Managementul Proiectelor

Note de Curs
CAPITOLUL 2
Managementul proiectului
23
CAPITOLUL 2
2.1.Proiectul
2.1.1.Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine
definita, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic,
specific, compus dintr-o succesiune 1ogic de activiti componente coordonate i controlate,
cu caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv,
avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate
complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.
n anumite proiecte, obiectivele se pot perfeciona i, ca urmare caracteristicile
proiectului se definesc i adapteaz progresiv pe parcursul desfurrii proiectului.
Un proiect individual poate face parte dintr-o structur de proiecte mai ampl.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda ,,Work
Breakdown Structure (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice
,.Subprograme / Pachete de lucru (Work Package WPI) cu subdiviziunea fiecruia n
Activiti / Faze (Fik) (Task Tik).
Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:
rol bine determinat;
consum resurse fizice i umane n timp bine determinat;
un moment de nceput i un moment de ncheiere.
Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creeaz doar pe durata existentei
proiectului. Organizaia nou creat se numete consoriu. Performana consoriului se msoar
n funcie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n
cadrul consoriului este viteza cu care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele
pentru a gsi soluiile la realizarea obiectivelor proiectului.
O dat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri
diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene
profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la
desfiinarea consoriului proiectului respectiv i regruparea membrilor consoriului pentru noi
proiecte.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent
regruparea i recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii
obiectivelor.
Membrii consoriu1ui fac parte din organizaii de tip societi, ntreprinderi ele. bine
definite.
Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul
proiectelor.
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare,
necesitai unei piee profitabile de tip dinamic. Astfel, se poate presupune c un produs rezultat al
unui proiect se poate concepe n Uniunea Europeana, se produce n Asia i se vinde n SUA prin
e-commerce.
n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singura societate / organizaie, aceasta
trebuie s aib capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i
obiectivele sale operaionale i strategice.
Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n
care membrii ei rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n
spaiu a oamenilor i a resurselor.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
24
Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor
proiecte cu consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii sau organizaii
diferite.
Consoriul proiectului ca organizaie virtual nu are o structur organizaionala fix,
aceasta fiind nlocuit cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide.
Organizaia virtual mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite
segmente ale unui proiect, proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente
virtuale. Organizaiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu fenomenul de
redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns
n favoarea eficienei i a caliti pentru un anumit obiectiv.
2.1.2. Ciclul de via al unui proiect
Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor
proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd
cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate.
Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametrii
tehnico-economici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avut n vedere o
bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la
momentele importante n timpul derulrii proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea
proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect, ctigarea
concursului de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentru
realizarea tematic a proiectului, producia cu .realizarea plopiu-zis a tematicii proiectului,
evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de
beneficii reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului.
Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.
Variante de realizare ale proiectului
n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea
cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului
n subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecare
activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru
realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de
trei i anume.
varianta normal;
varianta de risc;
varianta de retragere i relansare.
Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect
innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i
instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect:
a) studiu de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a
posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori
calitative i cantitative)
b) concepia i dezvoltarea ce cuprind:
alocarea parametrilor de baz ai produsului ( efecte sociale, culturale, politice,
economice sau mrimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum.)
avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale
elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componente);
simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;
simulri i calcule de fiabilitate;
simulri i calcule ale costului global al proiectului;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
25
c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite;

d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului;
e) utilizarea ale crei obiective sunt:
msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor
parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i
dezvoltare;
msura satisfacerii nevoilor prin anchete;
Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului
Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele i pachetele de lucru, activitile /
fazele i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz:
1. Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o
perioad bine definit. Activitile sunt / pot fi n interdependen;
2. Activitatea / Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul
avanseaz i caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate / faz se
oprete, proiectul se poate, de asemenea, opri;
3. Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar.
ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat
la momentul considerat. Reprezint momentul fixat de Managerul / Directorul de
proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu
a proiectului. Evenimentele corespund:
edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a
verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de
vedere uman, tehnic i economic;
edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprire
Proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:
o direcia impus de proiect;
o precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;
o studiul necesar prevenirii prospective;
o realizarea conform obiectivului stabilit;
o studiul necesar prevenirii active;
auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n
conformitate cu manualele i procedurile luate ca referint.
2.1.3. Elementele componente ciclului de via a proiectului
Ciclul de viaa a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:
1. Identificare , Analiz, Formulare;
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare;
3. Implementare, Monitorizare, Raportare;
4. Evaluare final.
1. Identificare, Analiz, Formulare
Cuprinde urmtoarele:
Stabilirea obiectivelor generale;
Analiza situaiei existente;
Identificarea necesitilor;
Analiza necesitilor;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
26
Stabilirea prioritii acestor necesiti;

Decizia n privina oportunitii proiectului;
Definirea idei proiectului;
Consultarea cu potenialii beneficiari;
2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare

Cuprinde urmtoarele
Specificarea obiectivelor i rezultatelor;
Identificarea resurselor necesare pentru proiect;
Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;
Distribuia proiectului pe activiti;
Conceperea formulei finale i planificarea proiectului.
3. Implementare, Monitorizare, Raportare
Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;
Marketingul proiectului - comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali
beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:
o ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul
implementrii proiectului;
o furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul
desfurrii acestuia;
o adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile
potenialilor beneficiari;
Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui
management corespunztor);
Identificarea problemelor;
Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere
nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prin
oprirea proiectului);
Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.
4. Evaluare final
Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de
obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea
contractant);
Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate;
Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii
acestora n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat);
Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
2.1.4
27
Studiul de caz privind ciclul de via al proiectului
STUDIU DE CAZ 1
Planificarea
i definirea
bugetului
estimativ
Stabilirea
bugetului
Redefinire
Planificare
Execuie
Terminarea
Proiectului
Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaii

privind procesele anuale de stabilire a bugetelor. Adeseori, proiecte planificate sunt modificate n
mod radical, astfel nct ele trebuie redefinite i replanificate.
STUDIU DE CAZ 2
Definire
Planificare
Echip de lucru i
conducere
Execuie
Terminarea
Proiectului
Ciclul de via al proiectului cu cinci etape care reflect eforturile ce se cer pentru a
desemna o echipa de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include
validarea estimrilor i aprobarea de modificri la nivel de buget i de organizare.
STUDIU DE CAZ 3
Iniiere
Execuie
Terminarea Proiectului
Ciclul de via al proiectului atunci cnd definirea i planificarea pot fi fcute n mod
rapid, iar aprobrile la un singur nivel pot fi suficiente.
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect
Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru
elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit,
urmeaz atribuirea rolului participanilor consoriului: coordonator, contractor principal,
contractor secundar, subcontractant.
Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii
preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:
A. Elaborarea rezumatului proiectului
Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singura pagin
i s cuprind urmtoarele capitole importante:
A.l) titlul proiectului;
A.2) acronim proiect;
A.3) cuvinte cheie; maxim cinci;
A.4) durata proiectului;
A.5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul;
A.6) motivarea proiectului;
A.7) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional internaional;
A.8) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea
la rndul lor alte sub-obiective secundare;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
28
A.9) activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea

obiectivelor proiectului;
A.10) rezultatele care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului;
A.l1) posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
A.12) eficiena economic care se prevede a fi obinut ca unare a realizrii proiectului
aplicrii rezultatelor proiectului;
A.13) impactul social care se prevede a fi obinut ca urmare a realizrii proiectului i
aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii
vieii)
A.14) Impactul ecologic (nu se accept proiecte care conduc la deteriorare ecologic)
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form
grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur
pagin.
C. Membrii consoriului preliminar - fiecare partener cu posibile poziii n cadrul
consoriului i cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact
etc.; o singur. pagin.
D. ntlnirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul
desfurrii proiectului
Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect
trebuie s desfoare de principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru
elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia
dintre parteneri sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor
ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor
respectiv: repartizarea de noi sarcini pn la ntlnirea viitoare i / sau pentru toat activitatea de
elaborare a propunerii de proiect.
E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n
tematica pe care o abordeaz proiectul ct i n management de proiect.
Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cu
fonduri din autofinanare.
Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea
finanrii externe corespunztoare.
Rolurile participanilor n consoriul de parteneri:
COORDONATOR (CO).- realizeaz coordonarea proiectului (tiinific, financiar,
administrativ, .management), supervizarea proiectului, menine legtura cu
Finanatorul i nainteaz rapoartele periodice, este beneficiarul iniial al
fondurilor de la Finanator, informeaz Finanatorul asupra transferurilor ntre
diferite capitole bugetare ale proiectului, nu poate subcontracta coordonarea
(fonduri pentru coordonare 8-10%);
CONTRACTOR PRINCIPAL (CR) (pot fi mai muli contractori principali) are
dreptul la ( semntur, are responsabilitate fa de Finanator privind realizarea
proiectului pe ntreaga perioad de desfurare, are drepturi complete asupra
deinerii i utilizrii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, n cele mai
bune condiii, la rezultatele proiectului;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
29
CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur

legtura din punct de vedere tehnic cu contractorul principal, rspunde numai de
partea de proiect care i-a fost repartizat n mod specific n anumite faze ale
proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor proprii, are drepturi pariale de
acces la rezultatele proiectului;
SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5-10% din buget nu se
menioneaz) nu este considerat participant direct la contract (nu semneaz
contractul), ndeplinete doar o sarcin precis pe o durat determinat.
Elaborarea propunerii de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz:
a) Formularele A se completeaz de ctre coordonator i de ctre fiecare parter pe baza
ghidului pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin:
A0 - informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
Al - informaii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 - rezumatul propunerii -obiectivele propunerii (max. 1.000 caractere), descrierea
propunerii (max. 2.000 caractere), rezultate ateptate i repere n contextul
obiectivelor programului de, lucru (max. 500 caractere);
A3 -profilul fiecrui participant -1 formular pentru fiecare participant, inclusiv
"cod participant, se accept semnturi n copie fax;
A4 - scurt prezentare a costurilor pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare
partener.
b) Formularele B se completeaz de ctre coordonator, nu au un format impus i conin
descrierea tehnico-tiinific. a proiectului. Partea B este anonim -nici o referin privind
numele participanilor -, se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast
parte este specific fiecrui program tematic. Conin urmtoarele:
B 1 - pagina titlu;
B2 - pagina de coninut a formularului B;
B3 - rezumat - prezentare clar i succint a propunerii innd cont de criteriile de
evaluare), similar cu .A3 , dar anonim - maxim 2 pagini/4.000 caractere;
B4 - obiectivele tehnico-tiinifice i inovare - max. 4 pagini;
B5 - planul de lucru max. 5 pag. plus tabele i diagrame cerute n anexe
-distribuia pachetelor de lucru n cadrul proiectului
-organigrama de dependen. a proiectului (grafic PERT)
-programarea activitilor la desfurarea proiectului (grafic GANT)
-structura de management a proiectului
-analiza subprogramelor/pachetelor de lucru, prezentate fiecare pe 1 pagin.
-analiza subprogramului / pachetului de lucru "Managementul Proiectului", prezentat
pe 1 pagin
Fiecare Subprogram / "Pachet de lucru" (WP) din cadrul proiectului are urmtoarele
caracteristici:
n. Subprogram / Pachet de lucru Nr. n (WPn),
1. Definirea
Note de Curs
CAPITOLUL 2
30
2. Conductorul subprogramului / pachetului de lucru

3. Obiective
4. Descrierea Activitilor / Fazelor
n.1. Activitate / Faza Nr.n1
n.l.1. Intrri n activitatea / faza respectiv
n.l.2. Obiective i metode tehnice de rezolvare a lor
n.l.3. Activiti desfurate n activitatea / faza respectiv
n.l.4. Caracterizarea i urmrirea activitii / fazei
a) Perioada de derulare: de la luna "Ki" la luna "Kj"
b) Durata: (j-i) luni
c) Efortul total: ,,P Om / Lun
d) Parteneri inc1ui n activitate
e) Activiti caracteristice partenerilor
f) Efortul caracteristic de om / Lun
g) Raportrile ,,R.n. l.
Tipu1 (Produs fizic; Produs soft; Lucrare scris etc.)
Nivelul de rspndire: Confidenial; Restrictiv; Public
Timpul necesar ., T luni
Titlul
Coninutul
Responsabil
n.1.5.Ieirile ctre Activitatea / Faza nij ;Activitatea / Faza ml; WPni+1; WPni+2.
Coninutul subprogramului / pachetului de lucru (WT) ,,Managementul Proiectului
urmtorul;
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea i structura de management a proiectului
3. Metodologia folosit
4. Estimrile contribuiiilor tehnice
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de subprograme / pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriul i
finanatorul
Avantajele produsului obinut
Exploatarea rezultatelor
Utilizarea rezultatelor de ctre partenerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri parteneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile / Fazele componente ale subproiectului / pachetului de lucru
Managementul Proiectului care se desfoar pe toat durata proiectului ca o
structur de sine stttoare integrat perfect n proiect.
c) Partea C este specifica fiecrui program tematic i nu este anonim.
Partea C conine:
C1 - pagina titlu;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
31
C2 - pagina de coninut a formularului C;

