UNIVERSITATEA HYPERION BUCURESTI

MANAGEMENT

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

Conf.univ.dr. Nicoleta Gudanescu

SUMAR
CAPITOLUL 1 - BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
CONCEPTE.TERMENI UTILIZATI.DEFINITII
PROIECT,SUBPROIECT, PROGRAM, MANAGEMENT DE PROIECT,
MANAGER DE PROIECT, PORTOFOLIU DE PROIECTE
CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI (PROJECT LIFE CYCLE)

CAPITOLUL 2 PROCESELE MANAGEMENTULUI DE

PROIECT
PROCESE
INITIERE
PLANIFICARE (PLANUL DE PROIECT)
ESTIMARE A RESURSELOR PROIECTULUI (BUGETE, TERMENE,
RESURSE)
EXECUTIE
FINALIZARE
ACTIVITATI DE CONTROL IN PROIECT

SUMAR
CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
CONCEPTE CHEIE
IDENTIFICAREA RISCULUI
CATEGORIILE DE RISC
METODE UTILIZATE PENTRU MANAGEMENTUL RISCULUI
PLANUL DE RASPUNS LA RISC (CONTINGENCY PLAN)

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN

PROIECTE
CONCEPTE CHEIE
CARACTERISTICILE UNUI CONTRACT EFICIENT
PROCESUL DE MANAGEMENT AL ACHIZITIILOR
DERULAREA CONTRACTELOR (TIPURI DE CONTRACTE,
SPECIFICATII, DECONTARI, PLATI)

CAPITOLUL 5 - RAPORTAREA IN PROIECT

CERINTELE DE RAPORTARE
ACTIVITATILE DE RAPORTARE
INFORMATII UTILIZATE PENTRU RAPORTARE
INSTRUMENTE SI TEHNICI DE RAPORTARE
3

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
CONCEPTE.TERMENI UTILIZATI.DEFINITII
PROIECT,SUBPROIECT, PROGRAM, MANAGEMENT
DE PROIECT, MANAGER DE PROIECT,
PORTOFOLIU DE PROIECTE
CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI (PROJECT LIFE
CYCLE)

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
CONCEPTE.TERMENI UTILIZATI.DEFINITII
CONCEPT/TERMEN
PROIECT

DEFINITIE
O structura temporar creata in vederea
realizarii unui produs/serviciu
unic.Temporar, semnifica faptul ca orice
proiect are o data de incepere si o data
de finalizare bine determinate. Un
proiect este considerat finalizat cand
obiectivele au fost realizate sau cand
devine evident ca obiectivele vor fi
atinse.

SUBPROIECT

Un set de activitati asignate unei singure

unitati organizationale de proiect.
Divizarea unui proiect in subproiecte se
face in vederea unei mai bune
coordonari.

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
CONCEPTE.TERMENI UTILIZATI.DEFINITII
PROGRAM

Un grup de proiecte corelate ce pot fi

coordonate in vederea obtinerii de
beneficii, ce nu s-ar obtine daca
proiectele s-ar desfasura individual.

MANAGEMENT DE
PROIECT

Semnifica aplicarea cunostintelor,

aptitudinilor, instrumentelor si tehnicilor
de conducere asupra activitatilor de
proiect pentru a indeplini obiectivele
acestuia.

MANAGER DE
PROIECT

Persoana adecvat pregatita care

coordoneaza toate activitatile de proiect
in vederea finalizarii acestuia cu
indeplinirea cerintelor si obiectivelor
stabilite.

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
CONCEPTE.TERMENI UTILIZATI.DEFINITII

PORTOFOLIU DE
PROIECTE

SPONSOR

Se refera la selectia si sustinerea

proiectelor ce fac parte dintr-un program
investitional, conduse conform planului
strategic al organizatiei, ce tine seama
de resursele implicate.
Sponsorul este un individ sau o
organizatie ce are autoritatea sa asigure
sau sa delege realizarea urmatoarelor
aspecte legate de proiect: finalizarea
unui acord cu organizatia ce livreaza
proiectul; aprobarea procedurilor de
realizare a proiectului (inceperea,
finalizarea, desfasurarea); acceptanta
livrabilelor proiectului; aprobarea
costurilor proeictului prin specificarea
acestora in acord cu organizatia ce va
implementa proiectul.
7

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
ROLUL SI RESPONSANILITATILE MANAGERULUI DE PROIECT

Un Manager de Proiect actioneaza ca un singur

punct de contact in proiect. Este responsabil de:
Conducerea zilnica a activitatilor proiectului
Livrarea catre client a rezultatelor (livrabilelor)
proiectului
Identificarea potentialilor Stakeholderi (indivizi si
organizatii implicate activ in executia si finalizarea proiectului Sponsorul Proiectului; Clientii; Organizatia ce realizeaza proiectul;
Furnizorii; Finantatorii; Agentiile Guvernamentale)

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
Relatiile Managerului de Proiect - Stakeholderi pe
toata desfasurarea proiectului sunt cu:
CEO ul sau
Furnizori
Client
Departamentul Juridic
Departamentul Financiar
Departamentul de Achizitii
Echipa de Proiect
Specialistii tehnici
9

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
UN PROJECT MANAGER este valoros daca:
Realizeaza produse/proiecte de calitate;
Respecta termenele stabilite de finalizare a
proiectului;
Se incadreaza in bugetul proiectului;
Satisface cerintele clientului vis a vis de livrabilele
proiectului;
Coordoneaza eficient echipa de proiect;
Conduce proiectul cu succes.

