PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA

Componente de Material Didctico de Bachillerato Tcnico

MDULO
RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO

Objetivo del Mdulo formativo:

Trabajar, coordinar y participar en grupos de trabajo.
Seleccin del tipo de contenido organizador: los procedimientos.
Identificador y ordenacin de las Unidades de Trabajo (UT):
MDULO DE RELACIONES EN EL EQUIPO DE TRABAJO
UT.1 La comunicacin en la empresa.
UT.2 Tipos de comunicacin y etapas del proceso.
UT.3 El equipo de trabajo. Metodologa.
UT.4 Reuniones.
UT.5 La negociacin en la empresa.
UT.6 Teoras de la motivacin.
Trabajo investigativo e imgenes: MSc. Carmen Surez-Avils Santos
Prohibida su reproduccin parcial o total.

UNIDAD DE TRABAJO No. 1

LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA

Objetivo de la Unidad:
Reconocer la importancia de la comunicacin en la empresa. Representar un modelo del proceso
de comunicacin. Clasificar las etapas del proceso de comunicacin y sus elementos. Valorar la
funcin de cada elemento y prevenir las barreras que afectan la informacin.
LA COMUNICACIN
La comunicacin en el trabajo es un componente
esencial e independiente del tipo de actividad. Se
basa en la circulacin de informacin y permite que se
desarrollen las relaciones en el interior de las
empresas.
Una buena comunicacin ordena el funcionamiento
en las empresas, adems favorece el desempeo en
cada puesto de trabajo.
Ningn grupo puede existir sin la comunicacin, esto
es, la transferencia de significados entre sus
miembros. Slo mediante la transferencia de
significados de una persona a otra puede difundirse la
informacin y las deas. La comunicacin sin embargo, es ms que simplemente un significado
compartido, tambin debe ser entendido. Por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la
transferencia como el entendimiento del significado.
Los mensajes que se intercambian en la organizacin, puede transmitirse a travs de canales
interpersonales o de medios de comunicacin como memorandum, circulares, boletines o revistas,
cartelera de avisos y anuales, as como programas audiovisuales, circuitos internos de televisin,
sistemas computarizados, sonido ambientales o el uso de medios de comunicacin masiva, para
llegar a numerosos pblicos externos Fernndez Collado, 1998).

Comunicar etimolgicamente se refiere a compartir o intercambiar. Se trata de un proceso de

interaccin o transaccin entre dos o ms elementos de un sistema.
Las siguientes son definiciones de carcter general de lo que llamamos comunicacin: es un
proceso de transmisin de estructuras entre las partes de un sistema que son identificables en el
tiempo o en el espacio. Es el mecanismo por medio del cual existen y se desarrollan las
relaciones humanas, es decir, todos los smbolos de la mente junto con los medios para instituirlos
a travs del espacio y presentarlos en el tiempo
La comunicacin es parte integrante de la empresa y segn como se establezca ser el resultado
del modelo de organizacin.
NIVELES DE LA COMUNICACIN
El proceso de comunicacin se desarrolla en un determinado
mbito, donde las partes estn organizadas y son
interdependientes.
Se pueden distinguir los siguientes niveles:
- Nivel macrosocial. Podemos abordar a la cultura como un
fenmeno de comunicacin. En una sociedad los productos
culturales son difundidos o transmitidos por canales culturales con sistemas de cdigos definidos.,
tanto en una estructura social determinada, como entre sociedades, actualmente o en el futuro.
Este nivel es conocido tambin como nivel cultural.
- Nivel microsocial. En este caso se incluyen los pequeos grupos sociales, instituciones y
organizaciones, y las comunicaciones intrapersonales.
- Organizaciones. Las organizaciones poseen una estructura y realizan sus funciones a travs de
los nexos y redes de comunicacin que se establecen entre los elementos de la organizacin. La
estructura jerrquica implica el flujo de informacin en determinado sentido, en tiempo limitado y
con contenidos especficos.
- Pequeos grupos. En los grupos hay mecanismos de comunicacin que establecen nexos
diferenciales entre sus miembros. Segn sea la comunicacin, esta puede determinar las
posiciones de liderazgos o poder del grupo. La comunicacin es interpersonal.
- Intrapersonal. Es un modelo carente de inters para la psicologa social, se trata de las
comunicaciones internas del sujeto.
Cada comunicacin se puede analizar desde el nivel cultural, organizacional o interpersonal (o de
grupo), en el caso de esta unidad de trabajo interesa esencialmente la comunicacin dentro del
nivel organizacional, es decir en la empresa.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
La comunicacin tiene cuatro funciones esenciales dentro de
una empresa u organizacin:
- Control. Acta para controlar el comportamiento de los
miembros en varias formas. Las organizaciones tienen
jerarquas de autoridad y lineamientos formales que requieren el
comportamiento por parte de los empleados.
- Motivacin. La comunicacin fomenta la motivacin al dejar
en claro las actividades requeridas en cada puesto de trabajo.
La definicin de metas, la informacin sobre el avance hacia las

metas y el reforzamiento del comportamiento deseado, estimula la motivacin. Para ello es

indispensable la comunicacin.
- Expresin emocional. La comunicacin es vital dentro del grupo, a travs de ella se muestran
las frustraciones y los sentimientos de satisfaccin.
- Informacin. La comunicacin suministra informacin que se requieren para tomar decisiones,
as como transmiten datos y permiten la evaluacin de alternativas.
MODELO DE COMUNICACIN
La comunicacin se desarrolla entre un emisor y un
receptor. La comunicacin puede ser unidireccional, en
una nica direccin, o puede producir la respuesta del
receptor. El emisor elabora una idea a transmitir, que
constituye el mensaje que desea enviar al receptor, para
poder transmitirlo debe utilizar un determinado cdigo. La
codificacin utilizada debe ser conocida por el receptor
(debe ser comprendido).
Por tanto, el emisor es quin inicia la
comunicacin, se lo conoce tambin como
fuente del mensaje. El emisor tiene una
informacin, necesidad o deseo, as como
un propsito para comunicarlo a una o varias
personas. El mensaje es la informacin
codificada que el emisor enva al receptor.
Nuestro mensaje se ve afectado por el
cdigo o grupo de smbolos que se utilizan
para transmitir el significado.
El receptor es la persona que, por medio de
sus sentidos, recibe el mensaje del emisor.
Para su interpretacin debe manejar el mismo cdigo utilizado por el emisor.
Por tanto, emisor y receptor deben tener la capacidad de razonar los conocimientos, actitudes y los
antecedentes culturales que influyen en la capacidad de recepcin y emisin.
As el modelo de comunicacin tiene siete partes:
- Fuente de la comunicacin. El emisor.
- Codificacin. Convierte el mensaje en forma simblica.
- Mensaje. El mensaje es lo que se comunica.
- Canal. El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje.
- Decodificacin. Consiste en traducir el mensaje de comunicacin del emisor.
- Receptor. El que percibe el mensaje.
- Retroalimentacin. La retroalimentacin constituye el eslabn final en el proceso de
comunicacin, determina si se ha logrado comprender el mensaje.
EL RUIDO es todo aquello que confunde, altera o interfiere el proceso de comunicacin. El ruido
constituye una barrera en la comunicacin. Estas interferencias que aparecen dentro de las
empresas pueden tener varias causas: personales, fsicas y semnticas.

- Personal. Las barreras personales son las que se

derivan de las emociones humanas, de malos hbitos de
escucha y de la personalidad de los participantes
(sistema de valores). Para solucionar las barreras
personales se recomienda que la comunicacin se
establezca en las cercanas del emisor y el receptor, y
son preferibles las comunicaciones horizontales a las
verticales.
- Fsicas. Las barreras fsicas son las interferencias que
se producen en el ambiente donde las comunicaciones
tienen lugar. La manera de eliminarlas o superarlas es
tratando de controlar el entorno fsico donde se produce
la comunicacin.
- Semnticas. Las barreras semnticas se derivan de la
interpretacin incorrecta del significado, producto de falta
de manejo de los cdigos utilizados. Esta barrera es un
aspecto esencial en la comunicacin interpersonal, y
conviene estar pendiente de ella y evaluarlas de forma detallada, para evitar fallos en la
comunicacin. Para superar los fallos se utiliza la retroalimentacin que confirma la recepcin del
mensaje.

REDES DE COMUNICACIN
La circulacin de la informacin en una empresa se pude realizar
de diferentes formas. Se denominan redes de comunicacin a
la organizacin de los canales por los que fluye la informacin.
En una empresa la comunicacin puede combinar diferentes
direcciones: ascendente, descendente o lateral.
- Descendente. La comunicacin fluye de un nivel de
organizacin o grupo a un nivel inferior en la organizacin.
- Ascendente. La comunicacin fluye a un nivel superior,
generalmente se la usa para tener retroalimentacin.
- Lateral. Tiene lugar entre miembros del grupo de trabajo o entre miembros a un mismo nivel.
Las redes pueden ser formales o informales.
Las redes formales son las establecidas por la empresa con el objeto de hacer llegar la
informacin necesaria, en el momento preciso y a la persona justa. Estas redes respetan la
jerarqua empresarial. Sus flujos son regulares, estables y previsibles.

Las redes formales pueden desarrollarse segn diferentes tipos:

Las redes de comunicacin informal pueden presentar las siguientes tipologas:

Los efectos de las redes informales pueden ser positivos o negativos.

Los efectos positivos surgen de la posibilidad de que los trabajadores organicen actividades extra
laborales que constituyan un factor de integracin. Surgen sentimientos de solidaridad y
colaboracin que crean un ambiente laboral ms agradable y beneficioso para la empresa.
Entre los efectos negativos se tienen: la interpretacin subjetiva del emisor, las malas
interpretaciones de la informacin por desconocimiento de la fuente, las distorsiones producidas
por las sucesivas transmisiones, la difusin de chismes sobre la organizacin o uno de sus
miembros, y la extensin de rumores.
El rumor tiene tres caractersticas principales: no est controlado por la
administracin de la empresa, la mayora de los empleados creen que es
ms confiable que las comunicaciones formales, y se lo utiliza para servir
los intereses personales de algunos de los miembros. Habitualmente tiene
cuatro propsitos: estructuran y reducen la ansiedad; dan sentido a la

informacin limitada o fragmentada; sirven de vehculo para organizar a los miembros del grupo, y
para disear el status del remitente.
Concretando diremos que existen:

Red en cadena. Las comunicaciones se establecen con el

miembro ms prximo, ningn miembro est aislado, la persona
que est en el centro es la mejor informada.
- Red en estrella. El individuo del centro puede comunicarse
con todos, resulta eficaz para tareas simples, el individuo del
centro es el que tiene un lugar privilegiado, para los dems a
sensacin es de frustracin.
- Red en Y. Combina los tipos anteriores. Es efectiva para
acciones complejas divididas en acciones ms simples. Los miembros lejanos se
sienten frustrados.
- Red en crculo. No hay comunicaciones transversales, ningn miembro se siente
aislado. La informacin se puede deformar o perder. La transmisin es lenta.
- Red de vas mltiples. Todos los miembros se comunican, da gran satisfaccin y
alto sentimiento de participacin. Puede ocasionar prdida de tiempo y falta de
coordinacin.
Las redes informales surgen espontneamente de las relaciones entre las personas,
se producen por afinidad o por necesidad personal. Permite satisfacer las necesidades
sociales de las personas. Estas redes aumentan el inters de los empleados, los
mantiene informados y les ayuda a crecer y desenvolverse mejor en el ambiente
laboral.
Mejoran la comunicacin en la empresa al crear canales alternativos, normalmente
ms rpidos y eficaces que los formales.

REDES INFORMALES
- La cadena en lnea. La informacin se inicia en un punto y es transmitida hasta la
ltima persona posible.
- La cadena reticular. Algunas personas reciben la informacin y no la transmiten
cortando la comunicacin.
- La cadena casual. La informacin se transmite sin orden, y puede llegar a todos o
no (puede depender de la relacin entre trabajadores y de la importancia que le den a
la informacin).
- El rumor. Una persona se encarga de comunicar a todos los que lo rodean.