C3 - contribuia la obiectivele programului / apelului, max. 1 pag.;
C4 - valoarea adugata european i contribuia la politica structurii din care face parte
consoriul i finanatorul;
C5 - contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriul i
finanatorul, 3 pag.;
C6 - dezvoltarea economic i perspectivele tehnico-tiinifice, max. 3 pag.;
C7 - consoriul;
C8 - management:
C9 - proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe, 1 pag.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.
De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor
consoriului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protecia intelectual, alte cheltuieli
specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric,
asigurarea securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare,
servicii de asisten ele.), cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Costuri neeligibile Peru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte
costuri legate de alte proiecte.
Ca urmare, se poate prezenta n Fig. 2.1. o schema de principiu privind planificarea
proiectului.
n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia
subproiectelor activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2.
Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de
planificare a activitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitile
proiectului (Fig. 2.4.) care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect
precum Microsoft Proiect Management sau PRIMAVERA Proiect Management obinnd
schemele GANT (Fig. 2.5.) i PERT (Fig. 2.6).
Note de Curs
CAPITOLUL 2
32
Definirea
REGULI DE PROIECT
SCOP I REZULTATE
PLANIFICARE
PREPLANIFICARE
Managementul riscului
Toate fazele
proiectului
Managementul
riscului
Metode de realizare
ETAPA 2
Urmrirea fazelor
Estimri de durat
a activitilor
ETAPA 3
Estimarea pachetelor de lucru
Diagrama fazelor
ETAPA 4
Planificare preliminar
Costuri fixe
Obiective
intermediare
Elemente critice
Necesar de echipamente
i pregtire profesional
ETAPA 5
Acordarea i ierarhicazarea
resurselor
Constrngeri
cauzate de resurse
Program de
lucru realist
Previziuni ale
resurselor
Costuri
materiale
conform
specificaiilor
de produs
ETAPA 6
Dezvoltarea bugetului
PLANUL DE PROIECT
Program de lucru
Responsabiliti
Buget
Previziuni ale resurselor
intele proiectului
Figura 2.1. Planificarea proiectului model de taliat
Note de Curs
CAPITOLUL 2
33
Subproiect/
Pachet de lucru /
Activitate
Denumire
Subproiect/Pachet
de
lucru/Activitate
Subproiect 1
Stadiul actual
Activitate 1.1
Analiza stadiului
actual
Responsabiliti/
Participani
Conductor
Partener 1
Partener 1
Conductor
Necesar
om/lun
10
3
De la
pn la
Raportare
Data
luna 1 luna 5
luna 1 luna 3
R1
luna 5
R 1.1
luna 3
Nivel
diseminare
Public
Public
Activitate 1.2
Partener 2
Restrictiv
Activitate 1.3
Partener 3
Confidenial
Activitate 1.4
Partener 2
Subproiect 2
Definirea
sistemului nou
Conductor
Partener 3
Activitate 2.1
Partener 3
Activitate 2.2
Partener 2
Activitate 2.3
Partener 4
Activitate 2.4
Partener 5
Activitate 2.5
Partener 1
Subproiect 3
Proiectarea
sistemului nou
Conductor
Partener 6
Activitate 3.1
Partener 4
Activitate 3.2
Partener 6
Activitate 3.3
Partener 6
Activitate 3.4
Partener 5
Subproiect 4
Realizarea
sistemului nou
Conductor
Partener 4
Activitate 4.1
Partener 4
Activitate 4.2
Partener 6
Activitate 4.3
Partener 5
Conductor
Partener 6
Partener 5
Subproiect 5
Implementarea
sistemului nou
Activitate 5.1
Activitate 5.2
Activitate 5.3
Subproiect 6
Testarea sistemului
nou
Diseminarea
sistemului realizat
Management
proiect
Partener 4
Partener 2
Coordonator
proiect
toat durata
proiectului
Confidenial
Figura 2.2. Distribuia subproiectelor i activitilor n cadrul unui proiect (model demonstrativ)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
34
PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

SP 1
AN 1
0 1
2 3
4 5
6 7
AN 2
8 9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3
Act. 1.4
SP 2
Act. 2.1
Act. 2.2
Act. 2.3
Act. 2.4
SP11
SP
Act. 1.1
Act. 2.1
Act. 2.2
SP22
SP
Act. 2.5
Act. 2.6
Act. 1.2
Act.2.7
Act. 2.4
SP 3
Act. 1.2
Act. 1.2
Act. 3.1
Act. 2.3
Act. 3.2
Act. 2.6
Act. 3.3
Act. 2.5
Act. 3.4
Act. 3.5
SP33
SP
Act. 3.6
Act. 3.7
Act. 3.3
Act. 3.8
Act. 3.4
SP 4
Act.
4.13.1
Act.
Act. 3.5
Act. 3.7
Act. 4.1
Act. 4.3
Act. 4.2
Act. 4.2
SP44
SP
Act. 4.2
Act. 4.2
Act. 3.2
Act. 3.6
SP 5
Act. 3.8
Act. 4.4
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.3
Act. 5.4
Act. 5.5
SP55
SP
Act. 5.6
Act. 5.7
SP 6
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.6
Figura 2.3. Grafic GANT de planificare
a activitilor proiectului (model demonstrativ).
Act. 5.5
(luna 0 se consider de pregtire a activitilor proiectului care va ncepe efectiv cu luna 1)
Act. 5.7
Act. 5.3
Act. 5.4
22
Note de Curs
CAPITOLUL 2
35
Act. 2.7
Not: model demonstrativ

SP 1-5 = subproiecte de lucru pentru realizarea obiectivelor tehnice ale proiectului
SP 6 = subproiecte privind managementul proiectului
Figura 2.4. Organigrama de dependen a proiectelor, grafic PERT (model demonstrativ)
Note de Curs
ID
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
CAPITOLUL 2
Task Name
Duration
Scope
Determine project scope
Secure project sponsorship
Define preliminary resources
Secure core resources
Scope complete
Analysy/Software Requirements
Conduct needs analysis
Draft preliminery softwarespecifications
Develop preliminary budget
Review software specifications
Incorporate feedback on software
Develop delivery timeline
Obtain approvals to proceed
Secure required resources
Analisis complete
Design
Review preliminery software specifications
Develop functional specifications

Develop prototype base on functions
Review functional specifications
Incorporate feedback into functions
Obtain approvals to proceed
Design complete
Development
Review functional specifications
Identify modular/tiered design
Assign development staff
Develop code
36
3 days
4 hrs
1 day
1 days
1 days
0 days
14 day
5 days
3 days
2 days
4 hrs
1 days
1 days
4 days
1 days
0 days
12 days
2 days
3 days
2 days
1 days
1 days
4 hrs
0 days
12.00
T W T
Jan 9.00
T W T
Jan 16.00
T W T
Jan 23.00
T W T
Jan 6.00
T W T
Management
Management
Project Manager
Project Manager
Analyst
Analyst
Project Manager
Project Manager Analyst
Analyst
Analyst
21,75 day
1 days
1 days
1 days
15 days
Figura 2.5. Grafic GANT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model demonstrativ)
Analyst
Analyst
Analyst
Analyst
Note de Curs
Trening
Start: 2/16/ID:48
Finish: 4/19,Dur:45 days
Comp: 0%
CAPITOLUL 2
37
Conduct trening usa

Develop trening specification
Start: 4/16/C ID:53
Start: 2/16/ID:49

Res: Trainers

Res: Trainers
Develop Trening spe

Start: 2/16/ID:50
Res: Trainers
Develop Trening mat

Start: 3/16/ID:52
Finish: 4/6,Dur:3 wks
Res: Trainers
Identify trening deliv

Start: 2/16/ID:51
Res: Trainers
Documentation
Start: 2/16/ID:57
Develop Help specification
Start: 2/16/ID:58
Comp: 0%

Res: Tehnical Communications
Develop Help specification

Start: 2/16/ID:58
Res: Tehnical Communications
Develop Help
sistem
Review Help
documentation
Start: 3/1/C ID:59
Start: 3/22/ID:60
Finish: 3/22,Dur:3 wks

Res: Tehnical
Communications

Res: Tehnical
Communications
Develop Help
specification
Develop Help
specification
Start: 2/16/ID:58
Start: 3/22/ID:64

Res: Tehnical
Communications

Res: Tehnical
Communications
Figura 2.5. Grafic PERT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management (model
demonstrativ)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
38
n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structuri de management conform Figurii 2.7.
Rapoarte tehnice;
Rapoarte financiare;
Investiii la ntruniri;
Raportrile ntrunirilor
MANAGER PROIECT
Administrator Proiect
(activiti tehnice i
administrative)
FINANATOR
PROIECT
Financiar
Rezultate
privind
competitiv
itatea
Manager cu exploatarea rezultatelor
Contribuie
Finanator
Raportri periodice
financiare
Informri privind
deciziile luate
Comitetul
Decizional
Organizarea
ntrunirilor
Informaii
privind
rezultate,
progrese etc.
PARTENERI
COORDONATOR (P1)
P2
P3
P4
P5
P6
P7
.
.
Pn
Responsabil
SP/PL
Figura 2.7. structura de management a proiectului (model demonstrativ)
Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopul, rezultatelor i activitii

este dat conform matricei logice a proiectului ca n Tabelul 2.8.
Operaia logic
Indicatorii de
Surse i
Ipoteze
Note de Curs
CAPITOLUL 2
performan
verificabili n
mod obiectiv
39
mijloace de
verificare
Care este
obiectivul general
la care va
contribui
proiectul?
Care sunt
indicatorii cheie
pentru obiectivul
general?
Care sunt sursele

de informare
pentru aceti
indicatori?
Care este poziia

obiectivelor
proiectului fa de
mediul strategic al
proiectului?
Consoriul proiectului
poate realiza
obiectivele propuse?
Scopul
proiectului
Care este
obiectivul
specifice pe care
le va realiza
proiectul?
Care sunt
indicatorii
cantitativi i
calitativi care
indic dac i n
ce msur
obiectivele
specifice ale
proiectului sunt
realizate?
Care sunt sursele

de informare
existente sau care
pot fi adunate?
Care sunt
metodele
necesare pentru
obinerea acestor
informaii
Care sunt factorii i

condiiile care nu sunt
direct controlate de
proiect, dar care sunt
necesare pentru
realizarea acestor
obiective? Care sunt
riscurile care trebuie
luate n considerare?
Rezultate
preconizate
Care sunt
rezultatele
concrete prin care
se vizeaz
atingerea
obiectivelor
specifice? Care
sunt efectele i
beneficiile
preconizate ale
proiectului? Ce
mbuntiri i
modificri va
produce
proiectul?
Care sunt
indicatorii care
msoar dac i n
ce msur
proiectul atinge
rezultatele i
efectele
preconizate?
Care sunt sursele

de informare
pentru ace;ti
indicatori?
Care sunt factorii

externi i ce condiii
trebuie ndeplinite
pentru a obine
rezultate preconizate
conform planificrii
proiectului?
Care sunt
activitile cheie
care vor fi
derulate i n ce
succesiune pentru
a produce
rezultatele
preconizate?
Care sunt
mijloacele
necesare pentru
implementarea
acestor activiti
(ex. personal,
echipament,
perfecionare,
studii,
aprovizionri,
faciliti
operaionale etc.)
Care sunt sursele

de informare cu
privire la
derularea
proiectului?
Care sunt condiiile

solicitate nainte de
nceperea proiectului?
Ce condiii, aflate n
afara controlului
direct al proiectului,
trebuie ndeplinite
pentru implementarea
activitilor
planificate?
Obiective
generale
Activiti
Tabelul 2.8. matricea logic a proiectului
Note de Curs
CAPITOLUL 2
40
2.2. Management
2.2.1. Caracterizare management
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau
organizaii.
Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de
previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Managementul are drept scop realizarea planului i obiectivelor de performan a unei
structuri organizatorice sau proiect prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane,
intelectuale i fizice, ct i a celor materiale n serviciul structurii specifice sau proiectului
respectiv.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea
descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente manageriale
care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate / organizaie)
i are urmtoarele funcii/caracteristici:
1) Previziune determin starea viitoare a sistemului
Componente:
a) prognoz studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
c) planificare elaborarea unui plan de aciune
2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structur un sistem de elemente
b) proces succesiune de activiti
3) Direcionare reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru
implicarea personalului
Componente:
a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice
b) motivare crearea dorinei de aciune
c) comand ordinul ce declaneaz aciunea
4) Coordonare reprezint introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare eliminarea contradiciilor
b) sincronizare pstrarea ritmului
c) echilibrare gsirea unor noi proporii
5) Control reprezint stadiul rea1izrii obiectivelor
Componente:
a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului
b) operativ realizarea obiectivelor
c) audit un control indirect asupra obiectivelor societii
6) Evaluare a activitilor desfurate n raport cu obiectivele stabilite iniial
Componente:
a) msurarea realizrilor
b) compararea realizrilor cu obiectivele iniiale
c) determinarea cauzelor perturbatoare
Note de Curs
CAPITOLUL 2
41
d) efectuarea corecturilor pentru ndeprtarea cauzelor negative

Funcia trebuie s aib un caracter corectiv, dar cu o msur ct mai mare un caracter
preventiv cu o adaptabilitate crescut.
Managementul unei organizaii
Avnd n vedere c societile / organizaiile de succes sunt structurate pe proiecte,
activitile desfurate n timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi / organizaii se pot
caracteriza ca procese de munc.
Procesele de munc se realizeaz n orice societate / organizaie n care sunt angajai
factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor
implicai, procesele de munc sunt:
a. procese de execuie
b. procese de management
a. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra
factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri
economice produse, servicii, informaii, lucrri ele., ce dau consisten obiectului de activitate
al societii / organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante n
economia unei societi comerciale sau regiei autonome.
b. Procesele de management sunt cele mai importante ntruct orienteaz i fac
derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pari a unei structuri de factor uman
asupra altor structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea si controlul, evaluarea activitilor.
Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de
studiu al managementului.
Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de
poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii / Organizaiei.
2.2.2. Caracterizarea sistemului de management

Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind
alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric,
psihosociologic, motivaional ele. i din relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea
obiectivelor n condiii de eficien.
Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de
managerii individuali si de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale
societii.
Modernizarea managementului societii se concretizeaz n principal prin modificarea
parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i al componentelor sale,
astfel nct valorificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional sa se
situeze la cote indicate, iar atitudinea faa de mediu s fie una constructiva i agresiv n sens
pozitiv.
Ca urmare a dezvoltrii activitilor unei societi i datorit competitivitii globalizate,
n cadrul unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente
ale sistemului de management global dup cum urmeaz:
sistem de management al calitii
sistem de management de mediu
sistem de management al riscului
sistem de management al sntii i securitii ele.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
42
Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se
pot pune n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul
calitii i managementul de mediu.
Sistemul de management al mediului este componena sistemului de management global
care include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile,
procedurile, procedurile i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea,
monitorizarea i meninerea politici de mediu.
Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile
aduse sistemului de management i componentelor acestuia.
Modernizarea managementului trebuie s constituie o preocupare major a managerilor la
diverse nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice ale
societii la diverse nivele organizatorice. O dat efectuate aceste perfecionri este necesar
ntreinerea funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performant i
competitivitate astfel nct managementul societii organizate pe proiecte s fie un element
principal al eficienei economico-sociale.
Componentele sistemului de management
Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente
manageriale:
a) subsistemul metodologic
b) subsistemul decizional
c) subsistemul informaional
d) subsistemul organizatoric
Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai
multe elemente i relaii specifice intre ele.
a) Subsistemul metodologic
Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial
utilizat n exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se
apeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale.
b) Subsistemul decizional
Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i
adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a
subsisteme1or sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor.
c) Subsistemul informaional
Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniieri
de aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie
decisiv la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul
societii.
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea
formal, dat de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de
organizare i funcionare, fie de post ele. i organizarea informaional, regsit n constituirea
i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor
interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.
2.2.3. Relaiile de management

Desfurarea proceselor de management genereaz intre componenii unui consoriu,
angajaii unei societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea
Note de Curs
CAPITOLUL 2
43
reprezint raporturile dintre componenii unui consoriu, ale unei societi sau dintre acetia i
componenii altor sisteme socio-economice n ceea ce privete previziunea, coordonarea,
antrenarea i control - educarea.
Caracteristicile relaiilor de management
Particularitile constructiv-fucionale ale societii comerciale ale managementului
caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz:
a) dimensiunea socio-economic dat de natura proprietii i de natura relaiilor
economice; au particu1ariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome,
societilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic;
b) dimensiunea tehnico-economic asigurat de natura proceselor tehnologice, a
echipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie
(materii prime, materiale ele.); au particularitii specifice societilor din sectorul
primar, secundar sau teriar sau al societilor din acelai sector;
c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i managerial a
personajului societii de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori,
aceast determinare este decisiv n diferenierea societilor din punctul de vedere al
profitabilitii i competitivitii.
Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriul / societatea care le utilizeaz.
Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un
sistem integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial
integrat cu tehnologia informaiei.
Se pun n evident urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei
informaiei n realizarea obiectivelor consoriului / societii n cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod
obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare
n domeniul respectiv.
2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul
lui creeaz succesul tehnologic, existnd o necesitate exact de interdependen intre
acestea.
3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii.
4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i
tehnologiile avansate de fabricare.
5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic
fragmentate n cadrul societii / consoriului, din punctul de vedere al unei culturi
tehnologice ca domenii de activitate, interese i definiri.
Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de
management se pun n evident urmtoarele elemente decizionale:
1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta
elemente care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori
intrinseci ce necesit a conducere unitar.
3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii
tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue.
4. Evaluarea n mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i
folosire.
6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea
detaliat a sistemului i planului de beneficii.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
44
7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta
fiind ntr-o continua schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii.
8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale
astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus.
Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden conform Figura 2.9 analiza
managementului unei societi / organizaii sub aspectul resurselor de care dispune.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
45
PIAA MUNCII
CALIFICARE
RESURSELE UMANE
CARIER
STABILITATE
RESURSE
PROPRIU
EXTERN
CAPITAL
AUTOFINANARE
NCASRI/PLI
INTERN DISPONIBIL
EXTERN CUMPRABIL
EXTERN DIN DOCUMENTARE
TEHNOLOGIE
COMPETENE MANAGERIALE
COMPETENE PROFESIONALE
CALITATEA I CANTITATEA
INFORMAIILOR
MIJLOACE TEHNICE
Figura 2.9. Managementul unei societi/organizaii n funcie de resurse
Note de Curs
CAPITOLUL 2
46
2.2.4.Manager
Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor,
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i
iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i aciona1 al altor persoane numite
executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.
Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate /
profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie,
organizatoric i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie,
societate, consoriu de proiect ele.).
Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de
care este pltit.
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:
1.Previziunea unei structuri de proiect;
2.Calitatea realist i pragmatic a previziunilor;
3.Atitudinea netimorat n faa riscuri1or i a erorilor;
4.Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune;
5.Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou;
6.Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor / subalternilor;
7.Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s
fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin;
8.Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei;
9.Dovedete stim partenerilor / subalternilor;
10.Alocarea de timp raporturilor umane cu ne1egerea sentimentelor partenerilor /
subalternilor;
11.Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia
corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern;
12.Informeaz structura anten i extern a proiectului de activitile desfurate n
cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual;
Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect poate fi caracterizat
conform Figura 2.10.
Figura 2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echipe de proiect
Note de Curs
CAPITOLUL 2
47
Activitile managerului n cadrul proiectului sunt conform Figura 2.11.
ORGANIZEAZ
ACTIVITATEA
REALIZEAZ
INFORMRI I
INFORMEAZ
APLANEAZ
CONFLICTELE
MPRTETE
CUNOTINELE,
EXPERIENA
DEZVOLT
RELAII INTERNE
I EXTERNE
MANAGER
MOTIVEAZ
SUBALTERNI
DESFOAR ACTIVITI
SPECIFICE PROIECTULUI
Figura 2.11. Activitie managerului n cadrul proiectului

2.3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului
2.3.1.Schimbarea managementului
I. Definirea schimbrii
Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau
coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem ele. avnd ca rezultat introducerea
noului sub toate aspectele.
Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei
societi, organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a
respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii.
II. Factorii care genereaz schimbarea
Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediului
ambiant global, fac ca atitudinea acesteia fa de societi i organizaii s se realizeze prin
intermediul unor oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii (respectiv elemente
vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate.
Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi
sau organizaii sunt urmtorii:
a) dezvoltarea cunotinelor, generat de:
creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare;
formarea i perfecionarea permanent a personalului;
investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii;
b) progresul tehnic i economic, concretizat prin:
apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate;
dezvoltarea tehnologiei informaii1or;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
48
transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii;

schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei
societii i organizaiei folosind managementul prin proiecte;
c) apariia de noi valori, concretizat prin:
dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate
decizional i operaional;
dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd
un rol tot mai mare n structura economic a unei tari sau a uniunilor statale;
apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice,
centre de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale;
manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv
fa de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu
stabilitatea locului de munc; aceasta necesit o competen crescut ntr-un
mediu concurenial.
apariia i dezvoltarea de valori precum egalitatea social, protecia
consumatorului, protecia mediului;
d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum:
creterea competitiviti produselor la nivel internaional;
creterea gradului de colaborare productivitatea comercial a sistemelor
economice naionale;
apariia i dezvoltarea societilor multinaionale;
apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial
precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina,
Brazilia;
dezvoltarea de grupuri regionale puternice la nivel internaional;
valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii
manageriale societii utiliznd managementul prin proiecte al societii sau
organizaiei care s anticipeze schimbarea i s asigure raporturi optime intre
adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional.
III. Factori care susin schimbarea
Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea:
atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor;
capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;
influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor
factori specifici precum concurena, competena, calitate;
nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc
activitile n cadrul societii sau organizaiei.
IV. Factori de rezisten n schimbare
Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare:
fric fa de necunoscut:
teama de a pierde ceea ce posezi;
reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a
cunotinelor;
preferin pentru stabilitate;
bunstarea i sigurana economic a individului;
organizarea i sigurana corespunztoare a schimbrii;
V. Aspecte ale rezistenei n schimbare
Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi
explicitate dup cum urmeaz:
a)caracteristica direct
Note de Curs
CAPITOLUL 2
49
o ,,Suntem prea mici pentru a realiza aa ceva

o ,,Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea
b) caracteristica de amnare
o ,,S formm o comisie de studiu
o ,,S punem dosarul la Probleme
c) caracteristica de exagerare
o Este o schimbare prea radical pentru noi
o ,,Nu avem timpul necesar pentru aceasta
d) caracteristic de automulumire
o ,,Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta
o ,,De ce s schimbm dac merge bine i aa
e) caracteristica de pruden
o ,,A ncercat cineva pan acum?
o ,,Unde este prevzut schimbarea n legislaie?
2.3.2. Modernizarea managementului
Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin
introducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi n scopul
asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro i macroeconomice de
management care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective.
Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint
reproiectarea managementului societii.
Astfel, nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost
conduse, modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la
nivel de societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant
complex i instabil.
Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele:
a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n activitatea managementului i a
componentelor sale.
n categoria acestora mai semnificative sunt:
lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale si
structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se
manifest pe fondul inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de
pia, studii de diagnosticare i studii de prognoz;
insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni,
activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor.
Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, funcii, compartimente,
relaii organizatorice ele.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea
de atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii
organizatorice;
existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care
s permit i s incite la un comportament ,,agresiv n sens pozitiv, al societii fa de
mediul ambiant, naional i internaional;
utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative
regulamentul de organizare i funcionare, organigrama,fisele de post;
insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice;
derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte,
datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit
problem decizional, i pe de alt parte, datorat adoptrii deciziilor pe baza experienei,
Note de Curs
CAPITOLUL 2
50
intuiiei, talentului managerului, nealijndu-se instrumentarul decizional recomandat de

tiin; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere;
caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de
multiplele presiuni n care sunt supui acetia n prezent. Astfel, ei se implic n
rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare intre
societi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major
asupra funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei.
lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i
funcionarea sistemului informaional;
necorelri vizibile intre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala
sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora manageri i
executani situaie ce provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel
superior cu informaii inutile avnd un grad sczut calitativ;
numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate respectiv edina,
delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,
managementul prin bugete i managementul prin proiecte;
insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i
tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirisimul n exercitarea
proceselor de management.
b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional si internaional

schimbri n structura economic, politic si social - naional;
creterea rolului globalizrii economice;
c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care
necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia.
caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaiile economice, politice i
sociale internaionale;
necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;
2.3.3.Reproiectarea managementului
O prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemelor de management
economice, o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei
ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, dar pe aceast
baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative.
O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economicofinanciar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri
constructive i de amploare la nivelul societii i componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor
forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu
ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum:
chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic
(bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de
verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux
ele.);
analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor,comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a.
Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia
viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspecte
sunt relevante pentru aceast a doua etap.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
51
Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea

strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare prin
disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza
acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului
ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c)
studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz
principalele opiuni economice n care dinamica activitilor trebuie s rspund.
Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea timpului de strategi pe care societatea i-l
alege in funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de
exemplu: este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau naional, care s in
cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac
se pleac de la dinamica obiectivelor s.a.m.d).
n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu
lipseasc precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea
obiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice),
dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea
termenelor intermediare i finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este
un sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i
diversificat i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea
sa reclam existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul
specialitilor, al agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor
procese strategice ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative,
previzionale managementului de ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului
economic o constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o
anumit ordine, dictat de rolul si locul fiecrei componente managerial i de legturile dintre
acestea n cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit
din instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor
sale, precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale
managementului conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile
acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul
su solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis.
De aici rezult rolul i locul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n
economia societii i a managementului ei.
n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente
manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici
de management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n
cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv n nivelul i n cadrul acestora.
n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai
ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii.
Rspunsul la ntrebarea ,cum conducem? este dat, ntr-o propoziie apreciabil, de
modul de utilizare a instrumentului managerial.
n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic
reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a
managementului microeconomic.
Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial,
concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe
att de diferit de realizat, n condiiile actuale.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
52
Coninutul reproiectrii sistemului metodologico - managerial cu aplicabilitate la

managementul proiectelor este n Figura 2.12.
REPROICTAREA
SUBSISTEMULUI
METOLOGIC
EXPERIMENTAL
PROMOVAREA DE
NOI SISTEME I
TEHNICI DE
MANAGEMENT
MODERNIZAREA
INSTRUMENTULUI
MANAGERIAL
UTILIZAT
CONCEPERE SI UTILIZAREA DE
METODOLOGII SPECIFICE DE
RAIONALIZARE/PERFECIONARE A
COMPONENTELOR MANAGERIAL
Figura 2.12. Coninutul reproictrii sistemului metodologico-managerial
2.4.Managementul proiectului
2.4.1.Caracterizare
Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i
conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite
care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost.
Activitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit.
ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus
din mai multe activiti ordonate.
Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentru
realizarea activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului.
Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare
i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtoarele
elemente msurabile: cost, calitate, termen.
Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea
calitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface.
Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a
proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipei
de management, structura echipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. Cele mai
multe proiecte au caracteristic comune precum descompunerea proiectului n activiti uor de
condus, urmrirea activitilor, comunicarea n cadrul echipei de proiect i desfurarea
activitilor n scopul realizrii progresive a proiectului.
Toate proiectele au de obicei trei etape majore:
1) concepia planului proiectului;
2) desfurarea i managementul proiectului;
3) finalizarea proiectului.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
53
Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea
manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul
contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget i termen de
realizare (Fig. 2.13) innd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul
unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului
nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse),
care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).
Calitate
PROIECT
ECHILIBRAT
Buget
Termen
Figura 2.13. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.
Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse

egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit
managerului s ndeplineasc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea
simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de
mbuntire a gestiunii proiectului.
Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n
programarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada
de timp i de succesiunea activitilor n cadrul proiectului (grafic GANTT), dependena
activitilor (grafic PERT), informaii privind orientarea ctre termen a proiectului.
Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz a
proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare
pentru ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect.
Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivele
i activitile proiectului, cat i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor.
Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar
pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider c
numrul de ore atribuite resursei respective pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti.
Cantitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti.
Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de
probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului.
tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devine
mai uoar planificarea i conducerea proiectului.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
54
Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti

antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de
vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii.
Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai
mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu
ct numrul participanilor la proiect este mai mare.
Foarte frecvent se constat c:
produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor;
costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n
domeniul aleatoriului;
apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi:
intre specificaiile tehnice;
generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus;
nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri;
ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de
nceperea proiectului.
Mai mult, aceste dificulti sunt asociate:
unui mare numr de reuniuni introductive;
unor aciuni dezordonate i contradictorii;
confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener;
absenei motivaiei i responsabilitii participanilor.
Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu
comitet de conducere a proiectului.
Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele:
A. PREVIZIUNEA
Definirea obiectivelor proiectului
Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului
Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului
B. ORGANIZAREA
Alegerea partenerilor consoriului
Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului
Organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune
C. COMANDA
Decizii privind activitile din cadrul proiectului
D. COORDONAREA
Stabilirea i delegarea sarcinilor
Coordonarea activitilor
S se informeze i s informeze
E. CONTROLUL
Monitorizarea intern a proiectului
Controlul continuu al activitilor
Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a
proiectului
Autoevaluarea activitilor
Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii
Pentru ca un proiect s devin un succes, managerul de proiect i comitetul decizional al
proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie s aplice urmtoarele principii
privind managementul proiectului:
1) adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementul
proiectului i utilizarea ei cu consecven;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
55
2) implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un

management de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept;
3) elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect;
4) minimizarea modificrilor scopului proiectului n timpul desfurrii lui, prin
adoptarea de obiective realiste;
5) recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de
bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile;
6) alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competente
profesionale n domeniul proiectului, competente manageriale, ct i capacitatea de a
lucra n echip;
7) diseminarea de informaii restrictive privind proiectul i nu informaii detaliate
referitoare la proiect sau la managementul de proiect;
8) susinerea i implicarea total a managementului de proiect adoptat;
9) direcionarea ateniei n mod predominant ctre realizarea activitilor i a rapoartelor
de activitate programate n raport cu resursele alocate care trebuie s fie adaptabile
cerinelor;
10) adoptarea comunicrii efective, a cooperrii i a ncrederii reciproce n cadrul
proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant;
11) recunoaterea faptului c succesul unui proiect se datoreaz contribuiei ntregului
colectiv de proiect i managementului de proiect adoptat;
12) eliminarea activitilor i ntrunirilor care nu sunt eficiente;
13) direcionarea ateniei ctre identificarea i rezolvarea problemelor ct mai devreme cu
putin, rapid i cu un cost efectiv minim;
14) msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului;
15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de
lucru i nu pentru nlocuirea planificrii i urmririi efective a activitilor sau
substituirea capacitilor personale de management;
16) realizarea unei perfecionri continue a ntregului personal angajat n proiect prin
activiti periodice de pregtire bazate pe nsuirea de noi caliti profesionale i
manageriale n cadrul unor cursuri i aplicaii privind noutile din domeniu.
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea
studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate i a planului de afaceri pentru proiectul
propus pentru finanare sau n curs de realizare. n cele ce urmeaz, se vor prezenta pe larg aceste
elemente.
2.4.2. Studiu de fezabilitate
2.4.2.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere intre
dorinele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor
existente.
Condiiile existenei unei piese concureniale globalizate n corelare cu creterea
economic impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse
domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea
unui studiu de fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se
definesc urmtoarele elemente caracteristice:
a) resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i
pot fi structurate sub form de teren, capital, for de munc.
b) terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele exploatrii de suprafa i
subterane, ca ,,daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care
se construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
56
c)
capitalul se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele

productive, fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu
satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de
consum.
d) capitalul financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare,
numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n
acumularea capitalului propriu-zis.
e) fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n
producia de bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea
antreprenorial ce poate fi descris prin capacitatea de a organiza producerea de
bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea
cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare).
f)
creterea economic, principal surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot
mai mari i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume:
mbuntirea tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei
de munc (cantitativ i calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o
cheltuire de resurse. Aceste direcii se suprapun sau se succed, astfel nct creterea
economic trebuie, n condiiile resurselor limitate, descris, evaluat, optimizat i
administrat corespunztor.
Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul
de alocat iniial, cat i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse.
La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se
face pe baza unor documentaii (prognoze, studii, evaluri, planuri) destinate convingerii
deintorilor de resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de
multiplicare ulterioar.
2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.
Studiul de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o
astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de
realizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia.
Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de
producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create
cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i
cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei.
Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai
uzuale se pot meniona:
un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i/sau de dezvoltare
tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care
precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare
n cadrul proiectului;
prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n
domenii cum ar fi: tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai
ele.;
o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu
certitudine ridicat n materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele
de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante.
Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri:
Note de Curs
CAPITOLUL 2
57
implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; n
general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau
ce urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior;
extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces
de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n
acest caz, componena de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti
de producie de nivel tehnologic competitiv;
nfiinarea de noi uniti de producie sau servicii; este un proces complex ce implic
multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea;
extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / n afara arii de origine, fapt care
reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic.
Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic
poate fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o
componen de dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni
specifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele:
modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin
modificri constructive sau/i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii
morale;
reutilarea (rennoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile
tehnologice sau a unei pari din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe;
dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite
i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint;
re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a
modului de concepere a unei afaceri.
Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de
progresul tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor
naionale, internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale.
Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de
urmtoarele faze:
I) Faza preinvestiional
Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului)
Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate)
Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare)
II) Faza investiional
Negocierea i contractarea
Proiectarea
Construirea
Punerea n funciune
III) Faza operaional
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate
Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie
conceput n scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica
msurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu
poate fi una fix, aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori
speciali. Este evident c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect
inovativ va fi diferit de a unui proiect de investiii sau ca structura unui proiect de investiii n
Note de Curs
CAPITOLUL 2
58
infrastructur naional va diferi de un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste
proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se
prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut cu uurin.
Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai
complex de prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag
structura cea mai potrivit.
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare,
se refer la investiii complexe de infrastructur.
A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i
dezvoltrii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de
acoperire sectorial)
A.2. Iniiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)
A.4. Autori, participani la proiect
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de
cercetare - dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pieei i a productorului
B.1. Studiul cererii i ofertei
B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare
B.3. Programul de producie
B.4. Capacitatea productorului
C. Resursele materiale
C.1. Caracteristicile resurselor materiale
C.2. Programul de aprovizionare
D. Localizare i amplasare
D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a
localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori,
condiii locale, infrastructur, mediul socio-economic)
D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraiicostul terenului,
infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de
ntreinere)
D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, 1egislaie, faciliti, condiii de locuire
D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice)
E. Aspecte tehnice ale proiectului
E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale - variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i
exploatare, capacitatea de rennoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a
proiectului)
E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare,
servicii, stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de
exploatare)
F. Organizarea productorului i costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i
capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
59
F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere

costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)
G. Fora de munc
G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare
i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de
selectare, costuri cu fora de munc productiv i neproductiv)
G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare,
disponibilul de personal de conducere)
H. Graficul de realizare a proiectului
H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea
aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de
construcii, reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic,
constituirea administraiei, asigurarea forei de munc, reglementarea
aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli preliminare
H.2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat,
argumentare)
H.3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
I. Analiza financiar i economic
J. Concluzii i recomandri
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz:
Organizarea ideilor proiectului
Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare
Plasarea lor ntr-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o
echip multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate pe specialiti.
Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea
adecvat a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite
pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind
considerat, cele mai multe ori, un proiect n sine.
Responsabilitatea revine managerului / conductorului de proiect sau consoriu / echip
mult disciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti.
2.4.3. Planul de afaceri
2.4.3.1. Elemente de principiu
Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit ,,pentru implementare
,,Planul afacerii are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i
de analize.
Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate:
CONINUT (orientativ)
1. Rezumatul
2. Istoricul i prezentul companiei
3. Produsele i serviciile
4. Analiza pieei
5. Strategia i planul de marketing
6. Planul de cercetare-dezvoltare
Note de Curs
CAPITOLUL 2
60
7. Management i organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente i uniti tehnologice
10. Planul de finanare
ANEXE (uzual)
CurriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate
Planul tehnologic
Planul privind piaa
Tabele de calcul
n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referine care trebuie fcute la fiecare capitol.
1.Rezumatul
Denumit uneori ,,Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc
prospect, deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut
unitar, fie prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante
ale planului de afaceri, cu accent pe urmtoarele aspecte:
a). Descrierea afacerii (pe venit)
activiti principale
data nfiinrii
proprietarii / autorii afacerii
poziionarea pe pia
obiective
b). Produse i servicii
produse, tehnologii, servicii
avantaje fa de competitori
c). Oportuniti de piaa i de afaceri
piaa int
mrimea i structura pieei
semnalarea oportunitilor
d) Aspecte financiare semnificative (proiecii)
vnzri
profit
flux de numerar
principalii indicatori financiari
valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare
alte oportuniti financiare
2.Istoricul i prezentul companiei
Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent
de cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania
care primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor,
respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori prezentarea celuilalt
partener este la fel de important.
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a). Prezentarea societii
Istoricul afacerii i cum s-a reuit
Situaia prezent
Cine / ce a asigurat realizarea afacerii
Alte afaceri ale companiei
Note de Curs
CAPITOLUL 2
61
Proprietarii companiei / acestei afaceri

Poziia financiar
inta afacerilor
b) Afacerea curent
Descriere
Obiective
Produse
piee int
consumatori importani
poziia pe pia
procent de pia
alte avantaje
c) Proprietari
activitate trecut i actualiti
d) Poziie actual
veniturile pe ultimii 3-5 ani
profitul pe ultimii 3-5 ani
activele pe ultimii 3-5 ani
pasivele pe ultimii 3-5 ani
indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani
e) Obiectivele afacerii (msurabile) - inte:
nivelul vnzrilor
rata de cretere
profitabiliti
cota de pia
3. Produsele i serviciile
produse, tehnologii, servicii oferite
cum rspund nevoilor pieii (cererea pieei, avantajele ofertei)
descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare)
cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)
produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup
diveri parametri : pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioada de garanie, timp
de intervenie)
4. Analiza pieei
principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, mrime i tendine,
competiie, consumatori, mediul de afaceri)
principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, mrime i tendine,
competiie, consumatori, mediul de afaceri)
5. Strategia i planul de marketing
a). Planul de punere pe pia, preul / costul, volumul vnzrilor
b). Strategia
pieele int i segmentele vizate
Note de Curs
CAPITOLUL 2
strategia de desfacere
politica de pre
promovare i reclam
aliane strategice
poziia de adoptat fa de competitori
organizarea activitii de marketing
c)Puncte tari i puncte slabe
tehnologie: performan, calitate, unicitate
marketing: cota de piaa, distribuia, preul, imaginea
financiar: resurse, stabilitate, riscuri
politica de firm: mrime, angajai, aliane posibile
6. Planul de cercetare-dezvoltare
scop i obiective
descriere sumar
principalele activiti i agenda de lucru
riscuri i planuri de rezerv
cheltuielile de cercetare - dezvoltare
7. Management i organizare
a) Scurta prezentare a echipei
poziie
responsabiliti
experien
educaie
b) Organizaia
structur
compartimente
linii de producie
comunicare i relaii
c) Organigram a consoriului / echipei proiectului
8.Planul de lucru
a) Producie
structurarea
procesarea
necesar de echipamente i consumuri de utiliti
principalele colaborri
furnizori
b) Servicii
structura organizatoric
servicii i activiti
utiliti i echipamente
furnizori
62
Note de Curs
CAPITOLUL 2
63
9. Utiliti i echipamente
echipamente, alte dotri i investiii
costurile de achiziie i exploatare
graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare
10. Planul de finanare
valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului
sursa financiar
momentul alocrii resurselor
modalitatea de rambursare a resurselor
renumerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse
Pentru realizarea ,,Studiului de prefezabilitate, sau a ,,Planului afaceri este necesar
efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i o prelucrare a datelor
respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor.
n cele ce urmeaz sunt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus.
2.4.3.2. Analiza financiar i economic
A. Setul de indicatori
Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor
de decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc
s-l finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul
propus, obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac i va genera un canal de
venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de
valorificare n cea mai bun alternativ).
Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele:
determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei
etape de execuie a proiectului;
ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul
desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, serviciilor i
satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special);
s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recompensare a
investitorilor pentru riscul asumat.
Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume:
pe baza ratei interne de rentabilitate financiar;
pe baz de indicatori financiari;
pe baza analizei pragului de rentabilitate;
pe baza analizei impactului economic general;
alte metode de analiz a riscului.
De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate.
B. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern de rentabilitate
Note de Curs
CAPITOLUL 2
64
a) Definiie, mod de calcul

Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor
parametri:
1. venitului net actualizat (VNA)
2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF)
1. Venitul net actualizat
Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor
nete actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul de mai jos.
Se definesc urmtoarele:
Rata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului, exprimat n
procente din valoarea capitalului.
Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei
la care s-a renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai
numete i productivitatea marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n
luarea deciziei de investiie.
Rata limit este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt
acceptate. Banca Mondial recomand o rat limit de 10%.
Formula de calcul a VNA este:
D
D
Vt
I t Ct
VNA
t
t
t 1 1 i
t 1 1 i
unde:
Vt= venitul net n anul t
It= costul de investiie
Ct= cheltuielile de exploatare
i = rata de actualizare ( uzual, ntre 9 si 15%, putnd avea valori pn la 20-22%)
D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t = 1,2,,D
Interpretare:Dac VNA>0, se estimeaz c proiectul poate fi acceptat.
Limite:
VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei
necesare. De aceea, pot exista situaii cnd dou proiecte cu acelai VNA pot
necesita sume de investiii diferite.
Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n
ordinea rentabilitii lor se poate modifica.
Aplicaie - exemplu de calcul al VNA:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD ele.) , preuri constante
Anul
Cost de
investiie
Cheltuieli de
exploatare
0
1
2
3
4
5
6
7
Total
1
3662
3662
2
3516
3516
3516
3516
3516
3516
21096
Total
Total
venituri
Flux de
venituri
nete
3
3662
3515
3516
3516
3516
3516
3516
24758
4
4539
4667
4795
4795
4795
4795
28368
5
-3662
+1023
+1151
+1279
+1279
+1279
+1279
3628
Venit net
actualizat
(VNA)
i = 20%
6
-3052
+710
+666
+617
+514
+428
+357
+240
Note de Curs
CAPITOLUL 2
65
VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.

