Comoelaborarplanestrategico 110527095914 Phpapp02

METODOLOGA PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATGICO
CENTER FOR INNOVATIVE EXECUTION
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Cules son los principales problemas

a la hora de desarrollar la
planificacin estratgica.
Cmo definir la estrategia integral de
negocio.
Cmo desplegar el Plan Estratgico a
lo largo del tiempo y vincular los
objetivos estratgicos con el da a da.
INDICE
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NO HAY NADA TAN PRCTICO

COMO UNA BUENA TEORA
Albert Einstein
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negocio.
INDICE
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DISCONTINUIDAD
PLANIFICACIN
Cuando se produce
la discontinuidad,
no se puede
predecir, la
planificacin deja
de tener sentido y
la clave se
transforma en crear
condiciones para
que exista una
estrategia
Hasta los aos 60
ESTRATEGIA
Desde los aos 70

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Siglo XXI, e.
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PLANIFICACIN ESTRATGICA INTEGRAL
DEFINICIN
Sistema formalizado para codificar,

elaborar y hacer operativas unas estrategias
que ya tienen las compaas.
HENRY MINTZBERG
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PLANIFICACIN ESTRATGICA
DEFINICIN
Un conjunto de anlisis, empaquetados de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar
una decisin oculta o un presupuesto que va a ser enviado.
Un conjunto de anlisis, empaquetado de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que no en pocas ocasiones
tiene poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se
est siguiendo (pero que una vez editado, puede ser utilizado
para evitar que una puerta se cierre o para sujetar libros.
EILEEN C. SHAPIRO
Fad Surfing in the Boardroom

www.cfie.es1995
P
R
O
B
L
E
M
A
S
LAS DISCONTINUIDADES NO SE PUEDEN PREDECIR
SUPOSICIN DE DESVINCULACIN
LAS ESTRATEGIAS NO SE PUEDEN FORMALIZAR
HENRY MINTZBERG
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C La estrategia se deriva de la sntesis (la

planificacin del anlisis).
O Es informal y visionaria (no programada y
formalizada).
C
Se basa en el pensamiento divergente, en la
I
intuicin y en la utilizacin del subsconsciente.
N Es irregular, inesperada e instintita.
Requiere directivos que manipulen la
A
informacin.
N Se justifica en pocas de discontinuidad.
Debe ser visionaria y participativa.
D
O ESTRATEGIA
HENRY MINTZBERG
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Las empresas cada vez ms estn externalizando su

planificacin estratgica. Insatisfechas con el elevado coste y la
baja productividad de su equipo interno de planificacin
estratgica, se estn apoyando en firmas de consultora para ser
aconsejadas respecto a qu direccin estratgica tomar, en lugar
de desarrollar reflexin estratgica como una competencia
nuclear de su alta direccin.
Clayton M. Christensen Making Strategy: Learning by Doing HBR 6/97
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Entendemos la planificacin como un proceso. El nico problema
es que el proceso no produce estrategia: produce planes () Pedir a
los planificadores que creen estrategia es como pedir a albailes que
esculpan la Piedad de Miguel Angel: es imposible.
El objetivo no es encontrar un nuevo rol para los planificadores. Por
qu deberamos intentar encontrar un trabajo a los sacerdotes de una
religin desacreditada?.
No es planificadores reformados lo que necesitamos: Es
fundamentalmente un nuevo y diferente enfoque sobre la creacin de
la estrategia.
Gary Hamel. The Search for Strategy Strategos 1996
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SERENDIPITY
Trmino creado por el 4 Conde de Oxford, Horace Walpole (17171797), en una carta de 1754 en la que hablaba de un cuento que
haba leido sobre las tres princesas de Serendip (Ceiln, ahora Sri
Lanka) que siempre estaban realizando descubrimientos, por
accidente y perspicacia, de cosas que no buscaban expresamente.
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Breve recorrido histrico...

