Sunteți pe pagina 1din 58

UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE


CATEDRA BA, REI, TURISM

BENEFICIILE FURNIZORILOR DE SERVICII GENERATE DE


FIDELIZAREA CLIENILOR

TEZ DE LICEN
363.1 Business i administrare

Chiinu, 2014

CUPRINS
ABSTRACT...................................................................................................................................2
ANNOTATION..............................................................................................................................3
LISTA ABREVIERILOR..............................................................................................................4
LISTA FIGURILOR......................................................................................................................5
LISTA TABELELOR....................................................................................................................6
INTRODUCERE...........................................................................................................................7
CAPITOLUL 1. IMPORTANA I TEHNICI DE FIDELIZARE A CLIENILOR............9
1.1. Importana i beneficiile generate de fidelizarea clienilor.................................................9

1.2. Tehnici folosite pentru fidelizarea clienilor.......................................................................15


CAPITOLUL II. DIAGNOSTICUL ACTIVITII A BC VICTORIABANK SA FIL.
NR. 15...........................................................................................................................................24
2.1. Statutul bncii, structura organizatoric i de conducere a B.C. Victoriabank S.A.24
2.2. Activitatea de marketing a bncii........................................................................................37
CAPITOLUL 3. PRACTICA INTERNAIONAL I BENEFICIILE DE LA
FIDELIZAREA CLIENILOR UNEI BNCI........................................................................46
3.1. Tehnici de fidelizare a clienilor utilizate n rile occidentale.........................................46
3.2. Beneficiile bncii din proiectul msurilor privind fidelizarea clienilor .........................52
CONCLUZII I RECOMANDRI...........................................................................................54
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................56
DECLARAIE
PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI LUCRRII DE LICEN
GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE
LICEN
FIA DE EVALUARE A PROIECTULUI/TEZEI DE LICEN

ABSTRACT
Scopul prezentei lucrri este studierea beneficiilor furnizorilor de servicii generate de
fidelizarea clienilor. Pentru atingerea acestui scop n lucrare au fost formulate sarcinile

urmtoare: importana i beneficiile generate de fidelizarea clienilor; tehnici folosite pentru


fidelizarea clienilor; statutul bncii, structura organizatoric i de conducere

a BC

Victoriabank SA; activitatea de marketing a bncii; tehnici de fidelizare a clienilor utilizate n


rile occidentale; beneficiile bncii din proiectul msurilor privind fidelizarea clienilor.
2

Rezultatele. Multiplicarea i diversificarea serviciilor financiare ofer posibiliti variate


de alegere pentru consumator, care devine mai exigent i mai intolerant la deficiene. Reinerea
clienilor sau fidelizarea lor se refer la focalizarea eforturilor firmei prestatoare asupra bazei de
clieni existeni. n contrast cu aciunile de atragere a clienilor noi, furnizorii de servicii sunt
angajai prin depunerea unor eforturi semnificative pentru reinerea sau fidelizarea celor existeni
cu intenia de a dezvolta relaii pe termen lung ntre firm i acetia, ca o baza solida de cretere
a afacerii. Clienii fideli constituie o form pozitiv de publicitate pentru companie prin
recomandrile pe care acetia le fac membrilor familiei sau prietenilor. Clienii fideli sunt mult
mai receptivi la oferta de servicii noi. Prin comportamentul lor acetia ofer companiei o reacie
extrem de valoroas pentru calibrarea serviciului oferit. Ei sunt cei mai profitabili i odat ce au
devenit loiali unui furnizor foarte greu pot fi atrai de concuren.
Concluziile i recomandrile. n urma analizei cerinelor de business definite intern, se
recomand bncii de a implementa soluia CRM care s fie integrat n Call Center-ul de
tehnologie Siemens deja existent. Utilizarea Microsoft Dynamics CRM contribuie la
mbuntirea activitii din Call Center prin automatizarea task-urilor i a obinerii de rapoarte.
Nume de familie, prenume: Albu Sabina.
Titlul tezei: Beneficiile furnizorilor de servicii generate de fidelizarea clienilor.
Localitatea: Chiinu.
Anul perfectrii: 2014.
Structura tezei: ntroducere, trei capitole, concluzii i recomandri, bibliografie din 25 de surse,
49 pagini de text de baz, 3 tabele, 5 figuri.
Cuvintele cheie: fidelizarea clienilor, servicii bancare, customers relations management
(managementul relaiilor cu clieni), cardurile de fidelitate.

ANNOTATION
The purpose of this paper is to study the benefits arising from service providers build
customer loyalty. To achieve this goal the paper were formulated following tasks: the importance
and benefits from customer loyalty; techniques to customer loyalty; bank status, organizational
structure and management "Victoriabank" SA; marketing activities of the bank; customer loyalty
techniques used in Western countries; bank of project benefits on customer loyalty measures .
Results. Multiplication and diversification of financial services offer alternative choice to
the consumer, which becomes more demanding and more intolerant deficiencies. Customer
3

retention or loyalty concerns focus their efforts on providing companies existing customer base.
In contrast to the actions of attracting new customers, service providers are engaged in
significant efforts to retain the loyalty of existing or intending to develop long-term relationships
between the company and them as a solid foundation for business growth. Loyal customers are a
positive form of advertising for the company through the recommendations they make to family
members or friends. Loyal customers are more receptive to offer new services. By their behavior
they give the company a reaction invaluable calibration service. They are the most profitable and
loyal once they become hard provider competition can be drawn.
Conclusions and recommendations. After analyzing the business requirements
internally defined, it is recommended to implement CRM solution bank to be integrated into Call
Center Siemens technology already exists . Using Microsoft Dynamics CRM helps to improve
the work of the Call Center by automating tasks and obtaining reports.
Name, surname: Sabina Albu.
Thesis subject: Benefits providers generated customer loyalty.
Place of defense: Chisinau.
Year of representation: 2014.
Thesis structure: introduction, three chapters, conclusions and recommendations,
bibliography of 25 sources, 49 pages of main text, 3 tables, 5 figures.
Keywords: customer loyalty, banking, customers relations management (customer
relationship management ) loyalty cards .

LISTA ABREVIERILOR
B2B business to business
BB banca beneficiar
BC banca comercial
BCR Banca Comercial Romn
BNM Banca Naional a Moldovei
BP banca pltitoare
CNT capitalul normativ total
4

COO Chief Operations Officer


CRM customers relations management (managementul relaiilor cu clieni)
IT Information Technologies (tehnologii informaionale)
SA societatea pe aciuni
SC secret comercial

LISTA FIGURILOR
Fig. 1.1. Valoarea furnizat clientului............................................................................................ 9
Fig. 2.1. Mecanismul decontrilor prin ordinul de plat utilizat la Transferul de credit.............. 30
Fig. 2.2. Mecanismul operaiunii de plat prin Debitare direct ..................................................31
Fig. 2.3. Mecanismul de circulaie a documentelor prin Acreditiv documentar.......................... 32
Fig. 2.4. Mecanismul de plat prin Ordinul Incaso ......................................................................33
5

LISTA TABELELOR
Tabelul 2.1. Contul de profit i pierdere pentru anii 2012 2013, mii lei....................................35
Tabelul 2.2. Poziia net a principalelor valute, mii lei.................................................................36
Tabelul 2.3. Matricea SWOT a BC Victoriabank fil. nr. 15....................................................44

INTRODUCERE
Actualitatea i importana temei. n perioadele de criz, dar nu numai, fidelizarea
clienilor este un aspect cheie ce trebuie s se regaseasc n strategiile de marketing ale tuturor
companiilor pentru a-i asigura profitabilitatea i implicit supravieuirea pe pia. Motivul pentru
care ntreprinderile ar trebui s aloce resurse de timp i bani pentru fidelizarea clienilor este unul
simplu: ctigarea unui client nou cost mult mai mult dect pstrarea unui client vechi.
Fidelizarea presupune o strategie de marketing care are ca scop construirea unei rela ii
durabile cu clienii, din care fiecare parte s ctige. Aadar aceast relaie trebuie s fie una de
tipul win/win pentru ca clienii s rmn fideli.
7

Strategia de fidelizare poate avea obiective diferite, n funcie de tipul de activitate pe


care compania l desfoar. Aadar, se poate opta pentru fidelizarea clienilor strategici - acei
clieni care reprezint procentul majoritar din cifra de afaceri. O alt orientare a strategiei de
fidelizare poate fi spre distribuitori, dac avei o afacere de tipul B2B, scopul n acest caz fiind
reducerea riscului ca distribuitorii s schimbe furnizorul. Clienii cu risc care ar putea fi tentai
de oferta concurenei reprezint o alt categorie spre care poate fi indreptat strategia de
fidelizare. De cele mai multe ori, aceasta ultima categorie a clienilor cu risc reprezint toi
clienii. Deci dac activai pe o pia unde competiia este mare, iar concurena ofer produse i
servicii similare, strategia de fidelizare trebuie s fie orientat spre toi clienii companiei.
nainte de implementarea politicii de fidelizare este necesar realizarea unui studiu de
satisfacie, prin care s se identifice ateptrile i nevoile clienilor i care s ajute la conceperea
celor mai bune strategii pentru a extinde cmpul de aciune i pentru a fideliza publicul int.
Metodele de fidelizare ale clienilor sunt variate i depind de tipul de activitate pe care l
desfoar compania. Comunicarea cu clientul i modul n care este tratat este esen ial. Aceste
aspecte nu fac parte neaprat dintr-o campanie de fidelizare ci trebuie s fie implementate n
fiecare zi. Printre metodele cele mai cunoscute de fidelizare a clienilor se numra: bonusurile,
reducerile, cardurile de fidelitate sau alte tipuri de bonificaii. Inovaia joac nsa un rol
important n fidelizarea clientului, antreprenorul trebuie s vin tot timpul cu lucruri noi care s
l diferenieze de competiie, astfel nu numai c i va pstra clienii existeni, dar va ctiga i
clieni noi.
Avantajele fidelizrii clienilor sunt multiple. Pe lng asigurarea unui volum de vnzri
constant, clienii fideli companiei au o frecven mai mare de cumprare i au o anumit
predispoziie de a accepta schimbrile de preuri n sus mai uor dect ceilali clieni.
De asemenea, clienii fideli sunt cei mai buni ambasadori. Acetia le pot recomanda
altora s devin clieni ai companiei, iar puterea lor de convingere este mult mai mare dect cea a
unei campanii de promovare. Toate aceste avantaje i efecte duc la creterea cifrei de afaceri.
Scopul prezentei lucrri este studierea beneficiilor furnizorilor de servicii generate de
fidelizarea clienilor.

Pentru atingerea acestui scop n lucrare au fost formulate sarcinile urmtoare:


-

importana i beneficiile generate de fidelizarea clienilor;

tehnici folosite pentru fidelizarea clienilor;

statutul bncii, structura organizatoric i de conducere a BC Victoriabank SA;

activitatea de marketing a bncii;

tehnici de fidelizare a clienilor utilizate n rile occidentale;

beneficiile bncii din proiectul msurilor privind fidelizarea clienilor.


8

Metodologia cercetrii. n cadrul cercetrii au fost utilizate urmtoarele metode:


observaia, de analiz logic, analiza SWOT, analiza comparativ, statistic, inducia i deducia,
metode grafice, metoda descriptiv.
Revizuirea literaturii de specialitate. Tema beneficiilor furnizorilor de servicii generate
de fidelizarea clienilor a fost abordat de mai muli savani: Kotler Ph., Ioncic M., Minciu R.,
Stnciulescu G., Ionacu I., Pop N. i alii.
Cercettorii Brtucu G., Ispas A. i Chiu I. au studiat marketingul serviciilor publice,
Cetin I., Balaure V. i Ctoiu I. au cercetat marketingul serviciilor.
Ctoiu I. i Teodorescu N. au analizat comportamentul consumatorului de servicii.
Olteanu V. a studiat tendine n dezvoltarea marketingului n contextul economiei bazate pe
cunotine.
Foarte considerente pentru prezenta lucrare au fost lucrrile savanilor din domeniul
financiar-bancar: Adam C., Ionescu L., Savu E., Olteanu V.

CAPITOLUL 1. IMPORTANA I TEHNICI DE FIDELIZARE A CLIENILOR


1.1. Importana i beneficiile generate de fidelizarea clienilor
Pentru ca o firm s se menin pe pia i dac este posibil s i depeasc concurenii
trebuie s treac de la o filozofie bazat pe produs i vnzare la o filozofie bazat client. Cheia
problemei const n a satisface ct mai bine nevoile clienilor.
Nu trebuie s considerm c atragerea clienilor este sarcina exclusiv a departamentului
de marketing, deoarece marketingul nu este dect unul din factorii de atragere i pstrare a
clienilor. Este evident c mici cel mai bun departament de marketing nu poate s vnd produse
de proast calitate sau de care nu are nevoie nimeni.
Clienii aleg un produs sau un serviciu n funcie de posibilitile de cunoatere, de
mobilitate, de venituri i ateptri. Clientul evalueaz avantajele i costurile unei oferte, le
compar cu altele i dac oferta se ridic la nlimea dezideratului valori ateptat va cumpra.
9

Valoarea furnizat
clientului
Valoarea total
pentru client

Costul total pentru


client

Valoarea produsului

Costul bnesc

Valoarea serviciilor

Costul de timp

Valoarea
personalului

Costul de energie

Valoarea imaginii

Costul consumului
psihic

Fig. 1.1. Valoarea furnizat clientului [1, p.76]


Valoarea furnizat clientului reprezint diferena dintre valoarea total pentru client i
costul total pentru client.
Reinerea clienilor sau fidelizarea lor se refer la focalizarea eforturilor firmei
prestatoare asupra bazei de clieni existeni. n contrast cu aciunile de atragere a clienilor noi,
furnizorii de servicii sunt angajai prin depunerea unor eforturi semnificative pentru reinerea sau
fidelizarea celor existeni cu intenia de a dezvolta relaii pe termen lung ntre firm i acetia, ca
o baza solida de cretere a afacerii [18, p.122].
De exemplu, dupa regndirea afacerii sale, British Airways a aflat c nu este singurul
furnizor de servicii de transport transatlanic din lume. Prin urmare, compania a revizuit acest
serviciu prin mbuntirea operaiunilor la sol i n aer. Managementul firmei a realizat ca muli
pasageri doresc noaptea mai mult s doarm dect s mnnce porii uriae de mncare, s bea
alcool i s vad filme de slab calitate. British Airways ofer acum pasagerilor de la clasa nti
opiunea de a lua masa la sol ntr-un spaiu special destinat pentru aceasta categorie de clieni.
Odat urcai n avion ei primesc o pern i o ptura pentru a se putea odihni confortabil n timpul
zborului. Dup ce avionul aterizeaz pasagerii pot lua micul dejun la sol, pot face un du i se pot
schimba pentru a fi pregatii s fac fa evenimenteior zilei. Acesta este un exemplu de serviciu
cu valoare adugat ce contribuie la creterea profitabilitii firmei.
Loialitatea clienilor aduce o gam larg de beneficii. Clienii loiali constituie o form
pozitiv de publicitate pentru companie prin recomandrile pe care acetia le fac membrilor
10

familiei sau prietenilor. Clienii fideli sunt mult mai receptivi la oferta de servicii noi. Prin
comportamentul lor acetia ofer companiei o reacie extrem de valoroas pentru calibrarea
serviciului oferit. Ei sunt cei mai profitabili i odat ce au devenit loiali unui furnizor foarte greu
pot fi atrai de concuren [14, p.30].
O abordare de marketing const n practicarea reducerilor de preuri i furnizarea de
oferte promoionale pentru a ncuraja noi achizitii. Rezultatele obinute n acest mod sunt
valabile pe termen scurt datorit lipsei loialitii fa de brand a clienilor. Firma angajata n
astfel de operaiuni li poate stimula pe unii clieni s repete achiziiile. Totui, de ndata ce
concurena ofer o reducere special firma poate pierde majoritatea clienilor atrai. Prin urmare,
profitabilitatea de meninut. Cnd se consider costul promovrii vnzrilor cu pre redus,
profitul obinut de firm este minim. Chiar dac aceasta tehnic de marketing ar fi de succes, o
scdere a preului trebuie compensat printr-o cretere a volumului vnzrilor. In cazul
serviciilor, o cretere excesiva a clienilor este n mod obinuit asociat cu o scdere a calit ii
serviciului furnizat.
Creterea valorii ciclului de via al clientului reprezint o alternativ viabil la
eforturile de a atrage clieni noi sau de a practica reduceri de preuri. Aceasta presupune
msurarea fluxurilor de venituri poteniate i a costurilor aferente pe durata vieii
consumatorului. Prin urmare, fidelizarea clientului este mult mai importan pentru firma dect
atragerea sau pastrarea sa.
Beneficiile furnizorilor de servicii generate de fidelizarea clienilor
Fidelizarea clienilor de ctre firmele furnizoare de servicii a devenit din ce n ce mai
important datorit schimbrilor survenite n mediul de afaceri. n acest sens, exist mai multe
cauze poteniale. Prima, n Republica Moldova populaia se afl n scdere i, ca o consecin,
pentru anumite servicii exist mai puin clieni poteniali care pot fi atrai. A doua cauz o
reprezint creterea concurenei. Factorii care contribuie la intensificarea concurenei sunt lipsa
de difereniere real a serviciilor oferite, dereglementrile guvernamentale care conduc la o
concuren deschis n pia, creterea ofertelor on-line i utilizarea din ce n ce mai mult a
tehnologiei informaiei cu un impact direct asupra reducerii la minim a avantajelor informale
deinute de firmele concurente [11, p. 98].
O alt cauz este creterea costurilor de marketing, n particular a costurilor aferente
operaiunilor de marketing de mas, care joaca un rol cheie n atragerea clienilor noi. n plus,
forme de publicitate noi s-au dezvoltat i piaa a devenit mult mai fragmentat, iar aceste
evoluii reduc ansele ca mesajele din campaniile promoionale s ating publicul int vizat.
Dezvoltarea marketingului direct este legata de costuriie mari ale marke-tingului de mas
i in consecinta a importanei acordate eforturilor de reinere a clienilor. Aciunile operatorilor
11

