Sunteți pe pagina 1din 87

ASPECTE PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAILOR

N CADRUL ORGANIZAIILOR PRIVATE

Cuprins

Introducere ................................................................................................................... 1
Capitolul I- Aspecte privind motivarea personalului

1.1 Rolul factorului uman n cadrul firmei...................................................... 2


1.2. Rolul motivrii personalului.......................................................................... ..6
Capitolul II- Tehnici de motivaie, motivaia i comportamentul uman
2.1. Formele motivrii...........................19
2.2. Motivaia i comportamentul uman.....................................................23
2.3.Tehnici motivaionale......................................................27
2.4. Managementul prin obiective.....30
Capitolul III- Motivaia angajailor n organizaia privat SC SAMRIC SRL
3.1. Natura activitii-statutul societii .....................................................................31
3.2. Perspective de deyvoltare a firmei ..............................................51
Capitolul IV: Analiza motivrii peronalului n organizaia privat SC SAMRIC SRL
4.1.Obiectivele analizei............................................................................................. 60
4.2. Scalarea aprecierilor angajailor ....................................................................... 67
Concluzii.........................................................................................................................80
Bibliografie ....................................................................................................................84
Anexe..............................................................................................................................86

INTRODUCERE

O perioad ndelungat de timp, ntreprinderea a urmrit n special, obinerea


profitului prin simpla comercializare a produselor sale, fr a acorda o importan
major, resurselor umane. Toi indivizii erau considerai asemntori, iar un bun
muncitor era cel care fcea exact ceea ce i se transmitea s fac. Imediat dup cel
de-al doilea rzboi mondial, tiind cine este omul n timpul muncii i ce anume l
motiveaz, Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor 1au deschis calea teoriilor
motivrii: oamenii nu sunt toi identici, ei prezint caracteristici ce pot fi identificate i
chiar clasificate n categorii.Dup o perioad s-a crezut n binefacerile stimulrii prin
salariu, cointeresate, avantaje exterioare i prime de toate felurile, s-a descoperit
importana coninutului muncii i respectrii demnitii individului. O persoan este ea
nsi un sistem complex prins ntr-un alt sistem complex, acela al ntreprinderii i
mediului aferent.
Un rol important n activitatea indivizilor l joac motivaia. Managerii pot obine
succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine acest rol. Motivaia iniiaz
i divizeaz comportamentul, spre un scop care o dat atins va determina
satisfacerea unei necesiti. O motivaie crescut n rndul salariailor unei
ntreprinderi, duce la instalarea satisfaciei n munc.
Un manager trebuie s-i sporeasc preocuprile n ceea ce privete
motivarea i creterea satisfaciei n munc a angajailor si, pentru a-i determina pe
acetia s-i mbunteasc propria activitate, obinnd n final performane
ridicate.Eficacitatea

eficiena

utilizrii

resurselor

materiale,

financiare

informaionale, depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane.n prezent


managerii stabilesc legturi durabile ntre motivaia i performanele afective ale unui
individ; creaz condiii astfel nct elurile personale ale angajailor i ale organizaiei
s poat fi monitorizate.
Motivaia personalului are un rol important n stimularea iniiativei, a efortului i
reuitei.

Maria Daniela Bondoc, Analiza Gestiunii Resurselor Umane, Editura Scrisul Romnesc,
Craiova, 2008,p 35

CAPITOLUL I- ASPECTE PRIVIND MOTIVAREA


PERSONALULUI

1.1 Rolul factorului uman n cadrul firmei


Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsesc i la
nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din
diferite ri. Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt urmtoarele:
Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. De fapt
firma reprezint celula economic de baz a societii n care se creaz de ctre
oameni produse i servicii.
Resursa uman este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci i
sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate n produse,
tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi s.a., este apanajul
exclusiv al omului.
Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i informaionale depind
ntr-o msur hotrtoare de resurse umane. Practica activitii economice relev nu
puine situaii cnd ntreprinderi nzestrate la fel tehnico-financiar i informaional sau
au niveluri foarte apropiate, obin performane economice sensibil diferite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a
resurselor materiale, financiare i informaionale. Conceperea sistematic a firmei
implic abordarea resurselor umane n strns intrdependen cu celelalte resurse
pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la
conexiunile de esen ce exist ntre ele. Suprasolicitarea resurselor umane n
detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al ntreprinderii ce condiioneaz
dezvoltarea sa profitabil.
Importana motivrii personalului pentru creterea eficienei
o Conceptul de motivare

Motivarea reprezint o component major a managerului i un subiect dintre


cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate 2. Activitatea unui manager poate
fi indus cu succes dac acesta ntelege bine rolul pe care l joac motivaia n
activitatea subordonailor.
o Definirea motivrii
Motivarea individului pentru munc se limita n trecut la executarea foarte
precis a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de munc
care s-i permit s-i ctige existena i s-i ntrein familia.
Numeroase lucrri de cercetare desfurate imediat dup cel de-al doilea
rzboi mondial i de atunci ncoace de ctre Mc Gregor, Maslow, Likert, Herzberg
sau Mc. Clelland3, au artat c individul este departe de a fi o main motivabil la
comand, sub unica influen a unei recompense sau a unei constrngeri.
Omul de azi accept autoritatea justificat, aceea care-i aduce ceva. El refuz
autoritatea prosteasc, cea de ieri, aceea a principiilor i a notelor de serviciu, pe
scurt, aceea care nu sprijin dect pe galoane.
Organizarea trebuie s fie n serviciul persoanelor i nu invers.
Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvntul latin movere
i nseamn a mica, a pune n micare.

Dac privim motivaia din punct de vedere al concepiei manageriale putem


deosebi doua accepiuni majore ale acesteia:
motivare n sens restns;
motivare n sens cuprinztor (larg)

G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, p 21


Maria Daniela Bondoc, Analiza Gestiunii Resurselor Umane, Editura Scrisul Romnesc,
Craiova 2008, p 56
3

Motivarea n sens restrns se bazeaz pe o viziune clasic asupra


organizaiei i managerului care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei.
Aceast optic nc mai predomin, att n teorie, ct i n practica managerial
mondiala4.
Aceast motivare const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Motivarea n sens cuprinztor se bazeaz pe o viziune modern asupra
organizaiei i managementului.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se
determin stokehold-erii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de
funcionaliti i performane de ansamblu superioare pe baza corelrii intereselor
acestora n abordarea i realizarea obiectivelor sale.
Principalii stokehold-eri care de regul se au n vedere sunt:

proprietarii;

clienii;

managerii;

salariaii;

sindicatul;

furnizorii;

banca;

administraia central i/sau local;

comunitatea local, etc.

