UNIVERSITATEA VASILE ALECSANDRI DIN BACU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Programul de studii de master:

Contabilitate, Audit i Informatic de Gestiune

DIAGNOSTIC I STRATEGIE

TITULAR DE CURS:

Lect. univ. Dr. Daniela-Cristina SOLOMON

Capitolul 1. Fundamente teoretice privind diagnosticul i strategia firmei.

Necesitate. Coninut. Instrumente
NECESITATE (DE CE?)
CONINUT (CE ? - COMPONENTE I ETAPE)
INSTRUMENTE (CUM ? - METODE I TEHNICI)

1.1. Definirea strategiei i necesitatea elaborrii diagnosticului strategic

DE CE DIAGNOSTIC STRATEGIC?
1. RAIUNEA DE A FI: Orice entitate economic are un scop existenial: generarea unei rate de
remunerare a capitalului ct mai ridicate.
2. EXISTENA OBSTACOLELOR
resursa timp
caracteristicile mediului:
dinamism
concuren
CE ESTE STRATEGIA?
Etimologic: stratos = armata + agein = a conduce
Arta de a coordona aciunile forelor armate, politice i economice implicate n rzboi
(Larousse)
ANSOFF : Axul comun al activitilor gestionate de ctre organizaie. Definete natura esenial
a activitii economice pe care firma o realizeaz sau o va realiza.
MINTZBERG:
PERCEPIE: desemnarea unui curs de aciune prestabilit pentru rezolvarea unei situaii
SCHI: manevra menit s asigure depirea unui concurent
MODEL: stabilete o structur de aciuni n plan comportamental
PERSPECTIV: implic poziionarea firmei i percepia realitii reflectat n aciunile
firmei
Studiu de caz: NOKIA vs. APPLE
Strategie greit:
- Concentrarea pe segmentul low cost i main stream n defavoarea segmentului smartphone
care a nregistrat cel mai rapid ritm de cretere (ponderea acestui segment n total pia a
ajuns la 29,15% n Q2 2011 fa de 19,61% n Q2 2010).
CE ESTE DIAGNOSTICUL?
Diagnosticul activitii ntreprinderii este un instrument la ndemna managerilor care
permite formularea unor judeci de valoare, calitative i/sau cantitative privind starea, dinamica i
perspectivele unui agent economic.
Diagnosticul provine din greac: diagnostikos = apt (n drept) de a discerne.
n economie, termenul de diagnostic are aceeai accepiune ca i n medicin.
Indiferent de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului impune ca faz prealabil
analiza complex a mecanismului de formare i de modificare a fenomenelor specifice. Aadar,

analiza financiar deine un loc privilegiat n demersul diagnosticului constituind o coordonat

esenial a evalurii funcionrii ntreprinderii i a definirii strategiilor de dezvoltare.
Analiza este etapa premergtoare diagnosticrii strii i funcionrii unui sistem, la rndul
su component indispensabil a procesului de decizie.
Analiza activitii ntreprinderii reprezint un ansamblu de concepte, tehnici, instrumente
care asigur tratarea informaiilor interne i externe n vederea formulrii unor aprecieri pertinente
referitoare la sistemul unui agent economic, la nivelul calitii i performanelor sale, la gradul de
risc ntr-un mediu concurenial n care i desfoar activitatea.
n orice sistem economic exist o dualitate a oricrui fenomen economic (i implicit a diagnosticului
acestuia) el fiind n acelai timp efectul unui numr de cauze ct i cauza final a unui fenomen.
Diagnosticul este o component a sistemului de management care permite informarea
prealabil fixrii obiectivelor i cea privind realizarea lor. Diagnosticul nu nseamn deci a descrie ci
a identifica variabilele cheie ale strii i dinamicii fenomenelor, a studia interaciunea lor n vederea
determinrii obiectivelor de progres ale ntreprinderii.
Diagnosticul permite astfel ameliorarea coerenei deciziilor importante pentru asigurarea
viabilitii firmei:
coerena dintre obiective i mijloace;
coerena dintre aciunile tactice i orientrile strategice;
sistemul politic i cultural al ntreprinderii.

Tipologia diagnosticului
Varietatea fenomenelor i proceselor economice, complexitatea acestora, diversitatea agenilor
economici interesai de diagnosticarea activitii i rezultatelor firmei determin existena mai
multor tipuri de diagnostic:
a) n funcie de sfera de cuprindere i de finalitate, distingem:
Diagnosticul global cuprinde un ansamblu de metode care permit cunoaterea,
nelegerea i explicarea funcionrii ntreprinderii ca sistem.
Prin cele trei dimensiuni ale sale: cognitiv, explicativ i predicativ, acest tip de diagnostic permite
orientarea activitii viitoare pe coordonate care s asigure ameliorarea performanelor.
Diagnosticul expres este impus de necesitatea reglrii operative a disfuncionalitilor
aprute n activitatea firmei.
Diagnosticul funcional este orientat spre investigarea modului de realizare a funciilor
ntreprinderii i spre soluionarea unor probleme specifice.
ntr-o economie modern, concurenial, diagnosticul global i cel funcional sunt realizate ntr-o
viziune strategic ce const n articularea forelor i slbiciunilor firmei cu oportunitile i riscurile
care provin din mediul n care aceasta acioneaz n perspectiva obinerii unor avantaje
concureniale.
Trecerea de la diagnosticul funcional la cel global poate fi prezentat schematic astfel:

DIAGNOSTICUL GLOBAL

DIAGNOTICUL FUNCIONAL

DIAGNOSTICUL FINANCIAR

DIAGNOSTICUL TEHNIC

ANALIZA ITUAIEI AU POZIIEI

FINANCIARE

DIAGNOTICUL PRODUCIEI
ANALIZA PERFORMANELOR
DIAGNOSTICUL COMERCIAL
ANALIZA VALORII NTREPRINDERII
DIAGNOSTICUL RESURSELOR
UMANE
DIAGNOSTICUL IMAGINII
NTREPRINDERII

ANALIZA ECHILIBRULUI FINANCIAR

-

viziune static
viziune dinamic
viziune funcional

DIAGNOSTICUL FINANCIAR

DIAGNOSTICUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Dac avem n vedere criteriile folosite de Banca Mondial i FMI pentru poziionarea
diferitelor ri i ageni economici, schema prezentat ar putea fi completat cu un aspect de sine
stttor i anume diagnosticul resurselor.

DIAGNOSTICUL RESURSELOR
TEHNICE DE PRODUCIE

DIAGNOSTICUL
PRODUCIEI

DIAGNOSTICUL CAPACITILOR DE
PRODUCIE

DIAGNOSTICUL RESURSELOR
TEHNICE

DIAGNOSTICUL
RESURSELOR

DIAGNOSTICUL
COMERCIAL

DIAGNOSTICUL FONDULUI DE
COMER
DIAGNOSTICUL COMPETENELOR
INDIVIDUALE

DIAGNOSTICUL
RESURSELOR
UMANE

DIAGNOSTICUL COMPETENELOR
COLECTIVE

DIAGNOSTICUL IMAGINII
NTREPRINDERII

b)

c)

n funcie de coninut i problematica abordat:

diagnostic economic;
diagnostic financiar;
diagnostic strategic.
Dup nivelul de decizie managerial pentru a servi n mod eficient la formularea
judecilor de valoare i la fundamentarea strategiei ntreprinderii, diagnosticul trebuie
particularizat pe diverse trepte de interes managerial:
diagnostic al rezultatelor;
diagnostic al aciunilor tactice;
diagnostic al strategiei ntreprinderii;
diagnostic al resurselor ntreprinderii;
diagnostic al politicii ntreprinderii.

Informaiile furnizate de aceste tipuri de diagnostic au un rol determinant n asigurarea

calitii managementului global.

1.2. Etapele diagnosticului strategic

Misiunea firmei
Ce dorim sa facem?
Viziunea firmei

Unde ne aflam?

Analiza mediului
concurential
Obiective pe
termen lung

Unde trebuie sa ne
aflam?

Obiective pe
termen mediu
Obiective pe
termen scurt
Resurse

Cum putem ajunge?

Planuri
Rapoarte
Cum stim
cnd am ajuns?

Control
Coordonare

ETAPE (CE?)
1. ANALIZA-DIAGNOSTIC A SECTORULUI DE ACTIVITATE
2. ANALIZA-DIAGNOSTIC A AFACERII
3. ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC
4. EVALUAREA STRATEGIC A PERFORMANELOR
Dup Jean Paul Thibaut (n lucrarea Le diagnostic de lentreprise) realizarea diagnosticului
presupune (parcurgerea urmtoarelor etape:
1. identificarea dificultilor i oportunitilor;
2. analiza situaiei de fapt(a indicatorilor), cutarea cauzelor interne i externe i stabilirea
responsabilitilor;
3. propunerea programului de aciune i a msurilor de redresare sau ameliorare a rezultatelor;
4. aplicarea msurilor propuse;
5. controlul realizrii obiectivelor de redresare i ameliorare.

Formularea concluziilor diagnosticului presupune, de regul, raportarea la anumite referine.

n economie, rezultatele obinute n urma analizei nu pot fi raportate dect la referinele a cror
semnificaie este adesea discutabil n ciuda ameliorrii informaiilor statistice referitoare la
comportamentul economico-financiar al ntreprinderilor n general, a celor n dificultate n special.
De exemplu, unele ntreprinderi pot cunoate dificulti de plat n condiiile unui fond de
rulment pozitiv, n timp ce altele au solvabilitate satisfctoare cu un fond de rulment negativ.
FR = Capital permanent Imobilizri nete,
NFR = Active circulante (tocuri + creane) Datorii pe termen scurt.
Diagnosticul se bazeaz pe rezultatele analizei fr ns s se confunde cu aceasta.
Diagnosticul presupune aprecieri, judeci i n ultim instan asumarea unei anumite
responsabiliti.
1.3. Componentele diagnosticului strategic: misiune, viziune, obiective
MISIUNEA: PECIFIC RAIUNEA DE A FI A FIRMEI
Descoperim, producem i procesm iei i gaze i distribuim combustibili i alte produse petroliere
n vederea asigurrii energiei i mobilitii n Romnia i n regiunile nvecinate. Creterea profitabil
i sustenabil a companiei noastre este benefic pentru acionari, clieni, angajai i economia
Romniei n general i de aceea este centrul tuturor activitilor noastre. (misiuna firmei PETROM)
VIZIUNEA: DELIMITAREA MAI RIGUROASA A MISIUNII
n 2016 Petrom va fi cea mai important companie integrat de petrol i gaze din ud-Estul Europei.
Valorile:
Profesionalism. Excelen profesional pentru un succes durabil. nvm, avem rezultate, reuim!
Pionierat. piritul schimbrii pentru o dezvoltare continu. Explorm, ne punem in micare,
cretem!
Parteneriat. Relaii de lucru responsabile pentru beneficii reciproce. Respectm, relaionm, ne
pas!
COMPONENTE
obiective
orizont de timp:
pe termen lung 5 10 ani
pe termen mediu 2 3 ani
pe termen scurt max. 1 an
pe entitati functionale:
marketing (cota minima de piata, vanzari)
financiare (cash flow minim, rating)
productie (productivitate a muncii, etc.)
1.4. Metodologia diagnosticului strategic
Realizarea obiectivelor diagnosticului global al firmei implic operarea cu o serie de metode i
instrumente fie specifice, fie mprumutate din alte tiine.
Metodele i instrumentele diagnosticului pot fi structurate astfel:

1. Metode de analiz structural: se bazeaz pe indicii, mrimile relative de structur,

coeficienii de concentrare i sezonalitatea, abaterile, mrimile medii etc., care se folosesc
frecvent n analiz. Cu ajutorul acestora se stabilete dinamica unui fenomen fa de o baz de
componente (fix sau n lan), se construiesc ritmuri, se fac aprecieri asupra diferitelor
elemente structurale fa de media ntreprinderilor sau a sectorului
2. Metode ale analizei calitative: se bazeaz n mare msur pe abstracia tiinific i au ca
obiectiv de baz identificarea elementelor i a factorilor care explic un fenomen economic
studiat i a interdependenelor dintre factori i elemente. n principal, analiza economic
calitativ se concretizeaz n construirea de modele. Principalele metode calitative sunt:
diviziunea i descompunerea fenomenelor, gruparea, comparaia i generalizarea.
3. Metode de analiz: abaterile, indicii de realizare, ritmuri medii anuale, lunare, coeficieni de
sezonalitate, tehnica vizualizrii etc.
4. Tehnica profilelor Este o mbinare a metodei grilelor i tehnicii de vizualizare. Are utilitate n
sintetizarea rezultatului unui diagnostic i reprezentarea profilului unei firme, conceptualizat
dintr-un anume punct de vedere: poziia pe pia, tip de strategie, performane etc.
5. Benchmarking-ul este un instrument al analizei care depete cadrul studiilor sectoriale,
realiznd comparaii directe ntre procesele funcionale sau operaionale ale unor
ntreprinderi ce aparin unor sectoare diferite, cu scopul de a identifica scopul de avantaj
concurenial. n practica economic, benchmarking-ul este o veritabil stare de spirit care
stimuleaz activitatea managerilor si personalului n cutarea permanent a progresului.
6. Modelarea fenomenelor Modelul constituie un instrument al cunoaterii bazat pe
reprezentarea simplificat a realitii. Din punct de vedere al formei de reprezentare a
fenomenului, se disting trei tipuri de modele:
- modele imitative (hri, fotografii, machete);
- modele analogice cu ajutorul anumitor proprieti se reprezint alte proprieti:
graficele);
- modele simbolice: - utilizeaz simboluri n reprezentarea fenomenelor, sunt utilizate n
analiza economico-financiar, exemple:
n

modele aditive: C=x 1 +x 2 +...+x n sau C= x

i 1

unde : C costul produsului;

x i - consumul valoric al resursei i
modele multiplicative:
CA RE

RE=A e
Ae CA
unde: A e = active de exploatare;

CA
= cifr de afaceri la 1 leu active de exploatare;
Ae
RE
= rata rentabilitii comerciale.
CA
modelul balanier: R= a+b+-c
De exemplu: CA=Si+I-Sf
unde: CA =cifra de afaceri;
i = stoc iniial;

I = intrri;
Sf= stoc final.
modelul sub form de raport: R =

S
CA

unde: R - durata medie de rotaie a activelor circulante;

S soldul mediu al activelor circulante;
CA - cifra de afaceri medie zilnic.

modelul combinat: R e =

Rc
1
1

CA CA
Ai
Ac

unde: Re = rata rentabilitii economice;

Rc = rata rentabiltii comerciale;

CA
= cifra de afaceri la 1 leu active imobilizate;
Ai

CA
= cifra de afaceri la 1 leu active circulante sau rotaia activelor circulante, exprimat
Ac
prin numrul de rotaii.
7. Metode de analiz factorial (metoda iterrii): vizeaz analiza pe factori. e folosete
pentru cuantificarea contribuiei diferiilor factori la formarea i modificarea unui anumit
fenomen sau rezultat.
8. Metode bazate pe grile de evaluare: se utilizeaz n diagnosticul global al ntreprinderii.
Etape:
a) Identificarea criteriilor de evaluare;
b) Stabilirea coeficienilor de semnificaie pentru fiecare criteriu;
c) Atribuirea unei note fiecrui criteriu;
d) Determinarea notei medii;
e) Poziionarea ntreprinderii n sistemul dat.
Metoda notaiilor financiare (rating-ul) se utilizeaz de ctre agenii specializate pentru
evaluarea solvabilitii unei ntreprinderi i a riscului legat de acordarea unui mprumut. Nota este
atribuit pe baza principiului grilelor de evaluare dar prin implicarea unor criterii specifice
difereniate pe categoria de mprumut (pe termen lung, pe termen scurt).
9. Metoda ratelor: Analiza tradiional are la baza metoda ratelor.
Dup coninutul lor, ratele pot fi:
- de structur (de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante etc.);
- de gestiune (de ex. durata de rotaie a stocurilor, rata creditului- clieni, rata
creditului- furnizor etc.);
- de rentabilitate (economic, financiar etc.).
- ale echilibrului financiar (rata solvabilitii generale, rata de ndatorare etc.).
Ca mecanism de calcul, ratele se determin prin:

raportarea unui flux la un stoc ( R 1

R
-

Flux
), au ca rezultat un coeficient ; Exemplu:
Stoc

Amortizare
- coeficient de uzur a activelor imobilizate.
Ai

raportarea unui stoc la un flux ( R 2

Stoc
) exprim o durat;
Flux

S mf
T - durata medie de rotaie a stocurilor de mrfuri (n zile);
CA
Stoc
- raportarea unui stoc la alt stoc (
) reprezint, de regul, o rat de structur;
Stoc
Flux
- raportarea unui flux la un flux (
) reprezint fie o rat de structur, fie o rat de
Flux
rentabilitate.
Re zultat
Exemplu: Rv=
, Rv = rentabilitatea comercial.
CA
10. Metoda scorurilor presupune agregarea unui anumit numr de rate (de ex. funcia scor
elaborat de Banca Franei se ntemeiaz pe 19 rate, iar valorile ei au la baz observri n
timp, pe un numr foarte mare de ntreprinderi) i permite definirea sntii financiare a
ntreprinderii.
n teoria economic au fost elaborate o serie de modele bazate pe metoda scorurilor, iar
dintre cele mai cunoscute sunt: modelul Altman, modelul Conan i Holder, Loeb i Portier etc.
11. Metoda analizei regresionale e folosete n cazul n care fenomenul i factorii analizai sunt
n relaii de tip stocastic.
12. Metoda calcului marginal se bazeaz pe faptul c ntreprinderile au libertate de aciune,
indicatorii marginali reflect cheltuielile sau rezultatele adiionale, generate de modificarea cu
o unitate a volumului de activitate sau a factorilor de producie. (ex. cost marginal,
productivitate marginal, randament marginal).
13. Metoda fluxurilor
- se bazeaz pe faptul c ntreprinderea este o structur vie traversat de un ansamblu de
fluxuri de intrare i ieire;
- fluxurile au impact asupra trezoreriei.
Exemplu: tabloul soldurilor intermediare de gestiune, tabloul fluxurilor de trezorerie, tabloul
de finanare.
14. Metode ale analizei strategice: cea mai mare utilizare o au matricele de analiz strategic
propuse de diferite cabinete de consultan (vezi analiza mediului economic concurenial)
15. Metode sociologice Diagnosticul economico-financiar are un caracter participativ datorit
implicrii ntreprinderii att cu ocazia pregtirii i realizrii acestuia, ct si cu ocazia
discutrii concluziilor. Printre tehnicile sociologice care asigur colaborarea analitilor cu
managerii se numr chestionarul i a interviul.
Aceste metode asigur.
16. Metoda proactivitii se bazeaz pe viziunea c trecutul condiioneaz viitorul.
Tendinele identificate prin analiza trecutului sunt proiectate ntr-un mediu viitor ale crui
caracteristici i dinamic sunt incerte. Metoda se bazeaz pe raionamente deductive rezultate din
analiza trecutului.

Exemplu: R

17. Alte metode de analiz i diagnostic:

- analiza valorii;
- metoda ABC (Activity Based Costing)
- sisteme expert se utilizeaz tot mai mult ca instrumente de detectare a vulnerabilitii
ntreprinderii.

INSTRUMENTE (CUM?)
metode
matriceala: BCG, ADL, Marakon
statistice: PIMS
sociologice: chestionarul, interviul
altele: grila de evaluare
tehnici
comparatia: benchmarking
descompunerea: lantul valorii, segmentarea strategica
instrumente
reprezentari grafice: diagrame sectoriale, etc.
BENCHMARKING
De ce? (cand?)
sunt sesizate performante slabe in una/mai multe activitati/procese
se doreste intrarea pe piata mondiala
apare o amenintare din partea unui concurent important
fundamentarea unei aliante strategice
Ce este?

Procesul continuu de masurare a prod., serv. si practicilor cu cele ale celui mai
puternic competitor sau cu acele firme recunoscute ca fiind leader-i (Rank Xerox)

Reprezinta un pas important in cadrul procesului de optimizare la nivelul firmei.

Etapizare
1. Analiza sistemului general de afaceri
2. Identificarea domeniilor (procese, produse, etc.) principale de investigare
3. Definirea si masurarea indicatorilor de performanta
4. Compararea si analiza indicatorilor selectati cu cei ai competitorilor leader
5. Elaborarea planului de actiune
Indicatori de performanta caracteristici
putini (numeric) dar reprezentativi
structurati
cuantificabili de o maniera obiectiva
Se recomanda utilizarea unor parametri non-calitativi pentru eliminarea subiectivismului
Fundamentarea concluziilor i recomandrilor diagnosticului nu se bazeaz pe utilizarea singular a
uneia sau alteia din metodele enunate. Evident c pentru un anumit tip de diagnostic este prioritar
o anumit metod dar pentru a asigura pertinena demersului aceasta va fi completat i cu alte
instrumente de investigare.

Capitolul 2. Analiza mediului concurenial al firmei

2.1. Analiza mediului economic general (modelul P.E.S.T.)

Analiza mediului

Analiza externa

Analiza macromediului

Analiza interna

Analiza micromediului

P.E.S.T.

Analiza P.E.S.T. (factori Politici, Economici, Socio-culturali, Tehnologici)

factori Politici:
gradul de stabilitate politica
cadrul legislativ in domeniul fiscal si al afacerilor: concurenta, etc.;
politica monetara, bugetara, fiscala si valutara a statului
riscul politic: tensiuni etnice, sindicate, coruptie etc.
factori Economici:
dinamica indicatorilor macroeconomici (PIB, rata dobanzii, inflatie, somaj);
preturi administrate;
costul utilitatilor;
consumul populatiei;
competitivitatea economiei nationale etc.
factori Socio-culturali:
indicatori demografici (spor natural, structura pe varste);
mobilitatea populatiei;
stilul de viata;
nivel educational;
atitudinea fata de calitate si economisire etc.
factori Tehnologici:
rata inovatiei tehnologice;
cheltuieli guvernamentale pentru cercetare;
atractia tehnologica a sectorului;
calitatea invatamantului tehnic etc.