TALLER No. 1.
FUENTE: LDERES
27 DE AGOSTO DEL 2007

EL RUMOR SE FILTRA EN LA OFICINA

El chisme llega a toda empresa cuando hay cambios y es inevitable, pero hay formas de
minimizarlo, desde una gestin adecuada de RR.HH. Un esquema de comunicacin adecuado
contribuye a minimizar los rumores en las organizaciones

Probablemente usted ha jugado al telfono

daado. Sino lo ha hecho, se trata de que una
persona transmite un mensaje a otra y despus
de haberse divulgado ese recado a otras
personas, ese texto termina cambiado. Algo as
es el rumor.
El rumor es una afirmacin general que se
comparte persona a persona y que contiene
informacin no verificable, sobre una situacin
que afecta a un grupo de personas.
Enrique Cano, director de la carrera de
Psicologa Organizacional, de la Universidad
Catlica de Guayaquil, dice que el rumor es
parte de la idiosincrasia ecuatoriana. No se
sabe dnde comienza ni dnde termina. Por lo general, tergiversan los datos en los rumores.
Los rumores son creados por individuos o grupos pequeos en las empresas y que pueden
responder a un estilo vertical en la direccin empresarial, apunta el docente.
Para Juan Montero, experto en Recursos Humanos (RR.HH), los cambios en una empresa,
como en fusiones, despidos masivos, nuevos jefes, utilidades, etc., pueden generar rumores. Esos
cambios crean incertidumbre y estimulan la inseguridad individual, por eso surgen los rumores
como medida defensiva y de alivio personal.
Daniel Montalvo, gerente de RR.HH de Diners Club International, considera que el rumor
generalmente suele originarse en personas que son nuevas en una empresa. Destaca que el
rumor se divulga en los espacios informales de la empresa: comedor, pasillos, etc.
Para Hernn Paredes, consultor de RR.HH., pueden existir rumores originados en informacin
externa a la compaa o tambin por informacin interna. Los externos pueden ser creados por la
competencia y los internos dependen del estilo de comunicacin formal, fluida y permanente entre
los altos directivos, mandos y empleados, se minimizan los rumores.

En cambio, en un estilo informal, donde los empleados se enteran de las decisiones de la

empresa por lo que escucharon al pasar se constituye en un terreno frtil para generar ese tipo
de comentarios.
Pero los rumores s pueden minimizarse con una comunicacin adecuada, apunta Montalvo.
Adems, explica que en Diners existe un esquema de comunicacin denominado cascada. Donde
las lneas de mando suben y bajan informacin y de esta forma filtran las inquietudes de los
empleados.
Vernica Vargas, jefa de Seleccin Personal de la consultora RR.HH. Adecco, dice que el rumor
es bueno en la medida en que ayuda a la organizacin a notar fallas en el ambiente laboral. Aade
que esto ayuda a constatar la necesidad de recibir mejor las ideas de los dems miembros de la
organizacin.
Para Vilma de Loor, gerente de la consultora VM Consulting, es clave dar a conocer a los
empleados los cambios en las organizaciones, con cifras en mano, si es necesario.
Adems, a criterio de Loor estos cambios deben ser comunicados a todos los empleados por la
persona con mayor credibilidad en la empresa (el gerente, por lo general).
Para minimizar los efectos del rumor, la informacin debe llegar oportunamente a los empleados
de la empresa y no quedarse en las gerencias o mandos medios.
La productividad puede verse afectada
El rumor no es solo un simple comentario,
sino una forma de afectar a la productividad.
Los rumores por detalles domsticos o
internos de las empresas surgen, segn el
experto en Recursos Humanos Juan
Montero, cuando los funcionarios tienen
pocas tareas. La solucin es sencilla:
aumentar la tarea
Para Enrique Cano, como director de la
carrera de Psicologa Organizacional de la
Universidad Catlica de Guayaquil, existe
una psicologa del rumor en la cual, las
envidias, la ingratitud, el ascenso de otras
personas y los descontentos de los
empleados sobre sus jefes o la direccin de
la empresa, se expresan a travs del rumor.
Cano aade que con excesivos cometarios
la organizacin sufre consecuencias, los
empleados invierten tiempo en escuchar y
propagar rumores y se distraen del trabajo.
Adems, Montero seala que las empresas,
sus gerentes y sus especialistas en
personal, todava no saben administrar el
miedo que provocan los cambios; sobre
todo,. Si son de gran impacto, por ejemplo:
quiebras, compra o fusin de la empresa,
cambio de administracin, etc.
En esos casos, la productividad cae inmediatamente y el rumor crece a nivel exponencial, y sale el
instinto primitivo del ser humano, que lucha por sus supervivencia.
Segn Hernn Paredes, consultor de Recursos Humanos, el rumor no solo incide en la
productividad. Tambin afecta a los niveles de satisfaccin laboral de los empleados e incluso a su
situacin personal. La solucin es actuar oportunamente para eliminar los rumores.
EL ESPECIALISTA
ARTURO CASTILLO,
Prof. Tcnicas psicorrelajantes

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EL RUMOR EN EL TRABAJO Y LA
SALUD EMOCIONAL
Admitmoslo sin culpa: el rumor forma parte de nuestra psicologa, de nuestra conducta.
Aunque Gordon Allport, pionero en el estudio de este fenmeno, en Psicologa del rumor, dice
que se trata de una proposicin relacionada con los acontecimientos cotidianos, transmitida de
persona a persona, con el objeto de que todos crean en l, sin que haya datos concretos que
permitan verificar su exactitud.
Lo cierto es que el rumor no debe su inquietante existencia a la falta de informacin cierta,
verificada e institucionalizada, sino a la necesidad humana de ver ms all de las apariencias, de lo
establecido.
El rumor, sin embargo, no tiene una vida solitaria, con l convive el chisme; juntos hacen una
pareja explosiva.
Para ponerlo en perspectiva, Mark Knapp identifica tres tipos de rumores: los que expresan deseos
y anhelos, los que expresan miedo y ansiedades, y los agresivos.
Concretamente, en el ambiente laboral, estos tres niveles se manifiestan de manera sutil, con un
grado de ambigedad que dificulta su distincin. Incluido el propsito agresivo, el rumor es parte de
la estructuracin de las relaciones humanas.
Aunque el rumor puede originarse con los propsitos deliberado de generar confusin, malestar y
expectativa, no siempre carece de fundamento, de all el dicho popular:
Cuando el ro suena, piedras trae.
La incertidumbre, la falta de canales de comunicacin oportunos, una visin vertical de la
autoridad, que privilegia el acceso a la informacin a unos pocos, constituyen el terreno frtil para
el rumor en los espacios de trabajo.
De otro lado, el cotilleo es una prctica bastante comn en las empresas, como un mecanismo que
ayuda a liberar la ansiedad, y a soltar tensiones que no siempre hayan un cauce expresivo.
Pero hay niveles de intencionalidad, desde el propsito ldico, como un pasatiempo, y el deseo
expreso de socavar la confianza de la organizacin, de daar la imagen de alguna persona o de la
compaa.
Si esta actitud disociadora es debidamente identificada, tras un primer llamado de atencin, los
amantes del chisme deben saber que su despido dejar de ser un simple rumor
CUESTIONARIO

1.- Qu crean los cambios en las empresas y qu estimulan?

2.- En qu medida el rumor es bueno para las organizaciones?
3.- Qu debe hacerse para minimizar los efectos del rumor?
4.- Mencione los aspectos que influyen en la psicologa del rumor?
5.- Esquematice en un organizador grfico como el rumor afecta a la organizacin,
6.- Qu situaciones el terreno frtil para el rumor, en los puestos de trabajo?
7.- Mencione los niveles de intencionalidad del rumor
8.- Escriba su comentario crtico sobre este tema.

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UNIDAD DE TRABAJO No. 2

TIPOS DE COMUNICACIN Y ETAPAS DEL PROCESO
Objetivo de la Unidad:
Identificar los flujos de informacin en el interior de las organizaciones. Analizar y valorar la
comunicacin interna.
Usas estrategias para lograr una comunicacin eficaz en el trabajo. Seleccionar soportes
adecuados para transmitir distintos tipos de informacin. Analizar la funcin de la comunicacin
oral, escrita y no verbal.
LA COMUNICACION EN LA EMPRESA
Las comunicaciones en la empresa son de dos tipos: la externa y la interna.
La comunicacin externa incluye todo el intercambio de
informacin entre la empresa y el pblico externo a ella,
mientras que la interna se refiere a la comunicacin entre los
miembros de la misma. La comunicacin externa es estudiada,
en especial, por el marketing.
La comunicacin interna en una empresa es la comunicacin
dirigida al trabajador. Nace como repuesta a las nuevas
necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano
y retener a los mejores en el entorno empresarial donde el
cambio es cada vez ms rpido.
La comunicacin interna en la empresa es, entonces, el conjunto
de procesos que permiten el intercambio de informacin entre
los miembros de la empresa. Esta comunicacin surge desde la
direccin o de los niveles operativos y permite a sus integrantes
tener conocimiento de los temas que les pueden afectar.
Toda organizacin tiene objetivos econmicos y sociales, la
comunicacin interna viene dada, en gran medida, por la
necesidad de conseguir este doble objetivo. En este marco, la
comunicacin interna persigue tres fines en relacin al personal:
- Informar sobre aspectos organizacionales, sobre los resultados
y sobre la vida misma de la empresa.
- Formar al personal para mantener su competencia e incorporar al nuevo trabajador.
- Motivar a los empleados para que se sientan valorados y asuman como propios los objetivos de
la empresa.
Para los dirigentes la comunicacin interna permite sensibilizar al personal, fomentar el espritu de
equipo y establecer un clima de confianza.
Para los trabajadores les permite sentirse reconocidos en el trabajo, obtener informacin sobre el
desarrollo de la empresa y participar en la toma de decisiones.
Segn el contenido de la informacin interna, sta puede ser operacional, comunica mensajes
relativos al trabajo, o motivacional que persiguen un objetivo orientado al sentimiento de
pertenencia a la empresa y al buen clima de trabajo.

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DIRECCION DE LA COMUNICACIN
La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La
primera puede ser en direccin ascendente o descendente.
La comunicacin descendente es la que fluye de un nivel
del grupo u organizacin hacia el nivel ms bajo es una
comunicacin descendente. Es el caso tpico de los gerentes
comunicndose con los subordinados. La utilizan los lderes
de grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar
instrucciones, informar a subordinados sobre las polticas y
procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y
ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo. Esta
comunicacin no tiene que ser exclusivamente oral o cara a cara, al enviar una carta al hogar de
empleados para comunicar alguna decisin o situacin particular se est usando este tipo de
comunicacin.
La comunicacin ascendente fluye hacia el nivel superior del grupo u organizacin. Se utiliza
para comunicar a dichos niveles sobre problemas actuales o informarles acerca del progreso hacia
las metas. Mantiene informado a los gerentes sobre los sentimientos de los empleados respecto a
la organizacin, al grupo de trabajo y a sus puestos.
Un caso tpico de comunicacin ascendente son los informes de desempeo preparados por la
gerencia de nivel bajo para revisin de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencias, las
encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las expresiones
de un subordinado en una discusin con un superior, las sesiones informales de queja donde un
empleado tiene la oportunidad de discutir con el jefe o los representantes de la alta gerencia.
La comunicacin lateral es aquella que se produce entre miembros de un mismo grupo, sea
gerentes del mismo nivel, o empleados equivalentes horizontalmente. Esta comunicacin se
justifica en la medida que permiten ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin, de all que estas
comunicaciones se las estimulan formalmente. Pueden tener efectos benficos o negativos a la
estructura. Ser negativa cuando crean conflictos disfuncionales que rompen los canales
verticales.
La comunicacin horizontal fomenta el compaerismo y el espritu de equipo, evita malos
entendidos, enriquece la formacin y experiencia de los trabajadores, facilita la coordinacin y
propicia el consenso en la toma de decisiones.
Los procedimientos a utilizar pueden ser el debate, los grupos de estudio, los seminarios o las
visitas a departamentos.
FORMAS DE COMUNICACIN
La comunicacin ms habitual en una empresa suelen ser la
comunicacin oral o la escrita. Se elije una u otra segn el tipo
de mensaje a transmitir, la rapidez de recepcin, la situacin de
comunicacin, el nmero de personas a quienes va dirigido y la
necesidad de conservar el mensaje. Adems en el proceso de
comunicacin incluye otra forma, que es la comunicacin no
verbal.
La comunicacin oral es la transmisin de la informacin de
manera verbal. Este tipo de comunicacin es comn en gran
cantidad de situaciones laborales, tales como la participacin