C. Tumbr, M. Vrzaru, Gestionarea Resurselor Umane, manual universitar,


Universitatea Ceaiova, 2006, p 98

Coninutul concret al motivrii n fiecare firm reflect concepia managerial


i economic promovat n cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepii,
combinate cu diversitatea extrem a personalului i a situaiilor manageriale din
organizaii, i gsete reflectarea n eterogenitatea pronunat a concepiilor i
practicilor manageriale.
Caracteristicile de baz ale motivrii
Din perspectiva unei organizaii, atunci cnd spunem despre o persoan c
este motivat ntelegem de obicei c acea persoan lucreaz din greu
persevereaz n munc i i dirijeaz comportamentul ctre nite rezultate potrivite.
Din conceptul, potrivit cruia motivarea este msura n care un efort persistent
este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind cteva caracteristici de baz ale
motivaiei.
Efortul Primul aspect al motivaiei este fora comportamentului legat de
munc al persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana n timpul
muncii. n mod clar, acest lucru implic activiti diverse n locuri de munc diverse.
Perseverena A doua caracteristic a motivaiei este perseverena pe care o
dovedesc indivizii atunci cnd depun de efortul pentru a-i realiza sarcinile de
munc.
Direcia Efortul i perseverena se refer n principal la cantitatea de munc
depus de un individ. De egal importan este calitatea muncii persoanei. Astfel, a
treia caracteristic a motivrii este direcia comportamentului legat de munc al
persoanei. Deci motivaia nseamn s lucrezi inteligent, nu numai s lucrezi din
greu.
Obiective Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective
spre care este dirijat. Avnd n vedere realizarea obiectivelor organizaiei, am
presupus c oamenii motivai acioneaz n acest scop. O productivitate nalt, o
atenie bun sau decizii creative ar putea fi incluse n scopurile angajatului. Desigur,
salariaii pot fi motivai de scopuri care sunt contrare celor ale organizaiei, cum ar fi
absenteismul, sabotajul i frauda. n aceste cazuri el i dirijeaz eforturile
persistente n direcii care nu sunt deloc funcionale pentru organizaie.

1.2. Rolurile motivrii personalului


Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense.
Tinnd cont de poliedrul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel:

Rolul managerului este cel mai direct i const, n esen, n


determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la
rndul

ei

condiioneaz

decisiv

concretizarea

celorlalte

funcii

manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul


evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra
caracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial i
organizaiei. Calitatea deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor
i procedurilor manageriale i efectele generale, acurateea i
flexibilitatea subiectului informaional, ca i funcionalitatea modalitilor
organizatorice din firma adic elementele de esen ale sistemului
managerial sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului.

Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are


direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra
modului cum funcioneaz firma i performanele sale. Dat fiind faptul
c prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia
personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce
mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional sunt
deosebit de puternice.

Coninutul i modalitile de motivare utilizate ntr-o firm contribuie ntr-o


msur

semnificativ

la

imprimarea

anumitor

caracteristici

culturii

sale

organizaionale.

Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i


insatisfaciilor fiecrui salariat din firm, a evoluiei sale, de motivare
exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens
bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiratii i ateptrilor
salariailor, tinnd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete
conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele firmei, cu att personalul

su este mai eficient sau este mai satisfacut, i utilizeaz ntr-o msur
mai mare capacitatea i se dezvolt i mai rapid i mai intens.

Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a


performanelor economice al fiecrei ri de motivarea ce predomin n
fiecare firm ce opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul
firmelor, motivarea este insuficient, rezultatele economice ale acestora
nu se ridic la nivelul necesar i - prin urmare se reflect negativ
performanele de ansamblu ale rii n cauz.

Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri


n planul elementelor psihologice ce caracterizeaz populaia unei ri.
Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o
msur apreciabil prin multiple efecte, majoritatea indirecte i
propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor comerciale,
regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar
activitatea.

Importana motivrii a fost argumentat de rezultatele investigaiilor cu


caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de
nivel superior din firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai,
acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru
implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective. 5
Principalele teorii motivaionale
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a facut obiectul a
numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii. ncercrile de
clasificare ale acestora, n funcie de criteriile diferite, considerate mai importante de
autori au dat roade uneori. Singura clasificare pe care o voi analiza este aceea a
teoriilor de coninut i a teoriilor de proces.

Teoriile de coninut

Teoriile de coninut se concentreaz asupra factorilor interni, specifici ai unei


persoane care poate iniia, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu un
5

M. Armstrong, Managementul resurelor umane, manual de practic, Bucureti, 2003, p


76

salariu atractiv, condiii bune de munc i existena de relaii prieteneti cu colegii


sunt factori importani pentru majoritatea oamenilor. Mncarea (nevoia pentru hran)
sau dorina de a avea un post sigur (nevoia pentru sigurana locului de munc) sunt
de asemenea factori ce influeneaz oamenii i pot genera un set de obiective
(catigurile n bani pentru a cumpra hran, sau un post de lucru ntr-un sector
economic stabil) care vor motiva comportamentul oamenilor.
n literatura de specialitate 6se menioneaz 4 teorii de coninut ale motivaiei,
ca fiind cele mai importante i anume:
teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;
teoria ERD;
teoria succesului lui Mc Clelland;
teoria biofactoriala a lui Herzberg.

Teoria Ierarhiilor nevoilor lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaie care


continu s fie o referint n literatura de specialitate.
n lucrarea sa Motivatione and Personality, Maslow 7 a creat o clasificare
piramidal a nevoilor pe 5 nivele.

Nevoile fiziologice sunt cele legate de supravieuire. Acestea includ:


hrana, apa, oxigenul, odihna i mbrcmintea. ntr-o organizaie,
aceste nevoi sunt satisfcute printr-un salariu minim i condiii de
munc care s permit existena.

Nevoile de securitate sunt cele legate de sigurana i stabilitatea unui


mediu structurat i ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfcute de sigurana
postului, condiii de lucru sigure, reguli i regulamente corecte i
realiste, programe de pensii i de asigurri

H. Pitarui, Managementul resurselor umane-Evaluarea performanelor profesionale,


Bucureti, Editura All Beck, 2000, p 49
7
Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti,
2003, p 67

Nevoile de asociere includ nevoi de interaciune social, afeciune,


dragoste, companie i prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfcute de
posibilitatea de a interaciona cu alii la locul de munc, ansa de a
lucra n echip, posibilitatea de a dezvolta noi relaii sociale
Piramida nevoilor

Auto-

Nevoi
personale

realizare
Stima de
sine

Nevoi
sociale

Nevoi privind
apartenenta la grup
(asociere)

Nevoi
economice

Nevoi de securitate si de
siguranta
Nevoi
fiziologice

Figura Nr.1 8

Nevoile de stim includ dorina de apreciere i recunoatere din partea


altora. Aceste nevoi pot fi satisfcute de realizri personale, promovri,
recunoatere profesional, premii etc.

Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de cretere i dezvoltare a


potenialului uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfcut.
Satisfacerea lor difer de la individ la individ i n general este asigurat
de posturi cu un mare potenial de creativitate i cretere, de
posibilitatea de autodezvoltare i progres personal.

Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti,


2003, p 91

n general se consider c primele dou nivele ale piramidei sunt reprezentate


de nevoi inferioare, iar urmtoarele de cele superioare. Aceast ierarhizare a nevoilor
a reusit s evidenieze anumite direcii ale comportamentului uman. Astfel, Maslow
considera c oamenii sunt motivai s-i satisfac nevoile fiziologice naintea celor de
siguran, iar acestea din urm trebuie satisfcute naintea nevoilor sociale s.a.m.d.
O nevoie nesatisfcut imprim individului un comportament ndreptat n
direcia satisfacerii ei, o nevoie satisfacut nu mai este un motivator eficace. Dup
Maslow, singura excepie de la aceast regul sunt nevoile de autorealizare, care
devin din ce n ce mai puternice pe msur ce sunt satisfacute.
Pot fi operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile
superioare sunt mai puternice, totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit
nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile de la un alt nivel s devin
actuale.
O caracteristic adus acestei teorii se refer la posibilitatea manifestrii, n
acelai timp, la majoritatea membrilor unei organizaii, a mai multor nevoi ceea ce
infirm o ipotez a teoriei respective prin care n orice moment se manifest doar un
singur tip de nevoi.

