Sunteți pe pagina 1din 20

3. Managementul strategic

3.1. Ce este managementul strategic

Conform wikipedia “Managementul strategic este o ştiinţă care lucrează cu intenţii şi iniţiative majore luate de managerii generali în numele proprietarilor de firme care implică utilizarea resurselor în vederea îmbunătăţirii performanţelor firmelor în mediul lor extern”.

Aşa după cum se observă din definiţie managementul strategic este atributul managerilor generali care acţionează în numele proprietarilor/acţionarilor. Managerii generali trebuie să se bazeze pe utilizarea resurselor existente sau potenţiale în vederea îmbunătăţirii performanţelor firmelor.

O definiţie mai cuprinzătoare a managementului strategic ar fi aceea că „Mangementul

strategic este ştiinţa care se ocupă cu formularea viziunii, misiunii, a ţintelor şi a obiectivelor strategice, a rolurilor şi responsabilităţilor echipei manageriale pentru o organizaţie, pornindu-se de la o analiză profundă a realităţilor concrete existente, a mediului intern şi extern al respectivei organizaţii, a resurselor existente şi potenţiale, utilizându-se pentru aceasta metode şi tehnici specifice.”

Pentru a se putea spune că o organizaţie poate utiliza un management strategic adevărat ea trebuie să ţină cont de următoarele:

- Să analizeze şi în final să cunoască foarte bine mediul intern şi mediul extern al

respectivei organizaţii

- Să analizeze şi în final cunoască foarte bine concurenţii săi direcţi şi indirecţi, produsele şi serviciile acestora punctele tari şi punctele slabe

- Să aibă o idee clară cu privire la ce doreşte să devină organizaţia în viitor pornind de la

resursele existente şi cele potenţiale, de la realităţile economice prezente şi cele estimate pentru viitor

- Să aibă o abordare realistă a potenţialului organizaţiei şi să ţină cont de oportunităţile şi ameninţările identificate în cadrul analizei mediului extern

- -şi propună o strategie adecvată de creştere/menţinere/reducere a activităţii sale

viitoare funcţie de realităţile mediului economic şi dorinţele proprietarilor şi să inoveze fie în domeniul produselor și/sau serviciilor sale fie în domeniul proceselor proprii

În cadrul managementului strategic este obligatoriu ca la început să se analizeze starea actuală a organizaţiei din toate punctele de vedere. Fără o cunoaştere profundă şi corectă a acesteia nu se poate adopta o strategie corectă şi fezabilă pentru viitor. Este o deosebire destul de importantă între managementul strategic definit şi utilizat într-o organizaţie economică care are ca şi principal obiectiv realizarea de profit comparativ cu alte tipuri de

organizaţii. Este vorba atât despre resursele implicate în aceste organizaţii, de modul în care

se obţin şi se gestionează resursele cât mai ales în obiectivele pe care acestea şi le propun

pentru viitor. Pe baza acestora se poate defini foarte clar un plan strategic viabil pentru respectiva organizaţie.

În prezenta carte se va analiza managementul strategic specific pentru o organizaţie economică (o întreprindere) care are ca şi principal obiectiv menţinerea pe piaţă şi realizarea de profit.

3.2. Resursele unei organizaţii economice

Pentru a analiza resursele unei organizaţii economice trebuie să se pornească de la analiza sistemică. Elementele de intrare (fig. 3.1) într-un sistem economic (resursele specifice respectivului sistem economic) puse în ordinea alfabetică, sunt următoarele:

Produse/servicii Întreprinderea Deşeuri
Produse/servicii
Întreprinderea
Deşeuri

Resurse energetice

Resurse financiare

Resurse informaţionale

Resurse materiale

Resurse umane

Fig. 3.1. Elementele de intrare şi de ieşire dintr-o întreprindere luată ca sistem

- Resursele energetice sunt formate din tipul de energie care se utilizează pentru buna

funcţionare a întreprinderii. În majoritatea cazurilor este vorba de mai multe tipuri de energii

simultan (electrică, termică, hidraulică, pneumatică), energie care provine din surse externe întreprinderii (în majoritatea cazurilor) sau din energia produsă chiar de întreprinderea însăşi (mai ales pentru energia termică, hidraulică şi pneumatică)

- Resursele financiare sunt formate din mijloacele băneşti necesare pentru buna

funcţionare a întreprinderii. Mijloacele băneşti pot fi mijloace proprii (capitalul social şi profitul) sau mijloace atrase de tipul împrumuturilor şi creditelor interne (de la asociaţi/acţionari) sau externe (de obicei de la bănci sau alte instituţii de finanţare legală)

- Resursele informaţionale sunt formate din totalul informaţiilor şi cunoştinţelor pe care o

întreprindere le deţine la un moment dat (know-how-ul) cum ar fi: brevete de invenţii, inovaţii, proiecte de execuţie pentru diferitele produse, software diverse, proceduri de sistem şi

operaţionale, manualele calităţii, norme interne, studii de piaţă, studii de fezabilitate, studii de oportunitate, etc.

- Resursele materiale sunt formate din materiile prime, materialele, piesele,

semifabricatele, subansamblele şi ansamblele care intră în sistem şi care vor fi prelucrate/montate/asamblate pentru a fi realizate produse mai complexe

- Resursele umane (se mai întâlnesc în unele lucrări şi sub numele de forţa de muncă)

sunt angajaţii respectivei întreprinderi fiind cele mai importante resurse de care dispune o organizaţie economică. Oamenii dintr-o întreprindere, prin ceea ce fac, pot să ducă la rezultate foarte bune respectiva entitate dar pot de asemenea să o falimenteze. Sunt numeroase exemple în care o întreprindere fără alte tipuri de resurse cu valori semnificative s-a dezvoltat datorită spiritului inovativ al angajaţilor şi a spiritului antreprenorial al managementului. De asemenea sunt şi exemple contrare prin care o întreprindere a falimentat cu toate că dispunea de suficiente resurse (de alte tipuri) dar avea ca şi resurse umane (mai ales la nivel de conducere) persoane slab pregătite.