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en una encuesta, la explicacin de un procedimiento a un compaero de trabajo, dar un orden, la

intervencin en una reunin o la presentacin de un proyecto.
La comunicacin oral requiere una serie de etapas:
- Analizar la situacin de comunicacin: objetivos (informar, informarse, negociar, convencer o
pedir), destinatarios (nivel, actitud, conocimiento previo, etc.) y limitaciones (tiempo, momento y
lugar).
- Preparar el mensaje: para una mejor del mensaje se debe recopilar y ordenar las ideas
(establecer un orden cronolgico o temtico), formular las ideas en un lenguaje adecuado y prever
la necesidad de otros soportes de apoyo (transparencias, diapositivas, etc.)
- Formular el mensaje: controlar el ritmo, volumen, diccin, gestos, presencia fsica, etc. Los
principales defectos en una comunicacin oral se deben al receptor y suelen ser los siguientes:
- No prestar atencin al emisor.
- No dejar que se termine la exposicin, interviniendo antes de tiempo.
- Evaluar el mensaje es trmino acuerdo-desacuerdo
- Escuchar en forma parcial.
En definitiva, para que la comunicacin oral sea efectiva el emisor debe estructurar y formular
adecuadamente el mensaje. El receptor deber realizar una escucha activa con el fin de entender,
en toda su dimensin, el mensaje que le es transmitido.
La comunicacin escrita es aquella en la que el
receptor recibe una informacin que debe leer. Al
recibir un escrito, es imposible reforzar la
comunicacin con actitudes no verbales, ni obtener
una retroalimentacin inmediata.
Para elaborar una comunicacin escrita se debe
cumplir las siguientes etapas:
- Analizar la situacin: definir el objetivo del
mensaje (informar, convencer, pedir, formar),
determinar el emisor (individuo, grupo o empresa) e
identificar al receptor.
- Establecer el contenido del mensaje: detallar y estructurar el mensaje, establecer un orden
cronolgico (en cartas, notas, informes de acontecimientos) o temtico (informes de reunin,
resmenes).
- Redactar el mensaje: acorde al nivel cultural del receptor; usar frases cortas; agrupar en prrafos
las partes de una misma idea; redactar de forma concisa y atractiva los ttulos y subttulos.
La calidad en la comunicacin escrita viene dada por la presentacin, el soporte adecuado, el
contenido, la correccin, la riqueza del lenguaje, la claridad, la comprensin y la imagen.
Los tipos de documentos para una comunicacin escrita pueden ser:
- Pizarra de anuncios. Permite transmitir informacin sindical, reglamentos, reglas de seguridad,
horarios,
etc.
- Buzn de sugerencias. Resulta til para sugerencias, ideas, preguntas, etc.

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- Boletn o peridico de la empresa. Permite difundir informes sobre resultados, proyectos de la

empresa, informacin social sobre los empleados.

- Carta. Se utiliza para enviar informacin a un particular o empresa.

- Informe. Propuesta de accin luego de estudiar un problema o de
analizar una situacin.
- Folleto. Informacin para convencer al lector de que compre o utilice un
producto de la empresa.
- Nota tcnica. Informacin sobre el uso de materiales o equipos
tcnicos.
- Folleto de bienvenida. Presentacin del conjunto de la empresa a
nuevos empleados.
- Cuestionario. Opiniones para una decisin a tomar.
Es factible el uso combinado de comunicacin oral y
escrita para aprovechar las ventajas que ofrece cada tipo
de comunicacin. Se las utiliza en aquellas situaciones
que, por su dinamismo o requisito legal, requieren la forma
oral de comunicacin y, adems, la conservacin escrita
de la misma, por resultar obligatoria y conveniente.
Un caso tpico resultan las Juntas o Consejos generales de
accionistas que se desarrollan de manera oral y sus
resultados se transforman en actas escritas.
Las desventajas de la comunicacin oral se manifiestan en
la posibilidad de distorsin del mensaje y un mayor riesgo de interpretacin personal. Mientras que
la comunicacin escrita consume ms tiempo, carece de retroalimentacin y no existe seguridad de
la recepcin ni de la interpretacin.
Las estrategias que deben adoptarse para subsanar los fallos o desventajas, y lograr una
comunicacin eficaz son las siguientes:
- Examinar el objeto de la comunicacin.
- Precisar y concretar las ideas antes de comunicarla.
- Tener seguridad en el mensaje a transmitir y su utilidad al receptor.
- Articular un mensaje de forma sencilla y razonada.
- Adaptar el mensaje a la capacidad del auditorio.
- Analizar los factores humanos que van a influir en la situacin de comunicacin.
- Elegir el momento y mtodos apropiados.
- Efectuar aclaraciones que ayuden al interlocutor.
- Tener seguridad de haber sido comprendido.
- Ser sensible a la retroalimentacin y a la intercomunicacin.
- Reforzar con los hechos los mensajes que se transmiten.

La comunicacin no verbal es aquella que utiliza signos

lingsticos para elaborar el mensaje.
Toda comunicacin oral incluye mensajes no verbales (mensaje
facial, postura fsica, entonacin, etc.).

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TALLER No. 2
LA COMUNICACIN ES EL
MOTOR DE LA CONFIANZA

Fuente: Lderes

3-3-2008

La comunicacin entre las autoridades y los subordinados dentro de las organizaciones es

importante. El intercambio de ideas contribuye a cumplir nuevos objetivos internos.
La comunicacin interna en la empresa va ms all de transmitir un boletn por la Internet o colocar
datos en la cartelera de la entrada. Es permitir un real intercambio de experiencias e ideas entre
los miembros de una organizacin.
Para alcanzar este objetivo, es importante que haya un departamento de comunicacin y su
existencia depende del tamao de la empresa. Si esta es mediana o grande, se necesitarn
personas que definan las polticas de comunicacin interna. As lo enfatiza Boris Ledesma, docente
de la Facultad de Ingeniera en Ventas, de la Universidad Catlica de Guayaquil.
En el caso de que la compaa est vinculada con algn producto o servicio que est directamente
relacionado con la comunidad, debe tener un departamento especializado para analizar y canalizar
la informacin recibida por los clientes y los ciudadanos, dice el catedrtico.
Pero dentro de la empresa, una de las mayores inquietudes de los empleados es la posibilidad de
comunicar sus ideas y proyectos al gerente general o al presidente de la firma, segn Eugenia
Medina, socia gerenta de Samper Head Hunting.
Medina aade que esta comunicacin directa con los gerentes de rea es motivante, porque los
empleados valoran ser escuchados por las primeras lneas de la organizacin. Adems, los
gerentes de las empresas con ms frecuencia se orientan a estilos de comunicacin ms
horizontales y cuando tienen una poltica de puertas abiertas comprometen al empleado con los
valores corporativos de la compaa Para Betty Cifuentes, gerenta nacional de Recursos Humanos
de Tecniseguros, comunicacin es efectiva en las empresas.
En esta organizacin, la comunicacin fluye desde las distintas unidades de administracin de la
empresa. Uno de los elementos que ha contribuido a desarrollar esa comunicacin ha sido la
seleccin adecuada de personal. Los contratados tienen perfiles similares y afinidad, y en ellos
fluye la comunicacin.
Por ejemplo, Andrs Oliva, gerente comercial gerente comercial de Tecniseguros, afirma que la
comunicacin interna es efectiva porque las unidades administrativas llegan a todos los empleados
con el mismo mensaje en varios mbitos: misin, visin y comportamiento organizacional.

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Una comunicacin abierta en todos los niveles garantiza un clima laboral adecuado, porque
cuando la alta de direccin proporciona informacin a tiempo, controla los patrones informales de
informacin en la empresa. As se corta la cultura del chisme, seala Grace La Torre, catedrtica
de la Universidad Catlica de Quito.
Por otra parte, para Medina, generar credibilidad es un elemento fundamental para una buena
comunicacin en la empresa. Cuando los jefes escuchan las necesidades laborales y personales
del grupo humano con el que trabajan, desarrollan credibilidad y confianza. Esta cualidad de
entender las necesidades del interlocutor es fundamental en los gerentes, porque as construyen
un mensaje, segn la persona a la cual dirigen.
Un espacio comn de comunicacin en las empresas son las reuniones de trabajo, pero muchas
son improductivas.
En este aspecto es importante capacitar en comunicacin a la alta gerencia de una organizacin,
apunta Ledesma. Esta sensibilizacin debe llegar a los mandos medios, para que manejen
productivamente las reuniones. Es decir, que su mensaje sea claro y que se creen espacios para
propuestas y que estas sean escuchadas.
Comunicacin interna
Segn Grace La torre, docente de la Universidad Catlica de Quito, el correo electrnico es una
herramienta til de informacin para los empleados. Sin embargo, no se debe abusar de este
recurso, todo lo que pueda tener un impacto emocional en el colaborador no debe expresarse por
e-mail. Una llamada de atencin o una felicitacin de cumpleaos no deben enviarse por correo
electrnico.
Adems, por ahorrar tiempo con este recurso, en las empresas la comunicacin se vuelve
impersonal y el mensaje puede distorsionarse.
EL ESPECIALISTA
ARTURO CASTILLO,
Prof. Tcnicas psicorrelajantes
COMUNICACIN UN PROCESO MS ALL DE LAS PALABRAS
La comunicacin es un a
priori, una expresin propia
de los seres vivos; pero en el
caso humano, esta destreza
est
contaminada
de
equvocos,
temores,
convencionalismos,
estereotipos
El
filsofo
alemn
Martin
Heidegger
sintetiz el hecho en una
frase: La palabra es la
predestinada del equvoco.
Obviamente la comunicacin
no se agota con la palabra,
pues la gestualidad, nuestro
lenguaje primigenio, es ms
rica y expresiva, tanto que,
segn algunos investigadores,
constituye el 60%.
Ray Birdwistell, pionero en el campo de la comunicacin gestual, se refiere, por ejemplo, a la
kinesia movimiento corporal- como un aspecto central de la comunicacin. Mientras que el
antroplogo estadounidense, Edwar T. Hall, precursor del estudio de las necesidades espaciales

17

del hombre, la proxmica, devela cmo organizamos nuestro espacio y cmo lo compartimos en
las ms diversas circunstancias sociales.
Los cdigos gestuales, la interaccin tsica, la distancia personal, la distancia ntima, la distancia
social, caracterizan a cada individuo, pues se inscriben en el
contexto de cada cultura. En el ambiente laboral, la
Tal vez el gerente deba
comunicacin puede verse bloqueada, empobrecida, por
desarrollar
su
diversas razones, como por el ejercicio distorsionado y la
jerarqua, por disputas nacidas el ego, por un exacerbado
capacidad de escucha
sentido de competencia, por sistemticas injusticias y por los
favoritismos.
Desde luego, tambin entran en juego factores inconscientes,
circunstancias subjetivas ligadas a la historia de los individuos,
que han configurado su carcter, su visin del mundo y, por
supuesto, su manera de relacionarse con los dems.
Naturalmente, si se trata simplemente de la comunicacin convencional, ligada a las demandas del
entorno laboral, desprovisto de empata, de inters por el otro, quizs algunas medidas cosmticas
funcionen, como los tpicos paseos y la celebracin de los cumpleaos.
Pero si se quiere ir ms all, tal vez el gerente deba desarrollar su capacidad de escucha,
reconsiderar su manera de relacionarse con el personal, ser ms participativo, menos centrado en
s mismo.
La frmula infalible para mejorar la comunicacin radica en dar a la gente la posibilidad de
expresar sus temores y expectativas, sus frustraciones, que pueda mostrar abiertamente su lado
humano sensible, sin el riesgo de la crtica o la condena, sin sentirse disminuida.
Por fin, no es posible escindirse, pretender que solo en el trabajo debe establecerse una buena
comunicacin. La vida debe ser ante todo una expresin de unidad.

CUESTIONARIO

1.
2.
3.
4.
5.

En qu consiste la comunicacin interna de la empresa.

Cul es una de las mayores inquietudes de los empleados?
Por qu la comunicacin directa con los gerentes es motivante?
Por qu decimos que la comunicacin interna es efectiva?
Qu cualidad desarrollan los jefes cuando escuchan las necesidades laborales y
personales del grupo? Por qu la misma es fundamental en los gerentes?
6. Mencione las razones por las que puede verse bloqueada la comunicacin en el ambiente
laboral.
7. Escriba una conclusin grupal sobre este tema.