Teoria ERD a lui Alderfer


Clayton Alderfer a dezvoltat o alt teorie a motivaiei bazat pe nevoi: teoria

ERD. Acest nume provine de la clasificarea n trei categorii a nevoilor: nevoi


existeniale, raionle i de dezvoltare.
Nevoile existeniale corespund nevoilor fiziologice ale lui Maslow, dar i acele
nevoi de siguran care sunt satisfcute de anumite condiii materiale. 9 Acestea
includ nevoi de hran, adpost, plat, recompense i securitatea muncii.
Nevoile relaionale corespund cu nevoile de asociere ale lui Maslow i cu
acele nevoi de stim. Aceste nevoi sunt satifcute de ctre comunicarea liber i
schimbul de sentimente i concepii cu ceilalti membrii ai organizaiei.
Nevoile de dezvoltare corespund nevoilor de autorealizare ale lui Maslow i
acele aspecte din nevoile sale de stim care implic realizarea i responsabilitatea.
9

D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2008, p 35

Aa cum se observ, clasificarea nevoilor fcut de Alderfer nu difer radical


fa de cea a lui Maslow. n plus, Alderfer este de acord cu Maslow n aceea c, pe
msura ce nevoile de nivel inferior sunt satisfcute, cerina de a satisface nevoile de
nivel superior crete.
Teoria ERD nu propune o ierarhie rigid a necesitilor aa nct, o necesitate
de rang superior, poate fi satisfcut naintea uneia de rang inferior.
Ca urmare a pregtirii i experienei, anumii indivizi pot cuta relaii sau
dezvoltare chiar dac nevoile lor existeniale nu sunt nc satisfcute.
Teoria lui Alderfer consider c dac o nevoie superioar nu este satisfcut,
individul va reveni la interesul sau n legatur cu o nevoie inferioar. Alderfer mai
afirma c toate trei categoriile de nevoi pot fi operaionale n acelai timp.

Teoria realizrii nevoilor lui Mc Clelland


Psihologul David Mc Clelland

10

se concentreaz asupra nevoilor ce sunt

dezvoltate de oameni pe baza experienei lor de via.


Mc Clelland nu a stabilit relaii ierarhice ntre nevoi, precum Maslow i Alderfer.
El a afirmat c exist trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere i
nevoia de putere.11
Nevoia de realizare vizeaz succesul, aceasta n condiiile n care majoritatea
indivizilor vd n organizaie ansa de a rezolva problemele dificile i de a excela n
munc. Persoanele cu astfel de nevoi caut munci dificile, ce dau sentimentul de
competen, acestor persoane le place s-i asume responsabilitatea personal
pentru rezultate, le place s preia riscurile i s realizeze scopuri moderate, nici
uoare, dar nici imposibil de ndeplinit i doresc feed-back-ul asupra rezultatelor.
Nevoia de asociere exprim dorina de a stabili i menine relaiile personale,
amicale, compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caut sarcini care le d
posibilitatea s intereacioneze cu ali indivizi, s lege relaii, s comunice frecvent.
Ele prefer evitarea conflictelor i a competenei cu ceilalti, uneori arat o puternic
conformitate cu dorinele prietenilor lor.
10
11

Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,1997, p 62


D. Bondoc, Analiza gestiunii resurselor umane, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2008, p 58

Nevoia de putere poate fi alimentat prin sarcini ce asigur anumite


oportuniti de a obine puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorin
puternic de a-i influena pe ceilalti, avnd un impct mare i fcnd impresie.
Mc Clelland prezice c oamenii vor fi motivai s caute i s se comporte bine
n slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totui, el arat c nu exist o
coresponden unu la unu ntre structura de nevoi a unei persoane i
comportamentul

su.

Nevoile

reprezint

unul

dintre

factorii

ce

determin

comportamentul, care este influenat i de obiceiuri, abiliti ca i de ocaziile din


mediul nconjurtor.12

Teoria bifactorial a lui Herzberg


Friderich Herzberg13 a elaborat aceast teorie pe baza rezultatelor obinute

dintr-o anchet asupra unui grup de ingineri i economiti. Acestora li s-au cerut s-i
aminteasc momentele cnd au fost satisfcui n munc i s descrie factorii ce au
determinat aceste stri.
Factorii care sunt determinani puternici ai satisfaciei n munc se numesc
factori motivatori i includ: recunoaterea, motivarea, responsabilitaile, realizrile,
dezvoltarea proprie i munca nsi.
Acetia descriu relaia omului cu munca sa. Lipsa lor nu conduce n mod
necesar la apariia sentimentului de insatisfacie.
Factorii care determin insatisfacia descriu relaia omului cu mediul n care
acesta i desfoar activitatea i se numesc factori igienici.
Acetia includ politica companiei, asistena tehnic, salariile, condiiile de
munc i relaiile interpersonale. Prezena lor la niveluri acceptabile reduce
insatisfacia, dar nu conduce neaprat la niveluri ridicate ale motivaiei.
Din cele enunate se desprind dou trsturi specifice ale acestei teorii
Prima accentueaz faptul c anumii factori conduc la satisfacie, iar alii pot
mpiedica insatisfacia, dar nu sunt surse de satisfacie.
12

C. Nica, C. Rusu, R. Mathis, Managementul resurselor umane, Editura Economic,


Bucureti, 1999, p 47
13
Petre Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex,1997, p 95

A doua stabilete c satisfacia i insatisfacia ntr-un post de munc,


evolueaz discontinuu ntre factorii care produc satisfacie i cei care produc
insatisfacie (o persoan poate fi simultan satisfacut i nesatisfcut)
Cele patru teorii de coninut ale motivaiei precizeaz conceptele motivaionale
de baz cum sunt: nevoile, succesele i motivarea prin utilizarea factorilor igienici.
Principalele relaii dintre aceste patru teorii sunt descrise n urmtoarea figur:
Fig. 2 -Comparaii ntre teoriile de coninut ale motivrii

Teoria bifactoriala
a lui Herzberg

Teoria
nevoilor
umane

Ierarhia nevoilor a
lui Maslow

Motivatori:
Dezvoltare

Relational

Existentiale
Fiziologie

14

Nevoia de
putere

Igienici:
-

Securitate

Nevoia de
realizare

-promovarea
-progres

Stima

Asociere

Teoria succesului a
lui Mc Clelland

Teoria ERD

Autoperfectionare

14

siguranta
locului de
munca
salariile
conditiile
de munca

Nevoia de
asociere

Antone Rotaru, Adriana Prodan, Managementul Resurselor Umane, Editura Sedeom


Libris, Iai,1998, p 62

Teorii de proces ale motivrii

Teoriile de proces ncearc s descrie i s analizeze modul n care factorii personali


interacioneaz i influeneaz comportamentul. Dou din cele mai cunoscute teorii
de proces sunt:
teoria ateptrii;
teoria echitii.
-