10

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
COMPETENTELE CHEIE ALE UNUI PROJECT MANAGER DE
SUCCES:
Viziune de ansamblu pe termen lung asupra proiectului
Scopuri clare
Inovare si creativitate
Participativitate la solutionarea problemelor
Gandire si planificare sistematica
Bun strateg
Bun evaluator al riscului
Capacitate de comunicare
Spirit de echipa
Permisivitate, delegare de autoritate si capacitate de
recunoastere a performantelor
11

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI
Faza Initiala

Faze Intermediare

Nivelul activitatii

Faza de
Executie

Faza Finala

Faza Finala

Faza de
Dezvoltare
Faza
Conceptuala

Ciclul de
Viata al
Proiectului

START

FINISH
12

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
Activitatile tipice fiecarei faze din ciclul de viata al
proiectului sunt:
FAZA I - Conceptul Proiectului
Colectarea datelor
Identificarea nevoilor
Stabilirea obiectivelor,eficientei si fezabilitatii economice a
proiectului, stakeholderilor, nivelului de risc implicat, strategiei
si potentialilor membri ai echipei de proiect
Estimarea resurselor
Identificarea alternativelor
Prezentarea propunerii de proiect
Obtinerea aprobarilor pentru faza urmatoare
13

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
FAZA a II a Dezvoltarea Conceptului Proiectului
Numirea membrilor cheie ai echipei de proiect
Realizarea studiilor
Dezvoltarea schemelor cu detaliile ce stau la baza realizarii
scopului proiectului
Designul Produselor/Serviciilor rezultate
Stabilirea standardelor de calitate
Stabilirea resurselor
Stabilirea activitatilor
Stabilirea Master Planului Proiectului, Bugetului, cashflowului, Structurii de lucru (Work Breackdown Structure),
Politici si proceduri de desfasurare a activitatilor in proiect
Evaluarea Riscului
Stabilirea proceselor de aprobare
14

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
FAZA a III a Executia Proiectului
Stabilirea organizarii si modalitatilor de comunicare in proiect
Motivarea echipei
Stabilirea si realizarea detaliilor tehnice
Stabilirea pachetelor de activitati, sistemelor de informare si
control
Procurarea de bunuri si servicii
Executarea pachetelor de activitati
Monitorizarea/Controlul principalelor coordonate ale
proiectului, scop, calitate, timp, cost
Solutionarea problemelor

15

CAPITOLUL 1
BAZELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
FAZA a IV a Finalizarea Proiectului
Finalizarea produsului/serviciului ce face obiectul proiectului
Revizuirea si acceptanta
Decontarile finale
Transferarea responsabilitatii asupra obiectului/livrabilului
final al proiectului catre beneficiar
Evaluarea proiectului
Documentele/Raportarile finale
Eliberarea/redirectionarea resurselor
Reasignarea membrilor echipei de proiect

16

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PROCESE
INITIERE
PLANIFICARE (PLANUL DE PROIECT)
ESTIMARE A RESURSELOR PROIECTULUI
(BUGETE, TERMENE, RESURSE MATERIALE SI
UMANE)
EXECUTIE
FINALIZARE
ACTIVITATI DE CONTROL IN PROIECT

17

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PROCESE
In cadrul fazelor proiectului apar procesele care la randul lor
includ o serie de actiuni ce duc la realizarea scopului final al
proiectului.
Procesele de Project Management descriu, organizeaza si
completeaza activitatile de proiect.
Procesele orientate spre produs adreseaza specific crearea
produsului.

18

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PROCESE

Procesele de
Initiere

Procesele de
Planificare

Procesele de
Control

Procesele de
Executie

Procesele de
Finalizare

19

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
INITIEREA oricarui proiect consta din:
Definirea si autorizarea fazelor proiectului
Fazele proiectului sunt descrise si aprobate pe baza unui
studiu de fezabilitate, plan preliminar sau Business Case;
Elaborarea documentului de aprobare - Project Charter
Selectia proiectului/variantei celei mai potrivite de implementat
pentru aceasta se folosesc << Metodele si Criteriile
financiare de Selectie a proiectelor>>

20

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
PRINCIPALELE ACTIVITATI IN FAZA DE INITIERE A
PROIECTULUI

Transferul responsabilitatii asupra proiectului

Lansarea proiectului
Revizuirea Planului de proiect impreuna cu clientul
Validarea Planului de proiect
Demararea procesului de contractare si achizitie de
bunuri/servicii necesare realizarii proiectului

21

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
ALTE ACTIVITATI CURENTE
Sedintele de proiect sunt necesare pentru reconfirmarea
scopului si obiectivelor proiectului, dependenta proiectului de
client, furnizori, echipa si management
Orientarea echipei de proiect spre: rolurile si responsabilitatile
fiecaruia, procedurile de urmat, performantele de atins,
realizarea scopului si obiectivelor proiectului.

22

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
DOCUMENTE DE REPREZENTARE A PROIECTULUI
PROJECT CHARTER /PLAN (PLANUL DE PROIECT)
Este documentul care autorizeaza proiectul si ofera
Managerului se proiect autoritatea de a utiliza resursele pentru
realizarea proiectului
Acesta include:
Enumerarea cerintelor clientului si stakeholderilor
Descrierea <<high level>> a proiectului
Justificarea scopului proiectului
Numirea Project Managerului si stabilirea nivelului de autoritate
a acestuia
Organigrama proiectului corelata cu organizarea functionala de
business si implicarea personalului functional in activitatile de
proiect
23

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
DOCUMENTE DE REPREZENTARE A PROIECTULUI
PROJECT CHARTER /PLAN (PLANUL DE PROIECT)
Asumptiile privind planificarea fazelor proiectului (scop, cost,
timp)
Constrangeri
Calcule de eficienta a investitiei
Bugete (prezentare sumarizata)
Obiectivele proiectului
Livrabilele
Definirea riscului
WBS
Ierarhia si responsabilii cu aprobarea
24

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
INFLUENTA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE ASUPRA
PROIECTELOR
STRUCTURA FUNCTIONALA dificultati mari pentru PM

PRESEDINTE

CXO1

M1
M1

CXO2

M2
M2

M3
M3

M3
M3

25

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
INFLUENTA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE ASUPRA
PROIECTELOR
STRUCTURA PE PROIECTE echipele de proiect sunt
dedicate ceea ce faciliteaza sarcina PM
PRESEDINTE

PROIECT 1

PROIECT 2

PROIECT 3

SUPPORT OFFICER
OFFICER 11
SUPPORT

SUPPORT
SUPPORT OFFICER
OFFICER 22

SUPPORT
SUPPORT OFFICER
OFFICER 3
3

TM1
TM1

TM4
TM4

TM6
TM6

TM2
TM2

TM5

TM7

TM3
TM3

26

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
INFLUENTA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE ASUPRA
PROIECTELOR
STRUCTURA MATRICIALA- creste autoritatea PM asupra celor din
structura functionala
PRESEDINTE

