CONSTANTIN TELEPAN,

LEONTIN STANCIU

BAZELE MANAGEMENTULUI
curs
aprut la Editura Academiei Fortelor Terestre
2005

Ediie electronic

APOLOGETICUM
2005
1

Digitally signed by Apologeticum

DN: cn=Apologeticum, c=RO, o=Apologeticum, ou=Biblioteca
teologica digitala, email=apologeticum2003@yahoo.com
Reason: I attest to the accuracy and integrity of this document
Location: Romania
Date: 2005.11.11 18:55:25 +02'00'

2005 APOLOGETICUM.
http://apologeticum.net
http://www.angelfire.com/space2/carti/
apologeticum2003@yahoo.com

Cuprins
Cuvnt nainte
Introducere
Capitolul 1 tiina managementului

5
6
9

1.1. Definiia i importana managementului

1.2. Evoluia gndirii manageriale
1.3. Abordri majore n management
1.3.1. coala clasic
1.3.2. coala behaviorist (a relaiilor umane)
1.3.3. coala cantitativ
1.3.4. coala sistemic
1.3.5. coala contingenional (situaional sau contextual)
1.3.6. Managementul japonez
1.3.7. Excelena n afaceri
Referine bibliografice
Capitolul 2 Managementul ca proces

9
18
22
23
28
30
31
33
34
36
39
40

2.1. Diviziunea procesului de management

2.2. Componente ale procesului de management pe verticala
sistemului ierarhic
2.3. Conceptul i coninutul procesului de management
2.4. Trsturile procesului de management
Referine bibliografice
Capitolul 3 Lideri i manageri

40

3.1. Caracteristici i tendine ale societii contemporane

3.2. Managerii: definiie, caracterizri
3.3. Liderii: definiie, caracterizri
3.4. Eficacitatea muncii managerilor
Referine bibliografice

61
63
74
81
89

48
51
55
59
61

Capitolul 4 Procesul decizional mecanismul procesului i

utiliti decizionale
4.1. Conceptul de decizie
4.1.1. Tipologia deciziilor
4.2. Mecanismul procesului decizional
4.2.1. Clasificarea proceselor decizionale
4.2.2. Principii ale proceselor decizionale
4.2.3. Etapele metodologiei de raionalizare a procesului
decizional
4.3. Particularitile procesului decizional
4.3.1. Procurarea datelor i informaiilor
3

90
90
96
97
99
100
105
112
113

4.3.2. Prelucrarea datelor i informaiilor

4.3.3. Difuzarea datelor i informaiilor
4.4. Utiliti decizionale
Referine bibliografice
Capitolul 5 Mecanismul procesului decizional. Elaborarea

115
117
122
130

deciziilor n condiii de certitudine i risc

5.1. Elaborarea deciziilor multicriteriale n condiii de
certitudine
5.2. Elemente de teoria jocurilor strategice
5.2.1. Jocuri strategice cu sum zero
5.2.2. Jocuri cu punct a
5.2.3. Jocuri fr punct a
5.3. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor n condiii
de risc
5.3.1. Metoda speranei matematice
5.3.2. Tehnica arborilor de decizie
5.3.3. Decizii probabiliste cu informaie adiional
Referine bibliografice
Capitolul 6 Procesul decizional metode de raionalizare a

131
131

deciziilor de grup i n condiii de incertitudine

6.1. Organizarea aciunilor G.A.D.M.
6.2. Adoptarea deciziei colective (G.D.M.)
6.2.1. Metoda simplei majoriti
6.2.2. Metoda calculului majoritii cu compunere de utiliti
individuale
6.2.3. Metoda utilitii globale
6.3. Decizii n condiii de incertitudine
6.4. Algoritmul Deutch-Martin
6.5. Metoda Electre
6.6. Metoda Onicescu
6.7. Metoda Electre tridimensional
Referine bibliografice

168
169
171
173

133
142
145
152
160
160
161
165
167

173
174
177
182
183
189
192
195

Cuvnt nainte
Nu este nici o ndoial c societatea viitorului va fi guvernat de
management. Cea mai important revoluie ce se afirm din ce n mai
pregnant pe toate planurile este revoluia managementului. Niciodat
managerii nu s-au confruntat cu provocri att de incitante. Fr ei nimic
nu va fi n top. Ei vor fi dirijorii i vor face schimbri pe care, acum, nici
nu ni le putem nchipui. Cariera de manager va fi cea mai important
preocupare, iar recompensele pentru competen vor fi i ele
semnificative.
Scopul crii este de a pregti cititorul pentru a deveni manageri. Aa
cum se prezint i n lucrare aceast ntreprindere nu este deloc simpl.
Pe lng faptul c nu to i oamenii au disponibilitatea de a deveni
manageri, cu toii suntem contieni c o simpl memorare a unor
informaii tiinifice nu ne vor da automat competene manageriale. Dei
pare mic procentul de contribuie a informaiei tiinifice la formaia de
manager (20%) este totui important.
La acest procent face referire lucrarea noastr, punnd accentul pe
abordarea clar, concis, actual i profund a conceptelor de
management. Sunt prezentate cu atenie i rigoare tiinific conceptele
tradiionale de management, problemele contemporane importante de
management, precum i informaii privind modalitile n care pot s
aplice aceste concepte pentru a asigura succesul organizaiei.
n cmpul ei de aciune cercetarea managerial trebuie s serveasc
adevrului complet, progresului economic, social i ecologic al omului, al
societii, economisirii resurselor cheltuite pe unitatea de efect util de o
calitate determinat, iar n aciunea sa s observe totdeauna luarea n
considerare a ntregului sistem de interese; s nu omit armonizarea i
respectarea reciproc a intereselor economice personale, particulare i
acelor naionale, generale. De aceea activitatea adevratului manager
este dintre cele mai importante i mai pline de responsabilitate. Din toate
punctele de vedere el trebuie s fie un real promotor al progresului uman.

1
5

Introducere
tiina se constituie ca o form specific de adaptare a umanit ii ntrun mediu cruia i definim din ce n ce mai multe dimensiuni i, n orice
caz dimensiunea globalitatea.
Generarea tehnologiilor noi conduce la probleme noi, dar, totodat i
la schimbarea calitativ a cunoaterii umane, la apariia posibilitilor de
operaionalizare a controlului tehnologiilor i a introducerii unei noi ordini
economice ca baz a unei morale i etici noi. Este ndeobte cunoscut c
noile tehnologii, care oricare alte sisteme artificiale, nu sunt n sine nici
bune nici rele; ele sunt aa cum le vor folosi oamenii, aa cum acetia vor
face dovada unei voine politice orientate spre valorile supreme ale
1
umanitii .
Cnd Karl Marx ncepea s scrie Das Kapital (Capitalul), n anii
1850, nc nu se tia nimic despre fenomenul de management, dup cum
nu se tia nimic nici despre organizaiile conduse de manageri. Cea mai
mare companie productoare din zon era o fabric de prelucrare a
bumbacului din Manchester care nu avea mai mult de 300 de angaja i i i
aparinea prietenului i colaboratorului lui Marx, Friederich Engels. Iar n
fabrica lui Engels una dintre cele mai profitabile ntreprinderi din acea
vreme nu existau manageri, ci numai muncitori-efi, care impuneau
disciplina asupra unui anumit grup de colegi proletari i ei.
n istoria omenirii s-a ntmplat de puine ori ca un sistem s se
dezvolte att de repede sau s aib un impact att de mare cum a avut
managementul. n mai puin de 150 de ani, managementul a transformat
ntregul edificiu social i economic din lume. El a dus la crearea unei
economii globale i a determinat stabilirea de noi reguli pentru rile care
urmau s participe la acest sistem de pe poziii de egalitate.
Apariia societii bazat pe tiin poate fi considerat cea mai mare
2
schimbare produs pn acum n cuprinsul istoriei intelectuale.
Att n Occident, ct i n Asia, tiina fusese un atribut al lui a fi.
Aproape peste noapte ea a devenit un atribut al lui a face. Ea a devenit o
resurs i un instrument.
tiina fusese ntotdeauna un bun particular. Ea a devenit brusc un bun
obtesc.
n prima faz, care a durat 100 de ani, tiina a fost aplicat n
domeniul uneltelor, proceselor i produselor. Acest fapt a dat natere

Adrian Gh., Ingineria industrial, Editura Academiei, Bucureti, 1993

Drucker P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993

6

alien rii , cum o numea Karl Marx, noilor clase sociale i rzboiului
dintre acestea, iar finalmente, comunismului.
n cea de-a doua faz , care a nceput n jurul anului 1880 i a atins
apogeul n perioada celui de-al Rzboi Mondial, tiina care cptase o
semnificaie nou, a fost aplicat n domeniul muncii, fapt care a declanat
Revoluia productivitii. Aceasta, n curs de 75 de ani, a transformat
proletariatul ntr-o burghezie a clasei de mijloc, cu venituri foarte apropiate
de cele ale clasei muncitoare.
Cea de-a treia faz a nceput dup cel de-al doilea Rzboi Mondial.
Acum tiina este aplicat n domeniul tiinei.
4
Aceasta este Revoluia Managementului ; n ea tiina devine factorul
principal al produciei, paralel cu capitalul i fora de munc.
Revoluia Managementului s-a extins rapid n lumea ntreag. Ea tinde
s devin dominant, cel puin n idei i doctrine politice i n ara noastr.
i managementul a suferit transformri, la rndul su. Puini dintre
managerii din ntreprinderi au contientizat intensitatea impactului. ntradevr, muli se aseamn cu Maurice Jourdain, personajul lui Moliere din
Bourgeois gentilhomme (Burghezul gentilom), care nu tia c vorbete
5
n proz. Ei de-abia neleg c practic managementul, corect sau greit.
Prin urmare, marile ncercri care apar n prezent i g sesc slab pregtii.
Problemele cu adevrat importante c rora ei trebuie s le fac fa nu au la
origine tehnologia sau politica; ele nu vin din afara conducerii i a
ntreprinderii, ci sunt determinate de succesul pe care l-a avut nsui
managementul.
Sigur, nu se modific sarcina fundamental a managerilor, aceea de a
transforma ntregul personal ntr-o echip uria, prin stabilirea de
obiective i valori comune, prin gsirea structurii adecvate i prin crearea
unui sistem de formare i perfecionare, de care angajaii au nevoie pentru
a obine rezultate i pentru a se adapta la schimbri. n schimb, s-a
modificat nsi esena acestei sarcini, chiar i numai pentru faptul c n
urma dezvoltrii managementului muncitorii necalificai i-au pierdut
ntietatea n cadrul forei de munc, locul lor fiind luat de angajaii cu
studii, care au o pregtire temeinic.
Putem aprecia c managementul reprezint terenul de dispute al unui
registru larg de opinii i poziii, care se ntinde de la cele care l consider
fr rezerve, o tiin nou , de factur integrativ , care se ncadreaz
deplin n ansamblul celor recunoscute ca atare, pn la cele care i contest
un asemenea statut pretenios.
3

Ibidem

4
Drucker
5

P., op. cit.

Drucker P., Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1999, p. 213
7

Cnd aud cuvntul management majoritatea oamenilor continu s

se gndeasc la managementul ntreprinderilor economice. Este
adevrat c managementul n forma sa actual a aprut n marile
organizaii economice. Orice ncercare de rupere a managementului din
acest context constituie o grav eroare, care are drept rezultat ndeprtarea
de tiin i constituirea unui management fals, gol de coninut. Cu
siguran c ne-am dat seama c managementul este necesar tuturor
organizaiilor moderne indiferent dac sunt sau nu economice. De fapt se
poate aprecia c acesta este mai necesar tocmai n cuprinsul organizaiilor
care nu au caracter economic, precum organizaii care nu urmresc profitul
financiar, aa-zisul sector social, sau instituii de stat, cum este armata. Ele
au nevoie de management tocmai prin faptul c nu sunt supuse disciplinei
dat de ctig i pierdere.

Capitolul 1
TIINA MANAGEMENTULUI
1.1. Definiia i importana managementului
1.2. Evoluia gndirii manageriale
1.3. Abordri majore n management
1.1. Definirea i importana managementului
Dei conducerea a existat ntr-o form rudimentar , practic de la
nceputul vieii organizate i comunitilor omeneti, cnd omul a nvat
c efortul solidar este indispensabil atingerii unor scopuri; interesul
deosebit pentru un domeniu i studierea sa sistematic dateaz numai de la
nceputul secolului al XX-lea, avnd drept rezultat dezvoltarea unor
numeroase teorii, parial suprapuse sau divergente cu privire la esena i
coninutul managementului, la modul n care acesta trebuie practicat i
nvat.
Numitorul comun al tuturor acestor teorii este c, n societatea
modern managementul, care reprezint i o activitate prin excelen
practic, nu se mai poate baza, exclusiv, pe experien i intuiie, ci a
devenit, tot mai pronunat, o form specific de munc intelectual cu rol
special i cu o funcie de importan primordial n societate, susinut de
un fond continuu, crescnd de cunotine teoretice.
Apariia i dezvoltarea abia n secolul trecut a preocuprilor de
sistematizare a cunotinelor i de nchegare a unei teorii a
managementului se explic i prin faptul c numai la un anumit grad al
dezvolt rii industriale i tehnologice a societii se intensific interesul
pentru o asemenea teorie, determinat de urmtoarele raiuni:
sistematizarea cunotinelor acumulate nu se poate realiza fr un
cadru conceptual de referin;
raionamentul practic, suport esenial al activitii manageriale nu
decurge, n mod necesar, din cunotinele teoretice i nu poate fi nlocuit
de acestea, dar este simitor facilitat de existena lor, cu att mai mult cu
ct cunotinele sunt mai sistematizate i integrate ntr-un sistem teoretic;
orientarea cercetrilor viitoare pentru identificarea i explorarea unor
noi zone ale activitii manageriale sau pentru adaptarea acesteia la alte
domenii ale societii, dect cel industrial la care a aprut, se face pe baza
stadiului de cristalizare atins de sistemul teoretic;
9

 necesitatea predrii managementului ca disciplin distinct n cadrul

cursurilor universitare i post-universitare nu poate fi satisfcut n absena
unei asemenea teorii.
Managementul este un termen englezesc de origine francez. Autorul
1
francez Jean Chevalier susine c termenul management este derivat din
cuvntul francez manage care semnific activitatea de organizare i
dirijare a unei case.
n accepiunea cuprinztoare care i se confer astzi managementului,
se aduc mbuntiri importante termenului romnesc de conducere din ce
n ce mai mult nlocuit n literatura de specialitate.
Dei managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art
ntruct reclam din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a
organiza i a coordona eforturile individuale n vederea realizrii
2
obiectivelor, J. J. Serven-Schreiber afirm c managementul este arta
artelor ntruct are n vedere dirijarea talentului altora.
n perioada cristalizrii tiinei managementului s-au manifestat o
serie de reineri n tentativa de a introduce msura ntr-o activitate care se
considera dependent n exclusivitate de calitile managerului. De altfel,
nc mai exist persoane care neag existena unei tiine a
managementului pe considerentul c reuita ntr-o afacere depinde de
personalitatea, experiena, perspicacitatea sau flerul managerului. Fr a
diminua importana acestor activiti trebuie subliniat necesitatea unor
cunotine specifice de management.
n ultimul timp asistm la o diversificare pronunat a abordrilor
privind conceptul de management. Din nevoia asigurrii unei abordri
sistematizate, scolastice am optat pentru cea a autorilor Ion Stncioiu i
3
Gheorghe Militaru pentru care conceptul de management are trei
accepiuni:
managementul ca proces (management proces);
managementul n echip (management team);
managementul ca tiin (management science).
Putem reprezenta managementul ntr-o schem sistemic utilizat de
4
reprezentanii colii americane de management.

Chevalier J., Organization. Tome 1. Administration de lEntreprise, Paris, Dunod, 1961

2
Schreiber-Serven J:J., International Management, Hinsdale IL: Dryden Press, 1967
3
Stncioiu I., Militaru Gh., Management, Editura Teora, Bucureti, 1998, p. 14-18
4

Drucker P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993, p. 25-72

10

F
Managementul ca tiin
C

D
Procesul de conducere i
echipa de control

B
X

A
Procesul de baz al

organizaiei conduse

Figura 1.1. Schema sistemic a managementului

Este indubitabil c managementul este asociat organizaiilor. Fr s

insistm prea mult, prin organizaii se neleg diversele entiti sociotehnice (firme, instituii, armat, coli etc.) care efectueaz activiti sau
procese de transformare (prelucrri de materiale, asamblri de produse,
servicii, instruire, educare) n condiii de mediu dinamice. Pentru aceasta,
n orice organizaie exist un flux de intrri notate n schema din figura
1.1. cu X i un flux de ieiri Y. Ambele pot fi de naturi diferite materiale,
umane, financiare, informaionale, tiinifice. Printre intrrile
informaionale din mulimea de intrri X, exist i prognozele, planurile i
programele de activitate cu obiective i indicatori de performan asociai.
Prin conexiunea A, care pornete din Y spre blocul din mijloc al
schemei, conducerea n echip capteaz informa ii asupra mersului
activitii organiza iei. Acestea sunt comparate cu planurile. Dac se
constat diferene ntre realizri i plan atribuie ce revine
managementului, ca proces atunci se va trece la reglarea (corectarea)
funcionrii sistemului, ceea ce se realizeaz prin conexiunea B.
Reglarea se efectueaz prin modificarea intrrilor X.
Analiznd conceptul de management ca proces P. Drucker, unul din
cei mai cunoscui specialiti de management contemporani, propune trei
5
postulate ca sarcini majore ale conducerii :
1) stabilirea misiunii organizaiei;
2) asigurarea unei funcionri productive;
3) reglementarea responsabilitilor i implicaiilor sociale asociate.

Drucker P., Mananging for the Future, NY Truman Talley Books, 1992
11

Aadar, managementul dirijeaz sistemele i contextul unui mediu

dinamic, urmrind o funcionare eficient i corect din punct de vedere
social-juridic.
Exist numeroase definiii ale managementului. Vom prezenta cteva
dintre acestea pentru a ilustra apropierea dintre acestea, dar i diversitatea
abordrilor.
6
Astfel, autorii J. Ivancevich, James Donnelly i James Gibson arat
c managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n
vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe
care nu le-ar nregistra dac ar aciona individual.
7
Samuel Certo consider managementul ca proces de atingere a
obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin oameni i valorificnd celelalte
resurse organizaionale.
8
Robert Kreitner descrie managementul ca fiind o lucrare cu i prin
alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind
eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor.
ncercnd s integrm elemente ale acestor abordri vom oferi o
definiie care se vrea cuprinztoare:
Managementul reprezint procesul de combinare a resurselor umane,
materiale, financiare, informaionale i de alt natur n proporii optime n
vederea atingerii maximului de satisfacie a membrilor organizaiei.
Trecnd de la blocul din mijloc spre blocul superior din figura 1.1. se
poate meniona c managementul ca tiin preia prin conexiunea C
informaii referitoare la procesul conducerii i la comportamentul
echipelor de conducere, pe care le supune unor procedee de analiz i
sintez specifice tuturor tiinelor, cu scopul de a valida experien
pozitiv, a perfeciona metodele i tehnicile de conducere existente, de a le
completa cu altele noi i a difuza pe o scar ct mai larg cunotinele i
deprinderile din acest domeniu. Este vorba aici de un proces analitic,
selectiv, prin care ansamblul de experiene, metode, tehnici, reguli de
decizie este sistematizat, simplificat, purificat, consolidat i difuzat celor
interesai n cunoaterea i aplicarea managementului (conexiunile D i F).
Managementul ca tiin utilizeaz nu numai informaiile intrate prin
conexiunea C din sfera proceselor reale ale conducerii, ci i o seam de
cunotin e, tehnici i metode specificate pe schem prin intrrile X.
Acestea sunt accesate de ctre management n mod firesc, datorit
legturilor i interferenelor cu alte discipline tiinifice cum sunt:
6

Ivancevich J., Donnelly J., Gibson J., Management: Principles and Function, Forth Edition,
Boston, Ma Houghton Mifflin Co. 1992
7
Certo S., Modern Management, Sixth Edition, Boston Allyn&Bacon, 1994
8
Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton Mifflin Co., 1992
12

tehnologiile practicate de ctre organizaii, cercetrile operaionale,

tiinele economice, sociologia, psihologia, informatica, teoria sistemelor
.a.
ntruct managementul ca proces se realizeaz prin decizii, iar
deciziile se iau n condiii de mediu dinamic de mare complexitate, tiina
managementului pune capt managementului exclusiv ca art, specific
perioadelor n care deciziile se bazau pe talent, pe experiena trecut i
uneori pe metoda ncercrilor, accentund procedeele analitice.
Muli afirm c managementul s-ar putea mpri n funcie de
domeniul unde este aplicat (management economic, management artistic,
management sportiv, management militar etc.). Acest lucru ns nu este
posibil: managementul este acelai pentru toi, cu deosebirea c el se aplic
n domenii diferite. Peste tot el nseamn o combinare a resurselor
existente n vederea atingerii maximului de satisfacie: n economie
maximum de profit, n art maximum de creaie, n sport maximum
posibil de performan, n armat maximum de succes n lupt. Exist,
desigur, aspecte specifice fiecrui domeniu, exist restricii, exist
comanda social, factorul politic.
Toate acestea dau specificitate aciunilor manageriale, aciunilor de
reglare. Dar peste tot se aplic aceleai cerine de raionalitate, aceleai
metode i tehnici de optimizare, aceeai preocupare pentru a obine efectul
sinergic n organizaie, aceleai zbateri pentru mrirea satisfaciei
membrilor si.
Putem aprecia c managementul este noua tehnologie care transform
organizaia prezentului i cea a viitorului. Noi trebuie s fim capabili s
sesizm aceste transformri i s le facem posibile i n organizaiile
noastre.
Arta managementului este suplimentat progresiv de ctre tiin.
Caracteristici ale deciziei care oblig transformarea managementului din
art n management ca tiin i art sunt:
numrul de variante de rezolvare a problemelor s-a mrit
considerabil;
consecinele deciziilor sunt mult mai greu de previzionat datorit
creterii incertitudinii;
numrul mare de variabile care sporesc complexitatea proceselor
manageriale;
costul comiterii de erori a devenit tot mai mare datorit
dimensiunilor afacerilor, automatizrii i complicrii lanurilor cauzale
potrivit crora impactul unei erori se poate repercuta asupra mai multor
ageni economici interconectai.
13

Managerul era definit ca persoan care este rspunztoare pentru

munca unor subalterni. Cu alte cuvinte, un manager era un ef, iar
managementul nsemna renume i putere. Probabil c acestea continu s
fie definiii la care se gndesc muli atunci cnd vorbesc despre manageri
i management.
Ulterior definiia managerului s-a schimbat n persoan care
rspunde de randamentul unor oameni. Acum aceast definiie este deja,
prea restrns. Definiia corect este persoan care rspunde de modul n
9
care este aplicat tiina .
Oamenii culi de mine vor trebui s fie dispui s triasc ntr-o lume
cu caracter mondial. Majoritatea i vor folosi tiina ca membri ai unor
organizaii. De aceea, omul cult va trebui s fie preg tit s triasc n dou
culturi: cea a intelectualului, a specialistului care se concentreaz asupra
cuvintelor i ideilor i cea a managerului care se concentreaz asupra
oamenilor i asupra produsului muncii.
Intelectualii au nevoie de o organizaie ca instrument; ea le permite si pun n aplicare cunotinele lor specializate.
Managerii privesc tiina ca mijloc prin care organizaia obine
rezultate. Ambele tabere au dreptate. Ele reprezint mai curnd polii
aceleiai entiti, dect o contradicie.
Evident ele au nevoie una de cealalt. n lipsa managerilor lumea
intelectualului este o lume n care fiecare i face treaba lui, dar nimeni
nu face nimic. Iar fr impulsul intelectualilor, lumea managerilor devine
birocratic i absurd.
Alturi de aceste argumente, importana managementului poate fi
eviden iat n planul tuturor celor trei accepiuni ale sale: ca proces, ca
echip de management i ca disciplin tiinific.
Geneza i dezvoltarea teoriei managementului este legat de un
anumit studiu economic, social, tehnic i de industrializare al evoluiei
societii. Avnd ca punct de plecare formularea, pe baza experienei, a
unor principii generale, larg accesibile oricrui conduc tor de
ntreprindere, ansamblul de concepte, principii, reguli, metode i tehnici
existente astzi constituie armtura tiinific a managementului cu zone
riguros formalizate, cu un limbaj propriu, n care penetreaz continuu
elemente din diferite tiin e, ceea ce i confer un pronunat caracter
integrator, multidisciplinar.
Ca proces este relevant exemplul procesului de management birocratic
exagerat impus de regimurile totalitare n antitez cu caracteristicile

Drucker P., op. cit., p. 53-105

14

managementului japonez prin care se stimuleaz creativitatea, calitatea,

participarea la atingerea eficient a obiectivelor firmei.
Ca echip, importan a managementului poate fi remarcat prin
modificrile ce survin n viaa organizaiilor atunci cnd se schimb
conducerile acestora. Sintagma omul sfin ete locul preluat din
filosofia poporului romn, se verific prin exemple i n domeniul
managementului. Sunt dese situaiile cnd un manager schimb complet
situaia unei ntreprinderi, firme, att n sens pozitiv, ct i n sens negativ.
Cel mai important efect a activitii de management a devenit
perceptibil n timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Pn la sfritul
acestuia, germanii au fost, fr ndoial cei mai buni strategi. Avnd n
interior nite linii de lupt mult mai scurte le trebuiau mai pu ine trupe de
ajutor i puteau egala efectivul inamic. Totui, au ctigat aliaii iar
victoria s-a datorat managementului. Numrul de soldai americani era
aproximativ egal cu numrul de soldai aparinnd celorlalte ri
beligerante, cu toate c populaia S.U.A nu reprezenta dect o cincime din
popula ia acestora. n plus americanii produceau mai mult material de
rzboi dect toi ceilali la un loc i reueau s l transporte la distane
foarte mari, pn la fronturile din China, India, Rusia, Africa i Europa
occidental. Aadar, nu e de mirare c la sfritul celui de-al doilea rzboi
mondial aproape ntreaga lume devenise contient de importana
managementului.
Importana managementului ca tiin poate fi dovedit statistic n
sensul c firmele care folosesc mai mult instrumente tiinifice de
management sunt mult mai viabile dect cele ce se bazeaz pe procese
manageriale intuitive. De asemenea, statele care pregtesc temeinic mai
muli manageri au indicatori ai performanei mai nali. Japonia i SUA,
care pregtesc cei mai muli manageri i au cele mai numeroase manuale
de management de nivel universitar confirm aceast ipotez.
10
Dac am ncerca s facem un portret al managerului american
acesta se caracterizeaz prin faptul c are simul afacerii, ctig primii si
bani n adolescen, i finalizeaz n parte studiile lucrnd cu jumtate de
norm, fcnd din preg tirea sa o investiie personal. Diploma
universitar este considerat de managerul american ca un punct de plecare
indispensabil pe care va avea tendina de a o completa mai ales printr-o
pregtire n afaceri. El muncete mult, ctig bine i nu ezit s-i
schimbe locul de munc n cutarea de oportuniti.
n sprijinul afirmaiilor fcute prezentm formula succesului
11
managerial redat de Kreitner :
10

Burdu E., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 105

11

Kreitner R., opere citate

15

S=AxMxO
n care succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerial (A),
motivaia de a conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este
astfel conceput nct dac unul din termeni este la zero, succesul
managerial devine nul.
Abilitatea managerial rezult din integrarea sistematic a teoriei cu
practica. Aici intervine tiin a managementului care elaboreaz teoria i o
difuzeaz prin publicaii i educa ie. Managementul care se educ i se
transmite prin aplicaii, prin studii de cazuri va avea o importan tot mai
decisiv n perfecionarea managerilor i a procesului de conducere.
Spre a sublinia rolul colii i implicit al tiinei managementului n
formarea managerial s-au ntreprins diverse analize. ntr-un studiu al
firmei Honeywell s-au chestionat 3.600 manageri proprii spre a afla cum
au nvat s conduc. Managerii de succes au afirmat c au obinut 50%
din cunotinele de management pe care le dein din practicarea meseriei
de manager n compartimentele n care au lucrat, 30% le-au fost transmise
prin relaii cu efii, mentorii i colaboratorii lor i 20% le-au obinut din
12
nvmnt. Se poate trage concluzia c dei din nvmnt managerii
beneficiaz doar de 20% din cunotine, acestea reprezint o fundaie
conceptual fr de care este imposibil s ai acces la celelalte resurse de
cunotine.
Sunt numeroase informaii care susin strnsa dependen ntre
performan e i educaia managerial. Stilul de conducere, educaia, cultura
oamenilor i resursele influeneaz direct performanele.
Stilul de conducere participativ valorific resursele tiinifice i de
experien ale tuturor angajailor. n managementul occidental, managerii
conduc, iar angajaii execut. Matsushita Konoruke, preedintele
companiei Matsushita Electric afirma c Organizaiile voastre sunt
tayloriene suntei obsedai n a face s func ioneze bine ntreprinderile
voastre, sitund de o parte efii i n cealalt executanii, de o parte cei
care gndesc, de alta cei care ascult noi suntem post-taylorieni: tim
c afacerile au devenit att de complicate, att de dificile, iar
supravieuirea firmelor att de problematic, n cadrul unui mediu din ce
n ce mai periculos, imprevizibil i concurenial, nct, pentru a acorda
anse unei ntreprinderi s evolueze, ea trebuie s mobilizeze zi de zi
13
ntreaga inteligen a tuturor angajailor Acesta este motivul pentru
care marile noastre societi comerciale ofer de trei sau patru ori mai
mult pregtire ntregului personal dect o fac firmele voastre: pentru
aceasta ele ntrein un dialog intern i o comunicare extrem de intens cu
12
13

Ibidem
Robbins S., Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Printice, 1991
16

salaria ii, ceea ce solicit fr ndoial, sugestiile tuturor i preseaz

asupra sistemului educaional s pregteasc i s ofere tot mai muli
absolveni cu bacalaureat, precum i generaliti cultivai, condiie
indispensabil pentru ca o industrie s fie alimentat permanent cu
14
inteligen .
1.2. Evoluia gndirii manageriale
Managementul s-a manifestat de cnd omenirea a nceput s -i
propun obiective de realizat i a folosit resurse pentru a le transpune n
via. La nceputuri, aceast gndire s -a format pe baz de ncercare i
eroare i s-a transmis prin viu grai. Dei scrierea era cunoscut din
antichitate, mijloacele de comunicare a informaiilor pe aceast cale au fost
reduse. Ca atare, sintetizarea i comunicarea pe scar larg a experienei
manageriale a nceput odat cu secolul al XX-lea prin declanarea
exploziei informaionale provocate de publicaii.
nceputurile nchegrii teoriei managementului se identific cu
Micarea pentru conducerea tiinific aprut n SUA, n primul deceniu
al secolului trecut, al crui crez definitoriu era necesitatea maximizrii
rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime, prin
evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicai nemijlocit n procesele
productive.
Lucrrile lui F. Taylor, care a modificat concepia tehnicist, existent
pn la el, ntr-una de studiere sistematic i de organizare raional a
muncii, H. Fayol care a descifrat mecanismul procesului de conducere, W.
Schwalenbach, iniiatorul studiului sistematic al tranzaciilor economice, J.
Shumpeter, care a ridicat pentru prima oar problema rolului cardinal al
conductorului de ntreprindere n economia modern, alturi de ale altor
pionieri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de baz ale
cadrului conceptual al teoriei conducerii.
Principala contribuie a acestor pionieri i a continuatorilor lor M.
Weber, L. Gulick, M. Parker Follet, L. Urwick i alii a constat n definirea
unui ansamblu nchegat de concepte i principii privind structura
organizatoric, metode i tehnici raionale de fundamentare a deciziilor,
modele raionale de ierarhizare, specializare i coresponden autoritateresponsabilitate, al excepiilor pe baza crora s-a dezvoltat ulterior teoria
managementului.
Un loc aparte n ansamblul acestor concepte l ocup modelul
15
birocratic de organizare, al sociologului Max Weber, care pornete de la
14

Ibidem
Rusu C., Confluene n domeniul managementului, Analele Institutului de cercetri economice,
N/1991, p. 97-100
17

15

ideea c birocraia este o form ideal sau pur de organizare, un

standard de referin n raport cu care toate organizaiile trebuie s fie
evaluate. Un asemenea model nseamn, n esen, o structur riguros
definit pn n cele mai mici detalii, care, prin rigiditate i detalierea sa
exagerat poate asigura, n viziunea autorului, eficiena nalt a activitii
organizaiei.
Interferene tot mai profunde ntre teoria managementului i diferitele
tiin e au nceput s se produc odat cu apariia, interpretat ca o reacie
fa de abordarea mecanicist , a fenomenului managerial proprie
debutului studierii acestuia a lucrrilor lui E. Mayo, F. Roethlisberger, E.
Dale, R. Likert, H. Leavitt, C. Argyris, D. Mc.Gregor i alii privind
resursele umane, motivarea i legtura acestora cu productivitatea, bazate
16
pe experimentrile i descoperirile behaviorismului .
Dup sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, n cmpul acestei
teorii au penetrat contribuii ale unor discipline ce folosesc aparatul
matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative cercetarea
operaional, cibernetica, econometria, teoria statistic, teoria deciziei.
Aceste contribuii datorate lui C. Churchman, R. Raiffo, S. Beer i
altora s-au dovedit de o importan deosebit pe planul pregtirii tiinifice
a deciziilor, ntruct reprezint metode i tehnici cantitative aplicate la
conducerea activitilor formalizabile ale ntreprinderii planificare,
programare, stabilirea strategiilor de pia, gestiunea stocurilor,
transporturi. Natura i rigoarea instrumentelor propuse au impus apelarea
la echipe interdisciplinare formate din economiti, ingineri i
matematicieni pentru pregtirea variantelor decizionale i au creat premise
pentru nceperea folosirii sistematice a serviciilor computerului n
management.
n ciuda acestor contribuii remarcabile, folosirea aparatului matematic
n conducere nu a fost scutit de critici ndreptite, viznd reducionismul
cantitativ ce o caracterizeaz, adic simplificarea excesiv a realit ii i
ncadrarea acesteia n limitele impuse de metodele i tehnicile folosite, ceea
ce face ca, n raport cu realitatea complex, rigoarea i determinismul
demersului cantitativ s-l fac inadecvat pentru rezolvarea problemelor
complexe, precumpnitoare la nivelul managementului firmei.
Avnd la baz principiile analizei funcional-structuraliste dezvoltate
de T. Parhons i R. Menton, precum i cele din Gestalt Theorie a lui W.
Khler, M. Wertkeimer i K. Lewin, demersuri teoretice i pragmatice ale
exponenilor teoriei sistemelor sociale C. Barnard, H. Simon, R. Cyert, J.
March, M. Moire, I. Ansoff, P. Selznick, A. Etzioni aduc elemente noi n
16

Abordarea behaviorist consider omul elementul central n cadrul organizaiilor. Vezi i

subcapitolul 1.2. din prezenta lucrare
18

tiina managementului organizaiei tratat ca ansamblu dinamic al unor

pri independente, a cror integrare este condiionat de factori
psihologici i sociali.
Introducnd noi concepte n tiina managementului statute, roluri,
organizare informal teoria sistemelor sociale are o contribuie capital la
descifrarea mecanismului decizional, concretizat n demonstrarea faptului
c decidentul are o anumit percepie a fenomenelor, proceselor, situaiilor
din cadrul organizaiei i din mediul acesteia. Organizaia este influen at
nu numai de distorsiunile i pierderile de informa ii ce se produc firesc, ci
i de statutul decidentului, de rolul i locul su n structura organizatoric.
Bazele instituionale ale autoritii managementului definit de H.
Simon drept capacitatea de a lua decizii care sunt acceptate de alii sunt
tratate, de asemenea, ntr -o viziune original, n sensul c autoritatea nu se
exercit exclusiv de sus n jos, ci un conductor poate accepta i ideile
subordonailor si.
Din ntrep trunderea cu teoria sistemelor sociale, teoria
managementului a mai avut de ctigat i n ceea ce privete tratarea
rolului esenial al comunicaiilor, mai ales celor neformale, n integrarea
componentelor sistemului dinamic al organizaiei sociale. n acelai timp,
s-a fcut simit i existen a n teoria sistemelor sociale a unor elemente
mai puin elaborate, a unor omisiuni i ambiguiti.
Apariia n evoluia tiinei managementului a unui puternic curent
empirism generat de conductori de ntreprinderi de notorietate
internaional A. Sloan, R. Cardiner precum i de reputai profesori i
consultani n probleme de management E. Dole, A. Chandler, P.
Drucker, O. Gelinier a generat noi confluene ale acestei teorii cu alte
tiine i domenii de preocupri. nscriindu-i contribuiile pe coordonatele
conceptelor i principiilor stabilite de pionierii managementului empiritii
le dezvolt, le rafineaz, infuzndu-le elemente aparinnd teoriei relaiilor
umane i celei a sistemelor sociale i asigurndu-le, astfel un mai
pronunat realism i pragmatism. Interferenele cu tiinele economice au
fost determinate de concepia esenial a empiritilor, potrivit creia
profitul constituie msura cea mai relevant a capacitii ntreprinderii de a
se adopta, menine i dezvolta, maximizarea fiind postulatul cu cea mai
ampl rezonan. n acest sens, empiritii propun msurarea cu ajutorul
unor indicatori care determin varia iile productivitii cu ajutorul
centrelor de costuri i profit delimitate n structura ntreprinderii.
Abordarea sistemic, considerat astzi de numeroi specialiti ca o
adevrat metatiin sau ca o nou atitudine n tiin, a determinat
deschiderea larg spre alte tiine a teoriei managementului, ntruct se
19

bazeaz pe teoria general a sistemelor care i propune integrarea

diferitelor domenii ale cunoaterii cu ajutorul unei metodologii unitare de
conceptualizare i investigare.
Afirmat spectaculos n deceniul al aptelea prin lucrrile lui R.
Johnson, F. Kost, I. Rosenzweig, S. Beer, I. Forrester, S. Optner, J. Meleze,
V. Sadovski, E. G. Iudin, I. V. Blauberg i ale altora, abordarea sistemic a
semnificat, pentru dezvoltarea teoriei managementului, sinteza concepiilor
i teoriilor care au precedat-o de la care preia selectiv o serie de elemente
importante pe care le trateaz n viziunea integratoare ce i este proprie: de
la teoria cantitativ rigurozitatea limbajului matematic i perspectivele
utiliz rii informaticii; de la teoria relaiilor umane i sistemele sociale
importana comunicaiilor n cadrul organizaiei, mecanismele decizionale
i fundamentale pregtirii deciziilor; de la concepia empirist abordarea
ntreprinderii ca un ansamblu unitar, n care efectele aciunilor dintr-un
subsistem component se resimt n toate celelalte subsisteme.
Prin vocaia sa multidiciplinar, abordarea sistemic realizeaz
interferarea unor tiine i discipline ca macroeconomia, economia
ntreprinderii, cercetarea operaional, informatica n efectuarea
demersurilor complexe pentru rezolvarea problemelor conducerii, ceea ce
confer acestor demersuri un plus apreciabil de eficacitate, folosind n
acest scop limbajul economic, cibernetic, matematic i informatic ca forme
concise de exprimare cuantificat a realitilor organizaiilor. Totodat
introduce n teoria managementului concepte noi, corespunztoare
trsturilor definitorii ale economiei moderne dinamismul,
adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea pe care le operaionalizeaz n
modele complexe, pragmatice, de tipul celor de dinamic industrial.
Orientarea precumpnitoare astzi n domeniul managementului, care
reflect mbogirea continu a acestuia cu noi concepte, principii i
instrumente, extinderea sa n zone noi de interes generate de progresul
tiinei, abordarea sistemic ncorporeaz i rafineaz contribuiile
succesive ale teoriilor i curentelor trecute n revist.
Avnd ca punct de plecare formularea, pe baza experienei, a unor
principii generale, larg accesibile oricrui conductor de ntreprindere,
ansamblu de concepte, principii, reguli, metode i tehnici existente astzi
constituie armtura tiinific a managementului cu zone riguros
formalizate, cu un limbaj propriu, n care penetreaz continuu elemente din
diferite tiine, ceea ce i confer un pronunat caracter integrator,
multidisciplinar.
Dei managementul implic o doz important, fireasc i necesar de
experien, intuiie i miestrie a conductorului n aplicarea cunotinelor
20

tiinifice, n perioada actual s-a manifestat o tendin crescnd de

recunoatere a existenei n acest domeniu a unei tiine.
Putem concluziona c managementul, n accepiunea cuprinztoare
care i se confer astzi i care face ca termenul romnesc s nu fie riguros
echivalent are o latur tiinific materializat n sistemul su teoretic ce
integreaz numeroase elemente preluate din alte tiine i discipline i
adaptate potrivit scopurilor proprii, i una pragmatic, care caut n
miestria, n arta de a aplica rezultate bune cunotin e tiinifice provenite
din acest sistem, ambele dublate de o stare de spirit specific
managementului modern un anumit fel de a vedea, a dori i accepta
progresul.
1.3. Abordri majore n management
Managementul ca activitate practic, n forma ei empiric, avnd la
baz elementele intuitive, talentul, capacitile personale ale managerului,
a aprut odat cu diviziunea muncii i traiul omului n grupuri organizate.
Drumul parcurs de management este de la managementul empiric la tiina
managementului i de aici la managementul tiinific.
n evolu ia i dezvoltarea tiinei managementului au aprut o serie de
curente care pot fi grupate dup principiile i modalitile de gndire n
legtur cu eficientizarea activitii ntreprinderii n urmtoarele coli de
17
baz : clasic, sociologic sau behaviorist, cantitativ, sistemic i
contingenial sau contextual.
1.3.1. coala clasic
Abordarea clasic a managementului este specific epocii moderne,
capitaliste i a avut ca iniiatori pe F.W. Taylor (1856-1915) i Henry Fayol
(1841-1925).
n lucrarea sa The Principles of Scientific Management, publicat n
1911, F.W. Taylor a statuat conceptul de management tiinific ca fiind:
acel gen de management care ghideaz afacerile folosind standarde
stabilite pe baz de fapte i adevruri rezultate din observaii, experimente i
18
raionamente sistematice . n esen sistemul managementului tiinific
implic o revoluie complet a strii de spirit a muncitorilor i n acelai
19
timp o revoluie a strii de spirit a celor care sunt de partea conducerii .

17

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998, p. 42-61
18
Kreitner R., opere citate
19
Ibidem
21

20

n lucrarea citat se susine c orice operaie efectuat de un muncitor

poate fi realizat n mod tiinific. De aceea, la Taylor managementul
tiinific presupune managementul operaiilor (task management).
F.W. Taylor a formulat urmtoarele patru principii de baz ale
21
managementului :
studiul tuturor cunotinelor tradiionale, nregistrarea, clasificarea
lor, transformarea acestor cunotine n legi tiinifice;
asigurarea unei selecii tiinifice a lucrtorilor i perfecionarea lor
prin nvtur i experien;
s se coopereze cu muncitorii astfel nct punerea n aplicare a
studiului muncii s se fac de muncitori tiinific antrenai;
repartizarea aproape egal a muncii executate n ntreprindere ntre
muncitori i manageri i realizarea unei cooperri ntre oameni, n locul
individualismului haotic.
Efectul managementului taylorian s-a soldat cu creterea
productivitii pn la dublarea acesteia. Taylor a propus renunarea la
sistemul liniar de organizare i constituirea unor compartimente
specializate (de organizare, financiare etc.) care s ajute managerii n
exercitarea funciilor managementului.
Ideile lui Taylor i menin valabilitatea i astzi, ele fiind dezvoltate i
aprofundate. Taylor are i o serie de limite:
caracterizarea muncitorului ca fiind o persoan care reacioneaz
numai la stimulentele materiale, pe motivul c interesele lui se epuizeaz
la nivelul satisfaciilor de natur fiziologic;
nclcarea principiului unitii de decizie i aciune, prin acordarea
de competen decizional compartimentelor asupra muncitorilor.
Putem concluziona c F.W. Taylor rmne fondatorul managementului
organizaiei mai ales prin studiile efectuate asupra organizrii muncii la
nivelul atelierelor.
Spre deosebire de Taylor, inginerul minier francez H. Fayol a adus
contribuii privind concepia managementului clasic la nivelul ansamblului
firmei.
Dup unii autori, adevratul printe al managementului modern,
Fayol a realizat lucrarea Administration Industrielle et Generale, n care
a descoperit pentru prima dat c activitile industriale desfurate ntr-o
ntreprindere se pot diviza n grupele prezentate n figura 1.2. Cu aceast
ocazie sunt precizate astfel funciunile unei ntreprinderi.