18

UNIDAD DE TRABAJO No. 3

EL EQUIPO DE TRABAJO. METODOLOGA
Objetivo de la Unidad:
EL EQUIPO DE TRABAJO
La aparicin de los equipos de trabajo formalizados en las empresas es necesaria debido a la
complejidad creciente de los problemas en las empresas, la limitacin de los individuos para
resolverlos y la rpida evolucin tecnolgica de los procesos productivos.
Hasta la dcada del cuarenta se consideraba que las empresas estaban compuestas por
individuos aislados.
Actualmente, se contemplan en las empresas dos clases de personas: los grupos formales y los
informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persiguen.
Los grupos formales se constituyen para atender
las necesidades de la empresa, tienen tareas bien
definidas y en l se integran los trabajadores para
lograr un propsito determinado. Se los denomina
tambin equipos de trabajo.
Los equipos de trabajo son las unidades bsicas de
participacin de los trabajadores en las empresas.
Son un conjunto de personas relacionadas entre s
para conseguir unos objetivos de acuerdo a unas
normas tcitas o expresas.

Los grupos informales se crean espontneamente para satisfacer necesidades de sus miembros.
Surgen de la interaccin voluntaria de los individuos.
La dinmica de grupos de trabajo es una tcnica que permite estudiar la creacin y evolucin de
dichos grupos y las interacciones que se producen entre sus miembros.
EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo son grupos formales que se constituyen
para atender las necesidades de la empresa, en l se integran
los trabajadores para lograr un propsito y unos objetivos. En
toda organizacin, es fundamental un equipo constituido por sus
miembros desde el nacimiento de sta, en definitiva el acuerdo
bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en
conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo.
Los equipos pueden ser permanentes o temporales.
Los equipos permanentes se ocupan de actividades
habituales: recogen y transmiten informacin, distribuyen o
ejecutan el trabajo, supervisan tareas o suelen formar parte de la estructura jerrquica (divisiones,
departamentos y secciones).
As hay equipos permanentes de:

19

- Directivos. Su funcin es la de elaborar planes, tomar decisiones, ordenar el funcionamiento del

resto del grupo.
- Ejecutivos o mandos intermedios. Su funcin es responder de la realizacin de los directivos
superiores y concretan los objetivos generales en otros ms especficos.
- De desarrollo o profesionales. Desarrollan los procesos tcnicos.
- Laborales. Efectan las tareas concretas. Los grupos temporales pueden ser:
- Ad hoc. Se crean con una finalidad y por un tiempo limitado. Son tiles para abordar
problemas nuevos.
Suponen para sus miembros una tarea aadida.
- De proyecto. Se establecen para el diseo de nuevos productos o procesos tecnolgicos.
- De negociacin. Implican dos grupos que pretenden resolver conflictos o concertar intereses.
FORMACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
El concepto de grupo, como un sistema social abierto, supone
que si se buscan determinados resultados como la eficacia, hay
que empezar por identificar, las condiciones en que el grupo
debe realizar su actividad y deben de facilitarse aquellos
procesos internos a travs de los cuales el grupo puede
conseguir sus objetivos.
Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario
favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos
relacionados con los siguientes conceptos:
- Cohesin. Atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de
un grupo.
- Asignacin de roles y normas. Todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen
normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo y
permiten al grupo a realizar su tarea de un modo eficiente.
- Comunicacin. Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
tipo de tarea.
- Definicin de objetivos
- Interdependencia positiva. Sus miembros necesitan unos a otros y cada uno aprende de los
dems, con los que interacta da a da.
La evolucin de cualquier grupo pasa por las siguientes etapas:
ETAPA 1 - INCLUSIN. En el momento inicial de formarse un grupo existe una necesidad de
reducir la incertidumbre generada por el desconocimiento inicial del nuevo entorno. Cada miembro
se incorpora con unas expectativas, que se podrn modificar con el desarrollo del mismo.
ETAPA 2 - ESTRUCTURACION. Se comparan los resultados reales que se estn obteniendo con
las expectativas. Se dan fenmenos de aislamiento y descontento en algunos componentes, que
hay que resolver cuanto antes para facilitar la evolucin productiva del grupo.

20

ETAPA 3 - DESARROLLO. Van desapareciendo los sentimientos de insatisfaccin y van

aumentando los de integracin, al empezar a aparecer resultados satisfactorios. Se incrementan
los sentimientos de cohesin que permiten aumentar la productividad.
ETAPA 4 - PRODUCCION Y TERMINACIN. El equipo funciona de forma autnoma y productiva.
Aumentan las expectativas de xito, y cuando la tarea llega a su fin, consiguiendo los objetivos
inicialmente propuestos, el grupo se diluye.
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO
Considerando la diversidad de equipos de
trabajo en una empresa, ampliaremos los tipos
que se pueden presentar.
Una de las notas caractersticas de las
organizaciones es la variedad de grupos que
conviven en su seno, cuya composicin, en
funciones y dems propiedades difieren
notablemente.
Se pueden tener en cuenta distintos criterios
para establecer una clasificacin de los
mismos. Los ms habituales (sin tener un
carcter excluyente) son:
SEGN UN CRITERIO TEMPORAL, esto es en relacin a la estabilidad de las relaciones:
- Grupo o equipos permanentes. Se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las
tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organizacin.
La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composicin.
- Grupos o equipos temporales o creados ad hoc. Se conciben para realizar tareas,
proyectos o actividades de carcter transitorio. El grupo tiene una duracin limitada, disolvindose
una vez concluida su funcin.
Segn un criterio de formalidad, considera el origen de los grupos:
- Grupos o equipos formales. Se trata de grupos definidos y planificados para la obtencin de
objetivos de la organizacin. Todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten un
carcter formal.
- Grupos o equipos informales. Surgen de las relaciones
espontneas entre los miembros de la organizacin y estn
orientados a la satisfaccin de necesidades personales y
sociales de sus componentes.
Son grupos que se constituyen por lazos de amistad o
atractivo, grupos de personas que comparten una misma
problemtica.

SEGN SU CRITERIO DE FINALIDAD: tiene que ver con los objetivos de los grupos.

21

- Produccin. Grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente un determinado trabajo.

Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organizacin.
Solucin de problemas. Se centran en problemas particulares de la propia empresa. Por
ejemplo, Crculos de Calidad o grupos para el estudio de proyectos.
Resolucin de conflictos. Orientados para afrontar
situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la
organizacin o de sta con el exterior. Se trata
fundamentalmente de grupos de negociacin.
Cambio y desarrollo organizacional. Incluyen diferentes
grupos y tcnicas grupales. Entre otros, grupos de
entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de
sensibilizacin.
Segn un criterio jerrquico: tiene que ver con la ubicacin
en la estructura organizacional.
- Diferenciacin vertical. Compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta direccin,
pasando por los grupos directivos intermedios hasta grupos no directivos.
- Diferenciacin horizontal. Incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos
que proporcionan servicios especializados basados en competencias particulares, y comits
temporales, creados con diferentes misiones, principalmente de asesoramiento y toma de
decisiones.
SEGN EL TIPO DE ESTRUCTURA:
- Actividad grupal. Grupo con tareas independientes, objetivos e incentivos grupales, relaciones
estables,
etc.
- Actividad individual. El grupo como un contexto en el que predominan la actividad y los valores
individuales.
Los miembros apenas tienen un vnculo entre si que compartir un espacio, una tarea, una
especialidad profesional o estar a las ordenes de un mismo jefe.
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE LOS EQUIPOS
An cuando ninguna teora conjuga todas las variables
implicadas en el funcionamiento de un equipo de trabajo, es
posible efectuar algunas consideraciones sobre el
funcionamiento adecuado del equipo:
- Para que un equipo de trabajo sea eficaz, se requiere el
conocimiento de las tcnicas y los procesos de dinmica de
grupos.
- Siempre que se garanticen las competencias y los recursos
necesarios, el funcionamiento del equipo es mejor cuanto
ms reducidas sean sus dimensiones.
- La personalidad de los individuos que integran un equipo es distinta. Como norma general, el
funcionamiento del equipo va a depender de la homogeneidad o heterogeneidad de sus

22

componentes, cuanto ms homogneo sea, ms fcil resulta la identificacin con la autoridad y la

tarea, y ms rpida es la integracin.
Sin embargo, cuanto ms heterogneo sean los integrantes, la integracin es ms lenta pero se
hace con ms profundidad, adems de permitir una mayor complementariedad entre los miembros
y ms resistente hacia la uniformidad y conformidad.
LA PARTICIPACION EN EL EQUIPO DE TRABAJO
El principio fundamental para que un equipo de trabajo
funcione es la participacin activa de sus miembros.
Esta participacin activa que influye sobre la eficacia del
equipo se consigue mediante:
- Una adecuada planificacin y organizacin de las
actividades del grupo.
- Un compromiso real de los participantes.
- Un tratamiento sistemtico de los problemas principales,
independientemente de si son conflictivos o no.
Cada equipo cuenta con un nmero de miembros ms o menos comprometidos en un proceso de
relacin social.
Cada persona cumple un rol determinado, que determina el tipo de tarea a realizar, y a partir de
ello tiene un determinado status. Este rol se debe definir con precisin para evitar malos
entendidos.
Entre los posibles roles de un equipo de trabajo se tienen aquellos que aportan positivamente al
grupo (lder, coordinador, investigador, experto, animador, portavoz, observador, jefe formal, etc.) y
los que aportan de manera negativa (dominador, resistente, manipulador, sumiso, acusador,
retrado, sentimental, gracioso, etc.).
LA COORDINACION Y SUS MECANISMOS
Coordinar es introducir la armona entre todos los
actos de un equipo, con objeto de facilitar su
funcionamiento y su xito, es tener en cuenta, en una
operacin cualquiera las obligaciones y las
consecuencias que esta operacin entraa para
todas las funciones de la empresa; es subordinar lo
accesorio de lo principal.
Entre los mecanismos orgnicos de coordinacin
tenemos:
Adaptacin mutua. Es un mecanismo informal,
simplemente vamos a trabajar en equipo pudiendo
cambiar la tarea a realizar con total flexibilidad. Para
crear una organizacin en la que va a imperar una lgica de trabajo en equipo, en la medida en la
que aumenta el nmero de trabajadores, el sistema pierde eficiencia porque los agentes se
comportaran de manera oportunista y tratarn de escaquearse. Adems cuantos ms
trabajadores, ms costosos en ponerse de acuerdo sobre las tareas que cada uno va a realizar. En
este sistema no es la autoridad la que dirige sino el acuerdo entre las partes. Por ejemplo: Una
estructura adhocrtica: agencia de publicidad, equipo de investigacin.

23

Hay buenos profesionales y normas pero lo ms importante es el trabajo en equipo.

Supervisin directa. Uno de los agentes se convierte en jefe introduciendo mecanismos de
autoridad y va a ser l el encargado de dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que
debe realizar y en que momento hacerlo. La divisin del trabajo puede ser la misma y la forma de
coordinarlo distinto. Para la supervisin directa la empresa suele ser pequea ya que si tiene
muchos trabajadores, un solo jefe no puede supervisarlos eficientemente a todos y la solucin
podra ser la divisin del trabajo por especialidades y dar normas de procesos. Por ejemplo: Taller
o pequea empresa, se hace lo que dice el jefe, lo importante es definir la autoridad.
Normalizacin de procesos. En el momento en el que aparecen las normas, la estructura se
burocratiza.
Aparece una tercera persona o unidad que llamamos
analista que disea y normaliza los procesos, el jefe solo
controla que cumplas las normas. La normalizacin
introduce reglas que pueden ser de tres tipos, a cada
trabajador se lo sita al frente de una tarea y se le da una
serie de normas para realizar esa tarea y el agente o
trabajador sigue esa rutina. Para cada tarea se elaboran una
serie de normas precisas para llevarla acabo, se desarrolla
un proceso y se detalla. Por ejemplo: Fbrica industrial con
una cadena de montaje, el proceso se define al disear la
cadena de montaje.
Normalizacin de habilidades. Se trata de buscar
agentes que traigan las normas consigo, es decir se trata de
contratar a los trabajadores que ya saben como hacer el
trabajo. Esta normalizacin se basa en un buen sistema de
seleccin de personal. Por ejemplo: Hospital, compaa
area. Para el cliente lo importante es que le atienda un
buen profesional.
Normalizacin de resultados. Se le concede libertad al empleado pero se le fijan unos
resultados no se le dice cmo hacerlo ni las habilidades que debe tener. Se juzga el resultado y en
caso de incumplimiento se le sanciona. Por ejemplo, Concesionario, multinacional en la que a cada
sucursal se le fija una rentabilidad mnima que debe obtener y se le da total autonoma.
Normalizacin de reglas: Mucho menos importante que las anteriores y solo la nombramos. La
normalizacin de habilidades es ms descentralizadora que la normalizacin de procesos, el hecho
de descentralizar y no burocratizar en principio es ms costoso ya que si se deja al libre albedro se
tiende a estructuras burocrticas y centralizadas.
Cuando una organizacin empieza a funcionar puede seguir la siguiente secuencia lgica:
Adaptacin mutua (estructura muy pequea y sensible) Supervisin directa (la organizacin sigue
creciendo)
Normalizacin de procesos de resultados de habilidades. Si consideramos una estructura que hace
tareas sencillas, cuando estas tareas son muy sofisticadas se debe utilizar la normalizacin de
habilidades, por otro lado si los problemas son complejos y no Standard lo fundamental es el
trabajo en equipo con lo cual el mejor sistema organizativo es la adaptacin mutua. En resumen
podemos decir que dependiendo del tipo de problemas que queramos resolver la estructura
organizativa ser distinta.
Ahora bien, cmo se logra la coordinacin?