de marketing devin mult mai selective i mai eficiente. Prin urmare, bazele de date construite
pentru susinerea activitilor de marketing direct ofer mijioacele necesare prin care clienii
actuali sunt identificai, urmarind n timp comportamentul i achizitiile efectuate de acetia. n
consecin eforturile firmei de promovare a serviciilor oferite vizeaza mult mai eficient piaa
int.
Specialitii n managementul serviciilor consider c fidelizarea clientului are un efect
mult mai puternic asupra profitului dect cota de pia, economiile de scar sau alte variabile
asociate avantajului competitiv obinut de firm. De fapt, studiile ntreprinse indica faptul c
peste 95% din profiturile furnizorului de servicii provin din tranzaciile efectuate pe termen lung
cu clienii, i nu din reducerea costurilor operaionale sau a recomandrilor fcute de cunotine.
Practic, furnizorii de servicii pot obine mai multe beneficii din reinerea sau pstrarea clienilor.
1. Profituri din creterea frecvenei de achiziionare a serviciului. Un beneficiu important
generat de reinerea clienilor este repetarea achiziiei. Profiturile realizate suplimentar fa de
tranzaciile obinuite datorit creterii frecvenei achiziiilor serviciului nseamn o amplificare
prin metode intensive a profitului folosind aceeai baz de clieni. n plus, clienii existeni i
fidelizai de firm sunt dispui s plateasc mai mult pentru serviciile achizitionate. Acest bonus
este posibil, deoarece aceti clieni devin loiali fa de firm sau angajai i apreciaz favorabil
maniera n care sunt servii. n consecin, relaia dezvoltat ntre client i firm reduce riscul
perceput cu achiziia serviciului. n esen, clienii fidelizai sunt dispui s plteasc mai mult
pentru serviciile achizitionate i s achiziioneze mult mai des n situaiile n care incertitudinea
rezultatului este diminuat sau ndepartat.
Creterea ratelor de reinere a clienilor poate avea un impact major asupra profitabilit ii
firmei. De exemplu, studiile ntreprinse au artat c o cretere cu 5% a ratei de re inere a
clienilor se poate concretiza intr-o cretere cu 85% a profiturilor pentru o sucursal bancar,
50% pentru o firm de asigurri sau 30% pentru un lan de magazine cu amnuntul.
2. Profituri din reducerea costurilor operaionale. Deoarece este de trei pn la cinci ori
mai ieftin s pstrezi un client dect s atragi altul nou, se impune ca furnizorii de servicii s
dezvolte relaii de ncredere ntre ei i clieni. n plus, furnizorii de servicii trebuie s-i conving
clienii s fie mai receptivi la eforturile de marketing pentru a le vinde mai uor servicii noi.
n general, clienii pe termen lung necesit costuri de pstrare sau reinere reduse.
Clienii existeni se obinuiesc cu furnizorul, angajaii i procedurile folosite pentru prestarea
serviciului. Prin urmare, ei pun mai puine ntrebari, se confrunt cu probleme mai pu ine i
solicit o atenie redus. De exemplu, cnd companiile de transport aerian au nceput s reduc
preurile de transport vnzrile au crescut. O mare parte dintre pasageri zburau pentru prima dat
i nu erau familiarizai cu operaiunile de ticketing", handiing"-ul bagajelor, comportamentul
12

necesar n timpul zborului sau cu serviciile complementare. Prin urmare, aceasta cretere a
numrului de clieni noi a generat presiuni mari asupra personalului de la sol sau cel aflat la
bordul avioanelor, acesta fiind copleit de solicitrile i problemele clienilor, aceast situaie
conducnd la reducerea calitii serviciilor oferite [16, p.46] .
3. Obinerea de profituri din recomandrile efectuate de clieni satisfcui. Clienii
existeni reprezint o surs de informaii extrem de valoroas pentru reputaia unui furnizor de
servicii. Clienii mulumii de serviciul achizitionat vor relata aceasta experien plcuta familiei,
prietenilor i cunotinelor care o vor utiliza pentru fundamentarea deciziilor de cumprare. n
cazul serviciilor, sursele de informaii personate sunt foarte importante pentru consumatori,
datorit intangibilitii i perceperii unui risc mare atunci cnd sunt achiziionate servicii.
Tactici de pstrare a clienilor
Unele firme acord o importan mare pstrrii clienilor, dar exista destule care ignor
aceast soluie pentru a-i consolida afacerile. Exista mai multe tactici pe care furnizorii de
servicii le pot aplica [20, p. 156].
1. Meninerea orientrii spre clieni se bazeaz pe ideea ca o firm furnizoare de servicii
exist pentru a satisface nevoile i dorinele clienilor sai. Procesarea clienilor asemenea
materiilor prime pe o linie de asamblare nu constituie o soluie inspirat. Proiectarea serviciului
nseamna o interaciune a angajailor firmei cu clienii, iar n aceast etap personalul prestator
poate eua n a asigura orientarea spre clieni. Angajaii trebuie s reina ca fiecare client are
propriul su set de nevoi i ca ateptrile clientului i nu ale angajailor definesc performan
furnizorului de servicii.
2. Stabilirea obiectivelor pentru pstrarea clienilor i corelarea lor cu performana
furnizorului de servicii. Esenial pentru dezvoltarea loialitii clienilor firmei este msurarea i
monitorizarea eforturilor de reinere a acestora. Dac un fenomen se poate msura, atunci acesta
poate fi gestionat. Calibrarea eforturilor de reinere a clienilor se realizeaz simultan cu
contribuia fiecrui client la profitabilitatea firmei. Adica, acei clieni care fac achizitii mari i
mult mai dese pot beneficia, n cazul eforturilor de reinere, de programe financiare consistente.
Clienilor cu o contribuie modest le sunt oferite programe n care beneficiaz de o alocare
financiar redus.
3. Informarea continua a clienilor. Contactarea clienilor ntre dou achiziii pe care
acetia le efectueaza este o abordare utila n construirea relaiei cu furnizorul de servicii.
Realizarea unui contact cu clientul bazat pe sinceritate i o abordare personalizat sunt eseniale
pentru succesul afacerii. In acest caz, se recurge la felicitarea clienilor de ziua lor de natere,
transmiterea de urri de bine, oferirea unor faciliti gratuite cu diferite ocazii, informarea
clienilor despre serviciile noi pe care firma este pregatit s le ofere i asisten, dac este cazul.
13

Obiectivul acestei tactici consta n a comunica clienilor ca firma este preocupat ca acestora sa
le fie bine.
4. Construirea unei relaii de ncredere. n domeniul serviciilor, trei componente ale
ncrederii sunt eseniale; expertiza prestatorului, ncrederea n firma furnizoare a serviciului i
grija prestatorului fa de client. De exemplu, o problem care genereaz reineri din partea unor
consumatori n a efectua achiziii on-line este nencrederea n faptul c sistemele electronice
asigur protecia necesar pentru datele personale i financiare sensibile [3, p. 228].
Exist mai multe posibiliti pe care firmele le pot utiliza pentru a consolida ncrederea
clienilor. Dintre acestea pot fi menionate urmtoarele; protejarea informaiilor confideniale,
furnizarea de informaii complete clienilor pentru problemele cu care acetia se confrunt,
prezentarea adevrului, chiar dac acesta nu este plcut pentru clieni i adoptarea de ctre
prestatori a unor comportamente corespunztoare, adica a fie politicoi, ateni la nevoile i
dorinele clienilor, a manifesta disponibilitate etc.
5. Monitorizarea procesului de furnizare a serviciului. Dupa ce serviciul a fost solicitat,
monitorizarea procesului de furnizare trebuie sa fie o tactic esenial a eforturilor de re inere a
clienilor de ctre firma. Datorit inseparabilitii serviciilor, clientul este implicat n procesul de
furnizare. Dei implicarea s poate reduce eficiena procesului de furnizare, informaii vitale pot
fi obinute prin observarea nivelului de satisfacie al clientului pn la finalizarea prestrii
serviciului. n consecin, furnizorii de servicii care monitorizeaz procesul de furnizare sunt
capabili s corecteze rapid anumite inadvertene i s influeneze percepiile clienilor cu privire
la calitatea serviciului naintea finalizrii prestrii sale. De exemplu, ntr-un service auto att
clienii ct i managementul pot monitoriza procesele de reparaii, deoarece au fost montate
camere video i pe monitoare sunt vizualizate activitile din unitate. n cazul fabricaiei
bunurilor materiale monitorizarea de ctre clieni a procesului de fabricaie nu este posibil.
6. Instalarea corect a echipamentelor i instruirea clienilor pentru utilizarea eficient a
acestora. Instalarea n mod corespunztor a echipamentelor i instruirea clienilor reduce masiv
numrul de probleme legate de furnizarea serviciului.
Clienii nu trebuie sa se simt frustrai ca nu tiu sa utilizeze tehnologia pentru furnizarea
serviciului dorit, de multe ori, aceste situaii conducnd la nemulumirea clienilor.
7. Preocupare fa de nevoile i dorinele clienilor. Fiecare furnizor de servicii trebuie s
fie responsabil pentru prestaiile sale i s se implice activ pentru satisfacia clienilor. De multe
ori clienii caut un sfat sau soluii alternative la problemele lor i nu caut s gseasc vinova i.
Exprimarea unei preocupri sincere fa de situaia clientului consolideaz eforturile firmei de
reinere a acestuia.

14

In final, trebuie menionat c nu ntotdeauna eforturile de reinere a clienilor se justific.


Specialitii n domeniul serviciilor consider c n urmtoarele cazuri nu este recomandat
reinerea sau fidelizarea clienilor [17, p.96]:
(1) cnd achiziiile clientului nu sunt profitabile pentru firma pe termen lung,
(2) atunci cnd condiiile specificate n contractele de vnzare nu pot fi onorate n
practic,
(3) dac clienii au un connportament agresiv i demoralizeaz personalul furnizorului de
servicii,
(4) atunci cnd cerinele clienilor nu sunt rezonabile, iar ndeplinirea lor ar conduce la o
calitate slab a serviciului,
(5) dac reputaia clientului este aa de proast c asocierea cu acesta ar afecta imaginea
i reputaia prestatorului. Prin urmare, eforturile de reinere trebuie focalizate asupra clien ilor
care sunt cei mai profitabili pentru furnizorul de servicii.
1.2. Tehnici folosite pentru fidelizarea clienilor
Exist mai multe abordri practice n care tacticile de fidelizare pot fi aplicate. Dintre
acestea cele mai importante sunt garaniile i managementul relaiilor cu clienii.
A. Acordarea de garanii
Acordarea de garanii pentru serviciile furnizate prezint anumite particulariti. Cu toate
acestea, ele contribuie la consolidarea loialitii clienilor, la creterea cotei de pia i exercit
presiuni asupra furnizorului pentru a presta servicii de calitate.
Calitatea servficiului este caracterizat de cinci dimensiuni: ncredere, solicitudine,
siguran, empatie i tangibilitate. Dei fiecare dimensiune este o component esenial a
procesului de furnizare a serviciului, specialitii consider c ncrederea n prestator este
dominant. n consecin, eforturile unei firme de a fi mai credibila n pia reprezint o solu ie
de difereniere fa de concuren [19, p.36].
Garania acordat pentru serviciul prestat reduce riscul asumat de clieni. n general,
garaniile care au succes sunt nerestrictive, stabilite n termeni clari i specifici, uor de nteles
de ctre clieni i asigur o despgubire rapid n caz de eec. Garaniile acordate clienilor
pentru serviciile achiziionate prezint mai multe caracteristici importante:
Sunt acordate necondiionat. Satisfacerea cerinelor clienilor este necondiionat, adic
fr excepii. De exemplu, o cas de comenzi trebuie s accepte toate restituirile cu probleme
nlocuind imediat produsele necorespunztoare sau dac aceasta variant nu este posibil clienii
nemulumii trebuie sa-i primeasc banii napoi.

15

S fie uor de comunicat i de neles. Clienii trebuie s tie cu precizie, n termeni


msurabili, la ce s se atepte cnd primesc o garanie. De exemplu, managementul unui
restaurant poate s promit ca n cazul n care un client nu este servit n 20 minute de la sosire n
local, acesta, n compensable, nu va mai plti consumaia.
S aib semnificaie pentru clieni. Garania trebuie s fie important pentru client att
din punct de vedere financiar ct i al senticiului achiziionat. De exemplu, o pizzerie garanteaz
c n cazul n care comenzile nu sunt livrate clienilor n maxim o or aceasta va acorda o
reducere de 5 lei/comanda.
Uor de invocat n caz de nemulumiri. Un client nemulumit nu trebuie s completeze
formulare complicate sau s trimit scrisori pentru a invoca o ncalcare a garaniei. Un
distribuitor cu amnuntul garanteaz ca produsele sale sunt cele mai ieftine, de exemplu CORA,
prin mesaje de genul n cazul n care un client gsete un produs mai ieftin n alt parte acesta
va primi de zece ori diferena". Practic, un simplu apel la un agent de vnzri este tot ce trebuie
fcut pentru a informa firma de existena produselor mai ieftine.
Uor de gestionat. Cele mai bune garanii sunt cele care se rezolv pe loc.
Garaniile pot s redefineasc semnificaia serviciului pentru o industrie prin stabilirea
standardelor de calitate. Prin urmare, garaniile acordate serviciilor promoveaz eficacitatea
organizational n mai multe moduri:
Focalizare asupra clienilor. O garanie foreaz compania sa identifice ateptrile
clienilor si.
Stabilirea de standarde dure. O garanie specific i neambigu pentru clieni stabilete
standarde dure pentru organizaie. De exemplu, o companie de curierat garanteaz livrarea
rapid a coletelor prin definirea responsabilitilor tuturor angajailor si.
Reacii la nerespectarea garaniilor. Clienii invoca faptul c o garanie ofer informaii
valoroase pentru evaluarea calitii. De multe ori clienii nemulumii nu sunt stimula i s fac
sesizri i s atrag atenia managementului firmei prestatoare. Prin urmare, se recomand ca o
companie s apeleze clienii dup furnizarea serviciului pentru a afla dac sunt mulumii sau nu.
Examinarea cu atenie a sistemului de prestare a serviciului. Inainte ca o garanie s fie
acordat, managerii trebuie s identifice punctele de eec poteniale din sistem i limitele n care
acestea pot fi controlate.
Fidelizarea clienilor. O garanie reduce riscul perceput de client fa de un anumit
serviciu. In plus, garania face ca ateptrile clienilor s fie explicite i contribuie la re inerea n
special a celor nemulumii care altfel s-ar orienta ctre concuren.
n general, exist trei tipuri de garanii:
(1) garanie implicit,
16

(2) garantarea unui anumit rezultat i


(3) garanie necondiionat [16, p.46].
Garania implicit este nescris i nu este comunicat consumatorilor, dar stabilete o
ntelegere implicita ntre firma i clienii si. Dei aceasta nu este specificat, clienii unei firme
care ofer garanii implicite sunt asigurai ca firma este angajat n satisfacerea nevoilor lor. n
consecin, o relaie de parteneriat este creat ntre firma i client pe baza respectului i a
ncrederii reciproce.
Opiunea pentru o garanie implicit prezint anumite inadvertene. Deoarece garania
este implicit nicio specificaie explicit nu stabilete exact ce trebuie s fac firma n cazul n
care serviciul furnizat genereaz invocarea acesteia de ctre clieni. n consecin, firma poate
stabili o plat a garaniei care corespunde nivelului de eec al serviciului euat. Deci, o garanie
implicit nu poate rezulta dintr-un aranjament de tipul totul sau nimic". Alte beneficii asociate
aplicrii garaniei implicite constau n evitarea apariiei unor pretenii care necesit compensarea
n totalitate a consecinelor eecului serviciului prestat n comparaie cu garania explicit i
evitarea situaiei n care firma prestatoare nu-i mai poate ndeplini promisiuniie, deoarece nu a
promis nimic explicit.
Pe de alt parte, o garanie implicit are anumite deficiene. Deoarece acest tip de
garanie nu este comunicat direct clientului, n scris sau prin voce, ea poate face ca firma s i
consolideze reputaia prin acte repetate de bune intenii comunicate n mod indirect clienilor
poteniali, acest proces necesit mult timp pentru a fi realizat. Deci, o garanie implici are un
impact redus asupra eforturilor de difereniere a ofertei furnizorului de servicii n prima etapa a
ciciului de via a afacerii. n plus, deoarece garania este implicit, clienii noi pot s nu i dea
seama de atitudinea firmei cu privire la satisfacia lor fi nu aduc problemele sesizate n atenia
acesteia.
Un alt tip de garanie vizeaz obinerea unui anumit rezultat. Adica, aceasta este o
garanie care se aplic numai anumitor etape sau rezultate aferente procesului de furnizare a
serviciului. Condiiile pentru acordarea garaniei sunt definite mult mai bine i plile, n caz de
eec, sunt suportabile pentru firma. Fa de garania necondiionata care acoper fiecare aspect al
procesului de furnizare a serviciului, aceast garanie se aplica numai pentru anumite etape sau
rezultate [13, p. 45].
Un avantaj al acestui tip de garanie consta n aplicabilitatea mai simpl atunci cnd
rezultatele sunt monitorizate. De exemplu, n cazul unei firme de coletrie rapid, garania
livrrii n maxim 24 de ore este un rezultat verificabil. n plus, prin garantarea unui anumit
rezultat fa de cazul unei garanii generale, firma poate s stabileasc angajarea sa n vederea
realizrii unui obiectiv particular foarte important.
17