Teoria ateptrii

Aceast teorie caracterizeaz oamenii ca fiine raionale care se gndesc la


ceea ce trebuie s fac pentru a fi rspltii i la ct de mult nseamn recompensa
pentru ei. Vic Verom (n lucrearea Work and Motivation) 15elaboreaz teoria pornind
de la ideea c oamenii sunt condui de ateptarea, sperana, c aciunile lor vor
produce rezultate.
Deciziile individuale se bazeaz pe faptul c un anume tip comportamental
poate duce la un rezultat dorit sau necesar; n acest mod se stabilete o relaie ntre
decizii i rezultatul dorit, necesar cu referire, la care se pot identifica cel puin trei
aspecte:
efort, performan, ateptare;
performane instrumentalitatea recompensei;
valena recompensei.
Astfel puterea motivaiei poate fi definit ca o funcie:
F = (A*I)*V
unde:
A= ateptare
I = instrumentalitatea

15

O. Nicolescu, Management, Editura economic, Ediia a-III-a reviyuit, Bucureti, 1999,


p 88

V = valena
Stabilirea relaiei efort performan vizeaz inelegerea de ctre angajat a
posibilitii ca un efort mai mare n munc duce la performane superioare. Asupra
acestui aspect exist o influen a factorilor individuali care acioneaz atunci cnd
angajaii simt c lipsesc abilitile de a ndeplini sarcina i totui e important s
ndeplineasc sarcina indiferent de efortul depus i a factorilor care acioneaz atunci
cnd angajailor nu li se asigur suficiente mijloace de munc pentru ndeplinirea
sarcinilor, deci un efort mai mare e puin posibil c va conduce la realizarea
performanelor dorite. Ateptarea este convingerea c un anumit efort poate duce la
un anumit nivel de performan.
Instrumentalitatea recompensei se refer la posibilitatea ca performanta s
conduc n realitate la recompensele dorite. Salariatul care a obinut o recompens,
trebuie recompensat, altfel nu va fi motivat s lucreze mai greu i mai bine. Relaia
performan instrumentalitate indic modul n care eficiena performanei n munc
duce la recompensele dorite i cuvenite.
Valena recompensei se refer la fora evalurii de ctre angajat a valorii
recompensei pentru performane mai bune ct i gradul de evaluare din partea
individului a recompenselor oferite de organizaie.
Aceast teorie sugereaz c nivelele individuale ale motivrii nu sunt simple
funcii ale recompenselor. Angajaii trebuie s simt c au abilitatea de a ndeplinii
bine sarcina, c performanele mai mari sunt cheia unor recompense mai mari.
Angajaii vor fi motivai pentru a efectua eforturi mai mari. Coninutul acestei teorii
poate fi exprimat astfel: fora motivaiei este egal cu produsul dintre valen i
ateptare.
Teoria ateptrii poate prezice cu acuratee efortul muncii unei persoane,
nivelul mulumirilor i performanelor dar numai dac intr n discuie valori juste.
Aceast teorie funcioneaz i d rezultate n motivaie, n contextul respectrii unor
condiii de ctre cadrele de conducere dintr-o organizaie:
Definirea clar a obiectivelor i a efortului suficient necesar pentru a le
atinge;

Raspltirea angajatului care obine performane ridicate;


Respectarea promisiunilor;
Evitarea strilor conflictuale i dezvoltarea de relaii umane pozitive;
Variaiile manifestate la nivelul rezultatelor sau recompenselor s fie suficient
de mari (marje de variaie), pentru a motiva semnificativ comportamentul angajailor.
-

Teoria echitii

Elaborat de J. S. Adams16, teoria echitii introduce conceptul de echitate i


se orienteaz ctre sentimentul angajailor privind corectitudinea cu care sunt tratai
comparativ cu tratamentul aplicat altora. Astfel, teoria afirm c lucrtorii compar
eforturile pe care le-au fcut n munc i recompensele pe care le obin cu eforturile
i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd aceste raporturi sunt egale,
lucrtorul ar trebui s simt c exist un schimb corect de organizaie.
Un astfel de schimb corect contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile
nu sunt egale, angajaii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia
muncii, cel puin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa de ceilali.
Inechitatea este neplcut i provocatoare de tensiune.
Majoritatea angajailor tind s exagereze eforturile personale cnd intr n
comparaie cu alii i s supraevalueze ctigurile altora.
O comparaie cu ceilali conduce la trei concluzii: angajatul este recompensat
echitabil, suprarecompensat sau subrecompensat.
Recompensatul echitabil percepe egalitatea ntre raporturile eforturi
recompense. Motivaia exist, iar angajaii pot crede c ceilalti ar trebui s aib
recompense mai bune dac au mai mult experien, educaie, etc.
Suprarecompensatul

percepe

inegalitate

ntre

raporturile

eforturi

recompense n favoarea sa. Acesta este supraretribuit i nu este posibil s caute


echitatea mergnd n biroul efului i solicitnd o reducere a salariului. Totui ar
putea s-i creasc eforturile urcnd mai mult.

16

Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p 84

Subrecompensatul percepe inegalitatea n favoarea sa. El este subretribuit i


ar putea s-i amplifice recompensele (solicitnd o cretere de salariu imediat) s-i
reduc eforturile prin descreterea muncii depuse sau absenteism, s demisioneze
din organizaie.
Teoriile echitii i ateptrii subliniaz diferite aspecte ale motivaiei. Teoria
ateptrii presupune c angajaii sunt raionali i evalueaz modul cum vor fi
recompensai nainte de a ndeplinii sarcinile aferente posturilor pe care le ocup. n
ce msur vor ndeplinii sarcinile va depinde, n parte, de ceea ce se crede c se
asteapt de la ei.
n contrast cu teoria ateptrii, cea a echitii presupune c ceea ce este
echitabil este determinat de angajai prin comparaie cu ceilali colegi de munc.

Capitolul II -Tehnici de motivaie, motivaia i


comportamentul uman

2.1. Formele motivrii


n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme.
De regul acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Motivaia pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului
la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciei sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul
obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile
utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i a
statutului lor corespunztor acestora.
Motivaia pozitiv este produs de mriri de salarii, cote prti din profit,
mulumiri, laude, ceremonii, acordare de titluri, promovri, etc. i se soldeaz cu
efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n
anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea amenintrii, blamrii, pedepsirii, a
reducerilor de salariu i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Prin faptul
c genereaz frecvente insatisfacii la angajai, contribuie la un moral sczut al
acestora, la inhibarea lor i instaurarea unui climat organizaional tensionat, aceast
form de motivaie este un tip primitiv de motivaie, ns cu anumite precauii. Poate
face parte din instrumentul motivaional.
Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei
productoare.