CXO1

ACHIZITII

CXO2

MARKETING

PRODUCTIE

DEZVOLTARE

PROIECT 1

PROIECT 2

PROIECT 3

27

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
MATRICEA INFLUENTEI SO ASUPRA PROIECTULUI
SO/
CARACTERISTICI
PR

FUNCTIONALA

MATRICIALA

PE PROIECTE

AUTORITATEA PM

SCAZUTA SAU
DELOC

MODERATA CATRE
RIDICATA

RIDICATA

% DIN TIMPUL
PERSONALULUI
DEDICAT
PROIECTULUI

APROAPE DELOC

25 90%

85 100%

ROLUL PM

PART - TIME

FULL - TIME

FULL - TIME

TITLURI PM

LEADER /PROJECT
COORDINATOR

PROJECT
MANAGER/PROJECT
OFFICER

PROJECT
MANAGER/PROGRAM
MANAGER

IMPLICAREA
PERSONALULUI
ADMINISTRATIV

PART - TIME

FULL - TIME

FULL - TIME

28

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
METODE DE SELECTIE A PROIECTELOR
METODA COMPARATIVA - consta din compararea principalilor
parametri ai unui proiect cu cei ai unui proiect similar deja finalizat;
METODA SCORING - consta din stabilirea unor punctaje carora
trebuie sa corespunda parametrii proiectului;
METODELE ECONOMICE modele care includ indicatori
economico - financiari ce determina eficienta si fezabilitatea
proiectului
Toate aceste metode urmaresc sa fie indeplinite:
Cerintele pietei
Nevoile business-ului
Cerintele clientului
Evolutiile tehnologice
Cerintele legale
29

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
CRITERII FINANCIARE DE SELECTIE A PROIECTELOR

NPV( Net Present Value) Valoarea Actualizata Neta

IRR (Internal Rate of Return) - Rata Interna de
Rentabilitate
PAYBACK PERIOD Perioada de recuperare a
investitiei (Perioada de amortizare)

30

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
VALOAREA ACTUALIZATA NETA

NPV( Net Present Value) Valoarea Actualizata Neta

reprezinta valoarea actuala a proiectului, respectiv
valoarea actuala a diferentei dintre venituri si
cheltuieli. Pentru actualizarea costurilor se
utilizeaza un indice % de actualizare (k).
Pentru ca investitia sa fie profitabila NPV > 0
Rezultatul este egal cu finantarea daca NPV = 0
Investitia este neprofitabila daca NPV < 0

31

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
RATA INTERNA DE RENTABILITATE
IRR (Internal Rate of Return) - este rata % ce face
valoarea actualizata neta a costurilor = valoarea
actualizata neta a beneficiilor
IRR = k cand NPV = 0
IRR < k NPV > 0
IRR > K NPV < 0

32

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
INITIERE
PAYBACK PERIOD

Perioada de recuperare a investitiei (Perioada de

amortizare) - numarul de perioade (ani) in care
veniturile exced costurile cumulative.
Proiectul este profitabil numai daca se indeplineste
conditia enuntata mai sus.

33

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE
Aceasta etapa a proiectului defineste obiectivele, planurile,
cursul actiunilor necesare realizarii obiectivelor si scopurilor
stabilite in Project Plan
De o importanta deosebita este aici crearea si implementarea
WBS (WORK BREACKDOWN STRUCTURE) Diagrama
Activitatilor Proiectului

WBS
WBS - este livrabilul principal al proiectului prin care este
detaliata compozitia ierarhica a activitatilor ce vor fi executate
de catre echipa de proiect
Ca PASI in realizarea WBS sunt: (1) definirea principalelor
livrabile necesare atingerii scopului proiectului si
(2) descompunerea livrabilelor in subactivitati
34

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE

Livrabile SMART
Specific
Measurable
Achievable
Results Oriented
Time Bound

35

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE
De retinut este faptul ca WBS Structura Organizatorica
Continutul WBS
Activitatile - lucrarile identificate si documentate incluse in
planul de proiect. Este nivelul cel mai detaliat de
descompunere a proiectului.
Finalitatea unei activitati reprezinta un pas in desfasurarea
proiectului.
Decizia de descompunere a proiectului in activitati intervine
daca: resursele asignate activitatii respective sunt aceleasi pe
toata durata desfasurarii sale; activitatea apartine unui singur
pachet de lucrari si durata activitatii nu depaseste 40 de ore.
Secventialitatea activitatilor implica identificarea si
documentarea dependentelor dintre activitati. Constrangerile
logice ce determina ordinea executarii activitatilor sunt
denumite link-uri de dependenta si pot fi : impuse(de
tehnologie), discretionare (umane) si externe (mediul extern).
36

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE
WBS EXEMPLU
WBS PROIECT X

1.1. Specificatii
Proiectare

1.2. Program

1.3. Retea

1.1.1. Dezvoltare
Specificatii

1.2.1. Dezvoltare
Program

1.3.1. Realizare
Retea

1.4.Personal

1.4.1. Dezvoltare
Pachet Personal

1.4.2. Orientare
Personal

37

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE
CE ESTE O ESTIMARE?
Procesul de determinare a efortului, duratei si costurilor pentru fiecare
activitate dintr-un proiect si implica integrarea Strategiei, Asumptiilor,
Resurselor si WBS.

CARACTERISTICI
Se face pe diferite termene
Se aplica cu o marja de acuratete (+/- n%)
Se utilizeaza in diferite faze ale proiectului (preliminar, conceptual, de
fezabilitate, final)
Se aplica de regula costurilor si termenelor proiectului
CE NU ESTE O ESTIMARE
O strategie financiara sau de marketing
O previziune de pret pentru ca nu va fi sigura
O cale de asigurare a satisfactiei sponsorului (ex: reducerea costurilor)
costurile trebuie sa fie reale
Software sau orice alt tip de instrumente
38

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE
TERMENI CHEIE PENTRU O ESTIMARE
RESURSE orice articol necesar, utilizat direct in proiect;
DISPONIBILITATE este legata de personal si priveste timpul
afectat de o anumita persoana proiectului;
DURATA ACTIVITATII evaluarea cantitativa a duratei de realizare
a fiecarei activitati;
EFORT numarul unitatilor de lucru necesare pentru realizarea
unei anumite activitati;
EFORTUL PERSONALULUI timpul cerut de personal pentru
indeplinirea sarcinilor (masurat in om-ora; anual se calculeaza
220x8h calculul nu include concedii de odihna, week-enduri si
sarbatori legale);
39

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE
COSTURI cheltuielile de capital realizate cu ocazia implementarii
unui proiect (investitia);
CHELTUIELI CURENTE - cheltuielile operationale generate de
respectivul proiect;
COSTURI DIRECTE - munca, materiale, echipamente, servicii,
taxe/comisioane toate trebuie sa poata fi urmarite si cuantificate;
COSTURI INDIRECTE costuri administrative (ex: training pentru
utilizarea tehnologiei/rezultatelor proiectului respectiv)