Igor Ansoff publica Corporate
Strategy (1965) creando los
cimientos del concepto de
estrategia.
Los fundamentos de la
planificacin estratgica
moderna son perfilados:
Boston Consulting Group, GE,
etc (aos 70)
La Calidad total y estrategia

basadas en el tiempo hacen
furor (aos 80)
Michael Porter publica

Competitive Strategy
(1980)
Se publica Reengineering
the Corporation de Champy
y Hammer (1993)
Se publica The rise and fall

of strategic planning de
H.Mintzberg (1994): mximo
declive de la planificacin
estratgica.
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The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into
Action de R.Kaplan y
D.Norton (1996)
Se publica Competing for the

Future de Hamel y Prahalad
(1994): queda un esperanza?
What is Strategy? De M. Porter

(1996): una declaracin de
principios
Strategy as Revolution (1996)

de G.Hamel: Una declaracin
de guerra
Arie de Geus publica The

Living Company (1997)
Explosin de la nueva
economa (1995): nuevas
estrategias frente a la
discontinuidad
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IGOR ANSOFF
CORPORATE STRATEGY (1965)
Otras obras: Strategic Management (1979), Impanting Strategic

Management (1990) y New Corporate Strategy (1988), revisin de
la obra de 1965.
Autor del concepto competitive advantage (ventaja empresarial) que
despus desarroll Porter.
Autor del concepto sinerga, que defini como 2+2=5.
Autor de la matriz producto-misin.
Autor del Gap analysis.
Su receta:
1) Establecer objetivos.
2) Medir Gap entre situacin actual y objetivo.
3) Estrategias para rellenar el gap
4) Seleccin de estrategias que ms reducen el gap.
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COMPETING FOR THE FUTURE.
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994
BENEFICIOS
ELESTRATEGIA
FUTURO
ACTIVOS
EL EFICIENCIA
PASADO
RENTABILIDAD =
DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERA, REFOCUSIONG,

DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...
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COMPETING FOR THE FUTURE.
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994

Entre los tericos de la estrategia y las personas que se ocupan de
ella en las organizaciones, una gran proporcin, tal vez ms de un 95
% son economistas e ingenieros que comparten una visin mecnica
de la estrategia. Dnde estn los telogos y los antroplogos para
aportar ideas ms amplias y frescas?
Tenemos un apetito desmesurado de simplicidad. Nos gusta creer

que podemos desdoblar la estrategia en Cinco Fuerzas o Siete Eses.
Pero no se puede. La estrategia es extraordinariamente emocional y
exigente. No es un ritual o un ejercicio de una vez al ao, aunque en
esto es en lo que se ha convertido. Hemos colocado el listn muy
bajo
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THE SEARCH FOR STRATEGY. GARY HAMEL 1996
Los directivos no saben que hacer con todos

los maravillosos conceptos, modelos y
palabras de moda que surgen de las pginas
de la Harvard Business Review
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P
R
O
B
L
E
M
A
S
CUL ES MI INDUSTRIA?
QUINES SON MIS COMPETIDORES?
QUIN SOY YO?
QU VENTAJAS COMPETITIVAS?
GARY HAMEL
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A MODO DE RESUMEN...
VENTAJAS
INCONVENIENTES
Unifica la orientacin de la
empresa.
Mejora la segmentacin
Disciplina la reflexin.
Obliga a afrontar y
negociar los problemas.
Excesiva burocratizacin.
Predecir un entorno
turbulento y discontinuo.
Separacin entre
planificadores y la lnea de
negocio.
Las grandes propuestas
contra la mejora continua
La Direccin estratgica de la empresa.