2.2. Analiza sectorului de activitate (modelul Porter)

Cunoaterea mediului concurenial necesit investigarea prioritar a:
cotei-pri de pia;
poziiei concureniale;
structurii concurenei;
contextului concurenial (modelul lui Porter);
avantajului concurenial.
Analiza cotei de pia
Cota de pia absolut sau global (Cp) reprezint segmentul de pia (cererea) servit de
ntreprinderea i i se determin astfel:

CAi = cifra de afaceri a firmei supus analizei;

CAt = cifra de afaceri total a sectorului de activitate;
Evoluia cotei globale de pia este rezultanta dinamismului ntreprinderii i a satisfaciei
clientului.
Aceasta poate fi exprimat cu ajutorul a doi indicatori calculai pe baza informaiilor furnizate de
studii de pia: rata de fidelitate i rata de atracie.
Rata de fidelitate reprezint procentul de consumatori care au cumprat produsul X de-a
lungul perioadei precedente i care continu s-l cumpere de la ntreprinderea i.
Rata de atracie reprezint proporia de cumprtori care n perioada sau perioadele
precedente au cumprat produsul X de la firmele concurente i care-l cumpr n prezent de
la ntreprinderea i.
Indicatorii permit:
msurarea prii de pia;
msurarea dinamismului concurenial;
fundamentarea evoluiei cifrei de afaceri.
Cota de pia relativ

Situaii:

cota de pia relativ tinde spre 100% relev tendina ntreprinderii spre poziia de
lider a ntreprinderii respective;
cota de pia relativ este de 50% semnific faptul c ntreprinderea realizeaz
jumtate din cifra de afaceri a concurentului cel mai important;
cota de pia relativ se apropie de 0 ntreprinderea are o poziie nesemnificativ pe
pia.

Analiza poziiei concureniale

Indicatorul cota de pia este utilizat n definirea i analiza poziiei concureniale.
Evaluarea poziiei concureniale se face n funcie de un sistem de factori cheie ai
succesului avnd semnificaia de factori care difereniaz ntreprinderile performante de
celelalte ntreprinderi care acioneaz ntr-un anumit sector.
n fiecare sector acioneaz la un moment dat un factor cheie dominant care poate fi diferit
n momente diferite n funcie de evoluia global a sectorului i de faza de maturitate a
ntreprinderii.
Exemplu de factori cheie dominant n diferite faze de maturitate ale ntreprinderii:

Faza de maturitate

Factor cheie dominant

Demaraj

Competena tehnologic

Expansiune

Cota de pia global

Maturitate

Rentabilitate, productivitate (eficien)

Declin

Costul

Din punct de vedere metodologic, evaluarea poziiei concureniale se realizeaz cu ajutorul grilelor
de evaluare.
Pentru elaborarea acestora se parcurg urmtoarele etape:
Identificarea factorilor cheie ai succesului;
Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de semnificaie (ponderare);
Notarea acestor criterii pentru cazul analizat;
Evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii pe baza unei note medii ponderate.
De exemplu, pentru a analiza poziia concurenial la o firm din sectorul produciei i serviciilor:
Factor cheie ai succesului i
Coeficient de ponderare Nota (ni)
(gi)
- Cota de pia
tabilii de organisme sau e
noteaz
fiecare
- Competena
cabinete specializate, pe criteriu, dup caz, cu
tehnologic;
baza unor studii i analize note de la:
- Productivitate (W);
statistice
1-3
- Rentabilitate;
1-5
- Costul etc.
1-10
Nota medie ( N ) se va calcula pe baza ponderii notelor obinute: N =

g
i 1

ni

Nota trebuie calculat i pentru fiecare din firmele concurente (rivale) din sectorul respectiv de
activitate.

Analiza structurii concurenei

n analiza structurii concurenei nu este suficient de semnificativ numrul de ntreprinderii
care acioneaz pe o anumit pia i n funcie de care se disting tipurile de pia (pia cu
concuren perfect, pia cu concuren monopolist), motiv pentru care acest criteriu este corelat
cu cel dimensional.
n aceste condiii, structura mediului concurenial se analizeaz cu ajutorul unui sistem de
indicatori din care cei mai frecvent utilizai sunt:
a) Indicele parial de concentrare (Icp);
b) Indicele H.H. ((Herfindhal Hirschman)
c) Indicele H.T (Hall Tideman)
a) Indicele parial de concentrare (Icp) se calculeaz nsumnd cotele de pia:
Icp =

Cp
i 1

unde, Cpi= cota de pia;

N = numrul primelor ntreprinderi 4, 8 sau 12 din sectorul respectiv.
Un asemenea coeficient se utilizeaz pentru a cunoate fora liderilor pentru o anumit pia
considerat.
b) Indicele H.H. ((Herfindhal Hirschman) se calculeaz ca o sum a ptratelor cotelor de
pia:
IHH =

Cp

i 1

e iau n considerare n ntreprinderi care corespund tuturor ntreprinderilor de pe pia.

c) Indicele H.T (Hall Tideman) se calculeaz dup relaia:
1
IHT =
n
2 i Cpi 1
i 1

unde: i = rangul ntreprinderii.

Ultimii doi indicatori iau valori ntre 1 i 1/n:
- apropierea de 1 semnific un grad ridicat de concentrare a pieei, piaa este dominat de una
sau cteva firme.
- apropierea de 1/n semnific faptul c exist o repartiie egalitar a pieei ntre firmele
concurente.
Analiza contextului concurenial
Pentru aceast analiz se va utiliza modelul lui Porter1 - al celor cinci fore cu ajutorul crora
se vor determina forele motrice dintr-un anumit domeniu i factorii cheie de succes care contribuie
la crearea i meninerea avantajului concurenial.
Autorul modelului consider c exist cinci fore structurale care influeneaz domeniul sau
ramura de activitate. Din model sunt exclui factorii economici considerai nestructurali ntruct
acetia influeneaz n aceeai msur toate firmele:
De exemplu: omajul, inflaia, rata dobnzii existente pe pia.

Michael E. Porter Strategie concurenial, Editura Teora, 201, p. 17.

Structura fiecrei ramuri i ntreprinderi influeneaz regulile competiiei i strategiile care

trebuie adoptate de management.
Intensitatea forelor afecteaz atractivitatea pentru potenialii investitori pe termen lung, care
nu urmresc un ctig imediat i care este msurat prin indicatorul: rata de rentabilitate a
investiiei ROI (return on investment).
Astfel, nevoile de capital atras pot fi mai mari sau mai mici, schimbarea tehnologic mai rapid
sau mai lent, piaa poate fi local sau internaional..
Prin strategie, firma trebuie s gseasc nia n care se poate apra cel mai bine mpotriva
celor cinci fore i i maximizeaz avantajele competitive.
Conform modelului lui Porter, cele cinci fore sunt:
1. Concurenii poteniali;
2. Concurenii din domeniul respectiv;
3. Produsele substituente pentru produsele ramurii;
4. Clienii produselor i puterea lor de negociere;
5. Furnizorii i puterea lor de negociere.
Fig. Forele contextului concurenial (Dup M. Porter, din V. tan, Evaluarea ntreprinderii,
p. 123).

Concurenii
poteniali
Ameninarea
venit din partea
noilor intrai
Puterea de negocierea
a furnizorilor

Furnizorii

Puterea de negociere a
a cumprtorilor

Concurenii din sector

- rivalitatea ntre firmele
existente

Cumprtori

Ameninarea din partea

produselor i a
serviciilor de substituie

Produsele de
substituie

Figura. nr. 1. Forele contextului concurenial

(Dup M. Porter, din V. tan, Evaluarea ntreprinderii, p. 123).
a)
-

Ameninarea din partea firmelor care pot intra n sectorul de activitate al ntreprinderii
depinde de doi factori:
Barierele la intrare
Reaciile potrivnice din partea firmelor existente pe pia.

1) Barierele la intrare limiteaz posibilitile de ptrundere n sector a unor noi ntreprinderi i

reduc pericolul unor noi concureni. Dintre acestea reinem:
- economia de scar care semnific dimensiunea minim a activitii unei noi ntreprinderi care
ptrunde ntr-un sector pentru ca aceasta s fie competitiv din punctul de vedere al
costurilor.
- costul transferului ansamblul cheltuielilor necesare de trecere de la un sector la altul;
- nevoia de capital efortul financiar pe care ar trebui s-l fac o firm pentru a ptrunde pe
pia;
- posibilitile de acces la reelele de distribuie care favorizeaz de regul, firmele care deja
acioneaz ntr-un sector;
- gradul de fidelitate a clienilor.
- gradul de difereniere al produsului
- mrimea capitalului necesar (vezi sectorul asigurrilor generale i de via)
- restricii de natur legislativ (vezi sectorul telecomunicaiilor).
2) Reacii potrivnice din partea productorilor existeni pot aprea prin stabilirea unor
preuri de vnzare care ar fi inacceptabile pentru potenialii concureni.
b) Concurena din sector este influenat de un numr mare de factori dintre care reinem:
numrul de concureni, puterea lor, politicile diferite de concuren ale firmelor din sector,
barierele din sectorul respectiv de activitate.
c) Produsele de substituie pot avea un impact deosebit asupra concurenei, mai ales atunci cnd
au un raport calitate-pre mai bun sau n cazul n care asigur rate ale profitului mai ridicate
permind astfel o reducere a preului de vnzare.
d) Puterea de negociere a clienilor reprezint o for concurenial deoarece foreaz
ntreprinderile productoare s reduc preurile de vnzare, s ridice calitatea, acordarea de
faciliti de plat sau servicii post-vnzare.
e) Puterea de negociere a furnizorilor reprezint o for concurenial deoarece furnizorii pot
majora preurile de vnzare ale materiilor prime, ale serviciilor i astfel vor induce reducerea
rentabilitii firmei care le cumpr.
Economiile de scar
Avantaje de cost pe care le are o afacere ca rezultat al dezvoltrii (creterii) sale. Costul mediu unitar
scade odat cu majorarea volumului fizic al produciei.
Sursele uzuale ale economiilor de scar:
aprovizionare: preuri de aprovizionare mai sczute (vezi Ikea)
tehnologice (vezi Airbus A380-800)
marketing: cheltuieli de publicitate mai reduse (putere de negociere superioar)
financiare: rate ale dobnzilor mai sczute
efectul de experien.
Cazul Airbus A380-800
- Cel mai mare avion din lume: 2 etaje, 4 motoare
- Diminuarea costurilor operaionale cu 15-20% fata de modelul Boeing 747-400
- Load-factor break-even (gradul minim de ncarcare) 58% (323 locuri ocupate/555)
comparativ cu 70% (290 locuri ocupate/413).