20
21

Ibidem
Ibidem
22

ntreprindere

Tehnic

Comercial

Financiar

Contabil

De
securitate

MANAGEMENT

A prevedea

A organiza

A comanda

A coordona

A controla

Figura 1.2. Funciunile organizaiei i funciunile managementului n viziunea lui

22
H. Fayol

Fayol consider c managerii trebuie s dispun de o serie de caliti

fizice (sntate, vigoare), mentale (abilitatea de a nelege i a nva,
judecat, vigoare mental, adaptabilitate), morale (fermitate,
responsabilitate, iniiativ, loialitate, tact i demnitate), educaionale
(autoperfecionare), experien (vechime n munc).
H. Fayol formuleaz i o serie de principii ale managementului ntre
care:
1. Diviziunea muncii. Prin descompunerea lucrrilor complexe, n
componente omogene ca natur i atribuirea lor unor executani
specializai se obin performane superioare.
2. Autoritate i responsabilitate. Managerii au misiunea de a da
ordine. Autoritatea le d acest drept. Autoritatea merge mn n mn cu
responsabilitatea.
3. Disciplin. Salariaii trebuie s respecte i s se supun regulilor
care guverneaz organizaia.
4. Unitatea de comand. Fiecare salariat trebuie s primeasc
comenzi de la un singur superior.
5. Conducere unic. Orice grupare de activiti organizaionale avnd
acelai obiectiv, va fi dirijat de un manager, dup un plan dat.
6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele generale.
7. Remunerarea trebuie s aduc maximum de satisfacii att
executanilor ct i managerilor.
8. Centralizarea. Puterea i autoritatea tind a se concentra la nivelurile
superioare ale organizaiei. Problema const n a stabili gradul optim de
centralizare printr-un compromis cu descentralizarea ambele avnd
avantaje i dezavantaje.
9. Lan scalar. Lanul scalar este linia de autoritate care leag vrful
piramidei conducerii de executanii nemijlocii. Pe acest
lan se face
22

Preluat dup lucrarea: Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., op. cit., p. 44
23

comunicarea ntre verigile conducerii. Pentru a accelera comunicarea,

poate fi folosit i legtura transversal cu acordul prilor interesate.
10. Ordinea. Oamenii i obiectele materiale vor fi aezate n locul
potrivit, la timpul potrivit.
11. Echitatea (dreptatea). Oamenii i obiectele materiale vor fi aezate
n locul potrivit, la timpul potrivit.
12.Stabilitatea meninerii personalului. Fluctuaia forei de munc nu
este suficient i de aceea trebuie evitat. Se impune existena unor planuri
de folosire a oamenilor din organizaie.
13. Iniiativ.
14.Spiritul de corp. Promovarea spiritului de echip va crea armonie i
unitate n cadrul organizaiei.
Principiile pe care trebuie s le aplice fiecare manager n vederea
exercitrii funciunilor sunt considerate indispensabile n activitatea de
conducere a ntreprinderilor. H. Fayol a recomandat nvarea lor n coli i
universiti de ctre cei ce doresc s practice managementul.
Managementul tiinific iniiat de Taylor i teoria clasic a organizrii
de ansamblu a firmelor creat de Fayol au avut succesori.
Managementul tiinific s-a bucurat de contribuiile remarcabile ale
soilor Frank Gilbreth i Lilian Gilbrteh i a lui Henry Gantt.
Soii Gilbreth, inspirai de analizele tayloriene asupra normelor de
timp ale operaiilor tehnologice practicate n atelierele de prelucrri,
dornici s contribuie la amplificarea potenialului uman, au transformat
aceste analize n aplicaii tiinifice exacte de msurare a aciunilor
elementare din procesul muncii. Pe baza cercetrilor tayloriene, continuate
de soii Gilbreth, ali cercettori mai receni ca Maynard, Lawry, Schwab i
Stegmerten au dezvoltate studiul muncii, abordnd problemele ritmului de
munc i ale normativelor de timp de munc pe micromicri, pe aceste
baze crendu-se renumitul sistem de normare a muncii MTM (Methods
Time Measurement = Sistem de msurare a timpului) utilizat de firmele
industriale din ntreaga lume.
Henry Gantt a propus s mbunteasc eficiena muncii prin
cercetare tiinific. A dezvoltat sistemul de salarizare n acord, propus de
Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aa numitul salariu
zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonficaii pentru depirile de
norm. Spre a putea efectua msurtori asupra gradului ndeplinirii
sarcinilor, a iniiat introducerea n practica de atelier a graficelor liniare de
activitate prin care se poate reda att sarcina programat conform
normelor, ct i gradul de realizare efectiv (graficul Gantt).
Pe linia organizrii firmelor, fondat de Fayol au existat succesori
precum Max Weber i, mai recent, Henry Mintzberg.
24

Max Weber a introdus conceptul de organizare birocratic, propunnd

un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raional cu
compartimente, birouri care s constituie o structur formal capabil de
continuitate, indiferent dac managerii individuali triesc sau mor, lucreaz
n cadrul firmei sau pleac.
Birourile i compartimentele se conduc dup regulamente scrise,
reguli precise, iar managerii care le dirijeaz sunt populari nu numai n
funcie de personalitatea i farmecul lor, ci i de puterea legal investit n
poziiile manageriale. Acesta este sensul atributului de birocraie care
23
nsoete organizaiile .
Uneori regulile fixate pentru funcionarea structurilor organizatorice
au produs frustrri ale angajailor care au fost obligai s suporte perioade
lungi de timp pn s li se rezolve problemele personale, sau s obin
soluii iraionale, la solicitrile naintate. De aceea, cuvntul birocraie
are i un sens negativ.
Contribu ia remarcabil a lui Max Weber la teoria organizaiei este
24
subliniat de trsturile principale ale structurii birocratice ideale :
diviziunea muncii;
ierarhie autoritar;
selecia formalizat;
reguli i regulamente formalizate;
obiectivitate (impersonalitate);
evoluie carieral.
Contribuia adus de Henry Mintzberg spre finele anilor 60 const n
formularea celor 10 roluri ale managementului (reprezentare, leader,
coordonator, monitor, diseminator, purttor de cuvnt, antreprenor,
soluionarea urgenelor, alocarea de resurse, negociator). n opinia lui
Mintzberg rolurile sunt implicate diferit la diverse nivele ale conducerii.
Rolul de leader este solicitat cel mai mult la nivelurile de jos ale piramidei
ierarhice, ceea ce concord cu specificul funciunii de direcionare a
oamenilor (leading), iar rolurile de reprezentare, coordonator, monitor,
diseminator, purttor de cuvnt, negociator, alocator de resurse au pondere
mai ampl la nivelurile superioare ale conducerii, acolo unde planificarea
are o pondere mai mare.
Managementul n abordare clasic apare i n Romnia n perioada
dintre cele dou rzboaie mondiale cnd, n coala Politehnic din
Bucureti au aprut, nc din 1927, pe lng disciplinele tehnice inginereti
i cursuri cu caracter economic i administrativ.
23

Stncioiu I., Militaru Gh., op. cit., p. 21-25

24

Daft Richard L., Management, Chicago, The Dryden Press, 1988

25

n concluzie se pot desprinde o serie de idei comune care

25
caracterizeaz coala clasic, i anume :
preocuparea pentru elaborarea unor principii tiinifice de
management care s constituie adevrate ndrumare pentru activitatea
practic;
considerarea principiilor tiinifice de management ca fiind universal
valabile;
considerarea organizaiei ca sistem nchis, neglijnd raporturile
acesteia cu mediul;
abordarea mecanicist a structurii organizatorice, prin luarea n
considerare numai a relaiilor formale, ce decurg din documentele de
consemnare a structurii organizatorice;
ignorarea aspectelor umane ale conducerii.
1.3.2. coala behaviorist (a relaiilor umane)
coala behaviorist a aprut n urma criticilor aduse reprezentanilor
colii clasice a cror abordare formal i mpiedic s vad n aceasta o
cale de cretere a eficienei. Concep ia lui Taylor dup care omul s-ar
comporta ca o main care trebuie utilizat la maximum este aspru
criticat, artndu -se c motorul uman nu poate fi comparat cu un
motor cu ardere intern.
Abordarea behaviorist a managementului consider c omul este
elementul central n cadrul organizaiilor. Productivitatea depinde de
nelegerea de ctre manageri a oamenilor i de adaptarea condiiilor
organizaionale la cerinele omului.
Acest tip de abordare s-a dezvoltat ntre anii 1924 i 1932 cnd s-au
efectuat studii i cercetri speciale asupra comportamentului lucrtorilor n
funcie de condiiile de lucru.
Trecerea la aceast etap a fost determinat i de criticile aduse
managementului clasic care aprecia omul unidimensional, ca element
economic, interesat n a avea doar ct mai muli bani.
S-au conturat dou traiecte ale comportrii behavioriste a
managementului: abordarea relaiilor umane n procesul conducerii i
abordarea comportamentului organizaional.
Micarea managerial privind relaiile umane s-a bucurat de concursul
unor personaliti tiinifice remarcabile ca Elton Mayo, Dale Carnegie,
Abraham Maslow i Douglas McGregor.
Elton Mayo a condus cercetri referitoare la dependena dintre
productivitate i condiiile de munc, pe baza crora teoriile manageriale
25

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., op. cit., p. 45

26

care susineau pn atunci modelul simplist al omului economic din

organiza ii au nceput s accepte un model mai umanist al omului
social, n sensul c oamenii comunic ntre ei i se influeneaz reciproc.
Dale Carnegie susine cu trie c drumul spre succes const n
cooperarea cu alii, n care scop este necesar:
1. s faci pe cei cu care cooperezi s se simt importani, apreciind
sincer efortul lor;
2. s creezi o impresie bun de la nceput;
3. s atragi oamenii la modul propriu de gndire, lsndu-i s
vorbeasc, artnd simpatie fa de oameni i evitnd s apostrofezi pe alii
c greesc;
4. s-i schimbi pe oameni, lsndu-le trsturile bune i s dai
oportunitatea reabilitrii celor ce te supr.
Abraham Maslow, cunoscut fondator al teoriei motivaiei, consider c
fr motivaie nu poate fi vorba de relaii umane productive.
Managerii trebuie s tie c exist mai multe niveluri i remedii ale
motivaiei i c, odat satisfcut un nivel de motivaie nu mai este cazul s
se insiste prin consum suplimentar de remedii, ci trebuie trecut la nivelul
de stimulare superior. Aceasta asigur folosirea eficient a remediilor
motivrii.
Un aport deosebit n cadrul colii behavioriste l-a avut Douglas
McGregor, care, lund n considerare ideea c, n exercitarea funciilor
managementului, managerii pornesc de la o anumit opinie asupra naturii
26
i comportamentului factorului uman, a emis cunoscutele teorii X i Y .
Teoria X are la baz urmtoarele premise:
fiina uman medie este inevitabil predispus la delsare n munc,
pe care ar evita-o dac ar putea;
datorit delsrii i dispreului fa de munc, oamenii trebuie
constrni, controlai, condui, ameninai sau pedepsii pentru a-i face s
munceasc;
omul mediu prefer s fie condus, dorete s evite rspunderea, are
ambiie relativ redus i mai presus de orice vrea s fie linitit;
omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din
care face parte;
omul mediu dorete s-i maximizeze doar avantajele materiale,
neglijnd nevoile psihosociale.
Teoria Y se bazeaz pe urmtoarele premise:
consumul de efort fizic i intelectual n munc este tot att de
necesar ca i odihna i distracia;
26

Stephen R., op. cit.

27

 omul mediu are o mare capacitate de imaginaie i creativitate, dar

acest potenial este doar parial utilizat;
omul mediu nu dorete s-i maximizeze numai avantajele
economice, ci i pe cele de natur psihosocial;
controlul extern i ameninarea nu sunt singurele mijloace de
atragere a executanilor la realizarea obiectivelor.
Managerii care pornesc de la premisele teoriei X vor dezvolta un stil
de management autoritar, vor ntri controlul de tip coercitiv i vor adopta
metode de management autoritar.
Cei care pornesc de la premisele teoriei Y vor dezvolta un stil de
management democratic folosind metode participative.
Pornind de la teoriile X i Y, Octave Glnier a elaborat teoria Z ca o
combinaie a celor dou.
Contribuia major a acestei coli o reprezint situarea pe primul plan
n procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele
creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare, stabilind o serie de
principii, reguli, cerine, metode etc. de natur s asigure punerea n
valoare la un nivel superior a potenialului acestora.
1.3.3. coala cantitativ
Un mare numr de specialiti care au utilizat instrumentul matematic
i statistic n modelarea fenomenelor de management au elaborat
numeroase idei, concepte i metode ce s-au constituit n coala cantitativ.
Cei mai de seam reprezentani ai acestei coli sunt: A. Kaufman, ruii E.
Komeniter i C. Afanasiev, americanii J. Star i F. Goronzy, maghiarul
Karnay .a.
coala cantitativ se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii
fenomenelor i proceselor de management, printr-o fundamentare
superioar a deciziilor privind instrumentarul matematic i statistic.
Conceptele i metodele folosite n cadrul studiilor provin n majoritate din
matematic i statistic. Cel mai frecvent se utilizeaz teoria grafurilor,
teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar etc.,
n abordarea funciilor de previziune i organizare ale conducerii.
Preponderena aspectelor de natur cantitativ a mpiedicat luarea n
considerare a elementelor calitative, ceea ce adus la o abordare ineficient
a tuturor funciilor managementului, aceasta constituind o limit a acestei
coli.
Caracteristicile principale ale colii cantitative sunt:
folosirea conceptelor i metodelor matematice i statistice;
abordarea mai ales a funciilor de previziune i de organizare;
28

 abordarea cu prioritate a funciunilor de cercetare-dezvoltare,

producie i comercial.
Meritele principale ale colii cantitative constau n adaptarea
instrumentarului matematico-statistic la cerinele practicii sociale,
amplificndu-i substanial caracterul practic-aplicativ i conferindu-i un
plus de rigurozitate i de precizie analizelor i soluiilor de conducere
datorit extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic i statistic,
adesea n condiiile recurgerii la computer.
i n prezent exist numeroi adepi ai acestei coli, chiar dac exist
i muli care-i contest valorile. Complexitatea fenomenelor economicosociale aduc argumente n favoarea celor din urm dar practica economic
a demonstrat c fr calculul matematico-statistic exact ar fi imposibil s
faci previziuni adevrate.
1.3.4. coala sistemic
nsemnate progrese cu privire la abordarea integrativ s-au fcut n
decadele 60-70 prin dezvoltarea abordrii sistemice, pe baza creia s-a
trecut n anii 80 la abordarea contingenial.
Abordarea sistemic pornete de la teoria general a sistemelor
fondat de Bertalanffy, potrivit creia n vederea nelegerii i
organizrii ntregului este necesar s fie cunoscute att prile, ct i
27
relaiile dintre acestea .
Viziunea realitii sub forma unei colecii de sisteme a mbogit
managementul, impunnd luarea n considerare a fenomenelor i
proceselor n interdependen a lor i, introducnd noiunile de sisteme
ierarhizate, sisteme nchise i sisteme deschise.
Abordarea sistemic mbuntete performana managementului prin
crearea posibilitii de a lua n considerare, n procesul decizional, a ct
mai multor variabile de care depind rezultatele activitii organizaiilor.
Principalii reprezentani ai colii sistemice au fost C. Barnard, H.SA.
Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucker i alii.
O modalitate specific prin care reprezentanii acestei coli urmreau
creterea eficienei const n capacitatea organizaiei de a se adapta la
cerinele mediului ambiant.
Principalele caracteristici ale organizaiei n viziune sistemic sunt:
integralitatea care exprim legturile ce se stabilesc ntre elementele
componente;
ierarhizarea reprezentat de agregarea strict dup raporturi de supra
i subordonare;
27

Bertalanffy Ludwig von, The History and Status of General Systems Theory, Academy of
Management Journal, 15 dec. 1972
29

 dinamismul reprezentat de modificarea n timp a variabilelor

sistemului i a legturilor dintre acestea i mediu;
finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;
adaptabilitatea i stabilitatea, exprimate de capacitatea sistemului de
a se adapta continuu influenei unor variabile perturbatoare asigurndu-i,
n acelai timp, o stabilitate relativ.
Reprezentanii colii sistemice puneau accent pe relaiile dintre
elementele de baz ale sistemului. Aceast idee a fost explicat de ctre
reputatul academician romn Mircea Malia atunci cnd arta c: n
sistemele create de om i n cadrul crora se integreaz omul, ntregul nu
se reduce la suma prilor, existnd nc ceva, un element nou, care este
28
reprezentat de relaia dintre elementele componente ale sistemului.
Aceast idee exprim de fapt esena concepiei sistemice i evideniaz o
cale important de cretere a eficienei, acest plus de eficien fiind
cunoscut sub denumirea de efect de sinergie.
coala sistemic reprezint un salt n evoluia managementului
deoarece ine seama, n rezolvrile decizionale, de toate abordrile i
teoriile anterioare. Problemele se rezolv nu numai n interesul firmei ci i
al personalului angajat i, de regul, cnd este justificat i operaional, se
utilizeaz metodele cantitative preconizate de tiina managementului i
cercetrile operaionale.
Aflat nc n curs de cristalizare, coala sistemic reprezint coala
viitorului, maturizarea sa marcnd evoluia tiinei managementului pe o
treapt superioar, corespunztoare complexitii i dinamismului crescnd
al globalizrii.
1.3.5. coala contingenional (situaional sau contextual)
coala contingenial a fost fondat i dezvoltat de manageri
consultani i cercettori care au promovat ideea c nu exist o singur
modalitate de a conduce, care este cea mai bun n toate situaiile.
Problemele se pot rezolva innd seama de interconexiunile dintre
componentele organizaiilor i dintre organizaie i elementele mediului
extern. Deosebirea const n faptul c de fiecare dat cnd se adopt o
decizie trebuie inut seama att de sistem ca atare, ct i de situaia n care
evolueaz . Se introduce, aadar, o component nou, situaional. Astfel
problema privatizrii se rezolv ntr-un fel n Polonia i altfel n Ungaria,
Cehia sau Romnia. Participarea la conducere este un deziderat prezent
peste tot n lume, dar participarea la conducere n foste state totalitare se
preconiza a se realiza n condiiile iniiale ale proprietii de stat, iar n
28

Malia M., Educaia la timpul viitor, Editura Politic, 1975, p. 57

30

Japonia ara n care acest stil de conducere este admirat pn i de

americani are loc n condiiile proprietii private. Din cauza situaiilor
diferite din domeniul culturii, abundena resurselor, contextul legislativ al
rii .a., participarea la conducere n Europa a fost mai puin reuit dect
n Japonia.
29
Cele mai importante variabile contingeniale sunt dup Stephen R.
urmtoarele:
mrimea organizaiei. Pe msur ce crete mrimea organizaiei se
complic i problemele coordonrii. De exemplu, tipul de organigram a
structurii adecvat pentru o organizaie care numr 50.000 de angajai cu
siguran va fi impropriu pentru o organizaie de 50 de persoane;
itinerarul tehnologiei operaionale. n procesul de transformare a
intrrilor n ieiri, operaiile tehnologice difer de la producia n serie,
repetitiv, la producia de unicate, organizat pe comenzi;
incertitudinea ambiental. Gradul de incertitudine determinat de
schimbrile politice, tehnologice, socio-culturale i economice
influeneaz actele de conducere. Ceea ce poate funciona excepional ntrun mediu stabil i previzibil, s-ar putea s fie total necorespunztoare ntrun mediu care se schimb rapid i imprevizibil;
diferenierea individual. Indivizii difer ntre ei din punct de vedere
al dorinei de dezvoltare, al autonomiei, al toleranei fa de ambiguitate i
al speranelor. Aceste realiti trebuie luate n considerare de ctre
manageri atunci cnd opteaz pentru tehnicile de motivare, stilurile de
conducere i proiectarea locurilor de munc.
Au fost identificate, de acelai autor, peste o sut de variabile
contingeniale dar cele prezentate mai sus sunt cele mai frecvent ntlnite.
Abordarea contingenial este criticat pentru impresia pe care o las
c organizaia este o captiv a mediului i, n consecin, ncercrile de a
dirija organizaia sunt inutile. n realitate evoluia organizaiei nu este
predestinat, ci este o rezultant a combinaiei dintre forele mediului i
practicile managementului.
1.3.6. Managementul japonez
Imaginea pe care o aveau europenii despre Japonia pe plan economic
prin anii 45 a fost aceea a articolelor de consum cu preuri sczute i de
proast calitate.
Studiile remarcabile ale lui Norman Macrea aprute prin anii 60 n
The Economist anunau pentru prima dat, apariia unei mari puteri
economice n Est. La nceputul anilor 70 Japonia ncepea s dein primul
29

Stephen R., op. cit.

31

loc n lume n producia moto, electronic, producia de oel i n

construcii navale. Din aceste moment, miracolul japonez a determinat
interesul pentru managementul japonez.
n cercurile de afaceri i guvernamentale din rile vestice nu exist o
comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. Exist trei
30
puncte de vedere mai cunoscute , fiecare prezentnd argumente
pertinente. Primul reliefeaz argumentul cultural privind valorile sociale
specifice i instituiile care favorizeaz consensul. Conform acestei
explicaii, Japonia este unic, iar dac anumite practici manageriale i
dovedesc eficacitatea n Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleai rezultate
la Leeds, Milano sau Paris. Al doilea punct de vedere se bazeaz pe teoria
supraomului din Japonia, care mulumindu-se cu venituri mici, creeaz
valori mari numai din dorina de a fi cel mai bun. Al treilea punct de
vedere i cel mai dezvoltat const n aceea c sistemul de management
japonez este nu att mai unic i nou n felul su, ct diferit n modul de
aplicare a principiilor de management.
Managementul japonez a introdus o serie de metode i tehnici
specifice ca de exemplu: cercurile de calitate, metodele Kanbanx i
Just in Time (JIT) de gestiune a produciei n stocuri .a. Cea mai
semnificativ particularitate a managementului const n specificitatea
rezolvrii problemelor de baz ale organizaiilor japoneze. William Ouchi,
profesor american de origine japonez, analiznd comparativ modul n
care se rezolv problemele de baz ale organizaiilor japoneze i americane
a propus un hibrid ce combin cele dou filozofii manageriale denumit
Organizaia corespunztoare teoriei Z.
Organizaiile de tip Z nu imit total pe cele japoneze. Concepiile
japoneze se combin cu cele americane astfel nct predomin
managementul american, prelund de la japonezi, n special caracterul
participativ.
31
Pe scurt, o organizaie de tip Z se va forma n felul urmtor :
Organizaiile japoneze
1.Angajarea pe via

2.Evaluare i promovare lent

Organizaiile
+ economice =
occidentale
1. Angajarea
pe durat
limitat
2. Evaluare i
promovare

Organizaiile
corespunztoare
teoriei Z
1. Angajarea pe durat
lung
2. Evaluare i
promovare rapid

30

Burdu E., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 111-158

31

Kreitner R., op. cit.

32

rapid
Organizaiile
Organizaiile japoneze
3. Cariere nespecializate
4. Mecanisme de control
implicite (autocontrol)

5. Elaborare colectiv a
deciziilor
6. Responsabilitate adecvat

7. Spirit holistic

+ economice =
occidentale
3. Cariere
specializate
4. Mecanism
de control
explicite (prin
reguli
speciale)
5. Elaborare
individual a
deciziilor
6.
Responsabilit
ate
individual
7. Atitudine
segmentar

Organizaiile
corespunztoare
teoriei Z
3. Cariere specializate
4. Mecanisme de control
combinate

5. Elaborarea deciziilor
prin consens
6. Responsabilitate
individual
7. Atitudine holistic
din punct de vedere al
angajailor

Profesorul Ouchi consider c formarea de organizaii de tip

corespunztor teoriei Z va ajuta pe occidentali s fac fa concurenei
japoneze. n acelai timp se va observa c trsturile cele mai productive
ale celor dou modele de management, vor ajuta pe japonezi s fac fa
concurenei de pe pieele pe care acioneaz.
1.3.7. Excelena n afaceri
Excelen a n conducerea afacerilor este realizat prin contribuia
managerilor Thomas J. Peter i Robert H. Waterman jr., care, pe baza unei
cercetri asupra cauzelor succesului companiilor celor mai bine conduse
din SUA au ajuns la concluzii sistematizate ntr-un set de opt atribute
folosite de manageri n cadrul firmelor pe care le conduc.
32
Cele opt atribute ale excelenei n afaceri formulate de Peters i
Waterman sunt:
nclinaia spre aciune. Managerii trebuie s fac experimente de
mici dimensiuni, uor de organizat, cu scopul de a genera cunotine,
interes i angajare;
ct mai aproape de client. Satisfacerea clientului este pentru firm
obsesiv. Cerinele clientului sunt luate n consideraie pe ntregul ciclu de
proiectare-producie-comercializare;
32

Kreitner R., op. cit.

33

 antreprenoriat i autonomie. Se ncurajeaz preluarea riscurilor. Se

tolereaz eecurile. Inovatorii sunt stimulai s-i apere proiectele preferate
pn la finalizarea deplin. O structur flexibil permite salariailor
inventivi s se organizeze n grupuri mici de pasionai care pot transpune
n via, proiecte diverse. Multe persoane creative sunt ncurajate s-i ia
de lucru acas, realiznd produse de succes;
productivitate prin oameni. Indivizii sunt tratai respectuos i demn.
Se cultiv entuziasmul, ncrederea i spiritul de familie. Compartimentele
de lucru sunt de mici dimensiuni i intime (umane). Oamenii sunt
ncurajai s se bucure de realizrile lor;
competena motorul valorilor. O filosofie clar a companiei este
propagat i respectat ntocmai. Valorile personale sunt recunoscute n
mod deschis i nu pe ascuns. Liderii reprezint modele pozitive i nu figuri
de tipul F cum zic eu i nu cum fac eu;
aderen. Se promoveaz ataarea managementului la afacerea pe
care o cunoate cel mai bine. Se pune accent pe dezvoltarea intern i nu
pe fuziunea cu alte firme;
structur simpl cu staff minim. Autoritatea este descentralizat ct
de mult posibil. Staff-ul de la vrf este minimal; talentele sunt stimulate s
se manifeste liber n cmpul de aciune;
coexistena toleranei cu exigena. Un control strns n plan
strategic i financiar este contrabalansat de autonomie, descentralizarea
autoritii i crearea de oportuniti pentru creativitate.
Abordarea behaviorist a celor doi cercettori a fost explicat de ei
prin faptul c, potrivit opiniei lor, managementul convenional era prea
conservator, raionalist, analitic, neconvenional, inflexibil i preocupat de
firmele mari.
Hitt i Ireland au formulat cinci recomandri pentru evitarea
33
mentalitilor fixiste n management :
s urmrim n mod curent literatura n domeniu i n special revistele
care prezint feed-back-uri cu privire la transmiterea teoriilor n practic;
s ne asigurm c diversele concepte aplicate sunt bazate pe tiin
sau, cel puin, pe o form documentar riguroas i nu pur i simplu pe
vorbe;
noile concepte s fie examinate i puse n practic dup aplicarea
unor teste pilot la nivelul unor uniti (organizaii) mici;
s manifestm scepticism atunci cnd ni se ofer soluii simple;
acestea s fie analizate temeinic;

33

Kreitner R., op. cit.

34

 este necesar s se anticipeze totdeauna efectele aciunilor i

evenimentelor curente asupra rezultatelor viitoare.
Abordrile la care am fcut referire au contribuit fiecare, cu elemente
noi privind coninutul sau natura managementului. Varietatea mare de
abordri, revenirile n plan superior la abordri trecute ca i definiiile
diferite ale managementului denot o disciplin n formare. Sunt conturate
34
dou direcii principale ale dezvoltrii de pn acum a managementului
i anume:
managementul general cu puternice trsturi descriptive, psihosociologice i economice;
managementul cantitativ, devenit impropriu management science,
purttor al unui ntreg arsenal de instrumente manageriale distincte.
Problema managementului poate fi privit i din perspectiva lumii
politice fiindc suntem cu toii de acord c cei bogai, cei ce vorbesc n
numele acestora, precum i aliaii lor politici, sunt, cu siguran, cei ce
conduc. Ei reprezint realitatea politic, astfel c ei vor fi pentru un viitor
previzibil i un management adecvat care s le serveasc propriile interese.
Dac ar exista o coaliie ntre cei preocupai, cei comptimitori i cei aflai
acum n afara sistemului politic se va deschide o perspectiv clar unui
management orientat spre sporirea satisfaciei membrilor organizaiei.
Bogaii vor rmne la fel de bogai, cei bine situai, la fel de bine situai,
dar sracii se vor integra sistemului politic i social. Doleanele le vor fi
auzite, ca i celelalte deziderate ale unui management eficace. Cei ce
aspir la funcii publice le vor asculta pentru c i cei sraci vor vota. Asta
n situaia n care va funciona democraia. Dac democraia va eua i
managementul tiinific va eua. Beneficiind de o democraie real,
managementul eficace va izbuti n tot ceea ce ntreprinde, va cpta chiar
acel aspect al inevitabilitii.
Referine bibliografice
1. Adrian Gh., Ingineria industrial, Editura Academiei, Bucureti,
1993
2. Drucker P., Post Capitalist Society, Chicago, 1993
3. Drucker P., Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1999
4. Chevalier I., Organization. Tome 1. Administration de lEntreprise,
Paris Dunod, 1961
5. Stncioiu I., Militaru Gh. Management, Teora, Bucureti, 1998
6. Schreiber-Serven J.J., International Management, Hinsdale IL:
Dryden Press, 1967
7. Drucker P., Mananging for the Future, NY Truman Talley Books,
1992
34

Stncioiu I., Militaru Gh., op. cit.

35

8. Ivancevich J., Donnelly J., Gobson J., Management: Principles and

Function, Forth Edition, Boston, Ma Houghton Mifflin Co., 1992
9. Certo S., Modern Management, Sixth Edition, Boston
Allyn&Bacon, 1994
10. Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton
Mifflin Co., 1992
11. Burdu E., Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
1998
12. Robbins S., Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY,
Printice, 1991
13. Rusu C., Confluene n domeniul managementului, Analele
Institutului de cercetri economice, N/1991
14. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Gh. Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998
15. Daft Richard L., Management, Chicago, The Dryden Press, 1988
16. Bertalanffy L., The History and Status of General Systems Theory,
Academy of Management Journal, 1972
17. Malia M., Educaia la timpul viitor, Editura politic, Bucureti, 1975
18. Naisbitt John, Megatrends 2000, NY, William Morrow 1982
19. Taylor
F.W., The Principles of Management, NY,
Harper&Brothers, 1911
20. Turban Efraim, Jack R. Meredith, Fundamentals of Management
Science, Fifth Edition, Homewood II, IRWIN, 1992

36

Capitolul 2
MANAGEMENTUL CA PROCES
2.1. Diviziunea procesului de management
2.2. Componente ale procesului de management pe verticala
sistemului ierarhic
2.3. Conceptul i coninutul procesului de management
2.4. Trsturile procesului de management
1

2.1. Diviziunea procesului de management

Sistemul de management este imaginat ca o construcie ce
funcioneaz conectat la sistemul de transformri tehnologice i sociale.
Dezvoltarea social i diviziunea muncii se afl ntr-o relaie
nemijlocit. Trecerea societii dintr-o etap n alta este asociat cu
2
perfecionarea diviziunii muncii. Alvin Toffler n Al treilea val
definete valurile ca fiind marile transformri sociale care au direcionat
evoluia omenirii pn n prezent.
Primul val a fost cel ce a caracterizat trecerea de la viaa nomad a
omului primitiv, la agricultur, cnd, datorit opririi din peregrinare, i-a
putut organiza superior viaa, construindu-i locuine i cultivnd
pmntul.
Al doilea val s- a datorat trecerii de la agricultur la meteuguri, la
industriile mecanice spre finele secolului al XVIII-lea. Au aprut mutaii
eseniale n felul de via al omului. Condiiile de munc s-au mbuntit,
cerinele culturale au sporit i s-a atins un nivel de productivitate, i,
implicit, de via, superior.
Cel de-al treilea val este marcat de impunerea informaiei ca resurs
fundamental de via a omului i se petrece n zilele noastre. n cazul
acestei mutaii informaia pune n micare att tehnologiile pentru
transformrile fizice necesare societii ct i managementul. Vitezele de
lucru, ca i calitatea lucrului, cresc considerabil. Cerinele culturale sunt
acum primordiale. Simbolurile i modelele devin eseniale la acest stadiu
al dezvoltrii. Comportamentul individului este supralicitat. Totul pornete
de la om i se propag printr-o tehnologie rapid spre el nsui. Aceasta
poate s-l afecteze mult mai profund dect n cadrul celui de-al doilea val.
Preg tirea omului pentru a face fa impetuozitii informaionale
precum i rspunderile sale se acutizeaz. Cel de-al treilea val influeneaz
1

Stncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 109-141

Toffler, A., The Third Wave, NY, William Marrow, 1980

37

cu preponderen, activitatea de management. Informaia este materia

prim a managementului, cea mai important resurs a acestuia.
Exerciiile de responsabilitate accentuat sunt Ncantonate n cea mai mare
parte n aceast zon a activitii umane. Productivitatea managementului
trebuie s fie compatibil cu cea a tehnologiilor de transformare fizic.
Relaia dintre productivitate i calitate, pe de o parte i diviziunea muncii,
pe de alt parte, fiind evident, se impune o perfecionare a calitii i
productivitii managementului. n acest sens precursorii tiinei
managementului au intuit cerinele evoluiei i au fcut primele demersuri
pe care trebuie s le cunoatem i, mai ales, s le ntreinem evoluia pe
mai departe.
Abordarea clasic a managementului cuprinde cele dou niveluri de
preocupri n domeniu i anume managementul tiinific al lui Taylor
aplicat la funcionarea forei de munc n atelier i teoria organizrii
clasice datorat lui Fayol, pentru nivelul administraiei firmei.
Prima tentativ de a trece la specializarea muncii de conducere n
condiiile managementului modern a aparinut lui Taylor. El a observat c
n ateliere muncitorii i alegeau singuri tehnologia de lucru (operaii,
scule, instrumente de msur), precum i faptul c ei efectuau o serie de
activiti administrative legate de munca lor (programarea lucrrilor,
alctuirea notelor de predare a produselor, efectuarea controlului calitii).
Degrevarea muncitorilor de sarcinile de concepie i administrative a
deschis perspective favorabile creterii productivitii muncii, att n
domeniul produciei, ct i al administraiei. Totodat a fost eliminat
carena pstrrii secretului tehnologic promovat de ctre muncitorii mai
vrstnici n raport cu cei tineri.
n urma interveniilor lui Taylor au nceput s se contureze trei
funciuni distincte ale firmei: funciunea de producie, funciunea de
3
concepie i funciunea contabil. Ceva mai trziu Henry Fayol mparte
toate activitile din cadrul firmelor industriale n ase grupe:
1. tehnic (producie, manufacturare, adaptare);
2. comercial (aprovizionare, desfacere, schimburi);
3. activiti financiare (analiza i optimizarea folosirii capitalului);
4. activiti de protecie (protecia proprietii i a persoanelor);
5. contabilitate (costuri, bilan i statistic);
6. activiti de conducere (planificare, organizare, comand, coordonare i control).
ntruct Fayol considera c primele cinci categorii de activiti sunt
bine cunoscute, acestea reprezentnd funciunile firmelor, el a consacrat
3

Fayol. H., Administration Industrielle et Gnrale, Dunod, Paris, 1922

38

cea mai mare parte a lucrrii citate activitii de management care merita
eforturi considerabile de cercetare. Potrivit afirmaiilor sale A conduce
nseamn s prevezi i s planifici, s organizezi, s comanzi, s
coordonezi i s controlezi. Prevederea nseamn scrutarea viitorului i
elaborarea planului de aciune. A organiza nseamn a concepe structura
dual, material i uman a ntreprinderii. Prin comand se nelege
efortul de meninere a personalului n aciune. Coordonarea se refer la
corelarea, armonizarea i unificarea ntregii activiti i a ntregului efort
depus. Controlul nseamn s se verifice dac tot ceea ce se realizeaz
4
este conform cu ordinea stabilit i cu comenzile date .
Sistematizarea procesului de management, iniiat de Taylor i Fayol
i-a preocupat pe specialiti i n continuare. n lucrarea mai sus amintit se
prezint un tablou referitor la funciunile conducerii ce au putut fi reinute
pe baza cercetrii a 9 lucrri reprezentative de management aprute n
SUA n perioada 1950-1970 (tabelul 2.1.).
Tabelul 2.1.
Direcionareimarketing

Motivare

Creativitate

Reprezentare

Inovare

ndrumare(Staffing)

Direcionare

Antrenare

Comunicare

Control

Numrsurse

de

Func iuni
considerate
Planificare

Organizare

Funciunile managementului aprute n nou surse din literatura de specialitate

Dup cum se poate observa i n aceast perioad, r mn de baz

funciunile conducerii enunate de Fayol i anume: planificarea,
organizarea, controlul fr nici un echivoc i comanda (denumit n
dou surse-comunicare, n alte patru surse-direcionare, n trei sursendrumare i ntr-o singur surs-antrenare). n general, literatura
american de management nu a acceptat termenul de comand,
nlocuindu-l cu termeni mai sociabili.
Cele mai noi lucrri de management folosesc n locul comenzii
termenul leadership (influenarea oamenilor) sau termenul
influencing (influenare), prin care se nelege procesul de ghidare a
6
activitii membrilor organizaiilor n direciile corespunztoare .
Funciunea de coordonare nu mai apare explicit n ultimele publicaii. Ea
poate fi considerat ca inclus n funciunea de comand sau n sinonimele
4

Cleland David, I., William R. King, Management: A systems Approach, NY, McGrow-Hill, 1972

5
Ibidem
6

Certo Samuel, Modern Management, Sixth Edition, Boston, Allyn & Bacon, 1994
39

menionate. Se ntlnesc i opinii potrivit crora noiunea de management

se definete ca fiind coordonarea tuturor resurselor prin procesele de
planificare, organizare, direcionare i control n vederea atingerii
7
obiectivelor fixate .
Inovarea, reprezentarea, creativitatea, motivarea i marketingul care
sunt amintite n tabelul 2.1. ca funciuni ale conducerii doar de cte o
singur surs , nu pot fi acceptate ca atare din punct de vedere logic.
Motivarea este inclus n antrenare ca i n celelalte sinonime ale
acestui termen. Inovarea i creativitatea sunt caliti general valabile
pentru toate funciunile managementului.
n lucrrile de specialitate cele mai recente sunt menionate cele cinci
funciuni enunate de Fayol, cu precizarea c dou dintre acestea sunt
comanda i coordonarea sunt adesea comasate ntr-o singur funcie
numit de ctre autorii americani Directing, Leading sau Influencing.
Exist deosebiri ntre aceti autori cu privire la reprezentarea modului
de interac iune dintre funciuni. n figura 2.1. prezentm cteva dintre
diferenele semnalate.
Sinteza teoriei cu privire la sistematizarea activitilor ntreprinderii
permite s se enune urmtoarele funciuni (F) ale firmei:
F1 cercetare dezvoltare (C&D);
F2 producie (operaii);
F3 funciune comercial (marketing);
F4 funciune de personal;
F5 funciune financiar-contabil.
Organizare

Directing
afecteaz

Leading
Procesul de
management
Planificare
Planificare

Organizare

Control

Performane

conduce la
Control

a) Sursa47

b) Sursa48

1. Planificare

Obiectivele organizaiei
Planificare

4. Control

2. Organizare
Influencing
3. Leading

Organizare

c) Sursa49

Control

d) Sursa50

Ibidem
40

Figura 2.1. Reprezentarea interconexiunii dintre funciunile manageriale n

literatura de specialitate
8
9
10
11
a) Sursa ; b) Sursa ; c) Sursa ; d) Sursa

Cele cinci funciuni menionate i au originea n gruparea activitilor

firmei industriale avansate de Fayol. Pe de alt parte ele se caracterizeaz
prin faptul c implic locuri de munc similare ca natur i ocupaie
(ingineri i tehnicieni la C&D; operatori i muncitori la produc ie;
contabili la funciunea financiar-contabil; merceologi i negustori la
funciunea comercial). Pe de alt parte, aceste funciuni ale firmei au
coresponden n principalele resurse pe care managementul le valorific
(laboratoare i tehnologii, linii de fabricaie, ateliere, utilaje, piee i reele
de desfacere, resurse umane, resurse financiare).
Fa de enumerarea gruprilor de activiti dat de Fayol, funciunea
F1(C&D) este nou introdus aici datorit regsirii ei n mai multe lucrri
de specialitate.
Funciunile conducerii, notate cu (C), potrivit primei enunri dat de
Fayol acestora, sunt:
C1 planificarea;
C2 organizarea;
C3 comanda; C4
coordonarea; C5
controlul.
Func iunile C3 i C4 aa cum s-a ar tat mai sus, pot fi ntlnite n
literatura de specialitate i sub denumirea de leading, directing sau
influencing.
Prin intersectarea funciunilor conducerii (C) cu cele ale firmei sau
organizaiei (F), se obine matricea din figura 2.2.
Aceast matrice conine 25 module ale procesului conducerii firmelor
industriale crora le pot fi asociate procedee, metode i tehnici manageriale
att comune, ct i specifice. Celulele haurate arat, pe baza studierii
literaturii de specialitate, care dintre funciunile conducerii sunt cele mai
bine asigurate de ctre tiina conducerii cu metode i tehnici pentru
fiecare funciune a firmei.

Cleland David, opere citate

9
Certo, Samuel, opere citate
10
Doft Richard, Management,
11

Chicago, The Dryden Press, 1988

Certo Samuel, opere citate

41

F1

F2

F3

F4

Financiar -contabil

Personal

Marketing

C&D

Operaii

CONTROL
COORDONARE
COMAND
ORGANIZARE
PLANIFICARE

F5

Figura 2.2. Divizarea pe funciuni a procesului de management

12

Divizarea procesului de management poate fi dezvoltat n continuare,

adugnd la matricea de mai sus o a treia coordonat care ia n considerare
operaiile tehnologice ale managementului. Acestea sunt elementele
diviziunii procesului de management n plan informaional-decizional:
r1 identificarea problemei manageriale i colectarea informaiei;
r2 analiza informaiei;
r3 formularea variantelor de rezolvare;
r4 alegerea variantei optime;
r5 instruciuni de aplicare;
r6 aplicarea deciziei.
Opera iile procesului decizional pot fi sistematizate sub forma unui
ciclu ca n figura 2.3.
Analiz
informaii

Ieiri

Evaluare ieiri
(evaluare
variante)

previzibile
(variante)

Comparare
variante

date
de

intrare

Compararea
rezultatelor cu
prevederile

Aplicare

Selectarea
variantei
optime

Figura 2.3. Procesul de elaborare a deciziilor

13

n scopul simplificrii, cele ase operaii menionate mai sus se

grupeaz cte dou n felul urmtor:
R1 = r1+r2 pregtirea informaional a deciziei;
12

Stncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 113

13

Cleland David, .a., opere citate

42

R2 = r3+r4 adoptarea deciziei optime;

R3 = r5+r6 implementarea deciziei adoptate.
Pe ciclu din figura 2.3. R1 cuprinde colectarea datelor de intrare,
analiza informaiei i formularea variantelor, R2 include activitile privind
evaluarea, compararea i selectarea variantei optime, iar R3
implementarea deciziei comport aciunile din ultimele dou blocuri,
dup care ciclul se poate repeta. Repetarea poate avea loc n cadrul
aceleiai probleme de decizie, dac decizia este reglabil, sau pentru
rezolvarea altei probleme de decizie aflat n ateptare.
Prin introducerea celei de-a treia coordonate de diviziune a procesului
de management matricea din figura 2.2. se transform ntr-una spaial,
conform reprezentrii grafice din figura 2.4.
Funciunile firmei
C

Operaiile

R3

F2

F3

F4

F5

R1
C5

R2

C3-4
C2

C1
CD

PE

FC

Func iuni conduceri

le
i

conducerii

F1

Figura 2.4. Divizarea procesului de management dup trei coordonate: F

funciunile firmei; C funciunile conducerii; R operaiile conducerii

14

n aceast matrice tridimensional apar 60 de modele manageriale (5F

4C 3 R) generate de intersectarea celor trei coordonate (dou dintre
diviziunile coordonatei C i anume C3 comanda i C4 coordonarea au
fost comasate n C3- 4 conducerea personalului, corespunztor cu
funciunea Leading preconizat de lucrrile de management
occidentale).
n figura 2.4. s-au haurat dou module pentru exemplificare: R 1C1F1
care reprezint Colectarea i analiza informaiei pentru previziune ntr-o
14

Militaru Gh., Stncioiu I., opere citate, p.114

43

problem de cercetare-dezvoltare i R1C5F5 Colectarea i analiza

informaiei privind controlul financiar contabil.
Modulele figurate n matricea tridimensional (RCF, servesc att
pentru o structurare raional a tiinei managementului, ct i pentru
sistematizarea procedeelor, metodelor, modelelor i tehnicilor manageriale.
2.2. Componente ale procesului de management pe verticala
15
sistemului ierarhic
n conformitate cu principiul selectivitii care, potrivit ciberneticii,
acioneaz n toate domeniile fenomenelor naturale, managementul este
ierarhizat, ceea ce determin o specializare a factorilor manageriali pe
verticala piramidei ierarhice.
Corespunztor, la fiecare nivel al piramidei se poate imagina existena
a cte unei matrici tridimensionale cum ar fi cea din figura 2.4. n
arhitectura sistemului ierarhic al managementului, aceasta se realizeaz
prin suprapunerea celor trei niveluri tipice ale conducerii:
managementul strategic;
managementul tactic;
managementul operaional.
reprezentate grafic prin prisme n figura 2.5.
C
1

F
2

Figura 2.5. Componentele procesului de management pe verticala

piramidei ierarhice

n figura 2.6. poate fi vzut replica informaional a construciei din

16

figura 2.5. aa cum este perceput astzi .

