Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCACION A DISTANCIA GUiA DE: PLANIFICACION ESTRATEGICA *Unnapa cui Quito CARRERA: ADMINISTRACION DE EMPRESAS ADMINISTRACION PUBLICA CONTABILIDAD Y AUDITORIA NIVEL: TERCERO MARZO - AGOSTO / 2010Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia INDICE PRESENTACION .. INTRODUCCION GENERAL DE LA MATERIA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA.. Por qué es importante y ti Relacién con la actualidad Objetivo General de la materia... Macro contenidos de la materi: Materiales necesarios ntos anteriores culacién con conoci Orientaciones especiales ESTRUCTURA DE LA GUiA.. ESTRUCTURA DEL LIBRO BIBLIOGRAFIA PRIMERA PARTE .. ASESORIA DIDACTICA.. BLOQUE I INTRODUCCION.. Unidad 1: La AUMINISTRACién estratégica Unidad 2: El andlisi interno y externo EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION DE LA PRIMERA PARTE PRIMER TRABAJO A DISTANCIA SEGUNDA PARTE. ASESORIA DIDACTICA.. BLOQUE II. INTRODUCCION.. Unidad 3: Desarrollo de Objetivos y Estrategias .. Unidad 4: eleccién e Implantacién de Estrategias. Unidad 5: Evaluacién y Control de EstrategiasUniversidad Central del Ecuador Facultad de 5 Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia BLOQUE III. INTRODUCCION. Unidad 6: Marco Légico... Unidad 7: Indicadores de Gestion BASES LEGALES PARA EL USO DE INDICADORES DE GESTION EN EL SECTOR PUBLICO 52 EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION DE LA SEGUNDA PARTE SEGUNDO TRABAJO A DISTANCIA ... SOLUCION A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION. GLOSARIOUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia PRESENTACION El Instituto Superior de Educacién a Distancia, de la Facultad de Ciencias Administrativas - Universidad Central del Ecuador, le extiende un cordial saludo de bienvenida, esperando que el esfuerzo demostrado sea permanente, hasta culminar su carrera profesional en la modalidad. Los tutores que imparten esta asignatura, deseamos que siempre tenga presente que somos sus amigos y que estamos prestos a orientar su aprendizaje mediante tutorias presenciales, telefénicas o via Internet. Las tutorfas refuerzan su conocimiento y dinamizan los materiales impresos; ademas de resolver problemas € inquietudes, tratando siempre de contribuir a su formacién profesional, con los instrumentos necesarios que le permitan capacitarse y adquirir un criterio serio y acertado que le facilite entregar a la sociedad un aporte para el desarrollo dptimo y eficiente acorde con el avance cientifico y tecnolégico. Tome en serio la responsabilidad adquirida, utilice su iniciativa, ingenio y creatividad en la realizacién de los trabajos para alcanzar sus objetivos, trate de percibir en todo lo que lee y estudia, las ideas que pueda aplicar en su trabajo o incluso en un negocio particular y sobre todo, sea emprendedor. Aprenda a trabajar junto con otras personas, pues cada vez es mas importante laborar en equipo. Las buenas relaciones interpersonales son fundamentales en el trabajo del administrador y producen satisfaccién y un adecuado ambiente de trabajo. Vea su carrera como si fuera una empresa, conviértase en el empresario de si mismo; su producto o servicio es su propia competencia profesional que usted debe colocar en el mercado empresarial o laboral. Los conocimientos que usted adquiere siempre deben estar acompafiados de aquellos valores propios de un administrador. Haga de sus estudios un habito que genere satisfaccién en la carrera elegida, junto con su permanente esfuerzo para que el estudio sea la norma de su actividad académica y consiga el éxito esperado. ATENTAMENTE, LOS TUTORES DE PLANIFICACION ESTRATEGICAUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia INTRODUCCION GENERAL DE LA MATERIA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA En épocas remotas cuando las sociedades iniciaban su proceso de organizacién, se dio la necesidad de identificar un punto de partida que les permita tomar decisiones y les ayude a ver un horizonte. Fue entonces donde se inicié el proceso de planificacién, identificando situaciones, recursos, necesidades, deseos que ocurrian en ese momento y que definian objetivos para cumplir. A partir de entonces se establecieron pasos para desarrollar una excelente planificacién, se ideaban métodos y herramientas para crecer como organizacién, desarrollaban estrategias para invadir territorios y combatian contra el enemigo’. éPor qué es importante y ctil la materia? Habia una vez dos directores generales de empresas competidoras, que decidieron ir 2.un viaje de campamento para analizar una posible fusién de sus empresas. Se internaron profundamente en el bosque y, de repente, se encontraron con un oso pardo que se levanté sobre sus patas traseras y grufid. En forma instanténea, el primer director general se quité la mochila y sacé de ella un par de zapatos para correr. El segundo director exclamé: "iOye, ti no puedes correr més rapido que ese oso!” El primer director respondié: "Quiza no pueda correr mas rapido que ese oso, ipero seguramente si mas que tu!" Esta historia capta el concepto de la di estratégica, que busca lograr y mantener una ventaja competitiva. La planificacién estratégica permite establecer una poderosa herramienta de diagnéstico, andlisis, reflexién y toma de decisiones colectivas, conocer de cerca la situacién actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades y toda clase de instituciones. No solo para responder a los cambios y las demandas que impone el entorno, sino lograr asi el maximo de eficiencia y calidad de quienes intervienen en el proceso, sean estos participantes (trabajadores), accionistas, recursos, mercado, producto, procesos administrativos, proveedores, clientes, entre otros. Es por eso, que la planificacién estratégica es importante porque nos permite construir un puente entre la situacién actual (£Dénde estamos?) y el futuro deseado (éHacia dénde vamos?, indicdndonos el éCémo lograrlo? " Extracto del libro: El Arte de la guerra, Sun Tzu, Ediciones Esquilo, Primera Edicion 2002, ColombiaUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Por tanto, la Planificacién Estratégica es una materia que ayudaré a que el profesional cumpla con el perfil establecido y pueda relacionar con relativa facilidad este conocimiento con materias como: Administracién, Procesos, Marketing, Organizacién y Sistemas, Proyectos, entre otras. Relacién con la actualidad Hoy dia las empresas ven la necesidad de implementar estudios y a la vez de utilizar herramientas que permitan mejorar su rendimiento a futuro, pues muchas de ellas no permanecian en el mercado y desaparecian o estaban en una constante pérdida, sin tener claro su horizonte. Por esta razén, la Planificacién Estratégica actualmente se constituye en una de las herramientas més utilizadas a nivel organizacional Objetivo General de la materia Planificar estratégicamente aplicando las herramientas adecuadas que permitan resolver los problemas encontrados en la organizacién con una aplicacién activa de lo teético a lo préctico en las instituciones publicas, privadas y mixtas. Macro contenidos de la materia 1 Perspectiva General de la Direc 2 Formulacién de la Estrategia 3 Implantacién de la Estrategia 4 Evaluacién de la Estrategia 5 Marco Légico Métodos de aprendizaje sugeridos (obligatorio lectura