24

Coordinacin y Rutinas. Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la
coordinacin planeada.
Aqu se puede efectuar la coordinacin mediante programas preestablecidos, que especifican qu
actividades se van a ejecutar y en qu momento. En cambio en las situaciones que estn
cambiando rpidamente y en las cuales se estn presentando siempre nuevos y diversos
problemas, para este caso puede ser mas adecuada la coordinacin por retroalimentacin. En sta
se crea en el sistema de coordinacin la capacidad especfica de percibir desviaciones e informar a
los interesados.
Coordinacin Jerrquica: Tal
vez la forma ms familiar de
buscar coordinacin es atenerse
a la organizacin jerrquica
formal.
La
coordinacin
jerrquica puede tomar muchas
formas, desde la muy sencilla de
que sea un ejecutivo central,
como el presidente, el que hace
el seguimiento y enlace de las
actividades
de
los
vicepresidentes de ventas y de
produccin. Un ejemplo es, en un
estudio de toma de decisiones
gerenciales en varias sociedades
annimas de las ms grandes,
se encontr que el jefe ejecutivo era casi siempre el rbitro final cuando se presentaban puntos de
vista distintos entre los vicepresidentes.
Integracin Estructural. Se han usado diversos integradores especiales para actuar como
mediadores de conflictos potenciales y facilitar la coordinacin. Esto no es una idea nueva;
inclusive Fayol, quien recomend una conferencia semanal de los jefes de departamentos para
facilitar la coordinacin a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso
de empleados especiales como funcionarios de enlace.

TALLER No. 3
EQUIPOS DE TRABAJO
Los equipos de trabajo son grupos
formales que se constituyen para atender
las necesidades de la empresa, en el se
integran los trabajadores para lograr un
propsito y unos objetivos (Soto, 2010).
Los tres tipos de equipos ms usuales
dentro de las empresas son equipos
creativos, equipos para resolucin de
conflictos y equipos tcticos (Ernesto
Yturralde & Asociados Latinoamrica,
2009). Los factores clave que se deben
analizar cuando se trata con equipos de
trabajo son: (a) cultura organizacional, (b)
tecnologa y diseo de tarea, (c) claridad

25

de la misin, (d) autonoma, (e) recompensas, (f) retroalimentacin sobre desempeo, (g)
entrenamiento, y (h) ambiente fsico (Sundstrom, De Meuse, & Futrell, 1990).
Caractersticas de un equipo efectivo
Propsito claro: La visin, meta o tarea del equipo ha sido definido y aceptado por todos.
Participacin: Hay mucha discusin y todo el mundo est invitado a participar.
Desacuerdos civilizados: Si hay desacuerdo, el equipo debe evitar, suavizar o suprimir los
conflictos.
Comunicacin Abierta: Miembros se sienten libres para expresar sus sentimientos sobre
tareas y funcionamiento del equipo.
Funciones claras: Hay expectativas claras sobre el papel desempeado por cada miembro.
El trabajo se distribuye de manera equitativa entre los miembros del equipo.
Liderazgo compartido: Funciones de liderazgo cambian dependiendo de las necesidades
del grupo y las habilidades de miembros.
Diversidad: El equipo tiene un amplio espectro de tipos de miembros y roles.
Auto-evaluacin: Peridicamente, el equipo examina como funciona y qu puede interferir
con su eficacia.
Para evitar problemas en los equipos
1. Desarrollar e informar las reglas y expectativas de
comportamiento dentro del equipo.
2. Anticipar los obstculos que pueden influir en el
rendimiento del equipo y tratarlos.
3. Proveer retroalimentacin al lder del equipo de lo que
funciona o no.
4. Tener evaluaciones dentro del proceso del equipo para
monitorear su efectividad.
Trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no
todos los grupos de trabajo obtienen el xito deseado. Los requerimientos para que se pueda
desarrollar un buen trabajo en equipo son:
PARTICIPACION: El primer condicionante para trabajar en equipo en una organizacin es el nivel
de participacin de sus miembros.
HABILIDADES DIRECTIVAS-LIDERAZGO: Trabajar en Equipo requiere de un lder lo
suficientemente formado. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada fase de desarrollo
puede suceder que el rol de lder cambie de un participante a otro. Ser proactivo, conocer los
objetivos y metas, saber jerarquizar, crear situaciones de ganancia mutua, entender para ser
entendido, cooperar para lograr sinergias, comprender las dimensiones fsicas, emocionales,
mentales y sociales de todo individuo, son caractersticas comunes de los lderes.
MTODOS, TCNICAS Y SOPORTES: El trabajo en equipo requiere necesariamente de unas
herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor grado. Las metodologas
de anlisis y solucin de problemas, pensamiento positivo, brainstorming. Las tcnicas de
presentacin en pblico, formas de reunirse, tcnicas oratorias, entrevistas, y los soportes fsicos,
como salas acondicionadas, disposicin de pizarras, retroproyectores, computadoras, son
imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas las garantas.
ESPIRITU DE EQUIPO: cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas de
comportamiento histricas y presentes que inciden directamente en los equipos de trabajo
presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin conocer el espritu de la empresa respecto

26

al

trabajo

en

equipo.

Este

espritu

no

tiene

porqu

estar

escrito

formalizado.

COMUNICACIN: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican adecuadamente

cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado, existiendo una verdadera
interaccin personal. La importancia del Saber Escuchar es bsica. As como conocer las distintas
culturas
(americanos,
japoneses,
alemanes,
latinos)
de
trabajo
en
equipo.
NEGOCIACIN: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que siempre
aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite superar barreras y reanimar
al equipo hacia la produccin de sinergias y cumplimiento de objetivos y metas. Conocer las fases,
actitudes
y
tcnicas
de
obtencin
de
acuerdos
se
hace
necesario.
PRODUCCION DE SINERGIAS: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue trabajar en
equipo cuando existe una verdadera produccin de sinergias, y los participantes y su entorno as lo
perciben. Cada individuo observa como el equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del
desempeo de cualquiera de sus miembros, logrando una optimizacin de los resultados.
OBJETIVO/META: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus participantes,
stos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y cualitativo. Pueden existir algunos
objetivos ocultos para los miembros del equipo pero conocidos por el lder o asesor.

CUESTIONARIO

1.- Para qu se constituyen los equipos de trabajo?

2.- Elabore un esquema de flechas, sobre las caractersticas de un equipo de trabajo efectivo.
3.- Por qu es importante: desarrollar e informar las reglas y expectativas de comportamiento
dentro del equipo? Fundamente su respuesta.
4.- Sintetice mediante un mapa conceptual, los requerimientos para desarrollar un buen trabajo en
equipo.
5.- Redacte con sus compaeros un comentario grupal sobre este tema.

27

UNIDAD DE TRABAJO No. 4

REUNIONES
Objetivo de la Unidad:
Definir los tipos y funciones de las reuniones. Seleccionar la ms adecuada en funcin de los
objetivos. Preparar los diferentes tipos de reuniones. Describir las etapas de una reunin.
Identificar los tipos de participantes. Aplicar tcnicas de dinamizacin en reuniones. Utilizar los
tipos de preguntas ms adecuadas durante el desarrollo de una reunin segn los objetivos
establecidos.
REUNION DE TRABAJO
Las reuniones son un instrumento de trabajo
importante en las empresas. Permiten
desarrollar las relaciones interpersonales y
conseguir mejores resultados en las tareas
individuales. Por tanto, en una organizacin,
las reuniones de trabajo significan una
oportunidad inmensa para crecer y conocer
ms, al plantearse diferentes puntos de vista e
ideas y determinar, as mismo, si las labores
en un grupo de la empresa se estn
realizando correctamente o no.
La reunin es una tcnica que permite que
las personas, con objetivos comunes,
intercambien informacin y lleguen a
compromisos colectivos para conseguir las
metas fijadas. Tambin se la puede definir como el conjunto de personas en un lugar fsico para
tratar un tema coordinador por un conductor.
Las reuniones pueden ser formales e informales. Las primeras se utilizan para difundir informacin,
recoger opiniones, analizar y resolver problemas, tomar decisiones o trabajar en equipo. Mientras
que las segundas satisfacen necesidades humanas e contacto y afiliacin.
FASES DE UNA REUNIN
Todo tipo de reunin requiere dos fases importantes: la preparacin y el desarrollo.
La preparacin de la reunin suele subestimarse, aunque para que resulte til tiene que estar
bien preparada.
Para ello se debe tener en cuenta aspectos materiales y funcionales. La preparacin suele dividirse
en cinco pasos:
1. Definicin de objetivos de la reunin. En caso que los objetivos de la reunin fuesen muchos, se
pueden realizar varios encuentros.
2. La eleccin de los participantes. La eficacia de una reunin depende mucho de los participantes,
en especial para garantizar la compatibilidad.
3. Planificar el desarrollo de la reunin. El plan de la reunin se define con el orden del da, que no
es ms que un desarrollo de las cuestiones que se abordarn.

28

4. La organizacin del material de la reunin, para ello se debe tener en cuenta los documentos,
las salas, aspectos anexos (botellas de agua, papelera, bolgrafo, etc.) y un recordatorio de la
convocatoria.
5. Finalmente, se debe confirmar la participacin de los convocados.
El desarrollo de la reunin depende de los objetivos que se persigan y, en consecuencia, del tipo
de reunin. El principal recurso con que cuenta una reunin es el moderador quin deber:
1. Presentacin de los participantes. En la presentacin
se debe indicar la especializacin o experiencia de cada
uno.
2. Darles confianza para crear un clima especial.
3. Presentar el tema de la reunin. Se debe precisar de
qu se habla, porque se habla dicho tema, porqu
interesa hablar de dicho tema y cuales son los
problemas planteados.
4. Fijar los objetivos de la misma. Explicar el orden del
da, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y
aclararlos en el transcurso de la reunin. Si hubiera
tiempo se pasara a los objetivos secundarios.
TIPOS DE REUNIONES
La clasificacin del tipo de reunin se puede hacer en
funcin del sentido de la informacin que en ella se
transmite.
Podr ser reuniones de informacin ascendente o
descendente.
La reunin de informacin ascendente es aquella que intenta recabar la opinin de los
participantes.
La reunin de informacin descendente se utilizar por parte de la direccin de la empresa para
informar y, en este caso, los participantes podrn pedir aclaraciones.
La caracterstica de una reunin de informacin descendente es la siguiente:
- El moderador de estas reuniones, suele ser el jefe de los participantes, en general se pretende
transmitir informacin a los asistentes (rdenes, normativas, cambios en los procedimientos, etc.)
- La actitud de los participantes no debe ser creativa, ni activa, sino se deben limitar a escuchar, e
intervienen slo para pedir alguna aclaracin.
- Resulta importante la habilidad del director para responder, ms que para preguntar. Debe
responder con seguridad y conseguir un clima de aceptacin y participacin.
- Los participantes, entre 10-12 personas, deben tener intereses comunes y elevada cohesin.
- La reunin se desarrolla en dos etapas, la transmisin de la informacin y luego la confirmacin
de la misma.