15

Ibidem
London K., Carol Guercio Traver, Jane Price London, Information Technology and Society,
Belmont Ca, Wadsworth Inc., 1994
44

16

P Producie

MSS Management

M Marketing
FC Finane i
contabilitate
RU Resurse umane

Suport System

KWS Knowledge
Work System

TPS Transaction
P

Processing
System

Figura 2.6. Tipurile de sisteme informaionale asociate

MSS corespunde treptei managementului de vrf sau strategic i are

urmtoarele preocupri:
strategiile pe termen lung;
interveniile de urgen;
iniierea de noi afaceri.
Sistemele TPS se ocup de supravegherea i monitorizarea activitilor
curente.
17
Potrivit literaturii de specialitate cele trei niveluri ierarhice prezint
caracteristicile de mai jos.
Managerii de la vrful piramidei (senior managers sau top managers)
rspunde de ntreaga organizaie, fiind preocupai ndeosebi de evoluia pe
termen lung a afacerilor. De aceea, nivelul 1 al piramidei ierarhice este
denumit management strategic. Titlurile managerilor situai la acest nivel
sunt preedinte de firm sau director executiv i vicepreedini
executivi, de regul nominalizai pe funciuni ale firmei.
Managerii de nivel mijlociu (middle managers) activeaz la nivelurile
mijlocii ale organizaiei i rspund de principalele comportamente.
Exemple de astfel de manageri sunt managerii departamentali,
conductorii de divizii, managerul pentru controlul calitii i directorul
sectorului de cercetare-dezvoltare.
Managerii de nivel mijlociu au, de regul, dou sau mai multe trepte
manageriale n subordinea lor. Sunt responsabili de transpunerea n via a
strategiilor globale i a politicilor stabilite de top-manageri. n acest scop
fixeaz obiective i elaboreaz decizii pentru compartimentele conduse de
ei. Ca durat de timp, acioneaz pe termen mijlociu avnd n vedere o
perspectiv ce implic viitorul apropiat. ntreine bune relaii cu egalii
17

Doft Richard, opere citate

45

din cadrul firmei, organizeaz activitatea departamentului propriu,

ncurajeaz munca n echip i rezolv conflictele.
Managerii din prima linie (first-line managers) sunt responsabili
direci de producerea bunurilor i serviciilor. Sunt situai pe ultima sau/i
penultima treapt a piramidei ierarhice. Titlurile lor sunt: supraveghetor,
ef de echip, maistru, ef de atelier, ef de birou. Rspund de grupe sau
formaii de angaja i obinuii. Acioneaz pe termen scurt realiznd n
mod deosebit sarcinile de zi cu zi. Preocuparea principal a acestor
manageri const n aplicarea procedeelor i regulilor de realizare a unei
producii eficiente, acord asisten tehnic necesar subordonailor i i
motiveaz n munc.
Indiferent de nivelul la care se situeaz managerii, acetia au
responsabilit i corespunztoare tuturor funciunilor conducerii. Variaz
doar proporia n care ei consum timp i energie pentru fiecare funciune.
Atribuiile diferite ale managerilor situai pe diferite trepte ale ierarhiei
conducerii sunt dictate de diviziunea muncii dup criteriul importanei
sarcinilor, orizontului de timp la care se refer obiectivele activitii,
precum i de cerina imperioas de a surmonta dilema conducerii. Aceasta
din urm const n necesitatea de a rezolva problema conducerii, n ct mai
scurt timp i de o manier optim pe linia folosirii resurselor. Este evident
c aceste dou deziderate sunt antagonice; o rezolvare ct mai eficient
necesit o informare ct mai cuprinztoare, mai mult discernmnt, mai
mult munc de calcul, deci i un timp mai ndelungat i invers.
Divizarea procesului de management pe vertical contribuie la
rezolvarea dilemei conducerii att prin selectarea pentru fiecare nivel a
problemelor celor mai potrivite cu calificrile i autoritatea, ct i prin
scindarea unor probleme pe pri i atribuirea rezolvrii prilor la mai
multe sau chiar la toate nivelurile.
Este de precizat, de asemenea, c divizarea procesului de management
pe cele trei niveluri tipice ale piramidei ierarhice este convenional. De
fapt, n faza iniial a funcionrii firmei, managementul revine unei
singure persoane, patronul firmei, care efectueaz toate cele trei genuri de
conducere: strategic, tactic i operaional. Ulterior, cnd firma se
dezvolt cerinele de divizare n toate planurile ale procesului de
management devin presante.
2.3. Conceptul i coninutul procesului de management
n sistemul managementului unei organizaii, procesul de management
deine un loc important. Astfel, n timp ce mecanismul caracterizeaz,
osatura fundamental a sistemului managementului, iar structura
46

elementele componente ale acestui sistem i relaiile lor comune, procesul

managerial caracterizeaz sistemul managerial n mod complex i
18
complet .
Obiectivele oricrei organizaii se realizeaz prin desfurarea unor
procese de munc. Acestea, n funcie de coninutul i efectele generate, se
19
mpart n dou categorii de baz, respectiv n :
procese de execuie;
procese de management.
Procesele de execuie din organizaie se caracterizeaz prin faptul c
fora de munc, acionnd fie direct, asupra obiectivelor muncii prin
intermediul mijloacelor de munc, fie indirect, cu ajutorul unor categorii
speciale de mijloace de munc , asigur un ansamblu de finaliti,
corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor
previzionate.
Spre deosebire de procesele de execuie, procesele de management
se caracterizeaz prin aceea c o parte dintre membrii organizaiei
acioneaz asupra celeilalte pri a majoritii resurselor umane, n vederea
armonizrii aciunilor cu scopul realizrii obiectivelor stabilite. Astfel
spus, procesul de management const n ansamblul fazelor prin care:
se stabilesc obiectivele;
se organizeaz activitile;
se coordoneaz eforturile i aciunile;
se antreneaz personalul pentru a participa la ndeplinirea
obiectivelor;
se controleaz modul de desfurare a activitilor i se regleaz
20
funcionarea sistemului condus .
Din definiia de mai sus, rezult c activitile specifice procesului de
management, desfurate de ctre orice manager, indiferent de domeniul i
nivelul ierarhic n care activeaz, pot fi grupate, dup omogenitatea lor, n
urmtoarele funcii (sau atribute):
previziunea;
organizarea;
coordonarea;
antrenarea;
control-reglare.
18
19

Petrescu Ion, Management, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1991, p. 107

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, ediia a III-a revizuit, Editura Economic,
Bucureti, 1999, p. 39
20
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Ghe., Fundamentele managementului organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1999, p.18
47

De-a lungul unui ciclu managerial funciile managementului se

manifest cu intensiti diferite, astfel:
funcia de previziune se manifest cu o intensitate mai mare la
sfritul unei etape cnd se fundamenteaz componente ale previziunii
specifice etapei urmtoare i la nceputul noii etape, cnd se definitiveaz
aceste componente;
evoluia intensitii funciei de organizare este asemntoare cu a
previziunii, deoarece asigur cadrul organizatoric necesar ndeplinirii
obiectivelor previzionate;
funcia de coordonare se manifest mai intens n perioada de
realizare a obiectivelor, iar cea de antrenare pe parcursul ntregii etape,
meninndu-se permanent interesul executanilor pentru ndeplinirea
obiectivelor stabilite; aciunile specifice acestei funcii se intensific la
sfritul unei perioade cnd se acord recompensele n raport de gradul de
realizare a obiectivelor;
funcia de control-reglare se manifest pe parcursul ntregii etape,
efectundu-se un control previzional i operativ asupra stabilirii i
realizrii obiectivelor, dar intensitatea manifestrii ei crete la sfritul
etapei, cnd se face o evaluare final a rezultatelor i se stabilesc msuri de
reglare pentru o etap viitoare.
Fiind exercitat de manageri, care formeaz subiectul sau sistemul
conductor, procesul de management nu se poate reduce la una sau alta
21
din funciile sale, deoarece nici una dintre funcii, n mod izolat, nu
poate defini complexitatea managementului i asigura eficiena acestui
proces.
De pild, dac am reduce procesul de management la funcia de
previziune, am limita acest proces la stabilirea obiectivelor, a modalitilor
de aciune n scopul ndeplinirii acestora i la alocarea resurselor
corespunztoare. Dar, pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei,
activitile conduse trebuie organizate i coordonate, personalul trebuie
motivat corespunztor, iar rezultatele obinute trebuie controlate i
evaluate, iar n cazul unor abateri semnificative activitatea trebuie reglat.
Prin urmare, numai ansamblul integrat al funciilor managementului
poate defini amploarea acestui proces i-i poate asigura eficiena.
n cadrul procesului de management, momentul esenial l reprezint
decizia managerial, deoarece o ntlnim n toate funciile
managementului, astfel:

21

Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul organizaiei, Editura

Economic, Bucureti, 1998, p. 20-21
48

 previziunea se finalizeaz cu decizia privind obiectivele de

ndeplinit, modalitile de aciune i resursele care trebuie alocate n scopul
realizrii obiectivelor;
organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de
organizare a muncii i managementului;
coordonarea se finalizeaz cu decizii privind armonizarea
activitilor personalului organizaiei;
antrenarea se ncheie cu decizii privind armonizarea activitilor
personalului organizaiei;
control-reglarea se finalizeaz cu decizii de corecie n scopul
ndeplinirii obiectivelor.
De asemenea, exercitarea tuturor funciilor managementului i
adoptarea deciziilor necesit informaii relevante despre mediul intern i
extern al organizaiei, iar calitatea informaiilor i a informrii influeneaz
calitatea deciziei i, implicit, calitatea i eficacitatea procesului de
management.
Managementul, prin exercitarea funciilor sale, pune n micare o serie
de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile
organizaiei i care sunt:
funciunea de producie;
funciunea de cercetare-dezvoltare;
funciunea comercial;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.
Toate funciile managementului se regsesc n fiecare din funciunile
organizaiei. De exemplu, n funciunea de producie se exercit:
funcia de previziune, prin care se stabilesc obiectivele cantitative
i calitative privind producia, modalitile de acionare n scopul
ndeplinirii acestora i se aloc resursele umane, materiale i financiare
corespunztoare;
funcia de organizare a produciei i a muncii;
funcia de coordonare a activitilor din entitile productive ale
organizaiei;
funcia de antrenare a personalului prin acordarea de stimulente
materiale i psihosociale n vederea ndeplinirii obiectivelor privind
producia;
funcia de control-reglare, prin care se controleaz realizarea
obiectivelor cantitative i calitative privind producia i se adopt msuri
de reglare a abaterilor semnificative de la acestea.

49

Prin urmare, conexiunea obiective funciuni ale organizaiei

funcii ale managementului se poate prezenta schematic ca n figura nr.
2.7.
Obiectivele
organizaiei

Producie
Cercetaredezvoltare
Funciunile
organizaiei

Comercial
Financiar-contabil

Personal
Procesul de
management

Previziunea

Organizarea

Coordonarea

Antrenarea

Controlreglarea

Figura 2.7. Procesul de management

Ansamblul funciilor managementului, interconectate n procesul

managerial (fig. 2.8.) determin un efect emergent la nivelul acestuia.
Emergena (sinergia) apare ca urmare a interconectrilor i
intercondiionrilor sistemelor componente ale procesului de management
i se manifest prin aceea c efectul total, obinut prin funcionarea
ntregului ansamblu, este mai mare dect suma efectelor luate separat.
Astfel procesul de management ca ansamblu ordonat de func ii
interconectate i intercondiionate, capt trsturi noi(specifice), care l
definesc ca entitate distinct.

50

PROCES DE
MANAGEMENT
FUNCII

PREVEDEREA

ORGANIZAREA

COMANDA

pri

<

proces

F
E
C
T
E

Previziunea

Controlul

Coordonarea

Organizarea

COORDONAREA

CONTROLUL

Antrenarea

Figura 2.8. Efectul emergent al procesului de management

2.4. Trsturile procesului de management

n orice organizaie, procesul de management are urmtoarele
trsturi:
1. este unitar;
2. este tipic;
3. este contextual;
4. este orientat pe conducerea oamenilor;
5. este continuu;
6. se deruleaz pe faze;
7. este progresiv.
1. Procesul de management este unitar, deoarece activitile
componente, respectiv funciile managementului, sunt interdependente, ele
influenndu- se reciproc. Astfel, pornind de la obiectivele organizaiei,
stabilite prin funcia de previziune, se organizeaz activitile n vederea
ndeplinirii obiectivelor. Pe msura realizrii obiectivelor pot aprea
anumite disfuncionaliti, ceea ce impune armonizarea activitilor prin
executarea funciei de coordonare de ctre manageri. ndeplinirea
obiectivelor organizaiei necesit declanarea aciunii membrilor ei prin
exercitarea funciei de antrenare, bazat pe motivaia n munc a
personalului.
n final, controlul este orientat spre evaluarea rezultatelor i
identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite iniial, iar reglarea pe
adoptarea msurilor care s elimine cauzele generatoare de abateri.
Schematic, unitatea procesului de management se prezint ca n fig.
2.9.
51

PREVIZIUNEA

ORGANIZAREA

COORDONAREA

CONTROL-

REGLAREA

ANTRENAREA

Figura 2.9. Caracterul unitar al procesului de management

Dac n practic nu se respect caracterul unitar al procesului de

management eficiena activitii organizatorice se poate diminua.
2. Procesul de management este tipic, ntruct funciile
managementului se exercit n toate tipurile de organizaii i la toate
nivelurile managementului.
Ca proces tipic, managementul evideniaz ceea ce este general n
orice organizaie sau activitate condus, respectiv, indiferent de tipul
organizaiei aceasta trebuie:
s-i defineasc strategia, tactica i politica;
s elaboreze planuri i programe;
s-i ntocmeasc o structur organizatoric;
s-i organizeze sistemul informaional;
s-i conceap sistemul de stimulente materiale i psihosociale;
s-i organizeze controlul i reglarea activitii.
3. Contextualitatea procesului de management se explic prin aceea
c principiile, metodele i regulile generale trebuie adaptate contextului n
care se aplic, respectiv la specificul organizaiei, dotarea acesteia, nivelul
de pregtire i experien ale managerilor i executanilor, cerinele
specifice ale mediului ambiant extern organizaiei .a.
De asemenea, abordarea contextual presupune ca din ansamblul
alternativelor de soluionare a unei probleme manageriale s se aleag
aceea care rspunde cel mai bine specificitii contextului.
4. Procesul de management este orientat pe conducerea direct a
oamenilor, iar prin intermediul acestora se conduc activitile necesare
realizrii obiectivelor.
52

Spre deosebire de conducerea proceselor tehnice, unde reacia

sistemului condus la o anumit decizie a sistemului conductor se poate
anticipa, orientarea procesului de management asupra factorului uman
indic unele probleme n alegerea modalitii de aciune managerial
deoarece oamenii au obiective proprii i i determin n anumite limite
comportamentul.
Fiind orientat spre conducerea direct a oamenilor, procesul de
management trebuie abordat ntr-o concepie comportist (behaviorist),
care evideniaz factorii care determin comportamentul membrilor
organizaiei i orienteaz aciunile managerilor spre acele modaliti care
conduc la eficientizarea comportamentului uman.
5. La fel cu activitatea condus, procesul de management este
continuu i se deruleaz pe etape. Un management eficient este cel care
asigur progresivitatea rezultatelor de la o etap la alta. O anumit etap a
procesului de management reprezint un ciclu al acestuia, iar prin trecerea
de la o etap la alta se asigur trecerea de la un ciclu managerial la altul,
adic ciclicitatea procesului de management.
Un ciclu de management ncepe cu stabilirea obiectivelor, alocarea
resurselor, continu cu organizarea i coordonarea activitilor, antrenarea
personalului i se finalizeaz cu control-reglarea funcionrii subsistemului
condus.
22

6. Procesul de management se deruleaz pe faze . n funcie de

intensitatea exercitrii diferitelor funcii ale managementului se disting trei
faze i anume:
faza previzional;
faza operativ;
faza postoperativ.
Faza previzional se caracterizeaz prin preponderena previziunii i
exercitarea celorlalte funcii ntr-o viziune prospectiv. Acestei faze i
corespunde managementul strategic, prin care se vizeaz orizonturi de
timp mai ndelungat, iar deciziile sunt, preponderent, strategice i tactice.
Faza operativ se caracterizeaz prin preponderena organizrii,
coordonrii i antrenrii personalului la realizarea cotidian a obiectivelor,
dar i prin exercitarea previziunii pe termen mai scurt i pe un control
operativ. Acestei faze i corespunde managementul operativ, care vizeaz
orizonturi de timp mai reduse i n care predomin adoptarea i
implementarea de decizii curente.
22

Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, op. cit., p. 19-20

53

Faza postoperativ (final , de conservare i interpretare a

rezultatelor) se caracterizeaz prin exercitarea cu preponderen a funciei
de control-reglare n scopul comensurrii i interpretrii rezultatelor, a
identificrii abaterilor de la obiective i pretrii rezultatelor, a identificrii
abaterilor de la obiective i a cauzelor acestor abateri. Acestei faze i
corespunde managementul potoperativ, care are un caracter constatativ,
ncheie un ciclu managerial i pregtete condiiile pentru reluarea
urmtorului.
ntre cele trei faze ale procesului de management exist o strns
interdependen, ele fiind greu de disociat.
7. Progresivitatea procesului de management se explic prin aceea
c la trecerea de la un ciclu la altul se urmrete stabilirea unor obiective la
un nivel superior, o organizare i coordonare mai bune a activitilor
.a.m.d.
n ansamblul proceselor de munc din cadrul organizaiilor, cele de
management dein o pondere mai redus , chiar dac n ultima perioad
ponderea acestora a crescut sub influena automatizrii sau cibernetizrii
operaiilor. Cu toate acestea, importana proceselor de management este
covritoare, deoarece poteneaz ansamblul proceselor de munc, asigur
o utilizare eficient a resurselor de care dispune organizaia i determin,
decisiv, performanele acesteia.
Gradul de ndeplinire a obiectivelor unei organizaii depinde
23
decisiv, de eficiena managementului su .
Astfel, dac prin exercitarea activitilor de previziune, managerii pot
orienta organizaia spre obiective i aciuni aflate n concordan cu
evoluia fenomenelor i proceselor din mediul ambiant, se creeaz
premisele obinerii unor performane superioare. Dimpotriv, dac
obiectivele sunt stabilite n discordan cu tendinele fenomenelor i
proceselor din mediul ambiant performanele sunt greu de atins.
Organizarea i coordonarea corespunztoare asigur o combinare
eficient a resurselor organizaiei, avnd efecte benefice asupra
performanelor ei, prin producerea efectului de sinergie. Dimpotriv,
deficienele nregistrate n antrenarea personalului risipesc energiile umane
i au efecte negative asupra rezultatelor organizaiei.
De asemenea, eficacitatea controlului-reglrii asigur stabilitatea
organizaiei i ndeplinirea obiectivelor prevzute. Dac activitile
specifice funciei de control-reglare sunt neglijate apar disfuncionaliti,
iar performanele organizaiei se diminueaz.
23

Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, op. cit., p. 33

54

n concluzie, parafrazndu-l pe Peter Drucker care afirma c nu exist

ri bogate i ri srace, ci numai ri bine conduse i prost conduse,
apreciem c diferenele de performane ntre organizaii cu profil
asemntor se datoreaz, n special, decalajelor manageriale.
Referine bibliografice
1. Certo Samuel, Modern Mangement, Sixth Edition, Boston,
Allyn&Bacon, 1994
2. Cleland D., William King Management: A systems Approach,
NY, McGrow-Hill, 1972
3. Doft Richard Management, Chicago, The Dreyden Press, 1988
4. Fayol H. Administration Industrielle et Gnrale, Dunod, Paris,
1922
5. Lange O. Introducere n cibernetica economic, Editura
tiinific, Bucureti, 1967
6. London K., Carol Guercio Traver, Jane Price London, Information
Technology and Society, Belmont Ca, Wadsworth Inc., 1994
7. Nicolescu O. (coordonator) Management, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1992
8. Nicolescu O., Verboncu I. Management, ediia a 3-a, Editura
Economic, Bucureti, 1999
9. Petrescu Ion Management, Editura Holding Reporter, Bucureti,
1991
10. Starr Martin K. Management: A Modern Approach, Boston Ma,
Hercourt&Brace, 1971
11. Stncioiu I., Militaru Gh. Management, Editura Teora, Bucureti,
1998
12. Toffler A. The Third Wave, NY, William Marrow, 1980
13. Vagu P. (coordonator) Dicionar de conducere i organizare,
Editura Politic, Bucureti, 1985
14. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Gh., Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999

55

Capitolul 3
LIDERI I MANAGERI
3.1. Caracteristici i tendine ale societii contemporane
3.2. Managerii: definiie, caracterizri
3.3. Liderii: definiie, caracterizri
3.4. Eficacitatea muncii managerilor
3.1. Caracteristici i tendine ale societii contemporane
Societatea contemporan a ajuns n situaia n care fiecare deceniu
aduce noi progrese, proporii, echilibre i predicii surprinztoare
referitoare la ceea ce urmeaz.
1
Alvin Toffler a avertizat c n deceniul 70-80 se vor produce
schimbri accelerate i ntr-adevr acestea au avut loc n tehnologie,
2
cercetarea spaiului cosmic, societate. Previziunile aceluiai autor
acoperind perioada anilor 80, referitoare la dezvoltarea sistemului
informaional s-au adeverit i ele. Preluarea i aprofundarea acestora de
3
ctre John Naisbitt lanseaz termeni noi cum ar fi: societatea
informaional, economie internaional , creterea complexitii sociale.
Decadei 90 i s-a atribuit apelativul Decada celor 3E (Economy,
Enviroment, Ethics), iar decadei 2000 Decada revoluiei societii
4
postindustriale .
Dintr-un sondaj asupra prediciilor pentru deceniul 1990-2000 la care
au participat 44 de experi din diferite domenii din America i Europa, au
rezultat peste 100 de tendine diferite privind societatea contemporan care
i au prelungiri i n deceniul 2000-2010. S-au conturat nou cauze ale
5
schimbrilor :
Maturizare a populaiei. Generaia celor nscui n condiii de
explozie demografic dup cel de-al doilea rzboi mondial a ajuns la vrsta
mijlocie. Se vor manifesta preocupri sporite n domeniul forei de munc,
de natura educaional i de schimbare a politicii de pensionare n sensul
ntrzierii ieirii la pensie;
Apare o societate mozaicat din punct de vedere demografic.
Diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a
minoritilor i a imigranilor. Se ajunge la o for de munc ce nglobeaz
1

Toffler A., ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1982

2
Toffler A., Al treilea val, Editura Politic, Bucureti, 1983
3
Naisbitt, J., Megatrends 2000, Editura Humanitas, Bucureti,
4
Kreitner R., op. cit.
5

Ibidem

56

1993

culturii diverse. Produsele i serviciile vor trebui adaptate la noile condiii

demografice;
Mutaie n rndurile societale. Se estompeaz graniele din
sectoarele de stat i privat, atta vreme, ct i problemele cruciale cum ar
fi reforma educaiei sunt preluate tot mai mult de ctre liderii afacerilor.
Tot soiul de servicii prestate de guvern, de la colectarea gunoaielor pn la
administrarea nchisorilor, vor fi realizate prin contract de ctre firme
particulare sau de stat, bazate pe profit;
Economie informatizat. Mariajul computerelor cu tehnologia
comunicaional transform informaia ntr-o resurs strategic. O
informaie tot mai accesibil schimb modelul de munc tradiional i va
amplifica fondul dificultilor de a lucra cu oamenii. Va apare din ce n ce
mai mult munca la domiciliu, birou virtual. Educaia va deveni o prioritate
de vrf deoarece vor crete cererile de personal cu bun pregtire n
meserie.
Globalizare. Oamenii, bunurile, capitalurile i informaia circul n
jurul globului, mai intens ca oricnd. Proprietatea strinilor asupra
activelor de producie va crete pretutindeni. Rolul dominant al Americii n
economia global va descrete, n timp ce influenele Japoniei, Chinei i
Europei se vor majora. Raporturile dintre naiunile bogate i srace
se vor ncorda pe msur ce populaia globului va crete, iar resursele se
vor reduce;
Accent pe calitatea vieii. Preocuparea pentru sntatea omului i a
mediului nconjurtor se va situa n topul agendei naionale.
Corespunztor, se vor remodela politica public i practicile firmelor.
Emanaiile toxice, calitatea ngrijirii curente a copiilor i btrnilor,
precum i riscurile mbolnvirilor profesionale vor cpta o atenie sporit;
Restructurarea economic. Noile tehnologii i competiia global
foreaz marile organizaii s fie mai receptive i tot mai sensibile i
flexibile n raport cu viteza schimbrii circumstanelor. Micile afaceri vor
continua s prolifereze. Sectorul serviciilor va continua s se dezvolte. Vor
aprea noi ramuri industriale, n timp ce altele existente, se vor deplasa
spre rile cu salarii mai mici. Reconversia profesional va cpta
importan crescut, corespunztor unei economii robuste aflat ntr-o
schimbare rapid;
Redefinirea familiei i habitatului. Activitile familiale tradiionale,
cum sunt ngrijirea copiilor, efectuarea cureniei i splatul, prepararea
hranei se vor efectua tot mai mult de ctre firme speciale contra plat.
Tradiionala familie compus din tatl care procur cele necesare traiului,
mama casnic i doi copii este nlocuit cu o diversitate de gospodrii de o
singur persoan, cupluri fr copii, cupluri de necstorii, prini singuri i
57

familii cu dou venituri. Graie tehnologiilor informaionale tot mai muli

oameni vor fi capabili s lucreze acas, s foloseasc serviciile bancare i
s-i fac piaa fr a se deplasa de la domiciliu;
Activism social sporit. Expresia gndete global i acioneaz
local va cpta o nou nsemntate pe msur ce oamenii se vor
confrunta cu probleme locale grave cum sunt violena n familie, abuzul de
droguri, lipsa de locuin, crim, SIDA i poluarea. Liderii din lumea
afacerilor vor fi solicitai s fac fa problemelor comunitii ntr-un mod
generos, etic i creativ. Foti adversari cum ar fi ecologitii i industriaii
se vor uni pentru a rezolva n comun problemele ce vor aprea.
Organizaiile non-profit (voluntare) vor cpta importan sporit,
contribuind suplimentar la ndeplinirea serviciilor sociale acordate de
ageniile guvernamentale supraaglomerate.
Aceste nou motoare ale schimbrii vor sta la baza transformrilor n
bine i n r u a lumii noastre. Managerii competeni vor trebui s le ia n
consideraie ca nite semnale preventive ale schimbrilor n toate planurile:
social, politico-legal, economic i tehnologic.
3.2. Managerii: definiie, caracterizri
Crile de specialitate tind s pun accent pe funcia pe care managerii
o ndeplinesc n interiorul organizaiilor, fiind doar foarte puine care
accept i existen a unei funcii sociale. Poziia lor se explic tocmai prin
faptul c aceast ultim ipostaz a devenit att de larg rspndit, nct
managerul este pus n faa unor probleme eseniale. Fa de cine este el
rspunz tor i pentru ce anume? Pe ce se bazeaz puterea conducerii? Ce
i confer legitimitate?
Eterogenitatea demografic duce la nenelegeri provocate de
inegalitile i preteniile diferite ce se manifest n sfera locurilor de
munc pentru care opteaz femei i brbai, autohtoni i imigrani,
persoane de etnii diferite. Ca urmare, managerii trebuie s fie capabili s
atenueze discordanele dintre oameni n scopul realizrii misiunii i
obiectivelor organizaiilor. Managerul este dator s asigure buna
funcionare a organizaiei. America are n aceast privin o experien mai
mare dect alte ri, datorit condiiilor ei specifice de a lucra cu etnii
diferite. Dificultile de a face fa acestei cerine sunt deosebite n Europa.
Evoluia i istoria managementului ne permit s concluzionm c
managementul este nainte de toate o sum de principii, foarte puine, dar
6
importante i anume :
6

Drucker P., Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, p. 220-225

58

 Managementul se refer la oameni. Sarcina lui de a face oamenii

capabili s fie eficieni atunci cnd lucreaz mpreun. Prin management se
urmrete accentuarea punctelor forte i minimalizarea punctelor slabe ale
indivizilor. Aceasta este esena unei organizaii i motivul pentru care
modalitatea de organizare i conducere este factorul critic, determinant.
ntreaga lume este organizat dup principii de management. ntreaga
existen depinde de management. Capacitatea indivizilor de a fi folositori
societii depinde i ea la fel de mult de managementul organizaiilor n
care lucreaz, ca i de propriile lor capaciti, de motivarea lor, de efortul
pe care l depun.
Ocupndu-se de integrarea oamenilor ntr-o aciune care implic
asumarea n comun a riscurilor, managementul este strns legat de cultur.
Managerii din America, Germania, Japonia fac absolut acelai lucru.
Difer numai modul n care i desfoar activitatea. De aceea una din
problemele cele mai importante cu care se consum managementul n
rile n curs de dezvoltare o reprezint gsirea i identificarea acelor
elemente ale tradiiei, istoriei i culturii care pot fi folosite la construirea
unui sistem de organizare i conducere. n mare parte diferena dintre
succesul economic al Japoniei i relativa napoiere a Indiei poate fi
explicat prin faptul c solul japonez s-a dovedit propice pentru
conceptele de management pe care japonezii le-au adus din strintate.
n fiecare ntreprindere este nevoie de asumarea angajamentului de
respectare a obiectivelor i valorilor comune. Fr un astfel de angajament
nu exist ntreprindere, ci o mulime dezordonat. ntreprinderea trebuie s
aib obiective simple, clare i unificatoare. Scopul organizaiei trebuie s
fie suficient de limpede i de cuprinztor pentru a crea o viziune comun.
Obiectivele care reprezint substana acesteia trebuie s fie clare, publice i
n permanen reafirmate. Cea dinti sarcin a managementului este
analizarea, stabilirea i exemplificarea acestor obiective, valori i cauze.
Managementul trebuie s le asigure organizaiei i fiecrui angajat
capacitatea de cretere, de dezvoltare, pe msur ce se produc schimbri
ale nevoilor i perspectivelor. Fiecare organizaie este o instituie care
instruiete i se instruiete n acelai timp. Formarea i dezvoltarea trebuie
implementate la toate nivelurile i nu trebuie niciodat ntrerupte.
Fiecare organizaie este alctuit din persoane care se difereniaz prin
calificare i cunotine i care au de ndeplinit sarcini de diverse tipuri. Ea
trebuie s se bazeze pe comunicare i responsabilitatea individual. Toi
membrii sunt datori s analizeze scopul pe care doresc s-l ating i s se
asigure c i colegii lor l cunosc i i neleg. De asemenea, ei trebuie s
cerceteze ce obligaii au fa de ceilali i s se asigure c acetia le
neleg. n fine, trebuie s se analizeze care sunt datoriile celorlali fa de
59

ei i s se conving de faptul c restul obligaiilor tiu ce se ateapt de la

ei.
Nici cantitatea de produse obinute, nici rezultatul final nu pot
reflecta singure performanele managementului i al organizaiei. Poziia
pe pia, inovaiile, productivitatea, calificarea personalului, calitatea,
rezultatele financiare toate sunt absolut indispensabile pentru eficiena
unei organizaii sunt nite elemente vitale.
i n cazul instituiilor non-profit trebuie evaluate o serie de aspecte,
n funcie de obiectul de activitate al acestora. Performana trebuie s
devin parte integrat a ntreprinderii i a managementului, ea trebuie
msurat, sau cel puin estimat, i trebuie permanent mbuntit.
Rezultatele exist numai n afara organizaiei. Rezultatul unei
ntreprinderi este un client satisfcut. Rezultatul unui spital este un pacient
vindecat. Rezultatul unei instituii de nvmnt este un elev sau un
student care a acumulat nite cunotine i le pune n aplicare zece ani mai
trziu. n interiorul organizaiei nu exist dect costuri.
Managerii care neleg i respect aceste principii vor fi nite manageri
de succes. Ei apeleaz la toate cunotinele i subtilitile tiinelor socioumane: economie i psihologie, filosofie i istorie, matematic i statistic,
astronomie i etic i trebuie s-i ndrepte toat aceast cunoatere asupra
eficacitii i a rezultatelor.
Pe plan mondial exist dou accepiuni asupra noiunii de manager.
Una potrivit creia n categoria managerilor dintr-o organizaie sunt inclui
nu numai angajaii care exercit funciile managementului i cu
subordonai, ci i specialitii care lucreaz n compartimentele funcionale.
O alt accepiune este aceea potrivit creia managerul este persoana care
exercitat funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitile specifice funciei pe care o ocup.
Majoritatea specialitilor consider ca trsturi definitorii pentru
manageri:
dubla personalizare, ceea ce implic pe lng cunotinele solicitate
de profesiunea de baz i cunotine, caliti i aptitudini specifice
managementului;
caracterul accentuat creator al activitii desfurate, managerul fiind
confruntat aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite.
Eficiena oricrei activiti depinde, n primul rnd, de calitatea actului
managerial. Experiena ndelungat a demonstrat c aceasta se nfptuiete
de tiin, rbdare i mult munc. Actul managerial are la baz mai mult
ca orice activitate uman, inteligen, curaj, intuiie, nelepciune,
demnitate uman, sim de prevedere i frumusee moral.
60

Pentru un manager responsabil, actul managerial este un drum greu,

cu urcuuri i coboruri pe care trebuie s-l parcurg fr a pi n anuri
i care i d satisfacie numai dac ajunge la capt.
Managerii pot fi calificai dup nivelul ierarhic la care se situeaz i
dup sfera activitilor pentru care sunt responsabili. Astfel, dup nivelul
7
ierarhic managerii se grupeaz n trei categorii :
managerii de nivel inferior (din prima linie), cei care lucreaz direct
cu executanii, acetia neavnd n subordine ali manageri. Spre exemplu,
maitrii, supraveghetorii exercit funcii ale managementului cu
subordonai, dar care sunt numai din rndul muncitorilor;
managerii de nivel mediu pe care-i ntlnim la mai multe niveluri
ierarhice ale organizaiei i care se caracterizeaz prin faptul c pot avea
executani direci, ct i ali manageri. Spre exemplu, eful seciei are n
subordine att ingineri economiti, care pot fi simplu executani, ct i
maitrii care sunt manageri;
managerii de nivel superior sunt reprezentai de un grup relativ
restrns care au n general n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale
managementului organizaiei.
Dup sfera activitilor coordonate, managerii se mpart n cadrul unei
organizaii n dou categorii:
managerii funcionali care sunt responsabili pentru o singur
activitate a organizaiei sau pentru o grup de activiti grupate ntr-o
funciune a firmei (producie, comercial etc.);
managerii generali care desfoar activiti cu caracter integrator
prin aceea c ei conduc uniti complexe ale unei organizaii. Ei sunt
responsabili pentru toate activitile specifice unitii respective (producie,
marketing, finane etc.).
O firm mic poate avea un singur manager general n timp ce o mare
firm poate avea mai muli, n funcie de numrul filialelor, diviziilor sau a
altor uniti complexe din care este format.
Procesele de munc desfurate n cadrul organizaiilor solicit
personalului antrenat nsuiri difereniate n funcie de natura, complexitatea activitilor ce le compun. nsuirile necesare managerilor sunt o
consecin a specificului muncii desfurate precum i a trsturilor lor
determinante.
O prim grupare a calitilor managerilor se refer la trsturile
determinate de personalitate. Definit drept: configuraia unic n care se
cristalizeaz n cursul evoluiei individului totalitatea sistemelor de
adaptare rspunztoare de conduita sa, personalitatea constituie un
subiect discutat n psihologie, n general, n psihologia managementului, n
7

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., op. cit., p. 67-70

61

special. n mod frecvent, specialitii consider personalitatea o rezultant a

8
patru factori :
constituia i temperamentul subiectului;
mediul fizic (climat, hran);
mediul social (ar, familie, educaie);
obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor
precedente (mod de via, igien alimentar).
Latura instrumental a personalitii este dat de aptitudini. Ca nsuiri
psihice care condiioneaz posibilitile omului n diverse forme de
9
activitate, aptitudinile mbrac n cazul managerului o dubl ipostaz :
aptitudini legate de meseria de baz care, n cazul existenei lor
asigur dobndirea competenei profesionale;
aptitudini necesare n desfurarea muncii manageriale: flerul,
intuiia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii,
abilitatea de a dirija oamenii, dorina de a conduce.
Latura acional a personalitii este conferit de temperament i
resursele energetice. n cazul managerilor aceste elemente in de: sntate,
vigoare, ndemnare, energie i echilibru, stpnire de sine, caliti
solicitate expres i derivate din necesitatea de a imprima tonusul favorabil
activitii proprii i a celei a subordonailor de a deine un climat de munc
destins, de a nfrunta i soluiona eficient problemele ce apar inevitabil n
procesul managerial.
Caracterul, ca mod de manifestare a personalitii n relaiile omului
cu mediul i cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportrii n
cadrul sistemelor social-istorice este situat n fruntea ierarhiei calitilor
considerate necesare unui manager. Trsturile solicitate managerului sunt
numeroase i variate, incluznd sinceritatea i francheea, sociabilitatea,
cordialitatea, fermitatea, integritatea, onestitatea, perseverena, curajul,
modestia.
A doua categorie de cerine solicitate conductorului se refer la
calitile intelectuale. n aceast grupare sunt incluse: inteligena,
capacitatea de a recunoate, accepta i aplica noul, capacitatea de a gndi
clar, operativitatea i trinicia memoriei, vivacitatea imaginaiei,
capacitatea de previziune, gndirea practic pentru rezolvarea problemelor
curente i gndire teoretic pentru generalizare i abstractizare.
Specialitii au ajuns n unanimitate la concluzia c eficiena
managerului depinde hotrtor de un veritabil angrenaj de cunotine
8
9

Alexandrescu I., Persoan, personalitate, personaj, Editura Junimea, Iai, 1988, p. 168

Nicolescu O., (coord.), Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p. 296301
62

privind principiile, metodele i tehnicile de management, care se

dobndesc prin nvare.
n urma cercetrilor ntreprinse de c tre Henry Mintzberg s -a
constatat c profesia de manager poate fi descris prin mai multe roluri
ndeplinite de ctre acetia (fig. 3.1.).
Autoritatea formal
i statutul
managerului

Roluri n domeniul
interpersonal:

Roluri n domeniul
informaional:

Reprezentare
Lider
Agent de legtur

Observator activ
Diseminator
Purttor de cuvnt

Roluri n
domeniul
decizional:
ntreprinztor
Mnuitor de
disfuncionaliti
Distribuitor de
resurse
Negociator

Figura 3.1. Rolurile managerilor

10

n general managerii sunt investii cu o autoritate formal n cadrul

organizaiei din care fac parte i pe care o conduc. Din aceast autoritate
formal decurge un anumit statut care, la rndul su, genereaz diferite
forme de relaii interpersonale. Ca urmare a implicrii managerilor n
relaii interpersonale, ei au acces la informaii care permit acestora s
elaboreze decizii i strategii.
Rolurile managerilor din domeniul interpersonal.
Managerilor le revin rolul de reprezentare ca urmare a poziiei n
fruntea organizaiei sau a colectivului condus, ceea ce i determin s
ndeplineasc anumite obligaii de natur ceremonial.
Activitile cuprinse n cadrul responsabilitii managerului fa de
subordonaii si constituie rolul de lider despre care vom vorbi mai n
amnunt n paginile acestei cri.
Rolul de agent de legtur descrie contactele pe care managerul le are
n afara relaiilor cu omologii lor, cu alte persoane din afara organizaiei cu
scopul de a obine informaii.
Rolul managerilor din domeniul informaional.

10

Prelucrare dup Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., - opere citate, p. 68
63

Orice manager poate fi considerat ca un centru al sistemului nervos al

organizaiei sale. ndeplinindu-i rolul de observator activ, managerul
scruteaz mediul n cutarea de informaii.
n rolul de diseminator, managerul transmite o serie de informaii
direct subordonailor, care altfel nu ar avea acces la ele.
n rolul de purttor de cuvnt, managerii trebuie s comunice propriile
informaii ale organizaiei n exteriorul acesteia sau n afara domeniului pe
care-l conduc.
Rolurile managerilor n domeniul decizional.
n urma observrilor fcute, managerul caut i idei noi, care vor sta la
baza punerii n aplicare a unui proiect de adaptare a organizaiei la
schimbrile de mediu, ndeplinind astfel rolul de ntreprinztor.
Rolul de mnuitor de disfuncionaliti descrie managerul ca
rspunznd forat la diferite presiuni (o ameninare cu greva, un client
important amenin at de faliment, un furnizor care nu-i respect obligaiile
contractuale) i-l determin s ia o serie de decizii prin care s nlture
aceste disfuncionaliti.
Rolul de distribuitor de resurse const n ansamblu deciziilor elaborate
cu scopul repartizrii resurselor de care dispune organizaia, inclusiv
timpul de care dispune managerul respectiv.
Ultimul rol evideniat de c tre H. Mintzberg este cel de negociator.
Toate studiile ntreprinse asupra muncii managerilor demonstreaz c la
toate nivelurile acetia consacr un timp important negocierilor.
Managerii de la orice nivel ierarhic previzioneaz, organizeaz,
antreneaz i coordoneaz, deci exercit funciile managementului. Timpul
afectat pentru fiecare funcie difer de la un nivel ierarhic la altul i de la o
organizaie la alta. Astfel managerii de nivel superior vor afecta un timp
mai ndelungat exercitrii funciei de previziune dect cei de la nivel
mediu sau inferior. Managerii de nivel mediu i inferior vor afecta un timp
mai ndelungat exercitrii funciei de organizare a managementului fa de
cei de nivel superior.
Diferenierea rezultatelor i efectelor economico-sociale obinute n
organizaii similare din punct de vedere tipologic a ilustrat, n timp,
dependena efectelor economico-sociale de modul n care gndete, se
manifest i acioneaz managerul.
Orientarea cercetrilor psiho-sociologice n aceast direcie s-a
materializat n descoperirea unor tipuri de manageri i a unor stiluri de
conducere. n abordarea tipului de manager considerm c punctul de
plecare l constituie tipologia general uman. Un prim criteriu n cadrul
acestei tipologii l constituie abordarea lumii exterioare, dup care
psihologul elveian Carl Yung distinge dou tipuri umane:
64

 extravertiii persoane deschise lumii exterioare, impetuoase,

exteriorizate, la care predomin tendinele obiective;
introvertiii persoane interiorizate, adncite n propria lor lume,
meditative, rezervate, la care predomin tendinele obiective.
n literatura actual sunt frecvente cazurile n care aceast polarizare a
tipurilor umane este diversificat prin tipuri intermediare. n completarea
11
tipurilor extreme apar :
echilibraii persoane meditative, dar energice, adaptabile, cu
rezerve deschii lumii exterioare, cenzurate ns de filtrul introspeciei. Ei
constituie prototipul managerului;
compensaii persoane la care tipurile extravertit i introvertit
coexist doar temporar, alternnd cu o anumit periodicitate. Persoanele
din aceast categorie acumuleaz fapte, observaii, mediteaz asupra lor,
trag concluzii, le verific, materializnd prototipul creatorilor
(realizatorilor).
Tipul uman al managerilor se manifest n mod cotidian prin stilul de
management. Literatura de specialitate consider stilul de management
drept o variabil continu care se manifest ca interaciune a tendinelor
12
dominante de comportament i de atitudine ale managerilor .
Dei determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine
managerul, stilul de management reflect n mod sintetic influene socioculturale externe unitii, particularitile organizaiei din care face parte
grupul respectiv, ca i particularitile grupului ca atare.
Specialitii au realizat o multitudine de clasificri datorit diversitii
criteriilor utilizate. Formulnd teoria tridimensional a conducerii W. J.
13
Reddin demonstreaz c aceasta este fundamentat pe trei caracteristici
ce confer valoarea unui manager respectiv preocuparea pentru sarcini,
preocuparea pentru contactele umane i preocuparea pentru randament.
Reputatul om de tiin, stabilete opt stiluri de munc specifice
managerilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu
14
bunvoin, ezitant sau oscilant i realizator (tabelul 3.1.) .