O deficien a acestei garanii deriv din caracterul limitat la care se aplic. Garantarea
unui anumit rezultat poate parea mai slab n comparaie cu garantarea necondiionat, iar
clienii pot percepe aceasta limitare ca o lips de ncredere a firmei n abilitile proprii.
O garanie necondiionat este cea mai puternic dintre toate tipurile. Garania
necondiionat vizeaz satisfacia deplin a clientului cu serviciul achiziionat i n caz de eec
reprezint o compensaie complet fr nici un cost suplimentar imputabil clientului. n general,
firmele care acord astfel de garanii pot obine beneficii n dou moduri. Primul, firma
beneficiaza de efectul garaniei asupra clienilor. Mai clar, beneficiile obinute de dieni datorate
garaniilor necondiionate pot fi de tipul urmtor:
Clienii i dau seama c obin un serviciu cu o valoare mai mare.
Riscul perceput asociat cu achiziia serviciului este redus.
Clienii percep firma ca fiind mult mai credibil.
Garania ajut clienii s fac alegerea corect a furnizorului. n consecin, garania
servete ca un avantaj de difereniere n plat.
Garania ajut la depirea rezistenei clientului n achiziionarea serviciului.
Garania consolideaz loialitatea clienilor, crete vnzrile i mrete cota de pia a
firmei.
O garanie bun poate contribui la depirea efectului unei publiciti negative.
Garania poate conduce la recunoaterea diferentierea brandului serviciului oferit. n
consecin, un pre mai mare se poate practica.
Al doilea beneficiu al garaniei necondiionate depinde direct de firma furnizoare a
serviciului. O condiie necesar pentru o firm care ofer o garanie neconditionat const n
capacitatea acesteia de a efectua operaiunile n mod corespunztor. Dac nu are un astfel de
potenial, despgubirile vor fi aa de mari c pot conduce la falimentui firmei. Beneficiile
furnizorului de servicii generate de acordarea de garanii necondiionate pot fi de forma
urmtoare:
Garania foreaz firma s se focalizeze asupra definirii unui serviciu bun din
perspectiva clientului i nu a sa.
Garania stabilete un obiectiv clar care msoar performana, iar acesta este comunicat
angajailor i clienilor.
Daunele solicitate de clieni invocnd garania reprezint un mijioc de estimare a
calitii serviciului furnizat de firma.
Acordarea de garanii determin firma sa examineze ntregul su sistem de furnizare a
serviciului pentru a identifica i soluiona acele operaiuni care au un potenial ridicat de eec n
prestarea serviciului.
18

Garania poate fi o surs de mndrie i ofer motivaia necesar pentru munca n echip
n cadrul firmei furnizoare a serviciului [12, p.26].
Furnizarea de garanii necondiionate implic asumarea unor riscuri specifice. Garaniile
pot transmite un mesaj negativ anumitor clieni, iar aceasta poate conduce la deprecierea
imaginii firmei n pia. Unii clieni se ntreaba de ce firma trebuie sa ofere garania de la
nceput. De exemplu, ei pot interpreta aceasta oferta ca fiind o reacie preventive a firmei fa de
eecurile nregistrate n trecut. Un alt dezavantaj al garaniei neconditionate se refer la plata sa
numai atunci cnd este solicitat de client. Clienii pot fi mai mult sau mai puin informa i cu
privire la acest tip de garanie. n consecin, dac clienii nemulumii nu sesizeaz firma care
garanteaz serviciul, despgubirea nu va fi acordata. O alt problem deriv din numrul mare
de documente pe care firma le solicit pentru a acorda despgubiri i timpul necesar pentru
procesarea unei astfel de sesizri [10, p. 178].
Modalitile de reducere a riscului de acordare a despgubirilor pentru clienii
nemulumii. Obiectivul principal al unei garanii const n informarea clienilor ca firrna crede
n ceea ce ofer i este angajat n a satisface cerinele clienilor si. Firmele care acord garanii
rareori trebuie s plateasc despgubiri pentru clienii nemulumii care fac sesizri n acest
scop. Ele pot minimiza riscul de a plti despgubiri, dac aplic urmtoarele msuri:
nelegerea nevoiior clientului ainte de a-i furniza serviciul solicitat.
Urmrirea i monitorizarea performanei firmei pe parcursul ntregului proces de
furnizare a serviciului.
Limitarea plii despgubirii la nivelul activitilor cheie fr a lua n considerare
detaliile minore. De exemplu, n cazul transmisiilor de date se ine cont de conectivitate,
formatul datelor, dar modul n care ele sunt stocate este un detaliu minor.
Specificarea persoanei care are dreptul de a autoriza efectuarea plii unei despgubiri,
de exemplu, managementul superior sau personalul de contact.
Specificarea naintea furnizrii serviciului a sumei ce va fi pltit ca despgubire.
Plata despgubirii reprezint suma de bani sau contraprestaia furnizorului de servicii
pentru a ndeplinii o garanie invocat de un client nemulumit. n general, aceast sum de bani
depinde de costul serviciului, de amploarea pagubei produse clientului i de modul n care
clientulul percepe furnizarea corect a serviciului solicitat.
De exemplu, lanul hotelier Hampton Inn a acordat n 1989 o garanie necondiionat
clienilor si. Prin aceast politic orice oaspete care avea o problem i era nemulumit de
serviciul oferit primea o noapte gratis drept compensaie din partea hotelului. Impactul garaniei
a fost foarte favorabil pentru organizaie. Angajaii i-au asumat responsabiliti pentru a corecta
problemele poteniale n furnizarea serviciului. n plus, standardele de calitate generale din hotel
19

s-au schimbat semnificativ. Prin urmare, moralul angajailor a crescut, iar fluctuaia personalului
hotelului a sczut. Din studiul ntreprins s-a dovedit c majoritatea oaspeilor nu au ncercat s
obin avantaje pe nedrept din exploatarea garaniei acordate de managementul hotelului.
Garaniile acordate serviciilor profesionale. n cazul serviciilor profesionale, acordarea
de garanii trebuie realizat n urmtoarele condiii [21, p. 437 ]:
Preurile serviciilor profesionale sunt mari, iar garaniile acordate pot diminua riscul
perceput de clieni n raport de costurile pe care trebuie s le suporte.
Costurile unui rezultat negativ sunt mari. Cu ct costul unui rezultat negativ (eec) este
mai mare, cu att decizia de achiziionare a unui serviciu profesional este mai important.
Acordarea de garanii poate ncuraja clienii s achiziioneze astfel de servicii.
Serviciul este customizat. Opus serviciilor standardizate, caz n care rezultatele sunt
certe, serviciile customizate sunt nsoite de un grad semnificativ de incertitudine. Garania ajut
la diminuarea riscului asociat cu incertitudinea aferent furnizrii serviciului.
Recunoaterea brandului este dificil de realizat, deoarece serviciile profesionale sunt
greu de difereniat. De exemplu, un examen oftalmologic sau o intervenie la stomatologie sunt
prestate n acelai mod indiferent de prestator (aproximativ). n aceste cazuri, o garanie
necondiionat a serviciului prestat poate efectiv realiza o difereniere fa de concuren.
Rezistena cumprtorului este mare. Datorit costurilor mari aferente serviciilor
profesionale i a incertitudinii rezultatului, cumprtorii unor astfel de servicii manifest o
pruden sporit. O garanie necondiionat poate ajuta la depirea rezervelor pe care
consumatorii le au i le ajut la achiziionarea serviciului profesional dorit.
B. Managementul relaiilor cu clienii
Managementul relatiilor cu clienii (MRC) este procesul de identificare, atragere,
difereniere i reinere a clienilor. MRC permite firmei s-i focalizeze eforturile n mod
preferenial asupra clienilor celor mai profitabili. MRC se bazeaza pe faptul c 80% din
profiturile unei companii provin de la 20% din clienii si. Prin urmare, 20% ar trebui s
beneficieze de servicii suport mai bune dect ceilali clieni [22, p. 190],
MRC permite companiilor s ofere ciienilor servicii excelente n timp real prin
utiiizarea contului individual de informare. Companiile pot customiza ofertele lor n funcie de
infornnaiile pe care le dein pentru fiecare client valoros. ConceptuI MRC este important,
deoarece un determinant important al profitabilitii companiei este valoarea agregat a bazei cu
clienii companiei.
Practicile MRC sunt utilizate din ce n ce mai mult, deoarece costul forei de munc a
crescut, iar presiunile exercitate de firmele competitive au meninut preurile la un nivel redus.
Rezultatul const n reducerea marjei brute de ctig ntre 5% i 10% n multe cazuri. Cu aceste
20

marje reduse companiile nu pot s trateze clienii n mod egal. De exemplu, o firm de investi ii
gestioneaza 3/4 din apelurile primite folosind sisteme automate (telefon sau site-uri Web), care
cost compania mai puin de 10 lei/apel. Apelurile rmase sunt gestionate direct de personalul
care ofer servicii suport clienilor la un cost de 200 lei/apel. Datorit costului, firmele
ncurajeaz clienii s foloseasc sistemele automate de procesare a apelurilor.
Eficiena unui sistem MRC depinde de modul n care sunt realizate urmtoarele
activiti:
Identificarea corecta a clienilor firmei. Construirea i actualizarea continua a bazei de
date cu informaii despre clienii existeni sau poteniali;
Diferenierea clienilor n funcie de nevoile i valoarea pe care acetia o au fa de
companie. Este logic s fie alocate mai multe resurse pentru atragerea i fidelizarea clienilor
valoroi;
Interaciunea cu clienii n mod individual pentru a mbunti potentialul de
cunoatere al firmei cu privire la nevoile lor individuale i pentru a construi relaii durabile;
Customizarea serviciilor i a mesajelor pentru fiecare client n parte. Facilitarea
interaciunii cu clienii prin intermediul serviciului de comunicare al firmei sau folosind site-ul
Web.
Un alt factor care contribuie la utiiizarea din ce n ce mai mult a MRC deriv din
fragmentarea accentuat a pieelor i tendina cresctoare a costurilor promoionale. Companiile
trimit acum mesaje intite clienilor potentiali reducnd astfel costurile promoionale (marketing
direct), iar aplicarea practicilor MRC pot conduce la obinerea unor rezultate semnificative
pentru prestator [14].
Clasificarea clienilor const n gruparea lor n mai multe categorii pe baz
profitabilitii. Personalul firmei de servicii este instruit sa trateze clienii n mod diferit n
funcie de categoria n care acetia sunt plasai.
Repartizarea apelurilor clienilor pentru a fi procesate n funcie de categoria din care
acetia fac parte. Clienii cei mai profitabili au posibilitatea de a comunica direct cu
reprezentantii furnizorilor de servicii, iar apelurile celor mai puin profitabili sunt procesate
automat.
Focalizarea eforturilor promoionale ale firmei asupra pieei int prin promoii
speciale. Cei mai profitabili clieni sunt vizai direct de campaniile promoionale. De exemplu, o
banc apeleaz de mai muite ori ntr-un an clienii cei mai profitabili pentru a-i informa despre
serviciile existente sau altele noi. n multe situaii clienii cel mai puin profitabili sunt ignorai.
Utilizarea n comun a informaiilor obinute de la clieni. Dei clientul poate fi nou
pentru organizaie, istoria achiziiilor efectuate i potenialul de cumprare sunt n acest mod
21

bine cunoscute. De exemplu, un pasager al unei companii de transport aerian a fost ocat cnd
persoana de la "ticketing" i-a spus ca "cineva din firm nu-l place". Practic, pasagerul a fost
implicat ntr-un conflict cu un alt angajat al companiei cu cteva luni n urm. Incidentul a
devenit parte a nregistrrii permanente a istoriei pasagerului i aceste informaii sunt disponibile
prestatorului ori de cte ori clientul apeleaz la serviciile companiei.
Clienii satisfcui reprezint o capitalizare a relaiei cu firma prestatoare. Dac firma de
servicii este vndut cumprtorul va trebui sa plteasca nu numai pentru activele i brandul
firmei achiziionate dar i pentru baza de date cu clienii si fideli. Exist mai multe argumente
n favoarea reinerii sau pstrrii clienilor.
Atragerea de clieni noi poate costa firma de cinci ori mai mult dect eforturile necesare
pentru satisfacerea i reinerea clientilor existeni. Este nevoie de un efort considerabil pentru a
determina clienii satisfcui s renune la furnizorii lor.
n medie o companie pierde 10% din clienii si n fiecare an.
O reducere cu 5% a ratei de renunare a clienilor la serviciul furnizat de firm poate
determina o cretere de la 25% la 85% a profiturilor n funcie de natura serviciului furnizat.
Rata profitului pe client crete odat cu durata n care clientul este fidelizat.
"Call centre"- reprezint o modalitate eficient de a menine legtura cu clienii.
Personalul care activeaz ntr-un "call centre" ofer servicii suport clienilor la un cost avantajos
pentru rezolvarea problemelor i rspunsuri la ntrebrile acestora. Scopul nfiinrii unui "call
centre" este de a exercita un rol activ n managementul relaiilor cu clienii firmei (rol proactiv).
Pentru a fi eficient un "call centre" trebuie s rspunda urmtoarelor cerine: timpul n care
clienii ateapt s fie minimizat, informaiile furnizate s fie precise, personalul s aib
abilitatea necesar pentru a rezolva nemulumirile clienilor i informaiile solicitate s fie
obinute rapid.
Pentru a rspunde acestor cerine trebuie folosite economiile de scar prin externalizarea
serviciilor. Resursa principal a unui "call centre" este baza de date cu clienii. O astfel de baz
de date stocheaza informaiile actualizate despre stilul de via al clienilor i preferinele lor
pentru achiziionarea de servicii. Aceasta baz de date permite identificarea clar a
profitabilitii fiecrui client.
Comunicarea cu clientul necesit mai mult dect trimiterea unui mesaj prin pota
electronic. De multe ori este necesar o discuie direct cu reprezentanii firmei furnizoare a
serviciului. Internetul reprezint un canal eficient de comunicare cu clienii. Firma folosind acest
canal poate transmite informaii despre oferta de servicii, sau chiar o ofert personalizat, modul
de facturare i realizarea managementului eventualelor nemulumiri ale clienilor. Mediilor