29

La reunin de informacin ascendente se caracteriza por:

- El moderador recaba
informacin de los asistentes:
Opiniones,
datos,
impresiones, causas de un
determinado funcionamiento,
etc.
- La funcin del moderador es
la de entrevistador, por ello
debe tener habilidad para
preguntar
y
debe
ser
aceptado por el grupo.
- Los asistentes deben
responder con sinceridad a
los temas planteados.
- La preparacin es fundamental, ya que el guin debe estimular la participacin.
- El nmero de participantes debe ser pequeo y homogneo, se deben evitar que coexistan en el
grupo jefes y subordinados, an cuando de diferentes reas.
- El moderador debe fomentar un clima de mutua confianza, generar un ambiente de comunicacin
favorable, debe mostrar inters en el tema y en la situacin profesional de los participantes. Debe
evitar la sensacin de interrogatorio.
-

La utilizacin de las preguntas en este tipo de reuniones puede ser: general (dirigida a
todos los participantes), directa (dirigida a un participante en particular), abierta (dirigida a
todos y cada uno de los participantes), cerrada (admite como respuesta slo si o no) y
reformulacin (parafraseando la cuestin recibida).

DEBATE
El objetivo de una reunin
tipo debate es analizar un
tema de inters comn y
llegar a conclusiones o
acciones
aceptadas
por
todos. En ellas todos los
participantes tiene voz y voto.
La preparacin de un debate
debe cuidarse en la eleccin
del objetivo y de los
participantes, la preparacin
del tema y la disposicin del
local (se prefiere una mesa
circular u oval).
El nmero de participantes ms adecuado es entre 5 y 10 miembros. Un nmero menor acelera los
acuerdos y uno mayor los complica.
Los participantes deben ser compatibles en cuanto a su competencia profesional y personalidad.
El desarrollo de un debate presenta las siguientes etapas:

30

- Acogida. Breve presentacin de los participantes (si no se conocen). El moderador justifica la

presencia de cada uno y lo que se espera de ellos.
- Presentacin del tema. Se seala con precisin un objetivo claro, observable y viable, y se fija el
proceso que se seguir para tratar el problema.
- Desarrollo del orden del da. Se sigue el orden establecido, respetando los tiempos y
garantizando la participacin de los asistentes.
- Cierre. Se resumen los acuerdos alcanzados y se garantiza que los miembros han comprendido
las acciones que tienen que desarrollar.
TIPOLOGIA DE PARTICIPANTES A UNA REUNIN
El asistente a una reunin puede presentar
diferencias de actitudes y de participacin.
Para facilitar la tarea del moderador, hay
teoras sobre la tipologa de los
participantes.
Estas tipologas en general se presentan con
rasgos mixtos. Dichos tipos se pueden
considerar de la siguiente manera:
- Tmido. Se lo debe tratar intentando
invitarle a aportar ideas, hacerles preguntas
lgicas y sencillas, reformulando sus
respuestas, y hacer referencias a sus
aportaciones durante la reunin.
- Distrado. Se lo debe controlar con la
mirada, se les realiza preguntas directas y
se los hace participar contrastando su opinin con la de otros.
- Preguntn. Se plantean al grupo sus preguntas o se solicita que l las responda. Se debe
procurar no responderlas o aplazarlas al final.
- Mudo voluntario. Se les hace preguntas directas, especialmente con cuestiones complejas, se
somete sus opiniones a juicio del grupo y se matizan sus opiniones.
- Liante o liero. Se interrumpe educadamente su disertacin o se toma algunas de ellas y se las
plantea al grupo. Se confronta su opinin con la del grupo.
- Discutidor. No hay que involucrarse en la discusin, excusando la falta de tiempo. Se debe
replantear la discusin aportando opiniones de la mayora y enfrentarlo a la opinin del grupo.
- Obstinado. Se deja para el final la decisin sobre sus juicios, se los debe reformular su opinin
con claridad y plantearlas al grupo y se deben conseguir acuerdos parciales y progresivos.
- Sabelotodo. Se debe reforzar la intervencin de otros que tengan opinin contraria, se les debe
formular problemas y preguntas difciles, y relativizar su punto de vista, presentndolo como uno
ms.

31

NORMAS PARA MODERAR UNA REUNIN

Un moderador debe
respetar
las
siguientes normas:
Procurar que
intervengan
todos
los
participantes.
No tomar partido.
Centrar frecuentemente la reunin en el objetivo.
Evitar que algunos acaparen la discusin.
No ridiculizar.
Controlar el tiempo.
Utilizar de forma adecuada los distintos tipos de preguntas.
Recordar los progresos parciales conseguidos.
Tratar a cada participante segn su manera de ser.
Procurar que nadie se considere el mejor. Estn reunidos porque en grupo se llega a
mejores soluciones que de forma individual.
El nivel de atencin no es constante. Se debe cambiar de ritmo cada 6 a 8 minutos.

TALLER No. 4
REUNIONES DE TRABAJO, CMO HACERLAS PRODUCTIVAS?
Autor: Carlos Lpez
Trabajo en equipo
Las reuniones de trabajo son
una herramienta utilizada
para elaborar planes, disear
estrategias,
evaluar
desempeos, fomentar la
participacin
de
los
empleados,... pero algunas
veces resultan poco efectivas
por que resultan aburridas y
no son tomadas con la
seriedad que merecen.
Las reuniones de trabajo son
pan de cada da en las
empresas y particularmente
al interior de grupos y
equipos de trabajo, se entiende que son un buen ejercicio de integracin y comunicacin y que en
conjunto resulta ms efectivo el desarrollo de ideas y planes de accin para una divisin, un
departamento o toda la empresa, pero tanta reunin aburre a los miembros de los grupos y
despus de un tiempo los resultados de las mismas son mnimos o nulos.

32

Las siguientes son las siete fallas ms frecuentes de las reuniones de trabajo y algunos elementos
que permiten solucionarlas [1]:
Falla 1. La gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano y la mayor
parte de la reunin no presta atencin.
Para solucionar este problema hay que hacerle entender a la gente que las reuniones hacen parte
de su trabajo. La peor frase para dar por terminada una junta es "la reunin termin, pueden volver
a trabajar". Grave error, cmo tomarn los asistentes esta sentencia, qu estbamos haciendo
entonces? se podrn preguntar y muy seguramente a la siguiente reunin llegarn tarde, buscarn
excusas para salir antes de lo previsto o no asistir y no prestarn la menor atencin al desarrollo de
la misma.
Una buena tctica para hacerles comprender que las reuniones son parte importante del trabajo es
ubicar en lugares visibles del recinto, para cada reunin, una serie de avisos en los que se hagan
preguntas como: sabe cul es el propsito de esta junta?, sabe cul ser su participacin en la
reunin?, de esta manera se est involucrando a la persona en el desarrollo de la reunin, sabr
de antemano que la junta tiene un propsito especfico y que su presencia es necesaria.
Falla 2. Son demasiado largas
Los expertos aconsejan que la duracin mxima de una reunin productiva debe ser de 90
minutos. Si se muestra a los organizadores y a los dems participantes, despus de una larga
junta de tres o ms horas, que el tiempo es oro y se les ensea cunto dinero cuestan las
reuniones demasiado extensas, seguro que a la prxima irn al grano y se dejarn de rodeos. Se
pueden utilizar adems herramientas tecnolgicas para hacerlas ms giles.
Falla 3. Se divaga ms de lo que se discute.
El aprendizaje en equipo implica dos prcticas, dilogo y discusin, el problema es que las
personas se estancan en el dilogo. Hay que estructurar una agenda y ajustarse a ella, determinar
tiempos para cada asunto clave y respetarlos, no es cosa del otro mundo.
Falla 4. No pasa nada despus que la junta termina, las decisiones no se convierten en
acciones.
El problema no est en que la gente sea perezosa o irresponsable sino que cada quien sale de la
reunin con una percepcin diferente de lo que debe hacerse, por ello lo adecuado es trabajar
sobre documentos comunes. No se trata solo de tener una reunin, se trata de crear un documento
que lleve a la accin comn. La reunin es el medio para conseguir un plan de accin.
Falla 5. La gente no dice la verdad.
Es una falla comn que se acenta por una cultura de negocios orientada a la culpabilizacin. A la
gente le da miedo expresarse sinceramente por temor a posibles represalias o simplemente porque
cree que sus opiniones no sern tomadas en cuenta. Para solucionarla se puede habilitar el
mecanismo del anonimato, que cada quien exprese lo que verdaderamente piensa y siente sin
temor a ser "cogido entre ojos" por ello. La tecnologa permite ampliar esta posibilidad, por ejemplo

33

a travs de foros de discusin (en internet o intranet) en los que el personal no tenga que revelar
su identidad. Claro que esta posibilidad no deja de presentar problemas, por ejemplo para las
personas que bajo el anonimato generan una excelente idea que bien podra significarles un
aumento o un ascenso y los pierden porque otro avivato se tom los crditos indebidamente. Antes
de implementar el anonimato hay que explicar los problemas que se pueden generar con l, dando
la posibilidad de aplicarlo o no, el grupo escoger.
Falla 6. Siempre hace falta informacin lo cual genera aplazamientos en la toma de
decisiones crticas.
Antes de planear cualquier reunin hay que asegurarse que los datos requeridos ya se han
recolectado, de lo contrario la prdida de tiempo ser inmensa y la frustracin mayor.
Falla 7. Las reuniones no mejoran, se siguen cometiendo los mismos errores.
Muchas veces no mejoran simplemente porque nunca se hacen bien, hay que tratar de mejorar en
cada junta, que cada reunin sea mejor que la anterior, que haya ms espacios para la creatividad,
el aprendizaje en equipo y la diversin, dando prioridad a la accin, a la toma de decisiones y por
encima de todo a los resultados, de otra manera jams se motivar a los individuos para que las
tomen en serio y saquen buen provecho de ellas.

CUESTIONARIO

1. Para qu son utilizadas las reuniones de trabajo?

2. Por qu la peor frase para terminar una junta es "la reunin termin, pueden volver a
trabajar". Cul es la tctica que debe aplicarse?
3. Cul debe ser la duracin mxima de una reunin productiva?

Cmo podemos

agilizarlas?
4. Qu se puede hacer para que las personas no se estanquen en el dilogo?
5. Por qu a la gente le da miedo expresarse? Cmo podemos solucionar este problema?
6. Escriba una reflexin grupal sobre este tema.

34

UNIDAD DE TRABAJO No. 5

LA NEGOCIACIN EN LA EMPRESA
Objetivos de la Unidad:
Valorar la funcin de negociacin en la empresa. Analizar las variables que determinan
los distintos tipos de negociacin y clasificarlas segn stas. Explicar las caractersticas
que definen cualquier situacin de negociacin de negociacin. Identificar la influencia
de las caractersticas personales de las partes en una negociacin, y las caractersticas
de los negociadores. Describir las negociaciones colectivas en las empresas. Diferenciar
las fases de una negociacin y sus caractersticas ms relevantes. Conocer e identificar
las estrategias en una negociacin. Explicar las ventajas y desventajas de cada
estrategia. Seleccionar estrategias y tcticas segn el tipo y objetivo de la negociacin,
e identificar las de la otra parte.
NEGOCIACION
La negociacin es el fenmeno de
interaccin social ms caracterstico de la
actualidad, se negocia en la familia, en las
empresas, entre empresas, en gobiernos,
etc.
La negociacin se puede definir como la
relacin que establecen dos o ms
personas en relacin con un asunto
determinado
con
vista
a
acercar
posiciones y poder llegar a un acuerdo
que sea beneficioso para todos ellos.
En el caso de la empresa es una alternativa al enfrentamiento y a la imposicin para la
resolucin de conflictos.
Por tanto, las personas o grupos negocian cuando se presenta un conflicto de intereses
que desean resolver. Mediante la negociacin se pretende que la solucin sea lo ms
ventajosa posible para ambas partes.
CARACTERISTICAS
NEGOCIACIN

DE

LA

La negociacin presenta las

siguientes caractersticas:
Se
inicia
cuando
hay
diferencias en las posiciones
que mantienen las partes.
Busca
eliminar
esas
diferencias,
normalmente
acercando
las
posiciones
gradualmente hasta llegar a un
punto aceptable para todos.
. Se inicia si hay inters por

35

parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.

