MANAGEMENT STRATEGIC

CONCEPTE & DEFINIII

CE ESTE MANAGEMENTUL STRATEGIC:
Managementul strategic este procesul continuu
prin care managerii, innd cont de toate
condiiile i restriciile relevante din mediul
extern i intern, stabilesc traiectoria pe termen
lung a organizaiei, fixeaz obiective specifice de
performan, dezvolt strategii pentru a atinge
aceste obiective, implementeaz planurile de
aciune alese, evalueaz performana strategic
realizat i iau deciziile de corectare
corespunztoare.

CONCEPTE & DEFINIII

CE ESTE MANAGEMENTUL
STRATEGIC:
Reprezint procesul de analize, decizii
i aciuni ntreprinse de organizaie
pentru a crea i menine avantajele
concureniale.

CONCEPTE & DEFINIII

CONCURENI

Produse
SATISFAC
STRATEGII

FACTORI CRITICI DE SUCCES

STRATEGII
FIRMA
Competene
Competene distinctive

Produse
SATISFAC
AVANTAJ CONCURENIAL

CLIENI
Nevoi
&
Dorine

CONCEPTE & DEFINIII

Competen = o experien autentic n realizarea
unei activiti din cadrul afacerii, fiind rezultatul
procesului de nvare.
Competen distinctiv = este o competen
realizat mai bine dect concurenii.
Avantaj concurenial = o competen distinctiv
durabil care contribuie la realizarea unuia sau mai
multor factori critici de succes din ramura
respectiv.
Factor critic de succes = o activitate care este un
determinant principal al succesului n industria
respectiv.

CONCEPTE & DEFINIII

CE ESTE STRATEGIA?:

Const din micrile i abordrile

concureniale de afaceri menite s conduc
la o performan de succes, reprezentnd
planul de joc al managementului pentru:
Satisfacerea clienilor
Conducerea afacerii
ntrirea poziiei concureniale a firmei
Atingerea intelor de performan

CONCEPTE & DEFINIII

A gndi strategic nseamn a rspunde la
trei ntrebri:
1. UNDE SUNTEM ACUM?
2. UNDE DORIM S AJUNGEM? (rezultatele
strategice i financiare)
3. CUM VOM AJUNGE ACOLO?

PERSPECTIVE

trei perspective de abordare a

managementului strategic:

1.
2.
3.

perspectiva tradiional;
perspectiva bazat pe resursele firmei;
abordarea pe baza stakeholder-ilor.

PERSPECTIVE
Perspectiva
tradiional

Perspectiva pe baza
resurselor

Cum este
privit
firma

Ca o entitate economic

Ca o colecie de
resurse, abiliti i
aptitudini

Abordarea
formulrii
strategiei

Analiza situaiei mediilor

externe i interne
care conduce la
formularea misiunii,
obiectivelor i
strategiilor

Analiza resurselor
aptitudinilor i
abilitilor
organizaionale
Achiziionarea unor
resurse, aptitudini
i abiliti
superioare

Sursa
avantajulu
i
concureni
al

Cea mai bun adaptare a

organizaiei la mediul
ei prin fructificarea
punctelor tari i
oportunitilor i
evitarea i
neutralizarea
punctelor slabe i
ameninrilor

Deinerea resurselor
aptitudinilor i
abilitilor care sunt
valoroase, rare i
greu de imitat de
concureni

Abordarea
stakeholder-ilor
Ca o reea de relaii
ntre firm i
stakeholder-i
Analiza puterii
economice,
influenei politice,
drepturilor i
cerinelor
diverilor
stakeholder-i
Relaii superioare cu
stakeholder-i care
conduc la
ncredere, sprijin,
reducerea
incertitudinii,
mbuntirea
contractelor de
afaceri i n final a
performanelor
firmei.

PROCESUL MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
Analiza de situaie (mediile extern i
intern)
Definirea afacerii, a viziunii i misiunii
Stabilirea obiectivelor strategice
Formularea strategiei pentru
atingerea obiectivelor
Implementarea i executarea
strategiei
Evaluarea performanei, revizuirea
noilor condiii i iniierea aciunilor de

ANALIZA DE SITUAIE
ANALIZA MEDIULUI EXTERN

CONINUT
De ce se realizeaz analiza mediului extern?
Analiza macro-mediului
Trsturile economice ale ramurii industriale
Analiza situaiei concureniale
Concluziile despre atractivitatea general a
ramurii
Matricea (EFE) de Evaluare a Factorilor
Externi - tehnic de evaluare a mediului
extern

De ce se realizeaz analiza
mediului extern?