2. Rata intern de rentabilitate financiar
Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este
calcularea ratei interne de rentabilitate financiar (RIRF).
Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA = 0
Rezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer
valoarea RIRF. Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin
ncercri.
D
D
Vt
I t Ct
t
t
t 1 1 i
t 1 I 1
Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de
substituie al capitalului (rentabilitatea marginal).
Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete:
se alege o rat de actualizare arbitrar (ex: 10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse
n fluxul de venituri nete;
dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se
repet operaiunea pn cnd VNA devine negativ;
dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este
ce mai aproape de zero).
Observaii:
exist tabele cu factori de actualizare care uureaz mult calculele de actualizare;
de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;
pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n
considerare valoarea cea mai mica a lui i pentru care NINA este cel mai aproape de zero.
O aplicaie n acest sens este data mai jos:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD ele.), preuri constante
Anul
0
1
2
3
4
5
6
7
Total
Flux de
Venituri nete
1
-3662
+1023
+1151
+1279
+1279
+1279
+1279
Mod de calcul:
3,662
10
100
3,662
3329
1,10
1023
710
1,44
1023
20
100
VN actualizat
cu i = 10%
2
-3329
+845
+865
+874
+794
+722
+657
+1428
VN actualizat
cu i = 20%
3
-3052
+710
+666
+617
+514
+428
+357
+240
VN actualizat
cu i = 23%
4
-2977
+677
+619
+559
+454
+3700
+300
+2
VN actualizat
cu i = 24%
5
-2953
+664
+603
+542
+437
+351
+284
-72
Note de Curs
CAPITOLUL 2
66
Comentariu:
RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de
substituie al capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect
aceast valoare.
Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii
variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor
privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit
asupra RIRF a proiectului, deci cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza
unor ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui
proiect de investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.
C. Analiza pe baz de indicatori financiari
Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare,
n scopul facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i
cheltuieli i a Fluxului de fonduri.
Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale:
I.
II.
III.
IV.
indicatori de lichiditate
indicatori de solvabilitate
indicatori de gestiune
indicatori de rentabilitate
Formule de calcul, interpretare:

I. Indicatori de lichiditate:
1. Rata lichiditii generale (Current Ratio) (RL)
RL
Activecurente / circulante
Pasivecurente
unde: Active curente / circulante cuprind:

numerar (disponibiliti bneti);
sume debitoare (creane);
stocuri
Pasive curente cuprind:
sume creditoare (conturi de pltit)
mprumuturi pe termen scurt
Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt
din activele curente.
Interpretare: Pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o
are firma pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea
obligaiilor curente.
Regula empiric: RL = 2:1
2. Testul acid (Rata lichiditii reduse Quick Ratio) (RTA)
RL
Activecurente Stocuri
Pasive curente
Interpretare:
Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu
pot fi transformate rapid n numerar); numrtorul reprezint disponibiliti
bneti; numitorul reprezint disponibiliti pe termen scurt.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
67
Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mica, este un
semn nesiguran pentru bncile care confer creditul.
Regula empiric: RTA 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de
inflaie. Se agreeaz, de obicei, a valoare de 1.5.
II. Indicatori de solvabilitate
3. Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)
RD
TotalDator ii
TotalActiv e
unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = active curente + active fixe + active regularizoare
Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri
din activele sale.
Interpretare:
4.
RD < 1
Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (Rs)
RS
mprumutpetermenLung
CapitalSocial
unde:
Capital social = Capital subscris + Profit reinut
Interpretare:
Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n
capital total.
5. Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA)
RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la
termen.
R AA
ActiveFixeNete
mprumuturipetermenLung
unde:
Active fixe nete = Valoarea activelor fixe - Amortizare
6. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA)
Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile
din operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale
mprumuturilor + plata dobnzilor aferente).
RDA poate fi calculat:
a) nainte de impozitare
b) dup impozitare
Venit net din funcunci e nainte de plata impozitelor i a dobnzii
a). R L Dobnzi Rata de rambursare a mprumutunilor pe tenmen lung

Venit net din funcunci e dup plata impozitelor i a dobnzii
b). R L Dobnzi Rata de rambursare a mprumutunilor pe tenmen lung

Interpretare:
Note de Curs
CAPITOLUL 2
68
O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficienta sau previziuni

prea optimiste.
III.
Indicatori de gestiune
7. Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (VV)
VV se exprim n zile i se calculeaz cu formula de mai jos, dup cum urmeaz:

R AA
Sume debitoare / creanr

Vnzri medii zilnice / cifr de afaceri
Acest indicator reflect:

eficiena conducerii din punct de vedere al plii i ncasrii datoriilor;
politica de creditare a companiei fa de clieni innd cont de durata medie de ncasri a
creanelor
Interpretare:
Dac Vv > 2 luni, activitatea de plata a datoriilor de ctre societate este critic, deci s-ar
putea ca societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare.
8. Viteza de rotaie a stocurilor (Inventory Tournover) (Rs)
RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un
nivel dat de eficien:
Exist 2 formule de calcul:
a). RS
Vnzn
Stocuri
b). RS
ValoareaMa rfurilorVndute
StoculLaSfrritulA lui
9. Durata medie de stocare (Sr)

Indic numrul mediu de zile de stocare
SZ
Stocuri
Vnznzr iiZi ln ice(VMZ )
unde:
VMZ
ValoareaM rfurilorVnduteAnual
360
10. Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)

RA
Vnz
TotalActiv e
11. Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

C CA
TotalChelt uieliAd min istrativeDeVnzareVGenerale

ValoareaV nzzril
Interpretare:
Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau
aproximativ fixe. Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s
creasc, de regul, doar cu 4%.
IV. Indicatori de rentabilitate
12. Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) (Profit Margin on Sales)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
MP
69
Pr ofitNet
100
Vnzn
13. Rentabilitatea capitalului social (sau a capitalului total) (Retum on Equity / Net
Worth) (Res).
Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea
unei decizii de investiie.
RCS
Pr ofitNet
CapitalSocial ( sauCapitalTotal )
14. Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):

R AT
Pr ofitna int eDe Im pozitareoPlataDobnzilor

100
TotalActiv e
Exemplu:
Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei
societi, se calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior.
Exemplu de calcul al indicatorilor
Indicatori financiari:
I. Indicatori de lichiditate
1. Rata lichiditii generale: R L
2. Test acid:
RTA
RTA
546 226
1,9ori
172
420
2,1ori
200
RL
546
3,2ori
172
420 180
1,2ori
200
II. Indicatori de solvabilitate

3. Rata datoriilor: RD
200 360
0,44ori
1260
4. Rata de solvabilitate: R S
RS
RD
172 300
0,36ori
1316
360
100 51,4ori
700
300
100 35,5ori
844
5. Rata de acoperire a activelor fixe nete: R AA
840
2,3ori
360
R AA
770
2,6ori
300
6. Rata de acoperire a serviciului datoriei

a. nainte de impozitare: RDA
b. dup impozitare: RDA
RDA
III.
280
2,5ori
50 60
140 60 50
2,3ori
50 60
194 70 54
2,8ori
54 60
Indicatori de gestiune
RDA
414
3,6ori
54 60
Note de Curs
CAPITOLUL 2
7. Viteza vnzrilor:
70
VV
130.000
67 zile
700.000
360 zile
8. Viteza de rotaie a stocurilor: RS
9. Durata medie de stocare:
SZ
VV
320
1,8ori
160
180.000
202 zile
320.000
320
1,6ori
226
226.000
222 zile
366.000
360 zile
700
0,6ori
1260
11. Controlul cheltuielilor administrative: C CA

C CA
RS
SZ
360 zile
10. Rotaia activelor totale: R A
150.000
60 zile
900.000
360 zile
RA
900
0,7ori
1316
100
14ori
700
120
13ori
900
IV. Indicatori de rentabilitate

12. Marja de profit: M p
140
100 20%
700
13. Rentabilitatea capitalului social: RCs

14. Rentabilitatea activelor totale: R AT
140
20%
500 200
220
17%
1260
Mp
194
100 22%
900
RCs
194
23%
500 344
R AT
344
20%
1316
D. Analiza economic
Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale,
spre deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de
vedere al iniiatorului proiectului.
Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri:
Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economiei?
Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?
Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resurse
financiare deosebite ale finanatorului, respectiv ale economiei?
Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, per
ansamblu, la creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza
indicatorului rata intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este
ca RIRE s fie mai mare dect costul de substituie al capitalului din sectorul economic respectiv.
n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu
indicatorii macroeconomiei, ca de exemplu:
gradul de utilizare a mijloacelor fixe
cifra de afaceri raportat la investiie
productivitatea medie per angajat
venitul net per angajat
consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de
afaceri
Note de Curs
CAPITOLUL 2
71
emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri

E. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu
Analiza stabilitii (sensibilitii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor
unor indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase i innd cont de profitul
obinut ca rezultat net al exerciiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaz n
ipoteza urmtoarelor variaii:
scderea ncasrilor;
reducerea comenzilor;
creterea costurilor de operare;
creterea costurilor de investiie;
efecte combinate.
2.4.3.3. Achiziia i prelucrarea datelor
1. Date i surse
Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate / planul
de afaceri pot fi considerate urmtoarele:
factor de actualizare, inflaie, preturi din publicaiile de statistic, pres, publicaii de
specialitate;
capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena din publicaiile de
statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate,
rapoarte de societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate, firm ele.;
programe de producie, capacitatea productorului;
diagrame i planuri ale proiectului n funcie de complexitate din proiecte de
specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame
transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete);
costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri
de comercializare, costuri de administrare;
costuri de investiie (oferte ale furnizorilor, comparaii, asimilri, devize);
durata de via a proiectului estimri, diagrame ele.;
bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite
de cele din legea contabilitii n vigoare).
Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de
bun calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiu de pia, studii de impact,
studiu de mediu, evaluri ale activelor existente ele.
Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de
protejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor
comerciale.
Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului
de finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt
specifice ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns,
controale post-finanare.
2.Procesare
Utilizarea eficienta a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor
coninute, dar i a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei
financiare, urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu:
Note de Curs
CAPITOLUL 2
72
costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii

acestora
cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie
structura capitalului circulant
planul de finanare
bilanul (simplificat)
bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat)
fluxul de fonduri (simplificat)
3.Interpretare
Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea
factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite rationamentele. Termenii de
comparaie alei vor fi, pe cat posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile.
2.4.3.4.Formularea concluziilor
Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit
informaional. Se recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit
citirea independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul:
natura proiectului de afaceri
locul unde se aplic i n folosul cui
cine l aplic i cu ce resurse
condiiile tehnice i tehnologice favorizante
aspecte eseniale privind piaa i comercializarea
estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit,
dividende, investiii ele.)
evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire
propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor
principale i recuperarea de ctre finanator a investiiilor.
2.5. Managementul prin proiecte
2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte
Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti
economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi
comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului
acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri
menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii ele. ntre
elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific
de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnicotiinific i competiiei globalizate.
Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de
aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme
complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi
game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri
organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralela cu structura
organizatoric formal.
Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un
management prin proiecte adecvat.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
73
Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se
utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele:
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie
cu producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din
fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece
la producie de mas sau serie mare cu anumite adaptri specifice;
n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui
realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul
produciei de mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al
proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite.
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea
ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror
rezultate s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare;
diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de
diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe
compartimente ale structurii organizatorice respective;
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un
obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i
implementare ct mai rapid pe pia a produsului sau serviciului care rezult din
proiect;
dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea
proiectului este necesar stabilirea cat mai detaliat, n avans, a operaiunilor i
termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i
intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea
de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflect i n
necesitatea adaptrii lor n funie de evoluia realizrii proiectului;
proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz
paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii.
2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte
Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de a serie de
parametri, dup cum urmeaz:
amploarea proiectului;
noutatea proiectului;
perioada de realizare a proiectului;
numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice;
distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice;
caracteristicile climatului de munc;
personalitatea managerului de proiect.
Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte a reprezint
variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale
principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice:
managementul prin proiecte cu responsabilitate individual;
managementul prin proiecte cu stat major;
managementul prin proiecte cu structur mixt.
Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d
consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de
viaa limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
74
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual

Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor
societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i
dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate
corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu
prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n
nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea
sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor
aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului
prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun
n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.
b. Management prin proiecte cu stat major
n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de
realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se
ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c
membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru
efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii,
desemnai n prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena
colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie
atrase cadre att din societate, cat i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc
mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca
depus, mai dispui pentru latura de rutin a activiti i mai puin pentru latura inovaional.
Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor
experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz.
c. Management prin proiecte cu structur mixt
Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a
colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.
Reprezint o mbinare a procedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd
ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta
modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu a
frecven ridicat.
Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand
urmtoarele:
colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii;
conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i
operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea
proiectului;
Note de Curs
CAPITOLUL 2
75
definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor

urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n
realizarea sa, evidenierea zonelar delicate unde trebuie actionat cu pruden i formarea
criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;
definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare
utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competenei i responsabiliti pentru
managerul proiectului i componenii echipei de proiet, stabilirea mrimii i competenei
statului major ele.;
desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i
a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;
pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin
prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor
implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale
ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii
lui;
implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor
prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la
proiect;
stabilirea modalitiior de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii
proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a
rezultatelor pariale i finale.
2.5.3. Etapele managementului prin proiecte
Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape
de desfurare a managementului prin proiecte:
I. Definirea proiectului
Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de
vedere:
precizarea principalelor obiective
determinarea amplorii proiectului
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi,
compartimente funcianale i operaionale ele.);
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II. Desemnarea conductorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat
de realizarea proiectului. De accea el trebuie s rspund unor cerine de competen
profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de
cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare.
III. Stabilirea colectivului de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din
compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de
unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotinte, caliti i aptitudini
profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti
necesari, n funcie de tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul
proiectului pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe
contribuia practicienilor.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
76
IV. Alegerea varianei organizatorice

Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se
realizeaz n funcie de:
amploarea proiectului;
intensitatea inovaional a acestuia;
durata de realizare;
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
competena profesional i managerial a personalului societii;
V. Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control:
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
controlul economic (ncadrarea n costuri);
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate
realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt derulate lucrarile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i
aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect.
VII.Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect
n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, dar
managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau
sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru
desfuarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte.
Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n
structura organizatoric a societi.
2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte
Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special
raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care
organizaiile contemporane se confrunt.
Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat
cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de
management de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima
oar de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO.
Se pun n eviden urmtoarele avantaje:
pasibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i
eficienei organizaionale;
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre
componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii
respective i ale altor societi;
crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.
Note de Curs
CAPITOLUL 2
77
Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai practice pentru
descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee
concureniale dinamice i globalizate.
2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte
Se pun n evident urmtoarele:

dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile
impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea
proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice
managementului prin proiecte;
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i
componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale
DA
se manifest n legatura cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia
colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii
DA
proiectului ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii
virtuale care utilizeaz managementul prin proiecte.
2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului
2.6.1.Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect
NU
NU
DA
NU
DA
NU
DActre
NU
Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminar de
consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de
propunere s fie eligibil i s se ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura
DA
NU
finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur
intrebare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i
trebuie refcut la domeniul respectiv.
DA
NU
a) Obiective
DA
NU
DA
NU
Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului
DA
NU
estimat n proiect (obiective, rezultate anuale)?
b) Planul de lucru
DA
NU
Sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de lucru
NU
DA DA NU
clar prezentate?
Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de lucru
DA
NU NU
DA
i faze?
Sunt raporturile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului?
DA
NU
Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul

proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz)?
Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar
a rezultatelor de obinut?
Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte naionale
/ intenaionale n curs de derulare sau terminate?
Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i
intenaionale existente sau care sunt prevzute a se dezvolta?
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
Note de Curs
CAPITOLUL 2
78
Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile

de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n
considerare?
Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?
c) Managementul Proiectului
Este adecvat i eficient schema de management propus pentru proiect?
Sunt prevzui conductori pentru pachetele de lucru i au responsabiliti

bine definite?
Exist suficient justiticare din punct de vedere al compotenelor persoanelor
implicate n managementul proiectului?
Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite
n mod realist (max. 10%) ?
d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al valorii adugate fa de produsele

existente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea posibililor
utilizatori finali ai produsului proiectului i anselor de succes pe pieele int?
Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurentilor (scheme
statistice, analiza de pia ele.)?
Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura exploatarea rezultatelor
proiectului sunt de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor?
Expliciteaz clar planul de exploatare modul de implementare al rezultatelor
proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului utiliznd un plan
tehnologi
de implementare?
Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate intelectual asupra
rezultatelor proiectului?
e) Diseminarea informatiilor
Exist o descriere clar a activitailor de diseminare a informaiilor

(metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii,
tehnologia informaiei, transfer
tehnologic ele.)?
2.6.2.Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte

Etapa de evaluare a propunerilor de proicete este deosebit de important, ntruct de ea
depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect
ctigat, deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare
aspect al proiectului.
a)
b)
c)
d)
e)
Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:

autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n
mod structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriul proiectului)
autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriul proiectului)
evaluarea propropunerii proiectului (finanator)
evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator, experi
independeni)
evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni)
Note de Curs
f)
g)
h)
i)
j)
CAPITOLUL 2
79
rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni)

evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni)
rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni)
selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator)
negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriu proiect)
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asistena de specialitate

(bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui ele.). Propunerile de proiecte se evalueaz
de ctre 3 expei independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii
specifice programului.
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe
pagina web a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la
termenul limit de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea tiinific i tehnic i inovarea.
2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat i management.
n manualul de evaluare a programului i subprogramului exist o gril de evaluare
specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic,
comercial, financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de
utilizat au facut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice
adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe
baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiior tehnice, sub aspect economic, se caut i
stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunittii Europene
ele.) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o
prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz,
se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare-cumprare, cererea pentru
produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii
prime, for de munc ele.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere,
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini,
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii, costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i din comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou
laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit
cu mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suflcient de rentabil
pentru finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
Note de Curs
CAPITOLUL 2
80
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte
de a se introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu
ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele
mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare,
impozitele pe profit, taxele vamale ele.
n analiza gestiunii se au n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect.
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie
pentru administrarea afacerii.
Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare intocmete raportul de evaluare.
Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputatie care:
1. A obinut o calificare corespunzatoare de la o instituie de nvmnt / instituie
recunoscut sau o calificare universitar echivalent;
2. Are o experien corespunzatoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul sau
de activitate.
n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi:
persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se
ocup cu evaluarea proiectelor;
o persoana nominalizat de o autoritate cu statut echivalent.
Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu
consoriul unui proiect:
consultant - este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener

angajat ntr-un proiect solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei
persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care s constituie baza de
negociere. n acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectiv ntruct evaluatorul ar
putea s ina cont de interesele consoriului / clientului su.
arbitru - atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast

poziie, de toi participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare
obiectiv, n sensul c evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar
dac acestea sunt contradictorii.
expert neutru (independent) - atunci cnd evaluatorul este solicitat de

o instan judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar
finanatoare, o structur organizatoric de direcionare a cecetrii i dezvoltrii,
autoritate fiscal) s evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale,
fiscale sau de cercetare-dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare
independent, n sensul c evaluatorul nu va ine cont de interesele niciuneia din pri.
2.6.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluate, care sunt:
criterii generale de evaluate, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.6.3.1. Criterii generale de evaluare
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie
Note de Curs
CAPITOLUL 2
81
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului:

Calitatea managementului de proiect:
experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic,
managerial;
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare;
claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri;
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea
rezultatelor;
Competena echipei de lucru:
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
partenerii s aib dotarea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea
proiectului;
partenerii s aib posibibitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii
economice i / sau instituii;
credibilitatea financiar a unitilor participante.
3. Analiza i evaluarea costurilor:
Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele.
Eficiena costurilor / rezultate.
2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare
1) Calitatea tiinific / tehnic a propunerii
gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse;
caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale /
europene conexe (corelarea / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte
similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene);
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate;
caractetul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect;
gradul de noutate / originalitate a soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru
propuse;
nivelul parametrilor de performan i calitate ai solutiei propuse;
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor
corespunztoare de nivel european sau intemaional (calitate, mediu, risc ele.);
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor.
2) Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani
(potenialii productori / utilizatori):
contribuia previzibil la mbunatirea poziiei pe piaa a unitilor economice
participante;
contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor
economice participante;
creterea cifrei de afaceri i a profitului;
creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltate de produs;
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii;
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor si cretetea competenei tehnice a
personalului;
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de
alocare i utilizare a resurselot umane i materiale;
atingerea standardelor internationale de calitate i de mediu.
3. Impactul economic, social i asupra mediului
Note de Curs
CAPITOLUL 2
82
4. Criterii privind activitile structurale (dac este cazul, opional n funcie de

finanator)
proiect de mare complexitate;
valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior;
realizarea proiectului n termen ct mai scurt;
participarea n asociere a colectivelor de cercetare din instituie i univetsiti;
atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti;
existena i promovarea colaborrilot intetrationale n sprijinul realizrii
obiectivelor proiectului.
5. Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul
realizrii obiectivelor proiectelor:
optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program;
identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale;
corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program.
6. Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic
stimularea formrii de nuclce / retele de competen tiinific i tehnologic;
perspectiva de dezvoltate n continuare a cercetrii n domeniu;
creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva de valorificare
a rezultatelor.
7. Perspectiva formrii de noi parteneriate
8. Calitatea facilitilor i serviciilor oferite
9. Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor
programului
10. Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului /
domeniilor de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru
integrarea pe plan internaional)
2.6.3.3.Modul de evaluare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i
specifice stabilite.
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific
fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1.
Selectatea propunerilor se face n ordinea punctajului obtinut pe baza criteriilor de
evaluare.
Punctaj
maxim
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie

2. Credibilitatea i fezabilitatea proictului
Calitatea managementului de proiect
experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial
5
20
8
2
Note de Curs
CAPITOLUL 2
organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea

ntre parteneri
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea
rezultatelor
Competena echipei de lucru
dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului;

acces la alte baze materiale, la alte organizaii economice i / sau instituii
credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resursefinanciare pentru
proiect
3. Analiza i evaluarea costurilor
Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele.

Eficiena costuri / rezultate
4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii
gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse

caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene
conexe (corelare / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare,
realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene
contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate
caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect
gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de lucru
propuse
nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse
gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare
de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc ele.)
planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor
5. Beneficii directe estimate pentru participani
previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante

contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor
economice participante
creterea cifrei de afaceri i a profitului
dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii
dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului
modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de
alocare i utilizare a resurselor umane i materiale
atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu
6. Impactul economic, social i asupra mediului
2
2
6
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
83
efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i social

susinerea politicilor de mediu
Total
Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).
2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului

2.7.1. Controlul i monitorizarea proiectului
2.7.2.
6
2
2
2
5
2
3
30
3
5
3
3
3
5
5
3
30
10
20
2
4
4
3
3
10
5
5
100
Note de Curs
CAPITOLUL 2
84
Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce
un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor
proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate.
Informatia de control are capacitatea:
de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor. Strategia aleas pentru realizatea
proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc
informaia din trecutul ndepartat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea
cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii;
de a influena decizia i consecinele ei;
de a asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionale de desfurarea activitilor.
Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de
management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se
ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei
activiti a proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o actiune fr posibilitate de control. Mai
mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul
proiectului. Informaiile de control trebuie sa ajung direct la persoanele responsabile pentru ca
acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la
mbuntirea lor.
Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n
vedere cel puin urmatoarele elemente:
a. De ce se cer informaii i cu cine se obin?
ntr-o succesiune de etape ale proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa
urmatoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate.
Gestiunea necorespunztoate a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum
i incidente negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces
adecvai i includerea tot n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta
abaterile, n acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului.
Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel
nct ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt:
lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor;
proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabili
activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul
creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi
de calitate mai bun la un pret mai mic;
elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o
dificultate particular i nerevenirea asupra soluiei;
erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile
din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil
de achizitionat).
b. n ct timp?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot aprea pe parcursul
derularii lui, este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din
instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de ,,regula buclajelor,
aa cum arat Figura 2.14.
Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i
s le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru
eliminarea cauzelor lor;(1)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
85
Aceste aciuni intr n categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru inlturarea cauzelor unor neconfomiti posibile (situaii nedorite),
n scopul prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt parte, ele sunt
generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse.
Msurile preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese,
management.
s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii
riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; (2)
Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii
nedorite), n scopul prevenirii repetrii acestora.
s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale, termenele,
costurile; (2)
s verifice dac toate documentele sunt la zi; (3)
s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. (3)
De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez
o important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor
estimate pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la
numrul de ore/om.
La inceputul proiectului (Figura 2.15) nu exist dect previziuni preveniri prospective
i la sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire
prospcetiva dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii
active n vederea tratrii i completrii informaiilor.
n aceast figur:
Previziunea permite s te asiguri c proiectul avanseaz pe drumul cel bun pentru a
atinge obiectivul; este momentul estimrii costurilor.
Prevenirea prospectiv permite simulatea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
Realizarea permite s te asiguri c produsul este conform cu previziunile i, n consecin
cu obiectivul stabilit;
Prevenirea activ permite s controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria
zero) ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i
comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:
Prevenire = a mpiedica fenomenul s se produc;
Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc;
Intervenie = n cazul n care fenomenul se produce;
Reparaie = repunerea n funciune dup accident.
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se
impune ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
problema real sau potenial
msura corectiv sau preventiv (ce)
responsabilitatea (cine)
termenul (pn cnd)
monitorizarea (cine, cum)
stabilirea eficacitii (cine, cum)
Note de Curs
CAPITOLUL 2
86
REALIZARE
PLANIFICARE
OBV
- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor
- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor
OBV
RESS
OPTIMIZARE
ARHIVARE
REZ
- Conservarea unor
informaii
Experien acumulat
pentru activiti
viitoare
Justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor
Justificarea decalajului
dintre obiectivele i
BUCLAJPREVENTIV
PREVENTIV
BUCLAJ
(prevenireprospectiv
prospectiv
(prevenire
BUCLAJCORECTIV
CORECTIV
BUCLAJ
(realizareprevenire
prevenirecorectiv)
corectiv)
(realizare
OBV = obiectivele activitii (performan, cost, temen) ;

RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente) ;
REZ = resursele activitii (produse, informaii, servicii performan, cost, termen)
Figura 2.14. Realizarea activitilor: ,,regula buclajelor"
Justificarea final a
activitii
BUCLAJISTORIC
ISTORIC
BUCLAJ
(observaii)
(observaii)
Note de Curs
CAPITOLUL 4
Previziune
Previziune
Prevenire
Prevenire
87
OBIECTIVUL PROIECTULUI
Observaie
Observaie
Direcia aleas pentru atingerea obiectivului
Previziune
Previziune prospectiv
Realizare
Prevenire activ
Utilizare
Retur de informaie
Memorizarea informaiei pentru proiecte viitoare
Figura 2.15. Schema general de gestiune a proiectului
Se are n vedere urmtorul principiu filozofic:

,,Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare.
(Confucius).
Dintre tehnicile de analiza i control ale gestiunui proiectului, enumerm conform Tabelul. 2.2:
Tehnici corective
Analiza liniei vizibilitii
Analiza frecven-relevan
Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Analiza Pareto
Managementul propunerilor
Audit intern
Tehnici preventive
Analiza liniei vizibilitii
Analiza apariiei i efectelor erorilor
Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Cumprri test (Silent Shopper)
Managementul propunerilor
Audit intern
Tabel. 2.2. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului.
c. Cu ce precizie?
La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici:
o de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale) cu
mijloacele angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe.
Note de Curs
CAPITOLUL 4
88
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
o de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute.
Exemplu:
Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice
Duratele, n uniti de timp de realizare
Costurile, n uniti monetare stabile
o de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului.
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu termenul de realizare
Resursele umane n raport cu termenul de realizare
Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate
d. Remarci preliminare
trebuie stabilite tipurile de informaii pe care vrem s le tratam i n ce ordine;
trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat ,,mare cu ,,mic,
,,tare cu slab;
trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false;
trebuie normalizate anumite reprezentri grafice;
trebuie reinventate metode de analiz i control.
e. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului
Elementul cheie al transferului de informatie l reprezint suportul pe care se transmite
informaia. Dc aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu privire la
activitile proiectului:
A ti sa asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii;
A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare vizual;
Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care mascheaz
fenomene importante;
O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depit;
O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s influeneze
receptorul mesajului;
O buna vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet vizualizare informativ
asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie neutr. Ea nu trebuie s ncerce s
orienteze ntr-un sens sau n altul gndirea receptorului;
Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul strategic
ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute.
f. Cine vrea s tie i ce vrea s tie?
Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform
intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor.
Principalii parteneri sunt:
A - Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare-dezvoltare sau de
alt natur).
Poate stabili norme legislative spceifice dup care se va desfura proiectul.
Note de Curs
CAPITOLUL 4
89
Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el

se realizeaz la timp i n standardele prevzute.
Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea
proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung.
B - Conducdtorul de proiect
El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea
acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscunilor
proiectului.
C - Sponsor
Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii proiectului). Ei pot
participa numai la anumite etape de realizare.
D - Acionar (partene,)
Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din venitunile realizate de proiect
i acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i n
managementul proiectului.
F - Banca
Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor
constitui sursa rambursnii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a etapelor
proiectului precum i modalitile de rambursare a mprumutului.
Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuailie pieei naionale, la
condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect.
F - Consultant
Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului.
Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experien n
domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile
financiare din ar sau structura statal n care se implementeaz acesta.
G - Subcontractant (furnizor)
Se prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea riscurilor
proiectului.
H - Utilizator (client)
Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi
beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia.
Diferenierea beneficianilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ales, calitatea
informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim.
Matricea din Fig. 2.16 reprezint o metod practic de clasiflcare a tipurilor de asisten la
realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control ale activitilor
proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli parteneri (A,
B, C, D, B, F) intervin simultan ntr-o activitate, cine particip, cine este consultat, cine este informat,
Note de Curs
CAPITOLUL 4
90
cine raspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate rspunde dect un singur decident,
dar pot fi mai muli consultai, informai sau participani.
g. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor,
finanatorilor, partenerilor)?
Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului
proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente ntr-un proiect, avnd drept
scop asigurarea prelucrrii informaiilor existente n vederea asumrii i ndeplinirii obiectivelor
programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se face n timp real,
folosind schimbul de date informatizat.
Tip de asisten
Etape management
de proiect
Informare
H
Iniiere proiect
Consultare
Control
B
E
G
A
Planificare
Execuie
(implementare)
C
D
F
Control
(monitorizare i
evaluare)
D
A
Finalizare proiect
D
H
Figura 2.16. Matricea tipurilor de asistare a proiectului ( modul demonstrativ)
Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare
comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea
informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare, ci completeaz arsenalul
de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare intern si
extern.
Note de Curs
CAPITOLUL 4
91
Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de
dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena.
Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s se
neleag asupra codificrii utilizate i asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere cuprinde
dou etape:
punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de
schimburi de date, de fiere i de mesagerie electronic;
stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului.
Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii:
cnd schimbul de date este repetitiv;
cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
favorabil folosirii lui.
2.7.2. Finalizarea proiectului
a. Raportul final
Raportul final de activitate are acceai structur ca i rapoartele intermediare (de etap,
trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele:
prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetriior din domeniu la data iniierii proiectului i
necesitatea temei;
analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic,
realizri, termene etc.);
analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea n
valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape
etc.);
obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor sau
serviciilor etc.), materiale grafice;
planul de implementare al proiectului (etape, ani);
un acord de finalizare a proiectului, semnat i inregistrat de toi partenerii din proiect care va
cuprinde:
produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor;
contribuia fieciui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i
financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului;
modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie,
difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea
metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii
rezultatelor obinute, ntocmite n acord cu obligaiile contractuale asumate.
b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consortiului i partenerilor.
Conceptul de proprietate intelectual
Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume:
proprietatea literar, artistic i tiinific;
proprietatea industrial
Noiunea de proprietate intelectual indic proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul
acesteia: opere tehnice (invenii ele.), opere tiinifice (descoperiri tiinifice etc.), ori opere literare i
Note de Curs
CAPITOLUL 4
92
artistice, de ctre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o
cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere.
Prin proprietate intelectual se neleg dreptunile referitoare la:
opere literare, artistice i tiinifice;
interpretrile artitllor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de
radiodiftiziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane;
deseoperiri tiinifice;
desene i modele industriale;
mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile
comerciale;
protecia contra concurenei neloiale.
Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un
teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual,
precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului
respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de confenirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a
obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept limitat
n timp i spatiu.
Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nca din faza
de documentrii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n funcie de
interesele economice.
Brevetul de invenie genereaz efecte:
juridice:
o drept de monopol de exploatare
tehnice
o suportul transferului de tehnic i tehnologii
economice
o transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf nc din faza
de documentaie tehnic
informaionale
o cea mai proaspt, mai urgent i mai conlplet informaie tehnic cu referire
la un nou produs sau tehnologie.
Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung
durat. Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. Dc accea,
asemenea vnzni apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practie dreptul de a exploata o
tehnologie, ,,acordul de licent. O licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori dreptul
de a uza de o marc de firma ele. Un accord de licent poate fi profitabil pentru toate prile dac ele
este bine facut de la nceput. Fluxurile de bani care revin fiecrei pari sunt importante i se ntind pe o
perioada lung de timp. Cel ce primete licena pltete initial o sum fix de bani (lump sum) care va
acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cot-parte din cheltuielile de elaborare a
tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o ,,redeven care reprezint o cot-parte din
beneficiiie obinute pe seama exploatrii produsului sau tehnoiogiei preluate. Cel ce ofer licena i
pstreaz de regul dreptul de a o vinde i altcuiva, dar i obligaia de a o proteja (prin meninerea
validitii brevetelor, prin acionare contra celor ce incearc s ,,fure etc.). Din contr, cel ce primete
licena nu are voie s o vnd unui tert.
O problem delicat apare atunci cnd licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau
asupra unui brevet. Diferena const n accea c, dac licena se atribuie asupra domeniului,
utilizatorului nu i este permis s aduc imbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale far acordul
furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licent prin intermediul acestor modificri. n general,
Note de Curs
CAPITOLUL 4
93
cel ce primete licena ar dori s poat beneficia ,,de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le
aduce brevetului, dar, pe de alt parte, ca propriile sale imbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i
poat vinde la rndul su sub form de licene.
De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp
pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie:
drepturile de proprietate intelectual la care se d acces;
lista brevetelor;
elementele de cunotinte n domeniu;
obligaii ale furnizorului de licen;
furnizarea de materii prime, materiale i echipamente;
specificaii i metode de recepie i testare;
lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs;
coninutul asistenei oferite;
obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale
produsului sau tehnologiei;
acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze tehnologia;
obligaii ale beneficiarului de licen;
precizarea capacitii de producie i de distribuie;
clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele fumizorului licenei);
clauze privind volumul de producie;
obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt;
clauze privind pstrarea secretului de fabricaie;
durata de valabiltate a contractului;
condiii financiare;
motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n
aceste condiii.
c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industrial i intelectual, de publicitate
i confidenialitate
Drepturile de proprietate intelectual:
sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat;
atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei ni asupra parteneriatului
din cadrul contractului a acestora ;
dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte de
stabilire i utilizare a acestor drepturi;
atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin
care obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obiigaiiie din contractul
principal. Contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale
nainte de transferarea dreptului de proprietate;
atunci cnd un contractor nu menioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat de
finanator sau renunt la protecie, finanatorul poate introduce n contractul principal
msuri de protecie pe care contractorul nu le poate refuza, dintr-un motiv ntemeiat. n
acest caz, finanatorul i asum obligaia de protecie n locul contractorului.
Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de proprietate.
2.7.3. PIanul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului de cercetare
Note de Curs
CAPITOLUL 4
94
Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt n interesul

tuturor participanilor la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i sociale
ale consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului.
Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezint primul pas spre o posibil comercializare,
drept pentru care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor. De
aceea, structurile finanatoare oblig partenerii proiectului de cercetare s ntocmeasc ,,Planul de
Implementare Tehnologic (Technological Implementation Plan) la nceputul i la sfaritul proiectului.
Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului, aa cum propunerea de
proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetare-dezvoltare.
El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor
(deliverables, proiect outputs) generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial
(dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, snatii,
condiiilor de munc, omajului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte
de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture).
Un ,,Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra
finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard care
descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legaturile dintre acestea i
obicetivele selectate.
Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un
factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multimedia, publicaii scrise).
Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care
trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent.
Crearea conditilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea
permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea
acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare i
publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic, ntro form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite
finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile i
comparaiile interne.
Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri:
Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de
proiect;
Partea 2: un rezumat confidenial, intocmit de fiecare partener, n care sunt descrise
modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor
(planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre
finanator.
Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului
disponibile terilor (rezultate ce pot fi ,,vzute, ,,atinse, ,,utilizate,
,,experimentate, ,,nelese). Informaiile sunt diseminate de ctre finanator.
Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect, ca ntreg, ntocmit
de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse
de finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor
disponibile ale colectivitii).
Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este
ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect. Partea 2
este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat de
conductorul de proicet sau trimis direct de fiecare partener finanatorului.
Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu
rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre toi
partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate.
Note de Curs
CAPITOLUL 4
95
Toate proicetele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului
(deliverables, RTD results), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate
intelectual pentru a fi exploatate de alii.
Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minima form
contractual.
Momentul n care se ntocmete ,,Planul de Implementare Tehnologic este determinat de fiecare
Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea planului chiar de
la nceputul proiectului i, apoi, o revizuine la jumtatea derulrii lui i la finalizarea acestuia sau
conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de
Implementare Tehnologic conform Tabel 2.3.
Persoana juridic care semneaz contractul cu Autoritatea
contractant i care are responsabilitatea de conducere a
proiectului.
Persoana juridic, alta dect principal, contractor care particip la
Contractor
asistent
(Assistant realizarea proiectului care are aceleai drepturi ca i principal
contractor)
contractor, mai puin responsabilitatea de conducere a proiectului
i drepturile de acces la rezultatele acestora.
Conventie, protocol, contract ncheiat ntre partenerii proiectului,
Protocol de colaborare (Consortium
cu scopul de a preciza sau completa ntre ei dispoziiile din
ageement)
contractul principal.
Contractul ncheiat ntre Principal contractor i Autoritatea
Contract principal
contractant.
n mod uzual, reprezint partenerii implicai n realizarea
proiectului. Este utilizat i noiunea de ,,parteneri interni pentru
Parteneri (Partners)
a-i distinge de ,,partenerii externi, uneori participani la
diseminarea informaiilor referitoare la rezultatele proiectului sau
la utilizarea acestora.
Exploatarea
rezultatelor Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru
(Exploitation)
a crea o pia a produsului sau a serviciului.
Raspndirea cunotinelor acumulate prin proiect (altele dect cele
Diseminare (Dissemination)
publicabile), rezultate din patente, n vederea promovrii
progresului tiinific i tehnic.
Tot ccea ce se produce pe parcursul executrii proiectului (pot fi:
rapoarte, documente de plat, instruciuni, programe software,
Raportri (Deliverable)
prototipuri, materiale certificate, standarde). Rerezint ieirile de la
o etap finalizat i intrrile de la etapa urmtoare.
Rezultate, informaii, drepturi de autor, desene, modele, ce au
Cunotine (Knowledge)
rezultat din realizarea ntregului proiect.
Informaii
cunoscute
(Pre- Informaii, altele dect cunotinele deinute de parteneri nainte de
existening knowlege)
ncheierea contractului, necesare realizrii proiectului.
Licene sau drepturi de utilizare n ceea ce privete informaiile sau
Drept de utilizare (Access rights)
informaii cunoscute.
Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii i software
rezultate din execuia de cercetare-dezvoltare proiectului i care
Rezultate ale proiectului de
reprezinta sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables).
cercetare-dezvoltare (RTD result)
Acestea pot fi confideniale sau neconfideniale, planificate pentru
diseminare i utilizare
Ieiri ale proiectului (Project Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente,
outputs)
publicaii, standarde.
Consecintele directe sau indirecte tiinifice, tehnice i socioeconomice, datorate rezultatelor proiectului (outputs). Aceste
Consecine (Impacts)
impacturi vor fi msurate la sfritul proiectului i pe o perioad de
3-5 ani de la finalizarea acestuia.
Coordonator (Principal contractor)
Note de Curs
CAPITOLUL 4
96
Rezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. Exist

