelegere de principiu,
apoi s stabileasc titulatura, i aa mai departe, acoperind pe rnd ntreaga lrgime a nelegerii;
aceasta contrastnd cu modul de abordare pas cu pas al americanilor. i, la fel ca de Gaule, ei au o
mare capacitate de a ctiga spunnd non".
Englezii. Sunt vzui de celelalte naionaliti ca fiind:

 amatori, spre deosebire de profesionalitii americani;

mai degrab prost pregtii dect bine pregtii;
drgui, prietenoi, sociabili, agreabili;
flexibili i receptivi la iniiative.
Nord europeni. Nord europeanul abordeaz negocierile mult mai tcut dect americanii sau germanii.
Exist o anumit reticen n modul n care se implic din punct de vedere social la nceputul
negocierilor. Este tcut, vorbete ncet i poate fi cu uurin copleit n aceast faz.
Este foarte deschis n declaraiile pe care le face i este dispus s ajute imediat cealalt parte s obin
informaii despre poziia pe care o adopt. Este totodat foarte bun n a recunoate posibilitile
creative i n a ajunge la decizii creative.
Finlandezii i norvegienii se ncadreaz n acest tipar; suedezii se ncadreaz i ei dar sunt influenai
ntr-un mai mare grad de americani i de birocraia suedez. Danezii tind s aib un stil scandinav i
unul german.
Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, n orice caz pentru rile scandinave, nu sunt greu de
neles: morala cretin, stabilitatea politic, economiile bazate pn nu de mult n principal pe
agricultur i pescuit. Fora nord-europeanului st n francheea lui i n deschiderea pe care o are n
fazele de explorare ale negocierii, care i determin abilitile creative din faza urmtoare. Nu se
plaseaz pe acelai nivel cu americanii i germanii n ceea ce privete abilitatea de a face oferte, nici cu
americanii n privina capacitii de a se tocmi, dar poate fi ncpnat.
Pentru a-l putea influena, ateptai-v ca el s exploreze, s fie flexibil i creativ.
Mediteranienii. Cultura mediteranian este n primul rnd mai clduroas. Saluturile i aspectele
sociale degaj cldur, sunt utilizate cu exuberan posturile i gesturile. Este dificil a fixa discuiile la
nivelul anumitor nelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.
n unele regiuni, anumite nelegeri trebuie s fie unse", aceast problem a ungerii" este o tem
central n culturile anumitor ri mediteraneene. Este privit ca o practic normal i nu are caracterul
repulsiv (ca pentru nord-europeni) de mit".
Abordarea negocierii n aceste culturi trebuie s rein tipurile de educaie pe care le-am deosebit; i,
totodat, s in seama de nevoia de a unge". Cum nici o companie occidental respectabil nu
dorete s fie asociat cu ideea de mit, este necesar ca aceasta s-i asigure o agenie local i s aib
grij ca acea agenie s se poat descurca cu ungerea".

Comunitii. Abordarea comunist este n mod obinuit una birocratic, uneori cu tonuri politice.
Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt implicai n negociere. Ei au obligaii fa de
bugete, proceduri i obiective care n mod normal ar fi necunoscute negociatorului care provine dintr-o
alt cultur i a cror semnificaie este greu de apreciat de ctre negociator.
Metodele, la fel ca i elurile sunt birocratice. Trebuie urmate protocoalele, sistemele, regulile i
procedurile birocratice.
n unele ri comuniste acest lucru este impus de ctre sistemul politic n care nu este neobinuit ca n
echipa de negociere s aib un reprezentant care s verifice conformitatea i performanele celorlali
membri ai echipei. Nu este de dispreuit nici cazul n care comunitatea, n forma statului, i asum
responsabilitatea problemelor economice. n plus, interesele membrilor comunitii - muncitori de rnd
- cer c performanele celor care pot influena succesul economic s fie verificate.
n aceast situaie negociatorii au o preocupare de securitate necunoscut celor din societatea vestic.
Abilitatea lor de a-i pstra slujbele depinde de succesul pe care l au de la o negociere la alta, de
rapoartele fcute pe baza acestor negocieri, pe natura, forma i fora comportamentului lor n timpul
negocierilor.
Cum se poate face fa? Anticipai:
trafic preliminar dificil, probabil incluznd anumite specificaii;
schimbri de form dup ce nelegerea ncepe s fie discutat;
eforturi puternice de a reduce treptat preurile care le-au fost oferite (un proces de reducere a
preurilor este diferit de tocmeal";
utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea proceselor verbale ale unei ntlniri;
achitri de datorii detaliat prezentate n scris i nevoia de a continua negocierile pentru proiectarea
acestor achitri;
nevoia de a avea semnturile tuturor celor care au participat ntr-un fel sau altul la negociere - i de
obicei cel puin una n plus.
Orientul mijlociu. Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiie a deertului - o tradiie
tribal n care comunitile sunt apropiate i compacte, o tradiie n care ospitalitatea este fora care
guverneaz. Timpul este neesenial: ncrederea este important, iar vizitatorul trebuie s ctige aceast
ncredere. Profetul Mohamed a fost rzboinic i contra-atacul este mai respectat dect compromisul.
Consecvena tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - o
form extins a crerii de climat/spargerii gheei - dureaz foarte mult. n timpul fazei dominante

sociale" unele aspecte ocazionale ale explorrii intr n discuie - dei uneori incident. Din aceast
discuie vast, social i uor comercial poate aprea respectul reciproc i pot iei la iveal relaii
acceptabile de posibiliti comerciale. Apoi, dintr-odat nelegerile pot fi ncheiate.
Dar, nainte de aceasta fii pregtii pentru ntrzieri i ntreruperi. Ua st tot timpul deschis i chiar
cnd negocierile au atins un punct critic, o a treia persoan le poate ntrerupe venind s discute o cu
totul alt problem. Bineneles c va fi binevenit i ntmpinat n cea mai bun tradiie arab.
Negociatorul european lipsit de experien se poate dezechilibra n urma acestei pierderi a terenului
ctigat. El trebuie s-i dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a accepta lipsa relativ a
importanei timpului i de a fi capabil, la un moment dat, s conduc discuia napoi i s rectige
teren.
Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea climatului i pe faz de explorare despre care am
discutat n procesul de negociere. n mod eficient, acest tipar tradiional oriental poate mpiedica serios
fazele de ofertare i de tocmeal n drumul ctre o nelegere.
Tiparul tradiional a fost n unele puncte nlocuit de revoluia petrolier, cu tot mai muli arabi fiind
expui tiparelor americane de educaie i influen i prelund abordarea american bazat pe ofert i
tocmeal.
Indienii. Indienilor le place s se tocmeasc - o tocmeal tipic pieei - i se simt privai dac
negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmeal.
Chinezii. Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru faad", specializare, suspiciune
fa de occidentali. Problema faadei" este cea mai important. Negociatorul chinez trebuie s fie
vzut negociind cu o persoan care are o poziie cheie i autoritar, o persoan a crei carte de vizit
directorial este prezentat elegant, o persoan care are o main scump i ofer mbrcat ntr-o
uniform corespunztoare. El nu trebuie s fie forat s piard din imagine prin a fi nevoit s-i retrag
spusele ferme din timpul negocierilor, iar noi nu ne putem menine faada impuntoare n cazul n care
retragem o afirmaie ferm pe care am fcut-o. nelegerea final trebuie s i permit s i menin sau de preferat s-i mbunteasc - imaginea perceput de ctre cunotinele lui.
Specializarea nseamn c la negociere vor fi nenumrai experi - expertul tehnic, financiar, expertul
de distribuie i ali trei experi. Acest lucru duce inevitabil la negocieri tergiversate, fiecare expert
stabilindu-i i pzindu-i faada n timpul negocierilor; i cunosc un explorator care aloc o zi uman
ca timp de negociere pentru fiecare 10.000 lire pe care sper s-i fac din afacere.
E o regul util. nseamn, de exemplu, c pentru a negocia o afacere de 100.000 lire sunt desemnai
doi oameni pe o perioad de o sptmn, sau o echip de cinci oameni pe o perioad de o lun pentru
o afacere de 1.000.000 lire.