40

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE
METODE DE ESTIMARE
TOP DOWN (de sus in jos) compara datele istorice din proiecte
similare si estimeaza activitatile noului proiect conform judecatilor
colectate.
BOTTOM-UP (de jos in sus) - implica estimarea costului si duratei
activitailor individuale, a pachetelor de lucrari, care in final sunt
sumarizate si combinate rezultand un total pe proiect.
ESTIMARI PRIN ANALOGIE utilizarea costurilor actuale ale unui
proiect finalizat ca baza de estimare a costurilor curente ale noului
proiect.
MODELE PARAMETRIZATE utilizeaza masuri/parametri specifici
pentru estimarea efortului cerut in vederea realizarii activitatilor
proiectului.
JUDECATA EXPERTILOR - utilizeaza expertiza unui individ/grup
de consultanti specializati in aria respectiva de activitate.
41

EXEMPLU ESTIMARE UTILIZAND METODA BOTTOM-UP

ESTIMAREA COSTURILOR TOTALE PENTRU UN CURS DE
PREGATIRE (1)
WBS

DENUMIRE ACTIVITATE

COST/ACTIVI
TATE (EUR)

Dezvoltarea unui curs pentru o sesiune

de training

1.1

FAZA I - Planificare si Design

1.1.1

A. Colectarea Cerintelor

6.000

1.1.2

B. Analiza Task-urilor

4.900

1.1.3

C. Definirea Obiectivelor

3.200

1.1.4

D. Elaborarea Planului High Level

(SUMAR CURS)

5.600

1.2

FAZA II - Dezvoltarea Cursului

1.2.1

A. Elaborarea Continutului

10.000

1.2.2

B. Crearea Machetei

6.000

1.2.3

C. Revizuirea Continutului

6.400

1.2.4

D. Editarea Continutului

5.250

COST/FAZA
(EUR)

TOTAL COST
PROIECT
62.250

19.700

37.150

42

EXEMPLU ESTIMARE UTILIZAND METODA BOTTOM-UP

ESTIMAREA COSTURILOR TOTALE PENTRU UN CURS DE
PREGATIRE (2)

WBS

DENUMIRE ACTIVITATE

1.3

FAZA III - Curs Pilot

1.3.1

A. Prezentarea Cursului Pilot

1.3.2

B. Evaluarea Cursului

1.3.3

C. Finalizarea Cursului (Teste)

COST/ACTIVI
TATE (EUR)

COST/FAZA
(EUR)

TOTAL COST
PROIECT

8.400
2.880
520
5.000

43

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE

ESTIMAREA BUGETELOR (PROJECT COST

MANAGEMENT)
ESTIMAREA TERMENELOR (TIME SCHEDULE)
RESURSE UMANE IMPLICATE (HR PLANNING)

44

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE

ESTIMAREA BUGETELOR (PROJECT COST

MANAGEMENT)
Include procesele cerute pentru asigurarea
realizarii proiectului in limitele de buget stabilite si
aprobate.
ESTIMAREA COSTURILOR procesul de dezvoltare
a unor aproximari (estimari) ale costurilor
resurselor necesare pentru realizarea activitatilor
proiectului.
BUGETAREA COSTURILOR - alocarea costurilor
estimate pe activitati individuale si pachete de
lucrari in vederea stabilirii unor standarde pentru
masurarea performantelor proiectului.
45

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE
In procesul de elaborare a bugetului proiectului, se agrega
dupa modelul ales toate costurile corespunzatoare fiecarei
activitati si se genereaza costul/bugetul total al proiectului.
Pentru a asigura o bugetare corecta si a solutiona orice
problema ce poate sa apara pe parcursul desfasurarii
proiectului se stabileste un PLAN DE REZERVA
(CONTINGENCY PLAN).
CONTINGENCY PLANUL - este alternativa strategica construita
in vederea asigurarii succesului proiectului in cazul in care
intervine un anume risc in desfasurarea acestuia. Este rezerva
de fonduri (buffer) care se utilizeaza si pentru ariile din proiect
unde estimarea este dificil de realizat de la inceputul
proiectului.
46

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE
ESTIMAREA TERMENELOR (TIME SCHEDULE)
Estimarea si managementul termenelor de realizare a unui
proiect sunt actiuni foarte importante pentru buna desfasurare
si finalizare a acestuia.
ETAPE
Definirea activitatilor
Secventialitatea activitatilor
Estimarea duratei activitatilor
Dezvoltarea TIME PLANULUI Proiectului
Controlul respectarii planului de proiect
SCOPUL TIME PLANULUI
Serveste la urmarirea progresului proiectului
De a determina gradul in care o posibila modificare poate
afecta proiectul
De a compara nivelurile realizate cu cele stabilite la inceputul
proiectului si explicarea depasirilor.
47

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE

Metode Utilizate pentru realizarea Time

Planului
Diagrama Precedentelor
Diagrama Gannt
Graficul duratelor (Milestones Chart)
Metoda matematica a Drumului Critic (drumul
cel mai scurt pana la finalizarea proiectului)

48

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
IMPLICATE (HUMAN RESOAURCES PLANNING)
Este planul de management al resurselor umane implicate in
proiect
Stabileste rolurile si responsabilitatile fiecarui membru al
echipei de proiect precum si realtiile si ierarhia de raportare
Stabilirea responsabilitatilor se face cu ajutorul Matricii
Asignarii Responsabilitatilor
MAR indica: - Cine face un anume task?
- Natura Participarii
- La ce nivel al pachetului de activitati din WBS ?
49

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE
ALTE INSTRUMENTE DE PLANIFICARE A RESURSELOR
UMANE DIN PROIECT
STRUCTURA DE RESPONSABILITATI este o descriere a
responsabilitatilor pentru fiecare pachet de activitati
STRUCTURA ORGANIZATORICA - este reprezentarea
organizarii resurselor umane in cadrul proiectului si
functionarea proiectului in cadrul organizatiei/firmei
HISTOGRAMA RESURSELOR UMANE - este parte a asa
numitului STAFFING MANAGEMENT PLAN - care arata
utilizarea ca timp a personalului asignat proiectului pe anumite
perioade (saptamani, luni) pentru fiecare job specific sau
functie in cadrul proiectului.