comprensiva) Los métodos de aprendizaje a tener presentes para el estudio de esta unidad, son: + Lectura - comprensiva + Elaboracién de mapas conceptuales + Resolucién de ejercicios de la guia y del libro + Anélisis de casos expuestos en el libro + Tutorias frecuentesUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Materiales necesarios El texto Guia de la asignatura de Planificacién \ f{ ( Estratégica es: "Conceptos de | Estratégica", Fred R. David. Décimo primera edicién - Pearson/Prentice Hall. El texto guia abarca informacién actualizada, asi como temas relacionados con la administracién moderna y otras valiosas aportaciones sobre la gestién estratégica como herramienta para desarrollar ventajas competitivas. Incluye un bagaje de conocimientos que serviran a los estudiantes para prepararse en su carrera profesional, y su aplicacién en la gestién de diversas organizaciones, disponiéndolos para que en un futuro cercano puedan llegar a ser gerentes que promuevan la excelencia y mejor atin, emprendedores de su propio negocio. EI texto y los principales materiales de apoyo estén organizados en funcién de objetivos de aprendizaje que forman la base de un sistema facil de utilizar. Cada capitulo del texto contiene caracteristicas que facilitan la lectura, la ensefianza y el aprendizaje; empieza citando frases de autores trascendentales, una breve descripcién de lo que abarca el capitulo, varias perspectivas desde distintos puntos de vista, propone preguntas de repaso y ejercicios practicos sobre el tema, con lo cual el estudiante puede realizar un seguimiento de su avance en el aprendizaje de la materia. Nuestra recomendacién es que cada estudiante, al finalizar un capitulo, prepare un resumen y cuadros sinépticos necesarios para fortalecer lo aprendido previo el periodo de exdmenes. Ademas de los materiales “fisicos” necesarios que se han indicado, se requiere: “ENTUSIASMO, DEDICACION, RESPONSABILIDAD.” Vinculacién con conocimientos anteriores Los conocimientos que usted debe tener para el desarrollo analitico de esta unidad son tomados de las materias de Administracién I y II, ademas de aquellos relacionados con la investigacién como son: Metodologia de la Investigacién,Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Técnicas de Estudio a Distancia y otras materias que ayudan a relacionar lo tedrico con lo pra Duracién del estudio Para que tenga éxito en el estudio de esta unidad debe estudiar por lo menos una hora y media diaria, analizando cada uno de los temas con la empresa en donde va aplicar el trabajo Orientaciones especi v Elaborar un cronograma de actividades por cada mes de estudio, indicando el tema o temas que va a estudiar y analizar. v Levar la relacién de los temas estudiados con la empresa en la que trabaja o en la organizacién sobre la cual va a elaborar el estudio. > Realizar los trabajos como si fueran informes que usted va a presenter en la empresa; es decir, de una forma que pueda demostrar los conocimientos totalmente acertados. > El trabajo lo debe realizar después de lefdos y analizados los dos bloques de temas que orientan la unidad didactica > Prepararse a rendir los exémenes tomando en consideracién que lo aplicado en el trabajo le puede servir para contestar con anilisis sus preguntas de examen. > Si tiene dudas con el trabajo que debe realizar o los temas que estén detallados en la unidad, no dude en solicitar ayuda a los tutores que estaremos dispuestos a aclarar cualquier inquietud, sea en forma presencial, telefénica o por correo electrénico,Universidad Central del Ecuador Facultad de Ci Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia ESTRUCTURA DE LA GUiA PRIMERA PARTE Bloque I Unidad 1: La direc Unidad 2: El ani n Estratégica iterno y externo SEGUNDA PARTE Bloque II Unidad 3: Desarrollo de Objetivos y Estrategias Unidad 4: Eleccién e Implantacién de Estrategias Unidad 5: Evaluacién y Control de Estrategias Bloque III Temas Complementarios Unidad 6: Marco Légico Unidad 7: Indicadores ESTRUCTURA DEL LIBRO Parte isin general de la administracién estratégica Capitulo I: La naturaleza de la administracién estratégica Parte ormulacién de la estrategia Capitulo II: La vi Capitulo IIT: La evaluacién externa Capitulo 1 ny ta mii ion de la empresa a evaluacién interna Capitulo V: Estrategia en accién Capitulo VI: Analisis y eleccién de la estrategia Parte 3: Implantacién de la estrategiaUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Capitulo VII: Implantacién de estrategias: Temas de admi istracion y operaciones Capitulo VIII: Implantacién de estrategias: Temas de marketing; finanzas_y —_contabilidad; investigacién y desarrollo y sistemas de informacién gerens Parte 4: Evaluacién estratégica Capitulo IX: Revisién, evaluacién y control de la estrategia Parte # Andlisis de casos de planificacién estratégica 10Universidad Central del Ecuador Facultad de Ci Instituto Superior de Educacién a Distancia Administrativas Planificacién Estratégica BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL > DAVID, Fred. Conceptos de Administracién Estratégica. Décimo primera edicién. Prentice Hall, México 2008. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA > GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeacién Estratégica Aplicada. McGraw Hill. Colombia. 2003 » RODRIGUEZ Valencia, Joaquin. Cémo Aplicar la Planeacién Estratégica a la pequefia y mediana empresa. Internacional Thomson Editores. México, 2005. > SALLENAVE, Jean- Paul. Gerencia y Planeacién Estratégica. Editorial Norma S.A. Colombia, 2002. > SERNA Gémez, Humberto. Planeacién y Gestin Estratégica. Fondo Editorial Legis. Colombia, 1996. > SUN TZU. El Arte de la Guerra. Ediciones Esquilo. Colombia, 2002 uwUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia PRIMERA PARTE ASESORIA DIDACTICA En el primer bimestre se analizaré el Bloque I y las unidades 1 y 2: BLOQUE I “La tarea del estratega consiste en ver a la empresa no como es, sino como puede llegar a ser”. John W. Teets INTRODUCCION Su auto aprendizaje se orienta mediante la lectura comprensiva del texto guia, metodolégicamente se introduce una sintesis de los aspectos mas relevantes del libro asi como de otros textos que proporcionan informacién importante sobre la planificacién. En el primer bloque se abordan los temas vinculados con la administracién estratégica: términos clave, el modelo de administracién estratégica, beneficios, obstéculos en la planificacién estratégica, definicién, etapas de la administracién estratégica, importancia, diferencias entre la estrategia militar y empresarial y las caracteristicas de la misién y visién organizacional; ademés es importante el puntualizar que para iniciar el proceso de planificacién es necesario analizar las fuerzas externas e internas que nos permiten determinar la situacién competitiva actual y contar con la evaluacién externa e interna de la organizacién. Estos temas se encuentran explicitos en los Capitulos 1, II, III y IV de su libro guia “Conceptos de administracién estratégica”, 2Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Los administradores deben tener en cuenta el modo de planificar el futuro, decidiendo qué rumbo deberd seguir la organizacién, aprendiendo a elaborar los planes que se pondrén en prdctica para enfrentar el futuro, Las organizaciones no deben funcionar de