Alături de cele 5 tipuri de resurse amintite în unele cărţi se mai vorbeşte şi de resursa „timp”. Analizând-ul comparativ cu celelate resurse, timpul nu este o resursă propriu zisă, el existând pentru toate întreprinderile fără a fi cumpărat şi neputând să fie comercializat. Din punct de vedere filozofic timpul este o resursă şi bineînţeles o resursă limitată el neputând fi nici extins nici comprimat. În măsura în care se face referire la mai buna utilizare a timpului în procesul de producţie alături de celelalte resurse se propune pentru timp termenul de „resursă atipică”.

Resursele intră în interiorul întreprinderii luată ca sistem pentru a participa la realizarea produsului şi/sau serviciului. În interiorul întreprinderii există mijloacele fixe (clădiri şi mobilier specific, echipamente şi scule, sisteme hardware şi sisteme software) şi obiecte de inventar (elemente care au valoare contabilă mai mică) şi care participă la realizarea în totalitate a produsului şi/sau serviciului întreprinderii respective.

Produsele/serviciile care vor fi realizate pot fi entităţi finale care sunt oferite pe piaţă clienţilor persoane juridice sau persoane fizice sau elemente mai simple care vor fi incluse ulterior în produse mai complexe. Cu cât valoarea adăugată pentru un produs este mai mare cu atâta firma este mai profitabilă. Gradul de complexitate este dat în primul rând de know how-ul utilizat de firmă şi de gradul de inovare al întreprinderii. Acest grad de complexitate este în general direct proporţional cu gradul de pregătire al resurselor umane şi cu gradul de complexitate al echipamentelor respectivei întreprinderi.

Deşeurile care rezultă în urmă realizării produselor întreprinderii sunt de obicei valorificate prin vinderea lor firmelor de profil. Este important ca aceste deşeuri să aibă atât o valoare cât şi un volum cât mai redus. O dată cu impunerea tot mai puternică în mediul economic a conceptului de dezvoltare sustenabilă este necesar ca întreprinderile să aibă o abordare mult mai responsabilă privind consumul şi reciclarea resurselor materiale.

3.3. Etapele realizării unui plan strategic şi a unei strategii

Pentru definirea unei strategii şi implicit a unui plan strategic orice întreprindere va trebui să parcurgă următoarele etape (fig. 3.2):

A - Identificarea necesităţii realizării unui plan strategic

Identificarea necesităţii realizării unui plan strategic B – Analiza strategică (stării actuale ) a

B Analiza strategică (stării actuale) a întreprinderii

Analiza strategică (stării actuale ) a întreprinderii C – Definirea viziunii, misiunii şi a obiectivelor

C – Definirea viziunii, misiunii şi a obiectivelor strategice

Definirea viziunii, misiunii şi a obiectivelor strategice D – Întocmirea alternativelor strategice și selecția

D – Întocmirea alternativelor strategice și selecția

strategiei optime

alternativelor strategice și selecția strategiei optime E – Detalierea strategiei optime și planificarea

E – Detalierea strategiei optime și planificarea strategică a afacerii pe următorii 5 ani

și planificarea strategică a afacerii pe următorii 5 ani F – Monitorizarea și controlul aplicării strategiei

F – Monitorizarea și controlul aplicării strategiei optime

Fig. 3.2. Etapele elaborării unei strategii

A identificarea necesităţii realizării unui plan strategic – se face de către întreprinderile care au un management performant şi care doresc să-şi propună o dezvoltare planificată nu una care rezultă în urma unei activităţi curente de pe o zi pe alta. Deşi multe întreprinderi conştientizează faptul că o dezvoltare planificată este mult mai sănătoasă decât una lăsată la întâmplare şi care profită doar de oportunităţile apărute pe moment, un număr relativ mic

de întreprinderi îşi alocă timp şi resurse pentru a întocmi un astfel de plan. Acest lucru se datorează următorilor factori:

- Neştiinţa unor proprietari sau a unor manageri (mai rar) care nu ştiu despre ce este vorba

şi nu înţeleg necesitatea unei astfel de proces. În multe cazuri aceştia nu recunosc faptul că

aceste noţiuni sunt ceva nou pentru ei deci le ignoră pur şi simplu.

- Ignoranţa unor proprietari care deşi au unele cunoştinţe în domeniu nu consideră necesar

-şi aloce timp şi resurse pentru asta şi nu cer managerilor să se realizeze acest lucru

- Lipsa resurselor şi a timpului necesar pentru demararea acestui proces şi elaborarea

respectivului plan strategic se întâlneşte mai ales la întreprinderile mai mici care au foarte mult de lucru şi nu au timp să gândească dezvoltarea lor pe termen mediu şi lung.

B analiza strategică (stării actuale) a întreprinderii se face utilizând instrumente specifice managementului și se finalizează cu o analiză SWOT complexă. Această analiză strategică cuprinde următoarele (fig. 3.3):

Analiza mediului intern al întreprinderii Analiza mediului extern al întreprinderii Analiza pieței și a
Analiza mediului intern
al întreprinderii
Analiza mediului
extern al întreprinderii
Analiza pieței și a
oportunităților de
marketing

Analiza SWOT

complexă

Fig.3.3. Analiza strategică a unei firme

a. Analiza mediului intern al firmei

b. Analiza mediului extern al firmei (a mediului extern apropiat și a mediului extern

îndepărtat)

c. Analiza pieţei şi a oportunităţilor de marketing

a. Analiza mediului intern al întreprinderii este analiza care se face pentru identificarea resurselor de care dispune întreprinderea și modul în care aceasta le utilizează pentru buna desfășurare a activității sale. Se vor analiza pe rând toate resursele disponibile sau

potențiale, se va analiza sistemul de management al întreprinderii, comunicarea, regulamentele de funcționare, gradul de pregătire profesională a angajaților, dotările proprii (mijloacele fixe) sau atrase, tot ceea ce are legătură cu funcționarea acesteia. b. Analiza mediului extern al întreprinderii (a mediului extern apropiat și a mediului extern îndepărtat) – este analiza factorilor care au o influenţă mai mică sau mai mare asupra activităţii întreprinderii, aflându-se într-o permanentă schimbare (fig. 3.4.). Toate firmele sunt conştiente de acest lucru dar nu toate sunt la fel de eficiente în monitorizarea mediului extern apropiat și a celui îndepărtat, a tendinţelor factorilor de mediu şi în adaptarea activităţilor desfăşurate în consecinţă.