11

Nicolescu O., (coord.), opere citate, p. 298

***
Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
p. 233
13 Reddin W. J.,
Les trois dimenssions des dirigeants, n Management France nr. 1,
p. 12-19
14 Prelucrare dup Reddin W., opere citate
12

65

1981,
1968,

Nr.crt.

Tabelul 3.1. Stiluri de munc specifice managerilor

Preocupare pentru:

de
conducere

realizarea

2
Negativ

1
1

Stil

Birocrat

contacte umane

randament

asupra muncii
subalternilor

3
Lips de interes,
ndeplinirea
sarcinilor nu
reprezint un
scop, ci mijlocul
de a evita
complicaiile

4
Refuz s dea
ndrumri, evident
lips de interes
pentru problemele
subalternilor

6
Stingherete i
demoralizeaz,
reduce
randamentul

Lips de interes,
respect
ntocmai legile i
instruciunile

Lips de interes,
consider c
disciplina nu poate
fi meninut dect
prin comportament
suport obieciile

5
D curs lucrrilor
foarte ncet,
urmrete un
randament minim;
lozinca este
dac nu reueti
dintr-o dat,
abandoneaz
Sporit fa de cel
negativ, execut
cu fidelitate
dispoziiile
superiorilor dei
puine idei, se

Nu este interesat
de contactele cu

autoapreciaz ca
productiv
Dei interesat n
obinerea unui

deformat
realizrile
Climat de
anxietate prin

nbu orice

conducerea este

oarb, fie

are ncredere,
conflict

superior
greoaie,

ascultarea
dezinteres

ineficient
Oriunde ar lucra
obine rezultate
bune. Se
angajeaz total n
munc, obine
randament mare,
dar cei din
subordine nu
lucreaz la fel

general
Obine de la
subalterni ceea
ce dorete cu
mai mult
blndee dect
autocratul pur

sarcinilor

Autocrat

autoritar. Nu

Pune sarcinile de
oricror

moment naintea

Autocrat

cu bun voin

considerente
4

Influen

Acord prioritate
realizrii
produciei, e
ambiios,
cunoate
problemele
firmei, este la
curent cu
metodele i
tehnicile noi de
munc

oamenii n care nu

tie s-i fac pe

oameni s execute
fr a-i irita

66

activ, emite

randament

Aparent este
ascultat, este
dispreuit de
cei care n fa
i aduc elogii.
prezint
Colectivul i

care obine fie

2
Altruist

1
5

Ezitant

Oscilant

Promotor

Realizatorul

3
Destul de redus,
situat ca ordine
de prioritate
dup rezolvarea
problemelor
personalului
Dei recunoate
necesitatea de
corelare a
eforturilor pentru
a obine un
randament
ridicat, n
practic nu
realizeaz acest
lucru. Balansul
i ezitarea l
caracterizeaz.
Nu ia decizii
dect presat
Lucreaz intens
incitnd pe
ceilali la lucru,
crede n fora
exemplului
personal
Organizeaz
eficace eforturile
colaboratorilor
pentru a obine
rezultatele
imediate i de
perspectiv

4
Suflet caritabil,
preocupat de
crearea unei
atmosfere cordiale
i plcute. Discut
problemele cu
personalul din
subordine
Stimuleaz pe alii
dar n msur
redus

5
Randament slab,
chiar din punctul
de vedere al
problemelor
umane pe care nu
le rezolv
niciodat n
ntregime
Nu face nimic
precis pentru a
obine eficien.
Dorete s
triasc fr
probleme

Preocupare intens
pentru dezvoltarea
talentului altora;
petrece mult timp
n mijlocul
personalului,
folosete delegarea
tie s lucreze cu
subalternii,
difereniai.
Receptiv la prerile
altora, nu le
respinge ideile

Preocuparea
pentru realizarea
unui randament
sporit, propriu i
al subalternilor
mbin interesele
individuale cu
cele ale
subalternilor i
firmei. Fixeaz
norme nalte i
pretinde
randamente
ridicate

6
Total
dezorganizare

Dezorienteaz
i
demobilizeaz

Mobilizeaz la
realizarea
sarcinilor,
creeaz o
atmosfer de
lucru proprie
afirmrii
Aplaneaz
diferende i
rezolv
conflictele.
Obine o mare
angajare a
subalternilor.
Efectul
mobilizator
crete i
datorit
angajrii
personale

Dup gradul de suplee al stilului de management specialitii au

evideniat stilurile:
suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism,
obiectivitate, altruism, cutarea colaborrii, spirit de echip, adaptabilitate
ridicat, spirit practic;
prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului
organizatoric, ezitare i lips de fermitate, subiectivismul n intervenie,
neadaptabilitate, inegalitate n aciune.
67

Clasificarea care st la baza ntregii tipologii a stilurilor de

management, unanim acceptat de specialiti, diversificat i nuanat este
cea n raport de ponderea factorului determinant n stilul de management i
anume autoritarismul. n funcie de acesta se disting dou stiluri limit:
stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominana
preocuprii pentru obiective fr a neglija problemele subordonailor,
uurina n stabilirea i meninerea contactelor umane, antrenarea
colectivului pe care-l conduce la fundamentarea i adoptarea deciziilor,
delegarea larg a autoritii, responsabilitii, tact, bunvoin, ataament.
ntregul comportament are la baz o solid i autentic autoritate
profesional;
stilul autocrat-autoritar prezint negativul stilului anterior: lipsa
consultrii, plasarea n prim-plan a autoritii formale, lipsa de ncredere n
subordonai, lipsa delegrii, control i ndrumare excesive.
Putem concluziona c tipologia prezentat, cu puternic valoare
antologic, este de regsit n practic sub forma cazurilor ideale. Formele
intermediare combinate sunt abundente, stilul de management fiind
expresia personalitii managerului.
3.3. Liderii: definiie, caracterizri
n trecutul apropiat se cerea directorilor de ntreprinderi s scoat un
nou produs dup un program prestabilit la un cost rezonabil, ceea ce
presupunea o planificare minuioas, o organizare raional etc., altfel spus
un bun management. Astzi, aceeai manageri caut s aplice tehnologii
performante, s implementeze relaii sociale de tip japonez, s creeze noi
uniti de producie n zone cu mn de munc ieftin, n general s-i
imagineze c i de cretere total inedite. n aceste condiii, un bun
management nu mai este suficient. Sunt necesari conductori care s
transforme cultura organizaiei pentru a o face mai competitiv . Cu alte
cuvinte este nevoie de lideri, manageri cu caliti de lider, care s realizeze
un leadership eficace.
15
ntr-un studiu asupra calitilor de lider, J. Adair justific etimologic
diferena ntre leading (a conduce, a comanda) i managing (a gira, a
gestiona). El arat c leadership-ul implic o orientare, o direcie. Leading
deriv dintr-un cuvnt anglo-saxon comun limbajului din nordul Europei
care semnific rut, cale sau cap pentru o nav. Cuvntul las s se
neleag c se tie care va fi urmtoarea etap.
De cele mai multe ori, cnd se vorbete de lideri, se imagineaz
persoane inaccesibile unei analize raionale. Chiar dac activitatea
15

Adair J., Effective Leadership, Wildorshot, Gower, 1983

68

desfurat de ctre acetia este complex i calitile de care dispun sunt

mai deosebite, totui ei pot fi caracterizai prin anumite atribute, persoane
eseniale
n general, liderii se caracterizeaz printr-un spirit penetrant, o
capacitate de analiz relativ dezvoltat, aptitudinea de a gndi strategic i
multidimensional i o bun intuiie profesional.
Conform unui studiu efectuat de-a lungul a mai muli ani asupra a 90
16
de firme americane de succes, W. Bennis ajunge la concluzia c ceea ce
liderii acestora aveau n comun erau urmtoarele patru caliti:
de a fi o persoan plcut;
de a fi un bun comunicator;
de a inspira ncredere;
capacitatea de autocunoatere i autoconducere.
Literatura de specialitate, sub influen a experienei managementului
japonez, sugereaz ca fiind importante pentru un lider urmtoarele
capaciti:
de a ti cum s-i mputerniceasc pe subordonai;
de a fi n msur s identifice cile prin care organizaia s-i poat
monitoriza performana.
ntr-o ncercare de definiie putem afirma c liderii sunt persoane
plcute, carismatice, cu o mare posibilitate de comunicare i aptitudini
necesare nelegerii i influenrii oamenilor i grupurilor umane.
17
ntre calitile caracteristice liderilor pot fi menionate:
o cunoatere a grupului pe care-l conduce i a sectorului de
activitate;
relaii n societate i n sectorul de activitate;
o anumit reputaie, antecedente privind succesul n diferite
domenii;
aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure,
gndire strategic i multidimensional, facultatea de a realiza bune relaii
de munc, sensibilitatea fa de alii, nelegerea naturii umane);
caliti personale (integritate, onestitate);
o motivare puternic pentru a fi lider.
Pentru a fi un adevrat lider este necesar o orientare a gndirii i
aciunii, astfel nct n spiritul acestuia s-i fac loc conceptul de m reie.
Mai concret, un lider este o persoan care obine rezultate notabile cu o
eficacitate sigur, n orice domeniu indiferent de obstacole i fr a nceta
s fie atent fa de oameni.
16

Bennis W., Why Leaders Cant Lead, Jossey Bass Inc., 1991

17

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., opere citate, p. 82-86

69

Pentru a deveni lider este necesar o transformare a individului n

munc, n familie, n responsabilitatea fa de societate. Aceasta presupune
ca liderul, n procesul de conducere, s dea subordonailor autoritate,
putere, formndu-i, nvndu-i s devin ei nii lideri. Nu se poate vorbi
de lider dect atunci cnd puterea i n elepciunea se regsesc n aceeai
persoan. Interdependena dintre putere i nelepciune (omenie) se poate
18
reprezenta grafic printr-o matrice ca n figura 3.2.
Putere

Mic

Lider

Poet

Tiran

Mediocru

Mic

Inim

Mare

Mare

Figura 3.2. Matricea putere-nelepciune (omenie)

Nu putem s facem referire la lider fr s ne oprim asupra activitii

pe care o desfoar acesta i anume asupra leadership-ului.
Conceptul de leadership are dou semnificaii:
de activitate practic sau proces de influenare i orientare a
oamenilor prin metode necoercitive;
grup de persoane care desfoar activiti cu coninutul de mai sus.
19
John Kotter arat c leadership-ul desemneaz un proces de orientare
a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal
necoercitive.
Frecvent se utilizeaz i noiunea de leadership eficace sau un bun
leadership care nseamn a orienta oamenii ntr-o direcie care corespunde
ntr-adev r cu interesul lor pe termen lung. Aceasta nseamn s nu se
risipeasc forele i resursele de care dispune grupul, s nu se exploateze
partea negativ a naturii umane. Din aceast cauz nu orice leadership este
i eficace. Spre exemplu, Adolf Hitler chiar dac a manifestat un
leadership puternic, acesta nu a fost i eficace.
Primele eforturi fcute de ctre cercettori pentru a nelege
leadership-ul s-au ncadrat n abordarea trsturilor liderilor. nc mai
exist prerea, este adevrat nu printre specialiti, c liderii se nasc i nu se
formeaz.
18
19

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., opere citate, p. 83

Kotter J., Le leadership de lavantage concurentiel, Inter Edition, 1990
70

ntre trsturile ce caracterizeaz liderii, n general, au fost subliniate

i ncrederea n sine, faptul c sunt extravertii atrag atenia persoanelor din
jur, sunt mai nali. Evident c prezena acestor trsturi nu se ntlnete
numai la lideri. Sunt milioane de oameni care dispun de aceste tr sturi,
dar cei mai muli dintre ei nu ajung niciodat n posturi de lideri. Dup
cum anumii lideri nu au dispus de astfel de trsturi. Spre exemplu,
Napoleon era mai scund, iar A. Lincoln era un introvertit.
La baza leadership-ului se afl spiritul de echip definit ca fiind starea
ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n
vederea realizrii unui scop comun.
Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese:
construirea ncrederii ntre persoanele implicate;
stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader
persoanele;
derularea de procese decizionale participative;
motivarea puternic, individual i de grup pentru a contribui la
realizarea elurilor comune.
Fr spirit de echip leadership-ul nu exist.
Modelul celor patru coluri ale leadership-ului propus de P.
20
Koestenbaum :
viziunea care presupune o gndire ampl, grija constant pentru
perspectiv, o vigilen i o claritate ascuite;
realismul nseamn s nu denaturezi realitile i s fi n contact cu
lumea exterioar;
etica nseamn a ine seama de ceilali, a acorda importan moralei
i cinstei. Omul moral nelege profund fiina uman, el nelege pe alii ca
pe sine nsui. Morala i etica sunt aproape de nelepciune. Platon arat c
privat de nelepciune, puterea este tiranic;
curajul presupune acceptarea riscului, a aciona cu o iniiativ
susinut.
Modelul celor patru coluri este un instrument indispensabil pentru a
exersa spiritul de lider i, grafic, se poate reprezenta ca n figura 3.3.

20

Koestenbaum P., Les quatre verites du management, Inter Edition Paris, 1993
71

VIZIUNE

REALISM

MREIA

ETICA

CURAJ

Figura 3.3. Modelul celor patru coluri ale leadership-ului

Dup cum se poate vedea din fig. 3.3. un lider trebuie s se

caracterizeze printr-o trstur dominant, MRE IA, plasat n centru
celor patru coluri. Dac liderul nu se caracterizeaz prin mreie deciziile
lui vor fi lipsite de calitate. Tensiunea dintre cele patru direcii contrare
marcate prin sgei creeaz un spaiu care, cu ct este mai mare, cu att
este mai bun liderul. Dar este suficient ca una dintre cele patru
caracteristici s lipseasc pentru ca spiritul de lider s se reduc la zero.
Spre exemplu, Hitler dispunea de viziune, realism i curaj, dar i lipsea
etica datorit creia el nu poate fi considerat ca un lider eficace. Deci toate
cele patru coluri sunt necesare n proporii diferite n funcie de
mprejurri. Spre exemplu, n caz de urgen realismul poate conta mai
mult dect viziunea sau n momentul unui mare necaz, foarte important
devine etica.
Prezentm n continuare cteva exemple de persoane n func ie de
modul de manifestare a celor patru caracteristici ale liderului fig. 3.4.
V

reprezint idealul de lider ntruct

dispune de toate cele patru caracteristici:
viziune (V), realism (R), curaj (C) i etic
(E)

C
V

persoana la care viziunea este realist

C
R

i ine seama de alii (d dovad de etic),

dar este total lipsit de curaj, nu va avea
iniiativ

72

 persoana este interesant, simpatic,

cu viziune curajoas, dar din pcate,
neavnd nici un sim al realitii poate fi
periculoas. n general, un astfel de
conductor va ajunge la faliment

despre un astfel de individ se poate

spune c este un nemernic pentru c are
curaj, este realist, dar este lipsit de etic.
Pentru el celelalte persoane sunt obiecte,
cifre, instrumente
E

persoana are curaj, spirit de echip;

este realist, dar nu tie ncotro se ndreapt
lipsindu-i viziunea

Figura 3.4. Tipuri de persoane prin prisma caracteristicilor liderilor

21

n literatura de specialitate exist multe preocupri pentru a caracteriza

22
liderii. Astfel W. Bennis managerii tiu ce trebuie s fac, liderii tiu
ce-i de fcut. El vede n lider un arhitect social, un transformator al
organizaiei, o personalitate n stare de a provoca schimb ri datorit unei
motivaii pozitive. Definiia lui favorit pentru calitatea pe care trebuie s
o aib un lider este capacitatea de a crea o viziune global, de a traduce
n aciune i de a menine.
Prestigiul liderului se creeaz numai i numai prin munc, inteligen,
prin perseveren, consecven i pruden, prin tact i fermitate, prin
fructificarea la maximum a propriilor caliti i prin nbuirea propriilor
defecte. Calitile personale cultivate l duc la succes numai n msura n
care defectele de personalitate pot fi nbuite prin autocontrol i stpnire
de sine.
Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educaie i sensibilitate l
fac urt i antipatic pe lider.
Adevrul, dreptatea, cinstea i legalitatea nu se impun prin fric.
Autoritatea bazat pe fric este neproductiv, ineficient i de scurt
durat.
21

Zorlenan T., Burdu E., Cprescu G., opere citate, p. 85-86

22

Bennis W., opere citate

73

Un lider nu poate ctiga autoritatea i respectul dect prin cinste i

corectitudine, prin respectul pentru lege i prin bun credin. Trebuie tiut
c orice carier, dar mai ales cariera unui lider la fel ca fericirea omului,
averea i m rirea, succesul ori eecul n via depind ntr- o mare msur
de cei din jurul nostru. Dac nvm s ni-i apropiem, s-i respectm i si folosim n atingerea scopurilor noastre, vom avea cu siguran succes.
Activitile bine organizate i conduse genereaz ordine, eficien,
satisfacie i buntate, n timp ce deficienele n organizare i conducere au
drept consecin: ineficiena, dezordinea, anarhia, srcia i insatisfacia.
Dorina de a promova cuprinde majoritatea persoanelor, iar oamenii
competeni i oneti i intersecteaz drumurile cu oportuniti nsetai de
putere. De cele mai multe ori este greu s-i deosebim pe unii de ceilali,
cci vorbele frumoase pot s ascund cele mai urte gnduri.
Sunt muli n jurul nostru plini de ambiii, roi de invidie, care nu sunt
croii pentru a fi efi, dar care deja ocup o asemenea poziie. Asemenea
indivizi sunt plini de venin, folosesc n mod curent arma criticii, vd cu
mult uurin defectele, dar nu se pricep deloc s descopere calitile
semenilor.
Se simte o enorm lips de oameni, care s se str duiasc n slujba
semenilor, tot att ct se strduiesc n interesul personal.
Problema leadership-ului nu poate fi pus la modul abstract, ci numai
la modul practic, iar unitatea de msur nu poate fi dect satisfacia
semenilor.
nvarea i, ulterior, adoptarea unei metode de leadership ncepe mai
nti cu lucruri mici, cci i lucrurile mari ncep prin a fi mici, i de la
puinul puin, liderul inteligent ajunge la multul, mult.
Nu to i sunt chemai s conduc. Dar cei alei au datoria s-i
controleze propria via, propriul comportament pentru a merita locul pe
care l ocup n societate.
3.4. Eficacitatea muncii managerilor
n munca deosebit de complex i, deseori, dificil pe care o
desfoar managerii sunt r spltii cu o serie de satisfacii legate de
prestigiul i puterea pe care le obin, dep irea unor situaii complicate,
adoptarea unor decizii corecte, modificri vizibile ale mediului ambiant,
instaurarea unor relaii favorizante spiritului de grup i eficien ei. n
acelai timp, viaa managerului, liderului este vizibil presrat i cu
frustrri, nemulumiri. Nu de puine ori, acestea nu pot fi lsate poarta
ntreprinderii ptrund n viaa personal a lui, a subordonailor si
.a.m.d.
74

Multe dintre dificultile pe care le ntmpin managerii sunt legate, n

esen de modul de organizare al propriei munci, de utilizarea timpului, de
modul de construire a relaiilor cu grupul condus sau de folosirea unor
compartimente ale muncii sale.
Aceste aspecte ale muncii unui lider sunt abordate de teoria
situaional a conducerii care utilizeaz elemente de flexibilitatea
conducerii. Conducerea flexibil se refer la adaptarea stilului de
conducere al unui manager la situaia existent.
Un model care trateaz abordarea situaional a managementului a
23
fost propus de Tannenbaum i Schmidt .
Acest model de management se bazeaz pe ideea c subordona ii pot
participa la procesul de adaptare a deciziilor. Intensitatea participrii poate
varia de la o conducere, n care participarea este nesemnificativ
(conducere orientat pe ef) pn la o participare major (conducerea
orientat pe subordonai) stil de conducere democratic. ntre aceste
extreme exist mai multe poziii ce caracterizeaz stilurile de conducere i
o anumit combinaie ntre gradul de autoritate folosit de manager i
libertatea subordonailor de a aciona (fig. 3.5.)
Managerii

Mana

Managerii

Managerii

Managerii

Managerii

adopt
deciziile i
le prezint
subordonailor

-gerii
vnd
deciziile

prezint
ideile i i
invit pe
subordonai s
pun
ntrebri

prezint o
posibil
decizie i
o supune
discuiei

prezint
problema,
ofer
sugestii i
adopt
decizia

definesc
limitele i
solicit
grupul s
adopte
decizia

gradul de autoritate folosit de un manager

Conducerea
orientat pe ef

Managerii
permit
subordonailor s
acioneze
singuri n
cadrul
unor limite
prestabilite
de ei

gradul de libertate acordat subordonailor

Conducerea
orientat pe ef

Figura 3.5. Modelul de conducere a lui Tannenbaum i Schmidt

Comportamentul managerial ce corespunde poziiei din extrema

stng a modelului este caracteristic unui conductor ce adopt decizii prin
23

Certo Samuel, Modern Management, Sixth Edition, Boston, Allyn & Bacon, 1994
75

meninerea unui control riguros i permite o foarte mic libertate de

aciune pentru subordonai. Conducerea este autoritar. Cel din extrema
dreapt caracterizeaz managerul care adopt decizii prin exercitarea unui
control redus i ofer subordonailor un grad mare de libertate de aciune.
n acest caz conducerea este democratic.
Aceleai aspecte ale managementului sunt abordate de teoriile
contingeniale ce se concentreaz asupra identificrii variabilelor ce permit
conductorilor s fie eficace ntr-o situaie dat.
Patru variabile contingeniale influeneaz semnificativ comporta24
mentul conductorului :
1. caracteristicile personale ale conductorului;
2. caracteristicile personalului angajat;
3. caracteristicile grupului;
4. structura grupului, departamentului sau organizaiei.
n literatura de specialitate sunt descrise mai multe modele contingen
iale i a lui Fiedler, modelul situaional de conducere a lui Hersey i
Blanchard, modelul de conducere a lui Wroom-Jogo i modelul
drumului int a lui House.
Cel mai frecvent utilizat model este cel al lui Fred Fiedler care va fi
prezentat n continuare.
Propunerea fcut de Fred Fiedler se refer la mobilitatea managerilor
n micare pe poziii de conducere pentru care stilul lor de conducere este
potrivit. Este mult mai uor a schimba diferii manageri la situa ii care
corespund cel mai bine stilului lor de conducere, dect a atepta ca ei s-i
schimbe stilul de conducere n raport cu situaia existent.
Modelul implic trei variabile contingeniale:
1. atmosfera existent n grup caracterizat prin tipul de relaii
dintre manageri i subordonai;
2. gradul n care sarcinile pe care subordonaii trebuie s le
ndeplineasc sunt structurate;
3. puterea care o obine managerul ce deriv din poziia pe care o
ocup n ierarhia sistemului de conducere.
Relaiile manager subordonai care se formeaz n cadrul grupului
pot fi bune sau necorespunztoare. Structura sarcinilor se refer la msura
n care poate combina sursele de putere (coercitiv, recompensare i
legitim) pentru a-i exercita autoritatea n cadrul organizaiei. Estimrile
lui Fiedler permit s se fac o distincie ntre managerii care tind s fie
tolerani (permisivi) i managerii care tind s devin autoritari (dnd foarte
24

Hellriegel D., Locum I. S., Woodman R., Organizational Behavoir, Sixth Edition, West
Publishing Company, 1992
76

multe directive), acetia fiind orientai mai mult ctre sarcini dect ctre
oameni.
25
n figura 3.6. sunt prezentate elementele de baz ale acestui model.
Scorul LPC (least preffered co-worker), introdus de Fiedler pentru a
aprecia stilul de conducere se bazeaz pe identificarea colegului de munc
acceptat la limit.
-

permisiv
pasiv
consideraie
Stilul de conducere

structurarea
sarcinilor
- control
- activ
Situaii

LPC

Relaiile manager
subordonat

3 4

Structura sarcinilor

Puterea de care dispune

managerul

Conducerea eficient
realizat prin

Managerul se
orienteaz pe
sarcini
LPC redus

Managerul se
orienteaz pe relaiile
cu subordonaii
LPC nalt

Managerul
se
orienteaz
pe sarcini
LPC redus

Corelaia situaie - manager

B = bune R = ridicat P = puternic LPC (least preffered co-worker) scorul de aprecire N
= slabe S = sczut W = slab a stilului de conducere

Figura 3.6. Elemente de baz ale modelului lui Fiedler

Construcia curbei acestui scor se realizeaz prin calcularea unui

punctaj pentru fiecare situaie din cele opt care reflect raporturile dintre
relaii, structura sarcinilor i puterea managerilor.
Stilul de conducere exprimat prin scorul LPC se determin pe baz de
chestionar pe care-l completeaz managerul.
n chestionar sunt nscrise 16 trsturi bipolare ale colaboratorilor,
bazate pe scale cu opt niveluri Prezentm cteva exemple de astfel de trs
26
turi figura 3.7.

25

Daft Richard L., Management, NY, The Dryden Press, 1988

26

Daft Richard L., opere citate

77

certre
ezitant
ineficient

1 2 3 4 5 6 7 8 linitit
1 2 3 4 5 6 7 8 sigur de el
1 2 3 4 5 6 7 8 eficient

Figura 3.7. Trsturi bipolare ale colaboratorilor

Managerii care obin un LPC redus manifest o slab cooperare ntre

ei i subordonaii lor. Ei sunt orienta i mai mult spre urm rirea modului n
care subalternii au realizat sarcinile primite i insist pe control, sarcini
structurate etc. managerii au un nalt nivel al LPC-ului, sunt cooperani n
procesul muncii i sunt sensibili fa de problemele celorlali membrii ai
grupului condus.
Managerii caracterizai de un nivel redus al scorului LPC sunt mult
mai eficieni dect cei cu un nivel ridicat al variabile LPC n situaiile cele
mai favorabile (1), (2) i (3) i n cea mai puin variabil situaie (8). n
situaiile cele mai favorabile, cnd grupul condus i susine, ei dispun de
suficient autoritate, iar sarcinile fiind structurate se realizeaz relaii de
munc foarte bune; obinerea performanei nalte este foarte probabil. n
situa ia cea mai puin favorabil (8), sarcinile sunt nestructurate, puterea
de care dispune managerul este redus, iar susinerea din partea celor
condui este nesemnificativ. n acest caz, managerul va trebui s consume
mult energie pentru a realiza obiectivele organizaiei prin implicare
direct la nivelul realiz rii sarcinilor de ctre angajai, explicndu-le i
artndu-le ce trebuie s fac. n acest caz, managerul nu poate fi dect
orientat pe sarcini.
Situaiile (4), (5), (6), (7) se caracterizeaz prin faptul c variabila
LPC are valori ridicate, iar managerii care sunt apreciai printr-un astfel de
punctaj ridicat sunt mai eficieni dect cei care au un punctaj redus.
Situaiile (4) i (5) descriu cazurile n care membrii grupului condus se
confrunt cu sarcini structurate, dar manifest o antipatie fa de
conductor, sau grupul i apreciaz pe conductori, dar membrii si trebuie
s soluioneze sarcini care sunt nestructurate. n acest caz, managerul
depinde de amabilitatea i creativitatea membrilor grupului pentru
realizarea obiectivelor propuse.
Dac un lider constat c stilul su de conducere (orientat spre
oameni sau spre sarcini), nu corespunde situaiei (una din cele opt situaii
de pe graficul modelului lui Fiedler), atunci trebuie s ncerce s schimbe
situaia pentru a mri eficiena conducerii. El poate, n acest caz, s
schimbe orientarea, de la orientarea spre oameni, la cea spre sarcini. Dac
ntmpin greuti n comutarea atitudinii, managerul respectiv este
78

recomandabil s fie pus s conduc un grup care s aib situaia

compatibil cu comportamentul su.
Victor Vroom i Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce se
concentreaz pe rolul jucat de conductori n adoptarea deciziilor. Variabila
esenial a modelului se refer la gradul de participare pentru adoptarea
deciziilor n funcie de situaiile decizionale existente. Managerii pot alege
stilul de conducere cel mai potrivit situaiei, dintr-un spectru continuu, de
la cel mai autocratic stil pn la cel ce se caracterizeaz prin cel mai nalt
grad de participare (grad nalt de cooperare). Autorii acestui model au
identificat cteva valori discrete ale variabilei ce sunt descrise mai jos
(tabelul 3.2.)
Participarea subordonailor n procesul decizional trebuie permis
numai dac managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile,
iar schimbrile generate la nivelul scorurilor echipei nu sunt importante.
Tabelul 3.2. Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor
Nr.
crt.
1

Autocratic (I), A1

Autocratic (II), A2

Nr.
crt.

27

Stilul de
conducere

Stilul de
conducere

Consultativ (I), C1

Consultativ (II), C2

Democratic G

27

Explicitarea stilului de conducere

Managerul rezolv problema sau adopt deciziile
singur, folosind informaiile disponibile n acel
moment
Managerul obine informaii suplimentare de la
subalterni necesare adoptrii deciziei, iar decizia
o adopt singur. Rolul angajailor este acela de a
furniza informaii suplimentare
Explicitarea stilului de conducere
Managerul se consult individual cu membrii
importani din echipa de conducere. El adopt
deciziile singur, fr a ine n mod obligatoriu
cont de ideile sau sugestiile fcute de acetia
Managerul pune n discuie problema ce trebuie
rezolvat, n cadrul unei edine cu angajaii.
Decidentul poate adopta decizia, care poate s
reflecte sau nu influena lor
Managerul discut problema cu subordonaii si.
mpreun identific i evalueaz variante pentru
soluionarea problemei. El va aplica soluia
susinut de ntregul grup

Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 1991
79

Pe baza acestor variabile se pot descrie diferite stiluri de conducere. O

28

reprezentare grafic a acestei structuri este dat n figura 3.8. .

Da

V5

A1
V6

V3

Nu

Da

V5
Nu

V4
Da

nalt

V5

Nu

V6
V6

Da

Nu

V2

Nu

redus

V1

C2

Da

Nu

C2

Nu

A2
Nu Da

V4
V3

redus

V7

Nu

V8

V7

V6
nalt

V8

C1
C2

Da
redus

V2

A1
nalt

V5

Da

Nu

Figura 3.8. Structura arborescent a modelului Vroom-Jago

Modelul se refer doar la procesul de luare a deciziilor. El este totui

valoros deoarece interpreteaz ntr-un mod mai general munca
managerial. Dup Fiedler, managementul eficient este rezultatul unei
interaciuni dintre lider, subalternii i variabilele situaionale.
Toate aceste modele servesc la organizarea programelor de pregtire a
managerilor spre a fi adoptivi i flexibili, tiut fiind c eficiena conducerii
depinde de situaii, aspect demonstrat de toate teoriile contingeniale ale
conducerii personalului.
Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activitii managerilor i
a utilizrii timpului lor de munc au contribuit la determinarea principalelor
categorii de activiti care stau la baza diagramei zilnice a consumului de
timp al managerilor i a deficienelor organizrii i folosirii timpului
managerilor.
Sintetiznd, aspectele negative ce caracterizeaz modul de organizare i
folosirea timpului managerilor pot fi prezentate astfel:

28

Richard D., Opere citate

80

Tabelul 3.3. Deficiene ale organizrii i folosirii timpului de manageri

Deficiena
1. Depirea frecvent a
duratei zilei de munc. Se
afirm c rareori un manager
lucreaz mai puin de 60 de
ore pe sptmn
2. Structura
necorespunztoare a zilei de
munc n care se include la
primele ore activiti minore,
n timp ce altele importante i
dificile sunt plasate la
sfritul zilei
3. Dificulti n sesizarea i
selectarea activitilor
eseniale ce in de obiectivele
postului. Tendina de a
rezolva cu prioritate sarcinile
curente ce le revin
subalternilor
4. Fragmentarea excesiv a
zilei de munc. De regul
activitile desfurate nu
depesc perioade compacte
de 30

29

Cauza
Recrutarea i promovarea
defectuoas a managerilor

Consecina
Stres organizaional. Apariia
bolilor profesionale:
cardiovasculare, nervoase,
digestive

Insuficienta cunoatere i
ordonare a activitilor
desfurate din punct de
vedere al importanei,
urgenei i dificultilor

Apariia a numeroase
probleme nerezolvate,
amnate i reluate pe agenda
zilnic

Deficiene n cunoaterea i
aplicarea metodelor moderne
ale managementului:
delegarea, tabloul de bord,
managementul prin obiective,
managementul prin excepie

nnmolirea managerului
n probleme venic n curs de
rezolvare. Deteriorarea
stilului de management

Funcionarea defectuoas a
secretariatului; lipsa
preocuprilor pentru
programarea propriei
activiti

Tendina de tergiversare a
rezolvrii unor sarcini
restante i chiar urgente

n vederea optimizrii organizrii muncii i a utilizrii timpului

managerilor este necesar eliminarea unor rutine i mentaliti depite,
promovarea unor metode a cror valabilitate poate fi uor testat i mai
ales c implementarea lor nu cere resurse de ordin financiar, ci doar
eforturi de voin i nvingerea rezistenei fa de nou.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

29

Referine bibliografice
Adair J. Effective Leadership, Wildarshot, Gower, 1983
Alexandrescu I. Persoan, personalitate, personaj, Editura
Junimea, Iai, 1988
Bennis W., Why Leaders Cant Lead, Jossey BaSS Inc., 1991
Certo S. Modern Management, Sixth Edition, Boston,
Allyn&Bacon, 1994
Daft Richard L., Management, NY, The Dryden Press, 1988
Drucker P. Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti
Hellriegel D., Locum I.S., Woodman R., Organizational Behavoir,
Sixth Edition, West Publishing Company, 1992

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1999, p. 92
81

8. Koestenbaum P. Les quatre verites du management, Inter Edition

Paris, 1993
9. KotterJ. Le leadership de lavantage concurentiel, Inter Edition,
1990
10. Kreitner R. Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton
Mifflin Co., 1992
11. Naisbitt J. Megatrends 2000, Editura Humanitas, Bucureti, 1993
12. Nicolescu O. (coordonator) Management, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1992
13. Reddin W.J. Les trios dimenssions des dirigeants, n
Management France nr.1., 1968
14. Toffler A. Al treilea val, Editura Politic, Bucureti, 1983
15. Toffler A. ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1982
16. Vroom V., Jogo A. The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ,
1991
17. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Gh., Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999
***
Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1998

82

Capitolul 4
PROCESUL DECIZIONAL MECANISMUL PROCESULUI I
UTILITI DECIZIONALE
4.1. Conceptul de decizie
4.2. Mecanismul procesului decizional
4.3. Particularitile procesului decizional
4.4. Utiliti decizionale
Procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor de a
aciona n mod corespunztor cerinelor impuse de un context dat.
Se consider c actul de selectare a unei ci de urmat (decizii) a fost i
rmne o sarcin dificil care se acutizeaz n condiiile de schimbare
accelerat , pentru c viteza de adoptare a deciziei crete i ea. De
asemenea crete complexitatea deciziilor. Fenomenul se observ mai ales
n domeniul tehnologic, social, economic i militar.
4.1. Conceptul de decizie
n literatura de specialitate i, mai ales, n domeniul militar, exist doi
termeni care fac obiectul de studiu al acestei lucr ri: decizie i hotrre.
Dei sinonim cu decizia, hot rrea exprim mai clar actul personal de
comand i sugereaz ntreaga rspundere individual care decurge din
aceast. Ca atare, comandantul hotrte i-i exprim hotrrea prin ordin.
ns majoritatea autorilor folosesc aceti doi termeni ca sinonime i, de
aceea, n cele ce urmeaz vom opta pentru unul sau altul dintre ei.
La fel ca i ali termeni din psihologie nici acela de decizie nu a
ntrunit acordul deplin al autorilor care s-au ocupat de definirea lui. Astfel,
decizia este considerat de:
L. W. Pye: Un proces dinamic de interaciune a tuturor
participanilor care determin o politic de alegere. n mod evident, aici
este vorba de actul deciziei privit la nivelul grupului i nu la cel al
individului;
L. M. Le Maitour: Alegerea ntre dou n-alternative: alegere
raional pe baz de informaii sau afectiv;
R. Audley: Selectarea unui curs al aciunii dintr-un numr de
alternative;
R. Gagn: Proces de alegere sau judecat care apare cnd
subiectul cunoate mai multe cursuri de aciune posibile, care duc toate la
o soluie adecvat;
83

 H. Piront: Un punct de vedere care ghideaz cutarea unei

corespondene optime, la un automat, ntre ieiri i intrri, innd seama
de costul trecerii de la informare la decizie;
V. Ceauu: Orice modificare de comportament care, decurgnd
dintr-o trebuin este declanat, dup un proces de evaluare, n vederea
realizrii (aducerii n prezent) unui obiectiv prefigurat.
Sintetiznd aceste definiii, putem considera c, n general, a decide
nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont
de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas
pentru atingerea unor obiective.
Decizia ne apare, deci, ca o linie de conduit, aleas din ansamblul
evoluiilor posibile ale realitilor existente la un moment dat, ca urmare a
iniiativei i aciunii forelor sociale, pe baza analizelor multilaterale ale
consecinelor i, deci, a avantajelor alternativelor posibile.
Aceast definiie exprim sintetic i cu rigoare tiinific trsturile de
baz ale conceptului de decizie i anume: stabilirea i cunoaterea
obiectivelor, studiul atent al realitilor, analiza consecinelor variantelor
posibile i gradul de fundamentare a deciziilor. Aceste trsturi stau la baza
teoriei deciziilor i formeaz cadrul general al metodologiilor referitoare la
desfurarea procesului decizional.
n legtur cu aceast definiie mai trebuie fcute nite observaii i
anume:
1. alegerea de ctre o persoan sau grup de persoane a unei variante
din mai multe posibile, pentru realizarea unor obiective, are loc pe baza
unor criterii. Potrivit fiecrui criteriu de decizie, variantele decizionale se
ierarhizeaz pe baza consecinelor care le caracterizeaz. Aceste consecine
difer uneori n funcie de starea condiiilor obiective, care reprezint
complexul de factori i situaii care fac ca unei variante date s-i
corespund o anumit consecin;
2. se pune problema care este cea mai avantajoas variant.
Decizia managerial este acea decizie care are urmri nemijlocite
asupra aciunilor i hotrrilor ale, cel puin, unei alte persoane.
Decizia managerial difer de decizia personal prin faptul c implic
ntotdeauna cel puin dou persoane (decidentul i executantul), are
influen asupra grupului sau numai asupra unui singur individ i, n plus,
are ntotdeauna efecte de ordin economic, tehnic, uman, educaional etc.
cel puin asupra unui compartiment al organizaiei sau chiar asupra
organizaiei n ansamblu.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de
raionalitate:
84

1) s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu

realitile din cadrul organizaiei pe baza unui instrumentar tiinific
adecvat care s nlture practicismul, improvizaia, rutina i voluntarismul.
Personalul managerial trebuie s aib cunotinele i deprinderile
decizionale necesare, adic s cunoasc metodele i tehnicile de optimizare
a deciziei.
Desconsiderarea tiinei, att n domeniul tehnic ct i uman, duce la
insuccese sigure. Este firesc din moment ce strpungerea unui anumit
blindaj reprezint efectul uor de calculat al ctorva factori: greutatea
proiectilului, energia cinetic a acestuia, unghiul de impact, forma coafei
balistice, duritatea materialului. Lucrurile se prezint la fel sub sute i mii
de aspecte specifice luptei moderne. Inclusiv aparent nebulosul moral al
lupttorilor, n jurul cruia se poart attea discuii i se fac att speculaii,
este generat de factori precii: acceptarea scopului rzboiului;
contientizarea de ctre personal a nivelului propriu de pregtire; imaginea
despre inamic; calitile armamentului; starea echipamentului; ncrederea
n comandani; coeziunea intern a subunitilor; climatul psihomoral
dependent de tipul relaiilor interumane; starea de oboseal a trupelor;
experiena dobndit n luptele anterioare;
2) s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de managerul
(comandantul) n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar acesta s
dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii
respectivei decizii. Respectarea acestei cerine reprezint tendina de
apropiere, pn la suprapunere dac este posibil, a autoritii formale de
autoritatea informal.
Fiecare decizie trebuie adoptat de ctre un organism managerial, n
ale crui sarcini de serviciu este nscris prin documente organizatorice.
Pasarea deciziilor n sus pe verticala sistemului ierarhic reprezint
expresia fugii de rspundere a cadrelor de conducere crora le revenea
elaborarea deciziilor respective. La fel de periculoas este situaia delegrii
adoptrii deciziei la nivelurile ierarhice inferioare, dac nu se dispune de
informaii pertinente armonizrii cu celelalte decizii elaborate n
organizaie, caz n care apar rezistene n implementarea deciziei.
mputernicirea formal este necesar dar nu i suficient, managerul care
elaboreaz decizia trebuind s posede i autoritatea cunotinelor, adic s
dispun de potenialul decizional necesar.
Hotrrile exprim felul n care comandantul i ajutoarele sale vd
modalitile de a ndeplini misiunile primite. Dar viziunea lor este bazat
pe felul cum au fost pregtii, pe cunotinele dobndite i pe experiena
cptat. La rndul lor, acestea reprezint reflectarea adevrurilor cuprinse
n regulamentele militare, n manuale i n alte surse de cunoatere.
85