Categorii de rezultate
patru categorii de rezultate, n funcie de intenia de diseminare i
utilizare :
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care
Rezultate cu utilizare restrictiv.
participanii la proiect nu intenioneaz s le utilizeze n
(Category A externally usable
exclusivitate, sau pe care consoriul nu are resurse suficiente s le
results)
utilizeze.
Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care
participanii la proiect le vor utiliza n exclusivitate. Planul de
Rezultate cu utilizare exclusiv
implementare al proiectului i va ajuta pe parteneri s clarifice, n
intern Confideniale (Category
detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finanatorul
B: internally usable
va avea astfel posibilitatea s controleze, pe parcurs, modul de
implementare a rezultatelor proiectului.
Categoria C rezultate cu utilizare
Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor
public (Category C non- usable
nefructificabile.
results)
Tabel 2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul ,,Planului de Implementare Tehnologic.
2.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii

Conceptul de proiect intemational reflect o orientare managenial spre gruparea unor societi
dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse sa lucreze n comun. Motivaia
pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n principal, pe:
ameliorarea politicii concureniale;
echilibrarea portofoliului de activiti;
ntrirea competenelor proprii sau reciproce;
atracia ctre aceleai surse de profit;
adeziunea la un proiect comun;
nevoia de a elabora politici pe baza unor traietorii strategice comune;
necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii;
gruparea informaiilor privind piaa mondial.
Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin,
diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate,
negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se
exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu
parteneri diferii.
Parteneriatele n cadrul proiectclor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i
internaional. Tendinta exprim o necesitate evident impus de construcia european, adic o nou
organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scara comunitar, precum i o lupt competitiv
ntre S.U.A., Japonia, noile tri industrializate i Uniunea European.
Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile
competitivitii:
reducerea de costuri;
posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului;
inovaie i creativitate;
calitatea produselor;
posibiliti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia;
diferenierea produselor;
Note de Curs
CAPITOLUL 4
97
flexibilitate;
repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de ctre un
singur partener ridic nivelul de risc);
eficacitate organizatonic ce permite o mprire a riscunilor, o limitare a incertitudinii i
reducerca timpului;
ntrirea de ctre fiecare partener a capacitii sale de riposta n faa concurenei;
Aceast provocare puternic la nivelul

este prezentat n Figura 2.17.
PiaaUniunii
UniuniiEuropene
Europene
Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau
productori i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei care
particip la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale, exploatnd
facilitile de comunicaie i de stabilire a acordurilor, permite s se realizeze mai mult i mai bine cu
mai muli i nu singur.
Exigene impuse de
Exigene impuse de
cerere
ofert
Elementele
cantitative:
Lgirea
pieelor
Creterea
capacitilor
productive
Investiii cu
dominant de
capacitate
Elemente
cantitative:
Mai muli
consumatori
i utilizatori
Creterea
creativitii i
varietii de
bunuri i
sevicii
Investiii cu
dominant de
cercetaredezvoltare
ntrirea
concurenei
Reducerea
costurilor
i preurilor
Calitate i
promovare
Investiii cu
dominant
raional
Accentuarea
unor
competene
distinctive
Specializare,
recentrare
pe
competene
Investiii cu
dominant de
inovare
Figura 2.17. Piaa Uniunii EuropeneEfort

i logica
proiectelor
internaionale i
pentru realizarea de baneficii ale
impus
de raionalizarea
participanilor
i
statelor
componente
mprirea riscurilor
Note de Curs
CAPITOLUL 4
98
2.7.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului.

Impactul social i ecologic
ntre avantajele care se obin n urma realizri proiectului se pot reine urmtoarele aspecte:
Dezvoltarea sau macar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului.
Diversificarea produciei, impus de cererea pieei; majoritatea companiilor se preocup de
diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a
profilului. n general, companiile par tentate mai degrab s i diversifice produsele dect
s i diversifice tehnologiile de realizare a acestora.
Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai
frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii
determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a
cumprtorului, care merg mult mai departe dect la slabilirea mai strict a unor termene de
garanie.
Slabililate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul
rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i schimbe att tehnologiile, ct i s
i reproiecteze produsele.
Creterea calitii vieii.
Crearea de noi locuri de munc.
Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusiv conservarea resurselor.
Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin
proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de viaa, i anume din momentul concepiei proiectrii,
trecnd prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele produciei,
distribuiei, utilizrii i post-utilizrii, etapa n care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n
natur.
Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare
din etapele acestui ciclu:
Contribuia la efectul de ser;
Impactul asupra stratului de ozon;
Contribuia la ploile acide (prin emisii de SO2);
Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra
canalizrii, sisteme de tratare, apa de rcire;
Consumul de energie (electric, gaze, petrol etc.);
Poluarea aerului, gaze toxice;
Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor;
Zgomot, vibraii;
Praf i particule;
Explozii, deversri, deeuri solide, deeuru periculoase.
Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor
Note de Curs
CAPITOLUL 4
99
Marcarea ecologic i propune sa ofere o modalilate recunoscut internaional de evaluare a

caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile
respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuni de
marcare ecologic:
Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvemamental sau neguvemamental), care
slabilete criteriile de evaluare;
Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor, importatorilor,
distribuitonilor sau altor pri interesate;
Marcare tip III, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici
predeterminai.
Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine care s reflecte
angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii:
Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n
realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului.
Ele trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile tehnologice, cerinele financiare,
operaionale, comerciale ale proiectului.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctul de vedere al tuturor prilor
interesate, respectiv al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de impactul de
mediu al produselor / serviciilor proiectului.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi
partenerii i de parile interesate.
Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe posibililatea
msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate pe tona de
produs finit, ponderea ambalajelor reciclate).
2.7.6.Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului ncheiat
Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se
concretizeaz n noi proicete de dezvoltare.
O dezvoltare i o inovare permanent sunt obligaii i nu capricii. Aceast dezvoltare poate fi
continu sau n salturi.
Nu trebuie sa ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaplarea,
modificarea sau complelarea ofertei actuale de servicii.
Se pune n eviden conform celor de mai jos urmtoarea metodologie analitic de cercelare i
selecie a activitilor noi pe baza proiectelor ncheiate:
1. Din punct de vedere al dezvoltrii
Unicitatea produsului
Coeficientul de cerere-ofert
Gradul evoluiei tehnice
Posibiliti de export
Oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic
Vnzri complemenlare
Incidene asupra politicii de personal
Incidene asupra politicii companiei
2. Din punct de vedere al cercetrii-dezvoltrii
Utilizarea cunotinelor actuale
Relaii cu programe de dezvoltare
Utilizarea echipamentului de laborator i de ncercri
Disponibililatea personalului de cercetare
3. Din punct de vedere al produciei
Note de Curs
CAPITOLUL 4
100
Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare

Securitate
Disponibililatea forei de munc specializate
Servicii de ntreinere specializate
Reciclarea deeurilor i rebuturilor
Utilizarea de subproduse
4. Din punct de vedere comercial
Relaii cu pieele existente
Notorietate n domenii nvecinate
Posibiliti de extindere a pieei
Concuren previzibil
Diversificarea modelelor
Dezvoltarea de noi aplicaii
5. Din punct de vedere al stabilitii
Slabililatea pieei
Extinderea pieei
Efect asupra gamei de produse
Posibiliti de a ctiga piee complemenlare
Dificulti pentru concuren de a copia produsul
Slabililatea produsului n caz de recesiunie economic sau criz.
Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden o schema de aplicaie de proiectare de noi
servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 2.4.
Realizatorul
proiectului
Universitate
Spital
Organizare de cursuri, seminarii

Consultaii operaii, tratament, terapie
Consultan de
afaceri
Organizare, consultan n resurse umane,

colarizare
Banc
Laborator de
ncercare
Serviciu de paz
Hotel
Avocat
Comer
Firme de transport
Servicii publice
Oferta de produs
Credite, depozite, pli, hrtii de valoare, afaceri de

comer exterior, administrarea patrimoniului,
intermediere imobiliar
ncercri de protecia mediului, controlul
alimentelor, etalonarea mijloacelor de ncercare
Protecia personal, protecia unui obiectiv
Cazare, organizare de festiviti
Consultan juridic (de exemplu n dreptul
familiei, dreptul muncii, legislaia patentelor,
legislaia circulaiei etc.)
Vnzare de produse materiale i acordare de
consultan la cumprare (de exemplu n sntate,
igien, construcii)
Proiectarea unui nou serviciu

O nou specializare
Noi metode de consultan
Noi metode de consultan, de
exemplu implementarea unui sistem
de management al calitii / sistem
de management al mediului
nconjurtor
Activiti bancare folosind
Internetul
Servicii de consultan, seminarii,

colarizri
Transport de valori
Congrese
Extinderea domeniului n care se
acord consultan, de exemplu n
legislaia chiriilor
Extinderea sortimentului cu produse
electrice, seminarii pentru clienti din
ciclul ,,servete-te singur
Extinderea domeniului de transport /
Transport greu, de mobil, de materiale periculoase,
noi rute
Plasarea forei de munc, centru de calcul,
Recalificare / Programe de calificare
aprovizionare cu ap, gaz, energie electric,
pentru reintegrarea omerilor,
Note de Curs
Productori de
programe de
calculator
(software)
CAPITOLUL 4
101
transport de persoane
instituirea unei linii telefonice

pentru ceteni
Software standard, software dedicat, service pentru

software
Un nou software
Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat.

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Note de Curs

c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite;

Stabilirea prioritii acestor necesiti;

2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare

Studiul de caz privind ciclul de via al proiectului

Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da suficiente informaii

A.9) activitile de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea

CONTRACTOR SECUNDAR (AC), are responsabilitatea semnturii, asigur

2. Conductorul subprogramului / pachetului de lucru

C2 - pagina de coninut a formularului C;

Figura 2.1. Planificarea proiectului model de taliat

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

Not: model demonstrativ

Develop functional specifications

Conduct trening usa

Start: 4/16/C ID:53

Finish: 4/12,Dur:4 days

Finish: 2/18,Dur:3 days

Develop Trening spe

Develop Trening mat

Identify trening deliv

Develop Help specification

Finish: 3/29,Dur:30 days

Finish: 2/16,Dur:1 days

Develop Help specification

Start: 3/1/C ID:59

Finish: 3/22,Dur:3 wks

Finish: 3/27,Dur:3 days

Finish: 2/16,Dur:1 days

Finish: 3/24,Dur:2 days

n cadrul proiectului se va gsi exemplificarea structuri de management conform Figurii 2.7.

Manager cu exploatarea rezultatelor

Figura 2.7. structura de management a proiectului (model demonstrativ)

Analiza proiectului din punct de vedere al obiectivelor, scopul, rezultatelor i activitii

Care sunt sursele

Care este poziia

Care sunt sursele

Care sunt factorii i

Care sunt sursele

Care sunt factorii

Care sunt sursele

Care sunt condiiile

Tabelul 2.8. matricea logic a proiectului

d) efectuarea corecturilor pentru ndeprtarea cauzelor negative

2.2.2. Caracterizarea sistemului de management

2.2.3. Relaiile de management

EXTERN DIN DOCUMENTARE

Figura 2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echipe de proiect

Activitile managerului n cadrul proiectului sunt conform Figura 2.11.

Figura 2.11. Activitie managerului n cadrul proiectului

transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii;

o ,,Suntem prea mici pentru a realiza aa ceva

intuiiei, talentului managerului, nealijndu-se instrumentarul decizional recomandat de

b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional si internaional

Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea

Coninutul reproiectrii sistemului metodologico - managerial cu aplicabilitate la

Figura 2.13. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse

Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti

2) implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un

capitalul se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele

F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere

Proprietarii companiei / acestei afaceri

a) Definiie, mod de calcul