22

electronice folosite pentru comunicarea cu clienii ofer flexibilitate, rapiditate i faciliteaz


obinerea unei reacii rapide din partea celor vizai.
Dupa cum s-a mai precizat, o companie trebuie s stimuleze clienii pentru ca acetia s
raporteze eventualele nemulumiri pentru a fi cunoscute de managementul firmei prestatoare,
evitnd astfel posibilitatea ca acestea s ajung la concuren. Nemulumirile pot fi utilizate
pentru corectarea serviciului furnizat.
Intensificarea achiziiilor efectuate de clienii existeni reprezint o component critic a
eforturilor de reinere a acestora. Aceast abordare se bazeaz pe colectarea datelor, comunicare,
aprecierea acordarea de recompense pentru construirea relaiilor durabile cu clienii.
Primul pas n aplicarea acestei tehnici const n colectarea datelor de la cei mai valoroi
clieni al firmei determinarea nivelulul relaiei cu firm. Relaia cu firm se refer la numrul de
servicii diferite pe care clienii le achiziioneaz. De exemplu, clienii unei bnci pot avea o
relaie bazat numai pe deschiderea conturilor de economisire, dar ei pot sa solicite credite,
extrase de cont etc.
Urmtorul pas este comunicarea cu clienii intr-o manier personalizat. Comunicarea
trebuie s fie interactiv. Prin personalizarea comunicrii cu clienii firma vrea s arte c
recunoate importana acestora pentru a derula afaceri de succes. Cnd programele de
recuperare a clienilor sunt dezvoltate pentru a stimula reacia rapid a acestora, comunicarea
devine orientat pe aciune. De exemplu, companiile de transport aerian elaboreaz programe de
fidelizare a pasagerilor prin acordarea de puncte credit pentru "milele" de zbor achiziionate.
Aceste puncte cumulate pot fi transformate n zboruri gratuite, posibilitatea de a cltori la o
clas superioar celei la care au achiziionat biletele sau procurarea de bilete cu pre redus.
Pentru a atrage clienii cei mai profitabili, majoritatea companiilor de transport aerian acord
persoanelor care apeleaz la acest tip de serviciu i nregistreaz mai mult de 25.000 mile/an, n
plus fa de programele de fidelizare prezentate, anumite privilegii, ca posibilitatea de a face
rezervri cu puin timp nainte de plecarea avionului, permisiunea de a urca primii la bord sau
anumite bonusuri.
n plus, fa de compensaiile acordate pentru milele zburate de pasagerii firmelor de
transport aerian, aceste bonificaii pot fi folosite de ctre pasageri pentru a ob ine alte beneficii
dect posibilitatea de a zbura gratis cu avionul. De exemplu, pentru a obine nop i de cazare la
hotel gratis, croaziere sau diferite reduceri n magazine. Alte afaceri, cum sunt companiile de
telefonie sau bncile care emit cri de credit ofer clienilor o contribuie la tariful de zbor
pentru fiecare mil participnd astfel la reinerea clienilor proprii i la atragerea altora noi.
Consolidarea relaiilor post-vanzare. O alta component a eforturilor de reinere a
clienilor folosind MRC const n dezvoltarea relaiilor cu acetia dup achiziionarea serviciului
23

dorit. Exist multe companii care aplic aceasta abordare pentru a crea i dezvolta relaii solide
cu cienii lor. De exemplu, companiile de telefonie, bncile, magazinele cu amnuntul sau
furnizorii de servicii medicale se detaeaza din aceasta perspectiv de restul afacerilor. Aceasta
abordare cuprinde urmtoarele activiti [23, p.42]:
Identificarea clienilor i construirea unei baze de date cu acetia pentru a fi uor de
contactat dup ce prestarea serviciului a fost efectuat.
Msurarea satisfaciei clientului i identificarea de soluii pentru mbuntirea
continue a acesteia pe baza reaciilor obinute de la el.
Infiinarea de programe formate de comunicare cu clienii, inclusiv prin "newslettere"
ce ofer informaii referitoare la modul n care compania utilizeaz reacia clientului n
eforturile sale de mbuntire a satisfaciei pentru serviciul achiziionat.
Crearea unei culturi n toat firma furnizoare a serviciului pentru a consolida
importan meninerii i dezvoltrii relaiei cu clientul dup prima achiziie.
Exist cteva limitri ale practicilor MRC. Tehnologia n mare msura accentueaz
procesele specifice MRC prin identificarea clienilor actuali i a celor poteniali, diferenierea
clienilor cu valoare mare de cei cu valoare redus i customizarea ofertelor pentru a satisface
nevoile clienilor individuali cu valoare mare pentru firma. Totui, exista limite. Prima, clienilor
nu le place sa afle c unii sunt mai valoroi pentru firma dect alii.
CAPITOLUL II. DIAGNOSTICUL ACTIVITII A BC VICTORIABANK SA FIL.
NR. 15
2.1. Statutul bncii, structura organizatoric i de conducere a B.C. Victoriabank
S.A
B.C. Victoriabank este una din bnci, cu cea mai bogat experien profesional pe
piaa bancar autohton, care a fost fondat dup destrmarea spaiului sovietic. La momentul
actual actionarii bncii principali sunt:
1.Banca Europeana pentru Reconstrucie i Dezvoltare - finaneaz procesul de tranziie
economic a rilor din Europa de Est i CSI ponderea n capitalul social - 15.06 %
2. Alpha Bank Romania S.A.
Una dintre cele mai mari bnci din Romnia orientat spre clienii corporativi
ponderea n capitalul social - 12.50 %
3.TURCAN Victor (Moldova)
4."Atrium Limited" (Belize)

ponderea n capitalul social - 10.45 %


ponderea n capitalul social - 5.76 %

5."AVB PRIM" SRL (Moldova)

ponderea n capitalul social - 5.76 %

6."Victoria Invest Limited" (Marea Britanie)

24

ponderea n capitalul social - 5.76 %

7."Financial Investments Corporation Limited" (Marea Britanie)

ponderea n capitalul

social - 5,61 %
Organul de control este reprezentat de :
1. Adunarea General a Acionarilor Bncii este organul suprem de conducere a Bncii i
se poate ntruni n sesiuni ordinare sau extraordinare. Adunarea General a Acionarilor se
convoac de ctre Preedinte n temeiul deciziei Comitetului de Direcie cel puin o dat pe an.
Adunarea General extraordinar se convoac de ctre Preedinte n temeiul deciziei Comitetului
de Direcie sau la cererea Comisiei de Cenzori. Acionarul poate ncredina prin mandat
(procur) realizarea drepturilor sale la Adunarea General a Acionarilor altei persoane
(reprezantantului su) care poate fi att acionar al Bancii ct i neacionar. Reprezentantul
acionarului poate fi permanent sau numit pe un anumit termen stabilit. Mandatul (procura) de
participare la Adunarea General a Acionarilor se autentific de notar.
De competena Adunrii Generale a Acionarilor in urmtoarele chestiuni: Aprobarea
statutului Societii n redacie nou sau modificrilor i completrilor aduse n Statut, inclusiv
cele ce in de schimbarea claselor i numrului de aciuni autorizate spre plasare, de convertirea,
denominalizarea lor etc; Modificare capitalului social; Aprobarea direciilor prioritare de
activitate i planul de afacere; Adoptarea hotrrii privind repartizarea profitului anual, inclusiv
plata dividendelor anuale, sau acoperirea pierderilor; Adoptarea hotrrii privind achiziionarea
de ctre Societate a aciunilor emise de ea, n scopul reducerii capitalului social; Confirmarea
organizaiei de audit i stabilirea cuantumului retribuiei serviciilor ei; Examinarea drii de
seam financiar etc. Adunarea General a Acionarilor este deliberativ, dac, la momentul
ncheierii nregistrrii, au fost nregistrai i particip la ea acionarii care dein mai mult de 2/3
din aciunile cu drept de vot ale Societii. Hotrrile Adunrii Generale a Acionarilor asupra
chestiunilor ce in de competena sa exclusiv se iau cu cel puin 2/3 din voturile reprezentate la
Adunare, iar hotrrile asupra celorlalte chestiuni se iau cu majoritatea (50%+ 1 vot) voturilor
menionate. Adunarea General a Acionarilor nu adopt hotrri asupra chestiuilor care nu au
fost n ordinea de zi n modul stabilit cu prezentul Statut si legea privind SA. Hotrrile adoptate
n mod legal la Adunarea General a Acionarilor sunt obligatorii pentru toi acionarii, organele
de conducere i funcionarii Societii.
2. Consiliul de Administraie este organul de administrare al BC VictoriabankSA, care
supravegheaz activitatea ei, elaboreaz i asigur aplicarea politicii bncii. Consiliul de
Administraie reprezint interesele acionarilor n perioada dintre Adunrile Generale ale
Acionarilor i exercit conducerea general i controlul activitii Bncii. Membrii acestui organ
sunt 7 la numr i sunt numii n funcie de ctre Adunarea General a Acionarilor pe o perioad
de 4 ani. Funcia secretariatului n cazul Consiliului de Administraie este atribuit secretarului
25

aceluiai organ, n competena cruia intr organizarea convocrii adunrilor i asigurarea


participanilor la adunare cu documentele necesare conform ordinei de zi.
Consiliul de Administraie are urmtoarea componen:
1. Preedintele Consiliului de Administraie
2. Vicepreedinte al Consiliului de Administraie
3. Membru al Consiliului de Administraie
4. Membru al Consiliului de Administraie
5. Membru al Consiliului de Administraie
6. Membru al Consiliului de Administraie
7. Membru al Consiliului de Administraie
3. Comitetul de Direcie este organul executiv al BC Victoriabank SA, care
organizeaz, conduce i rspunde de activitatea curent a Bncii. Comitetul de Direcie este
subordonat Consiliului de Admnistraie al Bncii. Comitetul de Direcie examineaz i
soluioneaz toate chestiunile de conducere a activitii curente a Bncii, cu excepia celor ce in
de competena Adunrii Generale a Acionarilor i Consiliului de Administraie. n funciile
Comitetului de Direcie intr: organizarea i asigurarea ndeplinirii hotrrilor Adunrii Generale
a Acionarilor i deciziile Comitetului de Administraie a Bncii. Componena numeric a acestui
organ poate fi de la 3 la 5 membri n care se includ: preedintele, prim-vicepreedintele,
vicepreedini i ali membri ai Comitetului de Direcie dup caz. Adunrile se convoc
sptmnal i la necesitate. E de menionat faptul c preedintele Comitetuliu de Direcie nu
poate executa i funcia de preedinte al Consiliulu de Administraie.
Comitetul de Direcie are urmtoare structur:
1. Preedinte al BC Victoriabank SA
2. Prim Vicepreedinte al BC Victoriabank SA
3. Vicepreedinte al BC Victoriabank SA
Comisia de Cenzori este organul mputernicit s efectueze controlul activitii
economico-fnanciare a bncii, s elaboreze procedurile interne ale bncii precum i cele de
eviden i control. Deasemeni n funcia Comisiei de Cenzori se afla controlul efectuat cel puin
o dat pe an asupra situaiiei activitii economico-financiare a bncii, dup care acesta
ntocmete un raport pe care l prezint Adunrii Generale a Acionarilor, astfel Comisia de
Cenzori se subordoneaz Adunrii Generale a Acionarilor. Componena numeric a acestui
organ este constituit din 3 membri, care sunt alei pe o perioad de 4 ani, cu dreptul de
realegere.
La BC Victoriabank SA pentru o activitate mai eficient i mai bine organizat din punct
de vedere al competenelor sunt create comitete de lucru. Fiecare din aceste comitete i exercit
26

activitatea n baza regulamentelor proprii. Iar n cazul apariiei unor probleme ce nu pot fi
soluionate n baza regulamentelor corespunztoare comitetului su, se face un cvorum n
componena cruia se includ 3 membri ai comitetului ce ncearc s soluioneze situaia, ns
atunci cnd acesta nu poate fi soluionat nici de ctre cvorum, problema se trece sub competena
Comitetului de Direcie.
Comitetul de achiziii este un comitet permanent, organizat la nivel central al bncii, sub
conducerea Vicepreedintelui, se ntrunete cel puin o dat pe lun sau la necesitate. n
atribuiile de baz a acestui organ a bncii se incadreaz: aprob utilizarea fondurilor de investiii
pentru proiectele incluse n buget, decide asupra metodelor de organizare a licitaiilor i
concursurilor de oferte, elaboreaz actele normative cu privire la achiziii, aprob rezultatele
preseleciei de calificare, selecteaz n urma licitaiei furnizorii de servicii i produse.
Comitetul de personal este un comitet permanent, organizat la nivel central al bncii, se
subordoneaz Preedintelui, se ntunete cel puin o dat pe lun sau la necesitate. n funciile
Comitetului de personal se includ: angajarea personalului n baza propunerilor Direciei resurse
umane, promovarea i transferul de personal dintr-o funcie n alta, analiza nivelului salariilor,
revizuie nivelul salariilor anuale, coordonarea disciplinei, reclamaiilor fcute de salariai,
perfecionarea personalului.
Comitetul de credite este un comitet permanent, organizat la nivel central al bncii, se
subordoneaz vicepreedintelui, se ntrunete la necesitate. n activitatea sa de creditare va
solicita opinia a Direciei juridice pentru confirmarea legal a actelor cu care operez inclusiv cu
cele ale clienilor. n funciile Comitetului de Credite intr: analiza solicitrii unui credit naintea
Direciei de credite, analiza i aprobarea facilitilor de credite la propunerea direciei de credite,
analiza propunerilor privind renoirea, prelungirea i rescadenarea de faciliti la credite,
modificarea garaniei, analiza rapoartelor privind situaia portofoliului de

credit, opinia se

prezint ctre Comitetul de Direcie sau Consiliul de Administraie, iniierea n organele judiciare
a procedurii de recuperare la credite.
Comitetul ALCO ( comitet de dirijare a activelor cu pasivele ) este un comitet permanent ,
organizat la nivel central, se subordoneaz vicepreedintelui, se ntrunete o dat pe lun sau la
necesitate. Scopul acestui comitet este atingerea profitabilitii dorite la banc n condiiile unei
activiti bancare prudeniale. n atribuiile eseniale ale Comitetului ALCO se numr:
examinarea lunar a rezultatelor financiare, elaborarea prognozelor curente (rapoartele pe venitul
net aferent dobnzilor, marja procentual net, bilanul comparativ, raportul rezultatelor
financiare comparative), examinarea sensibilitii bncii la rata dobnzii, dirijeaz expunerea
bncii la riscul ratei dobnzii, stabilete costul produselor, stabilete obiectivul minim referitor la

27

costul activelor i obligaiunilor, meninerea limitei stabile, utilizarea sistemelor i standardelor


adecvate de msur a riscului.
1) n subordinea Consiliului de Administraie intr urmtoarele uniti structurale: Direcia audit
intern.
2) Direcia gestiune gaj: Secia de analiz i evaluare a gajului; Serviciul monitorizare gaj.
3) Comitetul de direcie: Secia secretariat i protocol; Direcia analiz i dezvoltare; Direcia
securitate i paz.
4) Direcia trezorerie: Secia depozite i clientel corporativ; Secia valori mobiliare i investiii;
5) Direcia carduri bancare: Secia carduri bancare; Secia autorizare i suport clientel; Secia
monitorizarea riscurilor.
6) Direcia valutar i relaaii internaionale: Secia dealing (poziia valutar, cotaiile pentru
comercializarea valutei prin virament, analiza evoluiei cursurilor prin sistemul informaional
REUTER); Secia relaii externe i operaiuni documentare; Secia relaii corespondente.
6) Direcia contabilitatate: Secia decontri; Secia eviden contabil; Secia gestiune impozite
i dri de seam; Secia remunerarea muncii; Secia disponibiliti, valori materiale, mobiliare;
Secia evidena contabil a operaiunilor cu carduri.
7) Direcia resurse umane: Secia de eviden i monitorizare a resurselor umane; Secia
feedback (verificarea prezenei personalului la postul de lucru, elaborarea codului de etica).
8) Direcia reea i logistic: Secia reea i gospodrie; Secia transport i aprovizionare;
9) Direcia credite: Secia credite corporative; Secia credite de consum i plasamente pe termen
scurt; Secia metodologie creditar; Secia monitorizare credite; Secia credite neperformante.
10) Direcia monitorizare credite:
10) Direcia economico-financiar:
11) Direcia tehnologii i metodologii: Secia metodologia procesului bancar;

Secia

automatizare i soft; Secia administrare reea i hard; Secia implimentare i exploatare soft i
sisteme de pli electronice; Secia suport tehnic, carduri.
12) Direcia securitate i paz: Secia paz i ncasare.
Informaia bancar n cadrul BC Victoriabank SA n marea sa parte pentru utilizatorii din
exteriorul bncii prezint un secret comercial (n continuare SC ). Scopul SC const in protejarea
intereselor bncii. Pentru o pstrare mai sigur a SC, banca a elaborat mai multe grade de
securitate: accesul la SC este permis doar persoanelor mputernicite, deasemenea fiecare grup de
personal are acces doar la informaia necesar pentru operare, documentele ce constituie SC au
meniunea Secret Comercial. Pentru divulgarea SC se duce rspundere conform
regulamentelor interne i legislaiei n vigoare. Persoanele mputernicite cu drept de acces la SC:
membrii Consiliului de Administraie; directorii subdiviziunilor bncii, la toat informaia,
28

ns doar dup semnarea cererii; angajaii, au acces la documentele din cadrul subdiviziunii i
externe cu acordul efului.
Resursele umane este cea mai important sursa creativ-activ, coordonatoare i
inovatoare dotat cu potenial intelectual i fizic, cu capacitatea de a-i cunoate rezervele. La
baza managementului resurselor umane stau: planificarea i selecterea personalului,
administrarea i formarea profesional, motivarea, evaluarea i promovarea personalului. Este de
menionat un moment foarte important al activitii bcii, extinderea reelei pn la 28 Filiale i
42 Reprezentaei.
Operaiunile de decontare a bncii
Decontarea reprezint orice plat efectuat prin intermediul documentelor de decontare fr
a ntrebuina moneda n forma sa concret. Documentul de decontare reprezint ordinul sau
cererea ntreprinderii ntocmit pe suport material, dat Bncii cu scopul executrii plii fr
numerar pentru livrarea mrfii sau valorilor, precum i altor pli. Documentele de plat care se
utilizeaz la efectuarea plilor fr numerar:
Ordinul de plat este o dispoziie dat de ctre pltitor Bncii care l deservete de a
transfera benefeciarului o anumit sum de bani, pentru stingerea unei obligaiuni a pltitorului
fa de beneficiar. n baza ordinului de plat se pot efectua operaiuni de pli pentru mrfurile
livrate, servicii prestate, lucrri executate, tranzacii cu valori mobiliare de stat, precum i alte
pli.termenul de valabilitate pentru a fi prezentat la banc este de o zi lucrtoare( ziua emiterii
nu se ia n calcul ).
Transferul de credit
BP 4
3

6
5

BNM
7

BB 9

10
1

Pltitorul

Beneficiarul
2

Fig. 2.1. Mecanismul decontrilor prin ordinul de plat utilizat la Transferul de credit [9,
p.56]
1. ncheerea contractului cu indicarea formei de plat transfer de credit;
2. livrarea mrfurilor i prestatrea serviciilor;
3. prezentarea ordinului de plat n 2 exemplare la banc;
4. verificarea corectitudinii ndeplinirii documentelor i trecerea la scdere a sumei din
document din contul curent al pltitorului;

29

5. exemplarul 2 al ordinului de plat mpreun cu extrasul din cont se transmite


pltitorului ca confirmare de efectuare a operaiunii;
6. n baza exemplarului 1, rmas la banc prin sistemul SAPI se tansmite la BNM.
7. dup verifidarea corectitudinii ndeplinirii ordinului de plat suma din contul
corespondent al bncii pltitoare (BP) se trece la contul corespondent al bncii
beneficiare (BB) ;
8. transmiterea informaiei i a documentelor de plat la BB;
9. BB scoate la imprimant 2 exemplare a ordinului de plat i n baza unui exemplar
trece suma din document n contul beneficiarului i-l coase n mapa cu documentele
zilei;
10. exemplarul 2 mpreun cu extrasul din cont se transmite beneficiarului, ca confirmare
de nscriere sumei n cont.
Conform Regulamentului privind transferul de credit din 21 arilie 2006, cu ultima
modificare n 14 iunie 2007, transferul de credit poate fi:
Transfer ordinar, care este utilizat in scopul efectuarii tuturor platilor, care nu se
refera la bugetul public national si poate fi initiat atit de catre clientul bancii (titular de cont
bancar) cit i nemijlocit de banca in nume si pe cont propriu, precum si la transferarea
sumelor incasate in numerar de la persoanele fizice.
Transfer bugetar, utilizat in scopul efectuarii platilor care se refera numai la bugetul
public national si poate fi initiat atit de catre clientul bancii (titular de cont bancar) cit
si nemijlocit de banca in nume si pe cont propriu, precum si la transferarea sumelor
incasate in numerar de la persoanele fizice.
Ordinul de plat trezorerial se utilizaez pentru plata impozitelor i taxelor n veniturile
bugetului de stat, i bugetelor unitilor administrativ-teritoriale,transferul mijloacelor bneti n
fondurile extrabugetare, precum i la efectuarea altor pli.
Tremenul de valabilitate a dispoziiei de plat/ dispoziiei de plat trezorerial privind
prezentarea de ctre emitent la banca pltitoare este de o zi lucrtoare.
Cererea de plat reprezint cererea benefeciarului naintat pltitorului de a plti o
anumit sum de bani pentru marfa livrat, serviciile prestate, precum i la achitarea cambiilor i
efectuarea altor pli stipulate n contract. Are un timp de procesare mai ndelungat ca n cazul
dispoziiei de plat, deoarece necesit procesarea documentelor n sens dublu.
Termenul de valabilitate a cererii dispoziiei de plat este un an de zile de la data emiterii.
Cererea dispoziiei de plat acceptat de ctre pltitor i neachitat n termen reprezint un
document de executare silit.