Rezult faptul c deciziile trebuie s se ntemeieze explicit pe aceste

reglementri;
3) s fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce presupune ca prin
formularea deciziei s se precizeze, fr posibilitatea de interpretare,
coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective, consecine etc.)
astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s
neleag la fel respectiva situaie.
Misiunile date de Napoleon generalilor si erau de o asemenea
claritate nct constituie i astzi modele ale geniului. Claritatea depinde de
limbajul utilizat, fiind obligatorie recurgerea la noiuni i expresii
regulamentare, n raport cu nivelul de pregtire al destinatarului mesajului.
Tot de claritate ine i folosirea regulilor de indicare a direciilor,
aliniamentelor, zonelor etc. n scopul evitrii oricror confuzii. Cererea ca
receptorul mesajului s-l repete, eventual cu cuvintele sale, ajut la
nlturarea posibilelor nelegeri greite a unor pri din hotrre. Din
acelai motiv este bine s se foloseasc harta, schemele, schiele pentru
precizarea unitar i fr echivoc a elementelor de planimetrie implicate n
formularea deciziilor.
Exprimate verbal, grafic sau sub form de text, hotrrile trebuie s
evite vorbria i repetrile, exprimrile pleonastice etc. Multe confuzii sunt
provocate de tendina de a da subordonailor prea multe detalii, dei se tie
bine c cine vrea s spun prea multe ajunge s nu mai exprime nici
esenialul. Strns legat de concizie este precizia, lipsa de echivoc,
denumirea exact a aciunilor de efectuat, stabilirea riguroas a
momentului, a locului, a mijloacelor, a direciei, aliniamentului etc. n
textul unei hotrri referitoare la probleme de tip militar nu sunt potrivite
cuvinte i expresii ca: destul, suficient, ct mai mult, aproximativ, v vei
strdui s, vei cuta s, pe ct posibil, spre diminea etc.
4) s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de
elaborare i operaionalizare. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este
preferat o decizie bun luat la momentul potrivit unei decizii foarte bun
luat cu ntrziere. Condiia oportunitii este satisfcut numai dac
decizia adoptat este adus la timp la cunotina executanilor, pentru ca i
ei s dispun de rgazul necesar pregtirii aciunilor ce decurg din ea;
5) s fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un
anumit efort. Criteriul de apreciere al activitii de management este
eficiena, iar decizia (esena acestuia) este firesc s fie apreciat prin
prisma efectelor sale, care se obin dup implementare.
O decizie poate fi eficient dac este original. Originalitatea exprim
ntr-un fel latura care mpinge hotrrea dincolo de limitele corectitudinii
tiinifice, conferind aciunii un supliment de eficien prin gsirea unor
86

modaliti de ndeplinire a misiunii la care partea advers nu se ateapt.

ndelungata istorie a rzboaielor a acumulat cu mare grij toate procedeele
originale de folosire a forelor i mijloacelor, transformndu-le n reguli. n
prezent, este nevoie de un mare efort de creativitate pentru a gsi noi
modaliti de ducere a aciunilor de lupt care s pun realmente pe
adversarul superior numericete n stare de inferioritate. De foarte multe
ori, este nevoie s se ac ioneze ca la carte. Recurgerea la mijloace tehnice
deosebite, necunoscute de adversar, sau cunoscute, dar utilizate ntr-o
manier surprinztoare, constituie, de asemenea, un aspect de originalitate.
Submarinele de buzunar utilizate iniial de italieni, torpilele vii (pilotate),
piloii japonezi sinucigai (kamikaze), sparanghelii lui Rommel sunt doar
cteva exemple de originalitate n ceea ce privete mijloacele tehnice.
Generalul japonez Yamashita a reuit s adopte o hotrre original
pentru asaltarea insulei Singapore n februarie 1942. El a prevzut trecerea
strmtorii Johore, care separa insula de peninsul, pe la vest de digul cu
osea modern , care leag cele dou maluri. A ales anume direcia mai
dificil pentru forare, spre a nela pe englezi. Acestora, netrecndu-le prin
minte o asemenea posibilitate, i-au dispus trupele, inclusiv artileria, n
parte de est a insulei. Japonezii au optat pentru direcia menionat, unde
jungla deas i terenul ml tinos ngreuna foarte mult naintarea trupelor,
dar avuseser grij s taie din timp un num r suficient de poteci prin
desiuri, de asemenea, s pregteasc un fel de plute din lemn de bambus
pentru a uura strbaterea mlatinilor. Nu au omis nici antrenarea din
vreme a trupelor atacatoare n condiii apropiate de cele ce urmau a fi
ntlnite pn la atingerea rmului strmtorii Johore;
6) s fie integrat i armonizat n ansamblul decizional adoptat.
Integrarea pe vertical reprezint corelarea deciziilor luate de fiecare
comandant cu deciziile adoptate la nivelurile ierarhice superioare, iar
integrarea pe orizontal reprezint corelarea deciziilor cu cele referitoare la
celelalte activiti ale organizaiei similare cu activitile implicate;
7) s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare
nelegerii corecte i implementrii deciziei. Cu alte cuvinte, decizia
trebuie s cuprind: obiectivul urmrit, modalitile de aciune,
responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul,
subdiviziunile organizatorice implicate, fondurile necesare etc. Ceea ce se
las la latitudinea executanilor se stabilete n mod limpede i li se
comunic;
8) s fie realist. Condiia realismului presupune corelarea exigenelor
cu capacitatea de lupt, cu posibilitile fizice, intelectuale i psihomorale
ale trupelor proprii i ale adversarului, cu baza material, cu randamentul
87

tehnicii la dispoziie, cu distanele de parcurs, cu obstacolele de trecut, cu

alte condiii exterioare i, neaprat, cu timpul avut la dispoziie.
Comandamentul englez de la Singapore nu a apreciat realist
posibilitile trupelor japoneze de a debarca pe coasta de est a Malayei i
de a se ndrepta spre sud spre coasta de vest a peninsulei. Nerealiste au fost
i hotrrile comandamentului francez n 1940, cnd, subestimnd forele
germane, concomitent cu supraestimarea posibilitilor proprii, s-a trezit
complet descoperit n faa puternicei manevre efectuate pe la vest, de mari
uniti germane de tancuri.
Lipsa de realism se poate referi la oricare dintre elementele deciziei.
Obiectivele sunt adesea disproporionate n raport cu posibilit ile, alteori
durata n timp este calculat greit. n multe cazuri nu se ine seama de
capacitatea comandanilor, de experiena de lupt a trupelor, de moralul
efectivelor etc.
Moralul trupelor engleze, indiene i australiene destinate aprrii marii
baze navale de la Singapore era sc zut pentru c lupttorii nu aveau
sentimentul acut al aprrii teritoriului naional. Acelai sentiment l-au
ncercat i ostaii romni dup trecerea Nistrului, dei, din punct de vedere
strict militar, aciunea nu putea fi oprit dect dup ce inamicul s-ar fi
recunoscut nfrnt.
Condiia realismului mbrac multe forme. Bunoar, nu poi ordona
efectuarea unui bombardament la o distan care depete raza de aciune
a avioanelor, precum este iraional s ncarci peste capacitate o nav, un
camion etc., ori s bai cu pumnul n mas sau s amenini cu Curtea
Marial pe eful de coloan care nu poate ajunge pe aliniamentul ordonat
dect n timpul permis de viteza autovehiculelor i de starea drumului.
4.1.1. Tipologia deciziilor
Exist o mare varietate de criterii dup care se face clasificarea
deciziilor, dar noi ne vom opri numai asupra ctorva:
1) dup gradul de cunoatere al mediului ambiant i natura
variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale posibil de obinut:
decizie n condiie de certitudine, caracterizate prin existena unei
singure stri a condiiilor obiective, care va aprea cu siguran
(probabilitatea de apariie este egal cu unitatea); sunt cunoscute
variabilele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaz
sunt controlabile, putnd fi previzionat evoluia lor;
decizii n condiii de risc, caracterizate prin existena a dou sau
mai multe stri ale condiiilor obiective, care pot aprea cu o probabilitate
cunoscut (0p1); suma probabilitilor de manifestare a tuturor strilor
88

condiiilor obiective este egal cu 1 p 1; variabilele cu care se

opereaz sunt mai greu de controlat neputnd fi previzionate n totalitatea
evoluiilor lor;
decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin existena a
dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective, a cror probabilitate de
apariie nu se cunoate; variabilele cu care se lucreaz sunt necontrolabile
i nu poate fi previzionat evoluia lor.
2) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia exist:
decizii unipersonale, elaborate i fundamentate de o singur
persoan;
decizii de grup (participative), elaborate i fundamentate de mai
multe persoane (un grup de indivizi).
3) dup numrul de criterii decizionale, care stau la baza
fundamentrii acestora:
decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a dou sau mai multe
criterii.
Dup alte criterii, deciziile se clasific astfel:
1) dup orizontul i implicaiile deciziilor: decizii strategice, tactice i
curente;
2) dup frecvena cu care se iau: decizii periodice, aleatorii i unice;
3) dup posibilitatea anticiprii: decizii anticipate i imprevizibile;
4) dup amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale
i avizate;
4.2. Mecanismul procesului decizional
O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntro perioad foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul
decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd
respectiva situaie are caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte
bine cunoscute de decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de
informaii i o analiz a lor. La baza actelor decizionale se afl experiena
i intuiia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe implic un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit
cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai
multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.

89

Deci, n esen procesul decizional const n ansamblul fazelor

prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz
1
decizia managerial .
Dat fiind varietatea situaiilor decizionale i procesele decizionale
implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi
i funcionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai profund a
principalelor componente implicate: decidentul, mulimea variantelor
decizionale, mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea
consecinelor i obiectivele.: decidentul, mulimea variantelor decizionale,
mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor i
obiectivele.
Decidentul este individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s
aleag varianta cea mai avantajoas, din mai multe posibile, n virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise
postului (funciei) pe care l (o) ocup.
Mulimea variantelor decizionale (finit sau infinit) este ansamblul
tuturor variantelor decizionale, din care poate alege decidentul. Alegerea
variantei decizionale optime se face folosind, dup caz, metode
corespunztoare proprietii modelului matematic caracteristic situaiei
decizionale. Notm mulimea variantelor decizionale cu V V1,V2 ,V3
,...,Vn i varianta optim cu Vopt.
Mulimea criteriilor decizionale este ansamblul punctelor de vedere
aparinnd decidentului, cu ajutorul crora izoleaz aspecte ale realitii n
cadrul procesului decizional.
Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor decizionale pentru
stri ale condiiilor obiective propuse de decident pentru a fi atinse. Dou
criterii sunt independente dac fixarea unui obiectiv din punct de vedere al
unui criteriu nu influeneaz stabilitatea unui alt obiectiv, din punct de
vedere al altui criteriu i sunt interdependente n caz contrar. De exemplu,
costul i profitul sunt criterii interdependente, iar costul i calitatea sunt
independente.
Mediul ambiant reprezint ansamblul condiiilor interne i externe,
care sunt influenate i influeneaz decizia. Caracteristicile mediului
ambiant sunt: mobilitatea condiiilor obiective interne i externe i
caracterul contradictoriu al evoluiei sale (creterea complexitii activitii
concomitent cu ridicarea nivelului de pregtire de specialitate n domeniul
managementului).
Mulimea consecinelor este ansamblul rezultatelor poteniale care sar obine potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor
1

Zorlenan, T., . a. opere citate

90

obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinelor

reprezint o activitate de previziune, care nu presupune prea mult
exactitate, pentru c nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea
determina producerea lor.
4.2.1. Clasificarea proceselor decizionale:
1) din perspectiva procedeelor utilizate:
procese decizionale care se desfoar la ntmplare (pe baz de
fler, talent, intuiie);
procese decizionale bazate pe rutin (cnd situaiile se repet);
procese decizionale bazate pe instruire;
procese decizionale paradigmatice (paradigma neleas ca un
model, ca o realizare tiinific de excepie);
procese decizionale bazate pe analiz i modelare sistemic i
previzional.
2) din perspectiva organizrii procesului:
Completitudine
informaii

DECIZII
DETERMINISTE

DECIZII
PROBABILISTE

DECIZII
EURISTICE

DECIZII
FUZZY

DECIZII
ALEATOARE

Precizie
informaii

Figura 4.4. Structura tipologiei decizionale

procese care au ca finalitate decizia individual;

procese care au ca finalitate decizia de grup.
4.2.2. Principii ale proceselor decizionale:
1) principiul identitii decizionale o problem decizional este
identic cu sine;
2) principiul opiunii obligatorii necesitatea pronunrii ferme
asupra alegerii, sau nu, a unei variante;
3) principiul exclusivitii variantelor alegerea unei variante
implic respingerea celorlalte;
4) principul maximizrii utilitii variantelor decizionale.
91

Principalele abordri ale procesului decizional:

n teoria i practica elaborrii se consider c activitatea decidenilor
se desf oar dup dou abordri (teorii): abordarea normativ i
abordarea descriptiv. Spre deosebire de alte discipline tiinifice, n
constituirea teoriei deciziei, aspectele normative au aprut naintea celor
descriptive.
Abord rile de tip normativ prezint procesul decizional aa cum ar
trebui s se desfoare n practica activitii de management pentru a
elabora decizii eficiente. Teoriile care se ncadreaz n abordarea
normativ vizeaz procesul decizional n ansamblul su, pornind de la o
metodologie unitar , care, ntr-o viziune sistemic, cuprinde ansamblul
etapelor, metodelor i tehnicilor necesare fundamentrii deciziei de
management. Acesta reprezint, de altfel, i avantajul acestei abord ri.
Dar, orict de juste s-ar dovedi n practic, metodele de elaborare a deciziei
preconizate de poziiile teoriei normative nu dezvluie nimic din
mecanismele psihologiei ale deciziei i, n consecin ele nu ng duieto
previziuni asupra comportamentului unui individ ntr-o situaie dat.
Aceste lipsuri sunt suplinite de abordarea descriptiv.
n contextul unei abordri descriptive, procesul decizional se
prezint aa cum se realizeaz n activitatea practic a organizaiei, un
accent deosebit punndu-se pe factorul om. Teoria descriptiv se bazeaz
pe opt concepte: scopuri, nivelurile aspiraiilor umane, perspective, alegeri,
cvasirezolvarea conflictelor dintre scopuri, evitarea incertitudinii,
cercetarea problemistic i experiena organizaional. Modelul normativ
este puternic influenat de caracteristicile psihomorale ale fiecrui
decident. Locul i ponderea diferitelor criterii n procesul decizional au n
vedere eventualitatea calculabil a acestora, determinarea lor, s spunem
obiectiv, dar nu sunt rare cazurile n care aprecierile sunt formulate direct
de decideni astfel nct determinarea lor are un caracter subiectiv.
Elaborarea variantelor de aciune i a consecinelor lor reprezint i ele
activiti marcate de aprecieri specifice decidenilor. Chiar n condiiile n
care toate consecinele sunt calculabile, nu trebuie omis faptul c fie i
numai stabilirea ponderilor criteriilor de ctre decideni conduce la o
exprimare a consecinelor variantelor cu o pronunat not de dependen
fa de aprecierile subiective. n aceste condiii, cele dou abordri nu pot
fi i nu trebuie s fie dect complementare.
Modelul general al procesului decizional e reprezentat n concepie
cibernetic n figura 4.2.

92

Scanarea situaiei
interne i externe

Se cere

Nu
luat
o decizie

Da

Este o 3

Nu

decizie de
rutin

Da
4
Se aplic regula de decizie
programat

5
Se genereaz o decizie
neprogramat prin
metoda de rezolvare a
problemelor

6
Se monitorizeaz rezultatul

Figura 4.2. Model general de decizie

Primul bloc se refer la scanarea realitii interne i externe. Aceasta

este de mare importan dei adesea este subestimat. Scanarea ofer
posibilitatea s se nlture surpriza i astfel problemele se pot rezolva cu
un grad de pregtire superior, ceea ce contribuie la optimizare. Scanarea
presupune explorarea tuturor posibilitilor de apariie a problemelor
conducerii.
n blocurile 2 i 3 se identific problema de conducere, respectiv se
clarific necesitatea lurii unei decizii i se precizeaz tipul de decizie. n
blocul 4, dac din 3 rezult c tipul de decizie este de rutin se
procedeaz la aplicarea metodei cunoscute sau a unui program de
calculator existent care ar putea fi utilizat repetat. n blocul 5, atunci cnd
tipul de decizie este neprogramat, se cere s se genereze decizia respectiv
printr-un proces de rezolvare a problemelor.
2

Stncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 145

93

n blocul 6 este monitorizat rezultatul, adic managerul ia not de

soluia problemei la a crei rezolvare efectiv poate fi atras un specialist n
materie, sau poate fi folosit un sistem de calcul electronic. Din operaia de
monitorizare poate rezulta validarea rezultatului sau, aa cum arat schema
prin linie de feed-back care merge napoi la blocul 1 se impun noi cutri
i precizri.
Potrivit metodologiei normative de fundamentare i elaborare a
deciziilor, procesul decizional cuprinde urmtoarele etape:
identificarea i definirea problemei;
stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
stabilirea variantelor decizionale posibile;
alegerea variantei optime;
aplicarea variantei optime;
evaluarea rezultatelor.

Evalu-areaRezul-tatelor

Aplicarea Deciziei

Luarea Deciziei

StabilireaAlternativelor

Precizarea obiec-tivului

Identificarea idefinireaproblemei

Situa-iastimul

Mediul
decizional

Decidentul

Figura 4.3. Modelul dinamic-strategic-normativ de elaborare a deciziilor

a) Identificarea i definirea problemei. Rolul decidentului n aceast

etap const n a identifica o problem decizional i a o diferenia de una
nedecizional. Sesizarea unei situaii decizionale const n operaia de
constatare a mai multor ci de aciune pentru realizarea unui obiectiv.
94

Constatarea se poate baza pe experiena decidentului sau prin utilizarea

unor metode, ntre care metoda analogiilor poate juca un rol important.
Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta ntrun scurt rezumat principalele sale caracteristici. Aceast definire a
problemei decizionale se impune cu att mai mult n cazul deciziilor de
grup, ntruct o just stabilire a situaiei permite o mai bun comunicare a
ideilor ntre membrii decidentului colectiv. Necunoaterea perfect a
problemei decizionale poate s genereze efecte negative, indiferent ct de
corect ar fi parcurs urmtoarele etape ale procesului decizional. Referitor
la acest aspect, Peter Drucker afirma c: un rspuns corect la o ntrebare
greit pus este lucrul cel mai inutil, dac nu chiar periculos.
Pe baza unei identificri i definiri corecte a problemei decizionale se
va stabili n continuare cine va elabora decizia i cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale. Criteriile de
decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora relev
aspecte ale realitii. Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe
niveluri corespunztoare, acestea reprezentnd tot attea obiective posibile.
Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui
criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu.
n cadrul acestei etape, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea
gruprii criteriilor, precum i de proprietatea de dependen i independen a
acestora. Dou criterii sunt independente dac alegerea unui obiectiv din
punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra
alegerii obiectivului din punctul de vedere al celuilalt criteriu.
c) Determinarea variantelor decizionale posibile. Prin identificarea
problemei decizionale, n cadrul primei etape, decidentul constat existena
mai multor variante. Aceste variante sunt cercetate n amnunt n aceast
etap prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor
decizionale.
Aceast inventariere se poate face, n funcie de gradul de participare a
decidentului, prin dou ci:
inventarierea pasiv, cnd decidentului i se prezint variantele fr
ca el s depun vreun efort n acest sens;
inventarierea activ, cnd nsui decidentul stabilete variantele
posibile prin diferite metode.
Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit, decidentul
alegnd varianta optim, folosind dup caz o serie de metode
corespunztoare proprietilor modelului matematic, caracteristic situaiei
decizionale date.
Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de
realizare a unei aciuni. Trebuie precizat c nu se poate vorbi de o
95

importan mai mare sau mai mic a diferitelor variante pn n momentul

alegerii variantei optime.
d) Alegerea variantei optime. Aceast etap este cunoscut n
literatura de specialitate i sub denumirea de decizie propriu-zis
deoarece n cadrul ei are loc de fapt alegerea din mai multe ci de aciune a
uneia, care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate.
Fiecrei variante i corespund anumite consecine. Mulimea
consecinelor este reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar
obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor
obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numrul consecinelor
corespunztoare unei variante este o activitate de prevedere (bazat n
special pe extrapolare), ea influennd n mare msur alegerea variantei
optime.
n alegerea variantei optime se pot utiliza mai multe metode, funcie
de condiiile concrete ale problemei decizionale. Aceste metode vor fi
tratate pe larg n capitolele 5 i 6.
e) Aplicarea variantei optime. Dup ce a fost aleas linia de aciune,
urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. n cadrul acestei
etape un rol deosebit revine decidentului n ceea ce privete motivarea i
transmiterea deciziei luate.
Cu ct decidentul reuete mai mult s motiveze din punct de vedere
al eficacitii deciziei luate, cu att realizarea acesteia de ctre subiectul
condus se desfoar n condiii mai bune. Atunci cnd executantul nu este
convins de eficacitatea deciziei, el nu particip cu toat capacitatea sa la
realizarea acestei decizii.
f) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se ncheie cu
compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse, n scopul
depistrii abaterilor. Aceast etap are un rol deosebit att din punct de
vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c pe baza ei se trag
concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului de management,
ciclu care trebuie s se desfoare la un nivel calitativ superior.
4.2.3. Etapele metodologiei de raionalizare a procesului decizional
Perfec ionarea procesului de luare a deciziilor n cadrul organizaiei
presupune un ansamblu de lucrri care pot fi grupate n mai multe etape:
etapa I: prezentarea deciziilor elaborate n cadrul organizaiei, care
are drept scop cunoaterea ansamblului de decizii fundamentate de ctre
managerii organizaiei, (comandani) ntr-o anumit perioad. Aceast
etap presupune:

96

 elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul organizaiei la diferite

niveluri ierarhice ntr-o perioad dat. Se poate folosi n acest sens
urmtorul tabel:
Perioada .
Tabelul 4.1. Lista deciziilor
Nr.

Formularea

Organismul

crt.

deciziei

emitent

Stadiul aplicrii
Elaborat i n curs de
Aplicat
neaplicat
aplicare

elaborarea pentru decidenii de grup a fiei componenilor dup

urmtorul tabel:

specializare n
management

Obs.

Cursuri de

Sexul

Postul n
cadrul
structurii
organizatorice

Vrsta

Postul n
Nr. organismul de
crt.
conducere
participativ

Pregtirea

Tabelul 4.2. Fia componenilor

precizarea atribuiilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice

dup tabelul 4.3.;

Nr.
crt.

Atribuia

Obs.

Tabelul 4.3. Atribuiile managerilor

Clasificarea pe:
Funciuni ale
organizaiei

Funcii ale
managementului

Domenii

gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic dup tabelul

4.4.:

97

Obs.

Gradul de certitudine

Orizont de timp

Nr. decideni

Nr. cri-terii

Domenii

Funcii ale managementului

Gruparea dup:
Funciuni ale organizaiei

Data edinei n care s-a elaborat

Nr.
crt.

Formularea deciziei

Tabelul 4.4. Gruparea deciziilor

etapa a II-a: analiza deciziilor organizaiei, care are ca scop

evidenierea punctelor slabe n domeniul elaborrii i fundamentrii
deciziei. Aceast etap presupune:
analiza corespondenei dintre componena organismului de
conducere participativ din punctul de vedere al naturii, nivelul de
pregtire i categoriile de decizii elaborate;
analiza corespondenei dintre ponderea atribuiilor comandanilor de
la diferite niveluri ierarhice pe funciuni, funcii i domenii i ponderea
deciziilor elaborate n diferitele funciuni, funcii i domenii;
analiza deciziilor prin prisma respectrii cerinelor de raionalitate
ale deciziilor. Aceasta poate fi sintetizat ntr-un tabel de forma:
Tabelul 4.5. Analiza deciziilor
Cerine de
raionalitate a
deciziei

Semnificaia

Decizii care nu

Efectele

cerinei

o respect

nerespectrii

analiza etapelor procesului decizional se impune pentru deciziile

strategice i tactice i se poate concretiza ntr-un tabel de forma:

98

Etapa procesului
decizional

Decizia
Scopul etapei strategic la care
nu a fost
parcurs

Efectul

Obs.

Tabelul 4.6. Analiza etapelor procesului decizional

analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma

corespondenei metodelor folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite
grupe.
etapa a III-a: perfecionarea modului de elaborare a deciziilor n
cadrul organizaiei
Pornind de la punctele forte i slabe determinate anterior, precum i de
la cauzele care le-au generat, se vor elabora o serie de msuri de
perfecionare:
elaborarea msurilor de perfecionare a sistemului decizional:

Formularea

Decizia

Cauza

Mijloacele

Efectele

msurii

vizat

vizat

necesare

scontate

Obs

Tabelul 4.7. Msuri de perfecionare

implementarea msurilor propuse vizeaz o serie de aciuni privind:

modificare structurii organismelor de conducere participativ;
schimbarea unor decideni;
recomandri pentru o serie de decideni;
prezentarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional;
exemplificarea modului de utilizare a unor metode, tehnici i
instrumente decizionale;
punerea n funciune a unor aplicaii informatice pentru
fundamentarea deciziilor etc.
etapa a IV-a: stabilirea efectelor msurilor de perfecionare
propuse, care vor fi grupate n efecte comensurabile i efecte necomensurabile.
Se cuvine s facem cteva precizri la componentele procesului
decizional:
99

Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmrite prin

rezolvarea problemei. Au dou laturi calitativ i cantitativ. n ceea ce
privete latura calitativ, criteriile se ncadreaz n diferite categorii:
estetic, economic, social, moral, militar, ecologic. Domeniul economic este
cel mai des utilizat i se concretizeaz prin indicatorii cantitativi pe care i
afecteaz rezolvarea problemelor. Printre aceti indicatori pot fi enumerai:
eficiena investi iei (rentabilitatea capitalului investit), rentabilitatea
produciei, cota de pia, preul aciunilor, productivitatea muncii,
cheltuielile de producie, costul produselor, profitul .a.
Printre criteriile de decizie s-au impus n ultimul timp criteriile
ecologice care se exprim prin indicatori specifici ca: gradul de infestare
cu radiaii nocive, gradul de poluare fonic, gradul de poluare chimic.
Criteriile din domeniul moral se refer la ce este necesar i ce nu este
necesar s fie produs, la modul n care se face valorificarea
disponibilitilor, la comportamentul competiional pe pia.
Criteriile sociale sunt concretizate, de regul, prin costurile sociale.
Ele exprim eforturile pe care le suport societatea din cauze ca:
nepotrivirea cultural cu care se soldeaz o decizie sau alta, cheltuiala
provocat de ajutorul de omaj, cheltuieli de colarizare n vederea
reconversiei profesionale, cheltuieli pentru lichidarea conflictelor.
Toate criteriile considerate pot fi nsoite de aprecieri i indicatori
numerici. Acetia determin ca n teoria deciziei s se ntlneasc i aanumitele criterii de optimalitate i satisfacie.
Optimalitatea poate fi matematic i logic. Optimalitatea
matematic se definete prin valorile maxime i minime ale indicatorilor
comensurai. Dac indicativul este evideniat prin rata eficienei economice
a investiiei, se alege varianta care permite obinerea ratei maxime, iar dac
se urmrete costul, va fi preferat varianta cu cost minim. Optimalitatea
3
logic se mai numete i optimalitate paretian . Const n situaia n care
dac se rezolv o problem n care dou companii coopereaz, trebuie s
ctige ambele pentru ca problema s fie rezolvat optimal.
n figura 4.4. prezentm o suit de variante de acest fel soldate cu
decizii diferite.
Graficul arat c decizia d2 este conform cu optimalitatea paretian,
ntruct ambele firme, f1 i f2, ctig. Deciziile 3 i 4 fac s ctige f1 i s
fie n diminuare de ctig firma f2.
3

Vilfredo Pareto (1848-1923). Economist i sociolog italian. Susine criteriul consensului social:
realizrile unei persoane nu trebuie s afecteze negativ pe cele ale oricrei alte persoane
100

f1

f2

d1

d2

d3

d4

Figura 4.4. Zona optimalitii paretiene

Criteriul de satisfacie sau suficient este necesar deoarece, dei se

poate realiza o variant care asigur optimalitatea, s-ar putea ca, n anumite
cazuri, aceasta s nu fie satisfctoare.
n figura 4.5. sunt relatate dou cazuri care ilustreaz necesitatea
criteriului satisfaciei.

C1(x)
Criterii

C1(x)

de
decizie
K

X1

X2

Variabila

C2(x)

Figura 4.5. Optimalitatesatisfacie

decizional

Curba
C1(x)
corespunde unui criteriu de cheltuieli. Cheltuiala maxim admis K este
condiionat de factori exogeni.
Dei curba C1(x) are o valoare minim ce
*
se atinge la nivelul X1 al variabilei decizionale, optimul acesta nu este

satisfctor, situndu-se deasupra constantei K. Curba

paralel C1 (x)

comport n schimb un optim satisfctor minim (C1 (x) < K).

Curba C2(x) are un optim de tipul maximului i ar putea fi asociat
criteriului eficienei investiiei. Dac se presupune K nivelul minim
admis al ratei eficienei, respectiv dobnda la credit atunci, dei curba
101

profitului C2(x) are un maxim ce se atinge la valoarea X2 a variabilei

deciziei, acest maxim este situat sun constanta K prin care se ine seama de
*
nivelul minim necesar al ratei profitului. Deci soluia X2 dei asigur
optimul, nu poate fi aprobat. A este optim, dar nu este i satisfctoare.
Adesea decizia se adopt pe baz de proceduri, reguli de decizie i
politici.
Procedurile constau din serii de pai sau etape ce trebuie parcurse pn
se ajunge la decizie. Pentru procurarea unui PC este necesar s fie
formulat o cerere justificatoare sau studiu de oportunitate; se nainteaz
pentru aprobare la biroul financiar; se caut trei oferte dintre care se va
alege cea mai convenabil i apoi se face comanda de achiziionare.
O regul de decizie este o clauz explicit care indic managerului
modul n care trebuie s ia o hotrre. Lucrul acesta se ntmpl n
domeniul militar n care comandantul parcurge o serie de reguli de decizie
pn se ia hotrrea.
Regulile de acest fel se aplic rapid i cu mare siguran. Politica de
decizie traseaz decidentului direcia de gndire pe care trebuie s o
urmeze. Aceasta implic interpretri. Prezentm cteva exemple de
politici: victoria s fie obinut fr nici o pierdere, aciunea s se
desfoare pe timp de noapte etc.
4.3. Particularitile procesului decizional
Procesul elaborrii deciziei este considerat o nlnuire de activiti
logice de gndire, prin care comandamentul analizeaz to i factorii ce
influeneaz situaia militar i se alege varianta optim pentru a se
ndeplini misiunea primit.
Prin situaie se nelege starea n care se afl forele beligerante
dispuse pe o suprafa de teren. Cunoaterea situaiei reprezint o obligaie
permanent a comandantului, a statului major i a fiecrui ofier din
structura comandamentului.
Este de dorit ca nivelul de cunoatere al situaiei s fie ct mai ridicat
pentru a se diminua riscul n luarea deciziei. Comandantul unei structuri
are posibilitatea cunoaterii situaiei prin studierea datelor i informaiilor
despre aceasta. n activitatea oricrei structuri se utilizeaz urmtoarele
tipuri de date i informaii:
date i informaii despre zona de aciune;
date i informaii despre inamic;
date i informaii despre trupele proprii.
Elementele componente ale zonei de aciune influeneaz aciunile
desfurate de inamic, ct i pe cele ale trupelor proprii.
Datele i informaiile procurate despre zona de aciune se refer la:
102

 elemente topografice ale terenului (relieful i detaliile de

planimetrie);
clima (precipitaii atmosferice, temperatura, umiditatea, micri ale
aerului, vizibilitate);
alte date suplimentare care caracterizeaz zona (politice, sociale,
demografice, religioase, psihologice, economice, sanitar-veterinare etc.).
Datele i informaiile despre inamic se refer la:
compunerea forelor (identitate, tehnic militar, tipul de
organizare);
dispunerea forelor;
gruparea forelor i mijloacelor;
concepia probabil de ntrebuinare a forelor (direciile de aciune,
procedeele de aciune folosite, alimente sau obiective ce sunt vizate a fi
cucerite sau aprate, valoarea ntririlor, valoarea forelor de sprijin, gradul
de amenajare genistic etc.);
capacitile speciale;
aciunile recente desfurate sau prezente n curs de desfurare;
capacitatea de lupt i evoluia ei;
particularitile ce reprezint slbiciunile sau punctele tari ale
inamicului i care vor influena eficiena n lupt;
gradul de suport logistic.
Datele i informaiile despre trupele proprii se refer la:
compunerea forelor (identitatea, tehnica militar, tipul de
organizare);
dispunerea forelor proprii, inclusiv a elementelor de sprijin;
gruparea forelor i mijloacelor;
capacitatea combativ sau capacitatea de lupt;
gradul de completare cu resurse logistice;
capacitile speciale;
activitile importante recente sau prezente;
alte date (moralul lupttorilor, gradul de instruire, probleme civice,
logistice etc.).
Activitatea de cunoatere a situaiei trebuie privit nu ca o constant
dat, ci ca o variabil, cu o dinamic neuniform, n funcie de forma de
aciune adoptat i contextul dat.
Fiecare situaie n parte determin stabilirea gradului de urgen,
natura i ponderea datelor i informaiilor ce trebuie procurate, prelucrate
i difuzate comandamentului. Pentru cunoaterea situaiei, comandamentul
desfoar urmtoarele activiti:
procurarea datelor i informaiilor;
prelucrarea datelor i informaiilor;
103

 difuzarea datelor i informaiilor.

4.3.1. Procurarea datelor i informaiilor
Comandamentul fiecrei structuri procur datele i informaiile de la
surse. Prin surs, n sens restrns, nelegem persoana sau un lucru (obiect
sau mijloc) de la care pot fi obinute informaii.
Informaiile se procur de la toate sursele la care poate apela
comandantul. Acestea sunt:
comandanii i statele majore subordonate;
unitile i subunitile de cercetare de arme ntrunite i de arme
subordonate, inclusiv cele primite ca ntrire, precum i alte fore
nespecializate, dar care ndeplinesc misiuni de cercetare;
statul major al ealonului superior;
statele majore vecine sau nu, dar cu care se coopereaz pe linie
informativ;
elementele de cercetare sau formaiuni de lupt care acioneaz n
folosul unitii i aparin ealonului superior sau altor genuri de arm ale
diverselor categorii de fore armate;
organe ale administraiei publice locale i centrale;
state majore sau fore ce aparin de Ministerul de Interne;
serviciile de informaii ale statului sau altor forme de aprare armat
organizate potrivit legii;
populaia local din zona de aciune;
prizonierii i transfugii;
documentele, armamentul i tehnica de lupt provenite de la inamic;
materiale documentare proprii, ntocmite anterior sub form de
documentare, scheme, hri.
Numrul i valoarea surselor depind de ealonul la care ne referim. Cu
ct ealonul este mai mare, aceste surse vor cuprinde ntregul evantai
enunat.
Procurarea datelor i informaiilor se realizeaz n principiu prin
urmtoarele proceduri:
rapoarte de informare;
informrile;
procedee de cercetare specifice unitilor, subunitilor i
persoanelor ce ndeplinesc misiuni informative;
studierea materialelor armamentului sau tehnicii de lupt capturate
de la inamic;
studierea materialelor documentare la dispoziie;
studierea bncii de date ntocmite anterior de ctre comandament
sau ealonul superior;
104

 interogarea prizonierilor i transfugilor.

Activitatea de procurare a datelor i informaiilor trebuie s se
desfoare n cadrul unui sistem unitar i planificat att la nivelul
comandamentului, ct i al fiec rui compartiment n parte. Fiecare
compartiment al comandamentului stabilete un plan de procurare a datelor
i informaiilor pe baza necesitilor proprii.
Compartimentul informaii are responsabiliti pentru iniierea,
coordonarea, completarea i difuzarea datelor i informaiilor referitoare la
zona de aciune i la inamic.
Spa iul n care unitatea desfoar aciuni de lupt i informaionale
se mparte n:
zona de influen;
zona de responsabilitate informativ;
zona de interes informativ.
Procurarea datelor i informaiilor constituie o activitate permanent
nceput n timp de pace i continuat ulterior prin constituirea unei bnci
de date. Existena unei bnci de date, de o real importan , contribuie la
elaborarea deciziei n timp scurt i n condiii de risc redus.
4.3.2. Prelucrarea datelor i informaiilor
Prelucrarea datelor i informaiilor presupune urmtoarele activiti:
centralizare, analiz i eviden.
Activitatea de prelucrare ncepe cu centralizarea datelor i
informaiilor. Centralizarea datelor i informaiilor despre zona de aciune
i inamic se face la compartimentul informaii, indiferent de
compartimentul sau sursa de informaii care a intrat n posesia acestora.
Datele i informaiile despre trupele proprii precum i concluziile din
analiza zonei de aciune i a inamicului se centralizeaz la compartimentul
operaii.
Centralizarea datelor i informa iilor const n primirea
(recepionarea), trecerea pe harta de lucru, gruparea pe categorii de fore,
mijloace sau obiective i nscrierea lor n registrul de eviden. Acest
proces se desfoar continuu, att pe timpul aciunilor de lupt, ct i pe
timpul desfurrii acestora.
Importana datelor i informaiilor pentru activitatea compartimentului
este n funcie de ncrc tura informaional ce o poart, dat de gradul de
participare a informaiei la luarea deciziei. Se vor utiliza informaii de la
foarte importante pn la nesemnificative (pentru momentul respectiv),
existnd posibilitatea ca acestea, ntr-un alt context, s-i sporeasc gradul
ncrcturii informaionale.
105

Activitile comandamentului pentru pregtirea i desfurarea

aciunilor militare sunt determinate de executarea actului de comand.
Procesul de pregtire i desfurare a ac iunilor militare este acelai,
indiferent de forma n care se concretizeaz acestea: lupt armat, aciune
nonviolent, forma asociat acestora.
Gradul de autenticitate al datelor i informaiilor poate fi diferit.
Determinarea acestuia se face n raport de:
calitatea sursei de informaii i condiiile n care s-a procurat;
confirmarea i infirmarea acestora prin alte surse;
msura n care informaiile sunt verosimile, innd seama de forma
de lupt, situaia tactic, normele tactice (operative) i principiile de
aciune ale inamicului;
rezultatele obinute prin cercetarea obiectivului (cnd se execut).
Dup gradul de autenticitate, datele i informaiile pot fi: sigure,
probabile, ndoielnice i false.
Informaiile sigure sunt cele care au fost procurate, verificate sau
confirmate prin dou surse, sau care provin din studierea direct a
documentelor, fotografiilor, . a.
Informaiile probabile sunt cele care parial corespund situaiei create
i datelor cunoscute anterior, ns au fost primite de la surse de informaii
care s-au dovedit mai puin sigure.
Informaiile ndoielnice sunt cele care se ncadreaz n ansamblul
situaiei create, sunt verosimile, dar contravin datelor sigure obinute prin
alte surse de informaii.
Informaiile false nu corespund situaiei tactice (operative), sunt
neverosimile, eronate i contradictorii. Uneori acestea pot apare ca
verosimile, n concordan cu situaia tactic , ca urmare a msurilor de
dezinformare luate de inamic. Acestea trebuie luate n eviden i studiate
cu atenie, pentru a studia metodele de dezinformare i mascare folosite de
inamic.
n procesul de analiz trebuie avute n vedere i situaiile n care,
datorit unor mprejurri, informaiile considerate la prima vedere false se
confirm prin alte surse ca fiind sigure, unele avnd chiar o mare valoare
informativ.
Analiza datelor i informaiilor reprezint un proces mental desfurat
de ofieri n urma cruia se emit concluzii asupra strii i modului de
aciune al inamicului, precum i despre zona de aciune.
Eficacitatea sistemului determin viteza cu care informaia brut poate
fi convertit n informaie militar util pe baza metodelor care vor fi
abordate n aceast carte.
106