50

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - ESTIMARE
SISTEMUL DE COMUNICARE IN CADRUL PROIECTULUI
Este nevoia de a stabili modul de vehiculare a informatiilor si
anume:
Cine are nevoie de ce informatie?
Cand este nevoie de o informatie anume?
Cand va fi furnizata informatia celor ce au nevoie de aceasta?
INFORMATIA POATE CIRCULA
De sus in jos (vertical sau diagonal)
De jos in sus (vertical sau diagonal)
Lateral (pe acelasi nivel ierarhic, orizontal)

EMITENT

codificare

MESAJ

decodificare

RECEPTOR
51

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - EXECUTIE

Este practic procesul de realizare a proiectului

INCLUDE:
Efectuarea activitatilor
Cheltuirea sumelor alocate
Training-ul si coordonarea echipei de proiect
Obtinerea de cotatii, oferte, propuneri
Selectarea si managementul furnizorilor
Obtinerea, administrarea si utilizarea resurselor
Implementarea metodelor si standardelor calitative si
cantitative

52

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - EXECUTIE

Crearea, controlul, verificarea si validarea livrabilelor

proiectului
Managementul riscului si implementarea activitatilor
de raspuns la risc
Stabilirea canalelor de comunicare in cadrul
proiectului si comunicarea efectiva
Colectarea datelor de progres si status al proiectului
si raportarea stadiului financiar si operational
Colectarea si arhivarea documentatiei initiale si
curente de proiect
Procesul de aprobare a actiunilor preventive,
corective, precum si a Change Request-urilor (Cereri
de modificare intervenite pe parcursul proiectului)
53

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - FINALIZARE
Este procesul care implica finalizarea tuturor activitatilor
proiectului astfel incat in toate grupurile de lucru procesele sa
fie inchise.
DOCUMENTATIA PENTRU FINALIZAREA PROIECTULUI
A. Pentru Beneficiar/Utilizator
Situatia indeplinirii scopului pentru care a fost initiat proiectul
(scope statement)
Change Request-uri aprobate, respinse
Documentatie pentru utilizator
Rezultatele testelor de acceptanta
Documentatia de acceptanta

54

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE FINALIZARE
B. Pentru Project Manager
Definirea scopului
Modificari in proiect (CR)
Documentatie utilizatori
Istoria activitatilor (scop, cost, timp)
Lectii invatate documentatie
INCHIDEREA
Incepe din ziua 1 in care proiectul a intrat in folosinta
beneficiarului
Este necesara o strategie de inchidere care trebuie sa fie
bugetata
Toata documentatia de proiect trebuie arhivata
55

Schema - Actiunile de Inchidere a Proiectului

Inchidere Proiect

Organizare

Financiar

Achizitii

Site

Sedinta
Inchidere

Realizare
Audit

Documente de
Inchidere
Contract

Inchidere
facilitati

Dizolvare echipa
Si redistribuire
personal

Colectare
Documente
Finalizare

Notificare
Furnizori

Disponibilizare
Materiale si
Echipamente

Rapoartele
Personalului

Raport
Final

Plati Finale

56

CAPITOLUL 2
PROCESELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT
PLANIFICARE - CONTROL
Controlul reprezinta masurarea performantelor previzionate ale
proiectului
Asigura faptul ca schimbarile din proiect sunt reflectate in
livrabilele finale ale proiectului si concorda cu scopul acestuia
Asigura faptul ca schimbarile in interiorul proiectului si cele cu
impact asupra mediului extern sunt coordonate si nu provoaca
riscuri.
Controlul integrat al schimbarilor tine seama de rapoartele de
performanta care prezinta varianta parametrilor proiectului fata
de planul initial.
Utilizand Sistemele de Management al Schimbarii Project
Managerul poate decide daca are nevoie de planuri aditionale.
Rezultatele schimbarilor (CR) duc la updatarea planului initial
cu actiuni corective operationale.
Controlul costurilor este fundamental, monitorizarea lor
facandu-se prin intermediul rapoartelor de performanta, CRurile generand revizuiri ale bugetului de proiect.
57

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
CONCEPTE CHEIE
IDENTIFICAREA RISCULUI
CATEGORIILE DE RISC
METODE UTILIZATE PENTRU MANAGEMENTUL
RISCULUI
PLANUL DE RASPUNS LA RISC (CONTINGENCY
PLAN)

58

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
CONCEPTE CHEIE
RISC - un eveniment incert care, daca se produce are efecte
pozitive sau negative asupra obiectivelor proiectului;

MANAGEMENTUL RISCULUI - o teorie sistematica privind

acceptarea ideii de risc si solutionarea problemelor generate de
acesta;
TOLERANTA LA RISC capacitatea unei organizatii de a exploata
oportunitatile si de a accepta provocarile (amenintarile);
PROBABILITATEA - o estimare a faptului ca un eveniment se va
produce sau nu, de regula exprimata procentual
59

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
CONSECINTA - o estimare a impactului pozitiv sau negativ a
producerii unui eveniment (se exprima de regula in timp sau bani,
sau ambele);
VALOAREA MONETARA ASTEPTATA este produsul
probabilitatii si al consecintelor producerii unui anumit eveniment
VMA = P x C
SIMPTOME - evidente vizibile ale producerii unor evenimente
CAUZELE (Factorii generatori de impact TRIGGERS) indicii ca
riscul s-a produs sau este pe cale de a se produce

TREND/EVOLUTIE - o secventa de evenimente ce se succeda si

evolueaza putind fi urmarita/identificata
60

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
IDENTIFICAREA RISCULUI
Se face la inceput in procesul de planificare dar Atentie! Este
un proces continuu pe toata durata de viata a proiectului
Atat in etapa de planificare/estimare cat si pe parcursul
proiectului sunt identificate o serie de posibile riscuri ce pot
afecta buna sa desfasurare. Acestea trebuie documentate si
luate in considerare la realizarea Project Planului.
Instrumentele de identificare a riscurilor sunt selectate de catre
Project Manager in functie de specificul proiectului ( sunt:
analiza documentatiei de proiect, analiza asumptiilor, tehnici de
selectie a informatiilor etc. - METODA BRAINSTORMING,
TEHNICA DELPHI, INTERVIUL, ANALIZA SWOT).

61

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE

Exemplu : Analiza SWOT

Exemplul ales este imaginar si se refera la o
companie manufacturiera cu profil de confectii care
nu detine o retea proprie de distributie catre clientii
finali.
Conducerea companiei a decis ca aceasta are
resursele necesare ce-I permit sa-si deschida
magazine proprii de desfacere a produselor catre
utilizatorii finali.
De aceea, este necesara initierea unui plan de
proiect in vederea realizarii investitiei si a solicitat o
analiza SWOT ce va sta la baza proiectului.