30

Primirea documentelor de decontare de la ntreprinderi se efectueaz de ctre Banc pe parcursul


zilei operaionale.
Ordinul incaso - se utilizeaz n cazul perceperii n mod incontestabil a mijloacelor
bneti de la debitori conform prevederilor actelor normative n vigoare i documentelor de
executare silit, ct i a restanelor la bugetul asigurrilor sociale de stat etc., cu excepia
perceperii n/din contul bancar al unitii Trezorriei de stat.
Ordin incaso trezorerial - se utilizaeaz n cazul perceperii n mod incontestabil a
mijloacelor bneti

(restane ale contribuabililor la impozite i taxe, alte pli obligatorii n

bugetul public naional etc.) n contul bancar trezorerial al unitii Trezoreriei de Stat.
Debitarea direct este o modalitate fr numerar, care se face prin debitarea de ctre banca
pltitoare (BP) a contului pltitorului la suma din cecerea de plat i creditarea de ctre banca
beneficiar (BB). Debitarea direct se face n baza mandatului de debitare direct care se
ntocmete n 3 exemplare. Iar creditarea contului beneficiarului, se efectueaz n baza
angajamentului privind debitarea direct ncheeat ntre beneficiar i banca sa n 2 exemplare.
5
BP 6

5
BNM

4 BB 9

10

1
Pltitorul

Beneficiarul
2

Fig. 2.2. Mecanismul operaiunii de plat prin Debitare direct [9, p.58]
1. ncheerea contractului cu indicarea formei de plat debitare direct;
2. livrarea mrfurilor i prestatrea serviciilor;
3. prezentarea cererii de plat la BB;
4. transmiterea documentului de plat la BB;
5. BNM prin SAPI transmite informaia la BP;
6. BP scoate la imprimant 2 exemplare a documentului de plat , verific dac n contul
pltitorului sunt suficiente mijloace bneti n caz c aceste sunt, trece la scdere suma
dat din contul pltitorului;
7. transmiterea exemplarului 2 mpreun cu extrasul din contul pltitorului, pltitorului ca
confirmare de efectuare a operaiunii;
8. transmiterea informaiei despre efectuarea operaiunii la BB;
9. n bauza unui exemplar al documentului de plat BB nscrie suma dat n contul
beneficiarului prin nregistrarea;
31

10. exemplarul 2 mpreun cu extrasul din cont se transmite beneficairului ca confirmare de


nscriere a sumei date n contul su.
Acreditivul este un instrument de plat fr numerar, care asigur sum necesar pentru
efectuarea plilor de ctre debitori. Acest form de plat reprezint un angajament prin care
banca emitent din numele clientului su efectueaz o operaiune de plat contra documentelor
prezentate de ctre beneficiar sau autorizeaz o alt banc s efectueze aceast plat.
BCVictoriabank SA utilizaeaz ambele forme ale acreditivului: acoperit i irevocabil. n
ultima perioad de timp att pe teritoriul RM, ct i de ctre BC Victoriabank SA se utilizeaz
acreditivul documentar transferabil, n cazul cnd beneficiarul cere bncii sale s plteacs sau s
accepte plata pentru mai muli beneficiari.
1

Pltitor
2

Beneficiar

12

8
11

BP 3

10

11

BNM

9 BB
5

Fig. 2.3. Mecanismul de circulaie a documentelor prin Acreditiv documentar [9, p.59]
1. ncheerea contractului cu indicarea formei de plat- acreditiv documentar;
2. pltitorul prezint bncii sale BP, o cerere de careditiv n 4 exemplare, pentru a deschide
acreditivul, n care se indic toate atribuiile acreditivului(termen, denumirea contului,
tipul, suma, etc.);
3. n baza 1 exemplar al cererii se trece la scdere din contul pltitorului suma indicat n
cerere, care se coase n mapa cu documentele zilei;
4. exemplarul 2,3 cu meniunile BP se transmit prin SAPI la BB;
5. n baza exemplarului 2 se deschide un cont de acreditiv pe numele beneficiarului, care se
coase n mapa cu documentele zilei;
6. exemplarul 3 se transmite beneficiarului ca ntiinare despre deschiderea acreditivuluipe
numele su;
7. beneficiarul primind ntiinarea livreaz sau presteaz serviciile conform contractului;
8. beneficiarul n aceeai zi n baza documentelor de livarare ntocmete borderoul de
utilizare a acreditivului n 4 exemplare, care le autentific cu semntura i tampila sa i
se transmite la BB;
9. borderoul se verific, se semneaz i se legalizeaz de ctre banc, 1 exemplar al acestuia
servete pentru transferul sumei n cont prin nregistrarea contabil;

32

10. exemplarul 4 mpreun cu extrasul din cont se transmite beneficiarului ca confirmare a


trecerii sumei n cont;
11. exemplarul 2,3 prin SAPI se transmit la BP ca confirmare de utilizare a acreditivului;
12. exemplarul 2 rmne la BP n documentele zilei, iar exemplarul 3 se transmite pltitorului
ca confirmarea de utilizare a sumei totale a acreditivului.
Din punct de vedere al unui acreditiv de import, banca emitent avnd un angajament de
plat asumat, trebuie s acorde o importan aspectelor: S verifice bonitatea importatorului i
eventual s solicite acestuia diferite garanii; Verificarea instruciunilor date de importator;
Analiza riscului pe care l implic tranzacia ; Deschiderea efectiv a acreditivului; La momentul
plii banca emitent va aciona n sensul instruciunilor de rambursare stipulate n acreditiv.
Transferul incontestabil Incaso se face din contul pltitorului prin ordinul incaso, care se
emite n 2 exemplare n cazul cnd emitentul ordinului este n calitate de de beneficiar i n 3
exemplare cnd emitentul ordinului este mputernicit de ctre organele abilitate, adic a unei
persoane tere.

Pltitor

Beneficiar

1
2

BP 3

BNM

BB 6

Fig. 2.4. Mecanismul de plat prin Ordinul Incaso [9, p. 61]


1. beneficiarul transmite la BB ordinul incaso, pe care banca le verific i le ia la eviden;
2. mpreun cu meniunea BB ordinul incaso se transmite la BP prin SAPI;
3. n baza documentului de plat executorul de cont verific dac n contul pltitorului este
suma necesar i documentele care permit transferul incontestabil, apoi trece la scdere
suma din contul pltitorului prin nregistrarea contabil;
4. un alt exemolar mpreun cu extrasul din cont se transmite pltitorului ca confirmare de
efectuare a plii;
5. exemplarul rmas la BP se transmite prin SAPI la BB;
6. n baua documentului de plat primit de la BP, BB trece suma dat n contul
beneficiarului prin nregistrarea contabil;
7. un exemolar scos la imprimant mpreun cu extrasul din cont se transmite beneficiarului
ca confirmare de nscriere a sumei n cont.
E de menionat faptul c n cazul cnd n contul pltitorului nu este suma necesar pentru
efectuarea plii, BP ia la eviden la un cont de memorandum documentele de plat i transfer
suma parial beneficiarului cu indicare pe versoul documentului-achitat parial.
33

Decontrile prin intermediul Cardurilor


Cardul este un instrument cu ajutorul cruia se poate efectua plata unui produs sau serviciu,
avnd la baz un sistem bine organizat pe baze contractuale nre deintor, emitent i comerciant
sau prestatorul de servicii. Cardul este un instrument de plat fr numerar, prin care un posesor
autorizat poate achita contravaloarea unor mrfuriisau servicii achiziionate de la comercianii
abilitais accepte cardul. Cardul bancar se poate deschide numai dac solicitantul de card va
avea deschis la banc un cont. Pe teritoriul RM, precum i la BC Victoriabank SA, cardul este
utilizat conform Regulamentului cu privire la cardurile bancare din 24.02.2005.
Pentru a caracteriza activitatea bncii vom analiza contul ei de profit i pierderi (tab.
2.1).
Dup cum arat datele tabelului 2.1. totalul veniturilor aferente dobnzilor n anul 2013
a crescut fa de anul 2012 cu 2639 mii lei. Venitul net aferent dobnzilor dup defalcri pentru
reduceri pentru pierderi la active aferente dobnzilor n anul 2013 s-a micorat cu 2143 mii lei
fa de anul 2012. Total venituri neaferente dobnzilor au crescut 16923 mii lei n anul 2013
comparativ cu 2012.
Poziia valutar
Regulile Bncii Naionale a Republicii Moldova stipuleaz c diferena intre activele i
pasivele bncii in valut, calculat la nivelul ntregii poziii nete valutare nu trebuie s fie mai
mare de 20% din total fonduri proprii, iar la nivelul fiecrei valute depirea nu trebuie s fie mai
mare de 10%.

Tabelul 2.1. Contul de profit i pierdere pentru anii 2012 2013, mii lei, [elaborat de autor]
Nr
d/o
1
1.

2.

Indicatori
2
Venituri aferente dobnzilor
Venituri aferente mijloacelor bneti
datorate de bnci
Venituri aferente plasrilor overnight
Venituri aferente hrtiilor de valoare
cumprate spre vanzare
Venituri aferente hartiilor de valoare
investiionale
Venituri aferente dobanzilor i
comisioanelor la credite
Alte venituri aferente dobanzilor
Total venituri aferente dobanzilor
Cheltuieli aferente dobanzilor
34

Anul 2013

Anul 2012

777

783

225

348

163

73

1.500

578

32.462

30.706

35.127

32.488

3.

4.

5.

Cheltuieli aferente dobanzilor


la mijloace bneti datorate bncilor
Cheltuieli aferente dobanzilor
la depozitele persoanelor fizice
Cheltuieli aferente dobanzilor la
depozitele persoanelor juridice)

(2.129)

(1.194)

(6.013)

(5.290)

(2.929)

(2.314)

Total cheltuieli aferente dobanzilor la


depozite
Cheltuieli aferente dobanzilor la
imprumuturi overnight
Cheltuieli aferente dobanzilor la alte
imprumuturi
Total cheltuieli aferente dobanzilor la
imprumuturi
Total cheltuieli aferente dobanzilor
Venitul net aferent dobanzilor
Minus: defalcri pentru reduceri pentru
pierderi la active aferente dobanzilor
Venitul net aferent dobanzilor dup
defalcri pentru reduceri pentru
pierderi la active aferente dobanzilor
Venituri (pierderi) neaferente
dobanzilor
Venituri (pierderi) la hartii de valoare
cumprate spre vanzare
Venituri (pierderi) la hartii de valoare
Venituri (pierderi) la operaiuni cu valuta
strin
Venituri aferente comisioanelor
Alte venituri neaferente dobanzilor
2
Total venituri (pierderi) neaferente

(11.071)

(8.798)

(80)

(1)

(212)

(8)

(292)

(9)

(11.363)

(8.807)

23.764

23.681

(2.994)

(768)

20.770

22.913

(7)

4.101
13.225

4.007
12.864

17.535
3
34.854

1.060
4
17.931

(8.095)
(789)
(3.018)

(6.725)
(1.873)
(2.680)

(6.331)
(32)

(4.733)
(224)

dobanzilor
Cheltuieli neaferente dobanzilor
Cheltuieli privind remunerarea muncii
Prime
Defalcri privind fondul de pensii,
asigurarea social i alte pli aferente
Cheltuieli privind mijloacele fixe
Impozite i taxe

La 31 decembrie 2013 poziia net a principalelor valute exprimat in mii lei a fost
urmtoarea (tab. 2.2):
Tabelul 2.2. Poziia net a principalelor valute, mii lei, [elaborat de autor]
Nr.
d/o
1.

Valuta

Dolari

Active de
bilan i
condiionale,
mii lei
94.200

Pasive de
bilan i
condiionale,
mii lei
84.937
35

Poziie lung/
(scurt)

Curs de schimb

9.263

8,60

11,3192

2.
3.
4.
1
5.
6.

SUA
EURO
Ruble
Ruseti
Lei
Romaneti
2
Hrivna
Ucrainean
Alte valute
Total

78.051
1.395

72.805
185

5.246
1.210

4,87
1,12

16,6437
0,4619

274

274

0,25

4,6187

3
145

5
145

6
0,13

7
2,2414

293
174.358

1
157.928

292
16.430

0,27
15.24

Dup cum se vede din tabele 2.1. i 2.2. regulile bncii sunt respectate.
Indicatori de solvabilitate i lichiditate
Solvabilitate
Banca ii monitorizeaz resursele de capital conform regulamentelor emise de Banca
Naional a Republicii Moldova, raportand nivelul fondurilor proprii la totalul activelor
ponderate in funcie de gradul lor de risc, inclusiv elementele in afara bilanului. Indicatorii de
solvabilitate (suficiena capitalului ponderat la risc) sunt calculai pe baza informaiilor
financiare intocmite potrivit Standardelor Naionale de Contabilitate.
Suficiena capitalului ponderat la risc al Bncii la 31 decembrie 2013 pentru capitalul
normativ era de 62,08% i respectiv de 79,90% la data de 31 decembrie 2012. Regulamentele
emise de Banca Naional a Republicii Moldova impun un nivel minim de 12% la data de 31
decembrie 2013 i la data 31 decembrie 2012.
Lichiditate
Banca ii monitorizeaz nivelul lichiditilor conform regulamentelor emise de Banca
Naional a Republicii Moldova. Indicatorii de lichiditate sunt calculai pe baza informaiilor
financiare intocmite potrivit Standardele Naionale de Contabilitate. Primul principiu al
lichiditii ia in considerare raportul dintre activele i pasivele pe termen lung (puin lichide). Al
doilea principiu calculeaz lichiditatea curent a Bncii i ia in considerare raportul dintre
activele lichide i activele bancare totale.
Lichiditatea Bncii la data de 31 decembrie 2013, calculat conform celor dou
principii, era de 0,52 i 26,48% iar la data de 31 decembrie 2012 nivelul acestora era de 0,42 i
25,67%.
Regulamentele emise de Banca Naional a Republicii Moldova impun un nivel maxim
de 1 pentru lichiditatea calculat conform primului principiu i un nivel minim de 20% pentru
lichiditatea curent calculat in conformitate cu al doilea principiu, la data de 31 decembrie 2013
i 31 decembrie 2012.
Debitori i creditori majori
36