4.3.3. Difuzarea datelor i informaiilor

O alt etap de cunoa tere a situaiei este cea de difuzare a datelor i
informaiilor. Aceasta are drept scop punerea la dispoziie a rezultatelor
activitii informative, persoanelor, unitilor sau comandamentelor ce au
nevoie de acestea.
O difuzare eficient trebuie s respecte urmtoarele cerine:
s fie trimise la timp pentru a putea fi utilizate oportun;
s fie curate de informaia redundant;
s fie trimise periodic i cu respectarea formei documentului;
s fie protejate fa de elementele informative ale inamicului.
Difuzarea se face prin urmtoarele proceduri: rapoarte de informare,
informri i alte proceduri de stat major ordonate de comandant i avute la
dispoziie.
Informarea comandamentelor subordonate, a celor cu care se
coopereaz i a celor vecine se va face, ori de cte ori este nevoie, prin
proceduri stabilite.
Prin activitatea de difuzare a datelor i informaiilor obinute
comandamentul structurii respective devine, la rndul su, surs pentru cei
care i informeaz.
Datele i informaiile despre cunoaterea situaiei sunt folosite de
comandament pentru analiza situaiei i efectuarea estimrilor de stat
major:
Pregtirea aciunii militare
Pentru pregtirea aciunii militare, comandamentul, prin structurile
sale, planific aciunea militar, organizeaz i coordoneaz aciunile
forelor subordonate i execut controlul ndeplinirii planului de aciune.
a) Planificarea aciunii militare este un proces coordonat al
comandamentului pentru stabilirea modului optim de ndeplinire a
misiunilor deduse de comandant planificare deliberat sau a misiunilor
ordonate comandantului planificare de executare. Scopul planificrii este
de a realiza un plan i o directiv de aciune destinate s genereze o aciune
militar prin care se urmrete ndeplinirea misiunii. Planul i directiva de
aciune trebuie s concentreze aciunea forelor proprii asupra centrului de
greutate al forei inamicului, s defineasc clar condiiile care asigur
succesul prin aplicarea puterii de lupt, s realizeze unitatea efortului
forelor participante, s constituie baz pentru planurile subunitilor
subordonate, s fie flexibile, astfel nct unitatea s-i pstreze libertatea
de aciune chiar i n situaii des schimbtoare.
Pentru
planificarea
aciunii
militare,
compartimentele
comandamentului trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
107

 ce condiii trebuie realizate pentru ndeplinirea scopului (misiunii,

obiectivului); ce aciuni trebuie desfurate i n ce succesiune pentru a
realiza condiiile respective;
cum trebuie folosite resursele pentru a realiza cel mai bine aceast
succesiune de aciuni;
care sunt riscurile aciunii militare i dac acestea pot fi acceptate.
Pentru proiectarea unei aciuni, planificatorii trebuie s identifice
anumite elemente fundamentale cum ar fi: centrul de greutate al forei,
punctele decisive, direciile de efort, punctele critice, secvenele aciunii i
succesiunea acestora, costurile (pierderile probabile n fore i mijloace,
consumurile estimate de materiale, timpul necesar pentru pregtirea i
desfurarea aciunii).
Planificarea unei aciuni militare se desfoar n urmtoarele etape:
iniierea planificrii (nsuirea misiunii primite sau aprofundarea
misiunii deduse, elaborarea problemelor principale ale planificrii);
orientarea personalului implicat n planificare;
elaborarea concepiei (elaborarea cursurilor aciunii militare,
selectarea cursului optim de aciune, precizarea deciziei comandantului);
elaborarea planului de aciune (planificarea aciunilor forelor,
planificarea logisticii trupelor, planificarea asigurrii aciunilor i proteciei
trupelor);
revederea planului.
b) Iniierea planificrii se face pe baza directivei primite de la
ealonul superior sau din proprie iniiativ, pe baza misiunii deduse, ca
rspuns la evenimentele militare care au loc n zona de responsabilitate a
unitii. n ultimul caz, declanarea aciunii se va face n urma aprob rii
directivei de ctre ealonul superior sau, n cazuri excepionale, cnd nu
este posibil obinerea aprobrii, la ordinul comandantului.
n cadrul acestei etape, are loc mai nti nsuirea misiunii primite sau
aprofundarea celei deduse de ctre comandant. Acesta trebuie s neleag
concepia de aciune a ealonului superior, s identifice sarcinile
repartizate, pe cele rezultate din situaie, misiune i scop i s le pun n
relaie cu factorii situaiei. Apoi, se trece la elaborarea problemelor
principale ale planificrii, care constau n reformularea misiunii,
identificarea limitelor aciunii, a necesitilor de informaii i stabilirea
datelor privind coordonarea compartimentelor i a activitilor pentru
executarea planificrii.
Reformularea misiunii se face clar i concis, pe moduri probabile de
aciune, detaliind: cine execut aciunea; ce trebuie s fac; cnd va avea
loc aciunea; unde va avea loc i de ce se execut. Pentru reformularea
misiunii, comandantul stabilete centrul de greutate, punctele decisive,
108

direciile de efort, punctele critice, capacitatea operaional la sfritul

aciunii.
Identificarea limitelor aciunii vizeaz dou aspecte: obligaiile, care
se refer la ceea ce trebuie s fac unitatea i sunt temporale, spaiale i
acionale i restriciile, care se refer la ce nu trebuie s fac unitatea i
pot fi politice, diplomatice, sociale, morale, juridice, religioase, etnice,
acionale.
c) Orientarea personalului implicat n planificarea aciunii se
execut de ctre comandant sau de ctre eful de stat major i cuprinde:
evaluarea situaiei, prezentarea concepiei ealonului superior, ndrumarea
pentru planificare.
d) Elaborarea concepiei aciunii se desfoar pe baza orientrii
personalului implicat n planificare.
Activitile din aceast etap sunt:
elaborarea cursurilor aciunii;
selectarea cursului optim de aciune;
precizarea deciziei.
Cursul aciunii militare este reprezentat de un plan sau schem care
cuprinde o niruire logic de aciuni ce urmeaz a fi desfurate de o for
pentru ndeplinirea unei misiuni. n funcie de situaie i de timpul avut la
dispoziie, se pot ntocmi mai multe cursuri ale aciunii militare
considerate viabile. Un curs este viabil atunci cnd: respect concepia
ealonului superior sau intenia comandantului; duce la ndeplinirea
misiunii; poate fi sprijinit cu mijloacele la dispoziie; respect dreptul
conflictelor armate. Pe msur ce analiza cursului scote n eviden moduri
de aciuni nerealizabile, acesta nu mai este luat n consideraie.
Selectarea cursului optim de aciune presupune executarea
recunoaterilor i estimarea comandantului. Recunoaterile au, n
principal, scopul de a verifica informaiile cunoscute despre zona aciunii,
influena caracteristicilor acesteia asupra aciunii forelor i fezabilitatea
cursurilor aciunii. n urma recunoaterilor, se elimin cursurile nefezabile
ale aciunii, li se certific altele. Estimarea comandantului se bazeaz pe
cunoaterea personal a situaiei i pe estimrile comandamentului. Pe
timpul acestei activit i, comandantul analizeaz cursurile aciunii
militare, le compar i decide cursul optim de aciune.
Analiza cursurilor aciunii militare are scopul de a determina
avantajele i dezavantajele fiecrui curs de aciune. Pentru analizarea unui
curs de aciune, comandantul desfoar urmtoarele activiti:
vizualizeaz aciunile ambelor fore n desfurarea lor logic, lund
n calcul estimrile efectuate;
evalueaz posibilitile de succes fa de aciunea inamicului;
109

 stabilete gradul de risc i acceptabilitatea lui;

stabilete aciuni active i pasive pentru reducerea efectelor aciunii
inamicului asupra forelor proprii.
Compararea cursurilor aciunii forelor proprii are ca scop stabilirea
cursului aciunii militare care are cea mai mare probabilitate de succes fa
de aciunea inamicului. n urma comparrii cursurilor, comandantul decide
cursul optim al aciunii militare. Cursul optim poate fi unul din cursurile
propuse iniial de ctre statul major, unul mbuntit sau un curs nou,
formulat de ctre comandant.
Decizia comandantului, pentru a fi aplicat, trebuie s fie precizat
celor implicai n procesul de planificare. Aceasta se precizeaz cu
suficiente detalii, n aa fel nct ofierii din comandament s neleag
exact ce au de fcut i, dac este cazul, s poat executa aciunea fr
precizri sau ordine ulterioare.
e) Elaborarea planului de aciune presupune detalierea concepiei
aciunii i const n planificarea aciunilor forelor, a logisticii trupelor i a
asigurrii aciunilor i proteciei trupelor.
f) Revederea planului de aciune const n analiza acestuia n scopul
actualizrii i validrii. Revederea n scopul actualizrii se face dup
elaborarea acestuia i apoi periodic, n funcie de situaie, de ctre cei care
l-au ntocmit. Revederea n scopul validrii se face la finalizarea planului,
de regul, de ctre ofieri care nu au participat la elaborarea lui, procedura
de baz folosit fiind jocul de rzboi:
g) Organizarea aciunilor forelor presupune transmiterea misiunilor
la subordonai i realizarea msurilor care s duc la ndeplinirea
prevederilor din plan. Acest proces se desfoar, de regul, dup validarea
planului de aciune, dar, n unele situaii, anumite msuri i aciuni de
organizare se pot executa concomitent cu planificarea aciunilor forelor.
h) Coordonarea aciunilor forelor const n corelarea efortului,
armonizarea diferenelor i informarea reciproc, se stabilete de ctre
comandant i se execut pe secvene ale aciunii, pe direcii, pe misiuni i
pe obiective. Pregtirea acesteia se desfoar, n funcie de situaie, pe
teren, la macheta terenului, pe hart sau pe calculator.
l) Controlul comandamentelor subordonate vizeaz verificarea
punerii n practic a prevederilor din planul de aciune i se execut pe
baza planului de control ntocmit de ctre statul major.
Se observ c, din cele cinci funcii ale managementului (previziune,
organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare), singura funcie care
nu este tratat n regulamentul aciunilor militare este cea de antrenare. S
nelegem c instinctul de supravieuire este considerat suficient pentru
110

determinarea militarilor de a duce la bun sfrit misiunea ncredinat sau

c este o problem destul de important pentru a fi tratat separat?
Desfurarea aciunilor militare
Comandantul declaneaz executarea planului de aciune, urmrete
evoluia acesteia, aciunile inamicului, n funcie de care comandamentul
face propuneri de revizuire a planului iniial, identific i estimeaz noi
aciuni posibile ale forelor angajate i planific noi aciuni determinate de
continurile care au fost stabilite n coninutul planului aciunii n curs de
desfurare.
4.4. Utiliti decizionale
n luarea unei decizii factorul hotrtor este dat de experien i
intuiia decidentului. Folosit pentru decizii, intuiia opereaz cu utiliti.
Utilitatea se exprim prin gradul de satisfacie pe care-l nregistreaz
decidentul optnd pentru o cale sau alta de rezolvare a problemei de
conducere n raport cu interesele i obiectivele sale i ale organizaiei.
n condiiile interaciunii cu mediul, unele obiecte sunt identificate ca
susceptibile de a satisface anumite trebuine ale omului. Altele, dimpotriv,
se opun satisfacerii acelorai trebuine. Obiectele din prima categorie
determin o reacie de apropiere, iar cele din a doua categorie o reacie de
ndeprtare. nsuirile obiectelor de a satisface anumite trebuine poart
denumirea de valene. Acestea pot fi pozitive sau negative. Valenele nu
reprezint nsuiri n sine ale obiectelor, ele derivnd din utilitatea pe care
individul o atribuie obiectelor. De exemplu, un obiect poate avea valene
diferite nu numai pentru indivizi diferii, ci chiar pentru acelai individ de
la un moment la altul. De aceea, modul n care utilitatea determin
valenele i, de aici nsi deciziile, constituie un important obiectiv asupra
deciziei.
4
Poziia lui Immanuel Kant constituie un moment important n istoria
noiunii de utilitate. Printre altele, exist n concepia sa un element care,
reflectndu-se i astzi n teoria deciziilor, prezint interes nu numai din
punct de vedere istoric. Este vorba de conceptul de datorie. n actul
deciziei utilitatea poate interveni, separat sau simultan, sub dou forme: ca
element subiectiv, deci ca utilitate propriu-zis, dar i ca element obiectiv,
sub form de valoare , expresie a consensului social. Ori, actualul termen
de valoare este strns nrudit, cel puin formal, cu conceptul de datorie al
lui Kant.
Daniel Bernoulli d urmtorul exemplu pentru nelegerea diferenei
dintre noiunea de utilitate i cea de valoare: presupunem c un ceretor
4

Kant, I., Critica raiunii pure, Bucureti, Editura tiinific, 1982

111

gsete un bilet de loterie cu care el poate ctiga cu o egal probabilitate

douzeci de mii de uniti monetare sau nimic. Va fi considerat ceretorul
neinteligent, iraional, dac va vinde biletul pentru zece mii de uniti
monetare, ctig sperat? Nu. Valoarea biletului este de 20000 u.m. sau de
0 u.m., n timp ce, pentru ceretor, utilitatea acestuia este de 10000 u.m.
Un alt moment al acestei evoluii l constituie elaborarea principiului
utilitii de ctre J. Bentham. El i d urmtoarea formulare, care a devenit
larg cunoscut: Natura a plasat omenirea sub dominarea a doi stpni
supremi, suferina i plcerea. Numai lor le revine rolul de a arta ceea ce
am putea s facem, ca i pe acela de a determina ceea ce trebuie s facem.
Pe de o parte msura a ceea ce este just sau greit, iar pe de alt parte
lanul cauzelor i efectelor sunt legate de tronul lor. Ele ne dirijeaz n tot
ceea ce facem, n tot ceea ce spunem, n tot ceea ce gndim: orice efort am
face pentru a nltura supunerea noastr nu va servi dect s-o
demonstreze i s-o confirme Principiul utilitii recunoate aceast
supunere i o preia ca baza a acelui sistem care are ca scop s asigure
crearea fericirii cu ajutorul raiunii i al legii. Totui, din punct de vedere
al teoriei moderne a deciziei, prezint interes ncercarea lui Bentham de a
elabora unele metode de determinare cantitativ a utilitii, cu scopul de a
calcula, cu ajutorul unui buget moral, sensul optim al conduitei morale.
Apariia lucrrii Theory of Game and Economic Behaviour a lui
5
von Neumann i Morgenstern a trezit un nou interes pentru conceptul de
utilitate a lui Bernoulli i a formulat o mulime de axiome ce ne dau
posibilitatea folosirii unei scri, (scara de utilitate) pentru msurarea
preferinelor decidentului D. Aceast scar este astfel definit nct dac D
alege o alternativ cu utilitatea cea mai mare, el va aciona n conformitate
cu preferina lui.
Aceste axiome sunt:
1. Fiind date dou variante Vi i Vj de rezolvare a unei probleme de
conducere, un decident poate exprima una i numai una din urmtoarele
relaii:
(4.1.)
Vi P V j ; V j P Vi ; Vi V
j

unde: P este operator logic de preferin n;

este operator logic de indiferen.
2. Relaiile de preferin sunt tranzitive:
5

Neumann, J., Morgenstern, O., Theory of Game and Economic Behavior, Boston, Mass., IRWIN,
1964
112

Vi

P V j i V j P Vk Vi P

(4.2.)

Vk
Relaiile de indiferen sunt tranzitive i reflexive sau simterice:
Vi V j i V j Vk Vi Vk (4.3.)

Vi V j V j Vi
3. n afara mulimii V = {V1, V2, , Vn} a variantelor simple se pot
concepe i variante complexe, constnd din cte dou variante simple de
forma:
(4.4.)
V pVi 1 pV j
unde: p probabilitatea folosirii variantei Vi;
(1p) probabilitatea folosirii n combinaia respectiv a variantei Vj.
Aceast propoziie este de o importan deosebit ntruct introduce
probabilitile n teoria utilitii, afirmnd c dou variante Vi i Vj pot
forma mpreun o nou variant combinat denumit mix probabilistic
dac acestor variante li se ataeaz probabiliti, cu condiia ca suma
probabilitilor respective s fie 1.
4. Fie trei variante V1, V2 i V3. Dac un decident exprim relaia
preferenial (V1 P V2 P V3) se poate arta c exist un mix,

p V1 1

V3

astfel

nct

P V2

p V1 1 p V3 , astfel nct V2

un

alt

mix,

V .
Prin aceasta se subliniaz faptul c folosind dou variante, n acest caz
V1 i V3, se poate construi o infinitate de mixuri probabilistice care variaz
continuu pe scara preferinelor ntre V1 i V3, adevr pus n eviden de
raportarea celor dou mixuri de mai sus la variant V2.
5. Fiind date trei variante V1, V2 i V3, dac un decident exprim
relaia V1 P V2 atunci implicit va fi satisfcut i relaia:
(4.5.)
[pV1 + (1 p)V3] P [pV2 + (1 p)V3]

Aceast propoziie pune n eviden faptul c dac o variant V1 este

preferat alteia V2 , atunci i mixul lui V1 cu a treia variant V3 va fi
preferat mixului lui V2 i V3.
Cele cinci propoziii enunate servesc la definirea funciei utilitii,
U(V) care asociaz fiecrei variante o valoare din mulimea numerelor
reale sub forma:
U(V): V R

113

Rela ia se demonstreaz astfel: se iau trei variante V0, V1 i Vi se

admit ipotezele (V1 P V2), U(V1) = 1, U(V0) = 0 i se cerceteaz valoarea
funciei U(Vi ). Se pot releva trei cazuri distincte ale raporturilor de
preferin ntre cele trei variante:
a) (V1 PVi PV0); n acest caz se determin probabilitatea P pentru care
exist relaia de indiferen, Vi [pV1 + (1 p)V0], cu 0 p 1. Conform
axiomelor de mai sus rezult c n acest caz 0 u(Vi) p 1.
b) (Vi PV1 PV0); n acest caz se calculeaz proporia q pentru care
exist relaia de indiferen, V1 [qVi + (1 q)V0], cu 0 q 1. De aici
rezult:

U Vi

q 1

c) (Vi PV0 PV1); n acest caz se stabilete proporia r pentru care este
adevrat relaia de indiferen, V0 [rVi + (1 r)V0], 0 r 1 i se va
adopta:
r

U Vi r 1 0

Cele trei cazuri au asociate trei valori posibile de utiliti unei variante
Vi n condiiile cunoaterii valorilor utilit ii pentru alte dou variante V1
i V0 dintr-o mulime de trei variante {V0, V1, Vi}.
Spre a fi posibil s se opereze cu formula utilitii este necesar s se
exprime urmtoarele trei proprieti ale acesteia.
1. Dou variante decizionale Vi i Vj se afl n relaia de preferin (Vi
P Vj) dac i numai dac U(Vi) > U(Vj).

2. Utilitile unui mix probabilistic de forma :

V pVi 1 p Vj

(4.6.)

3. Din proprietile precedente se deduce posibilitatea unei transformri lineare a funciei utilitii de forma:
(4.7.)
U(Vj) = a + bU(Vi), a 0, b 0
Pentru cazurile cnd utilitatea evalueaz gradul de satisfacie dup mai
multe criterii sau caracteristici, ca de exemplu n cazul produselor dup
calitatea intrinsec a acestora, dup pre i condiiile de plat, dup garanii
i serviciile postcomerciale .a. este necesar ca fiecrei variante
decizionale Vi s i se atribuie un indicator de utilitate de ansamblu Ui de
forma:
6

Dorfman L, Samuelson A, Solow P, Linear Programming and Economic Analysis, McGraw Hill,
1958
114

Ui jUij , i 1,m, j
1,n

(4.8.)

n care: Uij = utilitatea variantei i la caracteristica j;

j = ponderea caracteristicii j n definirea utilitii de ansamblu.
Ponderea j poate fi normat astfel:
=1
(4.9.)
0 j 1; j
Valorile acestor ponderi se stabilesc uor cu formula:

a j j
j

j 2
a j

12

(4.10.)

j2

j j
1 2

unde: a j j

, j1,j2 j 1,
n

= elementeleunei matrici ptrate Anxm a j j 2 , avnd o

1

numerotare a liniilor cu j1 i a coloanelor cu j2, att pe linii ct i pe

coloane figurnd aceleai caracteristici sau criterii
de apreciere
CC1, C2 , ..., Cn . se stabilesc cu formula:
Elementele a j j 2
1

1, dac criteriul C j este la fel de important ca C

a

j1 j 2

j1

2, dac criteriul C

este mai important dect C j

2

0, n rest

Baza i pe axiomele amintite se arat existena unei funcii de utilitate

cu valori n mulimea numerelor reale, care are urmtoarele proprieti:
1) Dac x1 i x2 sunt consecinele a dou moduri de aciona distincte,
atunci x1 este preferat lui x2 dac i numai dac U(x1) > U(x2) unde U este
funcia de utilitate;
2) Dac X este o mixtur probabilistic a x1 i x2, X = [px1+(1
p)x2], p reprezentnd o probabilitate, iar X este o consecin indiferent
lui X atunci putem scrie:
U X

pU x1 1 pU x2

3) Dac funcia de utilitate U posed proprietile 1) i 2), atunci ea

poate suferi o transformare liniar, pozitiv:

U = Ax + B
115

unde: U = utilitatea;
x = consecina;
A i B = constante.
7
Pentru calculul efectiv al utilitii vom folosi urmtoarele notaii :
Uij este utilitatea variantei Vi dup criteriul Cj;
V1 este varianta cu utilitate maxim (U=1);
V0 este varianta cu utilitate minim (U=0);
Vi este varianta i, unde i = 1 m;
Cj este criteriul j, unde j = 1 n;
1

a j este consecina cea mai favorabil pentru criteriul j;

0

a j este consecina cea mai puin favorabil pentru criteriul j.

Determinarea constantelor A i B se face astfel:
n cazul n care utilitatea unei variante este maxim (U = 1), ecuaia
are urmtoarea form:
1

(4.11.)

1 Aa j B

n cazul n care utilitatea unei variante este minim (U = 0), ecuaia

se va transforma:
0

(4.12.)

0 Aa j B

Din relaiile (4.11.) i (4.12.), constantele A i B se determin prin

rezolvarea sistemului de ecuaii cu dou necunoscute:

Aa j

Aa
0

(4.13.)

Obinem astfel:

i B a 0j

1
1

a ja

a ja

n aceste condiii, utilitatea Uij are urmtoarea expresie:

0

Uij aij a j
1

a ja j

(4.14.)

Aceste notaii vor fi utilizate pe parcursul ntregii lucrri

116

Ali autori folosesc pentru calculul utilitii i procedeul transformrii

liniare. n acest caz se folosesc relaiile:

Uij

ij

1
aj

ij

aj
a

(4.15.)

ij

Aplicndu-se cea de-a doua proprietate a funciei utilitii i dac se

ine seama de convenia c U(V1) = 1; U(V2) = 0, rezult U(V3 ) = p .
Despre p se tie c este o probabilitate 0p1, dar care este valoarea
efectiv nu se tie nc . De aceea valoarea p se va calcula. n acest scop se
folosete proprietatea de liniaritate a funciei utilitii, procedndu-se la o
interpolare liniar a lui p, respectiv a utilitii U(V3), cu formula:

max

max

min

n cazul deciziilor dup mai multe criterii, se impune adesea ierarhizarea

fiecrui criteriu dup importana lui ntr-o anumit etap de dezvoltare a
organizaiei. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de ctre decident a
unor coeficieni de importan (Kj) care iau valori ntre 0 i 1. Suma
coeficienilor de importan acordani pentru toate criteriile luate n
consideraie este egal cu 1:
n

K j 1

(4.16.)

j 1

Prin urmare, att utilitile ct i coeficienii de importan iau valori

pozitive subunitare.
Observa ie: Sunt autori care nu pun condiia (4.16.) ceea ce justific
introducerea unor termeni n anumite formule i folosesc urmtoarea
metod de determinare a coeficienilor de importan:
se ntocmete un tabel de tipul:
Tabelul 4.8. Determinarea coeficienilor de importan
Criterii
C1
C2
.
.
.
Cn

C1

C2

Cn

I12

I1j
I2j
IIj

I1n
I2n

In2

Inj

I21

In1

117

Nivel de
importan

Loc n
ierarhie

Elementul Iij se definete astfel: Iij ia valoarea 0 dac criteriul i este

mai puin important dect criteriul j, valoarea 0,5 dac este la fel de
important i 1 dac este mai important dect criteriul j.
nivelul de importan se stabilete cu formula:
NI i I ij
j

Valoarea cea mai mare a nivelului de importan reprezint locul I n

ierarhie, iar valoarea cea mai mic ultimul loc;
coeficientul de importan:
Kj

1
loc ierarhie

(4.17.)

Referine bibliografice
1. Anderson D.R., Dennis J., Thomas A Williams Management
Science: Quantitative Approches to Decision Making, Fifth Edition
St. Paul, West Publishing Ca, 1988
2. Arrow K. J. Social choise and Individual Values, NY, John Wiley
and Sons Inc., 1951
3. Barnard Chester I. The Functions of the Executives, Cambridges,
Mass., Harvard University Press, 1938
4. Daft Richard Management, Chicago, The Dryden Press, 1988
5. Dorfman L., Samuelson A., Solow P. Linear Programming and
Economic Analysis, McGraw Hill, 1958
6. Kant I. Critica raiunii pure, Editura tiinific, Bucureti, 1982
7. Kreitner Robert Management, Fifth Edition, Boston, Haughton
Mifflin, 1992
8. Neumann J., Morgenstern O., Theory of Game and Economic
Behavior, Boston, Mass., IRWIN, 1964
9. Rdceanu E. Me de decizionale n conducerea sistemelor
complexe, Editura Militar, Bucureti, 1985
10. Stncioiu I., Militaru Gh. Management elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1998
11. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu Gh. Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999

118

Capitolul 5
MECANISMUL PROCESULUI DECIZIONAL.
ELABORAREA DECIZIILOR N CONDIII
DE CERTITUDINE I RISC
5.1. Elaborarea deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine
5.2. Elemente de teoria jocurilor strategice
5.3. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor n condiii de
risc
1

5.1. Elaborarea deciziilor multicriteriale n condiii de certitudine

Desigur, dac am fi dorit s prezentm deciziile n ordinea dificultii
lor, ar fi trebuit s ncepem cu deciziile monocriteriale. Considerm, ns,
c acest demers nu este foarte important pentru c, n cazul deciziilor
monocriteriale, nu avem nevoie de nite tehnici speciale atunci cnd
trebuie s lum o hotrre. n funcie de criteriul considerat, alegem
varianta care ne aduce ctigul cel mai mare.
Dificultatea deciziilor multicriteriale cuprinde mai multe aspecte. n
primul rnd, trebuie s stabilim care criterii vor fi avute n vedere astfel
nct s fie acoperit ntreaga problematic a situaiei decizionale. n al
doilea rnd, criteriile selectate pot fi contradictorii. De exemplu, creterea
cantitii de muniie transportate de un avion determin scderea vitezei
maxime de zbor, ceea ce nu este de dorit cci avionul devine astfel mai
vulnerabil atacurilor inamice. n al treilea rnd, aa cum am anticipat deja,
criteriile pot avea importane diferite, exprimate prin coeficieni de
importan sau consecinele variantelor dup diferitele criterii nu sunt
exprimate n aceeai unitate de m sur, ceea ce necesit introducerea
utilitilor. Acestea nu sunt dect cteva din dificultile ridicate de
deciziile multicriteriale.
Vom prezenta n continuare cteva principii i tehnici de optimizare a
deciziilor multicriteriale, mai puin analizate n literatura autohton, dar
care i pot demonstra utilitatea, mai ales n faza alctuirii variantelor
decizionale (presupunnd c acestea nu sunt date), cnd num rul lor este
m are i ngreuneaz foarte mult munca decidentului. Ele sunt, deci,
folosite pentru a cerne variantele decizionale nedorite, (nevalide).
Metoda dominanei
1

Stncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p.177-188

119

Logica i principiul de baz: O alternativ este dominat dac exist

o alt alternativ care o depete (surclaseaz) pe prima, pentru unul sau
mai multe criterii i le egaleaz pe celelalte.
Procedura: Se compar primele dou alternative. Dac una este
dominat de cealalt, atunci se elimin alternativa dominat. Urmtoarea
etap compar alternativa rmas n postura de concurent cu o a treia
alternativ. Dup aceeai logic, se elimin alternativa dominat etc. Dup
m1 etape, mulimea nedominat este determinat, rmnnd o singur
alternativ sau mai multe alternative indiferente (acesta fiind un prim
dezavantaj). Un al doilea dezavantaj const n faptul c unele alternative
eliminate pot fi, n realitate, mai bune n ansamblu dect alternativele
dominante.
Metoda conjunctiv
Logica i principiul de baz: o alternativ care nu atinge nivelul
minim acceptabil pentru toate atributele va fi respins.
Restricie: trebuie stabilit un nivel minim acceptabil pentru fiecare
criteriu.
Procedura: Decidentul stabilete un nivel minim acceptabil pentru
fiecare criteriu. De exemplu: avionul dorit de ara R trebuie s aib o vitez
maxim de cel puin 3 Mach, o autonomie de cel puin 4.000 km etc.
Pentru fiecare alternativ determinm dac depete nivelul minim. Dac
da, ea va fi reinut ca acceptabil, dac nu, va fi respins.
Dezavantaj: o alternativ candidat cu exact numai un singur criteriu
indezirabil va fi respins, chiar dac aceast alternativ are valori ridicate
pentru toate celelalte consecine ale criteriilor. Cu alte cuvinte, diferenele
ntre criterii nu pot fi compensate ntre ele.
Metoda lexicografic
Logica i principiul de baz: n unele situaii decizionale, un singur
criteriu pare a fi determinant, alternativele comparndu-se n ordinea
importanei criteriilor.
Restricie: criteriile trebuie s fie ierarhizate n funcie de importana
criteriilor.
Procedura: Se compar toate alternativele n funcie de cel mai
important criteriu. Se selecteaz alternativa cu cea mai favorabil
consecin pentru acest criteriu. Dac avem dou sau mai multe alternative
selectate, acestea se vor compara n funcie de al doilea criteriu ca
importan din ierarhie i se selecteaz alternativa cu consecina cea mai
favorabil pentru acest al doilea criteriu etc.
Dezavantaje: diferenele ntre atribute nu se compenseaz.
120

Alternativ : metoda semiordon rii lexicografice n unele situaii

decizionale, un singur atribut pare s domine, dar permite o discriminare,
astfel c o alternativ nu este evaluat mai bine numai pentru c ea are o
valoare puin mai mare privind atributul predominant.
Metoda repartizrii alocrii liniare
Logica i principiul de baz: o alternativ care are multe criterii
considerate superioare va fi i ea considerat superioar.
Procedura : se ierarhizeaz alternativele pentru fiecare atribut. Se
repartizeaz o pondere de importan la fiecare atribut. Se creeaz o
matrice ptratic de tipul mn nenegativ al crui element ik reprezint
scorul unei alternative Vi pentru criteriul aflat pe locul k n ierarhia
stabilit.
Dezavantaje: diferenele cardinale reale ntre alternative pentru fiecare
criteriu nu sunt luate n considerare. Astfel, o alternativ considerat prima
pentru un criteriu ar putea avea un scor cardinal de 100, iar o alta
considerat a doua ar putea avea un scor de 94. Pentru un alt criteriu, o
alternativ socotit prima poate avea scorul 100, n timp ce cea de pe locul
doi are numai 50.
5.2. Elemente de teoria jocurilor strategice
Domeniul cel mai propice pentru folosirea modelelor de joc n vederea
adoptrii deciziilor este cel al relaiilor competiionale dintre indivizi
independeni, compartimente sau grupuri de indivizi, organizaii i grupuri
de organizaii. Este vorba de relaii conflictuale.
Teoria jocurilor este o ramur a matematicii care are ca scop s
determine metodele de alegere a celor mai bune hotrri n situaiile de
conflict, n care se ciocnesc interesele unor pri ce urmresc scopuri
opuse.
Teoria jocurilor se poate defini ca o teorie matematic a situaiilor de
conflict. Situaii de conflict se ntlnesc n toate sectoarele de activitate
unde apare no iunea de interese contrarii. Desigur, n domeniul militar
teoria jocurilor are o pondere deosebit i i confirm superlativ utilitatea.
n general, o situaie de conflict apare atunci cnd n faa mai multor
ipoteze ce se pot realiza cu anumite probabiliti urmeaz s se fac o
alegere dintre mai multe soluii pentru o aceeai ipotez, dup un anumit
criteriu de eficien. Ipotezele pot fi aciuni ale unui adversar care nu -i
divulg inteniile, astfel nct n momentul n care trebuie s lum o
hotrre nu putem cunoate n faa crei aciuni ale acestuia ne aflm.

121

Un exemplu de situaie conflictual apare n procesul de analiz a

situaiei, care precede luarea hotrrii. Dup cum se tie, pentru luarea
hotrrii comandantul, analiznd toi factorii care pot influen a succesul
unitii sale n lupt, ajunge la mai multe ipoteze de aciune ale inamicului
i, n raport de acestea, la diferite soluii, corespunztoare fiecrei ipoteze
de aciune a inamicului. Din toate aceste situaii el trebuie s o aleag pe
aceea care -i asigur cel mai bine executarea misiunii. Nu trebuie scpat
din vedere c la fiecare hotrre ce ar putea-o lua este obligatoriu s in
seama i de aciunile cu care inamicul i se poate opune.
Aceast analiz eviden iaz o situaie de conflict care se poate rezuma
ntr-un tablou n care s fie cuprinse ctigurile n funcie de probabilitile
pe care le are inamicul de a mpiedica ndeplinirea misiunii.
Printre exemplele din aceast categorie de situaii conflictuale se
numr i acelea cunoscute sub numele de jocuri de repartiie a forelor.
S presupunem c trebuie distruse o serie de obiective aprate de n
uniti ale adversarului. Pentru distrugerea obiectivelor se dispune de m
uniti. Se pune ntrebarea: cum trebuie repartizate pe obiective cele m
unit i, astfel nct s se produc adversarului cele mai mari pierderi, dac
nu se cunoate dinainte cum sunt repartizate pe obiective cele n uniti ale
adversarului?
Din cele artate mai sus, rezult c prin situaii de conflict,
(conflictuale) se neleg situaiile n care se ntlnesc cel puin dou pri,
persoane fizice, colective, sisteme dirijate etc., a cror activitate urmrete
un scop bine determinat i n care interesele prilor sunt contrarii. Astfel
de situaii apar n conflictele militare, n concurena economic, n unele
jocuri de noroc etc., precum i atunci cnd activitatea desfurat intr n
conflict cu caracterul ntmpltor al evenimentelor naturale, cnd se spune
c s-a intrat n conflict cu natura.
Pentru a putea fi studiate cu ajutorul instrumentului matematic,
situaiile de conflict trebuie modelate, schematizate, abstractizate. Desigur,
aceste modele reduse ale situaiilor reale nu pot conine toate complicaiile
unei situaii conflictuale ci doar caracteristicile lor generale. Prin studierea
acestor modele ns se pot trage concluzii asupra modului cum trebuie
rezolvat conflictul real. Acest lucru a fost urmrit prin exemplele i
aplicaiile prezentate n lucrare. Ele vor permite extinderea studiului
situaiilor conflictuale la cele mai variate procese. De altfel, ca n orice alt
tiin , trebuie mai nti s se plece de la cazurile particulare simplificate
care se preteaz la studiu i calcul, pentru ca apoi s se treac la situaii
complexe i la generalizri. n acest fel teoria jocurilor poate fi aplicat n
cele mai variate domenii de activitate. Denumirea de joc va rmne
122

rezervat modelelor matematice ale situaiilor de conflict, iar teoria

jocurilor studiaz aceste modele schematice.
Aadar, prin joc vom nelege orice situaie conflictual real pe care o
analizm schematic: de exemplu, atacul unui obiectiv, lupta aerian, lupta
dintre nave maritime de suprafa i submarine, contraaciunea radio,
duelurile etc.
Termenul de joc, precum i ali termeni folosii n teoria jocurilor au
fost mprumutai de la jocurile pure de noroc, ceea ce creeaz la nceput o
confuzie ntre aceste dou categorii de jocuri.
Prin jocuri pure de noroc se neleg acele jocuri n care numai
ntmplarea determin ctigul: se joac exclusiv contra ntmplrii.
Juctorii nu pot influena cu nimic rolul ntmplrii. Teoria jocurilor nu se
ocup de jocurile pure de noroc cum ar fi ruleta, loteriile, jocurile cu
zaruri, jocul de ric etc.
Prin jocuri n sensul teoriei jocurilor se neleg schemele acelor
situaii de conflict n care intervin capacitile intelectuale ale juctorilor i
n care rolul ntmplrii este limitat prin modul de comportare al acestora.
n aceast categorie sunt cuprinse i unele jocuri propriu-zise cum ar fi
jocul de ah, jocul de dame, ca i unele jocuri cu cri cum sunt bridge-ul,
poker-ul, n care, evident, rolul ntmplrii este limitat de modul de aciune
al juctorilor.
ntruct n jocurile de care ne ocupm este vorba de un plan de aciune
contient al juctorilor, de o anumit strategie pe care acetia trebuie s o
ntocmeasc i s o urmeze, le vom numi jocuri de strategie sau, pe scurt,
jocuri strategice.
n sensul teoriei jocurilor, prin ctig se n elege rezultatul
confruntrii dintre adversari i const n dobndirea unor drepturi ale unor
juctori n dauna altora. Aceste drepturi pot fi morale sau materiale, n
toate cazurile ns msurabile.
Realizarea unui joc poart numele de partid. Orice partid se termin
cu obinerea ctigului de ctre unul din juctori.
Sunt jocuri care se pot realiza de un num r oarecare de ori deci pot
da natere la mai multe partide i jocuri care nu se pot realiza dect sub
forma unei singure partide. De exemplu, jocul de ah se poate realiza prin
mai multe partide, n timp ce jocul corespunz tor unui atac aerian sau unei
lupte navale nu se mai poate repeta n aceleai condiii.
Totui anticipm s spunem c recomandrile teoriei jocurilor se fac
pentru ipoteza c numrul partidelor jucate poate fi nemrginit, dar se pot
aplica i jocurilor care nu se realizeaz dect printr-o singur partid.
Persoanele cu interese contradictorii care particip la un joc poart
numele de pri, juctori, parteneri, adversari, inamici, toate avnd
123

aceeai accepiune. n raport cu numrul juctorilor care particip cu

interese antagoniste, jocurile se pot mpri n jocuri cu doi parteneri sau
jocuri cu n parteneri. Numrul juc torilor nu este dat de numrul
persoanelor fizice care particip la joc, ci de mulimea intereselor contrarii
care se confrunt. Astfel, la jocul de bridge sunt doi juctori, dei numrul
persoanelor fizice participante este de patru. De asemenea, un atac este
considerat un joc cu doi adversari, dei numrul celor care particip la
aceast lupt este mare.
n jocurile cu mai muli parteneri, apare posibilitatea unor coaliii; n
acest caz, se va vedea c jocul se poate reduce la jocuri ntre doi adversari.
Menionm c jocurile cu o singur persoan nu sunt jocuri de competiie.
Chiar atunci cnd aparent este vorba de o singur persoan care are de ales
ntre mai multe alternative exist un adversar i anume natura, care joac
rolul de potrivnic.
Aciunile ntreprinse de juctori n cadrul unei partide poart numele
de mutri. Unele mut ri pot fi efectuate cu ajutorul unui mecanism aleator
(zar, moned, urn cu bile, rulet etc.); n acest caz, mutrile se numesc
ntmpltoare. Mut rile fcute de juc tori n mod deliberat, cu latitudinea
de a alege ntre mai multe variante pe care le au la dispoziie, se numesc
mutri libere. Jocurile de noroc conin numai mutri ntmpltoare.
Jocurile strategice trebuie s conin neap rat i mutri libere, fcute
contient i care trebuie s reflecte capacitile intelectuale ale juctorilor.
Cnd jocurile conin i mutri ntmpltoare, trebuie s se cunoasc
repartiia probabilitilor rezultatelor posibile, pentru a se putea determina
ctigul mediu corespunztor acestor mutri.
Legat nemijlocit de mutrile libere este noiunea de strategie. n mod
curent, prin strategie se nelege arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele
disponibile n vederea asigurrii succesului.
n sensul restrns al teoriei jocurilor, prin strategie vom considera
mnunchiul de reguli care permit alegerea unei decizii din cele pe care un
juctor le are la dispoziie. El reprezint un procedeu predeterminat care
fixeaz pentru fiecare juctor modul n care poate face alegerile.
Von Neumann, care a fundamentat teoria jocurilor, face urmtoarele
consideraii cu privire la strategie :
S ne imaginm c juctorii, n loc de a lua fiecare decizia n
momentul n care ea devine necesar, cuprind dinainte n gnd toate
posibilitile care se pot ivi, adic fiecare juctor ncepe jocul cu un plan
complet; n acest plan este prevzut alegerea pe care juctorul o va avea
de fcut n fiecare situaie i pentru fiecare clas posibil de informaie pe
care ar putea-o avea n fiecare moment, n conformitate cu regulile
jocului. Un astfel de plan reprezint o strategie. Faptul c juctorul
124

pornete de la nceput cu un plan gata pregtit nu trebuie interpretat ca o

restrngere a libertii lui de aciune, ntruct nu i se pretinde s-i
fundamenteze deciziile pe baza unor informaii mai puin complete dect
acelea pe care le-ar avea practic la dispoziie n momentul mutrii.
Strategia presupune ntocmirea unei liste de decizii particulare care sunt
funcie de cantitatea de informaii pe care juctorul o are la dispoziie n
momentul cnd trebuie s ia decizia.
Singura greutate impus juctorilor este sarcina intelectual de a
elabora o regul de comportare pentru toate eventualitile cnd ei nu vor
juca n fond dect o singur partid. O dat elaborat strategia, adic o
dat ce listele au fost ntocmite, ele pot fi predate unui arbitru care poate
juca singur.
n concluzie, strategia poate fi considerat ca o mulime de instruciuni
care poate fi transmis unei maini pentru ca ea s acioneze exact cum ar
fi fcut juctorii.
n teoria jocurilor se ntlnete noiunea de strategie pur, ca i aceea
de strategie mixt sau ponderat. Dac, pentru realizarea unui joc, unul
din adversari are la dispoziie m alternative, iar partida se ncheie printr-o
alegere se spune c juctorul are la dispoziie m strategii pure.
n general, dac un juctor are de ales unul din numerele mulimii
1,2,..., m, se spune c are m strategii pure; alegerea fiecruia din aceste
numere constituie o strategie pur.
n funcie de numrul strategiilor pure, jocurile se mpart n dou
categorii: jocuri finite, care conin pentru fiecare juctor un numr finit de
strategii pure i jocuri infinite n care numrul strategiilor pure este nem
rginit. Un joc finit ntre doi juctori, n care un juc tor are m strategii pure,
iar adversarul su n strategii pure, poart numele de joc mn.
Cnd partidele se repet, juc torii pot alege strategiile pure cu
anumite frecvene; n acest caz, se spune c se folosete o strategie mixt
sau o strategie ponderat. Aadar, o strategie mixt provine din alternarea
strategiilor pure cu anumite frecvene.
Fiecare juctor urmrete aplicarea unei strategii care s -i aduc
maximum de avantaje, cu alte cuvinte caut o strategie optim. Aceast
strategie reprezint un plan iscusit i inteligent manevrat, astfel nct s nu
poat fi stricat de aciunile adversarului.
Jocurile pure de noroc nu au strategii. Din acest motiv este inutil s se
caute metode de ctig, de exemplu la rulet, loterie etc.
n jocurile strategice, prin ctigul realizat la sfritul unei partide se
nelege rezultatul confruntrii a dou strategii pure alese de juctori. ntruct

125

adversarii nu urmresc realizarea aceluiai eveniment, obiectivele lor sunt

diferite, ceea ce conduce la ctiguri diferite.
Pentru determinarea c tigului, trebuie cunoscut rezultatul
confruntrii strategiilor pure ale celor doi juc tori. Deci o operaie
obligatorie prealabil determinrii ctigului este stabilirea strategiilor pure
de care dispune fiecare juctor.
De asemenea, trebuie cunoscut repartiia ctigului, adic plata ce ar
trebui fcut de unii juctori n favoarea altora n urma confruntrii fiecrei
perechi de strategii pure.
Din punctul de vedere al ctigului, jocurile pot fi cu sum nul, cnd
la sfritul unei partide suma pierdut de o parte din juctori este ctigat
de ceilali juctori, cu alte cuvinte cnd juctorii i fac pli reciproce.
Cnd o parte din sumele vrsate de ctre juctori se rezerv altor
scopuri dect acela de a li se plti juctorilor ctigtori, jocurile poart
numele de jocuri fr sum nul.
Un joc cu sum nul ntre doi juctori care au un numr finit de
strategii pure mai poart numele i de duel i intr n categoria jocurilor
mn. Majoritatea jocurilor militare sunt dueluri.
Pentru oricare categorie de jocuri cu doi parteneri, ctigul face
legtura ntre mulimea strategiilor pure ale unui juctor i mulimea
strategiilor pure ale adversarului su. Ctigul este exprimat printr-o
funcie de ctig, f, numit i nucleul jocului, care trebuie cunoscut de toi
juctorii, o dat cu celelalte reguli ale jocului.
n jocurile strategice mn cu sum nul ntre doi juctori funcia de
ctig se poate prezenta sub forma urmtorului tabel de pli:
Strategii B

B1 B2 Bj Bn

Strategii A
a11 a12 a1j a1n
a21 a22 a2j a2n
.
.
.
.
.
.
.
.
.
ai1 ai2 aij ain
.
.
.
.
.
.
.
.
.
am1 am2 amj amn

A1

A2
.
.
.
Ai
.
.
.
Am

Pentru a scoate n eviden matricea jocului, vom prezenta tabelul de

pli sub forma:

126

Strategiile juctorului
minimizant B

Strategiile
juctorului Matricea jocului maximizant A

adic:
B1
A1

A2
.
.
.
Ai
.
.
.
Am

.
.
.
.

B2 Bj
a11
a21

a12
a22
.
.
.

ai1

ai2
.
.
.

.
.
am1

am2

a1j

a2j

Bn
a1n

a2n
.
.
.
.
.
.
aij
ain
.
.
.
.
.
.
amj amn

De exemplu, n tabelul de mai sus elementul aij reprezint ctigul

juc torului A n ipoteza c, alegnd strategia pur Ai (linia i), juctorul B a
ales strategia pur Bj (coloana j), elementul aij figureaz la intersecia liniei
i cu coloana j.
Elementele aij sunt cunoscute i rezult din regulile jocului.
Datorit formei de tabel a funciei de c tig, tabel pe care l vom numi
pe viitor matricea ctigurilor sau matricea plilor sau, simplu, matricea
jocului, jocurile m n prezentate astfel mai poart numele de jocuri
dreptunghiulare sau matriceale. Forma matriceal de prezentare a jocurilor
poart numele de form normal . Matricea jocului caracterizeaz jocurile
aduse la forma normal. Aadar, prin forma normal se nelege
prezentarea unui joc, astfel nct s ias n eviden att strategiile pure, ct
i corespondena ctigurilor pentru acele strategii.
n consecin, un joc n form normal se caracterizeaz prin trei
elemente:
o mulime X=x1, x2 ,..., xm reprezentnd cele m strategii pure ale
juctorului A;
o mulime Y=y1, y2 ,..., yn reprezentnd cele n strategii pure ale
juctorului B;
127

 o funcie real f definit pe mulimea XY, numit funcia de ctig. Dac

juctorul A alege strategia xiX, iar juctorul B alege strategia

yjY, atunci f(xi, yj)=aij i juctorul B pltete juctorului A aceast valoare.

n acest caz, jocul matriceal mn se noteaz: J=(X, Y, f).
Matricea de pli definit prin aij = f(xi, yj), n care i = 1, ..., m, iar j =
1, ..., n se ntocmete n raport cu un singur juctor, denumit pe viitor
juctorul A sau juctor maximizant. Partenerul su va fi numit juctorul B
sau juctor minimizant. ntr-un joc mn, juctorul care are m strategii este
considerat juctor maximizant.
ntruct jocul este cu sum nul, o matrice ntocmit pentru
evidenierea ctigurilor juctorului B va con ine aceleai elemente ca
matricea ntocmit pentru ctigurile juctorului A, dar cu semn schimbat.
n tehnica teoriei jocurilor, se obinuiete ca matricea de pli s se
ntocmeasc n raport cu juctorul A, cu juctorul maximizant. Faptul c o
matrice se ntocmete n raport cu ctigurile unui anumit juctor nu
influeneaz ctigurile acestuia.
Dup modul de prezentare a jocurilor finite cu sum nul ntre doi
parteneri A i B, forma normal se caracterizeaz prin exprimarea
nucleului ca o coresponden ntre mulimea strategiilor pure ale unuia
dintre juctori i mulimea strategiilor pure ale celuilalt juctor. Aceast
coresponden se reflect ntr-un tabel contabil numit matricea jocului,
care va fi de tipul m n, dac juctorul maximizant A are m strategii pure,
iar juc torul minimizant B are n strategii pure. n acest caz, aa cum s-a
artat, jocul se numete joc matriceal de tipul (ordinul, forma) mn sau,
simplu, joc mn.
Dac ne referim la matricea de plat de mai jos:

11

21

i1

m1

a
a

12
22

1j

2j

i2

m2

ij

mj

1n
2n

in

mn

prin strategie pur se nelege alegerea unei linii sau a unei coloane. n
cazul repetrii partidelor apare noiunea de strategie mixt legat de
folosirea strategiilor pure cu anumite frecvene. Acest lucru este necesar
pentru ca adversarul s nu poat bnui strategia pur aleas n fiecare
128

partid. Aadar, un joc n form normal este definit prin mulimea

strategiilor pure ale fiecrui juctor, precum i prin matricea de plat.
Dac un joc se desfoar pe ntinderea unei singure partide, juc torul
A ctig de la juctorul B suma aij, n ipoteza c juctorul A a ales
strategia corespunztoare liniei i, iar juctorul B a ales strategia
corespunztoare coloanei j.
2

5.2.1. Jocuri strategice cu sum zero

Jocul strategic de dou persoane, cu sum zero, poart aceast
denumire deoarece ctigul unuia din juctori (+a) este egal cu
pierderea celuilalt juctor (a), aa nct, efectund suma acestora se va
obine valoarea zero.
n regulile unui joc intervin urmtoarele elemente:
cel puin doi juctori: maximizantul J1 i minimizantul J2;
strategiile sau variantele de joc, Si i 1, m;

matricea de pli, sau matricea consecinelor jocului:

A aij

(5.1.)

unde aij reprezint plile sau ctigurile juctorului maximizant (J1)

corespunztoare cazului n care el aplic strategia sa Si, iar minimizantul
(J2) i rspunde cu strategia sa Sj.
Jocurile de dou persoane cu sum nul, definite de elementele de mai
sus sunt considerate jocuri cu informaie complet: fiecare din partenerii
de joc i cunoate strategiile sale i pe cele ale adversarului, precum i
matricea de pli asociat. Sursa de cunoatere o formeaz datele statistice.
Aadar, aceste jocuri sunt, n cele mai numeroase cazuri, repetitive.
Se cunosc dou tipuri de strategii care rezult din rezolvarea jocurilor
strategice astfel definite:
a) strategii pure;
b) strategii mixte.
Strategiile pure apar atunci cnd, dup ce juctorii i aplic propriile
criterii de decizie, se verific ecuaia:
max min a ij min max a ij
(5.2.)
i

ji

rezultnd pentru fiecare juctor cte o singur strategie optim, respectiv

pentru J1, strategia Si i pentru J2, strategia Sj.
Valoarea aij care satisface relaia de mai sus este chiar valoarea jocului
i se noteaz cu v. Dac v>0, ctig maximizantul. Dac v<0, ctig
minimizantul. Dac v=0 rezultatul este de egalitate.
2

Stncioiu I., Militaru Gh., - opere citate , p. 177-188

129

n vederea exemplificrii procesului de decizie i a rezultatelor unui

asemenea proces, apelm la jocul avnd matricea de pli prezentat n
(5.1.). Redm mai jos forma comprimat a acestei matrici:
J2

J1

min aij

S1

S2

S1

-2

-2

S2

-1

-1

-1

max min a
i

ij

min max a ij
j

max a ij

Asociat matricei A

s-a nregistrat n partea dreapt un vector

ij

coloan coninnd valorile

i
linie, iar n partea de
jos un
min a

ij

selectate de ctre J1 pentru fiecare

selectate de ctre J2 pentru fiecare coloan a matricei.