Dac motivaia i are sursa n activitatea desfurat de individ, n trebuinele


personale ale acestuia, atunci vorbim de o motivaie direct sau intrinsec.
Satisfacerea ei se realizeaz prin ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Munca
reprezint ea nsi un scop i nu apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii. Ea
ajunge s fie o trebuin, care se constituie i se dezvolt n chiar procesul
satisfacerii ei. Omul are nevoie s se simt mplinit i s-i manifeste creativitatea.
Exemple ale motivaiei intrinseci n munc pot fi: dorina de a realiza o inovaie
tehnologic, de a depi performanele anterioare sau de a fabrica un produs de
nalta calitate.
Motivaia intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile,
percepiile i simmintele sale, pe de o parte i coninutul concret al muncii i
comportamentului lui pe care nemijlocit le realizeaz pe de alt parte. Salariatul
particip la procesele de munc, la realizarea anumitor obiective organizaionale
pentru c i place ceea ce face, i sporesc cunotinele, nva lucruri noi, se simte
realizat profesional.
Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie s cunoasc detaliat i aprofundat
specificul fiecrui subordonat sau colaborator i s atribuie astfel de sarcini i s
creeze condiii de lucru care s corespund potenialului i ateptrilor fiecruia.
Dac motivaia i are sursa n afara subiectului fiindu-i sugerat acestuia sau
chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii
desfurate, atunci vorbim de o motivaie indirect sau extrinseca. Retributia
diferitele adaosuri si suplimente, politica companiei si diferite forme de supraveghere
sunt exemple de motivari extrinseci.
Motivaia extrinsec se manifest prin triri emoionale care pot fi negative
(reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). Din aceast
cauz, distingem dou tipuri de motive extrinseci: pozitive i negative.
Motivele extrinseci pozitive se refer la obinerea unor beneficii ca urmare a
practicrii cu succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu
social i profesional, facilitti speciale (asisten medical, locuin) etc.

Motivele extrinseci negative se refer la situaii neplcute pentru angajai, cum


ar fi: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului, critica,
blam, etc.
Motivaia extrinsec depinde att de ceea ce face i cum se comport
salariatul, ct i ntr-o msur apreciabil de abordarea organizaiei, de concepia,
resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicai.
Tendina care se manifest din ce n ce mai puternic n ultimii ani, este de
extindere a motivaiei intrinseci. Creterea nivelului de pragtire i contiin a
salariailor, promovarea unui management modern vor duce fr ndoial la
extinderea motivaiei intrinseci, ce reprezint un rezervor cvasiinepuizabil de
amplificare a performanelor individuale i indirect, dar substanial, ale firmei.
Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate,


delimitm aceste dou categorii de motivaie: cognitiv i afectiv.
Motivaia cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a
salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a
cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar
activitatea. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinuntrul proceselor
cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual.
Motivaia afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea
afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale
de ordin sentimental n cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivaia afectiv are n vedere
ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i
simpatizat de colegi, efi i subordonai, s se bucure de prestigiu, etc. mulumirile,
laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpnitor. Deci, motivaia
afectiv este centrat pe satisfacerea ateptrilor sentimentale ale salariailor, cu
un rol energizant major n munca fiecaruia. n ntreprinderile moderne se
nregistreaz tendina de identificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii.

Apelarea crescnda la motivarea cognitiva i are suport n intelectualizarea din ce n


ce mai pronunat a proceselor de munc din firme.
Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat
ct mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor
psihologice neglijate n mare msur n perioada anterioar.
Motivaia economic i motivaia moral spiritual
Aceste dou tipuri de motivaie sunt partajate n funcie de natura mijloacelor
utilizate pentru motivaia personalului firmei.
Motivaia economic reprezint motivaia realizat prin mijloacele clasice, ce
vizeaz satisfacerea aspiraiilor de ordin conomic al salariailor. Principalele motivaii
utilizate sunt: salariile, premiile, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la
salarii, imputri financiare n caz de erori i / sau lipsuri n gestionarea resurselor
firmei, amenzi pentru svrirea de abateri. Motivaia economic are un rol decisiv n
toate firmele i n toate trile, deoarece setul de aspiraii i ateptri ale salariatului
obinuit ntr-o organizaie vizeaz n cea mai mare parte satisfacerea necesitilor
sale economice privind asigurarea de hran, locuin, adpost, etc decente.
Motivaia moral spirituala are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor
de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile
i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc
motivaiile din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n
salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu
caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i
invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru
anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei, etc. Motivaia moralspiritual s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariai din firm, cu un plus
de efect pentru manageri i specialiti.
n cadrul firmelor competitive din rile dezvoltate se constat o tendin de
sofisticare a motivaiei economice. ntr-o msur sporit aceasta se realizeaz
apelnd la indicatorii economici i proceduri din ce n ce mai complexe avnd n
vedere stimularea mai puternic i concomitent a eforturilor i performanelor
individuale i de grup, a rezultatelor imediate, medii i pe perioade ndelungate.

Concomitent se nregistreaz i o intensificare a utilizrii motivaiei moralspirituale. Creterea nivelului de pregtire a populaiei, al gradului su de informare
i cultur se reflect n amplificarea i diversificarea necesitilor, aspiraiilor i
ateptrilor moral-spirituale.
Ca urmare se intensific apelarea la motivaia moral-spiritual, proces care se
va continua i se va amplifica n viitor avnd n vedere evoluiile naionale i
organizaionale de ordin educaional, informaional moral i managerial.

2.2. Motivaia i comportamentul uman

Motivaia explic de ce energiile umane se ndreapt n anumite direcii, care


sunt cauzele si obiectivele. Motivaia este rezultatul unor determinri mai mult sau
mai puin contiente dar n acelai timp mobilizeaz subiectul pornind de la ceea ce
vrea el nsui. Nevoile sunt individuale i este dificil motivarea ntr-un cadru global,
fiind necesar comunicarea interpersonal i o observare permanent din partea
conducerii.
Motivaia explic ce determin activarea energiei interne i orientarea ei ctre
scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmrirea susinut a unui scop
(obiectiv) capt o importan capital.
Organismul su individual se caracterizeaz prin relaii prefereniale sau
selective fa de obiectivele sau situaiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt
respinse, n caz de absen unele sunt cutate, cercetate urmrite uneori cu temere.
Fiecare individ poate fi motivat ntr-o maniera singular. Nevoile acestuia
odat cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, cu vrsta cu nivelul
experienei, cu dezvoltarea socio-afectiv i cu construirea valorilor i a sensurilor
morale. Sistemul motivaional este direct legat de nivelul cunoaterii, depinde de
imaginea de sine i de oscilaiile sale.
Omul i poate dezvolta o puternic autonomie n procesul de motivare, dac
el tie s se elibereze de exigenele biologice i de constrngerile mediului.

Aceast eliberare depinde de importana pe care omul o acord:


o diferenelor individuale;
o influenelor sociale;
o reglrii aspectelor cognitive (curiozitate activ, nevoia de explorare, de
percepie, de coeren).
Structura motivaiei este dinamic; ea se traduce individual prin jocul
dorinelor continuu rennoite.

Omul caut ntotdeauna un echilibru atta timp ct are un scop de atins; el


caut noi proiecte, s se angajeze n activiti tot mai dificile; el i asum noi
responsabiliti i nu suport situaia n care nu are nici o sarcin important de
ndeplinit; omul este nemulumit dac nu mai are nimic de fcut sau nimeni nu mai
ateapt nimic de la el.
Motivaiile umane nu au nimic omogen sau neaprat coerent. nainte de orice,
exist motivaii negative sau repulsive care au o for foarte mare. Muli indivizi ce nu
reacioneaz

la

atracie

sau

proiect

reacioneaz

la

contradicie

sau

respingere. Astfel teama sau anxietatea pot fi surse obisnuite de comportament, la


fel ca i fuga de anumite situaii.
Multe dintre aciunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde ci sunt
aciuni automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executnd o
schem comportamental steril (pentru c aa face toata lumea), greit sau
adesea lipsit de afectivitate.
Omul este capabil s schimbe obiectul sau comportamentul n raport cu o
motivaie. Este ceea ce se numete transferul obiectului sau substituirea conduitei.
De exemplu, un obiect motivat poate fi nlocuit de un altul din cauza inaccesibilitii,
riscului, interdiciilor morale, etc.
Psihologii n munc se preocup adesea de analiza competenelor (obiectivul
iniial al psihotestelor): reuita profesional este tot mai mult pus pe seama
motivaiei subiectului, dei uneori se ine seama numai de aptitudinile acestuia.