Factori Sociali Furnizorii Factori Tehnologici Factori Politici Clienții Întreprinderea Concurența Factori
Factori
Sociali
Furnizorii
Factori
Tehnologici
Factori Politici
Clienții
Întreprinderea
Concurența
Factori Ecologici
Factori
Economici

Fig.3.4. Analiza mediului extern al întreprinderii

Mediul extern apropiat include factorii şi forţele cu acţiune imediată asupra întreprinderii, care influenţează direct succesul activităţii desfăşurate şi asupra cărora şi întreprinderea îşi exercită un anumit controlul într-o măsură mai mică sau mai mare: furnizorii, clienţii și concurenţii, de orice tip ar fi ei. Cea mai concretă împărțire a factorilor din mediul extern apropiat a făcut-o Michael Porter (fig. 3.5) prin analiza celor 5 forţe specifice și anume:

Furnizorii

Nou sosiţii în ramură

specifice și anume: Furnizorii Nou sosiţii în ramură RAMURA ECONOMICĂ Competiţia ce se desfăşoară între

RAMURA ECONOMICĂ Competiţia ce se desfăşoară între concurenţii existenţi

ce se desfăşoară între concurenţii existenţi Înlocuitorii C lienții Figura 3.5 . Structura
ce se desfăşoară între concurenţii existenţi Înlocuitorii C lienții Figura 3.5 . Structura
ce se desfăşoară între concurenţii existenţi Înlocuitorii C lienții Figura 3.5 . Structura

Înlocuitorii

Clienții

Figura 3.5. Structura concurenţială conform celor 5 forţe a lui Porter

- ramura economică şi competiţia ce se desfăşoară între concurenţii existenţi

- puterea de negociere a furnizorilor

- puterea de negociere a clienților (atât a cumpărătorilor cât și a utilizatorilor)

- ameninţarea reprezentată de nou sosiţii în ramură

- ameninţarea reprezentată de înlocuitorii produselor sau serviciilor

Furnizorii sunt elementul variabil în structura costului unui produs. Costul unui produs variază direct proporţional cu cantitatea de materii prime, subansamble şi componente pe care întreprinderea le procură de la furnizori. Furnizorii reprezintă o forţă de influenţă prin preţurile practicate, calitatea oferită şi promptitudinea onorării comenzilor. Atunci când

furnizorii intră în competiţie pentru un client, se vor strădui să prezinte cât mai multă credibilitate şi să-şi menţină preţurile la un nivel cât mai scăzut pentru a atrage cât mai mulţi clienţi. Niște furnizori mai aparte pot fi considerate și băncile. Ele sunt de fapt niște furnizori de resurse financiare care colaborează cu firmele deși, mai în glumă sau mai în serios, bancherii spun că ei “îți dau umbrela când e soare și ți-o iau când începe să plouă” adică descifrat “vă dăm credite dacă firma merge bine şi nu vă dăm deloc sau vi le retragem când firma are dificultăţi”. Acest lucru trebuie să dea de gândit întreprinderilor astfel încât parteneriatul pe care trebuie să-l negocieze cu băncile să fie de tip câștig – câștig pentru ambele entități.

Clienţii. Reprezintă o sursă directă de venituri pentru întreprindere o forţă de influenţă a competitivităţii pentru că pot determina reducerea preţurilor, pot solicita o calitate sporită sau mai multe servicii post vânzare şi prin aceasta pot influenţa piaţa unui produs. În primul rând, clienţii influenţează pozitiv activitatea unei întreprinderi atât timp cât cumpără produsele acesteia şi nu pe cele ale concurenţei. Cu cât clienţii cumpără mai mult de la o întreprindere, cu atât va creşte şi profitul acesteia. Ameninţarea asupra întreprinderii apare atunci când clienţii renunţă să mai facă afaceri cu aceasta şi se îndreaptă spre concurenţii existenţi pe piaţă. Prin urmare, întreprinderea trebuie să dezvolte strategii de atragere, păstrare şi chiar câstigare a clienţilor. To aici ar mai intra şi intermediarii, care sunt de fapt un tip de clienți cu nişte caracteristici mai deosebite. Sunt persoane fizice sau juridice care fac legătura între vânzătorul şi cumpărătorul unui produs, al unui serviciu sau care încheie o tranzacţie având împuternicirea ambelor părti în schimbul unui avantaj.

Concurenţii. Sunt organizaţii similare care încearcă să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor şi sunt percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea cerinţelor lor. Concurenţii unei firme se pot înscrie în mai multe categorii:

- concurenții direcți care produc aceleași tipuri de produse, au experiență de lucru pe piața

respectivă și au cam aceeași strategie de dezvoltare iar prețurile sunt comparabile (cel mai

bun exemplu este concurența directă dintre Coca-Cola și Pepsi sau concurenţa dintre marii producători de produse lactate de pe piața românească)

- concurența indirectă formată din firmele care realizează produse de înlocuire și au o

experiență de funcționare pe piață (de exemplu producătorii de margarină, produs care înlocuiește untul sau producătorii de carne vegetală care înlocuiește carnea naturală)

- concurența potențială formată din firme care au intrat pe piață recent și nu se poate afirma cu certitudine faptul că acestea vor fi acceptate de piață sau nu (de exemplu marca indiană Tata pentru maşini sau cea rusescă Lada care au intrat la un moment dat pe piaţa din Timişoara dar nu a avut succes ele nefiind un concurent direct pentru mărcile de maşini tradiţionale acceptate de piaţă).