Chinezii sunt suspicioi cu occidentalii. Le displac n special ncercrile occidentalilor de a-i conduce
spre discuii politice. Chinezii accept mai bine interesul pentru familiile lor. Un cadou pentru fiu (un
mic dar n care a fost pus un gnd, nimic ostentativ) este preios, n contrast cu un prnz de afaceri
luxos, care este inutil.
Orice cultur are o abordare diferit i analiznd o serie de culturi, am identificat o serie de modaliti
diferite de a aborda negocierea.
Sugerm c negociatorii din fiecare cultur s i dezvolte forele naturale, mai degrab dect s adopte
abordri care le vor evidenia inevitabil slbiciunile.
Cnd ntlnesc alt cultur, ei ar trebui s respecte i s promoveze (fr a fi subiectivi) obiceiurile de
negociere ale acelei culturi.
NEGOCIERI INTERNAIONALE - PARTICULARITI NAIONALE ALE
NEGOCIATORILOR

IV.1.

Stiluri de negociere pe plan mondial

Una dintre cele mai mari greeli pe care le poate face un analist sau un profesionist al
negocierilor este de a subestima rolul diferenelor culturale i specificitile naionale. Ceea ce face ca
un negociator s fie performant ntr-o cultur poate s nu fie valabil n alt cultur. De aceea, echipele
de negociatori care duc discuii cu parteneri din alte zone ale globului trebuie s se informeze n
prealabil, asupra practicilor culturale ale adversarilor.
Iat cteva din principalele stiluri de negociere, intro succint prezentare:
Stilul francez este elastic i elegant. Negociatorul francez considera negocierea ca fiind o
competiie antagonist, lipsit de scrupule. n faza de ncheiere, francezul poate s devin, uneori,
arogant. Evident, aceast atitudine poate fi caracteristic i altor culturi. Francezii pun mare accent pe
logic i pe raiune, innd seama de opiniile individuale.
Stilul italian este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos i cald. Negocierile cu un
partener italian vor ncepe deschis i cu salutri ceremonioase. Protocolul trebuie s fie rafinat, italienii
apreciind muzica, buturile fine i mesele Negocierea comercial copioase. Chiar dac afacerea
ncheiat este profitabil, negociatorii italieni nu renuna la plcerea de a se tocmi.
Stilul nord-european este unul rece, cu negociatori precaui i reticeni, care vorbesc puin dar
consistent. Au o pregtire profesional de excepie, dublat de studii temeinice de psihologie i sunt
capabili s citeasc i s interpreteze toate mesajele partenerilor (intonaie, nonverbalul etc.). Ei
fructifica la maxim informaiile furnizate de un partener insuficient de abil. Sunt punctuali, serioi i
modeti. Nordicii pot fi totui sensibilizai prin atenii protocolare, dar numai cu valoare simbolic.
Danemarca i celelalte ri scandinave se caracterizeaz prin acceptarea unui risc mai mare de afacere.
Stilul german este un stil clar, ferm, bazat pe logic, aproape matematic. Negociatorul german
i face riguros pregtirile pentru ntlnire, nu emite pretenii exagerate, dar nici nu va face
compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil, este bine a se crea un mediu de negociere
specific partenerului de negociere, caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor, dar i prin soluii
noi i originale, ce nu au fost anticipate.
Stilul englez. Negociatorul englez poate trece drept amator sau naiv, dei este foarte bine
pregtit. Se prezint la ntlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar i politicos. De obicei,
englezul are scheme de negociere riguros elaborate i fise despre partenerii de negocieri. Puternic
tradiie a claselor sociale face ca securitatea s fie un obiectiv de baz, dei plcerea este prezentat ca
un scop n via.
Stilul nord-american este asemntor celui englez. Negociatorul american va demara
negocierea ntr-o atmosfer cald, lipsit de formalism. Stilul american, n ansamblu, se caracterizeaz
prin profesionalism. Punctul vulnerabil l reprezint lipsa de cunotine fata de ri i culturi strine,

ceea ce merit s fie exploatat. La rndul lor, canadienii au una dintre cele mai pronunate orientri pe
termen scurt.
Stilul arab. Este, n general, un stil dezordonat, aparent lipsit de logic, n care timpul nu
conteaz, iar negociatorul se ocupa i de alte lucruri n timpul negocierii propriu-zise - rspunde la
telefon, semneaz hartii, bea cafea. ncrederea negociatorului arab se ctiga greu. Negocierea cu un
astfel de partener poate s fie adesea dificil. Aprecierea negociatorului arab poate fi ctigat, ns
uor de partenerii care dovedesc cunoaterea culturii i nelegerea modului de viaa arab. n cultura
arab, cu ct negocierea dureaz mai mult timp, omul de afaceri respectiv este mai apreciat.
Stilul japonez se recunoate prin formalism, ritualuri legate de protocol, iar inuta partenerilor
de negociere caracterizat prin sobrietate n mbrcminte i, obligatoriu, cri de vizit, este un
imperativ. Gesturi obinuite n Occident - de apropiere amical precum batutul pe umr, strnsul
minii, srutul minii - pot provoca adevrate crize, fiind neconforme culturii japoneze. Niponii
prefera rspunsurile vagi i nu apreciaz graba. Sunt perfecioniti n ndeplinirea ntocmai a
contractelor.
Stilul chinez este marcat de reputaie. Negociatorul chinez este bine pregtit, cu o nalt
specializare i aparent modest. Echipele includ specialiti i experi care, consultndu-se permanent,
obosesc pn la extrem partenerul de negociere. Dei negocierile cu un astfel de partener sunt dificile,
obligaiile, o dat asumate prin finalizarea tranzaciei, sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere,
care tiu s fac i s aprecieze complimentele.
n concluzie, negocierile comerciale reprezint un proces extrem de complex, care presupune
foarte multe pregtiri, cu att mai detaliate cu ct discuiile urmeaz s se poarte la nivel internaional.
De aceea, se impune ca negociatorul s fie o persoan deschis, cu o vast cultura general i,
obligatoriu, cu o mare capacitate de a comunica. S nu uitm c suntem adeseori marcai de
stereotipuri i nu suntem contieni de normele noastre culturale, ceea poate avea uneori consecine
grave.

IV.2.

Etapele desfurrii negocierii

Analiza procesului complex al negocierii evideniaz existena unor etape distincte, cu eventuale
ntreruperi i perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. n cadrul unor
asemenea etape, dialogul prilor va concretiza, n mod treptat, punctele de nelegere i nelegerea
nsi.

Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt urmtoarele:

A) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd partenerii las s se
neleag faptul c ar fi interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etap va
cuprinde:
- Activiti de pregtire i organizare a negocierilor;
- Culegerea i prelucrarea unor informaii; -pregtirea variantelor i dosarelor de negociere;
- Intocmirea i aprobarea mandatului de negociere;
- Elaborarea proiectului de contract;
- Simularea negocierilor;
B) negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului prilor n soluionarea
n comun a problemei n cauz, n vederea realizrii unor obiective de interes comun i, mai ales, dup
ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma.
Negocierea propriu-zis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de regul scris, ce conine
msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz.
Este etapa dialogului ntre prile participante, dialog ce se desfoar la masa tratativelor, fiecare parte
cunoscndu-i interesele fa de obiectul negocierii. Acum se prezint cereri i
Se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contra argumente, apar eventualele
concesii, n majoritatea cazurilor, reciproce.
De regul, negocierea este un proces previzibil, ce ncepe cu o analiz intim a dorinelor i mai ales a
posibilitilor de care se dispune n raport de problema negociat, continund cu examinarea poziiei
fa de partenerul de negociere, pentru ca apoi s se analizeze mai multe variante posibile, alegndu-se,
n final, cea mai eficient. Este important ca ambii parteneri s porneasc de la ideea c nici o
negociere nu are din start nvingtori i nvini, abia la sfritul negocierilor putndu-se lua o decizie
comun care, de fapt, reprezint ncheierea propriu-zis a procesului de negociere.
Un bun negociator este acela care, n etapa desfurrii procesului de negociere, d
Dovad de prezen de spirit, de perspicacitate, de sim al oportunitii, pentru a sesiza corect
Momentul concluziei i pentru a evita prelungirea inutil a discuiilor.
Practic, negocierea propriu-zis cuprinde apte secvene, respectiv:
- Prezentarea ofertelor i contraofertelor;

- Prezentarea argumentelor i contraargumentelor;

- Utilizarea unor strategii i tactici de contracarare;
- Perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei;
- Acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
- Convenirea unor soluii de compromis;
- Semnarea documentelor;
C) postnegocierea ncepe n momentul semnrii nelegerii, incluznd
Obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia.
Acum se rezolv problemele aprute dup semnarea contractului, probleme referitoare, n principal la:
- Greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii i la semnarea
contractului; -eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor
contractului;
- Rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor aprute;
- Soluionarea litigiilor i nenelegerilor n justiie sau prin arbitraj; ntr-o asemenea faz a negocierii,
va avea loc i analiza rezultatelor reale ale operaiunii n cauz, comparativ cu cele scontate.
Concluziile desprinse n urma unei asemenea analize reprezint, in cele mai multe cazuri, un punct de
plecare pentru noi nelegeri viitoare;

