MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

PERFECTIONAREA MANAGEMENULUI RESURSELOR UMANE

IN CADRUL UNEI INSTITURII PRIN TEHNOLOGII
INFORMATICE SI DE COMUNICATIE

Profesor: Daniela Fundeanu

Student: Dragomir Ruxandra

E.C.T.S. gr. 1, an. III

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a

patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de

munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale),
conjunctura economic, care au un impact important asupra mana-gementului
resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti
incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.
ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor,
strategiilor si filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea
cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este:
De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii

n numrul necesar

cu cunotinele, abilitile i experiena necesare

n posturile potrivite

la locul i timpul potrivit

cu un cost adecvat.

2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de

personal.

Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou,

localizrii si atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite;

Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea

reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:
a.
Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt
prezentate detaliat cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie
pentru ndeplinirea acestor cerine i a profilului candidatului ideal.
b.
Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei.
Recrutarea extern se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor
de consultan i recrutare a personalului (aa numitele head-hunters), birouri de
plasare a forei de munc, anunuri n mass media, pe baza recomandrilor fcute
de angajai ai firmei.
c.
Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o
scrisoare de motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n
format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scris de mn n mod
obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei expertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca
interesant pentru firm poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale,
de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de
aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite
caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de
teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu
managerul general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea
sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al
candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional),
abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz
combinaii ale acestor strategii.
Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in
organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul
proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv
intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid
(mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la
nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la:

prezentarea firmei

condiii de munc

proceduri disciplinare

organizare sindical

faciliti medicale, de transport, cantina

politici de instruire

salarizare

parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul

firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei,
dezbateri etc.

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:

1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea,
aprecierea, i prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie
care permit indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau
viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire
prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe
instruirea tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire
a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti
interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi
clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori
programe de instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este
extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea aspectelor i problemelor care
sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n domeniul managerial sau n
anumite poziii din cadrul companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:

ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea

muncii lor;

pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.

Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de

munc, ct i n afara firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum
sunt:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentrile

Demonstraia

Filmele i tehnica video

Discuia n cadrul grupului

Exerciii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulrile

nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate

n politica general a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor
i persoanelor care le ocup din punct de vedere al compatibilitii cunotinelor,
abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

Figura : Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul
de a urmri munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de
a-i elimina pe cei care nu se descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce
n joc. Performana este revizuit la sfritul competiiei, proces urmat de
intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n
acest sens fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer
sau knowledge manager. O form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia
un manager cu puin experien este dat n grija unui manager experimentat, care
are rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori externi ai unor
astfel de servicii.
O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o
serie de posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub
ndrumarea unei persoane calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul
modelrii. Practica uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau
punerea n scen a unor jocuri de rol pentru demonstrarea comportamentelor
nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul observat.
2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe
termen lung ntre nevoile de evoluie n carier ale angajailor i posturile i
parcursurile de carier disponibile in cadrul organizaiei. Presupunerea pe care se
bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s avanseze n cadrul
organizaiei.

Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:

0 21

Cretere, fantezii, explorare

16 25

Intrarea n lumea muncii

16 25

Educaia de baz

17 30

Etapa de nceput a carierei

25 +

Etapa de mijloc a carierei

35 45

Criza de mijloc a carierei

40 +

Etapa de final a carierei

50 +

Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:

Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;

Extinderea i mbogirea coninutului muncii;

Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;

Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;

Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii

sntoase intra i intergrupuri i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce
schimbarea. Dezvoltarea organizaional presupune existena unei strategii
normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sistem
Sistemul de pregatire si perfectionare a personalului este specificat in cadrul
Contractului Colectiv de Munca al SC CASA NOASTRA SA.
In cadrul acestui contract se specifica faptul ca initierea pregatirii
personalului este influentata de nevoia de formare profesionala a angajatilor si de
bugetul disponibil pentru formarea profesionala.
Modalitatile de realizare a pregatirii si perfectionarii sunt de doua feluri:
- pregatirea la locul de munca;
- pregatirea prin participarea la cursuri de specialitate in tara sau in afara.

In cadrul societatii analizate se practica ambele modalitati de formare

profesionala, dupa cum urmeaza:
- pregatirea la locul de munca se realizeaza pentru o parte din muncitori, in
special in momentul angajarii. Noii angajati se considera ca intra intr-o perioada de
proba pe o durata de 3 luni, in care sunt considerati debutanti. In timpul acesta ei
sunt pregatiti la locul de munca, de obicei fara scoatere din productie, pe utilaje
fabricii, cu materiile prime pentru productie si realizand produse pentru piata. Acest
lucru provoaca intreprinderii o serie de pierderi, mai ales ca 80% din productie este
pentru export. Pierderile acestea, chiar daca nu sunt judicios comensurate si
analizate de firma, sunt totusi resimtite.
- pregatirea prin cursuri de specialitate realizate in tara sau in strainatate,
dupa cum urmeaza:
* muncitorii care lucreaza pe masinile electronice noi, participa la o serie de
cursuri in Franta, c
* componentii departamentelor au realizat studii de specialitate, in tara si in
strainatate, in Franta.
* seful centrului de calcul participa la cursuri periodice de programare in
diferite limbaje. Masura este absolut necesara datorita faptului ca acest domeniu
sufera schimbari importante la perioade scurte de timp.
* de asemenea, membrii compartimentului de contabilitate sunt nevoiti sa
participe la cursuri datorita modificarilor ce intervin in sistemul legislativ si contabil.
* componentii managementului participa la o serie de cursuri de conducere,
organizare, relatii economice internationale, mai ales ca firma realizeaza un procent
important din productie petru export. Cursurile urmate se organizeaza atat in tara
cat si in strainatate.