Mediul extern îndepărtat este format din factorii STEEP (Sociali, Tehnologici, Economici, Ecologici și Politici).

Factorii sociali sunt formaţi din populaţia din zona de activitate a întreprinderii, prezentând interes atât ca piaţă a forţei de muncă cât şi ca piaţă de desfacere pentru bunuri şi servicii. Întreprinderea este interesată de mai multe aspecte demografice: numărul populaţiei din zona de interes, structura populaţiei după sex şi vârstă, structura familiei (majoritatea autoturismelor în România sunt destinate unei familii şi nu doar unei persoane), densitatea,

mobilitatea populaţiei, speranţa de viaţă, repartiţia populaţiei în mediul rural şi urban, etnia, religia, educaţia etc.

Aceste atribute sunt utilizate de întreprindere în determinarea dimensiunilor pieţei potenţiale, în elaborarea de estimări privind evoluţia cererii de produse şi servicii, în stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaţa respectivă. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preţurilor pe care consumatorii sunt dispuşi să le plătească pentru aceste produse, asupra modalităţilor optime de distribuire a lor şi a celor mai potrivite acţiuni promoţionale.

Factorii tehnologici sunt formaţi din totalitatea tehnologiilor existente la un moment dat într- un anumit domeniu, a invenţiilor şi inovaţiilor din respectivul domeniu. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuinţe ale consumatorilor şi influenţează deciziile de marketing referitoare la noi produse şi servicii, ambalare, promovare, distribuţie etc. Factorul tehnologic are un rol important în atingerea scopurilor şi obiectivelor propuse. Întreprinderile care nu se adaptează la noile tehnologii îşi pun în pericol existenţa pe termen lung, pierzând clientela în favoarea concurenţilor. În acelaşi timp tehnologiile avansate necesită pregătirea atât a personalului dar şi a consumatorilor care nu sunt întotdeauna receptivi. Tehnologiile noi sunt costisitoare de aceea recurgerea la ele înseamnă cheltuirea unor sume importante de bani. Trebuie ţinut seama şi de viteza mare de schimbare a tehnolgiei în anumite domenii de activitate (la calculatoare în 6 luni). Schimbarea tehnologiei se face doar în cazul în care câştigul adus de tehnologia nouă va amortiza în totalitate investiţiile într-un interval de timp rezonabil stabilit înainte de efectuarea investiţiei şi va aduce întreprinderii şi un câştig mai mare decât utilizarea vechilor tehnologii. Este important de arătat faptul că întreprinderile care nu s-au adaptat noilor tehnologii au pierdut cote de piață importantă ajungând să aibă mari dificultăți financiare. Cel mai recent exemplu este cel al firmei de telefoane mobile Nokia care a pariat pe dezvoltarea pieței de telefoane ieftine puțin complicate din punct de vedere tehnologic și nu pe telefoanele inteligente de genul celor introduse de firma cannadiană Research in Motion (celebrul black berry care este deja depășit din punct de vedere moral deși are, încă, o mulțime de fani la nivel mondial) sau mai ales firma americană Apple cu celebrele sale Iphone-uri.

Factorii economici sunt formaţi din totalitatea factorilor din economie care influenţează capacitatea întreprinderii de a concura în domeniul său de activitate, dar şi posibilitatea şi disponibilitatea consumatorilor de a cumpăra diverse bunuri şi servicii. Între factorii care influenţează puterea de cumpărare se numără veniturile curente, veniturile disponibile, preţurile, inflaţia, tendinţa spre economii sau spre consum şi politica de credite. Rata de creştere a economiei unei țări are un impact important asupra eforturilor de marketing ale unei întreprinderi - o rată înaltă de creştere înseamnă o economie puternică şi prin urmare un potenţial de marketing ridicat. De asemenea, când veniturile nominale depăşesc rata inflaţiei are loc o creştere a veniturilor reale şi consumatorii îşi pot procura cantităţi sporite de bunuri și servicii. În schimb o rată a şomajului ridicată afectează activitatea multor întreprinderi deoarece populaţia are tendinţa să renunţe la bunurile care nu sunt de strictă necesitate.

Factorii ecologici sunt formaţi din totalitatea factorilor din zona ecologică care au o anumită influenţă asupra întreprinderii. O dată cu intrarea României în Uniunea Europeană aceşti factori au început să aibă un rol tot mai important. Factorii ecologici sunt formaţi în special

din legile şi reglementările specifice care protejează mediul şi care trebuie respectaţi întocmai de către firme. Pe lângă aceştia, ca şi factori ecologici se mai pot aminti gradul de poluare al aerului şi al solului, reciclabilitatea deşeurilor, consumul de resurse, etc. Se ştie faptul că legislaţia Uniunii Europene, la care trebuie să se alinieze tot mai mult şi ţara noastră, este une dintre cele mai restrictive în domeniu. Pentru a respecta cerinţele ecologice impuse de legislaţie multe întreprinderi trebuie să facă investiţii importante în instalaţii care să protejeze mediul, să reducă poluarea şi emisiile de carbon.

Factorii politici sunt formati din structurile sociale ale societăţii, forţele politice ce acţionează, de raporturile stabilite între acestea şi de actele normative emise. Toate acestea determină un climat politic stabil sau mai puţin stabil cu influenţe directe asupra mediului de afaceri dintr-o ţară, ca şi gradul de intervenţie a statului în economie şi atitudinea generală a administraţiei faţă de viaţa economică a societăţii. Tot în cadrul acestor factori intră şi ansamblul normelor juridice şi actelor normative care reglementează desfăşurarea activităţilor comerciale ale întreprinderilor. Normele juridice şi instituţionale nu cuprind doar legislaţia comercială internă ci şi reglementările stabilite de organismele internaţionale abilitate şi la care România a aderat.

c. Analiza pieței și oportunităților de marketing se face pornind de la portofoliul propriu de produse și servicii ale întreprinderii. Acest protofoliu poate fi introdus în matricea Boston Consulting Group (fig. 3.6) care cuprinde 4 cadrane:

Cadranul 1 semne de întrebare, este cadranul în care un produs este introdus fără să se știe foarte clar dacă acesta va fi întradevăr acceptat de piață sau nu. Bineînțeles că în prealabil sunt făcute studii privind gradul de acceptare al acestui produs pe piață dar au fost exemple răsunătoare despre eșecul unor noi produse care au fost testate inițial pe piețe iar rezultatele obținute erau foarte încurajatoare. Cel mai relevant exemplu este cel încercat de firma Coca-Cola care la aniversarea a 100 ani de la înfiinţarea produsului a încercat să schimbe formula băuturii. După o campanie la nivel naţional bazată în special pe testarea produsului nou a reieşit faptul că potenţialii clienţi erau foarte mulţumiţi cu noul gust (ei neştiind ce băutură testează). În momentul în care noua băutură a fost lansată pe piaţă cu etichetă normală binecunoscută CocaCola fără nici un fel de referire cu privire la schimbarea reţetei, la nivel de ţară a fost o micro-revoluţie. Clienţii tradiţionali nu au apreciat noul gust al produsului ei fiind obişnuiţi cu vechea reţetă. Deoarece percepţia lor pentru Coca-Cola era pentru o bautură cu un anumit tip și un anumit gust, ei nu au fost dispuşi să accepte schimbarea acestuia. S-a ajuns astfel încât această problemă s-a discutat chiar în Senatul american. După reacţia aceasta atât de violentă, firma Coca-Cola şi-a cerut scuze şi a revenit la formula iniţială iar pe etichetă a fost scris Coca-Cola Classic. Noua băutură care a dus la atâtea controverse a fost introdusă sub numele de New Coke. Această întâmplare a dus la scăderea cotei de piaţă a Coca-Cola în detrimentul concurentului principal Pepsi Cola pe continentul american.

In acest cadran poziţia relativă pe piaţă trebuie să crească. Dacă lucrurile se vor desfăşura într-un sens normal, evoluţia parcursului produsului nou trebuie sa fie cea evidenţiată în figura 3.6 cu linie plină (parcursul A). Dacă produsul nu este acceptat pe piaţă, parcursul său este cel cu linie punctată (parcursul B).

15% Staruri Semne de întrebare A B Rata de 5% creștere Vaci de muls Câini
15%
Staruri
Semne de întrebare
A
B
Rata de
5%
creștere
Vaci de muls
Câini (pietre de moară)
a pieței
-5%
20x
1x
0,01x
Poziţia relativă pe piaţă
A-
parcursul unui produs/serviciu de succes
B-
parcursul unui produs/serviciu respins de pe piață

Fig. 3.6. Matricea Boston Consulting Group (BCG)

Cadranul 2 staruri, este cadranul în care produsul intră numai dacă acesta a fost acceptat de piață adică cota sa relativă de piață a crescut mai mult de 1X iar rata de creștere a pieței este de peste 5%. Produsele din acest cadran necesită o promovare susținută pe piață pentru a fi cunoscute de clienți. Este important ca produsele din acest cadran să crească ca şi volum de vânzări ele fiind un motor de creştere pentru firma ce le produce și le comercializează.

Cadranul 3 vaci de muls, este cadranul în care produsul intră de la o rată de creştere a pieţei de peste 5% la una mai mică, ea putând ajunge chiar negativă. De asemenea, poziţia relativă pe piaţă va scădea şi ea. Pentru produsele din acest cadran nu se mai face reclamă deoarece ele sunt cunoscută pe piaţă. Cheltuielile firmelor cu produsele ajunse aici sunt reduse iar profitabilitatea lor este foarte mare. Este important ca durata de viaţă a unui produs în acest cadran să fie cât mai lungă, acesta generând cele mai multe lichidităţi pentru întreprinderea respectivă. Pentru prelungirea perioadei de şedere în acest cadran la produsul respectiv se fac mici modificări care să revitalizeze interesul clienţilor pentru respectivele produse (celebrele face lift-uri de la autoturisme sau modificările de ambalaje de la unele produse alimentare).

Cadranul 4 – pietre de moară, este ultimul cadran din matrice, cadran în care produsele intră înainte de a ieși din fabricație. Rata de creştere a pieţei şi poziţia relativă pe piaţă se diminuează tot mai mult, încep să scadă vânzările. Acum se fac promoţii pentru valorificarea eventualelor stocuri existente. Nu se mai face publicitate decât pentru respectivele promoţii amintite. Când produsele ajung aici ele trebuie să fie deja înlocuite.

Pentru utilizarea corectă a matricii BCG trebuie să se ţină seama de următoarele:

- Rata de creştere a pieţei are ca punct median teoretic 10%. Se poate afirma însă faptul că

în practică, în momentul de față, o valoare medie de 5% este mult mai corectă şi mai

apropiată de realitate. Rata respectivă poate fi o medie a industriilor în care este implicată întreprinderea respectivă fapt care dă şi mai multă certitudine valorii de 5%. Pentru o situaţie statică însemnând un interval scurt de un an sau doi, rata va reprezenta indicele de creştere faţă de anul anterior. Pentru o situaţie dinamică rata de creştere luată în considerare va fi o medie anuală pentru perioada avută în vedere [Băcanu B., 2006]. În cazul în care industriile analizate implică mai multe ţări, atunci valoarea punctului median trebuie să ia în considerare ratele de creştere a acestor industrii, dar şi media specifică ţărilor respective raportată la cea a ţării firmei mamă.

- Limitele extreme a ratei de creştere a pieţei se fixează prin raportare simetrică faţă de

punctul median ales, astfel încât toate afacerile firmei să fie poziţionate echilibrat în interiorul matricei.

Poziţia relativă pe piaţă = Vânzări ale firmei analizate/Vânzări ale principalului concurent.