D) dincolo de aceste trei faze, exist ins o activitate susinut i permanent de armonizare tactic a
punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aa-zisa etap a protonegocierii, etap ce const
n aciuni i reacii ale prilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea aciuni cunosc o
desfurare intens i continu, putind constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare
sau, dimpotriv, descurajatoare. Cadrul n care are loc protonegocierea (condiiile interne i
internaionale, conjunctura politic i economic, atmosfera creat de mass-media) are un deosebit rol
n finalizarea sau n blocarea discuiilor, protonegocierea neputndu-se ins substitui procesului
propriu-zis de negociere:
1. Prenegocierea pregtirea negocierii are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd
partenerii ar interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. Etap va cuprinde:
Activiti de pregtire i organizare a negocierilor;

 Culegerea i prelucrarea unor informaii;

Pregtirea variantelor i dosarelor de negociere;
ntocmirea i aprobarea mandatelor de negociere;
Elaborarea proiectului de concract;
Simularea negocierilor.
2. Negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului prilor n
soluionarea n comun a problemei n cauz, dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care
vor urma.
Negocierea se concentreaz n adoptarea unei nelegeri (de regul scris) ce conine msurile care
urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz. Este etapa dialogului ntre prile
participante, desfurat la masa tratativelor. Acum se prezint cereri i se fac oferte, se fac presupuneri,
se aduc argumente, cotra argumente, eventuale concesii reciproce, este important ca ambii parteneri s
porneasc de la ideea c nici o negociere nu are loc din start, nu se cunoate nvingtorul i nvinsul, ci
numai la sfiitul negocierilor se poate lua o decizie comun, care reprezint ncheierea propriu-zis a
procesului de negociere.
Negocierea propriu-zis cuprinde apte secvene, respectiv:
Prezentarea ofertelor i contraofertelor i contraofertelor;
Prezentarea argumentelor i contaargumentelor;
Utilizarea unor strategii i tactici de contracarare; perioada de reflective pentru definirea poziiei;
Acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;
Convenirea unor soluii de compromise;
Semnarea documentelor.
3. Postnegocierea ncepe n momentul semnrii nelegerilor. Acum se rezolv problemele aprute
dup semnarea contractului, referitoare:
Greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii i la semnarea
contractului;
Eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea cauzelor contractului;
Rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor aprute;

 Soluionarea litigiilor i nenelegerilor n justiie sau prin arbitraj.

4. Protonegocierea activitate ce se desfoar n paralel cu celelalte etape i n special cu
Primele dou, constnd n aciuni i relaii ale prilor manifestate prin acte unilaterale.
Cadrul n care are loc protonegocierea (condiii interne i internaionale, conjunctura politic i
Economic, atmosfera creat de mass-media), are un rol deosebit n finalizarea sau blocarea discuiilor,
protonegocierea neputndu-se ns substitui procesului propriu-zis de negociere.
Este o activitate de relaii publice, orientate ctre un scop bine definit, acela al crerii unui climat bine
definit pentru desfurarea tratativelor.
n cadrul managementului afacerilor economice internaionale se face distincia ntre marea negociere,
care vizeaz afaceri de valori ridicate ce se deruleaz pe termen lung i mica negociere pentru afaceri
curente angajnd termene reduse.

CAPITOLUL III
MANAGEMENTUL INTERNAIONAL I INTERNAIONALIZAREA
AFACERILOR
Caracterizarea managementului
Noiunea de management s-a consacrat n tiinele social-economice n aceeai msur n care
practica de conducere tiinific a organizaiilor s-a impus n viaa social. Produs al secolului XX, de
provenien american, termenul a fost adoptat ca atare n multe limbi europene, ceea ce poate
nsemna, pe de o parte, recunoaterea faptului c elaborarea acestui concept s-a realizat esenialmente
n colile din SUA, iar pe de alt parte, c este necesar o interpretare unitar a coninutului su.
n literatura de specialitate anglo-saxon, management desemneaz att o activitate practic,
component a diviziunii sociale a muncii, ct i o disciplin tiinific, parte a sferei tiinelor sociale.
Managementul este, n esen, activitatea de coordonare a resurselor unei organizaii (grup de
persoane care acioneaz pentru un scop comun) n vederea atingerii unor obiective prestabilite. De
fapt, termenul de management i are originile n latinescul manus (mn) i este o substantivizare a
verbului a mnui (n italian maneggiare, n englez to manage), adic a manevra cu o anumit
ndemnare i, prin extensie, a dirija o organizaie, a coordona grupuri umane. Echivalentul romnesc
cel mai potrivit pentru acest neles este noiunea de conducere sau sintagma conducere tiinific
(aceasta din urm a fost integrat n deceniile apte i opt n arsenalul limbajului de lemn, ceea ce
explic, probabil, reticena n a o folosi n prezent).

n sensul de mai sus, managementul este o art (engl. art), adic o activitate practic desfurat de
persoane care au o anumit ndemnare, experien ori calificare pentru a coordona munca altora. De
altfel, n literatura anglo-saxon, pentru a desemna personalul de conducere se folosete tot termenul
management sau sintagma management staff (n romn, cadre de conducere, dup cadres, din
francez). Aceasta permite distincia, n cadrul organizaiei, ntre cei care conduc (managerii) i cei
care execut (lucrtorii).
Prin management se nelege o disciplin (un domeniu al cunoaterii) care studiaz practica de
conducere i urmrete s descopere reguli i tehnici pentru creterea eficienei aciunii umane n
cadrul organizaiei.
Managementul este o tiin n devenire: prinznd contur la nceputul veacului sau chiar n
urm cu un secol i jumtate, aceast disciplin a parcurs mai multe etape n procesul formrii sale,
precizndu-i i, n acelai timp, dezvoltndu-i obiectul de studiu.
Un prim moment n evoluia conceptului de mangement l constituie apariia a ceea ce s-ar putea numi
managementul industrial (engl. scientific management), odat cu publicarea n Statele Unite a lucrrii
The Principles of Scientific Management, aparinnd lui Frederick W. Taylor (1911). Abordarea
taylorist urmrete n principal sporirea productivitii muncii prin utilizarea de metode i tehnici
tiinifice (de aici denumirea din limba englez). Ea a fost inspirat din, i se adreseaz mai ales,
activitilor productive din industrie i are n vedere creterea eficienei muncii la nivelul lucrtorilor
operativi (de aici denumirea din limba romn), prin consacrarea unor principii de organizare a muncii
(raionalizare, control etc).
n paralel, n Europa se contureaz o tiin a conducerii/administraiei, care interpreteaz
teoretic o ndelungat practic a sistemelor birocratice i ncearc s stabileasc principiile generale de
conducere a oricrui sistem administrativ. Max Weber a elaborat o teorie general a birocraiei,
definind trsturile eseniale ale unei organizaii ideale: specializare, ierarhie, reguli i norme,
disciplin, promovare pe baz de competen. Spre deosebire de taylorism, acest management
administrativ (engl. administrative management) are n vedere n principal creterea eficienei
utilizrii resurselor umane n cadrul a ceea ce se numete management staff.
Pe fondul celor dou abordri se contureaz i o concepie funcional de management, aa
numita teorie a managementului operaional (engl. operational management) sau tiina conducerii
operative. Iniiatorul acestei orientri este inginerul francez Henri Fayol cu lucrarea sa
Administration Industrielle et Gnrale (1916). Clasificnd activitile desfurate ntr-o firm
industrial (tehnice sau de producie, comerciale, financiare, de securitate, contabile i de conducere),
Fayol definete funciile managementului - planificare, organizare, comand, conducere, control - i
arat c ele se regsesc n toate formele de organizaii (de unde, denumirea de management
funcional).