J.E.Navas Lpez. L.A. Guerras Martn 2000
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Cmo definir la estrategia
integral de negocio.
INDICE
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PROCESO DE DEFINICIN ESTRATGICA
ANALIZAR
FORMULARIMPLANTAR
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ANLISIS
INTERNO
ANALIZAR
VISIN
MISIN
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
CARTERA
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RUMBO
SECTOR
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
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EVALUAR
IMPLANTAR
HACER
ELEGIR
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ANALIZAR
FORMULARIMPLANTAR
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ANLISIS
INTERNO
ANALIZAR
ANLISIS
EXTERNO
VISIN
MISIN
ANLISIS
CARTERA
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No existe una teora sobre cmo se crea la
estrategia.
El comportamiento estratgico (strategizing) no
es una cosa ni tampoco es un proceso.
Es un modo de comprender el presente (insight)
y visionar nuevas oportunidades.
La estrategia no emerge es emergente, no se
puede trabajar en ella, slo se puede crear las
condiciones para que surga (serendipity).
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Cmo el hombre aprendi a

cocinar la carne
LA
ESCUELA
DE LOS
PROCESOS
LA
ESCUELA
DEL
CONTENID
O
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LA
ESCUELA
DE LA
MEJORA
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CMO ESTABLECER LA VISIN DE LA ORGANIZACIN
Queremos ser una organizacin lder en el sector de _____________

valorada por sus clientes y la sociedad, respetuosa con el medio
ambiente, eficaz, eficiente y rentable y apreciada por todas las personas
que trabajen en ella.
Y AHORA QU ?
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THE LIVING COMPANY.

ARIE DE GEUS HBR 1997
Un tercio de las empresas que estaban en

Fortune 500 en 1970 han sido adquiridas, se han
fragmentado o se han fusionado con otras.
Caractersticas comunes a las 27 empresas
analizadas con ms de 100 aos de vida (alguna
con 700 aos de existencia):
CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE.
SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA.
CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD.
TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.
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TIENE SENTIDO DISPONER DE UNA VISIN?

En trminos de De Geus, Collin Porras (Built to Last) o
Rosabeth Moss Kanter S TIENE SENTIDO: Su Visin
es llevar a la prctica unos valores corporativos.
Es caracterstico de estas empresas perdurables en el
tiempo el que, ms que diversificar propiamente, hayan
ido cambiando de sector segn han evolucionado en el
tiempo.
Si el objetivo es llevar a la prctica una tica, forma de
hacer y estar en la vida, la Visin puede servir de slogan,
aunque LA AUTNTICA VISIN se halla en estos casos
en las races de los valores de sus fundadores y herederos.
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OTROS ENFOQUE: PROPSITO (PURPOSE)

Existen muchas definiciones, por ejemplo Lo que hace
que exista una organizacin
Es importante no confundir el propsito de la
organizacin con las restricciones para que no
desaparezca: Generar la satisfaccin precisa en clientes,
accionistas, empleados, proveedores y otros stakeholders.
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A.Campbell & M.Alexander

Whats Wrong with Strategy?
HBR 6/97
CONCEPTO EXTENDIDO DE LA VISIN

IDEOLOGA
NUCLEAR
VALORES
NUCLEARES
PROPSITO
NUCLEAR
BHAG
DESCRIPCIN
INTENSA
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VISIN
DEL
FUTURO
J.C. Collins & Jerry I. Porras
Building your Companys
Vision HBR 10/96

IDEOLOGA
NUCLEAR
VALORES
NUCLEARES
PROPSITO
NUCLEAR
3M: RESOLVER PROBLEMAS

NO RESUELTOS DE FORMA
INNOVADORA.
WALT DISNEY: HACER

FELIZ A LA GENTE.
NIKE: EXPERIMENTAR LA
EMOCIN DE LA
COMPETENCIA, LA
VICTORIA Y LA DERROTA
DEL COMPETIDOR.
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Vision HBR 10/96
HONDA: DESTRUIREMOS
YAMAHA! (1970).
STANDFORD:
CONVERTIRNOS EN LA
HARVARD DEL OESTE
(1940).
FORD: DEMOCRATIZAR EL
BHAG
DESCRIPCIN
INTENSA
AUTOMOVIL (1900).
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VISIN
DEL
FUTURO