Factorii macroeconomici, caracteristicile

ramurii industriale i forele concureniale

impun limite asupra tipurilor de strategii pe
care o firm poate s le urmeze
Permite determinarea Factorilor Critici
de Succes
Permite determinarea atractivitii ramurii
respective
Asigur identificarea Oportunitilor i
Ameninrilor la care este supus firma

FACTORI CHEIE DE SUCCES

Factorii Critici de Succes ntr-o industrie
sunt reprezentai de activitile care asigur
condiiile necesare pentru obinerea
succesului, fiind determinanii principali ai
acestuia. Dac o firm este cu adevrat bun
n realizarea acestor activiti i mediocr n
toate celelalte, acea firm va fi de succes.
De exemplu, n industria software, factorii
cheie de succes sunt stabilirea canalelor de
distribuie eficiente i oferirea serviciilor post
vnzare.

Oportuniti i Ameninri
Oportuniti factori din mediul extern care ofer:

Un Avantaj Concurenial sau consolidarea celui existent

Ci importante de cretere

Avantajul concurenial const n a deine o competen

distinctiv durabil care contribuie la realizarea unuia sau
mai multor Factori Critici de Succes.

Competena distinctiv este o competen realizat mai bine dect

concurenii.
Competen reprezint o experien autentic n realizarea unei
activiti din cadrul afacerii, fiind rezultatul procesului de nvare.

Ameninri factori care pun firma n pericol:

Apariia unor tehnologii mai ieftine

Introducerea de produse noi/mai bune de ctre rivali
Intrarea unor concureni strini cu costuri mici
Reglementri noi
Vulnerabilitate la creterea ratelor de schimb
Mutaii demografice defavorabile
Instabilitatea politic

ANALIZA MACROMEDIULUI
Adesea denumit Analiza PEST, macromediul const din urmtorii factori:

Politico-legali rezultatele alegerilor,

legislaie, decizii emise de diferite
agenii naionale locale/regionale;
Economici - PIB, dobnzile pe termen
lung i scurt, inflaia, ratele de schimb,
etc.;
Sociali tradiii, valori, psihologia
consumatorilor, tendinele demografice;
Tehnologici mbuntirile tiinifice,
inveniile i viteza schimbrilor
tehnologice n ramura respectiv.

FACTORI DE CARACTERIZARE A
RAMURII

Mrimea pieei & rata de cretere

Concurena - # de concureni & mrimea

lor
Inovaiile n produse, tehnologii, marketing
Costurile
Preurile
Profitabilitatea ramurii
Barierele de intrare/ieire

EFECTELE CURBELOR DE
EXPERIEN

O curb de experien exist atunci cnd

costurile unitare scad pe msur ce
volumul de producie crete datorit

Acumulrii CUNOTINELOR, sau

Creterii FAMILIARITII cu procesul executat

Cu ct sunt mai mari efectele curbelor de

experien cu att este mai mare

avantajul de cost al firmei cu cel mai mare
volum CUMULATIV de producie

EFECTELE CURBELOR DE
EXPERIENT
Cnd se manifest un efect puternic al curbei
de experien/nvare determinnd ca, costul
unitar s scad considerabil pe msur ce
volumul cumulativ de producie crete,
strategia de a deveni cel mai mare productor
poate oferi un AVANTAJ CONCURENIAL de a fi
productorul cu CEL MAI MIC COST din ramur.

ANALIZA SITUAIEI
CONCURENIALE
Obiectiv
De a identifica:
e
Principalele SURSE ale forelor concureniale i
PUNCTELE TARI ale acestor presiuni
FORELE CONCURENIALE CONTEAZ PENTRU C:

Pentru a avea succes, strategia trebuie

proiectat s fac fa efectiv presiunilor
concureniale obiectivul trebuie s fie de
a construi o puternic poziie pe pia
bazat pe avantaj concurenial.

MODELUL CELOR 5 FORE

CONCURENIALE AL LUI PORTER
Mediul
Politic si Legal

Ameninarea
Noilor venii

Puterea
Furnizorilor

Factorii
Demografici

Rivalitatea

Ameninarea
Produselor
Substituente

Mediul
Social

Mediul
Tehnologic

Puterea
Cumprtorilor

Mediul
Economic

RIVALITATEA

De obicei cea mai puternic din cele 5 fore

Armele rivalitii

Preul
Calitatea
Caracteristicile de performan oferite
Serviciile acordate clienilor
Garaniile acordate
Promovarea
Reelele de distribuie
Inovarea produsului