manera improvisada, no se puede dejar al azar el futuro de una organizacién, Para ello las instituciones requieren planificar todas sus operaciones y actividades, en especial cuando trabajan en ambientes dindmicos, complejos y competitivos. La administracién estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. El término administracién estratégica se utiliza en el texto “Conceptos de Administracién Estratégica” como sinénimo del término planificacién estratégica Este Ultimo término utilizado mas a menudo en el mundo de los negocios. El propésito de la administracién estratégica o planificacién estratégica, es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro a largo plazo. El término planificacién estratégica se originé en los afios cincuenta y se hizo muy popular a mediados de los afios sesenta y en los setenta. Durante esos afios, la planificacién estratégica era considerada como la respuesta a todos los problemas En ese momento, gran parte de las empresas estadounidenses estaban “obsesionadas" con la planificacién estratégica; sin embargo, después de ese auge, la planificacién estratégica fue eliminada durante los afios ochenta debido a que varios modelos de planificacién no produjeron altos rendimientos. No obstante, los afios noventa trajo el restablecimiento de la planificacién estratégica y este proceso tiene un amplio uso actualmente en el mundo de los negocios. En el inicio del proceso de administracién estratégica nos centraremos en los conceptos y las herramientas necesarias para evaluar y plantear por escrito las declaraciones de la visién y la misién de una organizacién, proporcionando un BUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia esquema practico. En su libro guia se presentan y examinan en forma critica las declaraciones reales de la misién tanto de empresas grandes y pequefias como de empresas lucrativas y no lucrativas. Ademés, se analiza el proceso para la creacién de una declaracién de la visién y la misién. Las declaraciones de la visién y la misién se encuentran con frecuencia al inicio de los informes anuales, se exhiben a través de las instalaciones de una empresa y se distribuyen junto con informacién de la empresa que se envia a los grupos de interés. Las declaraciones de la visién y misién son parte de muchos informes internos, como solicitudes de préstamos, acuerdos con los proveedores, contratos de relaciones laborales, planes de negocios y acuerdos de servicio al cliente. En un estudio reciente, los investigadores concluyeron que 90% de todas las empresas han utilizado alguna declaracién de la misién en algtin momento. Usted puede visitar el sitio de internet de Strategic Management Club Online en www.strategyclub.com el cual ofrece muchos aportes y refuerzos al conocimiento de los estudiantes de planificacién estratégica. A fin de reforzar estos conocimientos es necesario estudiar los capitulos I y IT del libro “Conceptos de admi stracién estratégica” de Fred David, donde la planificacién es vista como un proceso continuo e ininterrumpido, con base en la misién y la visién de la organizacién, por ende fortaleciendo aspectos relacionados a su formulacién y su validacién. 4Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia I anali interno y externo Esta unidad examina las herramientas y los conceptos necesarios para llevar a cabo una evaluacién externa de_—_administracién estratégica (conocida en ocasiones como auditoria externa, evaluacién del entorno o andlisis de la industria). Una evaluacién externa se centra en la identificacién y anidlisis de las tendencias y acontecimientos que estén més alld del control de una empresa, como el incremento de la competencia extranjera, la migracién de la poblacién, el envejecimiento de una sociedad, aspectos legales, el miedo de los consumidores a viajar o la volatilidad de los mercados financieros. Un andlisis externo revela las oportunidades y las amenazas clave que confrontan a una empresa, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas. Esta unidad ademés se centra en la identificacién y la evaluacién de las fortalezas y las debilidades de una empresa a través del proceso denominado evaluacién interna de las funciones de administracién (planificacién, organizacién, direccién, integracién de personal y control), incluyendo el marketing, finanzas y contabilidad, produccién y operaciones, investigacién y desarrollo, asi como del manejo de los sistemas de informacién de la gerencia. Examina también las relaciones entre estas reas de negocios, asi como las implicaciones estratégicas de los conceptos de las reas funcionales importantes. Una de las principales responsabilidades de los estrategas es garantizar la creacién de un sistema de andlisis eficaz, que incluye el uso de tecnologia de la informacién para disefiar un sistema de inteligencia competitive que funcione. Las empresas de cualquier tamafio 0 tipo pueden utilizar con eficacia el abordaje de la evaluacién externa e interna descrito en su libro guia. El libro gufa “Conceptos de administracién estratégica” presenta un esquema practico para recopilar, integrar y analizar la informacién externa e interna en los capitulos III y IV respectivamente. 15Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Instituto Superior de Educacién a Distancia Planificacién Estratégica EJERCICIOS DE AUTOEVALUACION DE LA PRIMERA PARTE RECUERDE: estos ejerc jos le serviran para fortalecer los contenidos y autoevaluar el nivel de aprendizaje en que se encuentra. No debe presentar Ia resolucién de estos ejer: s, ya que la solucién de los mismos se encuentra en las paginas finales de la guia, antes del glosario. Desarrolle: a) éQué es la administracién estratégica?: b) Enumere las etapas del proceso de administracién estratégica ¢) Elabore el grafico del modelo de administracién estratégica d) Enumere los motivos por los que algunas empresas no llevan a cabo la planificacién estratégica: Conteste Verdadero ( V ) 0 Falso ( F ) las considerar falso justifique su respuesta: jentes afirmaciones. De 16Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia f) El término Planificacién estratégica es nuevo y se originé a mediados de los afios noventa, v F 9) Los estrategas son los individuos que poseen la menor responsabilidad en el éxito 0 fracaso de una empresa v F h) La visién responde a la pregunta équé queremos llegar a set?, y se considera que es el primer paso a seguir en la planificacién estratégica. v F i) Las oportunidades y amenazas son internas. v F j) Las fortalezas y debilidades son externas v F k) Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. v F 1) Una buena declaracién de la misién describe el propésito, los clientes, los productos 0 servicios, los mercados, la filosofia y la tecnologia basica de una empresa v F A fin de ampliar sus conocimientos para los exdmenes, usted puede revisar las preguntas de repaso al final de los capitulos 1 y 2 respectivamente. 7Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia PRIMER TRABAJO A DISTANCIA EI presente es un caso hipotético que usted deberd desarrollar crenado 0 ampliando los escenarios conforme un diagnéstico estratégico, CASO: Desde la década de los 90, se establecié en la ciudad de Riobamba - Ecuador, la compajiia de fundas de papel PAPELES fabricacién y comercializacién de fundas de papel. Ltda., cuyo giro principal es la Desde sus inicios PAPELES Cia. Ltda. Se ha caracterizado por contar con una buena administracién, que le ha permitido mantener una buena posicién a nivel local y nacional. El Ing. Andrés Rosero, ha ocupado el cargo de Gerente General desde sus inicios y ha sido siempre partidario de mantener un buen direccionamiento estratégico a través del trabajo en equipo, el estudio de mercados, el apoyo a la investigacién y desarrollo de nuevos materiales y productos y el mantenimiento de sistemas de para toma de decisiones. En el desempefio de su labor, ha enfrentado situaciones extremas, que van desde las positivas hasta las de crisis y supervivencia, que gracias a la calidad del producto, la atencién esmerada en su distribucién y su fuerza de trabajo que cuenta con una alta tecnificacién, ha sabido superarlas. En la reciente reunién bimestral de resultados, se abordaron temas relacionados al aspecto financiero, operaciones, marketing y otros aspectos generales externos que estén incidiendo en la gestién de la compaiiia. Resultados operatives anuales: A pesar de que se mantiene una estabilidad, los resultados no son los esperados por la Junta de Accionistas, pues consideran que de acuerdo con los recursos disponibles, los resultados deberian ser superiores. Participacién en el mercado nacional: La compafiia ocupa uno de los primeros lugares en el mercado nacional, donde se ha mantenido gracias a una buena direccién, no obstante inquieta el futuro debido a factores externos sobre los cuales la compafiia no tiene decisién. 18Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Planta laboral Actualmente la planta laboral esta integrada por 350 empleados, mas 75 trabajadores eventuales dentro del 4rea operativa, Personal Plaza % Administrative 25 7% Ventas 10 3% Obrero 315 90% TOTAL 350 100% Un sindicato independiente agrupa al personal obrero (de hecho esté por firmarse un nuevo contrato colectivo). Horario de trabajo establecido Tipo de personal Horario Administrative _ [8:30 hrs a 17:30 hrs Operativo 6:00 hrs a 14:30 hrs 14:30 hrs a 22:30 hrs 22:30 hrs a 6:00 hrs. Requerimiento del caso: 1. Establezca la visién y misién de la compafiia. Nota: La declaracién de la misién debe contener al menos 6 de los elementos basicos recomendados en el texto guia (David, Fred) para redactar una misién. Ademés de la declaracién de la misién, se deberd destacar aparte cada uno de los elementos identificados por usted 2.- Realice un diagnéstico externo o auditoria externa, a fin de identificar factores positivos o negatives externos para la compafiia y su permanencia en la industria como una de las primeras. Nota: Para el desarrollo de esta pregunta usted deberé seguir la metodologia recomendada en el texto guia (David Fred), con sus respectivas herramientas. Ademas el desarrollo del diagnéstico deberd ser presentado a manera de informe ejecutivo para toma de decisiones. 3.- Desarrolle un diagnéstico interno o auditoria interna, a fin de identificar factores positivos 0 negativos internos. Nota: Para el desarrollo de esta pregunta usted 19Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia debera seguir la metodologia recomendada en el texto guia (David Fred), con sus respectivas herramientas. Ademés el desarrollo del diagnéstico deberd ser presentado a manera de informe ejecu que es un caso hipotético, puede usted manejar supuestos que permitan realizar esta pregunta. /9 para toma de decisiones. Considerando EVALUACION ACTIVIDAD No. PUNTAJE T 2.0 2 4.0 3 4.0 TOTAL 10.0 20Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia SEGUNDA PARTE ASESORIA DIDACTICA El segundo bimestre se desarrollarén los bloques II y III que a continuacién se detallan con sus respectivas unidades: BLOQUE IT “Aun si alguien se encuentra en el camino correcto, lo atropellarén si solo. permanece sentado al INTRODUCCION En el segundo bloque se analiza el desarrollo de objetivos, se identifican los diferentes niveles de estrategias, los medios para llevarlas a cabo, el anilisis y eleccién de estrategias, determinacién de un esquema para la formulacién de las estrategias, la naturaleza de la implantacién de la estrategia, objetivos anuales, politicas, asuntos relacionados con la gerencia y otras dreas de la organizacién, la evaluaci6n y el control de la estrategia. Estos temas se encuentran explicitos en los capitulos V, VI, VII, VII y IX de su libro guia “Conceptos de administracién estratégica” de Fred David. Unidad Desarrollo de Objetivos y Estrate: Esta unidad se desarrolla en el capitulo V del libro guia, donde se proporcionan muchos_—_— ejemplos. contempordneos de administracién estratégica; define y da ejemplos de 16 niveles de estrategias, incluyendo las estrategias genéricas de Michael Porter: liderazgo en costos, diferenciacién y enfoque. Presenta indicadores para determinar cudndo es apropiado seguir los 21Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia diferentes niveles de estrategias y ofrece una perspectiva general de la administracién estratégica en empresas no lucrativas, oficinas gubernamentales y pequefias empresas. El atractivo principal de cualquier estrategia de la gerencia es la expectativa de que mejoraré el rendimiento de la empresa. Esto es especialmente cierto en el caso de la administracién estratégica, A través de la participacién en actividades de administracién estratégica, los gerentes y empleados adquieren una mejor comprensién de las prioridades y las operaciones de una empresa. La administracién estratégica permite a las empresas ser eficientes; pero algo mas importante, les permite ser eficaces. Aunque la administracién estratégica no garantiza el éxito de la empresa, el proceso fomenta la toma de decisiones activa mas que reactiva. La administracién estratégica representa un cambio radical en la filosofia de algunas empresas, de tal manera que los estrategas deben ser entrenados para adelantarse y responder en forma constructiva a las preguntas y los problemas conforme surjan. Las 16 estrategias que seran analizadas en este capitulo representan un nuevo inicio para muchas empresas, sobre todo si los gerentes y empleados de la empresa entienden y apoyan el plan de accién. Unidad leccién e Implantacién de Estrategias Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas deben decidir cudles son las estrategias alternativas que proporcionaran mayores beneficios. El andlisis y la eleccién de la estrategia implican sobre todo la toma de decisiones subjetivas con base en informacién objetiva. Esta unidad se desarrolla en el capitulo VI, VII y VIII de su libro guia El capitulo VI presenta conceptos importantes que ayudan a los estrategas a crear alternativas posibles, evaluar dichas alternativas y elegir un curso especifico de accién; describe aspectos del comportamiento politico, cultural, ético y de responsabilidad social en la formulacién de la estrategia; presenta herramientas 22Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia modernas para la formulacién de estrategias y analiza el papel apropiado de una junta de ectores, La esencia de la formulacién de la estrategia es la evaluacién de la manera en que una empresa opera y en qué forma puede ser més eficaz en lo que hace. Toda empresa debe evitar convertirse en prisionera de su propia estrategia porque atin las mejores estrategias se vuelven