Vision HBR 10/96
GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)

RULE-MAKER
Tradicionalmente, crean
las reglas de juego en
un sector
p.e. IBM
RULE-TAKER
RULE-BREAKER
Adopta las reglas del

rule-maker
p.e. Air France
Rompe las reglas de un

sector, diverge y escapa
de la banda estrecha de
la rentabilidad.
P.e.: Amazon, Dell, ...
CONVERGEN
DIVERGEN
ACTAN LINEAMENTE
ACTAN
DISCONTINUAMENTE
ESTRATEGIA: TRANSFORMAR SU
ORGANIZACIN
ESTRATEGIA:
TRANSFORMAR LA
INDUSTRIA
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Gary Hamel
Leading the Revolution
HBSP 2000
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BURCRATAS DE
MOVIMIENTOS
LENTOS
REVOLUCIONARIOS
GREY-HAIRED
NO
ADICTOS A LA
EFICIENCIA Y LOS
COSTES
VISIONARIOS DE
UNA VEZ
(EFMEROS)
Con
estrategia
de
innovacin?
NO
Revolucionan la industria?
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Gary Hamel
Leading the
Revolution
HBSP 2000
CUL ES LA POSICIN RELATIVA DE SU ORGANIZACIN?
S
Con
estrategia
de
innovacin?
NO
NO
Revolucionan la industria?
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Gary Hamel
Leading the
Revolution
HBSP 2000

INNOVACIN
IMPLANTACIN
EL PROCESO DE INNOVACIN
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Gary Hamel
Leading the
Revolution
HBSP 2000
ANLISIS
INTERNO
ANALIZAR
ANLISIS
EXTERNO
VISIN
MISIN
ANLISIS
CARTERA
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ANLISIS INTERNO
DATOS GENERALES.
DATOS FUNCIONALES.
COMPARACIN: EMPLEO DEL BENCHMARKING.
ANLISIS DE LA CARTERA DE VALOR (M.PORTER).
ANLISIS DAFO.
ANLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES.
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INVENTARIO DAFO (SWOT)
NATURALEZA
USO
Mtodo para relacionar temas

estratgicos que afectan a la
organizacin.
Durante el perodo de evaluacin

y seleccin de alternativas de la
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INVENTARIO DAFO (SWOT)
ASPECTOS
NEGATIVOS
ASPECTOS
POSITIVOS
PRESENTE
FUTURO
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DAFO ESTRATGICO
NATURALEZA
USO
Generacin de estrategias basadas en

la situacin presente y/o interna
(D / F) y en la situacin futura y/o
externa (A/O)
Durante la fase de construccin

de estrategias.
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DAFO ESTRATGICO
ESTRATEGIAS
DE SUPERVIVENCIA
ESTRATEGIAS
DE
ADAPTACIN
ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS
ESTRATEGIAS
OFENSIVAS
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ANLISIS
INTERNO
ANALIZAR
VISIN
MISIN
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
CARTERA
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ANLISIS DE CARTERA
MATRIZ DE IGOR ANSOFF
MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
MATRIZ DE McKINSEY / GENERAL ELECTRIC
MATRIZ DE ADL
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NATURALEZA
Matriz que permite analizar

estrategias para aumentar las
ventas en funcin de los clientes y
mercados actuales y futuros.
Formulacin de estrategias
USO
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ACTUAL
CRECIMIENTO
DIVERSIFICACIN
EXPANSIN
RENCONVERSIN
PRODUCTO
NUEVO
ACTUAL
NUEVO
MERCADO
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ACTUAL
PRODUCTO
NUEVO
Nuevo mercado
geogrfico.
Nuevas
aplicaciones
Penetracin en
Nuevas
mercado potencial
necesidades
Intensificacin
clientela actual
P.Complementario
s.
P.Substitutivos
Var. Del producto
Conoc. Comercial
Conoc. Tcnico
Reconvertir
actividad
ACTUAL
NUEVO
MERCADO
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MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
NATURALEZA
USO
Matriz que permite analizar la