Bariere la ieire:
economice: gradul de specializare al activelor
strategice: complementaritatea dintre un sector i altul
politice/sociale: consideraii guvernamentale
psihologice: comportamentul managerilor.
Corelaia bariere-rentabilitate
Obstacole
la intrare

Obstacole la ieire
nesemnificative

ridicate

nesemnificative

Randamente (rentabilitate)
slabe dar stabile

Randamente
riscante

ridicate

Randamente
stabile

Randamente ridicate dar

riscante

ridicate

slabe

Furnizorii sectorului
A. de materii prime, materiale;
B. de utiliti;
C. de capital (instituii financiare),
D. de fora de munc (sindicate)
Au o putere ridicat de negociere dac:
sunt mai concentrai dect sectorul-client;
nu sunt concurati de bunuri de substitutie;
produsul livrat este un mijloc important de productie pentru client.
Clienii sectorului
Au o putere ridicata de negociere daca:
prezinta un grad mai ridicat de concentrare decat sectorul-furnizor;
ponderea produselor cumparate este mare in costul total;
costurile de transfer sunt minime;
produsele sunt putin differentiate.
Produse de substitutie
Indeplinesc aceleasi functii pentru client ca si produsul/serviciul din sectorul analizat
! acele sectoare ale caror produse au un raport calitate-pret mai competitiv
Exemplu:
telecomunicatii: telefonie fixa vs. telefonie mobila vs. voip
cinematografia clasica vs. dvd
caramida vs prefabricate din beton.
Concurenta din sector
Forme de manifestare:
razboiul preturilor;
campanii publicitare;
serviciile post-vanzare, etc.

Cauzele unei rivalitati intense:

concurenti numerosi si relativi egali ca putere;
ritm lent de crestere al sectorului;
pondere mare a cheltuielilor fixe.
Cele 5 forte determina nivelul profitabilitatii sectorului deoarece influenteaza direct:

costul,

pretul

nivelul investitiilor, deci condiiile de competitivitate.

Atractivitatea sectorului se poate aprecia cu ajutorul unei diagrame sectoriale prin care se
evalueaza fiecare din determinantele competitivitatii pe o scala de la 0-5. Celor 5 forte prezentate
anterior li se adauga statul care, prin politici specifice, poate influenta atractivitatea sectorului.
Diagrama sectorial

Fast-food:

Factori-cheie de success:
o cunostinta specifica;
o capabilitate competitiva;
o cerinta implicita pentru satisfacerea clientului.
In fiecare sector exista 3 5 determinante majore in obtinerea succesului financiar si strategic.

Capitolul 3. Diagnosticul strategic intern

3.1. Segmentarea strategic a activitii globale
D.A.S. DOMENIU DE ACTIVITATE TRATEGIC
Ansamblul de produse/servicii cu baze tehnologice (procese de productie), comerciale (clientela,
zona geografica) i concurentiale comune.
Tip de
segmentare

Segmentare strategica

Obiectivul
segmentarii

Definitia
segmentului

Segmentare de marketing

favorizarea diagnosticului si
deciziei strategice
identificarea oportunitatilor
de dezv. sau restrangere

Ansamblul activit. care implica

aceleasi resurse si competente

alegerea unei tinte

dezv. de produse adaptate
segmentului
stabilirea mixului de marketing

Ansamblul consumatorilor care au

acelasi comportament fata de produs

Segmentarea strategic
Activitate globala

Segment de piata
1

DAS 1

DAS 2

Segment de piata
2

Segment de piata
3

DAS 3

Exemplu: United Romanian Breweries Bereprod (URBB), cunoscut si ca Tuborg Romania

3.2. Diagnosticul lichiditatii

Abordarea matriceala: Matricea B.C.G. (Boston Consulting Group)
Modelul BCG este considerat i modelul curbei de experien. n matricea BCG se remarc 4 poziii
ale firmei:
1. Parte puternic a pieei plus cretere puternic ceea ce au drept consecin o rentabilitate
bun i aceleai premise pentru finanare proprie;
2. Parte puternic a pieei i cretere slab dar este o rentabilitate bun i un flux financiar
bun fr a exista o nevoie acut de finanare;
3. Parte mic a pieei plus o cretere puternic deci rentabilitate mic i deficit de lichiditi;
4. Parte mic a pieei plus o cretere slab deci rentabilitate sczut i deficit de lichiditi.

Pornind de la poziia firmei n cadrul acestei matrice se construiete politica managerial.

Lichiditile generate (efectul) sunt determinate de cota de pia relative.

Lichiditile angajate (efortul) sunt cuantificate prin evoluia cererii (a sectorului).
Cerina: CF la nivel de ntreprindere pozitiv
centrul de greutate situat n cadranul 1
lichiditatile generate de cadranul 1 finaneaz stelele
susinerea selectiv a unor dileme
poverile pot fi lsate s moar natural sau pot fi abandonate.

Corelaia dintre volumul de activitate i lichiditate

Fondul de rulment (FR) se modific in

trepte (cu o frecven relativ redus)
Necesarul de fond de rulment (NFR) se
modific permanent
Intre dinamica cifrei de afaceri (CA) si
cea a necesarului de fond de rulment
(NFR) exist o evoluie corelat
Cresterea
vnzrilor
antreneaza
majorarea NFR ceea ce impune
atragerea de noi surse financiare.

Cu ct cifra de afaceri crete, cu att se majoreaza excedentul din activitatea curenta! Acesta
poate fi utilizat pentru finanarea creterii (dezvoltrii) astfel nct s permit majorarea in
continuare a cifrei de afaceri.
Calitatea pozitiei concurentiale a firmei in cadrul sectorului precum si puterea de negociere a
acestuia fata de furnizori si clienti influenteaza marimea necesarului de fond de rulment (capitalului
de lucru).
Dac poziia concurentiala este importanta/puterea de negociere este mare atunci perioada
de recuperare a creantelor-client este redus si durata de plata a furnizorilor mare (decalaj de plata
FAVORABIL).

3.3. Diagnosticul rentabilitatii

Abordarea matriceala (rentabilitate com. pozitie concurentiala)

Figura Rentabilitate comercial poziie concurenial

Poziia concurenial se poate aprecia cu ajutorul cotei de pia absolute.

Rentabilitatea comercial = (profit/vnzri) x 100
Cadran 1 rentabilitate comerciala ridicata, pozitie concurentiala importanta: vanzarile efective
depasesc pragul de rentabilitate, raportul calitate- pret este competitiv .
Cadran 2 rentabilitate comerciala ridicata, pozitie concurentiala slaba: specific sectoarelor fara
produse de substitutie sau bunurilor de lux.
Cadran 3 rentabilitate comerciala scazuta (negativa), pozitie concurentiala slaba vanzarile efective
nu ating pragul de rentabilitate ceea ce denota dificultati financiare si/sau costuri necompetitive.
Cadran 4 rentabilitate comerciala scazuta (negativa), pozitie concurentiala puternica releva fie o
strategie agresiva de castigare de cota de piata, fie o structura a costurilor nefavorabila (pondere
mare a costurilor fixe in costul total).

Descompunerea rentabilitii financiare (modelul DuPont):

Pn - profitul net
Cp - capitaluri proprii
At - active totale
Ca - cifra de afaceri
Rf rata rentabilitii financiare
Re rata rentabilitii economice
Rc rata rentabilitii comerciale
Pragul de rentabilitate:
cifra de afaceri critic (CAcr) evideniaz pragul de rentabilitate a ntreprinderii i reprezint acel
nivel al veniturilor din vnzri necesar acoperirii integrale a cheltuielilor de exploatare, pragul de la
care firma ncepe s produc beneficii:

CAcr

Chf
1 Rv

n care, Chf = suma cheltuielilor fixe;

Rv = rata cheltuielilor variabile, respectiv cheltuielile variabile medii la un leu cifr de afaceri,
respectiv Rv

Chv
.
CA

In cazul in care sectorul se afla in faza de declin atunci se impun a fi adoptate masuri in
vederea reducerii pragului de rentabilitate (planuri de restructurare, cost-management, etc.)

3.4. Diagnosticul corelat

Diagnosticul general i diagnosticele sectoriale

Pornind de la funciile ntreprinderii care formeaz obiectul diagnosticului n mod concret,
diagnosticul general cuprinde cel puin urmtoarele paliere de analiz:
1. diagnosticul juridic
2. diagnosticul comercial
3. diagnosticul tehnologic (de exploatare)
4. diagnosticul gestiunii resurselor umane
5. diagnosticul contabil
6. diagnosticul financiar
7. sinteza diagnosticului
1. Diagnosticul juridic
i propune s evidenieze relaiile juridice care apar ntre persoanele care acioneaz n legtur
cu firma:
raporturile cu proprietarii firmei;
raporturile cu terii i proprii salariai (rapoarte de munc, comerciale, civile, legate de
litigii),
urmrindu-se caracterul juridic al documentelor pe care se fundamenteaz aceste relaii.

e pot avea n vedere aspecte precum:

legalitatea constituirii societii precum i alte drepturi i obligaii nscute n acest momentul;
legalitatea contractelor ncheiate;
existena unor aciuni juridice n curs, fie cu persoane fizice sau persoane juridice (litigii);
regimul fiscal al ntreprinderii.
Ulterior se evideniaz urmtoarele aspecte:
posibilitile de evoluie a legislaiei n legtur direct cu ntreprinderea analizat;
perspectivele contractelor cu terii;
perspectivele de soluionare a aciunilor juridice n curs etc.

Efectuarea propriu-zis a diagnosticului comport analiza unor elemente n urmtoarele

domenii:
drept comercial (legalitatea fondului de comer, contractului de nchiriere, concesiune);
drept civil (situaia juridic a diferitelor active i datorii);
drept fiscal;
dreptul muncii (regulament de ordine interioar, contracte);
dreptul mediului (acord de mediu, daune provocate);
dreptul comerului exterior (licene, franciz, mrci, brevete);
dreptul societilor comerciale (drept societar nfiinare, filiale, documentele AGA i Consiliului
de administraie);
litigii.

Trebuie analizate, pe lng reglementrile juridice, prevederile din actul constitutiv precum i
concordana dintre prevederile acestuia i obiectivele pe termen scurt i pe termen lung ale
societii.
Exemple de teme care fac obiectul diagnosticului juridic:
a. Analiza formei de organizare a societii - se analizeaz prin prisma firmei analizate, dar i
prin prisma firmelor cu care aceasta intr n relaii de afaceri.
n acest sens prezint interes rspunderea pentru pierderi sau debite nerecuperate care poate fi
limitat sau nelimitat.
n fiecare caz n parte trebuie avut n vedere dimensionarea situaiei nete a firmei cu meniunea c
n cazul societilor n nume colectiv, a societilor n comandit simpl, societilor n comandit pe
aciuni un indicator cu grad mai mare de relevan pentru creditori este situaia net corectat
calculat astfel:
Situaia net +
a firmei

Situaia
net
proprietarilor

a =

Situaia net
corectat

Din punctul de vedere al acionarilor, pentru un diagnostic al firmei pare mai convenabil
evaluarea favorabil, pozitiv a unei societi pe aciuni sau cu rspundere limitat pentru faptul c
recuperarea creditelor acordate nu se poate extinde i asupra patrimoniului personal al
proprietarilor firmei.
b. Accesul la surse de finanare adiionale
ocietile pe aciuni pot fi evaluate mai favorabil datorit dreptului legal de a emite obligaiuni i
aciuni.
Exemple de puncte forte (atuuri) n condiiile diagnosticului juridic:
- relaii contractuale cu terii corecte i de lung durat;
- existena unui act constitutiv i a unui act adiional corespunztor taliei societilor studiate;
- finanare bancar asigurat;
- absena mprumuturilor restante;
- absena litigiilor contractuale i a litigiilor de munc;
- reglementri fiscale respectate i la timp satisfcute.
Exemple de puncte slabe:
- act adiional necorespunztor situaiei de fapt;
- inexistena unor contracte ndelungate cu furnizorii i clienii;
- existena unor litigii contractuale cu terii i salariaii proprii;
- conflicte de munc;
- obligaii fiscale nesatisfcute la timp.
Concluziile la care putem ajunge n urma diagnosticului juridic:
din punct de vedere juridic ntreprinderea este corespunztor organizat i se bucur de
relaii contractuale excelente/ bune/ satisfctoare;
din punct de vedere juridic ntreprinderea nu corespunde formei actuale de organizare, nu se
bucur de relaii contractuale cu terii, etc.