Este vorba despre concurenţii de pe acele pieţe care se iau în considerare. Valoarea mediană care se ia în considerare este 1X dar aceasta poate fi şi mai mare. Valoarea mediană a scării pentru “Poziţia relativă pe piaţă” este de obicei 1 iar limitele extreme sunt fixate pe o scară logaritmică.

O abordare interesantă de analiză a situației poate fi făcută şi prin analiza comparativă a

matricei Boston Consulting Group (fig. 3.6) cu ciclul de viaţă a unui produs (fig. 3.7). În

ambele figuri se observă că există 4 cadrane/zone care au o corespondenţă interesantă una

în raport cu alta, evoluţia produselor putând să aibă un drum similar.

Cadranul 1 semne de întrebare corespunde zonei I (introducere)

Cadranul 2 – staruri corespunde zonei II (creştere)

Cadranul 3 vaci de muls corespunde zonei III (maturitate)

Cadranul 4 – câini/pietre de moară corespunde zonei IV (declin)

În ceea ce priveşte curba vânzărilor se observă că aceasta creşte puternic în cadranul II iar

în cadranul III rămâne relativ constantă. Profitul apare în cadranul II dar se maximizează în

cadranul III. Strategia de firmă încearcă să menţină produsul cât mai mult în cadranul III pentru ca firma să obţină cât mai mult profit.

Vânzări[

u.m.]

Profit

[u.m.]

I II III IV T[ani] B A A - curba vânzărilor B - curba profitului
I
II
III
IV
T[ani]
B
A
A - curba vânzărilor
B - curba profitului

Fig. 3.7. Ciclul de viaţă al unui produs

I introducere

II – creştere

III maturitate

IV declin

În urma realizării celor 3 analize, întreprinderea dispune de informaţiile necesare pentru realizarea analizei SWOT complexe. Analiza SWOT complexă presupune identificarea punctelor tari S (strength), a punctelor slabe W (weaknesses), a oportunităților O (opportunities) și a amenințărilor T (threats). Dintre cele 4 elemente primele 2 (punctele tari și punctele slabe) aparțin de mediul intern al firmei ele putând fi influențate în mod direct de către întreprinderea în cauză în timp ce următoarele elemente (oportunitățile și amenințările) aparțin de mediul extern și nu pot fi influențate în mod direct de către întreprindere. A fost preluată metoda SWOT complex din [Popa H., 2002] și am adaptat-o.

Metoda SWOT complex (10+1) presupune o analiză SWOT luîndu-se în considerare următoarele elemente specifice:

(1) Asigurarea disponibilităţii resurselor performante necesare pentru noul ciclu de funcţionare – este vorba despre estimarea făcută cu referire la toate tipurile de resurse care pot fi utilizate de o firmă

Resurse energetice

Resurse financiare

Resurse informaţionale

Resurse materiale

Resurse umane

(2) Prevedere şi contractare performantă a produselor/serviciilor – presupune analiza modului în care se fac contractele de furnizare a produselor și/sau serviciilor proprii și cum se desfășoară efectiv acest proces

(3) Organizare/reorganizare performantă (tehnic si managerial) – presupune analiza modului în care întreprinderea este organizată, dacă are implementate sistemele de calitate, de mediu, de securitate în muncă, dacă există regulamente de ordine internă, etc.

(4) Poziţionare performantă în piaţă, segmente şi nişe – presupune analiza modului în care firma este poziționată pe piață pornindu-se de la tipul produselor și/sau serviciilor realizate, prețul acestora, clienții cărora li se adresează respectivele produse și/sau servicii

(5) Crearea şi asimilarea performantă a noilor profiluri competitive – presupune analiza modului în care întreprinderea își creează noile produse sau servicii, durată de timp de la idee la realizarea efectivă a acestora, etc

(6) Achiziţionarea performantă a resurselor în ciclurile curente de funcționare – presupune analiza modului în care se face achiziționarea materiilor prime, a materialelor și a pieselor de schimb necesare pentru mașinile și echipamentele utilizate pentru funcționare, a serviciilor externe prestate de către terți

(7) Performanţa procesului educativ și de formare profesională – presupune analiza modului în care se face formarea profesională a angajaților, dacă există planuri anuale de pregătire și de evaluare a acestora, dacă este evaluat impactul acestei pregătiri profesionale asupra bunei funcționări a firmei și a creșterii performanțelor angajaților și implicit a creșterii productivității muncii a respectivilor angajați

(8) Vânzarea performantă – presupune analiza modului în care se face vânzarea efectivă a produselor și serviciilor firmei, dacă vânzarea se face direct sau utilizând intermediari

(9) Autofinanțare și finanțare performantă şi colaborări internaţionale – presupune analiza modului în care se face atragerea resurselor financiare pentru buna funcționare a întreprinderii, dacă există o colaborare bună cu băncile și cu alte instituții financiare, dacă firma aplică pentru finanțare în diferite proiecte naționale și internaționale.

(10) Satisfacerea deplină a nevoilor clienților și fidelizarea acestora – presupune analiza modului în care se ține legătura cu clienții, dacă există clienți împărțiți pe grade de importanță, dacă există responsabili pentru relația cu clienții importanți și modul în care se derulează relația cu aceștia

“+1 “ Management performant și putere managerială competitivă – presupune analiza modului în care este aplicat managementul în cadrul întreprinderii, ce tip de management se utilizează, caracteristicile de bază ale managerului, cât de competitivă este respectiva întreprindere.

+1.1. leadership – dacă firma este condusă pe baza unui leadership adevărat

+1.2. optimizarea deciziilor şi a reglării – dacă deciziile se iau conform procedurilor normale

+1.3. cultura organizaţiei – dacă în interiorul organizației exită o cultură proprie

+1.4. motivarea personalului – dacă există un plan concret de motivare a personalului și cum se face aceasta

C – definirea viziunii, misiunii şi a obiectivelor strategice presupune definirea acestor noțiuni din perspectiva celor analizate până în prezent.

Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale și mai stabile obiective ale organizaţiei pe termen lung și foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizează imaginea a ceea ce se doreşte să devină organizaţia și este deseori considerată primul pas în planificarea strategică, precedând etapa de elaborarea a misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei este cuprinsa într-o singură frază [Jaliu D., 2010]. Întrebarea care se pune în cazul definirii viziunii este “Unde trebuie să ajungem”? Iar răspunsul trebuie să fie o “fotografiepe care întreprinderea trebuie să o aibă în față și să facă totul pentru ca să ajungă la fel ca și în fotografia respectivă.

Misiunea unei organizatii identifică scopul activităților, în termeni de producţie și piaţă. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce constă activitatea organizaţiei?” Declarația de misiune a organizaţiei indică direcţia dezvoltării viitoare a întreprinderii pentru ca să se ajungă la viziunea definită anterior. Misunea poate fi definită printr-o frază sau prin mai multe, funcție de ce-și propune întreprinderea respectivă. De exemplu misiunea firmei Denkstatt GmbH din Viena, una dintre cele mai mari firme de consultanță din domeniul dezvoltării sustenabile este “Noi ajutăm economia, societatea și mediul înconjurător să fie sustenabile”. Sau misiunea firmei Expert Consulting SRL una dintre cele mai mari firme române de consultanță din Timișoara este următoarea: “Misiunea firmei este de a oferi cele mai profesionale servicii de consultanță în afaceri din zona de Vest a Romaniei, calificativ evaluat din punct de vedere al calității lucrărilor, operativității cu care acestea sunt realizate și din punct de vedere al satisfacerii clienților.”

Obiectivele strategice ale întreprinderilor sunt niște deziderate pe care aceasta le enunță pentru o perioadă lungă de timp (3-5 ani). Obiectivele trebuie să fie SMART adică Specifice (să fie adecvate profilului de activitate al întreprinderii), Măsurabile (să fie definite astfel încât

acestea să poată să fie măsurate), Adecvate (să fie adecvate din punct de vedere al duratei de realizare și al declarației de misiune), Relevante (să fie importante indicând o dezvoltare reală a întreprinderii) și Tangibile (să fie realiste și să se poată realiza).

D întocmirea alternativelor strategice și selecția strategiei optime presupune definirea unor alternative strategice posibile și extragerea din acestea a unor strategii care să fie apoi analizate și în final luate ca și referință pentru întreprindere.

În figura 3.8. sunt definite strategiile funcționale conform modelului lanțului de valoare a lui Porter. Strategiile funcționale ale firmei reprezintă acele strategii care privesc domeniile funcționale ale fiecărei afaceri ale unei firme, având scopul de a sprijini strategia la nivelul afacerii respective [Popa H., 2002].

Administrația centrală a firmei

Strategia

financiară

Strategia de resurse umane

Strategia

tehnologică

Strategia de

aprovizionare

Marja Infrastructura firmei Managementul resursei umane Dezvoltarea tehnologică Aprovizionarea Logistica de
Marja
Infrastructura firmei
Managementul resursei umane
Dezvoltarea tehnologică
Aprovizionarea
Logistica de
Operații
Logistica de
Marketing
Service
intrare
ieșire
vânzări
Marja

Strategia de producție

Strategia comercială și de marketing

Fig. 3.8. Strategiile funcționale după modelul lanțului de valoare

Din figura 3.8 se poate observa că principalele strategii funcționale sunt cele care privesc producția (operațiunile), comercială și de marketing, aprovizionarea, cercetarea – dezvoltarea și tehnologia, finanțele întreprinderii și resursele umane.

După definirea strategiilor posibile se aleg cele care sunt considerate cele mai importante pentru întreprindere și se face o clasificare a acestora. Un instrument important care poate cuantifica valorile acordate strategiilor luate în considerare este matricea cantitativă a fundamentării deciziei strategice (MCDFS) care este arătată în tab. 3.1. [Popa H., 2002].

Tab. 3.1. Principiul construirii matricei cantitative a fundamentării deciziei strategice (MCFDS)

Factori cheie de influenţă Pondere Strategia S1 N N . p Strategia S2 N N
Factori cheie de influenţă
Pondere
Strategia S1
N
N . p
Strategia S2
N
N . p
Strategia S3
N
N . p
p
1
f
1 f
f
2
f
2 f
f
3
f
3 f
f
f
Factori externi
- sociali
- tehnologici
- economici
- ecologici
- politici
∑pfi = 1
Factori interni
- asigurare disponibilitate resurse
- prevedere şi contractare
- organizare
- poziţionare în piaţă
- asimilare noi sortimente
- achiziţionare resurse ciclu curent
- producţie
- vânzare
- autofinanţare şi creditare
- satisfacere nevoi şi fidelizare
- putere managerială competitivă
∑pfj = 1
Total
T1 =
T2 =
T3 =

În exemplul din tabelul 3.1 este dată o analiză posibilă a 3 strategii. Acestora li se definesc factorii externi care au o influență asupra lor (care formează O - Oportunitățile și T – Amenințările caracteristice analizei SWOT). Acestor factori externi li se atribuie câte o valoare aferentă ponderii respectivului factor extern. Suma ponderilor pentru factorii externi este ∑pfi = 1.

La fel se procedează și cu factorii interni care au o influență asupra strategiilor comparate (cei care formează S – Punctele tari și W – Punctele slabe caracteristice analizei SWOT). Suma ponderilor pentru factorii interni este de asemenea ∑pfj = 1.

Fiecărui factor de influență N, i se atribuie un nivel de influență care poate să fie cuprins între 1 și 5 cu următoarele explicații

1 – nesatisfăcător

3

bun

4 foarte bun

5 excelent

La final se fac totalurile T1, T2 și T3 care includ atât factorii externi cât și factorii interni. Strategia care are cel mai mare total (dintre cele supuse analizei) este aleasă ca și strategie optimă care va fi detaliată în continuare.