Managementul funcional ncearc s rspund la ntrebarea: ce trebuie s fac managerii? n

acest fel, se deschide drumul pentru formarea tiinei conducerii, plecndu-se de la identificarea
principiilor generale de management.
Abordrile tehniciste, industrial i administrativ, interesate de creterea eficienei activitilor la
nivelul lucrtorilor sau cadrelor, lsau pe plan secundar, dac nu ignorau, personalitatea uman
(lucrtorul sau mangerul, ca atare). n consecin, o surs 6
pentru elaborarea unei concepii mai cuprinztoare de management au constituit-o tiinele
comportamentale (engl. behavioral sciences), care i propun s explice locul i conduita omului n
cadrul organizaiei, att dintr-o perspectiv individual, ct i dintr-una de grup. Aceast orientare
behaviorist a dus la conturarea unei noi componente a tiinei conducerii: managementul
resurselor umane (engl. human resource management).
Pe aceste premise, n perioada postbelic managementul i definete mai exact obiectul de
studiu, metodologia de cercetare, precum i graniele domeniului investigat.
Astfel, managementul situaional (engl. contingency, situational management) face trecerea de la
tratarea problemelor conducerii n termeni absolui la o tratare n termeni relativi. Aceast orientare
postuleaz c, n practic, ceea ce fac managerii depinde, n esen, de un set dat de circumstane, de
situaia de fapt. Nu exist reguli absolute pentru aciunea mangerial, ci numai rspunsuri raionale i
oportune - bazate pe tiina conducerii - la situaiile concrete; managementul se realizeaz ntr-un
mediu n schimbare.
Abordarea sistemic, n vog n anii '60 i '70, se reflect i n domeniul managementului, ca
expresie a cerinei de depire, n egal msur, a pcatului analitic, care ignor ansamblul i se
concentreaz asupra elementelor, ca i abordarea holistic, centrat pe ntreg i ignornd prile sale
componente. Organizaiile sunt sisteme formate din elemente n interdependen, astfel nct alctuiesc
entiti complexe. Ca atare, managementul a putut fi definit ca operarea unui sistem n vederea ducerii
la bun sfrit a activitilor sale, n condiiile n care aceste sisteme - nu persoanele - sunt adevraii
manageri.
Prin noile orientri se pun n eviden, pe de o parte, caracterul de proces al managementului,
iar pe de alt parte, structura ce-i este subiacent.
Oorientare relativ recent o constituie dezvoltarea managementului comparat (engl.
comparative management); iniiate ncepnd cu anii `60, abordrile comparative au prins un prim
avnt ntre 1965-1972, urmat n anii `80 de un nou boom al comparatismului. Dac managementul
situaional arat importana relativizrii tiinei i practicii conducerii n raport cu circumstanele
aciunii manageriale, managementul comparat vrea s releve importana lurii n considerare a
specificului mediului n care se dezvolt organizaia. Mai precis, el se refer la practica de
management, aa cum aceasta s-a afirmat istoric n diferite ri, n funcie de specificul naional sau

cultural al acestora; aa se poate vorbi, de exemplu, de managementul american versus managementul

japonez.
De dat recent este i abordarea n termenii managementului intercultural (engl. crosscultural management). La fel ca n managementul comparat, se pleac de la recunoaterea caracterului
contextual al aciunii de management, al specificului mediului n care funcioneaz organizaia. Dar,
dac n cazul anterior diferitele sisteme naionale sunt privite n mod izolat, fr comunicare, n cazul
managementului intercultural se au n vedere caracteristicile conducerii atunci cnd se produce
contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. n studiile comparative, cultura este considerat un
parametru, n timp ce n cele interculturale ea reprezint o variabil explicativ.
Domeniul originar de aplicare a conducerii tiinifice i cel care, n continuare, i solicit cu
precdere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business management) este o
disciplin de prim interes n zilele noastre. O dovad n acest sens o constituie proliferarea, att n Vest,
ct i, mai nou, n Est, a colilor i formaiunilor de administrare a afacerilor (ex. MBA=Masters of
Business Administration).
Managementul afacerilor se particularizeaz, n contextul general al tiinei conducerii, prin
cteva trsturi: se raporteaz la un anumit tip de organizaie - ntreprinderea economic (firma);
urmrete realizarea obiectivelor firmei, n esen, subsumate scopului maximizrii profitului; are n
vedere modul specific de comunicare n afaceri, bazat pe legile pieei; ine seama de natura complex a
mediului n care se dezvolt ntreprinderea.
n practic, sistemul managerial al ntreprinderii este construit pe mai multe niveluri. Mai nti,
sistemul de valori al firmei, adic universul axiologic propriu comunitii umane care formeaz firma
respectiv. Este ceea ce n literatur se denumete cu expresia cultura firmei (engl. corporate
culture).
ntre funciile managementului i funciile firmei exist o strns interdependen,
managementul fiind implicat prin toate componentele sale n ansamblul activitilor pe care le
desfoar firma, iar rezultatul activitilor oferind informaii pentru perfecionarea managementului.
n cadrul funciei de planificare, se stabilesc obiectivele firmei, precum i cele mai avantajoase ci de
aciune pentru atingerea acestora. Pe aceast baz se fundamenteaz decizia economic, plecnd de la
principiul evalurii variantelor decizionale n raport cu cerinele eficienei ridicate.
Organizarea este funcia prin care se grupeaz i se repartizeaz activitile n vederea
valorificrii optime a resurselor, se stabilesc structurile organizatorice i se asigur ncadrarea
lucrtorilor pe compartimente i locuri de munc.
Funcia de coordonare are n vedere stimularea personalului i asigurarea unei motivaii
corespunztoare att la nivelul managerilor, ct i la cel al lucrtorilor, precum i o definire clar a
atribuiilor ce revin fiecrui membru al organizaiei.

Controlul presupune urmrirea gradului n care rezultatele obinute corespund obiectivelor

preconizate, determinarea cauzelor nerealizrii i luarea, dac e cazul, de msuri corective.
n ceea ce privete funciile firmei, ele sunt expresia procesului de transformare care are loc n firm,
fiind centrate n jurul activitii de baz pe care o desfoar organizaia, respectiv producia.
Din punctul de vedere al obiectului de activitate, firmele se difereniaz prin specializare n sectoare
ale economiei reale (industrie, agricultur, comer, transporturi etc) sau ale economiei simbolice
(bnci, asigurri, societile valori mobiliare etc), sau se dezvolt pe baz de integrare orizontal,
vertical sau prin conglomerare.
Funcia de marketing asigur legtura dintre firm i mediul ei de afaceri, piaa. n vederea
atingerii obiectivelor stabilite n cadrul unei strategii de marketing, se urmrete combinarea raional
a elementelor din domeniile definitorii acestei activiti - produsele, distribuia, promovarea i preul,
respectiv mixul de marketing.
Funcia financiar asigur realizarea componentei simbolice a activitii firmei, prin
mobilizarea resurselor bneti i alocarea lor judicioas pe activiti i controlul utilizrii fondurilor.
Funcia resurse umane are n vedere selectarea, formarea i motivarea personalului firmei n
vederea realizrii obiectivelor de afaceri.
Putem, prin urmare, vorbi dup cum rezult i din Figura 1 de management al marketingului sau
management financiar, dup cum putem s ne referim numai la sistemul de organizare a activitii de
marketing sau financiare sau de controlul utilizrii resurselor umane, etc.

1.2 Strategia de internaionalizare a firmei n coninut multicultural

Strategia de internaionalizare adoptat de ctre o firm reprezint rezultatul voinei de angajare

ntr-o economie global sau, altfel spus, este expresia politicii sale de dezvoltare. Deoarece nu exist o
strategie de internaionalizare optim aplicabil n toate cazurile, ntreprinderea are la dispoziie mai
multe opiuni.
Configuraia internaional a ntreprinderii va evolua, de asemenea, n timp, n funcie de
modificrile ce intervin n viaa economic - oferind condiii favorabile sau, dimpotriv, riscante - i de
variaiile n viaa intern a ntreprinderii.
Gradul de incertitudine crescnd, ce caracterizeaz cadrul internaional impune managerului o analiz
riguroas a deciziei de internaionalizare.
Prezentarea strategiilor de internaionalizare presupune luarea n calcul a urmtoarelor aspecte:
elaborarea etapelor unei analize strategice, analiza alternativelor n materie de internaionalizare i
adoptarea deciziilor i verificarea acestora, probleme de care ne vom ocupa n continuare.

Elaborarea unei strategii relev misiuni fundamentale atribuite managementului internaional.