2. Diagnosticul comercial
Are n vedere caracterizarea produselor ntreprinderii inclusiv a poziiei acestora pe pia,
caracterizarea clienilor, furnizorilor i a tuturor aspectelor ce pot avea o relevan asupra
compartimentelor de aprovizionare i desfacere ale firmei.
n analiza diagnostic se pot utiliza urmtorii indicatori:
a. cota de pia;
b. puterea pe pia a ntreprinderii exprimat prin rata rentabilitii comerciale (rata marjei
Pn
nete) Rc
, unde Pn=profit net; CA = cifra de afaceri.
CA
Puterea pe pia exprim capacitatea unei ntreprinderi de a domina piaa, respectiv de a-i
elimina concurenii atunci cnd interesele firmei o cer.
Cu ct nivelul ratei marjei nete este mai ridicat, cu att ntreprinderea va putea, dac se dorete acest
lucru, s reduc preul de vnzare astfel nct concurenii care au mrimi ale acestui indicator mai
reduse s nu poat menine preul de vnzare la o valoare superioar costului de producie.
Eliminarea concurenilor nu este ntotdeauna neleapt sau chiar posibil.
c. atractivitatea produselor reprezint o mrime calitativ; modaliti de diagnosticare:
studiul de pia care s pun n eviden preferinele segmentului de pia ales.
d. analiza clienilor - are n vedere importana acestora, capacitatea de plat, existena
creanelor, durata de ncasare a creanelor (calculat ca medie sau n cazul fiecrui client
semnificativ).
Pune n eviden comportamentul clienilor importani. Deasemenea tipul i numrul
clienilor reprezint un aspect important. Dar, existena unor clieni importani, dar ru platnici
determin o interpretare negativ a firmei.
Un indicator foarte important l reprezint durata de decontare a creanelor (Dcl).
Creante clienti
Dcl
360
CA
Indicatorul trebuie s aib o valoare ct mai mic. Dac sunt recompensate corespunztor
prin creterea rentabilitii se pot accepta i durate de decontare mai ndelungate avnd n vedere
scopul fundamental al ntreprinderii concretizat n desfurarea unei activiti ct mai profitabile.
e. analiza furnizorilor - are n vedere criteriile de selecie ale acestora (calitatea, preul,
ritmicitatea n aprovizionare, capacitatea acestora de a rspundere unor solicitri
neprevzute).
Pentru ntreprindere prezint interes indicatorul: durata plii furnizorilor (Dfz) care n avantajul
ntreprinderii ar trebui s fie ct mai mare:
Furnizori
Dfz
360
CA
Echilibrul activitii comerciale a ntreprinderii se realizeaz numai dac durata plii furnizorilor
depete durata de decontare a clienilor (Dfz > Dcl). ntreprinderea beneficiaz de un volum de
surse atrase ce poate fi reinvestit la un cost nul.
Diagnosticul comercial mai poate urmri politica de marketing a ntreprinderii i modul de integrare
la nivelul acesteia.

3. Diagnosticul tehnologic (de exploatare) inclusiv impactul activitii asupra mediului

natural (diagnosticul tehnic)
Diagnosticul tehnic privete mijloacele materiale (baza material) ale ntreprinderii susceptibile a-i
influena ntr-o msur substanial valoarea. Este vorba de:
- bunuri funciare (terenuri i construcii) i imobiliare (natura, suprafaa, plus valoarea
latent, posibilitatea de extindere);
- echipamente i proceduri (procese) de producie (vrsta utilajelor, utilizarea capacitii,
flexibilitate n caz de reconversie, grad de mecanizare, automatizare);
- stocuri (volum, structur, rotaie, sistem de aprovizionare i corelarea acestuia cu tipul de
producie).
Informaiile oferite de diagnosticul tehnic sunt completate cu indicatorii de productivitate comparai
cu cei ai concurenei (de exemplu: cifra de afaceri/ numr de lucrtori; valoarea adugat / numr de
lucrtori; cifra de afaceri pe metru ptrat.
Diagnosticul tehnic prezint modul n care utilajele(echipamentele) firmei rspund necesitilor
reale ale firmei, n concordan cu obiectivele (actuale i de perspectiv) acesteia.
Tehnologia existent trebuie analizat n concordan cu obiectul de activitate i cu strategiile de
restructurare, redresare etc. e fac aprecieri precise cu n legtur cu obiectul de activitate actual,
ns analiznd planurile strategice sau purtnd discuii cu managerii se pot obine informaii privind
destinaii viitoare a unor mijloace din dotarea ntreprinderii.
n cadrul diagnosticului tehnic se pot avea n vedere printre altele urmtoarele probleme:
a) Calitatea tehnologiei existente, avndu-se n vedere uzura fizic i, mai ales, uzura moral.
Aceast analiz se realizeaz obligatoriu n concordan cu obiectivele concrete ale firmei.
Prin analiza acestora (segmente de pia int, strategia pre/calitate etc) se poate realiza o
conciliere ntre investiiile dorite i cele absolut necesare. O decizie (hazardat) de
achiziionare a unor mijloace de producie de o calitate excepional n condiiile n care
perspectivele vnzrilor firmei nu se ridic la aceleai standarde excepionale, va conduce
inevitabil la o situaie nefavorabil, poate chiar la faliment.
b) Analiza structurii mijloacelor fixe se poate constitui dup urmtoarele criterii:
- dup raportul pe care l au cu ntreprinderea (mijloace de munc mecanice, recipiente pentru
pstrarea obiectelor muncii; mijloace care asigur condiii de munc; mijloace pentru scopuri
aditive);
- dup natura lor (construcii, mijloace de transport etc.);
- dup apartenen (aflate n proprietate sau nchiriate, n locaie sau n leasing);
- dup durata de via (noi, cu durat rmas de via sau cu durat expirat) determinndu-se
starea real a mijloacelor fixe;
- dup participarea la activitatea ntreprinderii: active sau inactive. Cele inactive se pot afla n
curs de montaj, n reparaii i n ateptarea reparaiei, mijloace nenecesare, mijloace propuse
spre casare sau n conservare).
n fiecare caz n parte se calculeaz ponderi i se analizeaz dinamica ponderilor.
Trebuie analizat aici i raportul dintre mijloacele fixe productoare de beneficii i cele lipsite de o
asemenea aptitudine. Dac exist n firm preponderent mijloace fixe neproductoare de beneficii
este necesar rentabilizarea acestora, fie vnzarea lor sau casarea acestora.
c) Analiza funciei de cercetare-dezvoltare a firmei, a posibilitilor acesteia de a realiza
rezultate din acest domeniu. Vizeaz:
- rezultatele obinute n cercetare;

- resursele utilizate;
- perspectivele prin prisma rezultatelor posibile n viitor.
Nu trebuie doar apreciat ca pozitiv existena acestei funcii ci trebuie apreciate perspectivele sale
de a aduce ctiguri viitoare i eventual ctigurile conexe ( de exemplu: mbuntirea condiiilor de
munc, materializate n creteri de productivitate a muncii).
d) Analiza impactului tehnologiei utilizate asupra mediului natural
Trebuie pus n eviden existena eventualelor costuri adiionale cu protecia mediului, care vor
diminua corespunztor valoarea de pia a firmei n cazul unei tranzacii.
Trebuie avut n vedere faptul c valoarea unei firme poluante trebuie diminuat cu costurile refacerii
mediului (proporional cu efortul necesar nlturrii riscului de poluare).
Distinct vor fi analizate programele pentru protecia mediului, fondurile alocate i cheltuielile fcute.
Dac s-au nregistrat daune semnificative datorate polurii vor fi analizate efectele, modalitile de
nlturare, litigiile.
n cadrul acestui diagnostic se pot stabili:
puncte forte:
- eficiena unor utilaje moderne;
- o bun utilizare a capacitii de producie;
- preuri bune de achiziie pentru echipamente etc.
puncte slabe:
- planificare defectuoas a produciei;
- conducere defectuoas a aprovizionrii i transporturilor;
- stocuri de materii prime i produse perimate;
- probleme legate de calitate.

4. Diagnosticul gestiunii resurselor umane

Are drept scop analiza structurii resurselor umane i a capacitii acestora de aciona la
realizarea activitii ntreprinderii, respectiv la ndeplinirea obiectivelor acesteia.
Deseori, neglijat n practic, acest diagnostic, poate pune n eviden aspecte pozitive sau
negative neateptate care ar putea afecta calculele de estimare a valorii ntreprinderii.
Se va observa:
- efectivul de personal cu repartiia sa pe categorii i funcii;
- nivelul de calificare i flexibilitate n caz de reorientare a activitii ntreprinderii;
- politica salarial practicat.
Trebuie avute n vedere, printre altele, aspecte cum sunt:
a) Adecvarea numrului de salariai la necesitile reale ale firmei. Nu trebuie uitat faptul c
producia crete odat cu creterea numrului de salariai numai pn la un prag, dup care
ncepe chiar s scad.
b) Adecvarea personalului existent la cerinele reale ale firmei. Se va observa:
Asigurarea resurselor umane:
sistemul de recrutare i selecie a personalului, eventualele relaii de rudenie sau
prietenie.
corelaia nevoi-resurse disponibile.