CE DETERMIN CA RIVALITATEA S
FIE MAI PUTERNIC?
Muli concureni echilibrai ca
mrime i capabiliti;
Indicele de cretere a ramurii/cererii
este mic;
Costurile fixe sunt mari;
Produsele sau serviciile sunt
standard;
Nu sunt costuri de schimbare;
Barierele de ieire sunt mari

ANALIZA CONCURENEI
Strategii de succes sunt cei care:
neleg strategiile concurenei
Urmresc aciunile ntreprinse de iei
Evalueaz vulnerabilitatea lor la
presiunea forelor concureniale
Cunosc punctele lor tari i slabe
Anticipeaz urmtoarele lor micri
strategice

ANTICIPAREA MICRILOR
CONCURENEI
Implic:
Analiza POZIIEI CONCURENIALE actuale
Culegerea de informaii despre activitile
actuale & schimbrile poteniale
Studierea aciunilor trecute
Determinarea celor care posed flexibilitatea
de a realiza schimbri strategice i a celor
care sunt ncorsetai n a urma aceeai
strategie

ANALIZA CONCURENEI
Este important pentru c:
1. o bun strategie poate fi formulat
numai nelegnd strategiile rivalilor;
2. mutrile strategice ale unui concurent au
impact direct asupra celorlali i pot
genera contra-strategii din partea lor.
Modele/tehnici pentru analiza concurenilor:
Matricea de analiza concurenilor;
Profilul concurenilor

ANALIZA CONCURENEI

Matricea de analiza concurenilor

Factori critici de succes

Pondere
(Import.)

Concurent 1
note

Concurent 1
medie

Concurent 2
note

Concurent 2
medie

1 Distribuie extensiv

0.4

2.4

1.2

2 Concentrare pe
client

0.3

1.2

1.5

3 Inovare de produs

0.3

2.1

1.6

Total

1.0

17

6.7

13

4.3

ANALIZA CONCURENEI
O tehnic eficient n analiza concurenilor este ntocmirea Fiei
Concurentului sau Profilul Concurentului:
Date generale

Locaie birouri, puncte de lucru i pagina web

Proprietari i structura organizatoric
Misiune i obiective

Informaii financiare

Vnzrile i profiturile generale i pe produse;

Structura general a costului i costurile pe produse; costurile de
distribuie i vnzare
Profitabilitatea i dinamica acesteia
Rentabilitatea i dinamica acesteia
Indicatori financiari relevani pentru domeniul de activitate

Informaii activitate de baz

Capacitate de producie i gradul de utilizare al acesteia; tehnologia

utilizat; vechimea activelor
Investiii
Furnizorii
Patente, licene i alte forme de proprietate intelectual i drepturi
de autor
Certificarea de calitate

ANALIZA CONCURENEI
Fia Concurentului continuare:
Informaii marketing

Pia: cote de pia; dinamica cotei de pia; segmentele de

pia servite; loialitatea clienilor; nivelul de satisfacie al
clienilor; rata de pierdere a clienilor
Produse: portofoliul de produse al ofertei; punctele tari i
slabe ale acestora; strategia pentru produse noi; noile
produse introduse pe pia i rata de succes a acestora
Preuri, discounturi i rabaturi;
Sistemul de distribuie; acoperirea geografic; vnzrile
directe i prezena online;
Mixul promoional utilizat (reclam instituional sau/i de
produs, relaii publice, promovarea vnzrilor,vnzri directe
i online); bugetul de promovare;

Informaii resursa uman

Numr de anagajai; calificarea i experiena acestora;

salarii, bonusuri i alte compensaii motivaionale
Competene i abilitai manageriale
Puncte tari i slabe n compartimentul de C&D

EVALUAREA POZIIEI
CONCURENIALE: GRUPURILE
STRATEGICE

Un GRUP STRATEGIC const din acele

firme rivale care au abordri concureniale

i se poziioneaz similar (au modele de
afaceri similare sau combinaii similare de
strategii).

O HART A GRUPURILOR STRATEGICE

arat diversele poziii concureniale pe
care firmele rivale le ocup

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Firmele din acelai grup strategic au una sau mai
multe caracteristici comune:
Vnd la acelai raport calitate/pre
Acoper aceeai arie geografic
Sunt integrate vertical n aceeai msur
Au o linie de produse comparabil
Utilizeaz aceleai tipuri de canale de distribuie
Ofer cumprtorilor servicii similare
Utilizeaz abordri tehnologice identice

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Construirea HGS
HGS este n fapt o diagram pe ale crei
coordonate sunt reprezentai doi dintre cei mai
importani factori concureniali, de exemplu
gradul de specializare i gradul de integrare, sau
preul i imaginea, sau metoda de distribuie sau
mrimea ofertei; grupurile strategice sunt
reprezentate prin cercuri, diametrele acestora
fiind proporionale cu ponderea vnzrilor
firmelor componente ale fiecrui grup n volumul
total al vnzrilor de pe pia.