obsoletas tarde 0 temprano. La evaluacién regular de las estrategias ayuda a la gerencia a evitar la conformidad. Los objetivos y las estrategias se deben establecer y coordinar de manera consciente y no surgir simplemente de las decisiones operativas diarias de la empresa. Esta unidad describe las herramientas y los conceptos actuales para la formulacién de la estrategia y los integra en un esquema préctico de tres etapas. Dichas herramientas, como la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), la matriz SPACE (posicién estratégica y evaluacién de acciones), la matriz BCG (Boston Consulting Group), la matriz IE (interna y externa), Matriz de la gran estrategia y la MPEC (matriz de planificacién estratégica cuantitativa), mejoran en forma significativa la calidad de las decisiones estratégicas, pero nunca deben utilizarse para dictar la seleccién de estrategias; es importante considerar y manejar los aspectos politicos, culturales y de comportamiento de la generacién y seleccién de la estrategia. Las juntas de directores asumen un papel mas activo en el andlisis y la seleccién de la estrategia debido al aumento de las presiones legales de grupos externos; ésta es una tendencia positiva para las empresas. El proceso de administracién estratégica no termina cuando la empresa decide la estrategia 0 las estrategias a seguir, sino debe haber una transicién del pensamiento estratégico hacia la ac n estratégica. Esta transicién es mas facil si los gerentes y empleados de la empresa entienden el negocio, se sienten parte de la empresa y, a través de la participacién en las actividades de formulacién de la estrategia, adquieren el compromiso de colaborar con el éxito de la empresa. Sin comprensién ni compromiso, los intentos de implantacién de la estrategia enfrentan grandes problemas. La implantacién de la estrategia afecta a una empresa desde los niveles més altos hasta los més bajos, es decir, afecta todas las dreas funcionales y de divisin de una empresa. El capitulo VII del libro guia se centra en los asuntos més importantes de la gerencia para la implantacién de estrategias, y el capitulo VIII 23Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia aborda los asuntos relacionados con marketing, finanzas y contabilidad, IyD y sistemas de informacién de la gerencia Incluso el plan estratégico mas perfecto desde el punto de vista técnico servird de poco si no se implanta. iMuchas empresas tienden a gastar cantidad exorbitante de tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo del plan estratégico, tratando los medios y las circunstancias bajo los cuales se implantara como ideas de ultimo momento! El cambio se produce a través de la implantacién y la evaluacién, no a través del plan. Un plan imperfecto desde el punto de vista técnico que se implante bien lograra mas que el plan perfecto que nunca sale del papel en el que se planted. Unidad Evaluacién y Control de Estrategias Las estrategias mejor formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme cambia el ambiente externo e interno de una empresa; por lo tanto, es fundamental que los estrategas revisen, evallen y controlen la ejecucién de las estrategias de modo sistematico. Esta unidad se desarrolla en el capitulo IX donde se presenta un esquema que dirige la decision de los gerentes de evaluar las actividades de administracién estratégica, garantizar su funcionamiento y realizar los cambios oportunos; ademas, se analizan los sistemas de informacién de la gerencia empleados para evaluar las estrategias y se ofrecen directrices para formular, implantar y evaluar estrategias. Esta unidad presenta un esquema de evaluacién de la estrategia que facilita el logro de objetivos anuales y a largo plazo. La evaluacién eficaz de la estrategia permite a una empresa aprovechar sus fortalezas internas conforme se desarrollan, explotar las oportunidades externas conforme surgen, reconocer y defenderse de las amenazas y mitigar las debilidades internas antes de que sean perjudiciales. Los estrategas de las empresas exitosas dedican tiempo a la formulacién, implantacién y evaluacién de las estrategias de manera deliberada y sistemética Los buenos estrategas impulsan su empresa hacia delante con un propésito y direccién, evaluando y mejorando en forma continua la posicién estratégica externa e interna de la empresa. La evaluacién de la estrategia permite a una empresa 24Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia definir su propio futuro y no que fuerzas ajenas, que tienen poco 0 ningun interés creado en el bienestar de la empresa, lo definan. Aunque no existe una garantia para el éxito, la administracién estratégica facilita a las empresas la toma de decisiones eficaces a largo plazo, la ejecucién de dichas decisiones con eficiencia y la toma de medidas correctivas segin se requieran para garantizar el éxito, Las redes de cémputo y el Internet ayudan a coordinar las actividades de administracién estratégica y a asegurar que las decisiones se basen fen buena informacién. Una clave para la evaluacién estratégica eficaz y la administracién estratégica exitosa es la integracién de la intuicién con el andlisis: Un problema potencialmente fatal es la tendencia a polarizar los aspectos analiticos € intuitivos. Esta polarizacién conduce a una evaluacién de la estrategia orientada ya sea por el andlisis 0 la intuicién o a una evaluacién de la estrategia discontinua, con una falta de Coordinacién entre los aspectos analiticos e intuitivos. Los estrategas de empresas exitosas reconocen que la administracién estratégica es sobre todo un proceso que involucra a las personas y un vehiculo excelente para fomentar la comunicacién en la empresa. Las personas son las que hacen la diferencia en las empresas: La clave real para la administracién estratégica exitosa es aceptar la premisa de que el proceso de planificacién es mas importante que el plan escrito, que el gerente integra planes en forma continua y que la planificacién no termina cuando el plan escrito esta terminado. El plan escrito es sélo un registro del momento en que se aprueba. Si el gerente no integra planes en forma continua (planificacién, medicién y revisién), el plan escrito se puede volver obsoleto el mismo dia en que se termine de escribir. Esta obsolescencia es més probable conforme la razén de cambio, cada vez més répida, hace que el ambiente de negocios sea mas incierto. 25Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia BLOQUE IIT Extracto de “Alicia en el pais de las maravill por favor, écudl es el mejor camino para salir de aqui?” El Gato dijo: “Eso depende de a dénde quieres llegar.” Lewis Carroll INTRODUCCION En el tercer bloque se explican algunos temas relacionados, que no se encuentran desarrollados en su libro guia, pero que resultan importantes para diversificar su punto de vista, ya que no existe una herramienta perfecta que garantice el éxito organizacional. Por estas razones se han incorporado las unidades 6 y 7 que se detallan a continuacién. Unidad Marco Légico El marco ldgico es una herramienta que resume las caracteristicas principales de un proceso planificado de accién (proyecto), desde el disefio e identificacién (écudl es el problema?), la definicién (équé debemos hacer?), la valoracién (écémo debemos hacerlo?), la ejecucién y supervisién (élo estamos haciendo bien?), hasta la evaluacién (élo hemos logrado?). Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta fue creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo). La metodologia que se detalla a continuacién fue tomada de la direccién de internet del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). http://www.iadb.org El enfoque del Marco Légico fue creado con el propésito de ayudar a + Clarificar el propésito y la justificacién de un proyecto « Identificar necesidades y recursos. + Identificar adecuadamente los involucrados de la organizacién y sus intereses. + Analizar el entorno desde el inicio. + Determinar indicadores que permiten el control al cumplimiento de lo planeado. 26Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia E| Marco Légico (Rosenberg & Posner, 1979) fue desarrollado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional como una herramienta para ayudar a conceptualizar un proyecto y analizar sus premisas. Desde el desarrollo del Marco Légico, éste ha sido acogido, con varias adaptaciones (GTZ, 1983), por un gran nimero de organizaciones bilaterales e internacionales de desarrollo. El Marco Légico ha sido extremadamente valioso para el disefio, ejecucién, monitoreo y evaluacién de proyectos E| método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a proyectos: Referencial teérico tomado de la direccién _electrénica hi bi www. Mar 1, “Planificacién de proyectos carente de precisién, con objetivos miltiples que no estén claramente relacionados con las actividades del proyecto; 2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente y el alcance de la responsabilidad del gerente del proyecto no esta claramente definida; 3. No hay una imagen clara de cémo luciria el proyecto si tuviese éxito y los evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se planeé con lo que sucedié en la realidad.” En la preparacién del perfil de un proyecto, hay una interrelacién légica entre el problema total, la meta, el objetivo especifico, los resultados esperados y las actividades. El Marco Légice facilita un anélisis de estas interrelaciones y sus relaciones con el ambiente que las rodea. EI método del marco Iégico encara los tres problemas planteados y provee ademds una cantidad de ventajas sobre enfoques menos estructurados: + Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten el responsable, el prestatario y el ejecutor; + Suministra un temario analitico comtn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto; + Enfoca el trabajo técnico en los aspectos criticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable; a7Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia + Suministra informacién para organizar y preparar en forma légica el plan de ejecucién del proyecto; + Suministra informacién necesaria para la ejecucién, monitoreo y evaluacién del proyecto; y * Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacién mas importante sobre un proyecto. Los pasos para la construccién del enfoque del marco légico se detallan con el siguiente grafico: 2. Arbol de Problemas a a 3. Arbol de Objetivos 4, Herramientas 4 ‘1, Matriz de Involucrados Recursos 5. Matriz de Alternativas Alterativas [Fsvme- ees] cons 6. Matriz del Marco Légico fopeion tf lOpeién 2 Fin Propésito [Componentes <_ | Actividades / NOTA: EI Enfoque del Marco Légico puede funcionar correctamente solo en los casos que la persona o personas encargadas de elaborar el diagnéstico, sean imparciales al definir un interés, un problema o una situacién. Matriz de Involucrados A esta matriz se la conoce también como Matriz de las Partes Interesadas 0 de los Participantes en el desarrollo de un proyecto. La matriz de involucrados viene a ser un cuadro en donde se colocan a todos los participantes o quienes tienen que ver en la problematica analizada y la solucién que se esté buscando, detallando sus intereses, problemas, recursos, etc. 28Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Esta matriz responde a la pregunta: é@ quiénes interesa el problema- plan - proyecto? Para desarrollar esta matriz se puede aconsejar desarrollar algtin tipo entrevista 0 reunién de trabajo con las personas involucradas. O también puede hacer alguna forma de encuestas a los grupos que van a intervenir en el plan o proyecto. MATRIZ DE INVOLUCRADOS (ESQUEMA) GRUPOS __DE PROBLEMAS | RECURSOS/ | COLUMNA INVOLUCRADOS| INTERESES | PERCIBIDOS | MANDATOS | OPCIONAL En esta columna|esta ‘Aqui se/En esta[Esta es una se colocan las|columna —_|describen —_|columna__se|columna personas, contiene las|todos ——_los|detalla—_la| opcional organismos 0 expectativas |problemas —_|capacidad de/que segun sectores que de/que cada|que los | los la necesidad una u otra forma] involucrado |Involucrados |involucrados |del estudio tienen que ver|de la|tienen, para detener/o andlisis, con el proyecto.|columna —_|sienten 0/0 impulsar else crea Se los separa en|grupo desea|manifiestan | proyecto, sus| conveniente una fila para cada|lograr con el recursos adjuntar actor proyecto, financieros, otro ITEM econémicos |como — por politicos 0 ejemplo sociales. Conflictos posibles; Estrategias; Proyectos Planeados, etc. En resumen, la “matriz de involucrados se puede usar para sintetizar los resultados de una investigacién inicial con las partes interesadas”. Finalmente se debe mencionar que el anélisis de involucrados indica: + éQué cambios en las practicas o actitudes son requetidos, deseables y factibles desde el punto de vista del grupo beneficiario final del proyecto?, es decir: 1. Una parte de la poblacién (productores, consumidores). 2. Una organizacién (ministerio, entidades publicas 0 privadas, organizaciones de base). 3. Un grupo social (nifios, mujeres, indigenas, etc.) + £Qué cambios son deseables desde el punto de vista de los niveles de decisién para el proyecto: estructurales, de procedimiento, de participacién, de organizacién, etc.? 29Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia + £Qué mandatos, capacidades y recursos tienen los organismos ejecutores, defi 10s o potenciales, para poder ejecutar el proyecto? + €Qué contribuciones externas necesitan los organismos ejecutores para poder llevar a cabo el proyecto y lograr producir los componentes? + 2Qué mandatos, recursos, politicas y prioridades tienen los organismos externos en relacién con el posible financiamiento de un proyecto? 30Te yap soonjod sorseitos ToprAIa DOA joousuN ap poproedee) -y ‘Spodsaen PP eu} fe sopepHOME sey ap ofoueUL EW, soomponed. ‘SouBpEpA!D Sousa TA suodsuen ‘2p ofp4Aas tang un 9p sauodsiqy souque $0] ap operso jour ‘epeotidaios eypeazodo, so]eurB eur soxszeg ap soueuqery uodsues, ‘9p orpusas tong um 9p sauodsiqy s9so}20989p SougjOu our uooapued soxy0H) podsuen [op soxsens, sopeSuojord ofeqen 2p soues0H (© sopezsreoxpurs ow sazayou, SOIND|HPA souofou & soupumy spuu soures04) ofegen 2p so sopeBuojord ofeqen op soues0H (a) sopeztreompurs ou soxajoy, So] 9p wororpuoo year ‘SOmazYDA. 