In acest sens trebuie s se in seama de evoluia mediului economic mondial i de elementele proprii
ale ntreprinderii punctele sale tari dar i cele slabe pentru a-i determina obiectivele. Aceste
obiective vor fi stabilite cu scopul de a valoriza mai bine oportunitile care se ofer la scar
internaional, ncercnd s previn i s depeasc n cele mai bune condiii obstacolele care apar.
Prima etap a acestui proces de orientare strategic implic analiza datelor interne i externe.
Datele interne privesc resursele disponibile i avantajele n materie de produse, pia, tehnologie,
know-how, resurse, definind profilul competenei ntreprinderii, iar cele externe se refer la procurarea
de informaii, analiza nevoilor i a cererii solvabile, analiza concurenei, determinarea dificultilor de
acces pe pia, evaluarea riscului de ar, pentru a evidenia gradul ce atractivitate i tipologia pieelor
externe. Pe parcursul acestei faze managementul va ncerca s evidenieze elementele eseniale ale
lanului de relaii cauz-efect n spaiul multinaional. Dat fiind contextul, cel mai adesea imprevizibil,
obiectivele cercetrii nu vor putea fi precizate dect ntr-o manier aproximativ, astfel c accentul va
trebui pus pe coerena logic a demersului.
Analiza mediului internaional este dificil din prisma distanelor geografice sau culturale a
multor ri i a calitii, deseori improprii, a informaiilor disponibile.
Dificultile n captarea informaiilor provin, n primul rnd din faptul c elementele mediului
internaional sunt numeroase i foarte variate, ca de exemplu: concurena altor firme, naionale sau
internaionale, circuitele de distribuie i legturile lor cu productorii, legislaia, regulile i practicile
specifice, politica economic financiar sau social local, influena factorilor psihologici, sociologici
sau religioi.
Calitatea informaiei este legat de prezena personal pe teren, chiar dac numrul instituiilor
publice, cabinete de consultan, organizaii profesionale sau bnci care ofer informaii internaionale
este impresionant, ca i calitatea indicatorilor statistici. Este cunoscut faptul ca informaiile oficiale sau
publicate pot fi deformate n momentul apariiei sau n cursul circulaiei, multe lucruri importante
petrecndu-se n circuitele neoficiale, iar etica afacerilor, care face obiectul ateniei generale, se
pierde n corupie fr a clarifica situaia. De aceea, munca de teren permite ncheierea demersului i
obinerea informaiilor n detaliu la nivelul cerut.
Fiecare firm se caracterizeaz prin anumite competene, cunotine i un grad de angajare pe
piaa internaional ntr-un domeniu de activitate specific, crendu-i o imagine proprie, ncadrndu-se
ntr-o reea subtil de relaii i conexiuni.
Calitatea evalurii fcute de o ntreprindere cu vocaie internaional depinde, pe de o parte, de
metodele utilizate si, pe de alta parte, de consistena indicatorilor folosii.

Evaluarea resurselor interne ale unei firme se poate face utiliznd una sau o combinaie a urmtoarelor
metode:
- Diagnosticul este realizat de o echip din afara firmei, un cabinet de consultan, sau de specialiti ai
firmei nsei. Obiectivitatea observatorilor este pus n balan cu competena specific a actorilor.
- Diagnosticul poate fi realizat permanent (analiznd evoluia n timp a unei game de indicatori) sau
ocazional (n cazul lurii unei decizii importante).
- Diagnosticul se poate limita la analiza elementelor cantitative sau poate integra i date calitative, nu
mai puin importante, dar subiective.
- Diagnosticul poate analiza situaia prezent sau poate s pun accentul pe aspectul prospectiv:
prezentul este msurabil, n timp ce viitorul este aleatoriu i dependent de temperamentul mai mult sau
mai puin optimist al responsabilului studiului. Totui a dirija nseamn a conduce. Domeniile avute
n vedere se schimb chiar i n cazul ntreprinderilor renumite ca Daimler-Benz, care nu a prevzut
schimbarea brusc n cererea pentru modelele mari, conformiste n locul mainilor Mercedes sport.
Cazul Daimler-Benz arat faptul c adaptarea trecut la vectorii tehnologie-produs-pia poate s
conduc la performane reduse, chiar la pierderi. Se impune nnoirea permanent a resurselor, ceea ce
nseamn c diagnosticul punctelor tari i slabe ale ntreprinderii trebuie s fie reanalizat n mod
similar, asigurnd flexibilitatea ntreprinderii. Evaluarea intern va trebui fcut n funcie de costul de
adaptare caracteristic ntreprinderii.
- Diagnosticul stabilit suport, n exterior, efectele prismei deformante pe care o formeaz
constrngerile pieelor externe. O tehnologie sofisticat i fragil nu este avantajoas ntr-un mediu
economic mai puin evoluat; o ncadrare metodic i riguroas poate veni n contradicie cu elementele
culturale baroce. Punctele tari i cele forte ale ntreprinderii sunt, astfel, modificate, accentuate ntr-un
sens favorabil sau nefavorabil n contact cu datele externe.
Resursele ntreprinderii sunt gestionate de servicii speciale: producie, comercial, financiar,
cercetare-dezvoltare, administrative, punndu-se accentul pe natura punctelor sale tari sau slabe i
lundu-se n considerare structurile, stocurile i fluxurile ntreprinderii.
n analiza f1uxurilor se vor examina: fluxul de aprovizionare (condiiile de acces la materiile prime i
bunurile intermediare), condiiile de creditare i finanare, potenialul logistic, circuitele de comunicare
i informare din interiorul ntreprinderii, fluxul de ieire (capacitatea de a asigura ritmic o anumit
mas de bunuri i servicii); fluxul de angajare de for de munc calificat.
n ceea ce privete structurile ntreprinderii proporiile i relaiile ntre diversele elemente ale unui
ansamblu acestea au n vedere relaiile financiare, stilul, metodele i mijloacele structurilor
organizaionale, relaiile ntreprinderii cu sindicatele, administraiile, organele de stat, structurile
productive sau comerciale (dependena de o anumit calitate cerut de clientel, structura costurilor de
distribuie etc.).

Analiza, lund n consideraie stocurile, reflect experiena, avantajul dobndit de ntreprindere

cu ocazia aciunii pe anumite piee sau zone geografice sau pentru anumite tipuri de clientel. Avem n
vedere: resursele umane (expansiunea unei ntreprinderi este legat de capacitile, anvergura de
extindere i de suportul personalului); avantajul tehnologic, apreciat ca aptitudinea de a concepe i
realiza n timp util produse industriale, comercializabile i rentabile i arta de a gsi soluii originale
pentru a rspunde nevoilor specifice ale clientelei; capacitatea de a moderniza tehnologia de producie,
n scopul de a ndeplini normele de calitate i de pre cerute; know-how-ul comercial (arta de a negocia
i de a ncheia contracte), atenia i arta de a ntrevedea noi anse.
Luarea deciziei este, n mod evident, etapa cea mai delicat a procesului de internaionalizare;
este, de asemenea, o oper individual n cele mai multe din cazuri, dup o perioada de pregtire
colectiv a aciunii. Decizia angajeaz responsabilitatea individual a managerului dar prezint un risc
pentru ntreaga firm. Cei care iau decizia au ncercat s gseasc instrumentele cele mai eficiente
pentru luarea deciziei. Este evident, ns, c o alegere eronat este posibil sau probabil. Se pune,
astfel problema evoluiei configuraiilor internaionale.

CAPITOLUL IV
CONCEPTUL DE CULTUR N MANAGEMENTUL
INTERNAIONAL

Definirea culturii

n mod obinuit, noiunea de cultur este definit prin raportare la cea de civilizaie. Astfel,
dac prin civilizaie se nelege societatea n general, cu ansamblul su de fenomene specifice,
(civilizaie vs. cultur), cultura constituie totalitatea manifestrilor spirituale (intelectuale) din cadrul
societii.
Geert Hofstede, promotor al abordrii interculturale n management, distinge ntre un sens
restrns al noiunii de cultur (rafinament al minii) i un sens larg, corespunznd conceptului din
antropologia cultural (tipare de gndire, simire i aciune).
Dincolo de deosebiri, abordrile din lucrrile de management converg nspre cteva elemente de baz.
Cultura este un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect n plan spiritual modul
specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti sau unei naiuni. Ea este constituit dintr-un
ansamblu de valori, comportamente i simboluri - care disting membrii unui grup de cei ai unui alt
grup.