Strategiile firmei se pot clasifica în patru mari categorii [Mocan M., s.a, 2007] şi anume:

1. Strategii de creştere

Strategiile de creştere sunt strategii prin care se urmăreşte creşterea vânzărilor fie prin

abordarea de noi pieţe, fie prin lansarea de noi produse. Principalele alternative strategice aparţinând acestei categorii sunt:

- strategia de concentrare ce se aplică atunci când firma se bazează pe un unic produs, o singură tehnologie şi o singură combinaţie produs-piaţă, urmărind însă o calitate excepţională. Creşterea se bazează puternic pe funcţia de cercetare dezvoltare.

- strategia de creştere a cotei de piaţă se manifestă atunci când se urmăreşte printr-un marketing dinamic o creştere a cotei de piaţă.

- strategia de diversificare concentrică se aplică atunci când pe lângă produsul iniţial se dezvoltă o serie de alte produse, cu alte cuvinte nu se renunţă la produsul care a creat competenţa specială.

- strategia de diversificare de tip conglomerat constă în asocierea, contopirea sau integrarea în scopul extinderii pe noi pieţe. Portofoliul firmei creşte căutând beneficiile financiare şi profitabilitatea diverselor pieţe.

2. Strategii de integrare

Strategiile de integrare urmăresc stabilizarea lanţului de distribuţie sau asigurarea materiilor prime la costuri reduse. Alternativele strategice de integrare utilizate sunt:

- strategia de integrare pe verticală aplicabilă în situaţia în care se urmăreşte obţinerea controlului asupra resurselor, a furnizorilor sau a sistemului de distribuţie aferent activităţii firmei. Această abordare are la bază decizia de stabilizare a aprovizionării sau de reducere a costurilor acesteia precum şi controlul asupra calităţii materiei prime sau subansamblelor când se numeşte integrare în amonte. În situaţia în care integrarea urmăreşte achiziţia canalelor de distribuţie şi controlul asupra clienţilor se vorbeşte despre o integrare în aval.

- strategia de integrare pe orizontală constă în întărirea competitivităţii prin achiziţionarea firmelor concurente sau a celor producătoare de produse de înlocuire

3. Strategii de diversificare

Strategiile

achiziţionarea unor noi produse fie prin crearea de produse noi ca urmare a cercetării proprii. Principalele alternative strategice de diversificare sunt:

produse fie prin

de

diversificare

urmăresc

creşterea

portofoliului

de

- strategia de diversificare a produselor se regăseşte atunci când se decide dezvoltarea la nivel intern, prin achiziţie sau prin formarea unor firme mixte (joint venture) să se lanseze în piaţă produse cu cicluri de viaţă diferite de cele deja existente.

- strategia de expansiune a pieţei se realizează pe baza descentralizării geografice, creşterea numărului de puncte de vânzare sau prin intrarea pe pieţe din spaţiul internaţional.

- strategia de diversificare a portofoliului are loc atunci când se decide realizarea prin achiziţie sau asimilare a unui conglomerat de activităţi diverse care să stabilizeze veniturile şi să reducă riscul financiar.

4. Strategii de reduceri

Acest tip de strategie are în vedere reconsiderarea poziţiei şi activităţii firmei în vederea

regrupării după o extindere exagerată a acesteia. Între strategiile de reducere se pot enumera următoarele

- strategia de consolidare urmăreşte regruparea activităţii în termen de pieţe şi produse în situaţia unei extinderi greu de coordonat.

- strategia de lichidare este alternativa strategică în care se consideră oportună închiderea firmei sau declararea falimentului.

Aşadar, managementul strategic urmăreşte asigurarea eficacităţii şi eficienţei activităţii firmei. Ca urmare a acestui fapt se poate afirma că procesul de luare a deciziilor strategice urmăreşte identificarea şi alegerea acelui plan strategic care asigură cel mai bine atingerea obiectivelor propuse. Pentru asigurarea celei mai bune alegeri este necesară evaluarea fiecărei opţiuni atât din perspectiva realismului acesteia, a fezabilităţii ei şi a suficienţei ei în relaţie cu scopurile firmei.

E detalierea strategiei optime și planificarea strategică a afacerii pe următorii 5 ani se face prin întocmirea unui plan strategic care trebuie pus în aplicare. Respectivul plan strategic presupune definirea următarelor elemente:

- activitățile care trebuie să se desfășoare pentru a duce la bun sfârșit respectivul plan

- perioadele de timp în care trebuie rezolvate respectivele activități (un grafic cu bare de tip Gantt)

- resursele materiale și financiare alocate pentru realizarea respectivelor activități

- persoanele responsabile pentru realizarea activităților și partea de care răspunde fiecare

- modul în care se va face monitorizarea și perioadele de timp la care se va face respectiva monitorizare

Planificarea se va face pe baza modelului unui plan de afaceri adaptat respectivei strategii optime. Bineînțeles că planul strategic va cuprinde și o analiză financiară, o situație a veniturilor și cheltuielilor și un flux de numerar.

F – monitorizarea și controlul aplicării strategiei optime se face obligatoriu pe baza planului de monitorizare definit în etapa anterioară. Este foarte important să se facă o monitorizare atentă tocmai pentru a se evita niște greșeli care pot apărea la implementare și care nedescoperite la timp pot să ducă la probleme mari nu numai din punct de vedere al aplicării planului ci și din punct de vedere financiar.

Monitorizarea este de două tipuri:

- Cantitativă - când se verifică gradul de realizare fizic

- Calitativă - când se verifică calitatea îndeplinirii planului strategic

Ea se face atât de persoanele implicate direct în implementare (pentru anumite lucruri) cât și din persoane din exteriorul echipei de implementare al planului strategic optim de dezvoltare al respectivei întreprinderi.

Bibliografie

1. Băcanu Bogdan Practici de management strategic – metode și studii de caz, Editura Polirom, București, 2006

2. Jaliu Dragoș - Management strategic, note de curs, 2010

3. Mocan Marian s.a. – Management, manual de excelență în afaceri, Editura Eurobit, Timișoara, 2007

4. Popa Horia Liviu (coordonator) s.a – Manual de inginerie economică. Management strategic, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002