62

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
PUNCTE FORTE
Controlul vanzarilor la utilizatorul final
Produse de calitate, superioare celor ale competitorilor
Durabilitate mare a produselor
Capacitate mare de fabricatie
Detinerea unei liste de clienti mari
Manageri de calitate

63

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
PUNCTE SLABE
Lista de clienti netestata
Lipsa experientei in marketingul direct
Imposibilitatea de a livra produsele companiei clientilor externi
(straini)
Buget relativ limitat
Inexistenta unui proiect pilot
Necesitatea de a angaja si pregati personal pentru punctele de
vanzare
Acoperire insuficienta din punct de vedere managerial

64

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
OPORTUNITATI
Posibilitatea dezvoltarii de noi produse, inovative si moderne
Produsele competitorilor locali sunt inferioare calitativ
Profit marginal bun
Existenta suportului logistic pentru dezvoltarea afacerii

65

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
AMENINTARI
Impactul legislatiei
Dezvoltarea cererii pentru anumite produse ale competitiei
Dificultati in retinerea personalului calificat
Distragerea atentiei managementului de la activitaile de baza
Posibila publicitate negativa din partea competitorilor

66

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
CATEGORIILE DE RISC
TEHNIC a nu se atinge performantele si calitatea cerute
pentru rezultatul/scopul proiectului

DE PROJECT MANAGEMENT nerespectarea bugetelor si

termenelor, probleme cu echipa de proiect, clienti, furnizori etc.
ORGANIZATIONAL probleme ce pot interveni in procesul de
organizare si cu resursele umane implicate in proiect
RISCURI EXTENE - care nu tin de organizarea si
managementul intern al proiectului, sunt influente din mediul
extern;

67

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
EVIDENTIEREA RISCURILOR
RISCURI IDENTIFICATE pentru care se cunosc termene, locatii,
frecventa aparitiei, simptome si cauze si pentru care trebuie gandite
posibile planuri de raspuns;
RASPUNSURI POTENTIALE pot fi solutionate acum sau mai
tarziu
CAUZELE/TRIGGERS pentru solutionarea problemelor conform
teoriei cauza efect trebuie recunoscute mai intai cauzele si pot fi
necesare activitati aditionale de cercetare
UPDATAREA CATEGORIILOR DE RISC daca este cazul si apar
altele noi

68

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
METODE UTILIZATE PENTRU MANAGEMENTUL
RISCULUI
ANALIZA CALITATIVA A RISCULUI
ANALIZA CANTITATIVA A RISCULUI

69

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
ANALIZA CALITATIVA A RISCULUI
Cu ajutorul acestei metode este evaluat impactul
fiecarui risc identificat in vederea prioritizarii
Impactul riscului este identificat cu ajutorul
probabilitatilor si consecintelor
Pentru fiecare proiect este necesara crearea unei
scale cu punctaje/scoruri pe baza carora se
calculeaza impactul riscurilor asupra proiectului

70

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE

Probabilitati

Consecinte

VH - 0,9%
H - 0,7%
M - 0,5%
L - 0,3%
VL - 0,1%

VH 16%
H - 8%
M 4%
L - 2%
VL - 1%

71

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
Scoring-ul pentru probabilitati si consecinte poate fi
de exemplu:
VH (Very High) Foarte ridicat
H (High) - Ridicat
M (Medium) - Mediu
L (Low) - Scazut
VL (Very Low) - Foarte scazut

72

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
Estimarea Impactului se face astfel:

CER = 0,7% (H) x 8% (H) = 5,6%

Prin multiple combinatii se obtine o prioritizare a
riscurilor in functie de <<coeficientul de estimare a
riscului>> obtinut.

73

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
ANALIZA CANTITATIVA A RISCULUI
Modelele de analiza utilizate:
Analiza Senzitivitatii - ne spune care este riscul cel
mai posibil sa se produca si ce se va intampla daca
acesta se va produce.
Arborele Decizional - pleaca de la estimarea fiecarui
risc si a beneficiilor/pierderilor ce se pot inregistra
ca urmare a producerii anumitor evenimente

74

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
Modelarea si Simularea riscului - Metoda Monte
Carlo are la baza crearea a trei scenarii pentru
toate datele proiectului: durata, volum de activitati,
productivitate, calendare de termene, costuri.
Scenarii
OPTIMIST
MODERAT (cel mai probabil)
PESIMIST

75

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
Riscurile sunt selectate si punctate cu ajutorul
metodei analizei calitative
Se recomanda ca in SCENARIUL OPTIMIST sa fie
incluse riscurile cu probabilitate mare de aparitie
(manifestare) apropiate ca valoare de 1 sau 100%
deoarece cu cat valoarea probabilitatii se apropie de
1/100% cu atat riscul este cunoscut/identificat si
poate fi solutionat.
Pentru SCENARIUL MODERAT probabilitatea trebuie
sa aiba o valoare mai mare de 50% sau 0,5.
Pentru SCENARIUL PESIMIST se iau in considerare
toate riscurile selectate indiferent de probabilitate

76

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
SIMULAREA RISCULUI
Simularea se face prin adaugarea la scenariile
pesimist si moderat de activitati aditionale, costuri
aditionale corespunzatoare riscurilor luate in calcul,
calendare diferite de termene etc.
Astfel responsabilul cu planificarea va obtine 3
solutii posibile pentru realizarea aceluiasi proiect cu
3 bugete si trei date de incepere/finalizare asteptate.
Acestea sunt pe rand comparate cu modelul ce
contine parametrii optimi pentru proiectul respectiv.
77

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
Se va selecta si aproba varinta cea mai apropiata ca
date, costuri si alte resurse de modelul dorit.
PROBABILITATEA DE SUCCES a unui proiect tine de
realizarea targeturilor initial stabilite (profit, costuri,
durata, resurse implicate).

78

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
PLANUL DE RASPUNS LA RISC (CONTINGENCY
PLAN)
Riscurile ce intervin in desfasurarea unor proiecte cer
dezvoltarea de planuri alternative DACA se intampla un
anumit eveniment - ATUNCI vor actiona in felul urmator .
Planurile alternative pot semnala noi riscuri ce nu au fost initial
considerate
De regula in Planurile Proiectelor sunt prevazute asa numitele
<< BUFFER>> - rezerve sau <<contingency reserves>>.
Costurile pentru activitatile suplimentare << WORK
AROUND>> vor proveni din buffer.