Adesea exist diferene ntre ceea ce indivizii afirm c prefer i


comportamentul lor afectiv, nu ntotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate.
Motivarea salariailor este esenial astzi pentru stimularea iniiativei i
reuitei (prin avantaje materiale, participri diverse i avantaje sociale).
Omul, ca fiin raional, reacioneaz ntr-un fel sau altul pentru c are un
anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie s
vedem la ce motiv ar reaciona el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva
mai puternic). Oamenii sunt diferii, deci au nevoi tot att de diferite, ceea ce
determin modaliti de satisfacere a acestor nevoi, la randul lor diferite.
Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii
tiina i practica managerial au conturat o serie de elemente care vizeaz
nemijlocit i n principal creterea raionalitii i eficacitii motivrii, n continuare voi
prezenta aceste elemente grupate n dou categorii, cerine, vis--vis de motivarea
personalului firmei de ctre manageri i tehnici specifice de amplificare a motivrii
utilizabile de ctre personalul managerial:
Cerinele privind motivarea personalului
Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum
demonstreaz experiena i performanele a numeroase firme din rile dezvoltate,
respectarea unui ansamblu de cerine pe care le prezint n continuare:
Angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele
care aceasta le furnizeaz;
Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca
recompense;
Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz
posibilitatea, incitnd la autodepaire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi:
rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor, etc.
Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime, i mod de acordare n funcie de
caracteristicile salariailor ajungnd pn la personalizarea lor;

Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi


resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor, pe termen
lung, bazate pe ateptri rezonabile.
Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i
performanelor previzionate;
ncadrarea salariailor pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora s
le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autocompensarea lor;
Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale;
Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de
rezultatele efectiv obinute;
Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade
pe msura necesitilor;
Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea
proceselor de munc programate;
Minimizarea sancionrii personalului;
Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le
doresc i le ateapt n continuare;
Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind
corespunztoare.
Din examinarea acestor cerine rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la
nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n
dinamica lor. Altfel spus, se are n vedere prin ntmpinarea fenomenului de uzur
moral a motivaiilor. Motivarea nu este abordat n sine, ci integral n procesele i
relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.
2.3. Tehnici motivaionale
Motivarea este, fr ndoial o chestiune de temperament: ntotdeauna vor fi
indivizi mai pasioanai dect ceilali care pun mai mult suflet n munca lor dect
colegii lor. Pe de alt parte n mod sigur exist metode susceptibile de a contribui la

schimbri de atitudine fa de munc, decisive att pentru reuita indivizilor n


organizaie ct i a organizaiei pe pia.
o Tehnica ascult i rspunde
Aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a
mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feed-back clar i precis, astfel
nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i
obiectivelor previzionate.
Pe parcursul utilizrii sale, managerii trebuie s respecte urmatoarele reguli:
s asculte interlocutorul pn cnd acesta termin de trasmis ceea ce
are de comunicat;
s nu manifeste atitudini negative fa de interlocutor nainte sau pe
parcursul procesului de comunicare;
s se abin s efectueze judeci de valoare prematur, pn cnd nu
percepe tot mesajul i eventual solicit informaii suplimentare;
s nu-i formuleze rspunsul nainte de terminarea transmiterii
mesajului de ctre transmitor;
cnd emitorul de informaii i-a epuizat comunicarea, s solicite
explicaii asupra aspectelor neclare sau incomplete;
n final, s formuleze i s transmit interlocutorului un rspuns pentru
c acesta este ateptat;
Respectarea acestor reguli asigur o comunicare bun, sporete ncrederea i
stima

subordonailor

fa

de

manageri,

facilitnd

dezvoltarea

unor

relaii

interpersonale eficace.
o Tehnica feed-back-ului motivaional verbal sau a recunoaterii
meritelor

Coninutul su principal const n a reaciona ntr-o manier explicit prin


aprecieri prompte pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce acesta a
realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate.
n acest fel, salariatul respectiv cunoate care au fost ateptrile managerului
fa de munca i performanele sale i cum acestea sunt apreciate, astfel nct pe
viitor s fie n msur s-i mbunteasc activitatea i s-i amplifice rezultatele.
Managerul poate manifesta dou tipuri de feed-back: pozitiv, de gratulare, de
mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de
pedepsire,

atunci

cnd

consider

sunt

necorespunztoare:

munca,

comportamentul i / sau rezultatele obinute.


n ceea ce privete feed-back-ul pozitiv se recomand ca evaluarea,
mulumirea, felicitarea s fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a
efectuat. Principalele dificulti ce trebuie depite sunt: frica de a exagera,
prejudecata frecvent c te autodevalorizezi atunci cnd lauzi pe alii, temerea ca
subordonatul s nu ia n serios aprecierea pozitiv.
Realizarea feed-back-ului negativ este i mai dificil deoarece majoritatea
persoanelor reacioneaz la critic, iar cel criticat intr ntr-o postur defensiv de
aprare, care l mpiedic s perceap mesajul i s trag nvmintele care se
impun. n vederea depirii acestor dificulti se recomand:

managerul s aib ntotdeauna ca obiectiv, cnd exprim feed-back-ul,


realizarea nvmintelor care se impun de ctre subordonaii n cauz;
maniera de exprimare a feed-back-ului s fie calm, fr a cuprinde
comparaii cu alte persoane, a folosi mimica deranjant sau ameninri;
coninutul feed-back-ului s cuprind elemente care au fost greite i
prezentarea de informaii utile pentru viitor n vederea eliminrii erorilor
i nerealizrilor i a prentmpinrilor.

Dei se bazeaz pe motivaii spiritual morale, folosit adecvat i cu


frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feed-back-ului motivaional verbal
se dovedete deosebit de eficace.
Stabilirea obiectivelor
Una dintre caracteristicile de baz ale oricrei organizaii este aceea c ele au
scopuri. Stabilirea acestora se impune n mod necesar, pentru ca angajaii s
cunoasc ceea ce se cere de la ei. Pentru ca salariatul s realizeze o performan
acceptabil, atunci trebuie implementat o metod de translatare a obiectivelor
organizaionale n obiective individuale.
Obiectivele trebuie s fie corect stabilite. Cele motivaionale ndeplinesc
urmtoarele caracteristici:
Specificitate Obiectivele specifice sunt acelea care precizeaz un nivel exact
de realizare pe care oamenii l au de atins ntr-o anumit perioad de timp;
Caracter stimulativ Obiectivele trebuie s fie greu de ndeplinit, dar
realizrile nu. Un numr de studii a artat c indivizii i depesc mai bine
obiectivele dac acestea sunt trasate ca fiind dificile. Totui, dac obiectivele devin
att de dificile nct sunt percepute ca imposibil de atins, ele i vor pierde potenialul
motivator;
Acceptabilitatea Pentru ca obiectivele s fie ndeplinite, ele trebuie s fie
acceptate de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, ntr-un anume sens,
obiectivele nici nu sunt cu adevarat obiective dac nu sunt acceptate contient.
Asigurarea feed-back-ului Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate cu
cel mai benefic efect atunci cnd sunt nsoite de ctre un feed-back continuu care i
d posibilitatea persoanei s-i compare activitatea cu obiectivul propus.
2.4. Mangementul prin obiective
Managementul prin obiective (MBO Management by Objectives) este un
program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitrii, stabilirii
obiectivelor, a realizrii acestora i dezvoltrii angajailor.