situacin de las unidades de
negocio en funcin del
crecimiento del mercado y la
participacin.
Identificar productos y/o

unidades que generan flujos de
caja y cules requieren recursos
financieros.
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MATRIZ DE McKINSEY (GENERAL ELECTRIC)
NATURALEZA
USO
Matriz que analiza la cartera de

productos en funcin del atractivo
del mercado y de la posicin
competitiva utilizando criterios de
rentabilidad.
Asignacin de recursos entre

unidades estratgicas y
productos.
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ATRACTIVO DEL SECTOR
MATRIZ DE McKINSEY (GENERAL ELECTRIC)
Alto
INVERSIN Y
CRECIMIENTO
Medio
INVERTIR Y
CRECER
SELECTIVAMENTE
Bajo
DESINVER.SIN RPIDA
Fuerte
Media
Dbil
POSICIN COMPETITIVA RELATIVA

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MATRIZ DE A.D.L.
NATURALEZA
Matriz de cartera que relaciona

las fases de ciclo de vida del
producto con la posicin
competitiva de la empresa.
USO
Evaluar el posicionamiento
estratgico de las unidades de
negocio y ayudar a que se
elaboren sus estrategias.
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MATRIZ DE A.D.L.
MADUREZ DEL SECTOR
Introduccin
Crecimiento
Rpido
Crecimiento
Estable
Madurez
Declive
Mantener o
ganar
participacin
Mantener o
ganar
participacin
Mantener
posicin
Mantener
posicin o crecer
en la industria
Mantener
Cosechar
Fuerte
Invertir
selectivamente y
Mantener
Invertir
selectivamente y
mantener
participacin
Invertir
selectivamente
Invertir
selectivamente o
Desinvertir
Invertir o
Desinvertir
Invertir o
desinvertir
Encontrar Nicho Invertir

y Protegerlo
selectivamente o
desinvertir
Cosehcar o
Desinvertir
Retirarse en
Etapas
Media
Dbil
POSICIN COMPETITIVA RELATIVA

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ANLISIS
INTERNO
ANALIZAR
VISIN
MISIN
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
CARTERA
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ANLISIS EXTERNO
DIAGNSTICO DEL ENTORNO
MTODO DE ESCENARIOS
ANLISIS DELPHI
MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS.
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ESCENARIOS
NATURALEZA
USO
Representacin coherente o
simulacin de alternativas de futuro
posibles.
Fase de establecimiento de
hiptesis y previsiones en la
planificacin estratgica
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MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
NATURALEZA
USO
Matriz que relaciona las estrategias

mutuamente relacionadas de varios
agentes internos y/o externos de la
organizacin.
Herramienta para la elaboracin

de previsiones en un plan
estratgico formalizado.
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MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

SOBRE ...
ESTRATEGIAS DE ...
B
C
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MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN
NATURALEZA
Matriz que permite analizar varias

estrategias teniendo en cuenta los
puntos fuertes y dbiles (evaluacin
interna) y las amenazas y
oportunidades (evaluacin externa)
Seleccin de estrategias.
USO
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ANLISIS DE VULNERABILIDAD
NATURALEZA
USO
Tcnica del Stanford Research

Institute que evalua en los cimientos
de la empresa de ciertos factores de
su entorno.
Elaboracin de planes de
contingencia.
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ANLISIS DE VULNERABILIDAD
ALTO
SIN DEFENSA EN PELIGRO
IMPACTO EN LA
ORGANIZACIN
BAJO
VULNERABLE PREPARADO
BAJA
ALTA
CAPACIDAD
www.cfie.es DE REACCIN
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ANALIZAR
FORMULARIMPLANTAR
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RUMBO
SECTOR
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
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RUMBO
SECTOR
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
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En numerosas industrias, lo que algunos

llaman hiper-competencia es un
concepto auto-generado, no es el
resultado inevitable de un nuevo
paradigma de la competencia
Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96
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MODELO DE LAS 5 FUERZAS
NATURALEZA
USO
Mtodo de Michael E. Porter que

analiza las posibles amenazas y
oportunidades de la empresa en su
sector.
Elaboracin de estrategias
competitivas.
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MODELO DE LAS 5 FUERZAS