79

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
CONTINUTUL PLANULUI DE RASPUNS LA RISC
Riscuri identificate, descrierea acestora, ariile din
proiect afectate, impact posibil
Asignarea riscului catre ownerii/responsabilii de
ariile afectate de risc
Lista prioritizata de riscuri
Strategii de raspuns
Actiuni specifice de implementare a solutiilor
Simptome si semnale de alarma

80

CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL RISCULUI IN PROIECTE
Bugete de costuri si timp pentru activitatile de
raspuns
Rezerve de risc
Riscuri reziduale/secundare identificate

81

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE
CONCEPTE CHEIE
CARACTERISTICILE UNUI CONTRACT EFICIENT
PROCESUL DE MANAGEMENT AL ACHIZITIILOR DIN
PERSPECTIVA PARTILOR
DERULAREA CONTRACTELOR (TIPURI DE
CONTRACTE, SPECIFICATII, DECONTARI, PLATI)

82

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE
DEFINITII
CONTRACT un acord care stabileste relatii legale intre doua parti,
o schimbare mutuala de promisiuni
ELEMENTELE CONTRACTULUI acordul, partile, implicarea
mutuala, scopul legal
MANAGEMENTUL CONTRACTULUI - este realizat implicand
ambele parti pentru indeplinirea cerintelor si obiectivelor atat pentru
client cat si pentru furnizor
OBLIGATIILE/DREPTURILE PARTILOR - criteriile de realizare a
contractului cu care au fost de acord atat cumparatorul cat si
vanzatorul; costurile;limitele in care se desfasoara decontarile si
toate problemele ce pot sa apara pe parcursul desfasurarii
contractului.
83

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE
PLANUL DE ACHIZITII - reprezinta planificarea achizitiilor si a
momentului la care sunt necesare.
PLANIFICAREA SOLICITARII documentarea cerintelor privind
produsele/serviciile achizitionate si identificarea potentialelor surse.
SOLICITAREA - obtinerea de preturi, oferte, propuneri, caiete de
sarcini corespunzatoare planului.
SELECTAREA SURSEI/FURNIZORULUI alegerea dintre mai
multi potentiali furnizori.
ADMINISTRAREA CONTRACTULUI - managementul relatiei cu
furnizorul.
FINALIZAREA CONTRACTULUI realizarea obiectului achizitiei si
finalizarea decontarilor legate de contract.
84

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE
CARACTERISTICILE UNUI CONTRACT EFICIENT
Impartirea riscului
Motivarea fiecarei parti
Balansarea intereselor partilor implicate
Prevenirea surprizelor
Prevenirea actiunilor individuale ale partilor
Stabilirea unei relatii corecte de afaceri se bazeaza pe:
INTELEGERE

ACORD

INCREDERE

85

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE

PROCESUL DE MANAGEMENT AL ACHIZITIILOR DIN

PERSPECTIVA PARTILOR

PARTEA

Faza de Precontractare

Contractarea propriu zisa

Faza de Postcontractare

Cumparator

Plan de
achizitii

Planificarea
Solicitarii

Solicitarea

Selectarea
sursei

Administrare
contract

Finalizare
Contract

Vanzator

Activitati
de
ofertare

Decizia de
participare la
licitatie

Prezentare
a Caietului
de Sarcini

Negociere
Contract

Administrare
Contract

Finalizare
Contract

86

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE
TIPURI DE CONTRACTE
Contracte cu Pret FIX
Contracte cu Pret VARIABIL in functie de indeplinirea criteriilor
de performanta
SPECIFICATII TEHNICE, FINANCIARE SI OPERATIONALE
Reprezinta descrierea produselor/serviciilor ce vor face obiectul
contractului respectiv
Specificatiile includ: Documentatie tehnica, descriere
lucrari/produse/servicii, cantitati necesare, responsabilitatile partilor,
criterii de desfasurare si finalizare a contractului, termene
prestare/livrare, criterii de acceptanta, modificari acte aditionale,
programare plati, termene si conditii, standarde de calitate, deplasari,
transport produse, penalitati etc.
87

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE
DECONTARI/PLATI MODALITATI
Toate platile se fac la finalizarea contractului (varianta valabila
in cazul achizitiilor de produse ce nu necesita montaj)
Plata in rate/transe egale in functie de datele stabilite pe
parcursul derularii contractului/proiectului astfel incat la sfarsit
sa fie platit 100%.
Plati in transe incrementale/diferite in functie de livrabilele de
pe parcursul proiectului facturare la momentul prestarii
serviciilor.
Avans procentual la inceputul contractului si diferite variante
(transe/ 100% la final)
88

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE
ROLURILE IN CAZUL MANAGEMENTULUI CONTRACTELOR
Project Manager
Echipa de Achizitii
Client/Sponsorul Proiectului
Relatiile intre personajele implicate
Intre Echipa de Achizitii si Client/Sponsor Interactiunea
Formala/Contractuala
Intre Project Manager si Echipa de Achizitii relatia este de
coordonare contractuala
Intre Project Manager si Client/Sponsor interactiunea este de
natura tehnica/de raportare
89

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE
RESPONSABILITATILE PROJECT MANAGERULUI VIS A VIS DE
ACTIVITATEA DE ACHIZITII

Pe toata durata proiectului acesta trebuie sa se asigure:

Ca proiectul ramane in limitele scopului initial stabilit, respectiv
termenele de livrare si bugetul (costurile initiale ale
contractului)
Amendamentele aduse contractului reflecta schimbarile aduse
proiectului si sunt conforme noilor cerinte
Amendamentele la contract sunt generate de modificarile
necesare realizarii proiectului ce nu au fost considerate la
momentul semnarii acordului
Toate termenele si conditiile speciale ale partilor sunt bine
administrate de catre membrii echipei de achizitii
90

CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL ACHIZITIILOR IN PROIECTE
REGULI DE MANAGEMENT AL ACHIZITIILOR
Confirmarea faptului ca orice modificare din proiect genereaza
modificari in contract
Stabileste si administreaza procesele de schimbare din
proiect/contract
Negocierea schimbarilor in contract se face cu ambele parti
Monitorizarea performantelor realizarii contractului in raport cu
asteptarile partilor si conditiile acordului stabilit
Evidentierea inregistrarii situatiilor financiare legate de
contract
Asigurarea aprobarii formale a testelor de acceptanta din
contract
Controlul fazelor contractului
Reconcilierea termenelor cu livrabilele din contract
Reconcilierea facturilor cu platile
Confirmarea primirii banilor de catre furnizori
91