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Interpretarea HGS
Forele dominante/conductoare &
presiunile concureniale favorizeaz
adesea unele grupuri strategice &
defavorizeaz pe celelalte
Profitul diverselor grupuri strategice
variaz datorit punctelor tari i slabe din
fiecare poziie de pia a grupului
Cu ct grupurile strategice sunt mai
apropiate pe hart cu att rivalitatea este
mai puternic ntre firme

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

HARTA GRUPURILOR STRATEGICE

Caracteristicile celor patru grupuri strategice
reprezentate n figura anterioar, prin prisma celor
dou variabile strategice (grad de specializare i grad
de integrare) sunt urmtoarele:
Grupa A: gam complet, integrare vertical extins,
costuri de producie reduse, servicii puine, calitate
medie.
Grupa B: gam restrns, integrare extins, preuri
reduse, servicii puine.
Grupa C: gam medie, pre mediu, calitate mediocr.
Grupa D: gam redus, asamblare, pre ridicat,
calitate superioar, tehnologie complex.

AMENINAREA UNOR POTENIALI

NOI CONCURENI
Noii intrai cresc presiunile concureniale:
Prin noile capaciti de producie aduse n ramur
Prin aciunile pe care le realizeaz ca s-i
construiasc cotele de pia

Ameninarea unor poteniali noi concureni

depinde de:

BARIERELE de intrare existente

REACIILE firmelor existente la adresa noilor
venii

BARIERE DE INTRATRE GENERALE

Barierele de intrare exist atunci CND este dificil pentru
noii venii s ptrund pe pia, adic atunci cand se
confrunt cu:

Existena economiilor de scar

Inabilitatea de a avea acces la tehnologii specializate
Existena efectelor curbelor de experien/nvare
Preferina clienilor fa de mrcile existente i
loialitatea lor fa de acestea
Necesarul de capital
Dezavantajele de cost independente de scar
(capacitatea de producie)
Accesul la canalele de distribuie

CND ESTE MARE PERICOLUL CA

NOI CONCURENI S INTRE PE
PIA?
Ameninarea concurenial a unor poteniali noi
intrai pe pia este mai puternic atunci cnd:
Barierele de intrare sunt mici
Firmele existente nu reacioneaz decisiv i nu pot
s pun n pericol real pe noi venii
Noi venii pot ctiga profituri semnificative

FORA CONCURENIAL A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE

CONCEP
T
PRODUS SUBSTITUENT este un produs din
alt industrie care satisface aceleai nevoi.
EXEMPLE

Ochelari vs. Lentile de contact

Zahr vs. ndulcitori artificiali
Ambalaje de plastic vs. Sticl vs. Metal

FORA CONCURENIAL A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE
De ce produsele substituente conteaz?

Produsele substituente cu preuri competitive pot

induce un PRAG maximal la preul la care produsele

ramurii respective se pot vinde
Pragul poate LIMITA PROFITURILE care se pot ctiga
Disponibilitatea substituenilor induce clienilor
posibilitatea de a face comparaii de calitate,
performane i pre
Cu ct costurile de schimbare sunt mai mici sau
inexistente cu att este mai uor pentru clieni de a
trece la produsele substituente

FORA CONCURENIAL A
PRODUSELOR SUBSTITUENTE
Ameninarea produselor substituente este
puternic atunci cnd:

Preurile substituenilor sunt atractive pentru

cumprtori
Costurile cumprtorilor de a trece la
produsele substituente sunt mici sau inexistente
Cumprtorii vd n produsele substituente
caracteristici de performan egale sau mai
bune fa de cele ale produsului clasic

FORA CONCURENIAL A
FURNIZORILOR
Furnizorii au for concurenial puternic cnd :
Articolul vndut de ei reprezint o cot
substanial n costul produsului, este f. important
pentru proces de producie sau/i afecteaz
semnificativ calitatea produsului
Este costisitor pentru cumprtori s schimbe
furnizorul
Au reputaie bun i o cerere n cretere
Ofer o component mai ieftin dect costul la
care firmele din ramur o pot produce
Nu au produse substituente la produsele lor
Firmele cumprtoare nu sunt cei mai importani
clieni ai lor