NUEVOS
ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIACIN
DE
PROVEEDORES
RIVALIDADES
INTERNAS
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS
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PODER DE
NEGOCIACIN
DE CLIENTES
ESTRATEGIAS GENRICAS
NATURALEZA
USO
Mtodo de Michael E. Porter para

identificar las fuentes posibles para
generar ventajas competitivas.
Identificacin del
posicionamiento de la
organizacin.
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ESTRATEGIAS GENRICAS
DIFERENCIACIN
ENFOQUE
LIDERAZGO EN
COSTES
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VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO
What is Strategy? M.Porter HBR 1996

ALTO
FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
(Estado de Mejores Prcticas)
BAJO
ALTO
BAJO
POSICIN RELATIVA DE COSTES

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EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR

ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS
DESARROLLAN LOS COMPETIDORES
PLANIFICACIN
EL
GESTIN
RITUAL
PASADO
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO: DESARROLLAR

ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE LOS
COMPETIDORES O DESARROLLARLAS DE MODOS
DIFERENTES.
INNOVACIN
REVOLUCIN
ESTRATEGIA
EL FUTURO
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VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO
We try it harder (AVIS) -ejemploALTO
FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD
(Estado de Mejores Prcticas)
BAJO
ALTO
BAJO
POSICIN RELATIVA DE COSTES

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Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
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LA ESTRATEGIA DESCANSA
EN ACTIVIDADES NICAS
UNA POSICIN
ESTRATGICA
SOSTENIBLE REQUIERE
TRADE-OFFS
EL AJUSTE FACILITA LA
SUSTENTABILIDAD Y LAS
VENTAJAS COMPETIVIVAS
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ACTIVIDADES NICAS
POSICIONAMIENTO
BASADO EN LA
VARIEDAD
POSICIONAMIENTO
BASADO EN LAS
NECESIDADES
POSICIONAMIENTO
BASADO EN EL
ACCESO
Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
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TRADE-OFFS
NO SE PUEDE INTENTAR POSICIONARSE EN
TODOS LOS SEGMENTOS.
NI SIQUIERA CABE UN POSICIONAMIENTO
GLOBAL EN UN SEGMENTO.
SE DEBE CONSTRUIR UNA POSICIN
COMPETITIVA NICA Y DIFERENTE A
CUALQUIER OTRA DICIENDO NO: TOMANDO
UNA ELECCIN.
NO DECIDIR, NO ADOPTAR ESTRATEGIAS,
OBLIGA A CONCENTRARSE EN LA EFECTIVIDAD
OPERACIONAL.
Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
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AJUSTE DE ACTIVIDADES
ADEMS DE RE-DISEARLAS, O
LIPOSUCCIONARLAS, LAS ACTIVIDADES Y SU
AJUSTE SON LAS QUE DEFINEN UNA VERDADERA
ARQUITECTURA ESTRATGICA.
EN ESTE SENTIDO, LAS POLTICAS DE
EXTERNALIZACIN (EFECTIVIDAD
OPERACIONAL) SON, EN ESENCIA, UN ATAQUE A
LA ESTRATEGIA (GARY HAMEL), YA QUE NOS
IGUALAN A LA COMPETENCIA EN LUGAR DE
DIFERENCIARNOS.
Michael E. Porter
What is Strategy
HBR 6/96
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AJUSTE DE ACTIVIDADES
EL CONCEPTO DE LAS ACTIVIDADES COMO UN
TODO, CLAVE DE LA ESTRATEGIA SOSTENIBLE,
NO PERMITE QUE CORE COMPETENCIES,
FACTORES CLAVE DE XITO TENGAN
DEMASIADO FUNDAMENTO.
EL POSICIONAMIENTO ESTRATGICO ES
CONSECUENCIA DE LA POTENCIA DE CADA
ACTIVIDAD Y DE SU CONJUNTO.
TIPOS DE AJUSTE:
AJUSTE SIMPLE
AJUSTE QUE REFUERZA
OPTIMIZACIN DEL ESFUERZO
www.cfie.esMichael E. Porter
What is Strategy HBR 6/96
AJUSTE DE ACTIVIDADES. IKEA (ejemplo)