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT

CERINTE DE RAPORTARE
ACTIVITATI DE RAPORTARE
INFORMATII UTILIZATE PENTRU RAPORTARE
INSTRUMENTE SI TEHNICI DE RAPORTARE

92

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT
Rapoartele de performanta includ colectarea si
diseminarea/analiza informatiilor asupra performantelor
obtinute in diferite faze ale proiectului (cum sunt utilizate
resursele pentru atingerea obiectivelor proiectului).
CERINTE

Un ciclu de raportare a performantelor urmareste cantitativ si

calitativ realizarile vs plan pe toata desfasurarea proiectului
O comunicare eficienta intre managerul de proiect, echipa si
sponsor privind evolutia proiectului
Crearea unui sistem de informare formala si informala pentru
raportarea proceselor de proiect
93

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT
ACTIVITATILE DE RAPORTARE INCLUD
RAPORTARE DE STATUS - descrie unde este proiectul la un
anumit moment de ex: statusul vs calendarele de termene si
incadrarea in bugete;
RAPORTARE DE PROGRES descrie ce a realizat echipa de
proiect de ex: ce s-a realizat/finalizat vs ce este in progres
PREVIZIONARE (FORECAST) - previziuni privind viitorul
proiectului
RAPORTARE FINANCIARA costuri vs bugete

94

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT
NEVOIA DE RAPORTARE
Permite identificarea din timp a ariilor unde pot sa apara
potentiale probleme
Ofera o baza pentru actiunile de corectie
Ofera mijloace de mentinerea nivelului corect de evolutie
pentru sponsor si echipa de proiect
Furnizeaza informatii privind scopul, costul, termenele,
calitatea, riscurile si activitatea de contractare
Urmarirea progresului proiectului se face zilnic (planificare si
monitorizare zilnica), saptamanal, lunar (raportare catre
managementul superior si stakeholders) si trimestrial

95

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT

INFORMATII UTILIZATE PENTRU RAPORTAREA

PERFORMANTELOR
Planul de proiect care trebuie sa includa parametrii ce vor fi
utilizati pentru evaluarea performantelor
Timpul - date cheie (milestones), termene intermediare
Rezultatele muncii
Resurse - umane, efort
Munca finalizata sau in progres
Costuri resurse, produse, servicii
Alte informatii legate de:
Probleme ce pot sa apara
Riscuri
Schimbari (CR)
96

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT

Cost

Responsabil
cu CR

RISC, CR

Team Leader

Time Sheet-uri

Update

Analiza

Project
Manager

Plan de Proiect

Arhivare

Raportare

Rapoarte Analitice

Membrii echipei
de proiect

Team Leaderi
Rapoarte de Status

97

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT
INSTRUMENTE SI TEHNICI PENTRU RAPORTAREA DE
PERFORMANTA
Revizuiri ale Performantelor - sedinte saptamanale sau ori de
cate ori este nevoie pentru statusul si progresul proiectului
Analiza Variantei compararea rezultatelor actuale ale proiectului
cu rezultatele asteptate conform planurilor
Analiza Trendurilor examinarea rezultatelor proiectului in timp
pentru determinarea imbunatatirii/deteriorarii performantelor
Analiza Valorii Adaugate raportarea performantelor financiare
Instrumente si tehnici de vehiculare a informatiei
Comunicarea efectiva (scrisa sau orala)
Sisteme electronice (baza de date, soft de project management)
Metode de vehiculare a informatiei (sedinte, mail, intranet de
proiect)
98

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT
TIPURI DE REVIZUIRE A ACTIVITATILOR DE PROIECT
REVIZUIREA CONTRACTELOR se face saptamanal, lunar, in
functie de datele de livrare pentru activitatile curente si la o anumita
perioada stabilita pentru termenele si conditiile incluse in contract
raportandu-se la clauze.
REVIZUIREA PERIODICA se face la 3/6 luni pentru toate
activitatile din proiect
REVIZUIREA FINALIZARII anumitor faze
REVIZUIRI SPECIALE - cand apar probleme/riscuri sau cand un
manager superior o cere
REVIZUIRI PRIVIND RESPECTAREA PLANULUI DE PROIECT
REVIZUIREA LIVRABILELOR integral sau pe componente
pentru a se identifica eventualele probleme.
99

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT
REVIZUIREA DE BUSINESS - vizeaza expunerea afacerii din
punct de vedere financiar la problemele generate de proiect
REVIZUIREA PROJECT MANAGERULUI privind planificarea si
controlul acestuia asupra proiectelor
REVIZUIRE TEHNICA aspecte tehnice ale proiectului, produse,
livrabile, activitati de subcontractare, arhitectura, competitivitate a
tehnologiilor etc.

100

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT
ANALIZA VALORII ADAUGATE
Este procesul de comparare in termeni de valoare adaugata a
performantelor actuale ale proiectului versus performantele incluse
in planuri.
Se poate calcula in ore sau bani
Se poate calcula cumulativ sau utiliza pentru a masura valoarea
adusa de fiecare subproiect
Este un indicator cheie al statusului general al proiectului
Face posibila o evaluare obiectiva a variantei dintre planuri, bugete
si performante si aduce o intelegere comuna asupra activitatilor din
proiect
Este un asa numit << METRIC>> ce masoara performantele
financiare ale proiectului la un anumit moment
101

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT
FLUXUL DE RAPORTARE
PROJECT
MANAGER

TEAM LEADER 1

SPONSOR/
CLENT

STAKEHOLDERI

MANAGEMENT
SUPERIOR

TEAM LEADER 2

Membru Echipa 1

Membru Echipa 4

Membru Echipa 2

Membrue Echipa 5

Membru Echipa 3

102

CAPITOLUL 5
RAPORTAREA IN PROIECT
PRINCIPALELE REZULTATE ALE RAPORTARII DE PERFORMANTA
Rapoartele de performanta trebuie sa:
Organizeze si sa sumarizeze informatia colectata
Prezinte rezultatele oricarei analize, in forma scrisa, grafica sau
tabelara
Stea la baza modificarilor ce se produc in proiect

103

VA MULTUMESC PENTRU ATENTIE!

104