In conformitate cu normele Bncii Naionale a Republicii Moldova, expunerea maxim


net pe un debitor sau un grup de debitori nu trebuie s depeasc 25% din capitalul normativ al
Bncii, capital normativ calculat in conformitate cu cerinele legale ale Republicii Moldova.
Totodat, suma celor mai mari 10 datorii nete la credite nu trebuie sa depeasc 50% din
portofoliul net de credite al Bncii. Suma expunerilor mari care depesc, luate separat, suma de
10% din capitalul normativ total (CNT), nu trebuie sa depeasc mai mult de cinci ori capitalul
normative total.
2.2. Activitatea de marketing a bncii
Importana activitii de marketing, din multitudinea celorlalte activitii n cadrul
economiei integrale demult a fost perceput i perfecionat de ctre rile avansate. Actualmente
orice tip de activitate economic este pus n faa unor dure condiii de concuren, care direct
sau indirect afecteaz longitivitatea i performanele agenilor economici. Astfel unul din
instrumentele

care considerabil poate schimba vectorul performanelor, n cazul nostru a

bncilor comerciale, este elaborarea i aplicarea corect a unei politici de marketing orientat
spre satisfacerea necesitilor consumatorului, specificul pieei consumatorului, situaiei
economice n ar i muli ali factori care impun consumatorul involuntar s-i creeze un stil de
comportament adecvat situaiilor aprute.
Importana fidelizri clienilor este demonstrat n condiiile n care, pe de-o parte
concurena din sectorul financiar-bancar este ntr-o dezvoltare continu, n ciuda unor bariere
ridicate de intrare i de ieire de pe aceast pia, iar pe alt parte globalizarea i interesul ridicat
al juctorilor de pe aceast pia fac ca intensitatea aciunilor comerciale din acest sector s aib
cote nalte.
Datorit acestor elemente specifice pieei financiar-bancare pentru o instituie financiar
conceptul de orientare spre pia are urmtoarea semnificaie:
- Instituia financiar ntmpin cu succes nevoile financiare ale clientului prin masuri
menite s identifice noi nevoi, s remodeleze produsele i serviciile financiare, s creeze i s
lanseze pe pia produse i servicii noi;
- Instituia financiar deine o structur organizatoric i funcional flexibil, care i
permite adaptarea continu la nevoile financiare ale clienilor.
n scopul ndeplinirii cu succes a fidelizrii clienilor, instituiile financiare care subscriu
unei orientri spre client ar trebui s urmreasc aspecte precum:
- Identificarea pieelor care sunt profitabile n relaie cu activitatea lor;
- Analiza, att a nevoilor curente ale clienilor, ct i a celor viitoare;
- ntocmirea planurilor i strategiilor de marketing pentru atingerea obiectivelor propuse.
37

In lumea modern a unei concurente n fiecare domeniu de activitate, devine din ce n ce


mai important diferenierea fa de competitori. Exist opiuni variate n realizarea acestui el,
cum ar fi: serviciul de personal, eficiena serviciului sau crearea de noi produse, care pot servi
cerinelor clienilor, permitnd un avantaj competitiv n industria bancar.
Intensificarea concurenei i mondializarea pieelor, fenomene independente ce
caracterizeaz economia mondiala actual, determin la nivelul macroeconomic creterea
presiunilor asupra greutii n dobndirea, meninerea sau ntrirea acestei poziii.
Tranziia Republicii Moldova la economia de pia i integrarea real n sistemul economiei
mondiale nseamn i confruntarea cu aceste fenomene. Dac adugm la peisajul conjunctural
moldovenesc actual dezechilibrele structurale i problemele existente la nivel macroeconomic, n
conturarea unei strategii viabile de reform, plus efectele lor inflaie i blocaj financiar
rezult un mediu economic instabil ce ridic probleme deosebite fiecarei firme.
n acest context, este evident importana analizei imaginii, poziiei concureniale pentru
firm, indiferent de mrimea i situaia financiar a acesteia n prezent.
Intensificarea concurenei n mediul bancar i instabilitatea economic impun creterea
eforturilor pentru adaptarea la schimbrile conjuncturale i meninerea sau ntarirea pozitiei pe
piaa bancar. Coerena i eficiena acestor eforturi se pot obine numai prin orientarea ntregii
activiti ntr-o viziune modern de marketing. Bncile care vor nelege cel mai bine ca succesul
este rezultatul satisfacerii dorinelor i exigenelor clienilor i care vor reui s induc aceast
convingere la nivelul fiecarui angajat, vor domina concurena.
Problemele clienilor tind s devin punctul de plecare pentru dezvoltarea noilor produse,
motivarea fiind aceea c, att timp ct nu este confruntat cu cererea de soluionare a acestor
probleme, nu pot obine idei noi. Necesitile bncii trebuie s corespund cu cerinele clienilor.
Marketingul bancar se deosebete de marketingul din alte domenii prin dou puncte de
vedere:
1. serviciile i produsele bancare comport o gam restrns, practic standardizat, de
aceea poziionarea fa de produsele concurenei este o sarcin dificil care revine marketingului,
maiestria marketingului bancar constnd n personalizarea i unicizarea produsului propriu, fie i
numai la nivelul imaginii percepute de consumator.
2. activitatea de marketing ntr-o banc are o dubl orientare, eforturile concentrndu-se n
direciile: atragerea utilizatorilor de credite i atragerea deponenilor. Strategiile de marketing
trebuie s vizeze att segmentele surs, ct i segmentele destinaie.
Stabilirea unui plan de marketing este conceptul primordial care servete ca baz pentru
ceea ce dorete banca s realizeze.

38

Planul de marketing este o secven a planificrii continue de marketing i cuprinde trei


elemente cheie: analiza situaiei, stabilirea obiectivelor i dezvoltarea strategiilor.
Bncile care se vor putea individualiza n cadrul concurenilor de acelai gen, vor fi acelea
care au de pe acum un punct de vedere clar despre ce nseamn cu adevrat serviciul bancar.
Acest punct de vedere se bazeaz pe obinerea de informaii care s defineasc:
- valorile clientului (criteriile sale valorice);
- ateptrile (exigenele) clientului.
Acestea se adaug valorii produselor i serviciilor, creeaz eficiena, construiete
parteneriat, ine sub control costurile, consolideaz previziunile strategice i mbuntete
calitatea.
Strategia general de marketing vizeaz orientarea general strategic de pia a bncii i
alctuirea mixului de marketing corespunztor fiecrui segment int. naintea identificrii
mixului corespunzator clienilor este foarte important a se cunoate capacitatea bncii. Un nivel
nalt al complexitii produselor nu nseamn neaprat c banca este capabil de a servi un
anumit segment de clieni, avantajul bncii ar putea fi complexitatea structurrii unui proiect
dificil de finanare a tranzaciei, ntruct un anumit segment de clieni poate necesita un numr
mare de tranzacii de volum mic, pe care banca nu-l poate asigura din punct de vedere tehnic.
n cadrul B.C. Victoriabank activitatea de marketing este asigurat de ctre Secia de
MK, care este subordonat Comitetului de direcie. Funciile acestei secii se compun din :
-

ntocmete proiectul planului de aciune de marketing corelat cu bugetul de venituri


i cheltuieli al bncii;

propune conducerii bncii obiective de reclam i publicitate la nivel local;

efectueaz n permanena monitorizarea pieei bncii locale;

propune conducerii bncii msuri pentru realizarea pe plan local a unei imagini a
bncii distincte;

particip la organizarea activitii de relaii cu publicul.

ns toate aceste responsabilitii ntr-un final urmresc acelai scop, de a promova banca
pe piaa intern bancar i cea extern, utiliznd diferite prghii, strategii, atuuri pe care BC
VictoriabankSA le are visavi de alte bnci din sistem.
Marketing de fapt din punct de vedere teoretic, ct i cel practic aplicabil este compus din
mixul de marketing, format din totalitatea mai multor elemente, care n literatura de domeniu se
ntlnete ca cei 4 P, adic cele 4 politici:
1. Politica de produs;
2. Politca pre;
3. Politica de distibuie;
39

4. Politica de promovare.
n ansamblu aceste politici fiind caracterizate, ca strategi de marketing a BC
Victoriabank SA, pot reda nia pe piaa bancar spre care se orienteaz banca i pe care deja o
ocup.
Politica de produs promovat de BC Victoriabank SA, precum i ideea teoretic a politicii
de produs coincid, avnd ca scop difuzarea produselor bancare, astfel nct acestea s poat
satisface necesitile pieei consumotorului. Iar rolul Seciei de marketing aici este de a optimiza
scopul politicii de produs prin analiza conjuncturii pieei, cercetarea dolenelor, preferinelor
clienilor, deasemeni s poat elabora unele recomandri, precum i s evalueze oportunitile i
neajunsurile serviciilor i produselor bancare din punctul de vedere al consumatorului. Politica de
produs la BC Victoriabank SA deriv n dou direcii eseniale cea a serviciilor promovate
pentru persoanele fizice i cea pentru persoanele juridice. Astfel setul de servicii i produse la
persoanelor BC Victoriabank SA pentru persoanele fizice sunt :

Deschiderea i deservirea conturilor n moned naional i n valut;

Pli n moned naional i n valut;

Primirea depozitelor n moned naional i n valut;

Acordarea creditelor;

Operaiuni de schimb valutar;

Emiterea i gestionarea cardului bancar;

Emiterea instrumentelor de plat;

Operaiuni de cas;

Servicii de pstrare n safeuri;

Transferuri rapide de numerar;

i alte operaiuni.

Serviciile oferite de BC Victoriabank SA persoanelor juridice:

Deschiderea i deservirea conturilor n moned naional i n valut;

Pli n moned naional i n valut;

Efectuarea plilor prin sistemul Client-Banc;

Operaiuni de cas;

Primirea depozitelor n moned naional i valut;

Acordarea creditelor n moned naional i n valut;


40

Operaiuni de convertire (cumprarea-vnzarea valutei);

Deschiderea i confirmarea acreditivelor;

i alte operaiuni.

Acest set de produse i srevicii bancare oferite de BC Victoriabank SA nu rmne a fi


permanent constant precum i cel al persoanelor fizice, modificrile acestora survin din
schimbarea continu a cerinelor pe pi, precum i din longitivitatea unui sau altui produs.
Desigur ciclul de via al produsului bancar nu poate fi numit surt, mai ales la unele produse ca
depozitele, creditele, achitatrea diferitor pli, aceste pot fi supuse doar unor modificri, ceea ce
BC Victoriabank SA tinde mereu s o fac, deorece acestea constituie n fond activitatea
oricrei
Politica de pre este o componet a mixului de marketing care sub aspect teoretic reprezint
stabilirea preurilor pentru toate serviciile bancare i modificarea lor n corespundere cu
conjunctura pieei. Aceasta politic ajut la implimentatrea unui pre corect, att din punct de
vedere a bncii, ct i din punct de vedere a clientului, astfel respectnduse principiul de
competitivitate a acestuia. Scopul esen a politicii de pre este stabilirea unui asemenea pre care
ar fi atrgtor n ochii clientului, dar i profitabil pentru banc. BC Victoriabank SA pentru
stabilirea preului efectiv se iau n consideraie aa factori ca:
-

cheltuielile suportate de banc la plasarea produsului,

cerea de pia,

preul oferit de concureni,

cadrul legislativ,

obiectivele de marketing.
n cadrul politicii de pre la BC Victoriaban SA ca i la celelalte bnci se includ nu numai

preurile la servicii i produse, dar i comisioanele ncasate de ctre banc pentru efectuarea unor
servicii. Fcnd un studiu general al nivelurilor preurilor BC Victoriabank SA fa de alte
bnci din Moldova putem constata c aceasta menine preuri sunt puin mai ridicate, ns
rezonabile, fiind bazate pe prestigiul bncii.
Politica de disribuie este acea parte component a mixului de marketing, care n fine
definete contactul cu clientul bncii n direct sau prin diferite alte intermedieri, acestea la rndul
lor trebuie s fie ct mai simplificate pentru ca consumatorul s nu ntlneasc complicaii n
relaia cu banca, ce l-ar putea determina s aleag o alt banc. Obiectivul politicii de distribuie
reprezint n final adaptarea reelelor de distribuie a produselor la preferinele clienilor. Prestaia
serviciilor oferite de ctre banc nsumez n sine 4 elemente definitorii: personalul de deservire,
41

cardurile de credit, locul prestrii serviciului i echipamentele specifice ( telefon, calculator,


automate bancare ) combinate ntre ele aceste elemente definitorii oricrei bnci, precum i BC
Victoriabank SA urmresc acelai scop, eficientizarea procesului de distribuie a produselor i
serviciilor bancare.
Fiind supus inevitabil procesului de dezvoltare tehnologic, banca nu poate activa fr
implimentarea unor tehnologii noi care faciliteaz comunicarea cu clientul, cum ar fi sistemul
dotBank. Acest sistem permite cientului bancar s economiseasc timpul, factor foarte important
pentru muli clieni ai bncii, fiind deservii la distan prin intermediul serviciilor on-line. Astefl
on-line clientul poate beneficia de urmtoarele servicii:
-

achitarea serviciilor comunale ( Moldtelecom, Sun Communications, Orange,


Moldcell .a.);

vizualizarea on-line a soldului bancar;

primirea de la banc a extraselor din conturile de card (n lei i n valut);

transferuri on-line de diferite tipuri.

Dac privim BC Victoriabank SA din prisma altor laturi ale politicii de distribuie i anume
a celei de spaiu i a celei de timp putem meniona faptul c acest banc dispune de 22 filiale i
23 de reprezentene, ns e de menionat faptul c reeaua de filiale n anii 2006-2007 s-a extins
considerabil, de la 11filiale la 22 i de la 10 reprezentane la 23, ceea ce are un efect foarte
pozitiv asupra activitii bncii, astfel mrindui suprafaa segmentului cucerit pe piaa bancar.
Orele de lucru la banc sunt repartizate destul de comod pentru client.
Alte tehnologii moderne utilizate de catre BC Victoriabank SA sunt sistemul de deservire
Client Banc i sistemul Banc Banc, aceste dou sisteme sunt menite iari pentru
comoditatea clientului bancar. Sistemul de deservire Client Banc, implimenteaz
funcionaliti noi, asigurnd cel mai nalt nivel de securitate i permite configurarea individul a
modulului sub cerinele clientului, modulul de recepionare a plilor n folosul bugetului naional
i local n regim online, modul de recepionare a plilor SWIFT ce permite primire
transferurilor n orice filial a bncii.
Telephone banking este o alt metod de distibuie care este utilizat de ctre B.C.
Victoriabank aceasta presupune c clientul bncii nu este nevoit s mearg direct la banc, ci
prin telefon poate realiza unele tranzacii.
Alt aspect ce vizeaz politica de distribuie este modernizarea reelei, adic crearea unui
design plcut la filiale i la reprezentane. Aceasta cum s-a constatat n urma unor studii este un
factor destul de important pentru client, mediul ambiant stimuleaz clientul la nivel psihologic,
crendui senzaia despre banc dup aparena acesteia. BC Victoriabank SA dup observaiile

42

constatate dispune de mobilier bun, confortabil, de arhitectur modern, design plcut, ncperi
mari, care nu intimideaz spaiul personal al clientului.
n cadrul politicii de distribuie un loc aparte l ocup personalul bncii, care de fapt este
generatorul de baz a ntegii activiti a bncii. Obiectivele principale elaborate de ctre B.C.
Victoriabank n ceea ce privete politica de personal a bnci sunt: eficientizarea sistemuui de
selectare, pregatirea i angajarea personalului, actualizarea sistemului de motivare a personalului,
dezvoltarea culturii corporative, care are drept scop corelarea bncii cu exigenele pieei bancare.
Politica de promovare este un element special al mixului de marketing, n oricare domeniu
nu ar fi acesta utilizat. De fapt promovarea n sine mai mult are rol de informare, convingere i
reamintire. Promovare din punct de vedere a bncii reprezint ansamblul aciunilor de
impulsionare a ptrunderii produselor bancare pe piaa de consum, precum i stimularea
vnzrilor. n cadrul politicii de promovare un rol aparte l are comunicarea, care la rndul ei se
bifurc n dou tipuri de comunicare cea intrn i extern. Aceste tipuri de comunicare i sunt
specifice i BC Victoriabank astfel abornd comunicaia intern media, care este reprezentat
prin elemente publicitatare la locul vnzrii. La BC Victoriabank SA exist afie i panouri
publicitare, cu elemente specifice i simboluri promotorii. n cadrul acestui tip de comunicaie
avem i comunicaie interpersonal care la BC Victoriabank SA se reliefeaz prin inut
vestimentar specific executat n tonurile simbolurilor bancii, care este albastrul. Iar n ceea ce
privete comunicaia extern media la BC Victoriabank SA putem meniona faptul c
aceasta ca i oricare banc are logotipul ei simbolic, adic marca de promovare, care este
reprezentat prin desenul unui cal luciferic. Deasemeni n cadrul publicitilor de orice tip se
utilizezeaz sloganurile cel mai recent fiind: BC Victoriabank SA, Prima banc din Moldova.

Analiza SWOT a BC Victoriabank fil. nr. 15


Tabelul 2.3. Matricea SWOT a BC Victoriabank fil. nr. 15 [elaborat de autor]

Factori externi

Factori interni
Puncte tari (S)
Puncte slabe (W)
-retea puternica raspandita in -numeroase
atacuri
asupra
teritoriu
sistemului informational bancar
-portofoliu de clienti bine -expunere la riscurile valutare
segmentat si diversificat
aferente imprumuturilor acordate
-servicii bancare diversificate in monede straine
-personal bine echilibrat pe -vulnerabilitatea informatiilor din
grupe de varsta si pregatire
banca
-retea de banci corespondente
foarte extinsa
-numeroase idei inovatoare ale
personalului
aplicate
in
43

Oportunitati (O)
-rolul
tot
mai
important
al
sistemului bancar in
procesul
reformei
economice;
-creterea creditului
in
Republica
Moldova.
Amenintari(T)
-apariia continu pe
pia
financiar
interna
de
noi
instituii bancare
-competiie
interbancar tot mai
puternic;
-cojunctura
economica a rii
nefavorabil
sistemului bancar
-rata mare a rezervelor
obligatorii
minime

practica
Strategii SO
-servicii bancare noi care sa
satisfaca cerintele aparute in
urma unei noi cojuncturi
economice.