 Structura personalului;
Circulaia personalului;
Calitatea resurselor umane;
Salarizarea personalului;
Protecia personalului: sindicate, conflicte, litigii.
e impune o analiz a personalului n funcie de :
nivelul de pregtire:
- aprecierea performanelor colare, cu accent pe disciplinele legate de specificul firmei;
- aprecierea nivelului calitativ al formelor de pregtire urmat;
- urmrirea traiectoriei profesionale a salariatului n cadrul firmei.
vrst;
aptitudinile personale ale salariatului (i corelarea cu munca desfurat).
Pentru managerii firmei, trebuie avute n vedere, n plus, aspecte ca:
- stilul de conducere;
- capacitatea de performan;
- ataamentul fa de firm etc.
Foarte important n acest context, este utilizarea angajailor n concordan cu valenele lor.
c) Concordana ntre munca prestat i nivelul de salarizare e va urmri dac exist :
- supradimensionarea salariilor ceea ce conduce la nregistrarea de pierderi;
- subdimensionarea salariilor ce efecte negative asupra legate de lipsa de interes, absenteism,
prsirea firmei, aspecte materializate n final tot n pierderi.
d) Organizarea sindical i capacitatea acestuia de a-i impune punctul de vedere propriu,
nivelul de instruire al liderilor sindicali etc.
i n cadrul acestui diagnostic se recomand s se in seama de evoluia viitoare a unor factori
externi care pot influena ntreprinderea, innd de:
- organizare i conducere (noi forme de organizare, noi exigene, noi forme de remunerare etc);
- piaa forei de munc (creterea sau scderea omajului);
- factori sociali (noi forme de comunicare, mbtrnirea populaiei etc.);
- interese externe (sindicate, populaia local, grupe de presiune etc.)
- tendine de internaionalizare a activitii ntreprinderii (cooperare cu parteneri externi,
existena unor filiale n strintate etc).
5. Diagnosticul contabil
Este ndreptat spre investigarea valorilor reflectate n conturi.
Presupune analiza bilanului pentru reevaluarea posturilor de activ i pasiv i analiza contului de
profit i pierdere pentru calculul beneficiului corectat.
n ceea ce privete bilanul, evaluatorul va avea n vedere n mod deosebit elementele a cror
fluctuaie ar influena substanial valoarea ntreprinderii:
mrimea investiiilor din ultimii 10-15 ani;
producia neterminat i stocurile pe grupe mari, precum i metoda de evaluare a acestora;
clieni inceri;
angajamente n afara bilanului (leasing, nchiriere).

n ceea ce privete contul de profit i pierdere se vor evidenia poziiile care ar putea pune n
discuie mrimea real a rezultatului:
-

variaiile de plus sau minus de valoare privind stocurile an de an;

remunerarea conducerii i a asociailor;

ajustrile pariale sau totale fr obiect;

consumurile interne;

politica de amortizare etc.

Diagnosticul contabil are ca scop stabilirea realitii economice a bilanului i a contului de profit i
pierdere.

6. Diagnosticul financiar
Diagnosticul financiar este ntlnit att ca o component a diagnosticului integral, ct i ca
diagnostic parial necesar mai multor utilizatori (investitori, creditori, furnizori, manageri). Va
completa imaginea contabil a ntreprinderii cu elemente ale realitii financiare ale acesteia. Are n
vedere nu numai ciclurile de gestiune trecute (este cazul diagnosticului contabil) ci i previziunile de
randament i de cash-flow viitoare, aspect extrem de important pentru valoarea ntreprinderii.
Diagnosticul financiar se refer la componenta cotat cu cea mai mare importan n ansamblul
componentelor diagnosticului global. Prin diagnosticul financiar se stabilete starea de sntate
economico-financiar a ntreprinderii i se adopt msuri de redresare n viitor.
Diagnosticul financiar este rezultatul analizei financiare a ntreprinderii.
Problematica analizei financiare util evalurii ntreprinderii poate fi sistematizat astfel:
analiza structurii activelor ntreprinderii;
analiza structurii surselor de finanare (datorii i capitaluri proprii);
analiza lichiditii respectiv a solvabilitii;
analiza echilibrului financiar;
analiza gestiunii (rotaiei) activelor i pasivelor;
analiza rentabilitii.
Documentele utilizate n diagnosticul financiar vor determina tipul diagnosticului:
diagnostic financiar extern;
diagnostic financiar intern.

Diagnosticul financiar extern are ca punct de plecare documentele publice (situaiile

financiare) i este realizat de profesionitii care nu au acces la contabilitatea de
gestiune, de exemplu: bancherii, investitorii, analitii financiari, diferite servicii de
studii, ziariti etc. Acest tip de diagnostic este deseori utilizat, ntruct el permite
obinerea de informaii deosebit de importante privind:
creterea, structura i soliditatea financiar;
nivelul autofinanrii;
rentabilitatea;
situaia capitalurilor permanente;
situaia trezoreriei;
i o prim estimare a valorii ntreprinderii.

Diagnosticul financiar extern presupune:

I.
Analiza extern a bilanului;
II.
Analiza extern a contului de profit i pierdere
III.
Analiza pe baz de rate.

I.
Analiza extern a bilanului
n practica analitilor financiari diagnosticul extern al bilanului este realizat pe baza bilanurilor
succesive a 3-5-7 ani. Vizeaz n primul rnd analiza echilibrului financiar.
Echilibrul financiar al ntreprinderii este apreciat prin trei ecuaii de baz:
1) Fond de rulment (FR) =
Resurse stabile
Utilizri stabile
(Capitaluri
(Imobilizri
permanente)
nete)
2) Necesar de fond de
rulment(NFR )

3) Trezoreria net (TN ) =

(Stocuri + Creane) -

FR

Datorii de
exploatare

NFR

Prima ecuaie indic modul de finanare a imobilizrilor nete prin capitaluri permanente i soldul
capitalurilor permanente pe care ntreprinderea l-ar putea folosi pentru finanarea exploatrii.
Trebuie comparat ntotdeauna FR cu NFR pentru c o situaie n care FR < 0 nu este ntotdeauna
nefavorabil dac, n acelai timp NFR < 0.
A doua ecuaie exprim necesarul de finanat al exploatrii neacoperit prin surse de exploatare i
care ar trebui finanat prin capitaluri permanente.
NFR este diferit de la un sector de activitate la altul i este influenat de o multitudine de factori:
- lungimea ciclului de exploatare;
- decalajele de plat;
- rotaia stocurilor.
Relaia a treia exprim n termeni de trezorerie necesarul de finanat (deficitul de trezorerie) sau
excedentul de resurse, atunci cnd FR NFR.
Ecuaia exprim trezoreria la momentul bilanului i deci nivelul semnalat poate fi fiferit de situaia
trezoreriei de pe parcursul perioadei de gestiune sau de cea de la momentul evalurii.
Deseori, pentru a completa diagnosticul financiar al bilanului sunt calculate i urmtoarele rate:
Capitaluri permanente

rata de echilibru al bilanului=

lichiditatea ntreprinderii =

rotaia capitalului =

autonomie n finanarea investiiilor =

Im obilizari nete

Valori realizabil e si disponibil e

Datorii pe termen scurt

Capital investit
Cifra de afaceri

360 zile

Autofinant are
Investitii

Aceste rate pot fi utilizate drept referine n calculele de evaluare.

II.

Analiza extern a contului de profit i pierdere are drept obiective principale:

1) Cifra de afaceri d imagine dinamismului ntreprinderii;

2) Cash-flow ul reflect potenialul de cretere a ntreprinderii. Lui i se asociaz dou
accepiuni:
-

flux de autofinanare = ceea ce rmne ntreprinderii dup remunerarea tuturor terilor;

flux net de lichiditi la sfritul anului = d o reprezentare n planul trezoreriei a

rezultatului (ituaia fluxurilor de trezorerie).

3) Beneficiul net curent

La estimarea beneficiului net curent pentru activitatea de evaluare trebuie reinute cteva posibile
corecii de fcut:
-

plusul sau minusul de valoare din cesiuni;

reevaluarea stocului final n perioada de cretere rapid a preului sau de inflaie puternic;

pierderile i profiturile din perioadele anterioare;

provizioanele fr obiect.

e recomand compararea nivelului profitului constatat cu cel mediu al sectorului de activitate

pentru ca evaluatorul s dispun de o imagine mai clar.
Diagnosticul financiar extern al contului de profit i pierdere va fi completat prin analiza
repartizrii surplusului de valoare adugat (i a ratelor derivate) utiliznd seriile de date pe 3
5 ani. Pe baza acesteia evaluatorul va putea constata prioritile n politica de gestiune a
ntreprinderii reflectat prin repartiia surplusului de valoare adugat.
e cunoate faptul c dou ntreprinderi avnd aceeai rentabilitate nu creeaz, n mod necesar,
pentru perioada luat n analiz, aceeai valoare adugat. Valoarea adugat d o dimensiune mai
real, adevratei bogii creat de o ntreprindere dect cifra de afaceri.
Variaia fluxurilor de remunerare a salariailor, statului, creditorilor, acionarilor i a ntreprinderii
nsi, reflect schimbri n strategia de distribuire a rezultatului la nivel de ntreprindere,
exprimnd eforturile acesteia de a se adapta mai bine la restriciile mediului economic n care
activeaz.
III.

Analiza pe baz de rate este de asemenea o parte important a diagnosticului financiar

extern. e utilizeaz:

a) rate de rentabilitate;
b) rate de lichiditate;
c) rate de structur financiar.

a) Evaluatorul va fi interesat nu numai de cele trei tipuri de rate de rentabilitate:

comercial=

Rn
100
CA

economic (a capitalului investit)=

financiar=

Rb
Rn
100
100 sau
Capital permanent
At

Rn
100 .
Capitaluri proprii

ci i de strategia aleas de ntreprindere i pus n lumin de logica celor trei niveluri de rentabilitate.
Rentabilitatea economic (Re) exprim capacitatea ntreprinderii de a produce profit pe baza capitalului
permanent (Kper) de care dispune:

Rb
Rb CA
100 =

100
Capital permanent
CA Kper

Re =

Rb
= marja brut
CA

unde:

CA
= rotaia capitalului permanent investit.
Kper

Rentabilitatea financiar (Rf) exprim eficiena valorificrii capitalului propriu (Kpr) al firmei:
Rf =

Rn CA At
Rn

100
100 =
CA At Kpr
Kpr

D
Ci
Rf= Re Re Rd
1

Kpr 100

unde

Rd =rata dobnzii;

D= datorii totale;
Ci = cota de impozit pe profit.

Rn
Rentabilitatea capitalului investit
100 exprim gradul de valorificare a ntregului capital i a tuturor
At

activelor ntreprinderii prin profitul net obinut:

Formele descompuse ale rentabilitii economice i rentabilitii financiare pun n eviden tipul de prghie
utilizat de ntreprindere pentru a asigura creterea valorii investiiei acionarilor i deci a valorii de
ansamblu a ntreprinderii.
Astfel:
- rentabilitatea economic: Re=
unde:

Rn
Rn CA
100 =

100
At
CA At

Rn
= marja net;
CA
CA
= rotaia investiiilor n activ total.
At

unde:

rentabilitatea financiar: Rf =

Rn CA At
Pt

100 = Re
100 (At = Pt),
CA At Kpr
Kpr

Pt
= coeficient de ndatorare
Kpr

Rf = Re coeficientul de ndatorare.

Se poate remarca faptul c randamentul capitalului propriu poate fi asigurat:

-

printr-o marj mare politica preurilor agresive cu control asupra costurilor;

printr-o vitez mare de rotaie a activelor;

printr-un efect de ndatorare marcant.