Se observ c se asigur condiia (5.2.) i anume:

i
ij

1 min max aij

max min a ij Q22

i

vector linie coninnd valorile max a

Aceasta nseamn c, n cazul de fa valoarea jocului este v = 1, deci

ctig juctorul minimizat J2, jocul fiind cu strategii pure.
Juctorul J1 va trebui s aplice strategia S2, iar minimizatorul J2 i va
rspunde cu varianta S2.
n cazul strategiilor mixte nu se verific relaia (5.2.). n continuare
este prezentat matricea unui joc 2 2 (adic dou strategii ale
maximizantului i dou ale adversarului) pentru care juctorii sunt nevoii
s recurg la strategii combinate.
J2

J1

min aij

S1

S1
5

S2
4

S2

-3

max min aij

-3

min max aij

5

max aij
i

130

Strategiile combinate (mixte) implic un proces de urmrire a

adversarului i comutare de la o variant la alta, ncercnd pe aceast cale
atingerea propriului obiectiv. De exemplu, dac J1 va aciona cu strategia
S1, este evident c J2 va prefera s aplice S2 spre a-l mpiedica s ctige
valoarea 5. Jocul fiind cu informaie complet i repetitiv la decizia lui J2
de a aplica S2, logica face ca: J1 s comute pe strategia S2 spre a ctiga
valoarea 6. Dup ce J2 va observa situaia, va comuta i el de la S2 la S1
spre a-l determina pe J1 s realizeze o pierdere de 3. Urmrirea poate
continua n aceast manier la nesfrit, fr s se contureze explicit
situaia final.
Rezolvarea problemei n acest caz presupune s se determine
proporiile Vi 0 xi 1,i 1, m n care juctorul maximizant J1 s aplice
strategia sa Si , respectiv minimizantul s contracareze
cu strategia sa Sj, astfel
*
nct s rezulte o valoare optim, de echilibru V a jocului, care s reprezinte
pentru J1 maximum de ctig, iar pentru J2 minim de pierdere.
Cnd jocurile sunt simple, de forma 2 n, n care, deci,
maximizantul are dou strategii, iar minimizantul n strategii n 2

rezolvarea poate fi obinut pe cale grafic-analitic.

Modul uzual de abordare a acestor cazuri este cel al programrii
matematice.
Astfel, dac matricea jocului este de forma A aij , unde i 1, m, j
1, n cu m i n>2, atunci pentru juctorul maximizant va trebui s se
3

rezolve urmtorul model liniar :

max
v

a X

V ,i

i ij

X i 1

(5.3.)

X i 0

Folosind aceeai matrice de pli, modelul liniar pentru J2 va fi:

min
v

a J

0
J j

V ,i

ij

J j
i

(5.4.)

Maznard H.B, Manual de inginerie industrial, Vol. 1, Editura Tehnic, Bucureti, 1975
131

n (5.3.) i (5.4.) Xi i Jj reprezint propor iile n care maximizantul,

respectiv minimizantul, vor aplica strategiile Si, respectiv Sj pentru a obine
cele mai bune rezultate ale competiiei.
5.2.2. Jocuri cu punct a
n jocul din exemplul precedent s-a vzut c valoarea inferioar este
egal cu valoarea superioar. Aadar, elementul a32 este n acelai timp
egal i cu i cu .
Jocurile n care un element al matricei se bucur de proprietatea c
este n acelai timp minim pe linie i maxim pe coloan formeaz o
categorie particular de jocuri, numite jocuri cu punct a. n aceste jocuri
valoarea inferioar este egal cu valoarea superioar i corespunde unui
element al matricei numit punct a. Valoarea acestui element reprezint
valoarea jocului. Denumirea de punct a nu este ntmpltoare. n general,
pe o suprafa punctul care se bucur de proprietatea c este n acelai timp
punct de minim pe o direcie i punct de maxim pe direcia perpendicular
se numete punct a, ntruct suprafaa respectiv se prezint geometric
sub form de a.
Dac f(x, y) este o funcie real definit pentru orice xX i yY, X i Y
fiind submulimi ale mulimii numerelor reale R, condiia necesar i
suficient pentru ca funcia f(x, y) s aib un punct a este:
max min
x X y Y

f x , y min

max f x , y

y Y x X

(bineneles ca aceste mrimi s existe).

Dac x0, y0 sunt coordonatele punctului a atunci:
max
x X

min
y Y

f x,y min

y Y

max

x X

f x,y

x 0 ,y 0

Pentru cazul particular unde f(x, y) = aij ntruct o matrice este o

funcie de dou variabile, i i j definiia punctului a corespunde
elementului minim pe linie i maxim pe coloan.
Punctului a i corespunde o pereche de strategii minimax. Aceste
strategii se numesc strategii optime sau echilibrate, iar perechea lor
determin valoarea jocului, care este egal cu elementul aij corespunztor
punctului a din matrice.
Rezolvarea unui joc cu punct a se consider terminat cnd au fost
gsite strategiile optime i valoarea jocului. Prin soluie se va nelege nu
numai valoarea jocului, ci i modul cum se poate obine aceast valoare,
adic determinarea strategiilor optime.
Un exemplu de joc cu punct a, care reprezint totodat o aplicaie
efectiv a teoriei jocurilor n operaiile militare, o constituie luptele pentru
Noua Guinee din timpul celui de-al doilea rzboi mondial.
132

Japonezii trebuiau s transporte un convoi de trupe i alimente din

portul Rabaul, situat la extremitatea estic a Noii Britanii, la Lae aflat n
Noua Guinee. Convoiul putea s treac fie pe la nord de Noua Britanie,
unde se prevedea aproape sigur o vizibilitate proast, fie spre sud de
insul, unde se atepta vreme bun.
n ambele cazuri, navigaia ar fi durat trei zile. n vederea distrugerii
convoiului, comandamentul american putea s concentreze principalele
fore ale aviaiei sale fie pe o cale, fie pe cealalt. Evident, dup
descoperirea lui, convoiul putea fi bombardat nainte de a ajunge la Lae.
Grupa de cercetare operaional a comandamentului american a
stabilit urmtoarea matrice, corespunztoare tuturor ipotezelor:
Calea de nord
Calea de nord

2
1

Calea de sud

Calea de sud
2
3

n aceast matrice, ale crei elemente sunt zile de bombardament,

punctul a l constituie elementul a11=2.
n consecin, teoria jocurilor recomanda comandamentului japonez s
trimit convoiul pe calea de nord, iar comandamentului american s-i
concentreze forele pe aceeai cale. Alegerea acestei rute nu a nsemnat o
greeal operativ, ntruct dac japonezii ar fi ales calea de sud ar fi riscat
s fie bombardai toate cele trei zile ct dura transportul, nu numai dou
zile.
De asemenea, are punct a i jocul care se refer la aniversarea soiei.
n consecin, teoria jocurilor recomand soilor s duc flori acas
Un alt exemplu de joc cu punct a este urmtorul:
Cunoscndu-se c trebuie s se acioneze mpotriva a trei tipuri de
bombardiere T1, T2, T3 avnd caracteristicile:
tipul T1 cu putere de foc redus;
tipul T2 cu viteza de zbor medie;
tipul T3 cu viteza de zbor mare,
avioanele de vntoare ale adversarului se pot echipa cu 4 categorii de
mijloace de lupt (M1, M2, M3, M4) a cror eficacitate n raport cu tipurile
de bombardiere este dat n matricea de mai jos:

133

M1
M2
M3
M4

Tipul 1

Tipul 2

Tipul 3

0,30
0,18
0,35
0,21

0,25
0,14
0,22
0,16

0,15
0,16
0,17
0,10

Punctul a al matricei este dat de valoarea 0,17, ce se gsete la

intersecia strategiei M3 cu strategia T3.
n legtur cu cantitatea de informaie facem urmtoarele observaii:
n jocurile cu punct a, informaia cu privire la strategia optim aleas de
adversar nu influeneaz rezultatul jocului. Fenomenul se datoreaz
faptului c valoarea jocului este determinat de punctul a, indiferent dac
unuia dintre juctori i se anun c adversarul a ales strategia optim.
Desigur, dac un juctor nu se mulumete cu valoarea jocului
determinat de punctul a, adversarul s u are numai de ctigat; dac se
mulume te cu acest ctig, adversarul nu poate s-l mpiedice s i-l
realizeze. Strategiile optime corespunztoare punctelor a garanteaz un
nivel maxim sau minim, iar teoria jocurilor recomand aceste strategii
consultativ nu deliberativ. n raport cu cantitatea de informaie pe care o au
juctorii despre strategiile folosite de adversari, trebuie subliniat c toate
jocurile cu informaie complet au punct a. Prin jocuri cu informaie
complet se neleg jocurile n care fiecare parte execut mutrile libere
cunoscnd rezultatele tuturor mutrilor precedente (att ale sale, ct i ale
adversarului).
Majoritatea jocurilor care au o importan practic nu aparin clasei
jocurilor cu informa ie complet, deoarece necunoa terea inten iilor
adversarului constituie elementul esen ial al situaiilor de conflict. Cu alte
cuvinte, jocurile cu punct a formeaz o minoritate n mulimea jocurilor
strategice.
Un joc poate avea mai multe puncte a. Spre exemplu, jocul a crui
matrice este:
B B1 B2 B3 i
A

A1
A2

4
3
4

5
0
5

4
1
4

4
0
4
4

are dou puncte a: a11 = 4 i a13 = 4. Se poate demonstra c, n cazul cnd

un joc are mai multe puncte a, toate aceste puncte sunt egale ntre ele.
Aadar, existena concomitent a mai multor puncte a nu modific
valoarea jocului, deoarece aceasta este determinat de valoarea punctului
134

a. Prezena n matrice a mai multor puncte a conduce la multiple perechi

de strategii optime. Perechile sunt echivalente i se pot schimba ntre ele,
permind astfel juctorilor s aleag pe cele convenabile i dup alte
criterii. n concluzie, valoarea jocului care are puncte a este determinat
de valoarea comun = = aij, unde aij reprezint elementul din matrice
cu proprietatea minim pe linie i maxim pe coloan.
A. Principiul dominrii
Adesea matricea de plat cuprinde unele strategii pure care sunt de-a
dreptul dezavantajoase pentru juctori.
n matricea:

A1

A2
A3
A4

B1

B2

B3

B4

B5

3
2
4
5

-5
3
-1
0

4
1
0
3

2
0
1
2

1
-1
3
4

se vede c strategiile Bl i B3 sunt dominate de strategia B4, iar strategia A3

este dominat de strategia A4. Prin eliminarea acestor strategii se obine
jocul avnd matricea:
-5
3
0

2
0
2

1
-1
4

Din exemplul de mai sus se desprinde necesitatea gsirii strategiilor

neavantajoase, pentru a se reduce de la nceput matricea iniial a jocului la
o matrice mai simpl; operaia constnd din ndeprtarea acestor strategii
neavantajoase, poart numele de cercetarea dominrii.
Dominarea este strict dac toate elementele unei linii sau ale unei
coloane sunt respectiv mai mari sau mai mici dect acelea corespunztoare
altor linii sau coloane.
O strategie corespunztoare liniei i (strategia Ai), ale crei elemente
sunt mai mici dect elementele liniei k, se spune c este dominat de
strategia Ak sau c strategia Ak domin strategia Ai sau c strategia Ak este
dominant n raport cu strategia Ai; acest lucru se scrie Ak<Ai unde semnul
< exprim un raport de preferin.

135

Dac dominaia nu este strict, semnul < este dublat de semnul =, n

care caz unele elemente ale liniei k pot fi i egale cu elementele
corespunztoare liniei i.
De exemplu, n jocul avnd matricea:
2
4
5

3
6
2

4
4
1

strategia A1 nu este dominat strict de strategia A2. Acest lucru se observ

i n jocul:
2
2
1

5
5
-1

-6
-6
4

unde strategiile A1 i A2 se repet.

Dac air ais pentru oricare valoare a lui i, se spune c strategia Br este
dominat de strategia Bs (Br<Bs) sau, prescurtat, coloana r este dominat de
coloana s. Aadar, este de recomandat juctorului B s elimine strategia
Br .
Uneori, dominaia poate fi ascuns; aceast situaie se ntlnete cnd
elementele unei linii, fr a fi mai mici dect elementele corespunztoare,
sunt mai mici dect o anumit combinaie liniar convex a elementelor
corespunztoare acelor linii.
Dac:
m

a kj aij xi ,

j=1, , n

i 1

adic:

akj<a1jx1+ a2jx2++ amjxm

m
i
,
xi 0 i
xi 1
i 1

se va spune c strategia Ak este dominat ascuns de celelalte strategii sau

c strategia Ak este dominat de o strategie mixt.
Spre exemplu, n jocul care se caracterizeaz prin matricea:
24
0
4

136

0
8
5

linia a treia este dominat de o combinaie liniar convex a celorlalte

dou linii, ntruct:

4 4 24 4 0

5 40 48
De asemenea, o coloan este dominat ascuns de celelalte dac exist
relaia:
n

aik aij x j ,

i=1, ,
m

ji 1

unde:

x j 1

xj 0 j

j 1

De exemplu, n jocul avnd matricea:

10
0

0
10

6
7

coloana a treia este dominat ascuns de primele dou coloane, deoarece:

6 10 2 0 2

7 0 2 10 2
Un alt tip de dominare este dominarea matriceal. Dac o matrice se
poate descompune n partiia
A A 1 A2
A A
3

n care A1, A2, A3 i A4 sunt submatrice ale matricei A. Dac fiecare

coloan a matricei A2 domin strict o combinaie liniar convex a
coloanelor matricei Al, iar fiecare linie a lui A3 este dominat strict de o
combinaie liniar convex a liniilor matricei Al , atunci jocul avnd
matricea A se poate nlocui cu un joc caracterizat de matricea Al.
Prin partiia de mai jos a matricei A care caracterizeaz jocul 75:

137

1
2

3
0

1
3

4
3

6
1

1 1

2 1
3 0

10

acesta se reduce la un joc 32 avnd matricea:

1 3

A1 2 0 3
1
n teoria jocurilor se demonstreaz c prin eliminarea strategiilor
dominate se obine un joc avnd aceeai valoare cu jocul iniial. De
asemenea se demonstreaz c la manevrarea strategiilor pure ale jocului
iniial trebuie s se in seama de soluia jocului redus n ceea ce privete
folosirea strategiilor pure ale acestuia.
n concluzie, nainte de a se trece la rezolvarea unui joc se recomand
eliminarea tuturor strategiilor dominate.
5.2.3. Jocuri fr punct a
n mul imea jocurilor matriceale, jocurile cu punct a reprezint o
submulime restrns. ntruct majoritatea jocurilor au valoarea inferioar
diferit de valoarea superioar (maximin minimax), se pune ntrebarea
dac, n ipoteza repetrii partidelor, poate fi gsit o strategie prin aplicarea
c reia juctorul A s obin un ctig mai mare dect minimul asigurat de
strategia maximin.
Aceast ntrebare este logic, deoarece n cazul jocurilor fr puncte
a, strategiile minimax au un caracter deosebit de caracterul strategiilor
minimax ale jocurilor cu puncte a.
Pentru jocurile cu punct a, indiferent dac unul din juctori cunoate
strategia minimax a celuilalt juctor, valoarea jocului nu se modific, dac
juctorul se menine pe strategia sa minimax. Acest fapt caracterizeaz
strategiile jocurilor cu punct a i poart numele de stabilitatea strategiilor
minimax. Nu tot astfel se petrec lucrurile n jocurile fr puncte a.
138

Strategiile minimax recomandate ca un prim mijloc de a obine un minim

garantat se dovedesc neavantajoase n cazul repetrii partidelor.
De ndat ce un juctor cunoate ceva din comportarea adversarului,
valoarea jocului se modific n favoarea juctorului informat, deoarece
acesta, abandonnd strategia sa minimax, reuete s-i majoreze ctigul.
Aceast proprietate, care caracterizeaz strategiile minimax ale jocurilor
fr punct a, poart numele de instabilitate a strategiilor minimax.
Strategiile minimax trebuie s se schimbe cnd devine cunoscut ceva din
comportarea adversarului. Aadar, n cazul jocurilor fr punct a
strategiile minimax trebuie abandonate, locul lor fiind luat de strategiile
mixte. n mulimea strategiilor mixte se va gsi o pereche care s se bucure
de caracterul de stabilitate al strategiilor minimax ntlnit la jocurile cu
punct a. Aceste strategii se numesc strategii mixte optime i determin
prin confruntarea lor punctul a strategic al jocului.
Informaiile despre modul de comportare a adversarului se pot obine
uor n cazul repetrii partidelor, dac, de exemplu, unul din juctori
respectnd recomandarea de a menine aceeai strategie minimax repet
n toate partidele.
Spre exemplu, n jocul Blotto avnd matricea:
4
0
1
-1

0
4
-1
1

2
1
3
0

1
2
0
3

valoarea inferioar este =0, iar valoarea superioar este =3.

Dac Blotto observ c adversarul su repet strategia minimax B3,
recomandat acestuia de asigurarea unei pierderi de cel mult 3 puncte,
desigur va abandona strategia sa maximin A1, care-i garanteaz ctigul
zero, i va alege strategia A3, care-i mrete ctigul garantat pn la
valoarea superioar a jocului. n cazul n care Kije nu ar repeta strategia
minimax i ar repeta strategia Bl sau B2, Blotto ar putea obine un ctig
chiar mai mare dect valoarea superioar a jocului.
n mod analog, Kije nu se poate consola s piard 3 puncte, dac tie
c Blotto folosete mereu strategia sa maximin A1 i atunci va abandona
strategia sa minimax i va folosi strategia B2, care-l face s nu mai piard
nimic.
Aadar, n cazul repetrii partidelor, n jocurile fr punct a,
manevrarea strategiilor se impune datorit caracterului de instabilitate al
strategiilor minimax.
139

Pe de alt parte, sunt jocuri n care recomandarea strategiilor minimax

nu este de nici un folos.
De exemplu, n jocul avnd matricea:
1
1

1
1

valoarea inferioar este = l, iar valoarea superioar, =1. Aceste valori

sunt determinate de oricare din strategiile pure pe care le au cei doi
parteneri.
Orice alegere fcut de juctorul A nu-l poate face pe B s ctige mai
mult dect 1; orice alegere fcut de juctorul B nu- i poate aduce lui A o
pierdere mai mare dect l. Aadar, nici una din strategiile avute la
dispoziie nu poate fi considerat mai avantajoas dect alta, dei att
strategiile A1 i A2 ct i strategiile Bl i B2 sunt strategii minimax.
Desigur, n acest caz este uor de neles c folosirea numai a uneia din
strategii este o greeal; singura soluie este dat de alternarea neregulat a
celor dou strategii, pentru ca un juctor s nu poat ghici cu ce anume
strategie a adversarului va avea de a face n fiecare partid.
Alternarea neregulat a strategiilor se impune s se fac cu atta
precauie, nct nu numai adversarul, dar nici chiar juctorul care execut
mutarea s nu tie dinainte ce strategie va alege de fiecare dat. Acest lucru
s-ar putea realiza, de exemplu, alegnd una din cele dou strategii n
funcie de cum apare stema n aruncarea unei monede sau cu ajutorul unui
alt mecanism aleator.
B. Strategii mixte
Revenind la ntrebarea pus, dac prin alternarea strategiilor pure nu
se poate obine un ctig mai mare dect valoarea inferioar a jocului,
descoperim aspectul funcional al strategiilor mixte, introduse de Borel n
anul 1923.
Vom numi strategie mixt o strategie combinat din alternarea
ntmpltoare i cu probabilit i determinate a mai multor strategii pure.
Rolul strategiei mixte este, pe de o parte, s mpiedice pe adversar s
descopere strategia aleas, iar pe de alt parte, s mreasc ctigul
garantat juctorilor de valoarea inferioar sau superioar a jocului.
Noiunea de strategie mixt a aprut n condiiile jocurilor care se
repet prin mai multe partide. Prin partid se nelege o executare izolat a
jocului. Totu i, concluziile obinute n ipoteza repetrii partidelor pot fi
folosite chiar pentru jocurile n care nu se poate juca dect o singur
partid.
140

Precizm c orice strategie pur constituie un caz particular de

strategie mixt, n care toate strategiile pure se folosesc cu probabilitatea
zero, n afar de una singur, care se folosete cu probabilitatea unu.
Revenind la jocul:
1
-1

-1
1

s urmrim ce ar realiza juctorul A dac va alterna n mod ntmpl tor

strategiile sale cu probabilitatea 1/2, dup cum apare stema sau banul n
jocul de ric.
Dac juctorul B a ales strategia Bl, valoarea medie a ctigului
juctorului A este egal cu:

1 2 1 2 0

Dac juctorul B a ales strategia B2, valoarea medie a ctigului

rmne tot zero, deoarece:

1 2 1 2 0
Jocul fiind simetric, se obine tot ctigul zero i pentru juctorul B, n
ipoteza c-i alterneaz strategiile sale cu aceeai probabilitate.
O prim constatare este c, recurgnd la strategii mixte, juctorii i-au
ameliorat ctigurile garantate de valoarea inferioar i valoarea superioar
a jocului. Logic se pune ntrebarea: juctorii folosind strategiile pure cu
alte probabiliti i pot garanta ctiguri superioare celor obinute cnd
strategiile pure se manevreaz cu probabilitatea 1/2?
Pentru aceasta, presupunem c juctorul A folosete strategia A1 cu
probabilitatea x , iar strategia A2, cu probabilitatea 1x(0x1). Scopul
urmrit este de a gsi valoarea lui x care s permit juctorului A s-i
maximizeze ctigul garantat.
n acest caz sperana de ctig a juctorului A devine:
1 x 11 x 2x 1
n ipoteza c juctorul B a ales strategia Bl i: (
1)x+1(1x) = 12x,
n ipoteza c juctorul B alege strategia B2.
Singura soluie care ferete juctorul A de la pierdere este x=1/2,
deoarece dac x 1/2 una din cele dou sperane de ctig devine negativ
i juc torul A risc s piard. Rezult c strategia mixt cea mai bun
pentru juctorul A este s aleag strategiile A1 i A2, fiecare cu
probabilitatea 1/2; n acest fel are asigurat ctigul egal cu zero i nu este
supus nici unui risc. Faptul c alternarea strategiilor pure se face cu
probabilitile 1/2, pentru determinarea celei mai bune strategii mixte nu
141

este lege pentru jocurile 2 2; el este un rezultat propriu doar jocului

studiat.
Pe viitor, n vederea desemnrii modului de folosire a fiecrei strategii
pure i pentru ca exprimarea s fie mai intuitiv, vom utiliza termenul de
frecven relativ n locul aceluia de probabilitate.
C. Frecvene relative
Se numete frecven relativ corespunztoare lui xi raportul dintre
numrul de apariii pi ale valorii xi i numrul N, n care N reprezint
numrul de experiene fcute pe o variabil aleatoare X care poate lua
valorile x1, x2, , xi, , xn.
Vom nota fi=pi/N, de unde rezult c: f i

i 1

1.

D. Funcia de plat
Valoarea medie sau sperana matematic a unei variabile
X = (xl, x2,, xn) este dat de:
n

E X xi fi
i 1

n cazul unei matrice a ctigurilor n care valoarea aij se realizeaz cu

probabilitatea xiyj, vom nota sperana matematic a ctigului juctorului A
cu:
n

E X , Y a ij xi y j
j1i1

Pentru juc torul B aceast speran de ctig este E(X, Y). Am notat
cu X=(x1, x2,, xm) i Y=(y1,y2, , yn) frecvenele relative cu care cei doi
juctori folosesc strategiile lor pure, n cazul repetrii partidelor. Va trebui
ca:
m
n
xi 1,
y j 1, x i 0 , y j 0 , i,j
i 1

j 1

n acest caz strategiile mixte SA i SB ale celor doi juctori ar putea fi

scrise (X, Y) sau:
... A
... A
A A

S
A

B
B

x
B
y

2
2

... x i i

... x

2
2

... B
... y jj

... B n
... y

aprnd vizibil frecvenele cu care fiecare juctor i alterneaz strategiile

pure.
142

Mulimea X, numit pe viitor strategia mixt X, este compus a adar

din frecvenele relative cu care juctorul A i manevreaz strategiile sale
pure, iar mulimea Y, numit strategia mixt Y, este compus din
frecvenele cu care juctorul B i manevreaz strategiile sale pure.
Scrierea Xi=(0, 0, , 0, l, 0, , 0), unde toate elementele sunt nule cu
excepia elementului care ocup locul i, exprim faptul c juctorul A
folosete numai strategia pur Ai, astfel nct adesea vom nota aceast
strategie prin X=(i).
n mod analog, Yj = (0, 0, , 0, l, 0, , 0)=(j) exprim faptul c juctorul
B folosete numai strategia sa Bj. Rezult c E(i, j)=aij.
*

Strategiile
mixte optime vor fi notate n continuare cu X i
*
Y . Pentru jocul:
A1

strategiile mixte optim A2

sunt:
S

*
A

A1

B1

B2

4
-3

-5
5

A2 , S * B1 B 2
9
10
7

17

17

17

17

iar ctigul realizat (v), numit i valoarea jocului este 17 .

Cu alte cuvinte, dac juctorul A va alterna strategiile sale n raportul
8/9, iar juctorul B va alterna strategiile sale n raportul 10/7, i alternarea
se va face fr nici o regularitate, adic n mod cu totul ntmpltor,
valoarea jocului va fi 5/17.
Pentru juctorul A, un mecanism aleator capabil s indice care anume
din cele dou strategii trebuie aleas la fiecare partid ar putea fi o urn
coninnd 17 bile identice, din care 8 bile sunt albe, iar 9 sunt negre. Din
aceast urn juc torul A urmeaz s extrag la fiecare partid cte o bil,
alegnd strategia A1 dac a ie it bil alb, iar strategia A2, dac a ieit bil
neagr. Dup fiecare extragere bila trebuie reintrodus n urn.
Concluzii:
alternarea strategiilor mrete ctigul garantat juctorilor de
strategiile minimax i maximin (valoarea inferioar i valoarea superioar
a jocului). De aici ideea folosirii strategiilor mixte;
scopul urmrit este gsirea acelor frecvene cu care, dac se
alterneaz strategiile, se ajunge ca minimul de ctig garantat juctorului A
s fie egal cu maximul de pierdere pentru juctorul B. n acest exemplu am
vzut c nu experiena cu moneda este aceea care conduce la soluie;
143

alternarea strategiilor trebuie fcut dup alte criterii, i anume acelea care
rezult din:

*
A

A1
8

A2 ,
B1

*
9 S
10

B2
7

17

17

17

17

Dac juctorul A alterneaz strategiile sale cu frecvenele relative 8/17

i 9/17, ctigul su minim garantat este de 5/17; de asemenea, pierderea
juctorului B nu poate fi mai mare dect 5/17.
juctorul A nu poate s ctige mai mult dect 5/17, dect dac este
informat c juctorul B nu n elege s-i manevreze strategiile sale cu
frecvenele 10/17 i 7/17. n acest caz, dac juctorul B ar manevra
strategiile sale cu frecvenele 1/2, 1/2, adic Y= (1/2, 1/2), juctorul A ar
putea, renunnd la minimul garantat, s obin un ctig de 1/2, jucnd
strategia A2 care-i asigur acest ctig. Dar juctorul A nu vrea s rite,
ntruct s-ar putea ca informaiile s nu fie exacte i juctorul B s joace
strategia pur Bl, fcndu-l astfel s piard 3, i de aceea joac strategia
optim.
Prin faptul c juc torii sunt considerai destul de inteligeni pentru a
nu risca pierderi dac se abat de la recomandrile teoriei jocurilor, s-a
ajuns la stabilirea punctului de echilibru strategic care determin valoarea
jocului. n cazul exerciiului analizat valoarea jocului este v=5/17.
Din modul cum a fost gsit valoarea aceasta, rezult c, indiferent
cum ar alterna unul din juctori strategiile sale pure, dac cellalt juctor le
folosete dup strategia sa mixt optim, valoarea jocului rmne
neschimbat, ntruct:
E(i, Y*)=E(X*, j)=E(X*, Y*)=v
E(X, Y*)=E(X*, Y)=E(X*, Y*)=v
Valoarea medie a ctigului juctorului A este:
E X,Y

17 x

8
17 y

10
17

5
17

Un aspect interesant al teoriei jocurilor, cruia trebuie s i se acorde o

atenie deosebit, l constituie jocurile cu mai muli parteneri (avnd
interese contradictorii), precum i jocurile fr sum nul. Avantajul
studierii acestor jocuri rezid din urmtoarele consideraii:
144

 existena mai multor parteneri ofer posibilitatea realizrii unor

coaliii, cu obinerea unor rezultate superioare;
jocurile fr sum nul sunt interesante deoarece nu ntotdeauna
ceea ce pierde un juctor este ctigat de cellalt, existnd posibilitatea ca
suma ctigurilor celor doi juctori s fie mai mare dect 0.
5.3. Metode probabiliste pentru adoptarea deciziilor n condiii de

risc

n natur i n via au loc diferite evenimente, unele dorite sau

favorabile, altele nefavorabile. n teoria statistic i economic
evenimentele sunt adesea numite stri ale naturii i aceasta deoarece ele nu
sunt controlabile de ctre om. n activitatea sa omul ns le poate evita;
poate alege ci cu evenimente ce minimizeaz pericolele. Astfel, el
minimizeaz riscurile la care se poate expune fr a le elimina complet,
dac fenomenele rmn aleatoare.
Omul nu poate elimina complet riscul n cazul n care au loc fenomene
rare. St n puterea lui ns reducerea riscului pn la un nivel minim care
s-l fac acceptabil. Pentru aceasta se procedeaz la o analiz
probabilistic de evaluare i selecie decizional.
Metodele cantitative cele mai des ntrebuinate n acest sens sunt
sperana matematic a rezultatelor i arborii de decizie.
Conducerea sistemelor militare n timp de pace i, mai ales, n timp de
rzboi, este influenat, sub raportul eficienei, de o mulime de factori care
nu se afl sub controlul deplin al decidenilor, ceea ce amplific ponderea
deciziilor luate n condiii de risc i incertitudine, iar raionalizarea lor
impune folosirea unor tehnici adecvate acestor condiii.
5.3.1. Metoda speranei matematice
Situaia decizional este caracterizat prin existena mai multor stri
ale condiiilor obiective a c ror probabilitate de apariie se cunoate.
Fiecrei stri i corespund mai multe criterii de decizie, conform tabelului
5.1.

Stncioiu I., Militaru Gh., - opere citate, p. 188-190

145

S1(p1)

Strialecondiiilorobiective

Variante

Tabelul 5.1. Criterii de decizie

Criterii
V1

C1

Cj

Cn

Vi
.

Vm

C1

Cj

Cn

U111 U1i1 U1n

C1
U11

U11k

U1ik

Ui11

Uij1

Uin1

Ui1

Sk(pk)

Ss(ps)

Cj

Cn

C1

U1nk

Ck
U1k

U11s U1is

U1ns

Cs
U1s

Ui1k

Uijk

Uink

Uik

Ui1s

Uijs

Uins Uis

Um11 Umi1 Umn1 Um1 Um1k Umjk Umnk Umk Um1s Umis Umns Ums

unde:
*
Ck este criteriul sintez pentru starea condiiilor obiective k, pentru
k=1,, s;
Uik este utilitatea sintez a variantei i n starea condiiilor obiective
k;
Uijk este utilitatea variantei i dup criteriul j n starea condiiilor
obiective k.
Pentru calculul lui Uik folosim formula:
n

Uik Uijk ,

k=1, , s

i=1, , m

j1

Varianta optim se determin cu formula:

s

Vopt max Uik pk

i k 1

5.3.2. Tehnica arborilor de decizie

Arborii de decizie sunt reprezentri grafice care pot reda structura
problemelor pe baza descrierii acestora.
Datele din tabelul 5.1. pot fi redate sub form de arbore de decizie ca
n figura 5.1.

Stncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 191

146

Tabelul 5.2. Procentele rentabilitii capitalului n echitate la

firmele A, B, C, n funcie de strile aleatoare ale evoluiei economice

Strile economiei
Variante de investiii Vi
V1 (investiie n A)
V2 (investiie n B)
V3 (investiie n C)
Probabilitile strilor

S1
(cretere)

S2
(stagnare)

S3
(inflaie)

6
8
7
0,3

3
2
3
0,2

12
15
16,5
0,5

V1

S1

P11

12

S2

P12

P13

S1

P21

15

S2

P22

S3

P23

-2

S1

P31

16,5

S2

P32

S3

P33

-3

S3
V2
1

V3

Figura 5.1. Structura unui arbore de decizie monosecvenial

= punct de decizie;
= puncte de separare a surselor (strilor) naturii;
P1 = probabilitile producerii strii j pentru variante i.
Acesta este un arbore simplu, cu o singur secven decizional.
Arborii de decizie devin deosebit de utili atunci cnd procesul
decizional este complex, adic necesit nu o singur decizie izolat, ci o
serie de decizii interdependente, desfurate n serie pe mai multe perioade
de timp. n acest caz arborii sunt multisecveniali.
n figura 5.2. este reprezentat un arbore cu dou puncte de decizie.
Acest arbore este construit pe baza descrierii (scenariului) urmtoarei
probleme complexe de management.
Un investitor dorete s lanseze o afacere industrial fiind pus n faa a
dou variante: M crearea unei ntreprinderi mici cu o investiie I 1m.
Afacerile din domeniul ales de investitor pot evolua sub dou stri
aleatoare ale pieei: S1 cerere ridicat; S2 cerere sczut. Dac n cazul
variantei m, dup t2 ani cererea va fi ridicat, este posibil ca ntreprinderea
147

mic s fie dezvoltat pn la nivelul unei ntreprinderi mijlocii. n acest

scop se ntrevede alocarea unei investiii suplimentare, I2m. n caz c dup
t2 ani cererea va fi sczut, situaia poate rmne neschimbat.
Se pune ntrebarea: care trebuie s fie decizia n punctul 1 de decizie,
dac problema este exprimat pentru un orizont de timp de T ani
considernd c investitorul urmrete s obin profit maxim i c are la
dispoziie toate informaiile asociate evenimentelor relevate n figura 5.2.?
Algoritmul de rezolvare a problemei folosete regula Roll-back.
Aceasta nseamn c se selecteaz decizia optim la nivelul ultimului
punct de decizie al orizontului de timp T, dup criteriul speranei
matematice optime. Apoi, se trece la selectarea deciziei la nivelul
punctului de decizie 1 (n originea graficului).
P111

; Q111

P11
11

S1
P112

S2

; Q112

P211 ; Q211
1

I1M

P11

M
21

I2M

P121
m

S2

I1m

P221
22

S1
12

S2

; Q212
; Q221

P11

S1
S2

P122

P212

P222

; Q222

Q122

t1
T

t2

Figura 5.2. Structura unui arbore de decizie cu dou puncte decizionale

La calculul speranelor matematice asociate variantelor decizionale

reprezentate pe arborele de decizie, este necesar s se in seama de
profiturile Qkij(t) unde K este punctul de decizie, i varianta decizional, j
num rul de ordine al strii naturii Sj, iar t este numrul de ordine al
anului curent, t[1, T]. Deoarece orizontul de timp T n care se desfoar
ntregul proces, este de regul, ndelungat [5-10-20 ani]; apare necesar s
se in seama de ntregul flux de numerar asociat intervalului T, iar banii
cu care se opereaz pe acest interval s fie actualizat la momentul prezent.
Pentru aceasta, se apeleaz la formula de actualizare pe baza dobnzii
compuse, cu d = rata dobnzii.
148

Exemplificarea utilizrii acestor explica ii se face pentru alegerea

variantei optime la punctul de decizie K = 2 al arborelui din figura 5.2.
astfel:
n

E k,i p

Q t
kij

kij

j 1

t t2

1 d
T

j 1

MS

2
E 2,m p

j 1

tt2

tt2

ki

1 d
tk

Q2 MS j(t)

T
mS

E 2,M p

1 d t

Q2mS j (t)

I2 M

1 d 2

I2m

1 d 1 d 2
t

max E2,M ; E2,m M

sau m

n baza celor relatate mai nainte se poate concluziona c modelele

implicnd scenarii i arbori de decizie sunt modele complexe ce utilizeaz
procedee i tehnologii diferite. n cazul de fa s-au folosit: tehnica
scenariilor, metoda grupurilor, speranele matematice, regula Roll-back,
tehnici de prognoz. Asemenea modele complexe poart denumirea de
modele euristice.
Modelul euristic n cazul arborilor de decizie comport urmtorul
algoritm de rezolvare:
se alctuiete scenariul problemei (descrierea cazului supus
analizei);
se reprezint arborele de decizie sub forma unui graf deschis;
se pregtesc informaiile asociate evenimentelor grafului;
se aplic regula Roll-back pentru selectarea deciziilor optime.
6

5.3.3. Decizii probabiliste cu informaie adiional

Probabiliti simple utilizate n rezolvarea arborilor de decizie pot fi
revizuite prin achiziie de informaie adiional conform schemei din figura
5.3.:
Probabiliti

Achiziii de noi informaii

simple (anterioare)

prin eantionare

Probabiliti
posterioare

Figura 5.3. Revizia probabilitilor

Probabilitile posterioare se determin folosind procedee bayeriene.

Un eveniment A are o probabilitate anterioar P(A). Dou evenimente A i

Stncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 200-201

149

B au probabilitile anterioare P(A) i P(B), dar dac A l precede i l

influeneaz pe B, este posibil s apar o probabilitate posterioar P(B|A)
care se calculeaz folosind aa-numita identitate a probabilitilor
condiionate:

PA i B PA PB
A B
P BP

P A i B

PA i B
PB A

PA

Aceasta afirm c probabilitatea condiionat a unui eveniment B,

cnd se tie c s-a produs A, se obine prin mprirea probabilitii
realizrii simultane a celor dou evenimente, la probabilitatea necondiionat a producerii evenimentului A.
ntruct, n cazul evenimentelor dependente, cum sunt i cele din arborii de
decizie, funcioneaz legea multiplicrii probabilitilor, rezult

c:

De aici se vede c identitatea probabilitii condiionate n cazul a

dou evenimente A i B verific relaia:

P A|B P B P B|A

P A

Se observ imediat c n aceeai relaie apar dou posibiliti

condiionate:
P(B|A) care este probabilitatea posterioar; ea este o
probabilitate condiionat care trebuie calculat
P(A|B) probabilitatea condiionat a unui rezultat experimental.
Acesta se specific nainte de a trece la calculul lui P(B|A).

Apare, de asemenea, probabilitatea anterioar P(A) a evenimentului A.