- Las partes se deben respetar, la negociacin no es el enfrentamiento entre personas,
sino que se enfrentan a un problema.
- Se debe buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados.
En definitiva, en una negociacin hay que encontrar una solucin equitativa que tenga
en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
ESTILOS DE NEGOCIACION
Hay dos estilos bsicos de negociacin, la negociacin inmediata y la negociacin
progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en
tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca, en cambio, una aproximacin gradual y la relacin
personal con el interlocutor juega un papel esencial. Se intenta crear una atmsfera de
confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. Cada parte
trata de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que
puede producir no tiene mayor trascendencia, ya que probablemente no haya que
volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relacin duradera, resulta primordial cuidar la relacin personal.
En este caso, hay que preocuparse por que cada negociacin que se realice sea
beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.
TIPOS DE NEGOCIACION
La negociacin es un fenmeno social
que se extiende a todos los mbitos de
la vida. Se las puede clasificar de
diferentes maneras.
Segn el modo puede ser explcita, es
un intercambio manifiesto de ofertas y
contraofertas
para
encontrar
una
solucin
mutuamente
aceptable
(negociacin colectiva), o tcita, no se
define la relacin a negociar (problemas
de relaciones interpersonales).
Segn la interaccin puede ser:
distributiva, una parte gana y la otra
pierde (negociacin de la
masa
salarial); integrativa, las dos partes salen ganando; o mixta.
Segn el nivel de anlisis puede ser: interpersonal, entre personas con diferentes
puntos de vista; intergrupal, entre grupos.

36

Segn las partes implicadas pueden ser: bilateral, entre dos partes, o multilateral,
ms de dos partes.
Segn la composicin pueden ser: negociacin directa, los negociadores actan como
partes que defienden sus propios intereses, o a travs de representantes.
Segn el mbito puede ser: diplomtica, negociacin internacional, comercial o social.
NEGOCIADORES
Los negociadores influyen con su
personalidad en la efectividad del
proceso y en la forma de que el
mismo
se
desarrolle.
Estas
caractersticas
determinan
la
interaccin entre las partes.
Entre los aspectos de dicha
personalidad a cuidar figuran:
- La predisposicin a percibir los
hechos
de
una
manera
determinada que favorezca llegar a
un acuerdo y no condicionen el
mismo.
- La orientacin motivacional,
siendo especialmente recomendable la motivacin de poder y de afiliacin.
Entre sus actitudes se pueden mencionar las siguientes:
La tendencia a confiar o desconfiar; el autoritarismo para lograr una orientacin ms
competitiva; el maquiavelismo; la tendencia a la conciliacin; el autoconcepto; la
ansiedad social; la asertividad (interaccin efectiva).
Lo que un buen negociador hace es desarrollar su INTELIGENCIA EMOCIONAL,
apoyado en los siguientes pasos:
1. Reconoce sus emociones. En el momento en que le ocurren, lo que le permite en
todo momento, poseer conciencia de s mismo. En el proceso de cualquier relacin,
tendemos a observar a las personas de enfrente y analizar el contenido de lo que
estamos negociando y tendemos a olvidarnos de nosotros mismos.
Reconocer lo que nos est ocurriendo, lo que estamos sintiendo y encontrarle algunas
explicaciones, nos coloca en otra dimensin.
2. Maneja sus emociones. Si reconocemos los sentimientos que nos invaden y les
buscamos alguna explicacin, podremos encontrarla o no, pero el slo ejercicio de
reconocimiento y bsqueda, nos aporta el margen de tiempo que requerimos para no
emitir una respuesta inadecuada. Las personas que aprenden a manejar sus
emociones, pueden controlar la irritabilidad y la melancola excesivas y pueden
recuperarse ms rpidamente de los reveses y trastornos del diario vivir.
3. Planea la consecucin de satisfactores emocionales.
La planeacin de las gratificaciones emocionales, permite trabajar con mayor
concentracin y creatividad para la consecucin de objetivos alcanzables a mediano y

37

largo plazo y libera la tensin que genera la necesidad de logros inmediatos. Postergar
la gratificacin y contener la impulsivilidad sirve a toda clase de logros y permite un
desempeo destacado. Las personas que tienen esa capacidad son muy productivas,
creativas y eficaces en todo lo que emprenden... ...porque saben esperar.
4. Observa las emociones del otro. Cuando se posee la sensibilidad para percibir lo
que sienten y necesitan las personas con las que se mantiene una relacin y se
desarrolla una negociacin, se est en la posibilidad de actuar anticipadamente, es
decir, podemos anticiparnos aportando soluciones mutuamente convenientes. Esta
habilidad se reconoce como EMPATIA, y se alcanza con la cuidadosa observacin del
discurso y de las manifestaciones emocionales de los dems. Es importante sealar
aqu, que la empata y la postergacin de gratificaciones, sealada en el punto 3, nada
tienen que ver con la ABNEGACIN, que implica la negacin de logros propios y la
gratificacin sirve para arribar a los logros mutuamente convenientes, es decir, sirven
para hacer buenos negocios.
5. Manejar la relacin. Un buen manejador de las relaciones es aquel que observa y
maneja sus emociones, planea la consecucin de sus satisfactores, reconoce los
sentimientos y necesidades del otro y busca satisfacerlas (empata), analiza con
cuidado el contenido de la relacin (tanto en lo funcional como en lo emocional) y
contextualiza a la relacin y a sus participantes (incluido el mismo) en todos los
aspectos que sean procedentes para el caso (econmico, social, poltico, comercial,
fiscal, legal, etc.)
Las personas que se destacan en estas habilidades se desempean bien en cualquier
actividad que dependa de la interaccin serena con los dems, pues esto los hace
mejores en actividades como: los negocios, la poltica, la administracin, la enseanza
y la ventas y, los puede convertir en estrellas sociales en cualquier campo.
NEGOCIACION EN LA EMPRESA
Hasta hace un tiempo, cuando se
hablaba de negociacin en una
empresa, directamente se lo asociaba
a la negociacin colectiva.
La negociacin colectiva es un
proceso ms de la negociacin en una
empresa. Supone la presencia activa
de dos o ms partes, entre las que se
da una relacin de interdependencia y
que presentan un conflicto real o
potencial de intereses, que requiere
de un acuerdo para ser resuelto.
Se trata de una negociacin explcita
y formal, un intercambio de ofertas y
contraofertas, que pretende encontrar una solucin aceptable para las partes.
En el caso de la empresa, los conflictos en las relaciones laborales estn legislados. La
ley establece la forma de resolverlos, justamente mediante una negociacin colectiva,
que busca el llamado convenio colectivo.

38

En la negociacin colectiva, cada una de las partes en conflicto cuenta con un poder de
negociacin: hay para cada parte un costo para llegar al acuerdo y un costo por no
llegar a un acuerdo. Este equilibrio de poderes es especialmente vulnerable a factores
internos y externos (presiones polticas, financieras, etc.) de la empresa.
El punto clave de una negociacin colectiva es conseguir que el costo de acuerdo de
una parte sea inferior al de no acuerdo, pero teniendo en cuenta que si es
excesivamente favorable ir en contra de los intereses de la otra parte.
FASES DE UNA NEGOCIACION
Las negociaciones se desarrollan en etapas, para cada una de ellas la conducta del
negociador no es la misma.
Trataremos de detallar estas etapas, que en ocasiones no es fcil hacerlo.
1. Fase preparatoria. Se analizan y planifican la naturaleza del conflicto
(diagnstico), se identifican los objetivos de la otra parte y se establecen la estrategia
y medidas tcticas.
2. Fase antagnica. Se establecen los lmites y objetivos de la negociacin. Es una
fase competitiva, cada parte fija su posicin.
3. Fase cooperativa. Se inicia luego de la negociacin distributiva, es una fase de
trabajos en coordinacin.
4 Fase de presentacin de alternativas. En un clima de cooperacin comienzan a
aparecer las propuestas, ofertas y contraofertas, cesiones y presiones, acompaadas
por concesiones de ambas partes.
5. Fase de cierre. Es la etapa final de la negociacin.
Hay dos cierres posibles:
- Cierre por concesin. Concluye el proceso con
una concesin que se considera relevante para
la otra parte.
- Cierre con resumen. Se cierra relatando los
acuerdos e intercambios, se enfatiza el
desarrollo
positivo
del
proceso
y
los
acercamientos.
ESTRATEGIAS
Las estrategias son las orientaciones bsicas y generales de las negociaciones,
mientras que las tcticas son las acciones que se dan en el transcurso de las
negociaciones para conseguir los objetivos.
En un proceso de negociacin podemos adoptar diferentes estrategias, entre ellas:
La estrategia distributiva es una estrategia conciliadora y cooperativa, exige
encontrar una alternativa mutuamente aceptable y que reconcilie a las partes. Las
tcticas para desarrollar esta estrategia son:
- Ampliar los aspectos beneficiosos sobre los que se puede negocias y reducir el costo
para que la otra parte haga concesiones.
- Recompensar las concesiones del oponente.

39

- Hacer concesiones en aspectos prioritarios para uno mismo.

- Desarrollar nuevas opciones mutuamente satisfactorias.
La estrategia de rivalidad es una
estrategia que procura persuadir a la
otra parte para que acepte una
alternativa que favorezca los intereses
propios. Cada parte trata de imponerse
a la otra. Sus tcticas son:
- Realizar peticiones inaceptables.
Mantenerse
y
no
alterar
las
proposiciones propias.
- Amenazar a la otra parte y castigarla
por no hacer concesiones.
- Actuar con presin temporal.
- Persuadir a la otra parte de que hacer
concesiones va en su propio beneficio.
Al adoptar ambas partes esta estrategia los resultados son poco gratificantes.
La estrategia complaciente o flexible implica una reduccin de las aspiraciones
bsicas propias. Esta estrategia resulta ventajosa si se desea terminar rpidamente un
proceso de negociacin. Resulta peligrosa si la otra parte no sigue la misma estrategia,
o si ambos son muy flexibles, pues no se llegar a ninguna solucin. Ms que una
estrategia en si misma, puede ser una actitud a lo largo de la negociacin.
La estrategia de inaccin consiste en dar una mnima actividad negociadora,
malgastar el tiempo y poder llegar a suspender o romper la negociacin. Es una actitud
poco frecuente.
Para la eleccin de la estrategia deben considerarse los siguientes aspectos:
- El inters por los resultados propios y el inters por los resultados del otro.
- La percepcin de viabilidad y el costo de la estrategia.
- El contexto organizacional o social en el que se desarrolla la negociacin: recursos
disponibles, grado de presin externa y la dependencia de las partes.
LAS TCTICAS DE LA NEGOCIACION
Las tcticas son el conjunto de conductas que utilizan
los negociadores para conseguir sus objetivos. Su
determinacin depende de la percepcin de la relacin
de poder.
No se hacen concesiones si se tiene el poder. Las
tcticas se pueden clasificar en cooperativas y
competitivas.
Las tcticas cooperativas son las concesiones que se
hacen en momentos de la negociacin para poder
avanzar.
Pueden conseguirse ms concesiones del oponente
manipulando sus aspiraciones y presionando aquellas
que se lean ms elevadas y que tengan compromiso
irrevocable.

40

Las tcticas competitivas plantean demandas que superan lo aceptable por la otra
parte, as como compromisos con posiciones inalterables. Incluyen amenazas,
posiciones irrevocables y comportamientos agresivos.

TALLER No. No. 5

CMO NEGOCIAR EN LA EMPRESA
En la empresa siempre se est negociando. Dentro y fuera. La empresa es casi por definicin
"negociacin". El arte de negociar bien, negociar con xito es clave en casi todas las vertientes de
una actividad empresarial. Qu consejos podemos dar para llevar a cabo una buena
negociacin? Aunque depende mucho del tipo de
negociacin (contrato proveedores, distribuidores,
salarial, gubernamental...) hay una serie de
consejos generales que son bastante tiles.
Consejos para llevar a cabo una negociacin
1. Ganar la confianza de la otra parte. Un punto
clave para una buena negociacin es ganarse la
confianza de la otra parte de una forma "natural" y
progresiva, sin forzar o acelerar el proceso. El
estilo de comunicacin, el lenguaje corporal, la
sinceridad, no emitir juicios, el control de las
emociones, entre otros factores, sern aspectos
importantes para conseguir este objetivo.
2. Escuchar atenta y activamente. La comunicacin es importante en la negociacin. Ser til
recordar algunos consejos que ya hemos dado en cmo causar una buena impresin y la
intimidacin verbal en la empresa. En general es importante cuidar el lenguaje corporal para
mostrarse atento en todo momento; por ejemplo escuchar activamente con la mirada y no
distraerse con otras actividades o personas. Una regla que funciona: ser directo en las preguntas y
paciente con las respuestas.
3. Controlar las emociones y dejarlas fuera de la sala donde se desarrolla la negociacin. Es muy
importante mantener la calma, centrarse en los temas importantes, mantenerse continuamente en
posiciones "profesionales", cultivar un ambiente amistoso. etc. Incluso, cuando la otra persona
pierde su temperamento y se adentra por el terreno de las emociones.
4. Partir de objetivos comunes, no de posiciones. Se trata de uno de los ms importantes
consejos o principios para una buena negociacin. Para negociar con xito hay que crear un
espacio para la flexibilidad y apartar toda idea de ganador/perdedor. Cuando una parte negocia
basndose en posiciones, cualquier concesin se considera como prdida, porque se conlleva
cesin por una parte en sus especficas posiciones (por ejemplo, bajar el precio). Si en cambio se
pone nfasis en lo que cada parte desea ms que en una posicin especfica, se abre un espacio
para la flexibilidad y para acuerdos, sin que nadie pueda considerarse perdedor.
5. Preguntar. S, preguntar, incluso cuando si se piensa que uno conoce todas las respuestas. A
veces resulta balsmico que la otra parte explique la situacin o la oportunidad desde su
perspectiva. Se debe escuchar atentamente la perspectiva, las emociones implicadas y el estado
de nimo. Ello nos puede dar pistas para el enfoque de la negociacin.