Catlogos
explicativo
s
Fcil
transporte
y montaje
Envalaje
plano
El cliente
transporta
Servicio al
cliente
limitado
El cliente
monta el
mueble
Diseo
modular
de
muebles
Amplia
variedad
En centros
comerciale
s con
parking
Equipo de
venta
reducido
Mayor
afinidad
futuras
compras
Diseo
propio con
bajos
costes
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Corredore
s amplios
El cliente
elige el
mueble
Amplio
inventario
en el
centro
Bajos
costes de
fabricaci
n
Ms
compra
impulsiva
Mayora
de
productos
en
inventario
Rotacin
inventario
Proveedor
es a largo
plazo
Michael E. Porter What is Strategy HBR 6/96
RUMBO
SECTOR
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
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Strategy as Simple Rules

K.Eisenhardt & D.Sull HBR 1/01
REGL@S
HOW-TO
PRIORITY
BOUNDARY
TIMING
EXIT
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THE TEN DEADLY MISTAKES OF WANNA-DOTS

ROSABETH MOSS KANTER HBR 2001
DISPERSAR LA ESTRATEGIA DE INTERNET A LO LARGO

DE LA EMPRESA.
CREAR UN COMIT PARA CREAR LA OFERTA DE

SERVICIOS DE LA EMPRESA EN INTERNET
IDENTIFICAR UNA VA RPIDA PARA

EL TEMA DE INTERNET
DEJAR EN MANOS DE UN DISEADOR QUE LE CONSIDERA

UN DINOSAURIO SU PAGINA WEB
INTERNET SOLO ES UNA HERRAMIENTA: CREAR UN

CLON ON-LINE DEL NEGOCIO TRADICIONAL
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THE TEN DEADLY MISTAKES OF WANNA-DOTS

ROSABETH MOSS KANTER HBR 2001
OBLIGAR AL PROYECTO DE INTERNET A CUMPLIR TODOS

LOS ESTNDARES CORPORATIVOS
GESTIONAR DEL DESEMPEO EN INTERNET DE LAS

UNIDADES DE NEGOCIO POR SEPARADO
COMPARARSE CON LOS COMPETIDORES TRADICIONALES
NO FACILITAR LA ASIMILACIN TECNOLGICA DE LOS

TRABAJADORES
10
INTERNET ES UNA OPORTUNIDAD DE COMUNICARNOS

CON NUESTROS CLIENTES
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RUMBO
SECTOR
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
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FORMULACIN BASADA EN SECTOR

INDUSTRIAS EMERGENTES.
INDUSTRIAS MADURAS.
INDUSTRIAS EN DECLIVE.
OTRAS ESTRATEGIAS.
DE VOLUMEN.
ESCASA DIFERENCIACIN.
INDUSTRIAS FRAGMENTADAS.
SECTORES ESPECIALIZADOS.
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RUMBO
SECTOR
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
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ESTRATEGIAS BASADAS EN RUMBO

EXPANSIN DE ACTIVIDADES.
DIVERSIFICACIN DE ACTIVIDADES.
INTEGRACIN VERTICAL.
DIVERSIFICACIN RELACIONADA.
CONGLOMERADOS.
REESTRUCTURACIN DEL NEGOCIO.
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RUMBO
SECTOR
FORMULAR
PORTER
RUTA
AMBITO
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ESTRATEGIAS BASADAS EN LA RUTA