Pentru majoritatea situaiilor se poate constata o combinare a acestor politici cu un nivel specific de risc i
incertitudine.
b) Rate de lichiditate
Lichiditatea este o condiie de existen chiar i pentru ntreprinderile care obin (degaj) profit. Analiza
lichiditii are ca obiectiv msurarea capacitii ntreprinderii de a face fa angajamentelor n momentul
exigibilitii lor. O estimare bun a lichiditii necesit un studiu detaliat al ciclului de exploatare.
Lichiditatea se poate aprecia prin calculul unor rate care:
s compare gradul de lichiditate al activului cu exigibilitatea pasivului, sau
s exprime viteza de rotaie a elementelor corespunztoare ciclului de exploatare.
O imagine sintetic a lichiditii este dat de indicatorii:
Necesar de fond de rulment (NFR) = Active circulante Datorii pe termen scurt
Rata lichiditii generale:

Active circulante
Datorii pe termen scurt

ntruct necesarul de fond de rulment are puin relevan economic se calculeaz rata:

NFR
360
Vanzari(cu TVA)
Rotaia elementelor corespunztoare ciclului de exploatare (stocuri, clieni, furnizori) permite o mai bun
cunoatere a cauzelor variaiei lichiditii ntreprinderii:
rotaia stocurilor:

Stocuri
360 ;
Vanzari( fara TVA)

rotaia clienilor:

Clienti
360 ;
Cifra de afaceri cu TVA

rotaia furnizorilor:

Furnizori
360 .
Aprovizionari cu TVA)

c) Rate de structur financiar.

Diagnosticul structurii financiare permite identificarea modificrilor n timp a politicii financiare a
ntreprinderii i ncadrarea acesteia n sectorul din care face parte n raport cu concurenii.
Structura financiar este pus n eviden prin intermediul ratelor:
rata de ndatorare - ce exprim proporia datoriilor n totalul pasivului bilanier i determinat
astfel:

Datorii
100
Activ total

rata de ndatorare la termen ce exprim partea deinut de datoriile pe termen lung i mijlociu
(Dtml) n structura capitalului permanent: Rt =

Dtml
100 .
Kper

De asemenea pentru creditori, mai ales pentru bnci, prezint interes:

ratele de acoperire a datoriilor financiare i dobnzilor determinate dup relaiile:

Datorii financiare
Incasari din exp loatare

Incasari din exp loatare

Cheltuieli financiare

Diagnosticul financiar extern, des utilizat datorit accesibilitii la date, presupune din partea evaluatorului
mult atenie i pruden n interpretarea datelor i rezultatelor calculate.
Pentru o bun apreciere, experiena practic recomand:
-

a urmri evoluia n timp a datelor;

compararea indicatorilor ntreprinderii cu cei ai celorlalte ntreprinderi din acelai sector de

activitate;

introducerea coreciilor necesare n perioad de inflaie puternic.

Limita diagnosticului financiar extern: este realizat din exterior, pe baza datelor din situaii financiare
presupuse exacte. Din pruden, naintea acestuia ar fi necesar un audit al conturilor.
Diagnosticul financiar intern
Permite o analiz mai detaliat a:

realitii financiare a ntreprinderii (a nivelului de ndatorare);

naturii i mrimii fluxurilor de resurse financiare:

autofinanare,
creteri de capital,
credite,
dezinvestire, leasing etc.

Evaluatorul se va situa pe poziia investitorului potenial i prin diagnosticul intern va examina strategia de
dezvoltare a ntreprinderii concretizat n structura de alocare a resurselor:
investiii productive,
investiii financiare,
dividende distribuite,
creterea necesarului de finanare a exploatrii
i politica financiar care o nsoete.
Politica de ndatorare reprezint unul din punctele cheie pentru evaluator. El va aprecia proporia
dintre capitalul propriu i capitalurile mprumute, ca i corelaia dintre nivelul de ndatorare i
efectul de prghie financiar. El va judeca dac ndatorarea este prea ndrznea, expunnd
ntreprinderea la un risc financiar mare sau, din contra, este prea prudent i ntreprinderea nu a
profitat de oportunitile de a investi sau chiar i-a frnat creterea.
n ceea ce privete natura surselor financiare este important de stabilit gradul de adecvare ntre
viteza de transformare n lichiditi a activelor i orizontul de exigibilitate al resurselor care le asigur
finanarea.
Important pentru evaluator este i costul asumat de ntreprindere pentru formarea i meninerea
structurii capitalurilor sale precum i randamentul obinut prin exploatarea alocrilor realizate.
Politica financiar este pus n eviden n practic, att pentru analiz ct i pentru previziune,
prin tabloul alocri-resurse sau prin tabloul fluxurilor de trezorerie (situaia fluxurilor de trezorerie
cash flow statement).
Tabloul de fluxuri va demonstra dac strategia de investire a ntreprinderii a fost consistent, adic
rezultatul obinut din activitatea economic a permis nu numai reconstituirea capitalului iniial, dar a
lsat un flux de trezorerie disponibil.
De aceea, n structura fluxurilor de trezorerie se identific:
- trezoreria rezultat din operaiile de exploatare;
- trezoreria rezultat din operaiile de investire;
- trezoreria rezultat din operaiile de finanare;
i variaia net a lichiditilor (TOTALUL variaiei trezoreriei).
Accesul la informaiile contabilitii de gestiune, n cazul diagnosticului intern, permite evaluatorului
s cunoasc mai bine:
- rentabilitatea fiecrei subuniti i compartiment;
- structura i evoluia costurilor;
- calitatea informaiei contabile.
Bazndu-se pe mai multe date (o baz de date mai bogat), date mai apropiate de realitatea intim a
ntreprinderii, diagnosticul intern are meritul de a preciza mai clar pentru evaluator coordonatele
surselor de incertitudine pe care le va avea de urmrit n momentul estimrii valorii ntreprinderii.
Un aspect important n elaborarea diagnosticului financiar l reprezint diagnosticul riscului.
Noiunea de risc este inseparabil legat de cea de rentabilitate. Riscul activitii economice se
traduce n general prin variabilitatea rezultatului.
Riscul afecteaz rentabilitatea activului mai nti, i apoi a capitalului investit.
Din punct de vedere al ntreprinderii, riscul poate fi abordat att n calitate de organizator al
procesului de producie (exploatare) ct i n calitate de investitor.

n cadrul problematicii analizei riscului sunt abordate dou aspecte:

analiza riscului activitii economice;
analiza riscului financiar.
A. Analiza riscului activitii economice
Rezultatul ntreprinderii are la baz trei factori principali:
cantitile vndute;
costul unitar;
preul de producie.
Fiecare factor este supus anumitor restricii impuse de variaia, modificarea mediului
economico-social, iar pe de alt parte, fiecare factor, prin modificarea sa, exercit o influen diferit
asupra rezultatului.
Gradul de sensibilitate al rezultatului ntreprinderii la un anumit eveniment (diferit n funcie
de natura activitii ntreprinderii i poziia n mediul su economic) face ca orice aciune ntreprins
s devin mai mult sau mai puin riscant.
Riscul activitii economice sau riscul de exploatare prezint de fapt riscul legat de ncetinirea
randamentelor de exploatare (de producie ). El depinde n mod esenial de gruparea cheltuielilor de
producie n variabile i fixe i corecta lor determinare.
Relaiile ntre costurile fixe, costurile variabile i profit sunt puse n eviden prin analiza
punctului critic care constituie un important instrument financiar.
Analiza riscului exploatrii presupune i abordarea unui alt concept, cel al levierului de exploatare
(sporul de eficien rezultat din activitatea de exploatare).
Analiza pe baza punctului de echilibru prezint anumite limite:
presupune o cerere limitat, la pre fix ct i randamente la scar constant;
orizontul ce-l are n vedere este pe termen scurt i nu genereaz modificri n
structura produciei.
Cu toate limitele ns, calculul punctului critic este utilizat n conducerea ntreprinderii din
urmtoarele considerente:
ofer indicaii asupra nivelului de activitate minim necesar pentru ca ntreprinderea s
obin profit;
este un instrument ce ajut la luarea deciziei privind investiiile pentru un nou produs,
investiii de modernizare sau investiii ce privesc dezvoltarea firmei;
permite anticiparea profitului;
d o explicaie privind abaterile dintre previziune i realizri.
n aceast direcie el indic, ntr-o anumit msur faptul c o scdere a profitului este
datorat scderii vnzrilor, unei creteri a costurilor fixe sau a costurilor variabile i invers.
Levierul de exploatare i riscul activitii economice
Analiza punctului critic prezint efectele schimbrii vnzrilor asupra profitului. Msura
matematic (algebric) a acestei schimbri ne este prezentat de mrimea levierului de exploatare
(sau de sporul de eficien generat de activitatea de exploatare, sau de producie).
Acest spor de eficien msoar creterea relativ a rezultatului exploatrii ce rezult ca
urmare a unei creteri relative a activitii ntreprinderii.

n aceast direcie urmrim dou aspecte:

a) calculul coeficientului sporului de eficien;
b) relaia existent ntre acest coeficient, pe de o parte, i costurile variabile, costurile fixe i cifra
de afaceri, pe de alt parte.
a) Coeficientul sporului de eficien (Cse) exprim relaia dintre variaia produciei i variaia
rezultatului exploatrii:
R
Cse = R , n care Q = variaia volumului produciei.
Q
Q
Acest coeficient exprim de fapt elasticitatea rezultatului n funcie de mrimea volumului de
activitate.
Riscul apare atunci cnd la o cretere cu o unitate a volumului de vnzri rezultatul sporete mai
puin.
b) Pentru a evidenia corelaia coeficientului levierului cu cheltuielile variabile, cheltuielile fixe i
cifra de afaceri plecm de la relaia de calcul a coeficientului levierului de exploatare i nlocuim rezultatul
exploatrii ( R ) cu elementele componente.
Se tie c:

R = Q ( p v ) - CF

Cum costurile fixe sunt constante creterea rezultatului exploatrii ( R ) are relaia:

R = Q ( p v )
R
n aceste condiii creterea relativ a rezultatului exploatrii
se scrie:
R
R
Q p v
.