FORA CONCURENIAL A
CUMPRTORILOR
Cumprtorii reprezint a for concurenial puternic
atunci cnd:
Sunt clieni importani de dimensiune mare i sunt mai
concentrai dect firmele din ramur
Cumpr n cantiti mari
Nu au costuri adiionale dac cumpr produse
substituente
Au flexibilitatea de a cumpra de la diveri ali
vnztori
Produsul vndut este standardizat
Se pot integra vertical ctre napoi relativ uor
Produsul cumprat are valoare mic pentru ei sau nu
le reduce costurile semnificativ

IMPLICAIILE STRATEGICE ALE

CELOR 5 FORE CONCURENIALE
Mediul concurenial este NEATRACTIV cnd:

Rivalitatea este foarte puternic

Barierele de intrare sunt mici
Concurena produselor substituente este

puternic
Furnizorii & clienii au putere de negociere
considerabil

IMPLICAIILE STRATEGICE ALE

CELOR 5 FORE
CONCURENIALE
Mediul concurenial este IDEAL cnd :
Rivalitatea este sub moderat
Barierele de intrare sunt relativ mari
Nu exist produse substituente, sau cele
existente nu sunt de calitate (apreciate)
Furnizorii & clienii nu au putere de negociere

PRINCIPIU
Cu ct sunt mai slabe forele concureniale,
cu att sunt mai mari profiturile ce se pot
realiza n ramura respectiv!

ADAPTAREA LA CELE 5 FORE

CONCURENIALE
CONCEPT
O firm a crei strategie i poziie pe pia ofer o
BUN APRARE mpotriva celor 5 fore
concureniale poate ctiga profituri peste media
ramurii chiar i atunci cnd unele sau chiar toate
din cele 5 fore concureniale sunt puternice.

ADAPTAREA LA CELE 5 FORE

CONCURENIALE
Obiectivul este de a formula o strategie care s:
Izoleze firma de forele concureniale
Influeneze regulile concureniale din ramur
in favoarea firmei
Ofere o poziie puternic de la care s se
joace jocul cu concurena
Ajute la crearea unui avantaj concurenial
durabil

MATRICEA DE EVALUARE A
FACTORILOR EXTERNI (EFE)

Matricea EFE este o tehnic care

permite analistului strateg s
rezume i evalueze felul n care
strategiile curente ale firmei
rspund factorilor importani
identificai n mediul extern
(oportuniti i ameninri).

REALIZAREA MATRICEI EFE

PASUL 1: Se listeaz oportunitile mai nti
i apoi ameninrile identificate;
PASUL 2: Se atribuie fiecrui factor o not
ntre 0,0 (neimportant) i 1,0 (foarte
important) funcie de importana acelui
factor n asigurarea succesului n ramura
respectiv. Suma notelor atribuite trebuie s
fac 1,0;

REALIZAREA MATRICEI EFE

PASUL 3: Se atribuie note de la 1 la 4 fiecrui
factor indicnd felul n care strategiile curente
ale firmei rspund acelui factor, unde 4 =
rspunsul este excelent, 3 = rspunsul este
peste medie, 2 = rspunsul este mediocru, i 1
= rspunsul este slab;
PASUL 4: Se nmulesc notele fiecrui factor cu
cele ale rspunsului strategiilor;
PASUL 5: Se nsumeaz scorurile obinute la
PASUL 4 pentru a determina scorul total
ponderat obinut de firm n situaia ei curent.

INTERPRETAREA SCORULUI
OBINUT AL MATRICEI EFE
Indiferent de numrul oportunitilor i
ameninrilor incluse n Matricea EFE:
Cel mai mare scor posibil este 4, indicnd
c strategiile curente ale firmei profit de
oportunitile existente i minimizeaz
potenialele efecte adverse ale ameninrilor
mediului extern;
Cel mai mic scor posibil este 1, nsemnnd
c strategiile firmei nu capitalizeaz
oportunitile i nu protejeaz firma la
ameninrile identificate.

EXAMPLE OF EFE MATRIX

Critical success Factor
Opportunities
1.The CEFTA Free Trade Agreement is
stimulating growth
2.Equity markets are healthy
3.Disposable income is increasing 3%
annually
4.Consumers are more willing to pay for
biodegradable packages
5.New software can shorten product life-cycle
Threats
1.Markets of Rep. of Moldova are closed to
many Romanian products
2.Japan has imposed new tariffs
3.The Russian Republic is unstable politically
4.State support for business is declining
5.Unemployment rates are increasing
Total

Weight

Rating

Weighted
Score

.08

.24

.06
.11
.14

2
1
4

.12
.11
.56

.09

.36

.10

.20

.12
.07
.13
.10

4
3
2
1

.48
.21
.26
.10

1.00

2.64