2p opeysa jour ‘So1re]es sofeg ‘owomne exreumbeur op sezoperado £ saiajoy9 ap o1woiputs pepo puokind “ons sopeuayy sosnaay seaugnd seago ap redjorunur onder ‘SOUPPEPRID| 50] ap soqeuofonyqston soysainp so] remBosy I, soanifod soyaeytos |p owsandnsazd 2 ‘onnensranupe oresede sop sojuscngu spur sodiv9 exed 2exdo n optSaj201 108, “oso1ixa ayuoweanyjod sag upruido praia ey ON owsniqon ‘sepenanpe & owiaigoR ang [9 remBasy WW ‘ofeau0a uugqudo opps wey oN (wopsezneapd) foauo3, TSyRRTIqINE A FeDTTIDIONSO sepenaape & ouoigo3 wang Tent omrsrg05 soyuscnygur spur soBiv9 ered sexdo n sop) (ootiqnd oros9s) s 0 & apes ZAHOUM INE STE ‘voju91 pepiovdea zanow yews Opto, 2p soropaaaoud ap ugiae,00sy SOSDIBUY SO] EVES auodsuen 9p o1syui9s s90A0% [I peso uong} —_odimbo & opensapeur orton oueqan vans}o] pepjordea f reuosind ‘oysondnsaid °A| ua £ aiustoyns woy wun ap souadsicr | :pepyfes A pephue> tn a1 Lap Tedioninyy “21-9 Soyepureu X sosansoy SoU wT ‘opensaye odaaty } SOGVUONTIOANI 3 SISTIVNV :SINSSVNSTI GVGNID ‘oseo ojdureya eorBaqes3s9 upIseoyiueld EBUEWIG € USDEMNPT op JOUSIAS OMIASUT Senpennsiumupy se}2u219 ap pei ped 4openag jap je:nuap peprsianunUniversidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Arbol de Problemas o Arbol de la Realidad Actual Es una técnica para identificar los problemas principales en una situacién existente y las relaciones de causa-efecto entre ellos. Esta técnica se utiliza para definir los problemas raices de una organizacién o de la aplicacién de un proyecto. Para realizar un buen plan o proyecto es necesario diagnosticar bien la situacién que se pretende estudiar o solucionar y esto equivale a identificar correctamente todos los problemas y en especial los principales que estén deteniendo o interfiriendo con el normal funcionamiento de una organizacién. Este “Arbol de problemas” es un disefio en forma de organigrama que indica a través de cuadros ubicados en modo ascendente o descendente los problemas con sus causas y efectos; en este diagrama los problemas de abajo son los que crean 0 generan los problemas de arriba, de modo que, la relacién causa/efecto se da de abajo hacia arriba Esta estructura se puede ver en el siguiente grafico: El “arbol de problemas” puede ser una secuencia de la matriz de involucrados, en donde hay la columna de “Problemas Percibidos” que son las condiciones negativas apreciadas por los involucrados en la relacién con el problema en cuestion Todos los problemas percibidos por los involucrados son validos; es mas, son los Gnicos que se consideran valides, no es conveniente enriquecer los problemas 32Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia denunciados por los involucrados, puesto que, se puede desdibujar la realidad, se debe respetar sus opiniones y trabajar sobre ellas, considerando que los involucrados tendran que vivir con el problema y su solucién. Para iniciar la construccién del arbol de problemas se debe empezar definiendo el mbito problematico en que se desea trabajar, caso contrario se corre el riesgo de obtener descripciones de problemas de lo mas variados y con una dispersién muy grande que exige se precise a futuro para obtener un arbol que tenga sentido. Hay que recalcar que un problema no es la ausencia de una solucién, es un estado en donde existe algo negative o que no esta funcionando permitiendo que el sistema funcione, es decir, detiene el correcto desempefio de la organizacién Cada problema tiene sus causas y efectos 0 a la vez cadenas que conectan un problema con otro. Por ello se debe confirmar el mencionado encadenamiento causa/efecto, para ordenar los problemas principales, permitiendo identificar el conjunto de problemas sobre el cual se concentraran los objetivos del estudio. Esta clarificacién de la cadena de problemas permite mejorar el disefio, efectuar un monitoreo de los supuestos del proyecto durante su ejecucién y, una vez terminado el proyecto, facilita la tarea del evaluador, quien debe determinar si los problemas han sido resueltos (0 no) como resultado del proyecto. Hay que tener presente que los problemas pueden escogerse del andlisis situacional (explicado al inicio del andlisis FODA), o también puede escogerse de la matriz de vulnerabilidad determinado por el FODA para que pueda haber un diagnéstico completo y pueda facilitar la creacién de este tipo de rboles. Ahora si se realiza solo el marco Idgico como herramienta, entonces se deben tener presente los siguientes pasos Para elaborar el Arbol de Problemas se tomar en cuenta: + Primero, seleccionar de ocho a diez problemas de la matriz de involucrados (depende también del criterio del analista, quien puede escoger un solo problema que bien verbalizado represente la teméatica que se esté estudiando). 33Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia + Los problemas se deben redactar como una condicién negativa. Ejemplo. “La cosecha es destruida por plagas.” + Puede escribirlo en hojas pequefias, para luego hacerlo como si armara rompecabezas. + Clasificar los problemas de acuerdo a cada érea de la empresa, identificando cudl es la cadena de valor que tiene la empresa, como por ejemplo, (Adquisicién- Produccién- Comercializacién) y cudles son las dreas de apoyo (Administrativa- RRHH- Financier). + Hacer una revision general de todos los problemas para identificar las relaciones de causa y efecto. * Colocar cada problema de acuerdo a la relacién de causa-efecto: ‘+ Identificar los problemas principales, sus relaciones de causa-efecto ¢ interrelaciones. + La relacién tiene que ir de abajo hacia arriba, los problemas raices o principales deben estar abajo. ‘+ Continuar incorporando algunos problemas importantes de la matriz de involucrados, hasta completar el andlisis. + Pueden haber algunos efectos que no puedan estar detectados en la matriz de involucrados y que el andlisis de causa y efecto vaya encontrando, ‘+ Visualizar dichas relaciones en un diagrama de problemas. * Preparar el diagrama trazando las lineas para mostrar las relaciones e interrelaciones entre los problemas. + Revisar el diagrama completo y verificar su validez e integridad.Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Ciudad Llenagente Mor i den Arbol de problemas | ieee ee —_t lees wba rape ia Maxie panees ends ‘utabre ea aulesade Fa vgn || Mistenminto smadeondo de ecu IMPORTANT! Para entender en perfectas condiciones cémo armar un drbol de Problemas y para encontrar adecuadamente la relacién de efecto, complete la siguiente frase: Si (en ese espacio mencione la causa) entonces (debe ir el efecto de esa causa). Para ver cémo es el fun mire en el drbol puesto anteriormente, Si hay Desconocimiento_del Producto entonces No hay incentivo para el desarrollo miner, Ahora, para verificar si es en si la causa y el efecto, se mira al contrario. Y se realiza de la manera: éPor qué no namiento hay incentivo para el desarrollo minero? Y la respuesta debe responder la causa de ese efecto, porque hay desconocimiento del producto. Anal para construir el arbol de problemas, debe ser escrito separadamente en una idual de Problemas.