Cultura prezint urmtoarele caracteristici principale:

- Are un caracter dobndit: Cultura nu se motenete i nu ine de datele biologice ale persoanei; ea se
dobndete prin nvare i experien i caracterizeaz omul ca fiin social.
- Are un caracter colectiv: Cultura este mprtit de membrii unui comuniti (grup social, etnic,
religios, profesional. etc.); ea nu este specific individului solitar, dar nici o persoan nu poate s
scape complet de cultura sa.
- Are un caracter simbolic: Cultura exist n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a raporturilor
interumane i a relaiilor societate-natur.
- Are un caracter structurat: Cultura se prezint ca un univers integrat, care are la baz o structur
specific. A defini o cultur nseamn a descoperi modelul ( engl. pattern) 14
su structural.
- Are un caracter persistent: Cultura se transmite, pe fondul unor acumulri treptate, de la o generaie la
alta.
- Are un caracter dinamic: Cultura se schimb n timp, se adapteaz gradual i continuu, chiar dac
individul sau fore sociale ncearc s se opun schimbrii.
Fiina uman (individul) se definete din punct de vedere spiritual prin apartenena la o anumit
cultur, genul proxim al profilului su spiritual; iar diferenele specifice care in de datele sale
naturale, motenite i de elementele culturale asimilate fac din individ o personalitate unic.
Este influenat de aciunea mai multor categorii de factori , care delimiteaz diferite sfere ale
culturii, aflate n interdependen. Astfel, cultura naional definit prin raportare la un spaiu
naional determinat se afl n interaciune cu culturile regionale sub- i supra-naionale, configurate
de factori geografici, istorici, de fore politice i economice, de limb i de religie.
n Frana, de exemplu, diferena dintre cultura breton, din nord-vest i cea provensal, din sud,
ine n principal de limb i istorie (origine celtic, respectiv latin); pe de alt parte, se poate vorbi de
o cultur flamand incluznd regiuni din Frana i Belgia i avnd o baz lingvistic comun. Religia
joac un rol important n afirmarea unor trsturi culturale transnaionale i chiar transcontinentale:
catolicismul explic similaritile dintre rile Europei latine i cele ale Americii Latine; islamul, pe
cele din Malaysia, Orientul Mijlociu i Africa de Nord etc.
Cultura industrial (sau de ramur), care evideniaz specificul unei ramuri (industrie,
agricultur, bnci, asigurri) sau al unor subramuri (industrie uoar vs. industrie grea etc.) este
determinat de factori cum sunt: natura procesului decizional (exist industrii adverse la risc i altele
permisive la risc), dinamica tehnologic (industrii de vrf vs. industrii tradiionale), gradul de
intervenionism statal etc.
Cteva exemple pun n lumin importana culturii industriale: cumprarea de ctre cunoscuta
firm japonez din domeniul electronic, Sony, a studiourilor Columbia Pictures n cadrul valului de

achiziii i fuziuni de la nceputul anilor `90 nu s-a dovedit a fi un caz de succes (succes story) din
cauza lipsei de experien a firmei japoneze n domeniul cinematografiei. Ciba-Geigy, cunoscuta firm
elveian n domeniul farmaceutic, a fost confruntat cu probleme similare cnd a ncercat s intre,
cumprnd Air Wick, n domeniul produselor deodorizante; General Electric (GE) a avut rezultate
rezonabile cnd a intrat n domeniul financiar prin crearea lui GE Capital Finance, dar a ntmpinat
mari dificulti cnd a cumprat banca de investiii Kidder Peabody.
Cultura funcional exprim valorile unei anumite specializri funcionale n cadrul firmei:
producie, marketing, finane, cercetare-dezvoltare. Astfel, de exemplu, n timp ce omul de
marketing este mai preocupat de cerinele consumatorilor, pentru omul de finane principala
problem o constituie recuperarea i randamentul investiiei, iar pentru specialistul n cercetare
progresul tehnologic. Strns legat cu cultura funcional este cultura profesional, care ine de modul
n care persoana este educat, pregtit i motivat pentru munc. Valorile culturii profesionale se
prezint sub form de uzane larg acceptate, norme deontologice, coduri de conduit etc.
A devenit o regul practica firmelor (n spe cele mari, de renume) de a angaja cu prioritate
(sau exclusiv) n funcii de creaie sau manageriale absolveni ai unor universiti prestigioase, cum
sunt Harvard i Stanford n SUA, Cambridge i Oxford n Marea Britanie etc. n Frana Ecole
Nationale dAdministration (ENA) este principalul furnizor de cadre pentru funciunea public, iar
enarcii (absolvenii ENA) formeaz o categorie social aparte, cu o cultur proprie.
n alt plan, cultura funcional i cea profesional se combin n producerea unei alte categorii
sociale: experii. Devenii inconturnabili n ultimul timp, fie c este vorba de expertiz contabil,
programe de marketing, gestionarea raporturilor tensionate (engl. troubleshooters) sau evaluarea
situaiilor de criz, experii de marc sunt n egal msur profesioniti ai unui domeniu i persoane cu
imagine public, staruri. A crede c te poi afirma numai prin propria valoare este o iluzie. Mediile de
informare n mas sunt cele care ne consacr, spune un astfel de expert [Le Nouvel Economiste,
20.11.1998].
n sfrit, cultura de ntreprindere sau cultura corporaional este determinat de valorile
promovate de fondatorii firmei i, apoi, de conducerea acesteia, de aa-numita motenire
administrativ (structur organizatoric, proceduri etc.), ca i de domeniul de activitate i natura
produsului i stadiul de dezvoltare al firmei.
Iat dou exemple privind modul n care cultura organizaional influeneaz performanele
firmei. General Motors (GM), este una din cele mai mari firme din lume (608.000 angajai, 166
miliarde de dolari, cifra de afaceri- The Economist, 10.10.1998), dar, n acelai timp, una din
companiile cu rezultatele economice cele mai slabe dintre marile corporaii (n ultimul deceniu
aciunile GM ai fost cu 70% mai puin performante dect media pieei). Printre cauze putem enumera

neadaptarea culturii organizaionale la noile realiti i caracterul deficitar al managementului

resurselor umane (considerat de unii de tip feudal).
Microsoft este una din cele mai de succes firme din lume (cifra de afaceri 11 miliarde de dolari,
capitalizare bursier 346 miliarde de dolari- L'Expansion, 7.01.1999) . Microsoftitii, cum sunt
numii angaii firmei, beneficiaz de un mediu cultural modern, flexibil i motivant: circa 5000 de
angajai au devenit milionari (n dolari) datorit opiunilor pe aciuni Microsoft, care le-au fost
atribuite la un pre mediu de 24$ (la sfritul lui 1998 aciunea cota 140 $).
Cultura fiecrei persoane este reflectarea n contiina individual a datelor culturale din mediul n care
aceasta triete i muncete. Altfel spus, n cultura personal se vor regsi trsturi ale culturii
naionale, dar i elemente din cultura regional (exemplu, apartenena la o comunitate etnic dintr-o
ar - cultur subnaional, sau la o religie transfrontalier- cultur supranaional), din cultura firmei
(valori i practici culturale asumate de angajai), din cultura de ramur, cea funcional sau
profesional.
Cultura personal prezint o anumit variabilitate n raport cu mediul cultural- complex,
pluridimensional- din care face parte individul, dar; n esen, ea exprim datele de baz ale acestui
mediu, chiar dac identificarea cultural se poate raporta prioritar la unele din componentele culturale
ale acestuia (naionale, religioase etc.).
La un prim nivel se situeaz simbolurile, adic acele expresii, imagini, obiecte (artefacte), care
poart o semnificaie specific pentru cei ce aparin unei anumite culturi. n cazul culturii naionale,
intr aici, de exemplu, proverbele i zictorile autohtone, stema i imnul naional, marile opere
intelectuale i marile personaliti naionale etc. Un alt palier l reprezint normele de comportament,
cum sunt, de exemplu, formulele de adresare/salut, modalitile de realizare a relaiilor interpersonale,
obiceiurile tradiionale, portul, dar i regulile ce trebuie respectate n relaiile dintre generaii (tineri vs.
btrni), relaiile dintre sexe (femei vs. brbai), relaiile familiale (fii vs. prini) etc. n acest sens a
fost definit cultura ca un model de comportament mprtit de membrii unei comuniti.
Un loc revine ritualurilor, adic acelor activiti colective care dei nu sunt, din punct de vedere
tehnic, necesare pentru realizarea elului propus, se consider a fi eseniale, din punctul de vedere
social, n cadrul unei culturi . Este vorba, de exemplu, de ceremonialurile prilejuite de momente
cruciale din viaa individului (naterea botezul, cstoria nunta, moartea nmormntarea) sau a
colectivitii (ziua naional, aniversarea firmei, etc.).
Simbolurile, normele de comportament i ritualurile sunt grupate n categoria practicilor
culturale.
Un alt nivel, mai profund, al culturii l reprezint valorile, respectiv cunotinele dobndite i
asumate n cadrul unei comuniti i pe baza crora membrii acesteia interpreteaz realitatea i i
definesc comportamentul social.