R Q p v CF

nlocuind n relaia iniial noua formul a creterii relative a rezultatului exploatrii obinem:

Q p v
Q p v
Q p v CF
Cse =
=
Q
Q p v CF
Q
nlocuind produsul Q p cu CA ( cifra de afaceri sau vnzrile) i Q v cu CV (cheltuieli variabile
totale) relaia devine:
Cse =

CA Cv
CA CV CF

Aceast relaie arat c pentru un nivel de producie dat, coeficientul sporului de eficien va
fi cu att mai mare cu ct cheltuielile fixe sunt mai mici.
Concluzia care se desprinde din raionamentul de mai sus ar fi: dac o ntreprindere are un
coeficient al sporului de eficien ridicat, schimbri nesemnificative ale vnzrii vor avea consecine

importante asupra rezultatului exploatrii care poate progresa simitor, dar tot la fel de rapid va
scdea atunci cnd vnzrile scad.
n urma analizei pragului de rentabilitate i a efectului de levier din exploatare rezult c
fluctuaiile rezultatului exploatrii (profitului) care reprezint de fapt riscul economic al
ntreprinderii depinde de trei factori: cifra de afaceri (volumul vnzrilor); structura cheltuielilor
(cheltuieli variabile i cheltuieli fixe); vecintatea punctului critic n raport cu nivelul de producie.
ituaia este foarte riscant dac un agent economic se gsete foarte aproape de punctul
critic.
Noiunea de risc de exploatare este important nu numai pentru a aprecia o ntreprindere pe
plan economic ci i pentru a alege cele mai eficiente msuri privind finanarea creterii sale
economice.
B. Analiza riscului financiar
Riscul financiar apare n momentul apelrii la credite pentru a finana o activitate .
Acesta este legat de structura financiar a ntreprinderii adic de structura pasivului, n
special a datoriilor, datorii care la rndul lor determin gradul de ndatorare a agentului economic.
Dac decizia de a investi determin riscul activitii economice (de exploatare) atunci decizia
de finanare genereaz riscul financiar.
Finanarea unei aciuni se poate face fie numai din capitalurile proprii, fie din capitaluri
proprii i credite.
O parte a capitalului propriu mpreun cu creditele (a cror proporie variaz) asigur
resursele necesare procurrii unui activ economic: utilaj, linie tehnologic. Prin exploatare acesta
degaj un rezultat economic care se va mpri ntre acionari ( i nsuesc profitul ce conine i
impozit) i creditor (dobnda cuvenit celor care au acordat credite).
Nu orice activitate investiional este generator de efect de levier, spor de eficien financiar.
El apare numai cnd n momentul efecturii acestuia exist diferen ntre rata rentabilitii
financiare i rata rentabilitii economice.
Sporul de eficien financiar sau rata variaiei ratei rentabilitii capitalurilor proprii este o
funcie de rata rentabilitii economice i costului datoriei angajate.
Considernd c o ntreprindere angajeaz un credit pentru a-i procura un utilaj, din aceast
aciune va obine un rezultat economic, n mod normal superior cheltuielilor financiare realizate
(dobnda datorat) pentru c altfel nu ar investi. Agentul economic obine un surplus drept diferen
dintre rentabilitatea economic i costul datoriei angajate. Acest surplus revine acionarilor, mrete
rezultatul net, deci i rentabilitatea capitalurilor proprii sau rentabilitatea financiar.
Dac avem n vedere mecanismul care genereaz efectul levier financiar (efectul sporului de
eficien financiar) el poate fi exprimat cu ajutorul relaiei de mai jos:
D
Rf = Re + (Re Rd )
C
n care: Rf = rentabilitatea financiar
Re = rentabilitatea economic
Rd = rata dobnzii mprumutului
D = suma mprumutului acordat
C = capitalul propriu
D
Relaia ( Re Rd ) poart denumirea de efectul levier financiar.
C

Se poate calcula i mrimea profitului ce se poate obine dup deducerea impozitului pe profit i a
cheltuielilor financiare, dup relaia:
B = ( r A Rd D ) ( 1 ci )
n care: A = activ total;
r = randamentul activelor economice (ratei rentabilitii economice);
Rd = rata dobnzii;
D = suma mprumutului;
ci = cota de impozit pe profit.
De fapt efectul levierului financiar este msurat i de indicatorul grad de ndatorare a
agentului economic (datorii totale / activ din bilan), indicator ce caracterizeaz structura financiar
a ntreprinderii ( a pasivului).

7. Sinteza diagnosticului
Reprezint o situaie concis (eventual sub form de tabele) a rezultatelor diagnosticelor pariale cu
evidenierea punctelor forte i a punctelor slabe.
Uneori se realizeaz un sistem de punctare a acestor elemente i se obine un rezultat global. Acest
rezultat global poate fi utilizat n comparaiile dintre firme (vezi modelele Altman, Conan-Holder, modelul
Bncii Centrale Franceze etc.).
Trebuie menionat c astfel de metode au, pentru economia romneasc, relevan doar ca exemplu
ele fiind rezultatul aplicrii metodologiei specifice analizei datelor statistice pe cazul anumitor economii.

Capitolul 4. Strategii microeconomice

1. Clasificarea strategiilor
Ofensive:
crestere concentrata:

largirea pietei de desfacere (patrunderea pe noi piete geografice export de

exemplu);

cresterea cotei de piata absolute;

fuziune orizontala (achizitia unui concurent, ex: fuziunea Kandia-Supreme

Chocolat).
crestere integrata (integrare):

in aval (achizitia unei retele de distributie, ex. preluarea Germanos de catre

Cosmote);

in amonte (achizitia unui furnizor, ex. preluarea Azomures de catre traderul

elvetian Ameropa)
crestere diversificata:

concentrica (corelativa in legatura cu activitatea principala, ex. achizitia de

catre Albalact a fabricii de branzeturi Raraul C-lung);

conglomerat (necorelativa fara legatura cu activitatea principala).

Defensive:
restructurarea activitatii:

financiara (a datoriilor de exemplu);

organizationala (a portofoliului de produse).

dezinvestitii:

vanzarea unei subsidiare/filiale

lichidare:

lichidare voluntara;

faliment.
recoltare.

2. Strategii i avantaje competitive

AVANTAJUL COMPETITIV = Cheia succesului- exista atunci cand strategia urmata de firma
asigura acesteia:
apararea de actiunea fortelor concurentiale si
pstrarea clientilor
Convingerea clientilor ca produsul/serviciul oferit are o VALOARE SUPERIOARA.

Strategii generice (M. Porter)

Dominaia pe seama costului aplicare

concurenta prin pret este ridicata;

produsul are un grad ridicat de standardizare;
posibilitatile de diferentiere sunt limitate;
costurile de transfer ale clientilor sunt reduse;
clientii sunt numerosi si au o putere ridicata de negociere.

Analiza structurii costurilor operationale si identificarea categoriilor de cost cu pondere mare;

Adoptarea de masuri care sa permita economii de costuri:

cresterea gradului de utilizare a capacitatii de productie;

re-localizarea geografica;

investitii tehnologice, etc.

METODA COSTURILOR INT (TARGET-COSTING)
stabilirea pretului-tinta al produsului si a marjei de profit;
determinarea costului-tinta total;
fixarea costurilor-tinta pe componente de produs
Se aplica in industria auto.
Dominatia pe seama costului - pericole
agresivitate excesiva in diminuarea pretului (erodarea veniturilor ca efect al reducerii
preturilor nu este compensata de cresterea volumului vanzarilor --diminuarea profitului);
metodele de diminuare a costurilor sunt usor de imitat de catre concurenti;
concentrarea exclusiva pe diminuarea costului si ignorarea (vezi cazul Nokia):
interesului clientilor in caracteristici aditionale;
reducerii sensitivitatii clientilor la pret;
schimbarilor survenite in intrebuintarile produsului

Diferenierea - avantaje
Un produs/servici cu caracteristici unice si atragatoare genereaza firmei:
un premium de pret si/sau
cresterea cantitatilor vandute si/sau
consolidarea loialitatii in marca
= Avantaj competitiv
Strategia diferentierii aplicare
exista mai multe variante de a diferentia produsul ceea ce il valorizeaza (vezi Apple);
necesitatile si utilizarile cumparatorilor sunt diverse;
putini concurenti abordeaza de o maniera similara diferentierea;
schimbarile tehnologice se produc cu rapiditate si concurenta se focalizeaza pe dezvoltarea
caracteristicilor produsului
Sursele diferentierii
INOVAREA
de proces: perfectionarea metodelor de obtinere a produsului cu scopul cresterii eficientei
economice (prin reducerea costului de fabricatie);
de produs: legata direct de satisfacerea nevoilor clientilor

Strategia de diferentiere pericole

incercarea de a diferentia caracteristici ale produsului care nu sunt percepute de catre
cumparator ca reducand costul propriu sau imbunatatind nivelul de trai;
pretul-premium determina clientul sa perceapa produsul ca fiind prea scump;
esuare in semnalarea valorii produsului catre client (erori de marketing).

Strategia costului cel mai competitiv

Combina strategia costului minim cu cea a diferentierii

realizarea unui produs de calitate superioara cu un cost mai mic;
genereaza cumparatorului un plus de valoare.

Crearea unei valori superioare prin IMPLINIREA SAU DEPASIREA asteptarilor clientului in privinta
atributelor produsului si ATINGEREA asteptarilor in privinta pretului.

Focalizarea
Obiectiv:
Obtinerea unor rezultate superioare (profit, rentabilitate) prin deservirea unor parti
(segmente) specifice ale pietii si nu prin abordarea globala a acesteia.
criteriul geografic: urban/rural, zone (traditii, obiceiuri)
criteriul genului: feminin/masculin
criteriul varstei
criteriul puterii de cumparare (vezi locurile in avion).
Focalizarea aplicare
deservirea necesitatilor clientilor este costisitoare sau dificila pentru firmele multi-segment;
nici un alt concurent nu s-a concentrat pe acelasi segment;
resursele firmei nu ii permit abordarea pietei in ansamblul sau
sectorul de activitate are segmente diferite, generand oportunitati de focalizare.
Focalizarea pericole
preferintele clientilor din cadrul nisei in privinta atributelor produsului translateaza spre cele
ale majoritatii cumparatorilor din sector - segmentul devine parte a pietei generale;
segmentul devine atat de atractiv incat va atrage un numar ridicat de competitori
determinand dispersarea profitului total.
Integrarea pe vertical
Integrarea vertical extinde activitatea firmei in cadrul aceleiasi industrii
in amonte spre furnizori;
in aval catre consumatorii finali ai produsului.
se poate traduce in integrare totala sau partiala
Principiul strategiei competitive: strategia integrarii verticale se impune NUMAI daca consolideaza
semnificativ pozitia concurentiala a firmei!
Integrarea verticala aplicare
cheltuielile cu materii prime detin o pondere semnificativa in costul de fabricatie;
marjele de profit ale furnizorilor/distribuitorilor sunt ridicate;
se impune necesitatea unei coordonari procesuale ridicate;
poate reprezenta un mijloc de sustinere a diferentierii;
asigura producatorului accesul la consumatorul final (prin achizitia unei retele de distributie
vezi cumpararea retelei Germanos de catre COSMOTE).
Integrarea verticala pericole
solicita resurse financiare importante;
blocheaza firma adanc in sectorul respectiv de activitate;
creeaza probleme de utilizare a capacitatilor de productie pe fiecare stadiu al lantului valorii;
poate implica capabilitati/cunostinte diferite;
reduce flexibilitatea tehnologica si rapiditatea introducerii de produse noi.

Externalizarea - avantaje

specialistii din afara firmei pot indeplini unele activitati mai bine sau mai ieftin;
reduce riscul expunerii la schimbarile de ordin tehnologic si/sau cele legate de preferintele
clientilor;
accelereaza procesul decizional;
diminueaza costurile de coordonare;
permite firmei concentrarea asupra afacerilor de baza.

Crearea si erodarea avantajului concurential

Principiul strategiei competitive: Orice avantaj concurential detinut poate fi erodat de catre
actiunile concurentilor puternici!
Decizii strategice pe baza matricei McKinsey
Atractivitatea sectorului se poate aprecia cu ajutorul diagramei sectoriale (cele 5 fore).

Matricea McKinsey
Pozitia concurenial se evalueaza pe baza factorilor: cota de piata absoluta, marimea capacitatii de
productie, nivelul marjelor de profit proprii fata de cele ale concurentilor.

Decizii strategice pe baza matricei ADL

EXEMPLU - Electromagnetica

Dezvoltare natural orientare resurse spre D.A.S. in crestere si/sau cu pozitie concurentiala
importanta;
Dezvoltare selectiv ameliorare pozitie concurentiala prin alocare selectiva de resurse;
Abandon retragere de pe pia.