Strategii ST
-intr-un mediu economic
international nesigur, banca
regndete
activitatea
de
corespondent
bancar
abordand-o pe baze de
parteneriat i cooperare (in
locul
celei
bazate
pe
concuren) i pe adoptarea
unei stricte politici de
cunoatere a clientului i de
lupta
impotriva
spalrii
banilor, printr-o atenta alegere
a partenerilor i supraveghere
a activitii acestora, prin
creterea
flexibilitii
in
relaiile
cu
clienii,
anticipndu-se
i
reacionndu-se eficient la
provocrile pieei.

Strategii WO
- servicii bancare oferite on-line
(e-commerce, e-banking) care sa
permita clienilor realizarea unor
activiti in timp real, informarea
permanenta, ct i protejarea
identitii
acestora
i
a
tranzaciilor efectuate pe Internet
(evitarea atacurilor hackerilor).
Strategii WT
-protejarea informaiilor prin
utilizarea intranetului (portalul
destinat angajatilor) astfel inct
sa se minimizeze consecinele
atacurilor din exterior.

Este de menionat faptul c deja este o tradiie ca fiecare banc s aib un etichet
vestimentar, BC Victoriabank SA nu este o excepie, forma fiind camaele albe cu insignele
bncii i cravatele roii. n incinta bncilor persist o simbolic pronunat, pixuri specifice,
carnete, agende .a.
n ceea ce privete strategia pe termen lung, banca mizeaz pe o cretere anual de 35-45%,
pe o rentabilitate a fondurilor proprii de 35% n 2013 i pe un raport venituri cheltuieli sub 40%.
In urmtorii ani va avea loc o cretere a creditului in Republica Moldova, chiar dac va fi vorba
de o cretere inegal intre diferitele segmente de finanare pe credit.

44

CAPITOLUL 3. PRACTICA INTERNAIONAL I BENEFICIILE DE LA


FIDELIZAREA CLIENILOR UNEI BNCI
3.1. Tehnici de fidelizare a clienilor utilizate n rile occidentale
Cele mai bune rezultate apar atunci cnd sunt folosite mai multe modaliti de fidelizare.
n privina beneficiilor pe care instituia financiar le poate oferi, acestea sunt, n cazul cardurilor
de credit, o perioad de graie mai mare, ce poate ajunge pn la 60 de zile, sau o limit de credit
mai mare. Parteneriatele cu comercianii sunt, ns, piesa de rezisten a fidelizrii posesorilor de
carduri, iar rezultatele nregistrate peste tot n lume confirm acest lucru. Turcia este cea mai
avansat pia pe acest gen de produse [2, p. 36].
n Europa, procentul de carduri cobranded i de afinitate ajunsese, nc din 2007, la 22%
din procentul cardurilor de credit, n timp ce n SUA acesta era dublu: de 45%. De asemenea,
procentul de cretere este mai mare n cazul cardurilor co-branded i de afinitate, comparativ cu
cele standard. Un studiu internaional din 2007 arat c motivele principale pentru care
45

consumatorii achiziioneaz un card co-branded sunt programul de recompense permanente,


beneficiile asociate statutului de membru i promoiile iniiale sau cu caracter temporar. n ceea
ce privete domeniile comercianilor la care consumatorii doresc s aib un card co-branded,
femeile i brbaii plaseaz pe primele dou locuri supermarket-urile i benzinriile, iar pe locul
al treilea, brbaii prefer magazinele cu produse electronicei femeile pe cele din domeniul
modei [6, p. 26] .
Programe de succes n Europa Turcia este un exemplu n materie de programe co-branded
i multi-branded de succes. Primul card sub licena MasterCard n cadrul unui program
multibranded a fost emis n anul 2000. Denumit Bonus Card, acesta ofer att posibilitatea de
plat n rate, ct i cea de cash back. La fiecare achiziie, posesorii pot ctiga bonusuri, plus o
parte din banii cheltuii la comercianii parteneri. n prezent, programul din Turcia numr 10
milioane de carduri, dintre care 7 milioane emise de GarantiBank, iar restul, de alte bnci, crora
Garanti le-a acordat franciza programului. Programul Flexi, tot de la Garanti este disponibil
exclusiv pentru cardurile Visa, iar posesorii cardurilor i pot personaliza pachetul (de exemplu
Bonus plus, rate plus, dobnzi sczute etc.) Programul Garanti Bonus Gold, de asemenea
disponibil exclusiv pe cardurile Visa, permite acumularea de puncte de loialitate n grame de aur
(acest program a fost lansat n luna aprilie a acestui an). GarantiBank a adus Bonus Card i n
Romnia. Fiecare tranzacie la orice comerciant din ntreaga lume aduce posesorului napoi 0,5%
din valoarea acesteia.
De asemenea, n cadrul reelei de parteneri, posesorul de Bonus Card poate ctiga ntre
1% i 5% din valoarea tranzaciei, ca puncte bonus, pe care le poate folosi pentru tranzacii
efectuate la oricare dintre comercianii din reea. Banca a instalat terminale POS speciale, astfel
c atunci cnd clienii folosesc cardul la aceste POS-uri, numrul de puncte de loialitate
acumulate este n mod automat citit din memoria cip-ului EMV i este afiat astfel nct ace tia
pot alege cte puncte vor s foloseasc pentru respectiva tranzacie. n Romnia, exist peste 800
de

parteneri

Bonus,

cu

peste

5000

de

puncte

de

vnzare

ale

comercian ilor.

Programul Yap Kredi World, iniiat mpreun cu Visa, presupune scheme de loialitate la o serie
de comerciani, posibilitatea de a plti n rate, bonus de fidelitate pentru utilizarea la POS etc.
Este un exemplu de program de fidelizare clasic pentru piaa din Turcia unde att bncile, ct i
comercianii, acord puncte clienilor [8, p. 46].
n prezent, oficiali ai Visa Europe au declarat c, deruleaz programe de loialitate n patru
piee Italia, Spania, Suedia i Marea Britanie i au n vedere extinderea lor la nivel de
Europa. Visa Europe cerceteaz n continuu noi modele de programe de loialitate, n scopul de a
dezvolta o nou filozofie a programelor de loialitate n Europa.
Romnia
46

Odat depii anii de pionierat pe piaa cardurilor din Romnia, crearea de programe
pentru grupuri de clieni cu un profil bine stabilit i fidelizarea acestora a devenit foarte
important. Acum, instituiile financiare aduc n portofoliile lor produse cu beneficii
suplimentare i adaptate la nevoile categoriei de clieni crora li se adreseaz. De asemenea, i
concentreaz eforturile nspre fidelizarea clienilor existeni prin dezvoltarea reelei de parteneri
n cazul cardurilor co-branded sau introducerea de noi tehnologii care s fac plile mai comode
i mai sigure. Comparativ cu pieele internaionale, Romnia deine toate instrumentele de
loializare a posesorilor de carduri, dar unele dintre acestea reelele de parteneri sau locaiile
acceptatoare de PayPass, de exemplu nu sunt la fel de extinse ca pe pie ele mature. Este ns
doar o chestiune de timp pn cnd vom ajunge i noi la performanele din alte ri, n materie de
fidelizare a clienilor [24, p. 37].
n Romnia s-a pornit cu programele co-brand, care de foarte multe ori nu prea au
funcionat la potenialul pe care l planific. n ultimii doi ani au aprut i schemele de loialitate
cu comerciani multipli. Aici intervin diferenele. Turcia, care este cea mai avansat pia pe
genul acesta de produse, este mult nainte. Toate schemele se bazeaz pe pull-uri de comercian i,
care numr mii i zeci de mii. ntr-adevr, poi s ai un card i tii c l foloseti numai pe acela,
n plus ai i rate i puncte, ai i posibilitatea de a plti n rate, dar ai i posibilitatea de a primi
discounturi, i ai puncte de la toi comercianii, nu numai de la cei care sunt n schema
respectiv, ci i de la orice comerciant. Chiar i atunci cnd cheltuieti n afara rii strngi
puncte. Acolo se nregistreaz, zic eu, maximum n Europa. i bncile mari din Romnia ncep
s-i construiasc aceste grupuri de comerciani. Este important s ai comerciani ancor, pe
mncare, benzin, haine, farmacie i cosmetice, astfel nct omul s poat s-i acopere toat
zona de cumprturi cu un singur card i, de asemenea, beneficiile s fie relevante i uor de
obinut napoi.
Astfel, clienii pe care banca nu vrea s-i piard, ci s-i ctige pe termen lung sunt
invitai de ctre banca, prin oferte preaprobate, pentru a contracta noi imprumuturi, prin cecuri de
fidelitate. Practic, banca stabilete suma, termenul, valuta, costul i trimite clientului curtat
cecul impreun cu toate informaiile despre creditul preaprobat. Clientul trebuie s se prezinte
apoi cu cecul i buletinul i beneficiaza de suma preaprobat. Principalul criteriu luat n calcul n
selectarea clienilor este intensitatea relaiei cu banca, mai precis fluxurile de bani derulate
intre pri.
O asemenea strategie de fidelizare abordeaza i BCR. Banca ncearc s-i largeasc
portofoliul de credite prin atragerea celor care-i primesc salariul sau pensia ntr-un cont curent
la BCR. Acestia sunt considerai clieni fideli i sunt rspltii cu dobnzi mai mici la credite.

47

Ctigurile oferite de depozite sunt n condiiile n care inflaia a crescut. Inflaia aduce
ctiguri zero din depozite. Ctigurile reale din depozitele bancare sunt egale cu zero, de vreme
ce, in mare majoritate a cazurilor, depozitele n lei au dobnzi foarte apropiate de nivelul
prognozei revizuite de inflaie pentru anul 2013, de 5,8%. Ctigul real devine negativ daca
adaugam comisioanele i impozitul de 16% [25].
Depozitarii mizeaz pe majorarea dobnzilor la depozite prognozat de bancheri, ca
urmare a majorrii de ctre Banca Naional a dobnzii de politica monetar.
BCR ofer minoritarilor 30 mil. euro pe restul aciunilor de la subsidiare. Toi ac ionarii
minoritari ai BCR Leasing, BCR Asigurri de Via i BCR Asset Management - trei dintre cele
mai importante subsidiare ale grupului BCR i pot vinde participaiile n cadrul unei oferte
lansate de BCR i care este valabil pn pe 23 noiembrie.
Preurile oferite sunt urmtoarele: 8,4 lei/aciune n cazul BCR Asset Management,
valoarea nominal fiind de 2 lei, 41 lei/aciune pentru BCR Asigurri de Via, la o valoare
nominal de 10 lei, 3.400 lei/aciune pentru BCR Leasing, valoare nominal 150 de lei. n aceste
condiii, cea mai scump ar fi participaia minoritar de la BCR Leasing, care ar costa 21,2 mil.
euro.
Germania
n Germania, BayernLB Bank, mpreun cu MasterCard, au lansat cardul de credit
Lufthansa Miles & More, care s-a bucurat de mare succes. Cu cheltuieli fcute pe acest card de
peste 5 ori mai mari dect media sumelor tranzacionate la comerciani pe carduri, Lufthansa
Miles & More a devenit cel mai de succes card co-branded din Germania. Pe cardul Lufthansa
Miles & More a fost introdus ulterior i tehnologia PayPass, disponibil pe aeroporturile din
Frankfurt i Munchen, fcndu-l i mai comod de utilizat pentru posesorii de carduri. Programul
Miles & More a fost lansat anul trecut i n Romnia, de ctre UniCredit iriac Bank, iar rata de
utilizare, mai mare dect media naional, dovedete c i la noi produsul bazat pe aceast
platform se bucur de succes.
Islanda
Programul din Islanda este un altul de tip multi-branded, bazat pe sistemul cashback, ce
cumuleaz o serie de beneficii pentru posesorii de carduri, oferite att de instituia emitent, ct
i de comercianii parteneri. Astfel, banca i returneaz posesorului de card 0,5% din cheltuielile
fcute n ar, iar comercianii pltesc ntre 0,65% i 15% pentru cumprturile n magazinele lor.
n plus, ei ofer reduceri speciale de pn la 50% la anumite produsesau ntr-o anumit perioad.
Metode de fidelizare asociate cardurilor premium Printre elementele cu un rol important
n fidelizarea clienilor, pe care MasterCard i Visa le pun la dispoziia instituiilor partenere, se
numr beneficiile speciale asociate cardurilor premium. Cardurile premium, indiferent dac
48

sunt de debit sau de credit, includ diferite tipuri de asigurri i servicii de asisten , banca
selectnd gama cea mai potrivit pentru clienii si. Asigurrile pot fi de cltorie, de via, dar i
mpotriva pierderii, a furtului bagajelor sau a ntrzierii zborului. n plus, cardurile premium
includ i servicii de asisten personal, sub forma asistenei juridice sau a asigurrii unui
traductor ntr-o ar strin [15, p. 33].
MasterCard pune la dispoziia partenerilor si bancari, pentru clienii lor premium,
serviciul de Priority Pass, care presupune acces gratuit n business loungeurile aeroporturilor din
toat lumea. Similar programelor multi-branded, clienii de top au acces la oferte VIP ale
comercianilor din afara rii, prin programul MasterCard Premium Collection, i, de curnd, ale
comercianilor locali, prin MasterCard Elite. MasterCard ncheie parteneriatele cu comercianii i
negociaz

ofertele,

iar

bncile

selecteaz

gama

potrivit

pentru

clienii

si.

Pentru World Signia, cele mai exclusiviste carduri lansate pe platform MasterCard, exist
serviciul de concierge, menit s atrag loialitatea clienilor cu venituri foarte mari. Acest serviciu
este pus la dispoziia posesorilor prin intermediul Centrului de Asisten World Signia, care
funcioneaz non-stop i rezolv solicitri dintre cele mai diverse, cum ar fi rezervarea de bilete
la concerte sau alte evenimente, cu o zi nainte sau trimiterea de cadouri costisitoare n alt parte
a globului dect cea unde se afl posesorul de card. Programul Crystal Club, disponibil pentru
cardurile premium Visa Infinite i lansat de ctre banca Yapi Kredi, ofer servicii de concierge i
toat gama de faciliti disponibile pentru cardurile Visa Infinite. Fidelizarea prin noi tehnologii
ntr-o lume n care fiecare minut economisit nseamn mai mult timp pentru familie sau
hobby-uri, consumatorii apreciaz inovaiile care le simplific modul n care fac cumprturi.
Pentru acetia, MasterCard a dezvoltat soluia de plat contactless MasterCard PayPass. Aceast
modalitate de plat este ideal pentru cumprturile de mic valoare, la comercianii unde viteza
este

cerin

esenial:

lanuri

fast-food,

farmacii,

benzinrii

sau

autostrzi.

Studiul MasterCard PayPass Benchmark din 2008 arat c, dintre persoanele care tiu c pe unul
dintre cardurile lor este disponibil i facilitatea de pli contactless prin PayPass, 77% spun c
folosesc cu predilecie acel card. n plus, dintre cei care folosesc PayPass, 14% spun c au
cumprat de la un nou comerciant pentru c exista opiunea de a plti contactless. n Italia,
MasterCard i Intesa Sanpaolo Bank au lansat carduri i terminale Pay-Pass n oraul Milano, n
noiembrie 2009. Pn la sfritul anului, au fost emise peste 80.000 de carduri PayPass i existau
peste 800 de terminale PayPass la comerciani cum ar fi Esselunga un lan de supermarket-uri
care este lider n zona Milano, Zara (mod), Decathlon (echipament sportiv), Blockbuster
(media), UCI Cinemas, Total (benzinrii), Grupul Autogrill (lanuri de restaurante fast food),
Chicco i Prenatal (mbrcminte pentru copii) [4, p. 42].