Analiza aspectelor evideniate n literatura de management, arat c sfera valorilor culturale

cuprind dou tipuri de elemente, i anume:
- Valorile fundamentale (sau convingerile fundamentale), care formeaz nucleul dur al culturii
(adevr vs. neadevr, bine vs. ru, frumos vs. urt) determinnd viziunea despre lume i via,
filosofia acelei societi;
- Valorile practice (sau opiunile/ipotezele fundamentale), care reprezint soluii comune ale membrilor
societii respective la problemele existeniale (adaptare extern i integrare intern) i care determin
comportamentul lor social.
Pe baza acestor valori practice se definesc regulile vieii sociale (ce trebuie i ce nu trebuie s fac
membrii acelei comuniti), normele de comportament (cum ar trebui s se poarte), n raport cu ele se
formeaz atitudinile (ce este de aprobat i ce este de dezaprobat).
Valorile se formeaz i se modific sub influena unui complex de factori: istorici, geografici, etnici,
religioi etc.
O influen mai puternic sau mai slab, trectoare sau durabil asupra culturii poate avea
ideologia politic (exemple: nazismul, comunismul), dar i ceea ce se poate numi moda cultural (de
exemplu, abordarea de tip politically correctness) sau vicisitudinile istoriei (rzboaie, catastrofe
naturale etc.).
Culturile comunic ntre ele i, n acest proces, se produc transferuri culturale, adaptri, noi
creaii culturale. Exist o relaie tensionat ntre nevoia de pstrare a autenticitii culturii proprii i
impulsul spre preluarea unor date culturale strine. Formele extreme ale acestei relaii sunt, pe de o
parte, ostilitatea cultural (de exemplu, extremismul naionalist) i respectiv, servitutea cultural
(colonialismul n cultur).
Cultura naional i cultura organizaional

Cultura naional exprim un ansamblu structurat de practici i valori culturale mprtite de

indivizii i grupurile care aparin unui stat naional. Formarea i dezvoltarea culturii naionale a fost
favorizat de limb, de etnicitatea naional definit de factori istorici, geografici, politici de
spiritualitatea i viaa economico-social comun, toate ducnd la omogenizarea cultural a naiunii
respective. Nu este mai puin adevrat faptul c exist culturi naionale cu un grad mai ridicat de
eterogenitate, unde instana de identificare individual este mai degrab o sub-cultur (etnic, de
exemplu) sau exist forme de identificare transnaional (ex. religioas).
Principalii factori care asigur integritatea culturii naionale sunt: limba (mijlocul de
comunicaie), etnicitatea (contiina apartenenei), religia (spiritualitatea comun) i instituiile politice
i sociale (existena comun).

Limba este mijlocul de comunicare ntre membrii comunitii i, prin aceasta, factorul de
coeziune intern al sistemului. Ea are ns rdcini profunde n contiina de grup - respectiv contiina
naional i n spiritualitatea specific acelei culturi reflectnd cultura n integritatea sa (Cf. Nichita
Stnescu: Limba romn e patria mea).
Etnicitatea reprezint faptul i contiina apartenenei la o anumit comunitate etnic i, prin
aceasta, factorul de asigurare a solidaritii membrilor acelei comuniti. n istoria modern i
contemporan etnicitatea s-a manifestat ndeosebi prin dezvoltarea vieii i contiinei naionale i
afirmarea statelor-naiune.
Religia, respectiv spiritualitatea comun, este, alturi de etnicitate, sursa regulilor fundamentale
de existen n comunitate i reprezint temeiul concepiei despre lume i via n societatea respectiv
(Weltanschauung). Ca viziune despre transcendent mprtit de membrii unei comuniti, ea d o
dimensiune n acelai timp transpaial i transtemporal culturii (i implicit, existenei) acelei
comuniti.
Instituiile politice pot duce la ntrirea coeziunii naionale, dup cum o arat, de exemplu,
afirmarea n secolele XIX-XX a statului naiune.
Viaa economic, relaiile de afaceri, schimburile comerciale din cadrul unui spaiu naional reprezint
baza material a definirii contiinei de grup i a identitii naionale. Atracia pe care o exercit
regiunile bogate ale lumii pentru masele de emigrani arat c adagiul latin Patria ubi bene nu
trebuie abordat doar dintr-o perspectiv etic.
Limba, naionalitatea, religia, instituiile i pun amprenta asupra practicilor i valorilor culturii
naionale. Totodat, coninutul culturii poate fi influenat i de factori cum sunt: situarea geografic
(Nord vs.Sud), spaiul fizic al unei naiuni (mentalitate de insul de exemplu, Japonia vs. spirit de
frontier de exemplu SUA), ideologia dominant (capitalism vs. comunism), clima (ri reci vs.
ri calde) etc.
O cultur se poate caracteriza printr-un grad mai nalt sau mai redus de omogenitate, respectiv
eterogenitate. O ar cu o mare diversitate n componentele culturii- limba, caracter etnic, religie- este
considerat ca avnd o cultur eterogen; n fapt o astfel de ar cuprinde un anumit numr de
subculturi. Exemple sunt: Canada, Statele Unite, India. Pe de alt parte, o ar cu diversitate redus n
ceea ce privete limba, etnicitatea i religia este o ar omogen din punct de vedere cultural. Exemple
sunt: Japonia i Arabia Saudit.
Cultura naional este factorul major de identificare individual (persoane fizice) i de grup
(firme) n condiiile formrii i consolidrii statelor-naiune (sec. XIX-XX). Totodat, mai ales din a
doua jumtate a secolului actual, un plan de identificare individual tot mai important devine cultura
de ntreprindere, numit i cultur de corporaie (corporaional) sau organizaional (engl. corporate
culture, fr. culture d' entreprise).

Cultura organizaional reprezint ansamblul de practici i valori care caracterizeaz din

punct de vedere cultural o anumit firm. Prin urmare, cultura organizaional const ntr-un set de
reguli, norme i valori, care au drept finalitate: s defineasc profilul cultural specific al firmei; s
asigure consistena intern a acesteia, prin programarea cultural a relaiilor interpersonale ale
membrilor organizaiei; s asigure meninerea compatibilitii externe prin reglementarea comunicrii
cu mediul de existen al firmei.
Cultura organizaional este format din elemente cum sunt cele de mai jos:
- un anumit tip de comportament, format prin limbajul comun, argoul firmei, ritualurile specifice;
- un ansamblu de norme , cum ar fi volumul de munc i gradul de cooperare ntre management i
lucrtori;
- un set de valori dominante, ca de exemplu, calitatea nalt a produselor i serviciilor, meninerea unui
absenteism redus i asigurarea eficienei ridicate;
- o filosofie a firmei privind modul n care trebuie s fie tratai angajaii i clienii;
- reguli care stabilesc ce trebuie i ce nu trebuie s fac angajaii n domenii ca productivitatea, relaiile
cu clienii, cooperarea intergrupuri;
- un climat organizaional, adic atmosfera general n firm, reflectat de modul n care angajaii
interacioneaz, se comport cu clienii, simt c sunt tratai de ctre conducere.
O importan special se acord n literatur studierii culturii corporaionale a societilor
multinaionale. Exist trei aspecte ale funcionrii firmei care au o semnificaie deosebit n
determinarea culturii organizaionale a unei multinaionale:
a) relaia general dintre angajai i companie;
b) sistemul ierarhic de autoritate care definete rolul managerilor
i al subordonailor;
c) concepia general a angajailor privind rolul i scopurile firmei i locul pe care ei l au n cadrul
acesteia.
Studiind culturile organizaionale n raport cu aspectele de mai sus, F. Trompenaars identific
patru tipuri diferite de culturi organizaionale, i anume:
a) Cultura de tip familial, caracterizat prin accent pus pe ierarhie(managementul i asum un rol
paternalist fa de angajai) i orientare ctre persoan (respect, grij, ndrumri fa de indivizii care
alctuiesc firma);
b) Cultura de tip piramidal (sau Turnul Eiffel, cum o denumete cercettorul olandez), caracterizat
prin accent pe ierarhie i orientare ctre scop (relaii impersonale, statutul individului depinde de slujb
i sarcinile sunt ndeplinite ct mai eficient i dup carte);