Este o posibilitate necondiionat.
Bayes a elaborat o formul general pentru calculul probabilitilor
posterioare valabil pentru o mulime de n evenimente reciproc exclusive
i exhaustive. n vederea deducerii acestei formule, numit i teorema
Bayes, se apeleaz la o mulime de trei evenimente A, B i C, dintre care
considerm A drept eveniment de referin. n acest caz se pot formula
probabilitile posterioare pentru B i C:

150

P B|A

P A i B

P A
i

P C|A

P A i C

P A

Relaiile probabilitilor P(B|A) i P(C|A) vor satisface principiul

identitii probabilitilor condiionate dac i numai dac:
P A P Ai B PAi C P A|B P B P A|C P

Demonstraia acestui adevr se bazeaz pe faptul c numai n acest

mod are loc relaia:
P(B|A) + P(C|A) = 1
condiie care satisface regula aditivitii probabilitilor n cazul
evenimentelor colective exhaustive (A, B i C formeaz o colectivitate
exhaustiv i reciproc exclusiv).
i acum, generaliznd pentru n evenimente, reciproc exhaustive, de
forma colec iei exhaustive S = (S1 S2 S3 Sn), unde Sj reprezint
evenimentul sau starea Sj a naturii, dac se noteaz R un alt eveniment,
rezultat al unei experiene particulare, atunci teorema lui Bayes afirm c
probabilitatea posterioar a unui eveniment Sj n raport cu un rezultat
particular R al unei investigaii empirice este dat de formula:
P S j|R

P R/S j P S j

PR/S j P S j
j

Aceast formul a lui Bayes se folosete pentru determinarea

probabilitilor posterioare n analizele arborilor de decizie cu informaie
perfect.
Referine bibliografice
1. Boldur Gh. Fundamentarea complex a procesului decizional
economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973
2. Kreitner Robert Management, Fifth Edition, Boston, Houghton
Mifflin, 1992
3. Maznard H.B. Manual de inginerie industrial, Vol. 1, Editura
Tehnic, Bucureti, 1975
4. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele conducerii
microeconomice, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1986

151

5. Pintilie C. Conducerea unitilor economice, ASE, Bucureti,

1981
6. Rodin J. Rene Le traque de la qualite. Les aditions
dorganizations, Paris, 1988
7. Stncioiu I., Militaru Gh. Management elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1998
8. Vagu P., Zorlenan T. Decizia moment esenial n conducerea
unitilor economice, Editura Politic, Bucureti, 1973

152

Capitolul 6
PROCESUL DECIZIONAL
METODE DE RAIONALIZARE A DECIZIILOR DE
GRUP I N CONDIII DE INCERTITUDINE
6.1. Organizarea aciunilor G.A.D.M.
6.2. Adoptarea deciziei colective
6.3. Decizii n condiii de incertitudine
6.4. Algoritmul Deutch-Martin
6.5. Metoda Electre
6.6. Metoda Onicescu
6.7. Metoda Electre tridimensional
n procesul de rezolvare a problemelor de conducere neprogramate,
identificarea problemelor, stabilirea obiectivelor, formularea variantelor i
selectarea deciziei se pot realiza prin metode interactive de grup.
Importana deciziilor de grup rezult din ponderea mare pe care
acestea o dein n managementul firmelor, ca urmare a extinderii folosirii
metodelor participative de management.
Cerinele de raionalizare a deciziilor de grup sunt mult mai complexe
dect cele ale deciziilor unipersonale J.K. Arrow definete cinci astfel de
condiii:
metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor variantelor
posibile;
dac o anumit variant urc pe scara preferinelor fiecrui individ
atunci ea trebuie s urce pe scara preferinelor grupului;
dac decizia se refer la n alternative posibile, clasamentul fcut
de grup acestora nu trebuie s fie modificat prin luarea n considerare a
unei noi variante;
regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent
de opiniile individuale, ci trebuie s depind direct de acestea;
decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit
membru al grupului fr s in seama de opiniile celorlali.
Sunt cunoscute dou categorii de aciuni pentru rezolvarea unor
asemenea probleme:
aciuni menite s identifice problemele i s stabileasc variantele
1
prin care pot fi rezolvate; n literatura american aceast categorie de
aciuni se numete Group aided decision marking (G.A.D.M.);
1

Kreitner R., opere citate

153

 aciuni de alegere a soluiei optime Group decision marking

(G.D.M.).
2

6.1. Organizarea aciunilor G.A.D.M.

Aciunile de identificare a problemelor de management i de precizare
a cilor sau alternativelor de rezolvare fac parte din sfera creativitii.
Cele mai importante metode prin care se pot nfptui aciunile de
identificare i fixare a variantelor n problemele de cercetare-dezvoltare, ca
i, n general, n problemele de management (din aceast perspectiv vor fi
abordate n aceast lucrare) sunt: Brainstorming-ul, metoda Philips-66,
metoda Frisco i metoda Delphi.
Metoda brainstorming funcioneaz cu grupe de cte 6-12 persoane,
discuia avnd loc n circa 60 minute. Sugestiile fcute verbal de ctre
componenii grupei nu se supun criticii. Ele sunt nregistrate, analizate i
definitivate ulterior de ctre moderatori sau analiti speciali.
Metoda Philips-66 este o derivat a brainstorming -ului care implic
specificul de a lucra cu 6 persoane n grup pe o perioad de 6 minute. Este
ca atare o variant de solicitare intensiv a creierelor. Regimul discuiilor
i prelucrarea rezultatelor nu difer principial de brainstorming.
Metoda Frisco iniiat de un grup de cercettori din America este
interactiv i verbal, ns comport particularitatea de a funciona cu dou
echipe:
echipa (a) format din 12-15 persoane de vrste i profesii diferite,
numit Investigation team, examineaz cu atenie dat, inventeaz cile
de rezolvare i le analizeaz critic;
echipa (b), denumit Inference team (echipa de concluzionare)
este alctuit din 5-6 specialiti n materie, cu pregtire profesional
ridicat, care, primind lista rezolvrilor date de echipa (a), ncearc s
mbunteasc aceste rezolvri i s le completeze cu noi ci de rezolvare.
Se recomand ca membrii echipei (b) s fie cu mai mult experien.
Metoda Delphi este o metod care implic rezolvarea de probleme n
colectiv, dar fr ntrunirea n acelai spaiu i timp a grupului. Se folosesc
chestionare cu ntrebri la care specialitii grupului, orict de numeroi ar
fi, sunt solicitai s-i spun prerea n scris.

Ibidem
154

Rspunsurile sunt prelucrate de ctre organizatorii anchetei, n

maniera prelucrrilor statistice. Rezultatele prelucrrilor servesc ca feed
back pentru specialitii consultani care, n runde succesive, i corecteaz
op iunile, n cazul n care consider necesar s-o fac, n baza informaiilor
ce li se remit, pn cnd se ajunge la consensul participanilor privind
clarificarea i rezolvarea problemei date.
Metoda grupurilor nominale (Nominal Groups) care combin
aciunile vorbite i scrise. Tehnica grupurilor nominale a fost introdus
cu scopul de a asigura ca fiecare participant din grup s aib un aport egal
la procesul decizional. ntruct s-a constatat c unii participani sunt mai
vorbrei i, prin urmare, pot domina discuiile din grupurile interactive,
s-a hotrt ca aciunile grupurilor nominale s fie sistematizate n
3
urmtoarele etape menite s armonizeze participarea :
fiecare participant trebuie s redea n scris ideile sale cu privire la
problema n discuie. Este vorba, n mod deosebit, de variantele de
rezolvare a problemei;
se fixeaz o ordine n care participanii i prezint ideile n faa
grupului. Sugestiile sunt nregistrate pe o tabl astfel nct s fie vzute de
toi. Nu au loc discuii n decursul acestei aciuni;
dup ce s-au prezentat toate ideile, se procedeaz la discutarea
deschis a acestora n scopul clarificrii i evalurii. Discuiile se fac
spontan, fr vreo structurare special;
n urma discuiilor, se cere ca fiecare participant s nregistreze
variantele de rezolvare a problemei, n scris, pe o foaie de hrtie separat,
i s voteze (ierarhizeze) variantele preferate. Aciunea se desfoar n
secret. Decizia adoptat va fi cea care ntrunete majoritatea voturilor.
Aadar, metoda grupurilor nominale concentreaz cvasitotalitatea
aciunilor din cele dou categorii menionate mai sus. Mai rmn s fie
lmurite n paragraful urmtor aspectele tehnicii votrii. Ele constituie
esen a categoriei de aciuni G.D.M.
6.2. Adoptarea deciziei colective (G.D.M.)
Folosirea metodelor deciziei de grup creeaz procese de mari
dimensiuni, vag structurate, cu consecine economice i sociale importante.
Decizia de grup care, aa cum s-a precizat la clasificarea tipurilor de
decizii, are dezavantajul dilurii rspunderii, este necesar s fie practicat
cu mare precauie, n condiii de fundamentare temeinic.
3

Barnard Ch., The Functions of the Executives, Cambridge, Mass, Harvard University Press,
1938
155

Obligaia de a asigura fundamentarea cerut, revine managerului n al

crui perimetru de autoritate se ncadreaz problema supus rezolvrii prin
metoda deciziei de grup. Acesta trebuie s cunoasc bazele teoretice ale
rezolvrii problemelor de grup pentru c va rspunde legal n caz de
nereuit, indiferent de cine este rezolvat problema, dar va fi i
recompensat dac problema s-a rezolvat favorabil.
Aceasta nu nseamn c participanii la decizia de grup sunt scutii de
orice consecine ale deciziilor luate. Ei trebuie s fie stimulai prin
salarizare, promovare, apreciere dac dau rezultate bune sau retrogradai,
admonestai sau destituii pentru rezultate necorespunztoare.
Trebuie subliniat faptul c tiina managementului ofer baze teoretice
i un instrumentar tehnic adecvat de rezolvare a deciziilor de grup.
Preocuprile exprese pentru acest domeniu au nceput dup cel de-al4
doilea rzboi mondial, n
anii 50. Iniiatori sunt americanii K. J. Arrow
5
(1951) i C. L. Dodgrou (1958).
Lui K. J. Arrow i se datoreaz formularea celor cinci propoziii de
raionalitate de deciziilor de grup, care sunt urmtoarele:
se supun grupului de decizie mulimea tuturor variantelor V=V1,V2
,...,Vm de rezolvare a problemei;
dac o variant urc n ierarhia preferinelor unui membru al
grupului, ea trebuie s urce i n ierarhia preferinelor de ansamblu ale
grupului;
clasificarea de ctre grup a (m) variante nu trebuie s fie
distorsionat n caz c intervine ulterior o nou variant, Vm+1;
nu este obligatorie aderarea decidenilor din grup la opinia vreunuia
dintre ei, indiferent de statutul social al decidenilor;
decizia de ansamblu trebuie s fie o rezultant a opiniilor tuturor
decidenilor de grup.
n ciuda acestor clasificri de principii avansate de Arrow, tot el a emis
i aprecierea c nu exist nici o metod pentru a elabora decizia n colectiv
care s in cont de toate cele cinci propoziii simultan. Acesta este aa
numitul paradox Arrow. De asemenea, Arrow a investigat i a
demonstrat teorema general a posibilului: Dac se exclude posibilitatea
comparabilitii utilitii individuale, atunci singurele metode pentru a
trece de la gusturile individuale, la cele colective, sunt fie impunerea, fie
6
dictatura .
4
5

Arrow K.J., Social Choise and individual Values, NY, John Wiley and Sons Inc., 1991

Dodgrou C.L., The Theory of Command and Elections, Cambridge Mass, Harvard University
Press, 1958
6
Arrow K.J., opere citate
156

Cu alte cuvinte, dac preferinele individuale prezint un evantai larg

de difereniere, atunci exist o singur cale ca indivizii s ajung la o
decizie comun: dictatura sau impunerea unei mulimi de valori
independente de valorile deinute de ctre membrii grupului.
Pentru a evita paradoxul lui Arrow se pot utiliza mai multe tehnici pe
care le vom aborda n continuare.
7

6.2.1. Metoda simplei majoriti

A lua o decizie n grup nseamn a gsi o regul raional care s
conduc de la preferinele individuale, la o ordonare reprezentativ pentru
ntregul colectiv.
Conforma acestei metode nu exist o regul de raionalitate universal
ci numai reguli relativ aplicate n anumite condiii concrete. Astfel, dac
presupunem c trei decideni i exprim preferinele pentru trei variante
decizionale, avem:
D1: V1>V2>V3
D2: V2>V3>V1
D3: V3>V1>V2
Aplicnd regula simplei majoriti, obinem o ordonare reprezentativ
pentru grup a variantelor, astfel:
V1 este preferat lui V2 de dou ori (D1 i D3) fa de situaia n care
V2 este preferat lui V1 o singur dat (D2);
(6.1.)
V2 este preferat lui V3 V1>V2
de dou ori (D1 i D2) fa de situaia n care
V3 este preferat lui V2 o singur dat (D3);
(6.2.)
V3 este preferat lui V1 V2>V3
de dou ori (D2 i D3) fa de situaia n care
V1
este preferat lui V3 o singur dat (D1);
(6.3.)
V3>V1
Aplicnd regula tranzitivitii pentru relaiile (6.1.) i (6.2.) rezult c
V1>V3, ceea ce contravine relaiei (6.3.). Aceast contradicie, care este
numit paradoxul Condorcet se nregistreaz n orice situaie decizional
de grup n care sunt implicai mai mult de doi decideni.
6.2.2. Metoda calculului majoritii cu compunere de utiliti
individuale
Pornind de la limitele regulii simplei majoriti calculat ca o
compunere de preferine unii specialiti abordeaz deciziile de grup ca o
compunere a utilitilor individuale.
7

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., opere citate, p. 246-254

157

Tabelul 6.1. Calculul majoritii cu compunere de utiliti individuale

Decideni D1 D2 Dj Dn
Variante
U11 U12 U1j U1n
V1

Utilitatea global
U11+U12++U1j+ + U1n

.V2

.U21 U22 . U2j U2n.

.U21+U22++U2j+ + U2n

Vi

Ui1

.
.

.
.

Ui2 Uij Uin

.

Ui1+Ui2++ Uij+ + Uin

.
.

.
.

.
.

Um1 Um2 Umj Umn

Vm

Um1+Um2++Umj++Umn

Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca sum a utilitilor

individuale. Varianta optim este aceea cu utilitatea global maxim:
n

Vopt max Uij

i

j 1

Diferenele ntre decideni privind utilitatea variantelor sunt garantate,

de regul, de aprecierea diferit de ctre decideni a importanei criteriilor
folosite n optimizarea deciziei.
i n cazul acestei metode se poate nregistra pentru dou sau mai
multe variante aceeai utilitate global, ceea ce genereaz dificulti n
alegerea variantelor optime.
6.2.3. Metoda utilitii globale
Tabelul 6.2. cuprinde forma general a consecinelor, dup calculul
utilitilor, pentru optimizarea unei decizii dup mai multe criterii.
Tabelul 6.2. Forma general a consecinelor
Coeficient de importan
Criterii
Variante
V1
V2
.
.

Vi
.
.

Vm

Kj

C2

U11
U21

U12
U22

K1

K2

C1

Kn

Cj

U1j
U2j

U1n
U2n

Ui1

Ui2

Uij

Cn

.
.

Uin
.
.

Um1

Um2

Umj

Umn

Exist dou alternative ale acestei metode:

Alternativa 1 este caracterizat prin faptul c toi coeficienii de
importan sunt egali. Pentru fiecare variant decizional se calculeaz
suma utilitilor pentru fiecare criteriu:
158

Vi
U j
1 ij
Este aleas ca variant optim acea variant pentru care suma
utilitilor este maxim.
n

Vopt max Uij

i

j1

Alternativa 2 este caracterizat prin faptul c sunt diferii coeficienii

de importan ai criteriilor decizionale. Se calculeaz pentru fiecare
variant decizional suma produselor dintre utilitatea fiecrui criteriu avut
n vedere i coeficientul de importan al acestuia:
n

Vi
U Kj
j1 ij
Se alege ca variant optim acea variant decizional pentru care
suma produselor dintre utiliti i coeficienii de importan este maxim
n

Vopt max Uij K j

j1

Exemplu: Tabelul 6.3. se completeaz astfel:

Alternativa 1:
Tabelul 6.3. Coeficienii de importan maxim
Coeficient de importan
Criterii
Variante
V1
V2
V3
V4

K1
C1

K2
C2

K3
C3

K4
C4

K5
C5

0,17
0
1
0,58

1
0,31
0,62
0

0,33
0
1
0,46

0
1
0,66
0,33

0
1
0,5
0

Elementul U11 a fost calculat astfel:

U 3 2,8 0,2 0,17
11
4 2,8 1,2
Pentru calculul utilitilor dup criteriul C5 (unde se lucreaz cu
calificative) s-a folosit urmtoarea metod: pentru calificativul cel mai slab
(S) s-a dat utilitatea 0, iar pentru calificativul cel mai bun (FB) utilitatea
acordat a fost 1. Calificativul B se gsete la egal distan ntre S i FB,
de aceea a primit utilitatea 0,5.

159

FB

0,5

Figura 6.1. Calculul utilitilor

Tabelului 6.3. i vom mai aduga o coloan (coloana Uij ) i vom

determina pe coloan maximul sumei Uij .
Tabelul 6.4. Calculul coeficienilor de importan
Coeficient de importan K1
Criterii
Variante
V1
V2
V3
V4

K2

K3

K4

K5

C2

C3

C4

C5

0,17 1 0,33
0
0 0,31
0
1
1 0,62
1
0,66
0,58 0 0,46 0,33

0
1
0,5
0

C1

Uij

1,5
2,31
3,78
1,37

Se observ c varianta optim este V3.

Observaie: Numai pentru aceast situaie voi determina varianta
optim utiliznd pentru calculul utilitilor formulele (6.4.).
Tabelul 6.4. arat astfel:
Tabelul 6.5. Calculul coeficienilor de importan
Coeficient de importan

K1

K2

K3

K4

K5

Criterii

C1

C2

C3

C4

C5

0,75
0,7
1
0,86

1
0,76
0,86
0,65

0,85
0,78
1
0,88

0,75
1
0,9
0,81

0,6
1
0,8
0,5

Variante
V1
V2
V3
V4

Uij
4,1
4,24
4,56
3,7

Fcnd precizarea c pentru criteriul C5 calificativele au fost

transformate n utiliti innd cont de notele corespunztoare
calificativelor, observm c varianta optim rmne V3.
Alternativa 2:
importan: K1=0,32 K2=0,16
Considerm urmtori coeficieni de
K3=0,08 K4=0,12 K5=0,32. Atunci:

160

Tabelul 6.6. Calculul coeficienilor de importan

Coeficient de importan
Criterii

K1
C1

K2
C2

K3
C3

K4
C4

0,17
0
1
0,58

1
0,31
0,62
0

0,33
0
1
0,46

0
1
0,66
0,33

K5
C5

Uij K j

Variante

V1
V2
V3
V4

0
1
0,5
0

0,24
0,49
0,74
0,26

i n acest caz varianta optim este V3. n schimb, se observ c

varianta V4 a surclasat varianta V1.
6.3. Decizii n condiii de incertitudine
n comparaie cu deciziile probabiliste, deciziile n condiiile de
incertitudine sunt inferior structurate n sensul c lipsesc informaiile
necesare stabilirii probabilitilor producerii strilor naturii n contextul
crora au loc procesele sociale.
Ca i n cazurile jocurilor strategice oricare problem de decizie n
condiii de incertitudine cu variante i stri ale naturii are ataat o matrice
de pli A de forma:
A Qij

n care elementele Qij reprezint plile (profit sau costuri) ce apar la

) de rezolvare a
interseciile liniilor aferente variantelor Vi (i 1,
m
problemei de management cu coloanele S j ( j 1, ) reprezentnd strile
n
naturii.
Asemnarea bazei informaionale de calcul cu cea a jocurilor
strategice a dus la jocuri cu natura a acestor probleme n care
juctorul uman proiectantul, organizatorul, planificatorul activitilor
are strategiile sale concretizate n variantele Vj de aciune prevzute pe
liniile matricii, iar natura care nu raioneaz, intervine cu strile sale,
situate pe coloanele matricii.
Faptul c n jocurile cu natura exist un singur juctor raional i nu
cel puin doi, cum se ntmpl n jocurile strategice uzuale face s apar
alte criterii de alegere a deciziilor, dect n jocurile dintre parteneri
raionali.
Astfel sunt cunoscute i utilizate n aceste cazuri cinci criterii speciale
8
de decizie :
8

Stncioiu I., Militaru Gh., opere citate, p. 206-207

161

a) criteriul pesimist sau regula lui Wald;

b) criteriul optimist;
c) criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz);
d) criteriul regretului minimax (regula lui Savage);
e) criteriul lui Laplace, al echiprobabilitilor.
a) Regula pesimist (Abraham Wald) presupune c varianta optim
este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje n condiiile
obiective cele mai nefavorabile. Practic, se aplic principiul minimax n
care varianta optim se stabilete cu relaia:

opt
i

max minU ij

unde Uij reprezint utilitatea (consecina) variantei i n starea condiiilor

obiective j.
Potrivit relaiei de mai sus, se vor alege utilitile minime pentru
fiecare variant, dintre care se va alege utilitatea maxim care va desemna
varianta optim.
Exemplu: considerm valorile utilitilor sintez din tabelul la studiul
de caz folosit pentru prezentarea metodei speranei matematice. Obinem
astfel urmtorul tabel:
Tabelul 6.7. Valorile variantelor n funcie de strile naturii
Sk

S1

Vi
V1
V2
V3
V4

S2

S3

2,3
2,6
2,55
2,2
2,6
2,3
1,95
2,41
0,60,60,6

2,86
2,4
2,1
2,1

Aplicnd regula pesimist, varianta optim se determin

astfel: Vopt=max{2,3; 2,2; 2,1; 1,95}=2,3
Deci varianta optim este V1.
b) Regula optimist const n aplicarea principiului maximax,
varianta optim fiind acea pentru care se obin cele mai mari avantaje n
cea mai favorabil stare a condiiilor obiective. Relaia de determinare a
variantei optime este:

max maxU

opt

ij

Practic, se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor, din care se va

alege utilitatea maxim, care va determina varianta optim.
Exemplu: aplicm aceast regul utiliznd datele din Tabelul 6.7.:
162

Vopt=max{2,86; 2,55; 2,6;

2,41}=2,86 Deci varianta optim este V3.
c) Regula optimalitii (Leonid Hurwics) recomand alegerea
variantei optime dup cum maximizeaz relaia:

Vopt max Uik 1 Uik

unde: este un coeficient ales de ctre decident cu valori n intervalul [0,
1]. Dac este aproape de 1, decidentul este mai optimist i invers:
1

Uik este utilitatea maxim a variantei i i;

0

Uik este utilitatea minim a variantei i

Exemplu: utilizm datele din Tabelul 6.7. Lum pentru valoarea 0,6
i obinem urmtoarele rezultate:
f(V1) =0,6 2,6 0,4 2,3 2,48
f(V2) = 0,6 2,55 0,4 2,2 2,41
f(V3) = 0,6 2,86 0,4 2,1
2,556
f(V4) = 0,6 2,41 0,4 1,95

1,521 Rezult c varianta optim este V3.

d) Regula proporionalitii (Bayes-Laplace), conform creia
varianta optim este aceea pentru care media utilitilor este cea mai mare
sau media consecinelor este cea mai favorabil, adic:
n

ij
V

opt

j1

max

Exemplu:

2,62,32, 2,242,22,55 2,862,12,4 2,412,051,95

V
5

max
;
;
;

3
3
3
3

max2 ,47;2,33;2,45;2,13 2,47

i

opt

Deci varianta optim este V1.

e) Regula minimizrii regretelor (L. Savage) presupune c varianta
optim este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optim este
minim. Regretul exprim diferena unei variante oarecare fa de varianta
optim n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:
rij maxUij Uij i

pentru i=1,, m i j=1,, n.

Dup stabilirea regretelor, acestea se trec ntr-un tabel i varianta
optim va fi aceea pentru care regretul maxim este minim, adic:

163

Vopt min max rij

Exemplu: Considerm datele din tabelul 6.8. de mai jos:

i

Tabelul 6.8. Valorile variantelor n funcie de strile naturii

Sk
Vi
V1
V2
V3

S1

S2

S3

4,5 5
4,0 5,5
2,5 7

8
6,5
7,5

Matricea regretelor este:

Tabelul 6.9. Matricea regretelor
Criterii Sk
Variante
V1
V2
V3

S1
2
1,5
0

S2

S3

0
0,5
2,0

1,5
0
1

Vopt=min{2; 1,5; 2} = 1,5 deci Vopt=V2

n funcie de starea decidentului, adic dac acesta este mai optimist
sau mai pesimist, dac dorete sau nu s-i minimizeze regretul, se poate
opta pentru una sau alta din regulile prezentate.
f) Metoda gradelor de apartenen la varianta optim
Aceast metod are la baz teoria mulimilor vagi i comport
urmtoarele etape:
etapa I: formularea variantelor decizionale, consecinelor acestor
variante i alegerea criteriilor de optimizare. Consecinele pentru fiecare
criteriu i variant decizional se prezint n termeni vagi ntr-o matrice de
forma celei de mai jos:
Tabelul 6.10. Matricea gradelor de apartenen
V1
V2

C1
a11
a21

C2
a12
a22

.
.

.
.

Vi

ai1

.
.

Vm

.
.

am1

.
.

ai2
.
.

am2

Cj
a1j
a2j
.
.

aij
.
.

164

amj

Cn
a1n
a2n
.
.

ain
.
.

amn

unde aij este consecina variantei i dup criteriul j.

etapa a II-a: calculul utilitii fiecrei consecine dup formula:
U a a
ij
j
ij

unde am folosit notaiile: a j max aij .

j

Rezult astfel matricea utilitilor, care se noteaz cu U.

etapa a III -a: stabilirea gradului de apartenen a fiecrei variante
la varianta optim, pentru fiecare criteriu de optimizare.
Gradul de apartenen la varianta optim pentru fiecare utilitate U ij se
calculeaz dup relaia:
kU

ij e

ij

unde e este constanta lui Euler (e=2,7), iar ij este gradul de apartenen la
varianta optim al variantei i pentru criteriul de optimizare j; k este
coeficientul de apartenen care are valori cuprinse n intervalul [3, 6] i
este stabilit de decident funcie de importan acordat criteriilor de
optimizare. Astfel, pentru criterii mai puin importante, k ia valori mai
mici, iar pentru criterii mai importante k ia valori mai mari.
Dup ce se calculeaz gradele de apartenen pentru fiecare valoare Uij,
se alctuiete o nou matrice cu elementele ij , asemntoare ca form
matricei iniiale.
etapa a IV-a: alegerea variantei optime. Se aplic tehnica
proporionalitii n matricea gradelor de apartenen i se stabilete
varianta optim cu formula:

opt

j1

max
i

ij

6.4. Algoritmul Deutch-Martin

Se consider variantele urmtoare:

165

Tabelul 6.11. Matricea decidenilor

Decideni D1

D2 Dj Dn

Variante
V1

U11 U12 U1j U1n

.V2

.U21 U22. U2.j U2n.

.Vi

.Ui1 Ui2 . Uij. Uin .

Um1 Um2 Umj Umn

Vm

Se calculeaz momentele linie pentru fiecare variant dup relaia:

n
j Ui
j
L

Mi

j1
n

Uij
j1

unde Mi este momentul linie al variantei (liniei) i, iar j este numrul de

ordine al decidentului.
Dup ce se calculeaz momentul linie pentru fiecare variant n parte
se reordoneaz matricea utilitilor aezndu-se liniile n ordinea
cresctoare a momentelor linie. Apoi, pe noua matrice a utilit ilor, se
calculeaz momentul coloan pentru fiecare decident n parte (adic
pentru fiecare coloan a matricei n parte) dup formula:
m

M
C

C
j

i Uij

i 1
m

U
i 1 ij

unde M j este momentul coloanei (decidentului) j, iar i este numrul de

ordine al variantei.
Dup ce se calculeaz momentele coloan pentru fiecare decident, se
reordoneaz matricea, care a fost reordonat anterior dup momentul linie,
schimbndu-se ordinea coloanelor funcie de ordinea cresc toare a
momentelor coloan. Se repet apoi calculele momentelor linie i coloan
pn cnd numai sunt posibile ordonri, adic ordinea cresctoare impus
de valorile momentelor linie i coloan este identic cu ordinea deja
existent n ultima matricea deja modificat.

166

6.5. Metoda Electre

Metoda Electre (Elimination et Choix Traduisant la Ralit) a fost
conceput de Bertrand Roy n 1967. Const n analiza pe perechi a

variantelor Vi i 1, m dup mai multe criterii C j j 1, n . Se compar

numai variantele care au rmas dup ce s-a aplicat prima faz de selecie.
Departajarea variantelor selectate se face utiliznd dou categorii de
indicatori: de concordan i de discordan, pe baza crora se construiete
iterativ, graful prioritilor dintre variante.
Indicatorul de concordan ( kl) evideniaz msura n care o variant
Vk, marcheaz, pe baza valorii criteriilor, o alt variant Vl.
Potrivit acestei metode de luare a deciziei multicriteriale, trebuie
parcurse urmtoarele etape:
etapa I: calculul utilitilor variantelor pentru fiecare criteriu i
atribuirea coeficienilor de importan, procedndu-se exact la fel ca n
metoda utiliti globale i rezultnd un nou tabel;
etapa a II-a: calculul coeficientului de concordan a alternativelor decizionale:
(6.9.)
K j
c V g , Vh
K1 K2 ... Kn
varianta g i
unde: c(Vg, Vh) este coeficientul de concordan ntre
varianta h:

K j se face pentru acei j pentru care Ugj Uhj

Coeficientul de concordan arat cu ct varianta Vg depete varianta
Vh. n urma acestor calcule, se alctuiete matricea coeficienilor de
concordan pentru toate variantele decizionale avute n vedere, conform
tabelului de mai jos:
c(Vg, Vh) Tabelul 6.12. Matricea coeficienilor de concordan
Variante
V1
V2

V1
c(V2, V1)

V2
c(V1, V2)

Vm

c(Vm, V1)

c(Vm, V2)

Vm
c(V1, Vm)
c(V2, Vm)
.
.

etapa a III-a: calculul coeficienilor de discordan dup

formula:

167


0, pentru acei j pentru care Ugj Uhj dV ,V

maxUgjUhjpentru aceijpentru careUgjUhj

unde: d(Vg, Vh) este coeficientul de discordan ntre varianta Vg i Vh.

E este ecartul maxim ntre valorile utilitilor minim i maxim (de
obicei ia valoarea 1).
Coeficientul de discordan arat cu ct varianta Vg este depit de
varianta Vh. Dup efectuarea calculelor se alctuiete matricea
coeficienilor de discordan conform Tabelului 6.13.
d(Vg, Vh)

Tabelul 6.13. Matricea coeficienilor de discordan

Variante
V1
V2

V1

Vm

d(V2, V1)

V2
d(V1, V2)

d(Vm, V1)

d(Vm, V2)

Vm
d(V1, Vm)
d(V2, Vm)
.
.

etapa a IV-a: surclasarea variantelor i alegerea variantei optime

pe baza construciei grafului corespunztor. Acest graf se realizeaz astfel:
se deseneaz prin puncte distincte variantele decizionale;
se stabilete max c(Vg, Vh) i min d(Vg, Vh);
se noteaz n ordine descresctoare valorile coeficienilor de
concordan;
se noteaz n ordine cresctoare valorile coeficienilor de
discordan;
se ntocmete tabelul:
Tabelul 6.14. Valorile coeficienilor de discordan
P max c(Vg, Vh)....min c(Vg, Vh)
Q min d(Vg, Vh).max d(Vg, Vh)

se stabilete iniial p=max c(Vg, Vh) i q=min d(Vg, Vh). n cazul

cnd sunt satisfcute simultan relaiile de mai jos:
c(Vg, Vh) p
d(Vg, Vh) q
atunci varianta g surclaseaz varianta h, iar n graful ataat matricei se
traseaz un arc orientat de la Vg la Vh;

168

Vg

Vx

Vy
Vh

n continuare se diminueaz valoarea lui p i se mre te valoarea lui

q, desenndu-se de fiecare dat graful, pn cnd o variant le surclaseaz
pe toate celelalte. Varianta optim este cea care le surclaseaz pe toate.
Limita metodei ELECTRE const n faptul c, pentru coeficientul de
concordan , calculul se face funcie de coeficien ii de importan ai
criteriilor, n timp ce coeficientul de discordan se calculeaz pe baza
utilitii variantelor. Aceasta nseamn c nu exist o baz omogen de
apreciere a devansrii unei variante fa de alta.
Exemplu
Etapa I:
Tabelul 6.15. Calculul coeficienilor de discordan
Coeficient de importan

K1

K2

K3

K4

K5

Criterii

C1

C2

C3

C4

C5

Variante

0,17
0
1
0,58

V1
V2
V3
V4

1
0,31
0,62
0

0,33
0
1
0,46

0
1
0,66
0,33

0
1
0,5
0

Etapa a II-a:
c(Vg, Vh)

Tabelul 6.16. Calculul coeficienilor de discordan

Variante
V1
V2
V3
V4

V1
0,44
0,84
0,84

V2
0,56
0,56
0,4

unde: c(V1, V2)=0,32+0,16+0,08=0,56

c(V3, V1)=0,32+0,08+0,44=0,84 etc.

169

V3
0,16
0,44
0

V4
0,48
0,6
1

 Etapa a III-a:
d(Vg, Vh) Tabelul 6.17. Calculul coeficienilor de discordan

Variante
V1
V2
V3
V4

V1

V2
1

0,69
0, 38
1

0,5
1

V3
0,83
1

V4
0,41
0,58
0

0,62

Elementul d(V1, V3) a fost calculat astfel:

d(V1, V3) max0,83;0,67;0,66;0,5 0,83
Etapa a IV-a:
Pentru determinarea variantei optime, vom utiliza urmtorul artificiu:
completm urmtorul tabel:
Tabelul 6.18. Determinarea variantei optime
Coeficient min c(Vg, Vh)

Variant

0,16
0,44
0,56
0

V1
V2
V3
V4

max d(Vg, Vh)

1
1
0,5
1

vom da lui p valoarea maxim pe care o ia min c(Vg, Vh), respectiv

p=0,56 iar lui q valoarea corespunztoare pe linie, respectiv q=0,5. Vom
desena graful corespunztor acestor valori:
V1

V2

V4
V3

Deci, varianta optim este tot V3.

Observaie: utiliznd artificiul, vom obine doar varianta optim nu i
o ierarhie a variantelor, ceea ce poate constitui un dezavantaj.
170

Pentru eliminarea limitelor acestei metode, Gh. Gh. Ionescu propune

n lucrarea Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale mai multe
variante de mbuntire, din care vom reine numai pe ultima, considerat
de autor cea mai bun. Aceasta const n introducerea unei noi modaliti
de calcul a coeficienilor de concordan i de discordan. n acest scop,
se pleac de la consideraia iniial c c(Vg, Vh) este evaluarea pozitiv a
variantei Vg fa de varianta Vh i d(Vg, Vh) este evaluarea negativ a
acelorai variante.
Formulele pentru cei doi coeficieni sunt:
cVg ,Vh U gj U hj K j ,
pentru acei j unde Ugj>Uhj
j

d Vg ,Vh U hj U gj K j ,

pentru acei j unde Ugj<Uhj

Dac Ugj=Uhj, atunci vom lua valoarea 0.

Se va calcula apoi un indicator integral de surclasare:
S(g, h) = c(Vg, Vh)d(Vg, Vh)
i, ca urmare, ntr-o matrice a preferinei se va scrie 1 la intersecia liniei
Vg cu coloana Vh, dac vom avea o valoare pozitiv i 0 dac valoarea este
negativ. Este evident c vom scrie invers la intersecia liniei Vh cu
coloana Vg deoarece c(Vg, Vh) devine d(Vh,Vg) i d(Vg, Vh) se schimb n
c(Vh,Vg).
Dup aceast metod, avem:
c(Vg, Vh)

Tabelul 6.19. Matricea preferinei

Variante
V1
V2
V3
V4

V1
0,44
0,5584
0,1812

V2
0,1912
0,4496
0,2224

V3
0,0608
0,0408

V4
0,16
0,2008
0,4764

Elementul c(V1, V2) a fost calculat astfel:

cV1,V2 0,17 0 0,32 1 0,31 0,16 0,33 0 0,08 0,1912

Ionescu, Gh.., - Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Bucureti, Editura Economic,

1996
171

d(Vg, Vh)

Tabelul 6.20. Matricea preferinei

V1

Variante
V1
V2
V3
V4

V2
0,44

0,1912
0,0608
0,16

V3
0,5584
0,4496

0,0408
0,2008

V4
0,1812
0,2224
0

0,4764

Matricea preferinei este:

Tabelul 6.21. Matricea preferinei (2)
Variante
V1
V2
V3
V4

V1
1
1
1

V2
0

V3
0
0

1
1

V4
0
0
1

Se observ c ierarhia variantelor decizionale, n ordine

descresctoare, este: V3, V4, V2 i V1. Prin urmare, varianta optim este tot
V3.
6.6. Metoda Onicescu
Aceast metod are i ea dou variante de aplicare.
Varianta 1 are urmtoarele etape:
etapa I: stabilirea matricelor consecinelor variantelor decizionale,
notat cu A:
Tabelul 6.22. Matricea consecinelor

V2

C1
a11
a21

C2
a12
a22

V1
.
.

.
.

Vi

ai1

.
.

Vm

.
.

am1

.
.

ai2
.
.

am2

Cj
a1j
a2j
.
.

aij
.
.

amj

Cn
a1n
a2n
.
.

ain
.
.

amn

etapa a II-a: ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu n ordine

descresctoare a consecinelor, de sus n jos, obinndu-se o nou matrice
notat cu B:
172

Tabelul 6.23. Ordonarea variantelor

Cj
Cn
C1
C2
V2
Vm
V1
V4
V3
Vm
V1
V1
.
.

.
.

.
.

.
.

.
.

.
.

V5

V3

V4

V2

etapa a III-a: elaborarea matricei C ale crei elemente arat de

cte ori o alternativ i ocup locul j.
Tabelul 6.24. Matricea consecinelor

V2

C1
c11
c21

C2
c12
c22

V1
.
.

Vi
.
.

Vm

.
.

ci1
.
.

cm1

.
.

ci2

.
.

Cj
c1j
c2j
.
.

cij

.
.

cm2

Cn
c1n
c2n
.
.

cin
.
.

cmj

cmn

unde cij arat de cte ori varianta i se regsete pe linia i a matricei B.

etapa a IV-a: ierarhizarea variantelor dup o funcie de agregare de
forma:
f Vi ci1

2 ci2 2

... cim 2

Varianta optim este aceea pentru care funcia de agregare are valoarea
maxim:
Vopt max f Vi
i
Varianta 2 are, de asemenea, mai multe etape, primele dou
determinarea matricelor A i B fiind asemntoare celor de la varianta 1.
etapa a III-a : atribuirea coeficientului de importan pentru
fiecare criteriu, dup relaia:
j = 1, ,
pj 1 ,
k
2
n
unde k este o constant care poate lua urmtoarele valori:
k=1 pentru criteriul considerat cel mai important;
k=2 pentru criteriul considerat al doilea ca importan;
k=3 pentru criteriul considerat al treilea ca importan.

173

Tabelul 6.25. Atribuirea coeficientului de importan

pj

C1
1/22

C2
1/25

Cj
Cn
1/23
1/2

etapa a IV-a: ierarhizarea variantelor dup funcia de agregare de

mai jos:
n
1
f Vi p j 2 locV i ,C j
j 1

unde: pj este coeficientul de importan al criteriului j;

loc (Vi, Cj) este locul variantei i dup criteriul j, adic numrul
liniei pe care este varianta Vi n coloana j a matricei B;
dup ce se calculeaz funcia de agregare pentru fiecare variant
n parte, se poate stabili care este varianta optim, ca fiind varianta cu
valoarea cea mai mare:
Vopt max f Vi
i

Exemplu:
Varianta 1
etapa I: matricea A

Tabelul 6.26. Matricea A

V1
V2
V3
V4

C1

C2

V3

C4

C5

0,17
0
1
0,58

1
0,31
0,62
0

0,33
0
1
0,46

0
1
0,66
0,33

0
1
0,5
0

etapa a II-a: matricea B

Tabelul 6.27. Matricea B
C1
V3
V4
V1
V2

C2
V1
V3
V2
V4

V3
V3
V4
V1
V2

174

C4
V2
V3
V4
V1

C5
V2
V3
V1
V4

 etapa a III-a: matricea C

Tabelul 6.28. Matricea C

etapa a IV-a:

V1
V2
V3
V4

f V1 1

1
1
2
2
0

2
0
0
3
2

3
3
1
0
1

4
1
2
0
2

15

2 0 2 2 3 2 3 1 2 4 16

f(V2)=20/16, f(V3)=28/16, f(V4)=12/16

prin urmare, variantele sunt ierarhizate astfel: V3>V2>V1>V4, iar varianta
optim este V3.
Varianta 2
etapa a III-a: Considerm c ierarhizarea criteriilor este
urmtoarea: C5>C1>C2>C4>C3. Constantele k iau urmtoarele valori:
k5=1, k1=2, k2=3, k4=4, k3=5.
Tabelul 6.29. Atribuirea coeficienilor de importan

pj

C1
2
1/2

C2
3
1/2

C3
5
1/2

C4
4
1/2

C5
1/2

etapa a IV-a:
f V 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 84
3
3
4
3
9
1 22
2 2
2 25 23 24
2 2 2
2
f V2 193 , 160 , f V4 60
9
f V3
29
2
29
n aceast situaie, ierarhia este: V2>V3>V1>V4, cu varianta optim V2!
Dac se consider c C1>C5, atunci ierarhia variantelor decizionale este:
V3>V2>V1>V4, varianta optim fiind vechea V3. Deci este recomandat
ca ierarhizarea variantelor decizionale s se fac foarte exact.

6.7. Metoda ELECTRE tridimensional

Aceast metod este folosit atunci cnd decidenii au preferine
diferite asupra utilitii variantelor. Ea comport urmtoarele etape:
etapa I: stabilirea de ctre fiecare decident a utilitii fiecrei
variante pentru fiecare criteriu. Utilitatea variantelor se stabilete ca n
175

metoda utilitii globale cu formula (6.7.). Situaia decizional se prezint

astfel:
Tabelul 6.30. Utilitatea variantelor
Coeficient de importan

Decideni

Criterii decizionale
Variante decizionale
V1
.
.
.

D1
.
Dy
.
Dx
D1
.
Dy
.
Dx
D1
.
Dy
.
Dx

Vi
.
.
.
Vm
.
.
.

k1

k2

kn

C1

C2

Cn

U111 U1j1 U1n1

.
U11y U1jy U1ny
.
U11x U1jx U1nx
Ui11 Uij1 Uin1
.
Ui1y Uijy Uiny
.
Ui1x Uijx Uinx
Um11 Umj1 Umn1
.
Um1y Umjy Umny
.
Um1x Umjx Umnx

n continuare, etapele metodei sunt identice cu cele prezentate la

ELECTRE bidimensional.
etapa a II-a: calculul coeficientului de concordan a
alternativelor decizionale:
cV g , Vh

K j
K1 K2 ... Kn

unde: c(Vg, Vh) este coeficientul de concordan ntre varianta g i

varianta h;
K j se face pentru acei j pentru care Ugj Uhj.
Coeficientul de concordan arat cu ct varianta Vg depete varianta
Vh. n urma acestor calule, se alctuiete matricea coeficienilor de
concordan pentru toate variantele decizionale avute n vedere, conform
tabelului de mai jos:
c(Vg, Vh)

Tabelul 6.31. Matricea coeficienilor de concordan

Variante
V1
V2

V1
c(V2, V1)

V2
c(V1, V2)

Vm

c(Vm, V1)

c(Vm, V2)
176

Vm
c(V1, Vm)
c(V2, Vm)
.
.

 etapa a III-a: calculul coeficienilor de discordan dup

formula:
dV ,V
g h

0, pentru acei j pentru care Ugj Uhj

U
max gj

pentru acei j pentru care

hj

U U
gj

hj

unde:
d(Vg, Vh) este coeficientul de discordan ntre varianta Vg i Vh;
E este ecartul maxim ntre valorile utilitilor minim i maxim (de
obicei ia valoarea 1).
Coeficientul de discordan arat cu ct varianta Vg este depit de
varianta Vh. Dup efectuarea calculelor se alctuiete matricea
coeficienilor de discordan.
d(Vg, Vh)

Tabelul 6.32. Matricea coeficienilor de discordan

Variante
V1
V2

V1

Vm

d(V2, V1)

V2
d(V1, V2)

d(Vm, V1)

d(Vm, V2)

Vm
d(V1, Vm)
d(V2, Vm)
.
.

etapa a IV-a: surclasarea variantelor i alegerea variantei optime

pe baza construciei grafului corespunztor. Acest graf se realizeaz astfel:
se deseneaz prin puncte distincte variantele decizionale;
se stabilete max c(Vg, Vh) i min d(Vg, Vh);
se noteaz n ordine descresctoare valorile coeficienilor de
concordan;
se noteaz n ordine cresctoare valorile coeficienilor de
discordan;
se ntocmete tabelul:
Tabelul 6.33. Valorile coeficienilor de discordan
P max c(Vg, Vh)min c(Vg, Vh)
Q min d(Vg, Vh) .......max d(Vg, Vh)

se stabilete iniial p=max c(Vg, Vh) i q=min d(Vg, Vh). n cazul

cnd sunt satisfcute simultan relaiile de mai jos:
c(Vg, Vh)p
d(Vg, Vh)q
177

atunci varianta g surclaseaz varianta h, iar n graful ataat matricei se

traseaz un arc orientat de la Vg la Vh;
Vg

Vx
Vy
Vh

n continuare se diminueaz valoarea lui p i se mre te valoarea lui

q, desenndu-se de fiecare dat graful, pn cnd o variant le surclaseaz
pe toate celelalte. Varianta optim este cea care le surclaseaz pe toate.
Referine bibliografice
1. Arrow K.J., Social Choise and individual Values, NY, John Wiley
and Sons Inc., 1991
2. Barnard Ch., The Functions of the Executives, Cambridge, Mass,
Harvard University Press, 1938
3. Dodgrou C.L., The Theory of Command and Elections, Cambridge
Mass, Harvard University Press, 1958
4. Ionescu Gh., Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale,
Editura Economic, Bucureti, 1996
5. Kreitner R., Management, Fifth Edition, Boston Ma Houghton
Mifflin Co., 1992
6. Lapin Lawrence L., Statistics for Modern Business Decision,
Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987
7. Stncioiu I., Militaru Gh., Management elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1999
8. Turban Efraim, Jack R. Meredith, Fundamentals of Management
Science, Fifth Edition, Homewood II, IRWIN, 1992
9. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999

178