- Cada problema debe ser tomado en forma in 35Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia tarjeta indice 0 pedazo de papel. Es importante que el problema sea mencionado como Ia e3 fencia de una situacién negativa sin ambigiiedades. Al formular los problemas no hay que apuntar directamente a sus soluciones y menos ain presentar a éstas de forma encubierta El andlisis del 4rbol de problemas permite que se comunique la relacién de causa- efecto entre varios problemas de una manera clara y visual. Problemas que a su vez tienden a ser causa de otros problemas que estén situados bajo los problemas que causan, en forma tal que se disefia un Arbol conectando problemas en una relacién de causa_y efecto. Al analizar claramente qué problemas estén causando otros problemas o son causados por otros problemas se pone orden en el enfoque de situaciones complejas y una situacién problemética puede ser transformada dramaticamente actuando solo sobre unos pocos de los problemas subyacentes. Sin embargo, se debe evitar la jerarquizacién en cuanto a la importancia de los problemas planteados por los involucrados; no hay que olvidar que esta metodologia trata de formar consensos en forma participativa; cuando se especifica un problema como el principal, lo mas probable es que el involucrado se sienta importante por ser quien dio el problema principal, pero los otros involucrados se sentirdn relegados, no darén su apoyo ni podrén empefio para realizar el proyecto Como se ha recalcado antes, la clave para la solucién de los problemas es la apropiada identificacién de éstos; el diagrama de drbol facilita la organizacién de los problemas dentro de una secuencia légica la cual conduciré a conclusiones Idgicas y a la identificacién de soluciones factibles. En sintesis, el andlisis de problemas es una técnica que permit + Analizar la situacién existente en relacién con la problemética en la forma en que la perciben los involucrados. + Identificar los problemas principales en dicho contexto y la relacién causa- efecto entre dichos problemas, identificar sélo los problemas existentes, no los posibles o potenciales. ‘* Mostrar la interrelacién entre los problemas. + Visualizer estas relaciones en un diagrama, el arbol de problemas. + Un problema no es la ausencia de una solucién, es un estado negativo existente. ‘+ La importancia de un problema no esté determinada por su ubicacién en el rbol de problemas. 36Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia Arbol de Objetivos o Arbol de la Realidad Futura Esta técnica permite identificar las relaciones medios-fines entre los objetivos, describe una situacién que podria existir después de solucionar un problema. Para este se debe tomar de referencia la identificacién de las causas y efectos del problema raiz, para luego irle dando soluciones a esos problemas atacando el problema raiz o principal e irlas relacionando con los involucrados que se identificaron en la matriz. Una vez elaborado el arbol de problemas, el siguiente paso es plantear alternatives de solucién a través de un plan de accién, pero éste plan debe contener metas, fines y objetivos; para no des coordinar el esfuerzo que se realiza, del mismo drbol de problemas resultan los objetivos, es decir a cada problema se le transforma a términos positivos y exigencias que deseamos alcanzar, ya que la carencia de algo marca la pauta para buscar lo que falta. De este modo nos encontraremos ante el “Arbol de Objetivos”. Este es similar al 4rbol de problemas en su forma de un organigrama, pero que sefiala algunas alternativas de solucién a los problemas sefialados; el “Arbol de objetivos” resulta de indicar en cada cuadro la situacién que existiré luego de resolver el problema antes identificado. Las lineas entre los cuadros son la relacién entre medios y fines. Con esta técnica, se establecen objetivos para solucionar problemas especificos encontrados en el drbol de problemas, No es suficiente transformar lo negativo a positivo, sino establecer objetivos reales para lograr la situacién deseada. Para elaborar el “Arbol de objetivos” se sugiere: + Formular todas las condiciones del drbol de problemas en forma de condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la préctica + Examinar las relaciones medio-fines establecidas y asegurar la validez e integridad del esquema, + Si es necesario, segtin el anilisis realizado se pueden modificar las formulaciones y agregar nuevos objetivos si son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior. + Finalmente, eliminar objetivos que no sean efectivos 0 necesarios. 37Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia En resumen, el arbol de objetivos y su andlisis son herramientas para establecer los propésitos a plantearse en un proyecto, revisando la relacién medio-fin, que posteriormente serdn trasladadas a la Matriz del Marco Légico. Para elaborar el “arbol de objetivos” hay que tomar las condiciones negativas del “arbol de problemas” y cambiarlas por condiciones positivas. Ciudad Llenagente — geraiaan ee ‘Aol de cjativos ores = lic cane de spices only Matriz del Marco Légico Es una herramienta que facilita el proceso de conceptualizacién, disefio, ejecucién y evaluacién de proyectos. Su propésito es brindar estructura al proceso de planificacién y comunicar informacién esen en todas las etapas de preparacién del proyect: | relativa al proyecto. Puede utilizarse : programacién, identificacién, 38Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia orientacién, anédlisis, presentacién ante los comités de revisién, ejecucién y evaluacién ex-post. Se modifica y mejora repetidas veces tanto durante la preparacién como durante la ejecucién del proyecto. Esta matriz tiene el poder de comunicar los objetivos de un proyecto clara y comprensiblemente en un sélo marco o matriz. Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades y puntos de vista de los actores involucrados en el proyecto y su entorno (stakeholders). La matriz del marco légico se puede aplicar en las siguientes actividades + Planificacién estratégica + Planificacién de negocios + Desarrollo comunitario + Conservacién de la biodiversidad + Capacitacién y educacién + Mercadotecnia * Cambios culturales + Concientizacién + Mejoramiento de la calidad de procesos y desempefio de las personas y __organismos + Investigacién y obtencién de informacién La matriz del marco Iégico es un instrumento para disefiar proyectos que tiene la utilidad de transmitir informacién por muy compleja que parezca de una manera clara y comprensible, en una sola hoja de papel. Se emplea durante la etapa de preparacién para hacer el disefio general de un proyecto y como unidad para las etapas de ejecucién y evaluacién. Es un instrumento de planificacién participativa. Su poder depende del grado en que se incorpora al disefio del proyecto toda la gama de los beneficiarios previstos y de otros interesados, ayudando a: + Establecer los objetivos apropiados ‘+ Definir los indicadores de éxito ‘+ Identificar las actividades importantes + Definir los posibles inconvenientes durante su desarrollo ‘+ Identificar otros medios de verificar los logros del proyecto 39Universidad Central del Ecuador Facultad de Ciencias Administrativas Planificacién Estratégica Instituto Superior de Educacién a Distancia ‘= Definir los recursos necesarios para la ejecucién EI marco légico ayuda a fortalecer las tres etapas principales del ciclo de los proyectos. Un mejor trabajo de disefio lleva a mejores ejecuciones y evaluaciones asi como a proporcionar los elementos esenciales para adoptar decisiones en materia de planificacién con el objeto de formular planes de operaciones. Una vez elaborado es més facil listar las actividades, estructurar la divisién del trabajo, definir las responsabilidades, la utilizacién de los recursos, elaborar el presupuesto, etc. El concepto basico del marco légico es el de causa y efecto. Cuanto mas estrecha sea la relacién, mejor serd el disefio del proyecto. 40