41

6. Ser socio o compaero, nunca juez. Hay que centrarse en los hechos y controlar las
emociones. En el caso de que hubiera emociones en juego, hay que tratar de entender los hechos
y las circunstancias que contribuyen a crear ese tipo de respuesta emocional.
7. Poner a prueba los lmites. Cuando la otra parte afirma haber ofrecido su condicin lmite,
debe ponrsele a prueba. Hay que agradecer su postura y redirigir la conversacin a lo que se es o
no capaz de hacer y volver a enfocarlo en los intereses compartidos y en la oportunidad de una
ganancia mutua.
8. Credibilidad, sinceridad, tica... En una negociacin, cada vez que se demuestra honradez y
tica, incluso con costos, se ganan puntos. Si la otra parte le enva una factura con un error que le
beneficia, e informarle le supone un costo, tambin ganar su respeto. Y ese tipo de detalles
afectarn positivamente a futuras negociaciones con l. Tener credibilidad, respeto, sentido tico,
es un buen activo cuando uno se sienta a negociar.
9. Tener mltiples opciones. Ir a una negociacin con mltiples opciones ayudar a ambas partes
a alcanzar sus respectivos objetivos. Si alguien propone una opcin que no se considera tica, se
estar en condiciones de poner encima de la mesa otras opciones... En cualquier caso dotar a la
negociacin de una mayor flexibilidad.
10. Tener presente lo que no es negociable Conocer y
tener muy claro lo que es negociable y lo que no es le
convertir en un negociador mucho ms efectivo.
11. Hacer concesiones gradualmente. Mover fichas
demasiado rpido puede destruir el proceso del xito final
de la negociacin. No tema por hacer movimientos
progresivos y muy lentos. Si va lentamente, podr tomarse
ms tiempo para pensar creativamente y continuar la
exploracin de otras opciones.
12. Tomar notas de la negociacin. Tomar notas durante
la conversacin y resaltar documentalmente los momentos
ms importantes de la negociacin puede ser muy til. Es
aconsejable compartir estos documentos, confirmar los consensos, e identificar nuevos pasos
crticos en la negociacin, en la resolucin del tema o de los compromisos en general. Las
conversaciones conducen a conversaciones y de estas surgen compromisos mutuos. Documentar
estos compromisos puede ayudar a evitar confusiones derivadas de una diferencia de opiniones o
perspectivas.

CUESTIONARIO
1. Mencione los factores importantes para ganar confianza
en la otra parte.
2. En qu forma podemos controlar nuestras emociones?
3. Enumere los aspectos que constituyen un buen activo cuando uno
se sienta a negociar.
4. En qu forma puede ayudar el documentar los compromisos?
5. Escriba una reflexin grupal sobre este tema.

42

UNIDAD DE TRABAJO No. 6

TEORAS DE LA MOTIVACIN
Objetivos de la Unidad:
Identificar la motivacin en el trabajo. Explicar las principales teoras motivacionales
del contenido. Identificar niveles y fuentes de motivacin en el trabajo. Explicar las
teoras motivacionales del proceso. Identificar los procesos por los que se eligen
determinadas conductas en el trabajo. Analizar la importancia de la variable situacional
de cada relacin de trabajo. Valorar la relevancia de la percepcin objetiva individual
de las situaciones.
LA MOTIVACIN LABORAL
La motivacin es aquello que impulsa a
una
persona
a
actuar
de
una
determinada manera y con un nivel de
esfuerzo concreto. Por ello, la motivacin
est directamente relacionada con el
rendimiento en el puesto de trabajo.
Cada persona tiene sus propios motivos
para trabajar. La comprensin de la
necesidad y deseo que las personas
esperan satisfacer en el trabajo es
esencial para lograr el diseo del entorno
laboral que resulte satisfactorio y
motivante para los empleados y para la
empresa.
La motivacin no es simple de definir,
surgen as diversas teoras, entre ellas
las teoras de contenido y la de procesos.
Las teoras de contenido describen qu es lo que motiva a las personas a trabajar.
Se centra en analizar las
Necesidades que las personas pretenden satisfacer con su trabajo, las condiciones
laborales o las recompensas o retribuciones que causan su conducta. Entre ellas
tenemos:
La jerarqua de necesidades de Maslow, las necesidades aprendidas de McClelland
o los dos factores de Hezberg.
Las teoras de proceso describen cmo se motiva a las personas a trabajar. Se
centran en los procesos que intervienen en las situaciones laborales y que hacen que
las personas elijan comportarse de determinada manera en el trabajo. Entre ellas
estn la teora de la motivacin instrumental; la motivacin del valor, la expectativa y
el resultado del trabajo; la motivacin de las metas profesionales, y la motivacion de
las comparaciones laborales.

43

TECNICAS DE MOTIVACION LABORAL

Existen diversas tcnicas que proponen estrategias para aumentar la motivacin
laboral de las personas. Entre ellas se destacan:
- La mejora de las condiciones laborales consiste en aumentar las motivaciones
laborales mejorando los factores higinicos, esto es los factores relacionados con el
contexto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de orden
superior y que eviten la insatisfaccin laboral. Entre estos factores estn: salarios,
polticas y normas, condiciones fsicas del entorno laboral y recursos materiales
adecuados al puesto de trabajo.
- El enriquecimiento del trabajo consiste en un enriquecimiento horizontal (cambiar
el nmero de tareas que realiza una persona para aumentar el inters en el trabajo) y
el enriquecimiento vertical (hacer el trabajo ms desafiante, aumentar la autonoma y
fomentar el espritu de superacin y garantizar el aprendizaje permanente).
- La adecuacin persona/puesto de trabajo consiste en incorporar el personal
adecuado a cada puesto de trabajo. Se trata de los denominados factores intrnsecos
que son motivacionales en relacin al
contenido de trabajo en si mismo.
- La participacin y delegacin
consiste en la participacin del trabajador
en
la
elaboracin
del
diseo
y
planificacin de su trabajo. Las ventajas
de esta tcnica son decisiones de mayor
calidad, mejor respuesta en el puesto de
trabajo y mayor compromiso con la
empresa.
- El reconocimiento del trabajo
realizado consiste en reconocer y
elogiar la tarea de un trabajador. Este
reconocimiento puede ser econmico (incentivo) o palabras de reconocimiento.
- La evaluacin del rendimiento laboral consiste en evaluar los resultados de la
conducta laboral y proporcionar la informacin obtenida al trabajador. El programa de
valoracin debe ser justo y objetivo. Se puede considerar tambin como factor para
sealar aspectos a mejorar.
- La formacin y desarrollo profesional son dos tcnicas motivadoras. La formacin
en el puesto de trabajo lleva implcito el desarrollo. Permite un mejor desempeo en el
puesto de trabajo y permite la promocin dentro de la empresa.
- El establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo peridico sobre los
objetivos a alcanzar en un perodo determinado. Las personas trabajan mejor teniendo
objetivos claros y definidos. Esta tcnica mejora el nivel de motivacin y satisfaccin.
Los objetivos deben ser realistas, desafiantes y medibles.

44

TALLER No. 6
LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN LABORAL

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo
de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos de
gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliacin y de
igualdad son importantes instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y el clima
laboral, incrementndose la productividad de la empresa.
Por: M. Patricia Aragn Snchez, Responsable de Proyectos de Concilia Vida Familiar y Laboral
S.L..

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Resumen
Las personas en la empresa
La importancia de la motivacin

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Las acciones para motivar

El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha transformado a lo largo del siglo XX.
En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos
humanos, que consideraba al individuo como un recurso ms a gestionar en la empresa. En la
actualidad se habla de personas, motivacin, talento, conocimiento, creatividad Se considera
que el factor clave de la organizacin son las personas ya que en stas reside el conocimiento y la
creatividad.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella depende en
gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todava muchos
sectores no se han percatado de la importancia de estas cuestiones y siguen practicando una
gestin que no tiene en cuenta el factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de
recursos cualificados y es por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener los
recursos humanos.
El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribucin ha dejado de ser el
elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar un puesto dejando paso a otras
consideraciones como la flexibilidad, las medidas de conciliacin, el desarrollo personal Estos
elementos conforman lo que se denomina salario emocional.
La retencin del talento y la captacin de recursos humanos son dos de los problemas con lo que
se ha de enfrentar la empresa. Espaa es uno de los pases europeos con menos prestaciones
para mejorar la calidad de vida de los trabajadores y stos son los ms frustrados por su situacin
laboral. Esta percepcin es muy negativa tanto para la empresa como para los trabajadores. La
empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los trabajadores es menor.
Las medidas de conciliacin y de igualdad y la sensibilidad de la empresa hacia la situacin
personal de los que trabajan en ella son instrumentos fundamentales para motivar y retener el
talento y mejorar los resultados empresariales. Es importante que estas medidas se incorporen a
una nueva forma de gestionar la empresa ms respetuosa con el entorno y con los grupos de
inters.
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la empresa se centran en
razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada da valoran ms la flexibilidad, la
autonoma, los programas de apoyo, la formacin, las medidas de conciliacin de la vida personal
y laboral, el buen ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la
empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporacin de las nuevas
tecnologas utilizadas para una mejor organizacin del trabajo y optimizacin del tiempo.
Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicacin. En numerosas ocasiones la
empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las personas que trabajan en ella,
pero no sabe transmitirlas adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusin. Es
importante tambin por parte de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto
empresarial y hacer sentir a los empleados y empleadas su implicacin en el mismo.
Una advertencia: en esta cuestin de las medidas para motivar a los trabajadores es fundamental
el tener claro que no hay una gua con medidas adecuadas para todos y todas, hay que tener en
cuenta la situacin personal de cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta
discriminado. Por ejemplo: guarderas de empresa. Las personas que no tienen hijos/as pueden
sentir sus expectativas frustradas en relacin con estas medidas.

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CUESTIONARIO

1. Por qu se considera a las personas como el factor clave las organizaciones

2. Mencione los elementos que conforman el salario emocional
3. Cules son los aspectos que valoran ms los profesionales?
4. Mencione el elemento primordial para la motivacin y explique que debe trasmitir la
gerencia.

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BIBLIOGRAFA:

PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA. COMPONENTE

DE MATERIAL DIDCTICO DE BACHILLERATO TCNICO.
FAINSTEIN, H N. (1997). LA GESTION DE EQUIPOS EFICACES. BUENOS AIRES: MACCHI.
SOTO, L. (2010). DEFINICIONES DE GRUPO Y EQUIPOS DE TRABAJO. MI TECNOLGICO.
ERNESTO YTURRALDE & ASOCIADOS LATINOAMRICA (2009). TIPOS DE EQUIPOS.
TEAMBUILDINGCORPORATIVO.
SUNDSTROM, E., DE MEUSE, K., FUTRELL, D. (1990). WORK TEAMS: APPLICATIONS AND
EFFECTIVENESS. AMERICAN PSYCHOLOGIST, VOL. 45 (NO. 2), 120-133.
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ERIC MATSON, "THE SEVEN SINS OF DEADLY MEETINGS", EN: FAST COMPANY, 2DA.
EDICIN, ABRIL DE 1996, P. 122.
WIKIPEDIA, ENCICLOPEDIA LIBRE.
PUBLICACIONES VARIAS DE LA REVISTA LDERES.
PUBLICACIONES VARIAS DE INTERNET.
TRABAJO INVESTIGATIVO E IMGENES. MSc. CARMEN SUREZ-AVILS.

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