CRECIMIENTO INTERNO.
CRECIMIENTO EXTERNO.
COOPERACIN EMPRESARIAL.
INTERNACIONALIZACIN.
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2
FORMULAR
PORTER
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LAS 9 RUTAS HACIA LA REVOLUCIN
NATURALEZA
USO
Modelo de Gary Hamel para

estrategizar realmente la
organizacin.
Identificacin del
posicionamiento de la
organizacin.
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RECONCEBIR
EL PRODUCTO
O SERVICIO
REDIBUJAR
LOS LMITES
DEL SECTOR
REDEFINIR EL
MERCADO
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RECONCEBIR
EL PRODUCTO
O SERVICIO
MEJORAR
RADICALMENTE
LA ECUACIN
DE VALOR
DIFERENCIAR
FORMA Y
FUNCIN
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LOGRAR LA
SATISFACCIN
DEL USO

REDEFINIR EL
MERCADO
EXTENDER LAS
FRONTERAS DE
LA
UNIVERSALIDAD
APOSTAR POR LA
INDIVIDUALIDAD
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AUMENTAR LA
ACCESIBILIDAD

REDEFINIR
LOS LMITES
DEL SECTOR
REDIMENSIONA
R LOS SECTORES
COMPRIMIR LA
CADENA DE
PRODUCCIN
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APROVECHAR LA
CONVERGENCIA

negocio.
INDICE
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ANALIZAR
FORMULARIMPLANTAR
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EVALUAR
IMPLANTAR
HACER
ELEGIR
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EVALUAR
IMPLANTAR
HACER
ELEGIR
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EVALUACIN DE ESTRATEGIAS
SCORING DE ESTRATEGIAS.
ELECCIN DE CRITERIOS
RENTABILIDAD.
VALOR AADIDO.
BENEFICIOS INTANGIBLES.
SUPERVIVENCIA, ETC
ASIGNACIN DE PUNTUACIN.
SCORING DE APLICABILIDAD
CONTRASTE CON RECURSOS Y CAPACIDADES
CONTRASTE CON CULTURA
CONTRASTE CON ENTORNO.
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EVALUAR
IMPLANTAR
HACER
ELEGIR
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EVALUAR
IMPLANTAR
HACER
ELEGIR
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PUESTA EN PRCTICA
ESTRATEGIA
RECOMPENSA
RECURSOS
CULTURA
COMUNICACIN
SISTEMAS
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PLAN DE CONTINGENCIAS
NATURALEZA
USO
Mtodo para establecer estrategias

cautelares, preventivas y reactivas
ante la presencia de posibles
contingencias.
Durante el perodo de vigencia del

plan estratgico como
herramienta de retroalimentacin
y reaccin ante el entorno.
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STRATEGY AS REVOLUTION
GARY HAMEL HBR 1996
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA NO ES ESTRATGICA
LA ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA DEBE SER

SUBVERSIVA
EL CUELLO DE BOTELLA ESTA EN SU PARTE SUPERIOR
LOS REVOLUCIONARIOS EXISTEN EN CUALQUIER

EMPRESA
EL CAMBIO NO ES UN PROBLEMA: EL COMPROMISO S

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STRATEGY AS REVOLUTION
GARY HAMEL HBR 1996
LA ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA DEBE SER

DEMOCRTICA
CUALQUIERA PUEDE SER UN ACTIVISTA DE LA

ESTRATEGIA
LA PERSPECTIVA EQUIVALE A 50 PUNTOS EN UN

COEFICIENTE DE INTELIGENCIA
TOP-DOWN Y BOTTOM-UP NO SON LAS ALTERNATIVAS
10
NO SE PUEDE VER EL FINAL DESDE EL COMIENZO

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