c) Cultura de proiproiect (sau rachet teleghidat), orientat spre scop (colective care lucreaz la un
proiect comun) i cu accentul pus pe egalitatea membrilor colectivului: (membrii echipei se trateaz ca
egali pentru c fiecare are nevoie de contribuia celorlali). Acest tip de cultur de firm s-a dezvoltat
n organizaiile din domeniul tehnologiile de vrf (de exemplu, NASA), unde au fost nfinate grupurile
de lucru pe proiecte (de aici denumirea metaforic);
d) Cultura de afirmare ( sau de incubator) caracterizat prin accent pus pe egalitate n relaiile dintre
participani i orientare spre persoane (stimularea creativitii). Aceast cultur este bazat pe ideea c
rolul organizaiei este de a servi ca incubator pentru exprimarea i mplinirea profesional a
membrilor si i se ntlnete frecvent n cazul firmelor mici (de exemplu, cele din Silicon Valley,
California).
Globalizarea vieii de afaceri n anii `80 i `90 i creterea importanei n economia mondial a
societilor multinaionale a fcut pe unii cercettori s afirme c asistm la reducerea impactului,
(dac nu chiar ncetarea rolului), culturii naionale datorit afirmrii culturii corporaionale. S-a spus,
astfel, c dac o multinaional american i stabilete filial operaional n Frana, nu dup mult
timp angajaii francezi vor ncepe s gndeasc a l'americaine. Ali autori arat c ns n zilele noastre
constatm persistena rolului culturilor naionale n condiiile existenei unei puternice culturi
corporaionale.
ntre cultura naional i cultura organizaional exist ns diferite forme de ntreptrundere i
interdependen care dau natere unor modele culturale complexe. De exemplu, n unele cazuri,
societile multinaionale pot s-i impun cultura organizaional n detrimentul culturilor naionale
din unele ri gazd; la alt pol, se poate produce o fuziune ntre cultura corporaional i cea
naional, ceea ce duce la crearea corporaiei-naiune.

Studiu de caz:
Analiza negocierilor internaionale de afaceri sub impactul culturii.

Rolul prilor n cadrul negocierilor vizeaz echilibrele i dezechilibrele n ceea ce privete

raporturile de for. Negociatorii nord-americani asigur roluri egale vnztorului i cumprtorului,
cel mai bun putnd s ctige. Francezii se asigur c dein controlul, n timp ce japonezii i chinezii
folosesc stratageme diverse pentru a manevra situaia n avantajul lor (Mhlbacher, Dahringer, 2006).
Disponibilitatea pentru compromis depinde de semnificaia acesteia n diverse culturi. n SUA, ea este
perceput ca un semnal al atitudinii democratice, al bunvoinei i fair play-ului. n multe ri din
America Latin, concesiile fcute partenerilor de afaceri se bucur de apreciere, ele fiind 100 Victor
Danciu considerate un semn al onoarei, integritii i uneori al grandorii. n zona esteuropean, cu

deosebire n Rusia, concesiile sunt percepute ca slbiciuni. n Rusia, a ceda unei solicitri nseamn ai pierde controlul propriei determinri i pierderea stimei de sine. 8
Managementul conflictelor se ntinde pe o palet larg de abordri n funcie inclusiv de
influenele culturale. Francezii, germanii, nord-americanii care negociaz nu evit confruntarea direct
a situaiilor n care interesele prilor sunt divergene. Atitudinea deschis, probitatea i cinstea sunt
receptate favorabil de ctre nord-americani, care adopt stilul de comunicare direct, fr ocoliuri. n
culturi complexe precum cea japonez i chinez negocierile stau sub semnul pericolului de a-i
pierde cinstea obrazului. De aceea, potenialele conflicte de interese sunt negociate cu modestie i
respect, folosindu-se mai degrab limbajul indirect care s nu-l supere pe partener. 9n zona Orientului
Mijlociu toate deosebirile de abordri sunt soluionate n mod indirect. Delegaiile care negociaz nu
vor aborda niciodat subiectele controversate cu potenial conflictual. Ambele pri vor cdea de acord
asupra unui intermediar n care au ncredere i acesta va trata cu fiecare pn la o eventual soluie.
Emoia inerent situaiilor din negocieri este tratat n mod diferit n raport cu comandamentele
sociale influenate de cultur. Reprezentanii multor culturi din Asia de Sud-Est prefer s fie
respectuoi i reci.
Negociatorii chinezi consimt chiar s existe perioade relativ lungi de linite absolut i de
gndire n timpul negocierilor, ceea ce este greu de acceptat de ctre negociatorii din ri dezvoltate din
Vest, mai ales cele care au context simplu, care sunt obinuite s discute n permanen i i planific
pauzele. Persoanele din America Latin i din ri mediteraneene sunt mai expansive, artndu-i
emoiile n decursul negocierilor. Brazilienii vorbesc mai muli deodat i i ating partenerii, n timp
ce arabii ridic vocea. Dispoziia celor implicai n negocieri influeneaz diverse etape ale procesului
de negocieri, respectiv care strategii s fie utilizate, care strategii sunt deja utilizate, modul n care
prezena i interveniile celeilalte pri sunt percepute, dorina acesteia de a ncheia nelegerea i chiar
rezultatele finale ale negocierii. Emoiile au potenialul de a juca att un rol pozitiv, ct i unul negativ.
10

Emoiile negative pot cauza comportamente intense i chiar iraionale i pot contribui la
escaladarea conflictelor i ntreruperea negocierilor, dar ele pot fi i un instrument pentru a obine
concesii. Negociatorii furioi sau suprai i Negocierile internaionale de afaceri sub impactul
8 wikipedia.org/wiki/Negotiations
9 Barry, B. Fulner, I.S., Van Kleef, G.A. (2004). I laughed, I cried, I settled. The role of
emotion in negotiation, in Gelfand, M.J., Brett, J.M. (eds.), The handbook of negotiation
and culture, Stanford, CA, Stanford University Press, pp. 71-94
10 Marketing internaional. Provocri i tendine la nceputul mileniului trei, ediia a II-a,
Editura Economic, Bucureti

culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 101 propun s utilizeze mai degrab strategii
competitive, de confruntare i s coopereze mai puin (Forgas, 1998). Furia afecteaz i tratativele,
reducnd nivelul ncrederii, influennd nefavorabil judecata prilor, micornd capacitatea de
concentrare i putnd s mearg pn acolo nct prile s iniieze aciuni de retorsiune una mpotriva
celeilalte. Negociatorii suprai acord mai puin atenie oponentului, pot respinge oferte profitabile,
ceea ce afecteaz rezultatele negocierilor n sensul c pot neglija obiectivele i ctig mai puin.
Emoiile negative pot fi i benefice uneori. Furia justificat poate demonstra implicarea,
sinceritatea i nevoile unei persoane. Emoiile pozitive ncep s i fac efectul nc nainte de a ncepe
procesul de negociere. Persoanele care au o bun dispoziie sunt mai ncreztoare i dispuse la strategii
de cooperare. n timpul tratativelor, negociatorii care au o bun dispoziie apreciaz mai mult
interaciunea cu cealalt parte, utilizeaz mai puine tactici agresive i mai mult de cooperare. Toate
acestea mresc probabilitatea realizrii obiectivelor negocierii i mbuntesc ansele de a obine
ctiguri integrative i de a respecta nelegerile. 11Aceste efecte favorabile se datoreaz proceselor
decizionale mai bune cum este cel bazat pe gndirea flexibil, soluionrii problemelor ntr-un mod
creativ, respectului pentru abordarea partenerului, dorinei de a-i asuma riscuri i ncrederii sporite
(Fulner, Van Kleef, 2004). Influenele pozitive se pot rsfrnge i asupra etapei postnegociere sub
forma implicrii favorabile n aciunile necesare realizrii nelegerilor convenite. ncrederea personal
se repercuteaz asupra negocierilor n grade diferite de influen ce depind de caracteristicile culturii
negociatorilor. n rile unde colectivismul este ridicat aa cum sunt Brazilia, Malaiezia sau Thailanda,
relaiile personale joac un rol important n negocierile de afaceri. ncrederea personal este o condiie
a unor negocieri serioase de afaceri n ri precum China sau Mexic, unde sistemul legal este
considerat prea puin eficient i acceptabil social mpotriva nelciunii. De aceea, bunele relaii sunt
considerate ca fiind ceva durabil. Negociatorii care provin din ri preponderent individualiste, cum
sunt SUA, Marea Britanie sau Olanda, cred c ncrederea personal nu joac un rol important pentru a
demara negocieri de afaceri. Se presupune c ea se va crea i extinde n timpul negocierilor.
Sentimentele i prietenia rmn n planul secund al negocierilor i n Germania.

11 idem