49

Bncile trebuie s ofere servicii personalizate i s-i recompenseze clienii loiali n


consecin: la nivel global, doar 44% dintre clieni afirm c bncile cu care lucreaz i
adapteaz produsele i serviciile pentru a veni n ntmpinarea nevoilor lor. 70% dintre clieni ar
fi dispui s furnizeze mai multe informaii personale, dac astfel s-ar mbunti nivelul de
servicii i produse de care beneficiaz.
Datorit accesibilitii la orice or i confortului oferit, internet bankingul e din ce n ce
mai popular printre clienii care fac tranzacii simple. Cu toate acestea, accesul la agenii i la
consilierii din cadrul bncilor rmne esenial pentru nivelul general de satisfacere al clientelei,
mai ales pentru tranzacii complexe. Clienii i doresc flexibilitatea de a utiliza diferite canale
pentru diferite tipuri de tranzacii sau interaciuni cu banca, la diferite momente n cursul
sptmnii i apreciaz mai degrab confortul interaciunii cu banca dect accesul printr-un
anume canal de distribuie.
Aceasta arat c personalizarea nseamn nu doar o utilizare mai bun a datelor clientului
pentru a adapta oferta de produse la nevoile lui, ci i tehnologia care s-i ofere mai mult control
asupra modului i momentului n care acesta interacioneaz cu banca. Probabil c, n urmtorii
ani, vom vedea o evoluie n abordarea bncilor n ceea ce privete canalele de distribuie, de la
multi-channel la omni-channel.
Programele de fidelizare a clienilor sunt tot mai frecvente. 27% dintre respondeni spun
c sunt nscrii ntr-o astfel de schem, cu 50% mai mult dect n 2011. Totui, clienii se
ateapt la mai mult, majoritatea covritoare fiind de prere c utilizarea a trei sau mai multe
produse de la aceeai banc ar trebui s atrag servicii mbuntite (86%), comisioane mai mici
sau rate de dobnd mai bune la conturile de economii (91%). Se pare c clieni se ateapt ca
astfel de practici, pe care le ntlnesc frecvent n cazul altor tipuri de furnizori de servicii, s fie
mai prezente i n serviciile financiare [5, p. 136].
Clienii sunt tot mai tentai s prospecteze piaa: preul rmne esenial pentru satisfacia
clientelei, pe msur ce ncep s preia controlul asupra relaiei lor cu banca, clienii ateapt o
informare mai clar asupra comisioanelor pe care le pltesc. Ei sunt mai dispui ca niciodat s
prospecteze piaa i vor s aib controlul asupra sumelor pe care le pltesc n schimbul serviciilor
primite.
Vocea clientului, amplificat i de social media
Consumatorii apreciaz foarte mult informaia i sfaturile persoanelor pe care le cunosc i
n care cred. La nivel global, majoritatea consumatorilor (71%) se bazeaz pe recomandrile
personale ale grupului de apropiai pentru a obine informaii despre produsele i serviciile
bancare. Mai mult, n proporie de 55% consumatorii recurg i la comunitile online sau reelele
sociale pentru sfaturi.
50

Site-urile web care compar produse bancare, relativ necunoscute acum cinci ani,
reprezint n prezent cea de-a doua surs major de informare, care influeneaz deciziile
clienilor, devansnd consultanii bancari.
Reelele sociale sunt utilizate, de asemenea, pentru a interaciona cu banca, o treime
dintre clieni utiliznd reelele sociale i pentru a comenta pe tema serviciilor de care au
beneficiat i chiar pentru a transmite altora ofertele interesante cu care s-au ntlnit.
Utilizarea social media ca surs de informare n domeniul bancar face ca vocea clientului
s se fac din ce n ce mai auzit, conferindu-i acestuia o i mai mare putere pentru a-i exprima
punctul de vedere sau a formula critici.
ntr-adevr, rezultatele sondajului au implicaii pentru strategiile de marketing ale
bncilor i nu numai. Probabil c acestea ar trebui s ia n considerare recrutarea clienilor
mulumii ca promotori ai serviciilor lor, inclusiv grupurile online de simpatizani
Fidelizarea prin carduri personalizate
Consumatorii sunt mai receptivi la acele produse care le reflect personalitatea sau stilul
de via, iar cardurile nu fac excepie. Posesorii de carduri doresc ca instrumentele de plat pe
care le folosesc s fie unice prin design i s se diferenieze. Cercetrile fcute de MasterCard la
nivel internaional indic faptul c exist un interes semnificativ din partea clienilor persoane
fizice i a micilor ntreprinztori pentru Serviciile de Personalizare a Cardurilor. Conform
acestora, aproape 70% din deintorii individuali i 85% din micii ntreprinztori i-au exprimat
dorina de a obine un card personalizat. n ceea ce privete persoanele fizice, 76% dintre cei care
i-au exprimat interesul au declarat c un astfel de produs ar fi cel mai utilizat card al lor. Dintre
micii ntreprinztori care s-au artat foarte interesai, 33% au spus c ar utiliza acest card mai
frecvent. n Romnia, dei bncile au nceput s se orienteze ctre programe de loialitate multi
comerciant, iar succesul n rndul clienilor nu s-a lsat mult ateptat, mai este de lucru pe acest
segment. Att bncile, ct i comercianii, trebuie s gndeasc programe win-win: ctigtoare
pentru fiecare din prile implicate client, banc, comerciant.

3.2. Beneficiile bncii din proiectul msurilor privind fidelizarea clienilor


n urma analizei cerinelor de business definite intern, recomandm bncii de a
implementa soluia CRM care s fie integrat n Call Center-ul de tehnologie Siemens deja
existent. Echipa de proiect, n urma unei analize de pia, a ales soluia Microsoft Dynamics
CRM. Alegerea a avut la baz integrarea nativ cu soluia Call Center Siemens (soluia Siemens
are deja creai conectorii pentru integrarea cu Microsoft Dynamics CRM, de aici rezult costuri
de integrare zero i o interfa unic n CRM cu funciunile Call Center integrate) precum i
interfaa familiar a Microsoft Dynamics CRM, similar altor produse Microsoft i care a fost
51

considerat un punct important n reducerea costurilor de training i rapiditatea adoptrii soluiei


de ctre utilizatori.
Datorit importanei proiectului, pentru implementarea soluiei banca va recurge la
echipa Microsoft Consulting Services care, mpreun cu consultani ai companiei Crescendo, va
demara proiectul printr-o etap de analiz, n care va fi efectuat o evaluare a cerinelor de
business i modelarea fluxurilor solicitate n CRM.
Din partea bncii, business owner-ul intern al proiectului va fi Direcia Retail Banking, n
proiect s-au implicat i COO-ul ( Chief Operations Officer) i Directorul IT al companiei.
Aplicaia de CRM va fi dezvoltat doar pentru partea de retail i a fi utilizat n: call center,
departamentele de back office retail i sucursalele bncii. Aplicaia va fi primit foarte bine de
utilizatori deoarece activitatea lor va fi mbunatait odat cu aceasta: activiti efectuate pn
atunci manual vor fi nlocuite de taskuri automate din CRM, n plus va fi acces rapid la
informaii pentru care alt dat este necesar cutarea n mai multe aplicaii.
Utilizarea Microsoft Dynamics CRM contribuie la mbuntirea activitii din Call
Center prin automatizarea task-urilor i a obinerii de rapoarte. Informaii din mai multe aplicaii
sunt centralizate n CRM i ofer o imagine de ansamblu n interaciunea cu clientul. CRM-ul
ofer istoricul complet al relaiei cu clientul precum i faciliti pentru managementul
reclamaiilor. Sunt disponibile att rapoarte predefinite ct i customizabile, disponibile att
pentru managementul din Call Center ct i pentru Back Office.
Beneficiile bncii din contul ntroducerii sistemului CRM sunt urmtoarele:

reducerea cu 30% a timpului mediu de efectuare a unei activiti prin automatizarea

fluxurilor de lucru n CRM;

reducerea timpului de luare a deciziilor pentru solicitrile clienilor (existena

istoricului relaiei cu clientul, al solicitrilor acestuia);

generarea automat a rapoartelor de activitate la nivel de clieni, produs, agenii,

sucursale sau alte tipuri de utilizatori, anterior aceste rapoarte erau solicitate departamentului IT;

posibilitatea urmririi activitii la nivel de agent telesales i posibilitatea iniiereii

unor programe interne de premiere;

generarea, pentru manageri, de rapoarte dinamice n excel, actualizate la fiecare

accesare;

reducerea la 5 minute a timpului de iniiere a unei campanii de promovare ctre un

anumit target;

reducerea cu 75% a timpului de activare a serviciului de Internet Banking prin

automatizarea fluxului de subscriere si posibilitatea de a urmri stadiul solicitarii clientului;

52

creterea productivitii muncii prin excluderea unor activiti manuale (rapoarte

efectuate manual n excel au fost nlocuite de rapoarte automate din CRM, contractul clientului
pentru serviciul de Internet Banking se printeaz din CRM, nu se mai completeaz de mn etc);

comunicare cu alte departamente prin taskuri automate n CRM rezultnd o

gestionare mai clar a activitii;

posibilitatea de a colecta date i informaii despre potenialii clieni ai bncii i a

genera lead-uri pentru echipa de vnzri;

creterea cu 30% a productivitii echipei de telesales, promovare i informare prin

utilizarea funciunilor dedicate din CRM;

posibilitatea msurrii activitii i productivitii agenilor Call Center prin rapoarte

de activitate generate din CRM (suport n evaluarea periodic);

identificarea apelantului nainte de preluarea apelului prin integrarea Dynamics CRM

cu aplicaia Call Center Siemens (n curs de realizare);

tratarea unitar a cererilor de informaii din partea clienilor prin seciunea

Knowledge base din CRM care ofer un suport informaional unitar i uor de accesat (informaii
utile, ntrebri frecvente, proceduri de lucru etc);

creterea generic a nivelului de satisfacie a clienilor bncii.

CONCLUZII I RECOMANDRI
Evoluia continu a sistemului bancar s-a caracterizat prin dezvoltarea i diversificarea
produselor i serviciilor financiar-bancare, creterea vitezei i diversificarea instrumentelor de
decontare, modernizarea sistemului de eviden i control, informatizarea sistemelor de
transmitere a datelor de natur contabil, statistic i a celor privind procesul de transfer.
Satisfacerea nevoii de servicii financiar-bancare se realizeaz prin intermediul
consumului, act precedat de o succesiune de aciuni, n cadrul crora consumatorul decide
achiziia, conform exigenelor proprii. n vederea optimizrii relaiei cu clienii, bncile trebuie
s identifice particularitile comportamentului consumatorului de servicii financiar-bancare,
pentru a putea rspunde mai bine nevoilor acestuia, pentru a-i putea anticipa reaciile i a le
transforma n oportuniti de extindere a colaborrii.

53

Orientarea ctre nevoile de consum necesit, n primul rnd, cunoaterea temeinic a


cerinelor pieei, urmrirea sistematic i chiar anticiparea lor pe baze tiinifice, prin proiectarea
i aplicarea unui instrumentar de investigare adecvat, creat i perfecionat de teoria i practica de
specialitate. Pentru nelegerea mecanismelor complexe de transformare a nevoilor n cerere
pentru servicii, un loc aparte n teoria i practica marketingului revine studierii i modelrii
comportamentului consumatorului.
Multiplicarea i diversificarea serviciilor financiare ofer posibiliti variate de alegere
pentru consumator, care devine mai exigent i mai intolerant la deficiene. n aceast situaie,
respectarea promisiunilor fa de clieni i asigurarea concordanei ntre serviciul actual i
promisiunile fcute prezint importan deosebit.
Reinerea clienilor sau fidelizarea lor se refer la focalizarea eforturilor firmei
prestatoare asupra bazei de clieni existeni. n contrast cu aciunile de atragere a clienilor noi,
furnizorii de servicii sunt angajai prin depunerea unor eforturi semnificative pentru reinerea sau
fidelizarea celor existeni cu intenia de a dezvolta relaii pe termen lung ntre firm i ace tia, ca
o baza solida de cretere a afacerii.
Loialitatea clienilor aduce o gam larg de beneficii. Clienii fideli constituie o form
pozitiv de publicitate pentru companie prin recomandrile pe care acetia le fac membrilor
familiei sau prietenilor. Clienii fideli sunt mult mai receptivi la oferta de servicii noi. Prin
comportamentul lor acetia ofer companiei o reacie extrem de valoroas pentru calibrarea
serviciului oferit. Ei sunt cei mai profitabili i odat ce au devenit loiali unui furnizor foarte greu
pot fi atrai de concuren.
Obiectul de studiu al prezentei lucrri a fost BC Victoriabank SA, care activeaz pe piaa
bancar de optsprezece ani oferind un spectru divers de servicii bancare. Dac, iniial, clientului i
se propunea numai servicii de cas, decontare i atragerea mijloacelor bneti, actualmente
Banca presteaz o mulime de servicii devenind astfel o instituie financiar universal.
Orice companie, indiferent de domeniul n care activeaz, trebuie s se gndeasc n primul
rnd la fidelizarea clienilor existeni i mai apoi la atragerea de noi clieni. Produsele i
serviciile financiare nu fac excepie de la aceast regul, iar instituiile financiare au adus pe
pia, de-a lungul timpului, metode interesante i de succes pe care le folosesc pentru clienii lor
posesori de carduri.
Acum, instituiile financiare aduc n portofoliile lor produse cu beneficii suplimentare i
adaptate la nevoile categoriei de clieni crora li se adreseaz. De asemenea, i concentreaz
eforturile nspre fidelizarea clienilor existeni prin dezvoltarea reelei de parteneri n cazul
cardurilor co-branded sau introducerea de noi tehnologii care s fac plile mai comode i mai
sigure.
54

Clienii pe care banca nu vrea s-i piard, ci s-i ctige pe termen lung sunt invitai de
ctre banca, prin oferte preaprobate, pentru a contracta noi imprumuturi, prin cecuri de fidelitate.
Practic, banca stabilete suma, termenul, valuta, costul i trimite clientului curtat cecul
impreun cu toate informaiile despre creditul preaprobat.
Bncile trebuie s ofere servicii personalizate i s-i recompenseze clienii loiali n
consecin: la nivel global, doar 44% dintre clieni afirm c bncile cu care lucreaz i
adapteaz produsele i serviciile pentru a veni n ntmpinarea nevoilor lor. 70% dintre clieni ar
fi dispui s furnizeze mai multe informaii personale, dac astfel s-ar mbunti nivelul de
servicii i produse de care beneficiaz.
n urma analizei cerinelor de business definite intern, recomandm bncii de a
implementa soluia CRM care s fie integrat n Call Center-ul de tehnologie Siemens deja
existent. Utilizarea Microsoft Dynamics CRM contribuie la mbuntirea activitii din Call
Center prin automatizarea task-urilor i a obinerii de rapoarte.
Beneficiile bncii din contul ntroducerii sistemului CRM sunt urmtoarele: reducerea cu
30% a timpului mediu de efectuare a unei activiti prin automatizarea fluxurilor de lucru n
CRM; reducerea timpului de luare a deciziilor pentru solicitrile clienilor (existena istoricului
relaiei cu clientul, al solicitrilor acestuia); generarea automat a rapoartelor de activitate la
nivel de clieni, produs, agenii, sucursale sau alte tipuri de utilizatori, anterior aceste rapoarte
erau solicitate departamentului IT; posibilitatea urmririi activitii la nivel de agent telesales i
posibilitatea iniiereii unor programe interne de premiere; reducerea cu 75% a timpului de
activare a serviciului de Internet Banking prin automatizarea fluxului de subscriere si
posibilitatea de a urmri stadiul solicitarii clientului; creterea productivitii muncii prin
excluderea unor activiti manuale i multe altele.
BIBLIOGRAFIE
1. Adam C. Marketing financiar-bancar. Timioara: Mirton, 2007. 325 p.
2. Adscliei V. Tehnici promoionale fundamente. n: Comerul modern Revista
romn de marketing. nr. 1-2, 2010. p. 32-39.
3. Balaure V., Ctoiu I. Marketing. Bucureti: Uranus, 2002. 465 p.
4. Balog A., Bdulescu G. Modele conceptuale ale calitii serviciilor on-line. n: Comerul
modern Revista romn de marketing. nr. 3-4, 2012. p. 39-48.
5. Boier R. Comportamentul consumatorului. Iai: Graphix, 2004. 298 p.
6. Brtucu G., Ispas A., Chiu I. Marketingul serviciilor publice. n: Business magazine, nr.
5, 2011. p. 22-31.
7. Ctoiu I. Cercetri de marketing. Bucureti: Uranus, 2012. 287 p.

55

8. Ctoiu I., Teodorescu N. Comportamentul consumatorului de servicii. n: Business


magazine, nr. 9, 2012. p. 41-51.
9. Cetin I. Marketing financiar-bancar. Bucureti: Economic, 2010. 369 p.
10. Cetin I. Marketingul serviciilor. Teorie i aplicaii. Bucureti: Uranus, 2011. 382 p.
11. Florescu C. Marketing. Bucureti: Marketer, 2002. 489 p.
12. Ghibuiu A. Serviciile i dezvoltarea. De la prejudeci la noi orizonturi. n: Banat
Business, nr. 3, 2011. p. 22-29.
13. Gilbert D., Balley N. Evoluia marketingului un compendiu de abordri istorice. n:
Quarterly Review of Marketing, nr. 10, 2011. p. 43-50.
14. Grigorescu C., Mihai . Dezvoltarea i specializarea serviciilor. n: Business Press, nr. 6,
2011. p. 29-35.
15. Grosseck G. Marketing i comunicare pe internet. n: Club ITC, nr. 4, 2011. p. 31-38.
16. Ionacu I., Pop N. Consideraii asupra semnificaiei serviciilor n economia noului
produs. n: Comerul modern Revista romn de marketing, nr. 1-2, 2011. p. 43-51.
17. Ioncic M. Economia serviciilor. Abordri teoterice i implicaii practice. Bucureti:
Uranus, 2010. 286 p.
18. Ioncic M., Minciu R., Stnciulescu G. Economia seviciilor. Bucureti:Uranus, 2007. 301
p.
19. Ionescu L. Elemente de marketing bancar. n: Comerul modern Revista romn de
marketing. nr. 1-2, 2010. p. 29-37.
20. Jivan A. Economia sectorului teriar. Timioara: Sedona, 2008. 272 p.
21. Kotler Ph. Managementul Marketingului. Bucureti: Teora, 2005. 689 p.
22. Olteanu V. Marketing financiar-bancar. Bucureti: Ecomar, 2005. 427 p.
23. Olteanu V. Tendine n dezvoltarea marketingului n contextul economiei bazate pe
cunotine. n: Business Press, nr. 9, 2012. p. 39-47.
24. Savu E.M., Tendine privind globalizarea sistemului bancar internaional. n: eFinance,
nr. 5, 2011. p. 33-41.
25. tefan A.

Tot mai muli clieni vor s-i schimbe banca. Bucureti, 2012.

http://incomemagazine.ro/articles/tot-mai-multi-clienti-vor-sa-si-schimbe-banca-afla-dece

56

DECLARAIE
PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI LUCRRII DE LICEN

57

GRAFICUL CALENDARISTIC DE EXECUTARE A PROIECTULUI/TEZEI DE


LICEN

58