Conceptul a fost dezvoltat de teoreticianul n domeniul managementului Peter


Druker. n programele MBO, bine puse la punct, obiectivele referitoare la ntreaga
organizaie sunt dezvoltate de ctre conducerea superioar i difuzate apoi n jos n
organizaie prin procesul MBO. n acest fel obiectivele organizaionale sunt traduse
n obiective comportamentale specifice pentru membrii individuali ai organizaiei.
Pentru a avea succes, MBO trebuie s ia n considerare o mulime de
responsabiliti, timp i participare. Succesul aplicrii MBO impune parcurgerea
urmatorilor pai necesari:
Pasul 1 Superiorul se ntlnete cu subordonaii individual pentru a dezvolta
i a se pune de acord asupra obiectivelor pentru lunile urmtoare.
Pasul 2 Superiorul i subordonaii trebuie s se ntlneasc periodic pentru
analiza progreselor fcute. n timpul ntlnirilor, oamenii pot modifica obiectivele dac
au aprut noi nevoi sau probleme.
Pasul 3 Este inut ntlnirea de evaluare pentru aprecierea gradului de
ndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea
cauzelor succesului sau a eecului, n aa fel nct edina are rol instructiv pentru
ambele pri.
Pasul 4 Acordarea de recompense n funcie de performana. Angajaii carei ndeplinesc obiectivele ar trebui recompensai prin recunoatere, laude, mriri de
salariu, promovare, etc.
De-a lungul anilor, o mare varietate de organizaii au implementat MBO,
printre care Kodak, Australasio, Paul Revere Life, U.S. Air Force si Colorate Sate
Patrol. MBO este un proces detaliat, dificil, consumator de timp, iar implementarea
sa trebuie s beneficieze de angajamentul total al conducerii superioare.
Chiar atunci cnd exist cele mai bune intenii, stabilirea unor obiective
specifice, cuantificate poate fi un proces foarte dificil. Aceasta poate conduce la
accentuarea excesiv a unor obiective msurabile n dauna celor creative. De
asemenea, MBO poate avea probleme cu o orientare excesiv pe termen scurt. n
final, chiar dac s-au stabilit obiective rezonabile, MBO poate duce la eec dac

inspectarea performanei devine un exerciiu de terorizare sau pedepsire a


subordonailor pentru eecul n atingerea obiectivelor.
Banii
Banii pe care i primesc salariaii n schimbul apartenenei la organizaie, sunt
n realitate un pachet format din salariu i diverse suplimente care au valoare
bneasc, cum ar fi programele de asigurri, concediul de boala pltit i concediul de
odihn pltit. M voi ocupa aici numai de caracteristicile motivaionale ale
salariatului.
n funcie de natura muncii se utilizeaz diverse scheme de salarizare pentru a
crete performanele.
n cazul posturilor direct productive, sunt folosite sistemele de legare a
retribuiei de performan, anumite programe de stimulare salarial.
Prototipul tuturor acestor programe este plata n acord individual sau plata cu
bucata. Muncitorii sunt pltii cu o anumit sum de bani pentru fiecare unitate de
produs pe care o realizeaz. Mai obisnuit dect o plat cu bucata este folosirea
unui sistem n care muncitorilor li se pltete cu salariul orar de baz, caruia i se
adaug plata unei diferene proporionale cu numrul de buci realizate.
Incercrile de a lega salariul de performant n cazul muncilor intelectuale
sunt numite deseori scheme de plat dup merit. Periodic (de obicei anual)
managerilor li se cere s aprecieze activitatea subordonailor cu ajutorul unei scale
de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activitii.
Utiliznd aceste evaluri, managerii recomand apoi acordarea unei pli
dup merit, deasupra sau sub salariul de baz a subordonatului evaluat.
Indivizii care vd o legtur puternic ntre recompense i activitatea depus
tind s aib o activitate mai bun. n plus, cei ce presteaz activiti intelectuale
sprijin n mod deosebit ideea c performana ar trebui s constituie un determinant
important al salariului.
Se pare c multe dintre aceste sisteme utilizate n prezent sunt ineficace.

Muli indivizi care lucreaz n condiiile unor astfel de planuri nu percep


legtura dintre performana n munc i retribuia lor.
n majoritatea organizaiilor, vechimea, numrul de subordonai i nivelul
ierarhic al postului condiioneaz mai mult nivelul salariului dect performana.
Efectul scontat al acestor scheme de salarizare dup merit nu este atins
atunci cnd managerii nu sunt capabili sau nu vor s fac departajarea dintre cei cu
activitate bun i cei cu activitate proast.
Evalurile performanelor anagajailor pot fi dificile, subiective i pot avea o
serie de erori perceptuale. Uneori managerii presupun c este corect s i noteze pe
subordonai ca avnd performane egale.
Insatisfacia de ambele pari este evident, chiar dac pentru a evita
conflictele cu subordonaii sau ntre acestia, mangerul folosete strategia de
egalizare.
Eficacitatea schemelor de plat dup merit poate fi redus i n cazul
creterilor dup merit, prea mici pentru a fi nite motivri eficace.
Anumite firme au nlocuit salarizarea convenional dup merit cu o bonificaie
unic. Aceasta este acordat n ntregime la o singur plat, nefiind inclus n salariul
de baz.
O ultim ameninare la adresa eficacitii schemelor de salarizare dup merit
este extrema confidenialitate a salariilor. Angajaii nu au posibilitatea de a-i
compara propriul tratament dup merit cu al altora, ei sunt tentai s inventeze
salariile altor membrii ai organizatiei. Aceast inventare se pare c reduce att
satisfacia ct i motivaia.
Managerii au tentaia de a supraestima salariile subordonailor i egalilor lor i
de a subestima salariile superiorilor lor. n general, aceste tendine vor reduce
satisfacia dat de plat, vor deteriora percepiile legturii dintre performan i
recompens.
Una dintre cauzele disfuncionalitii schemelor de stimulare salarial dup
merit provine din orientare exagerat spre individ. Anumite organizaii au conceput

programe de sprijinire a cooperrii i a muncii n echip, programe care au nlocuit


sau au completat stimularea salarial individual.
Unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este
participarea la profit. n anii n care firma obine profit, o parte a acestuia este
acordat angajailor sub forma unei bonificaii cash sau a unei suplimentri a fondului
de pensii. Problema care apare este c exist prea muli factori ce nu pot fi controlai
de forele de munc (cum ar fi starea general a economiei), care pot afecta profitul
chiar i atunci cnd salariaii i-au fcut datoria.
mprirea ctigurilor este un alt program de stimulare salarial de grup bazat
pe mbuntirea productivitii sau activitii asupra careia fora de munc are un
anumit control.
Acesta cuprinde adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau
stocurile. n cazul n care stocurile scad, organizaia pltete o bonificaie lunar
corespunztoare unei formule predeterminate care mparte aceste ctiguri ntre
angajai i firm.
Retribuia bazat pe calificare - sau salarizarea pentru pricepere, este un
sistem n care oamenii sunt pltii n concordan cu numrul de calificri pe care leau dobndit. Acest lucru i motiveaz pe angajai s asimileze o mare varietate de
sarcini de munc, indiferent de activitatea pe care o presteaz la un moment dat, iar
utilizarea acestui sistem ncurajeaz flexibilitatea angajailor i le d o viziune mai
larg asupra ntregului proces de munc. El aste util n special n cazul echipelor
autoconduse n care angajaii mpart munca aa cum cred ei c este mai bine.
Conceperea postului
Scopul obinuit al participrii posturilor este de a identifica caracteristicile care fac
anumite sarcini mai motivatoare dect altele i de a include aceste caracteristici n
conceperea posturilor.
Posturile care sunt proiectate sumar genereaz mai multe probleme de
performant dect realizeaz conductorii. mbuntirea proiectrii postului duce la
creterea performanei. Posturile pot fi proiectate de ctre unul din cele trei grupuri:

Experii care analizeaz posturile pentru a determina cea mai bun metod
i timpul necesar pentru ndeplinirea sarcinilor;
Managerii care supravegheaz posturile;
Anagajaii care tiu cele mai multe despre posturile lor i pot face cele mai
eficiente schimbri. Permind angajailor s-i proiecteze singuri posturile sau s le
modifice, putem motiva angajaii s munceasc la un nivel mai nalt.
Ceva asemntor cu proiectarea posturilor este munca simplificat.
Ideea muncii simplificate este de a muncii inteligent, nu mult.
Simplificarea muncii este procesul de eliminare, combinare i /sau
schimbare a secvenelor de lucru n vederea creterii performanei. Pentru motivarea
angajailor, se poate diviza munca n civa pai.
Eliminarea este procesul de a ndeprta anumite sarcini de importan redus,
a cror ndeplinire este pierdere de timp, fcnd munca mai dificil i ineficace.
Combinarea se refer la ndeplinirea mai multor sarcini n acelai timp.
Schimbarea secvenelor de lucru este procesul de schimbare a ordinii activitilor,
care adesea duce la o reducere a timpului total de munc. Munca simplificat poate
fi eficace n motivarea salariailor.
Programele de lucru alternative
Multe organizaii au nceput s experimenteze modificarea programelor de
lucru tradiionale. Obiectivul acestor programe nu este de a motiva fora de munc
pentru a lucra mai mult, aducnd astfel beneficii directe performanei. Mai degrab,
obiectivul este de a satisface nevoile unei fore de munc mai diverse sau a promova
satisfacia n munc. Acest lucru ar trebui s uureze recrutarea celui mai bun
personal i s reduc absenteismul i fluctuaia de personal costisitoare.
Una dintre alternativele la programele de lucru tradiionale este programul de
lucru flexibil, care a fost introdus prima oara pe scar larg n Europa. Angajaii sunt
solicitai s declare activitatea depus n fiecare zi de lucru i s lucreze un anumit
numr de ore n fiecare zi. Orele la care vin i la care pleac sunt flexibile, dar
angajaii trebuie s fie prezeni la anumite ore eseniale.

Stabilindu-i orele de sosire i de plecare ce le convin cel mai bine din punct
de vedere al diverselor probleme (de transport, de ngrijire a copiilor, etc.) salariaii
gsesc programul de lucru flexibil foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor lor foarte
diverse. Odat ce angajaii i pot rezolva anumite probleme personale n timpul
programului de lucru convenional, absenteismul va fi redus.
Desigur c aplicarea acestui program cunoate limite i nu poate fi extins n
toate posturile. Dac posturile sunt interdependente, programul de lucru flexibil
devine o strategie nepotrivit. n general programul de lucru flexibil este implementat
n cadrul birourilor i limitat la personalul cu munci intelectuale.
O a doua alternativ la programele de lucru tradiionale este - saptmna de
lucru comprimat.
Angajaii lucreaz mai puin dect cele cinci zile normale de munc pe
saptmn, dar totalizeaz numrul normal de ore saptmanal. Cea mai raspndit
saptmn de lucru comprimat este n sistemul 4:40, n care anagajaii lucreaz
patru zile de cte 10 ore n fiecare sptmn. Saptmna de lucru mai scurt poate
reduce absenteismul deoarece angajaii i pot rezolva problemele personale. n
plus, salariaii dispun de mai mult timp liber pentru distracii sau obiective familiale.
Efectul negativ al comprimrii saptmnii de lucru este oboseala, care poate
nsoii zilele de lucru mai lungi, n special cnd munca este ncordata. n ceea ce
privete productivitatea, cercetrile nu nregistreaz schimbri de durat ca urmare a
saptmnii de lucru scurtat.
mprirea postului este un alt program de lucru alternativ n care doi salariai
cu program redus i mpart un post cu program ntreg. Cei doi adopt o anumit
form de angajament n care i mpart sarcinile ntre ei.
Persoanele care mpart postul trebuie s comunice bine una cu cealalt, cu
superiorii, colegii i clienii.
Problemele care pot aprea atunci cnd doua persoane i mpart un post, pot
fi probleme de coordonare (atunci cnd nu exist comunicare adecvat) i probleme
legate de evaluarea rezultatelor.
mbogirea muncii

mbogirea muncii este un proces de introducere a unor factori motivatori n


munc pentru a o face mai interesant i mai competitiv. Posturile i cresc
potenialul motivaional prin acionarea asupra caracteristicilor lor eseniale.
nainte s implementeze mbogirea muncii, un manager trebuie s fie sigur
c postul respectiv are un potenial sczut de motivare i c angajaii doresc
mbogirea muncii lor.
Cteva dintre modalitile prin care managerii pot mbogii munca sunt:

delegarea sarcinilor i responsabilitilor mai variate sau combinarea


sarcinilor;

autonomia acordat angajailor

Delegarea sarcinilor i responsabilitilor mai variate i combinarea lor


anagajaii i vor crea i dezvolta noi abiliti dac li se dau sarcini noi, altele dect
cele obinuite. Varietatea sarcinilor dau angajailor un grad sporit de mulumire
pentru c ei i asum mai multe responsabiliti i elimin sau reduce monotonia.
Autonomia acordat angajailor presupune reducerea supravegherii de ctre ef i
acordarea unei liberti mai mari n efectuarea propriei munci. Managerul poate
permite salariailor si s-i planifice i s-i verifice singuri munca.
Pe lng aceste tehnici, mai exist desigur i alte modaliti de a motiva
salariaii, referitoare la :

condiii fizice de munc;

crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea dinamismului autonom;

legturi sociale;

comunicare;

dreptul la cuvnt i libertate personal, etc.

Capitolul III Motivarea angajaiilor n organizaia privat S.C.


SAMRIC S.A.

3.1.Natura activitii- Statutul societii


Documentele atest existena S.C. SAMRIC S.A. nc din anul 1861, cnd n
urma reformelor ntreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numrat i nfiinarea pe
Dealul Cotrocenilor a atelierelor de confecii pentru asigurarea produciei de
echipamente necesare armatei romne.
S.C. SAMRIC S.A. s-a desprins n anul 1991 odat cu alte societi
comerciale din ntreprinderea de Confecii i Tricotaje Bucureti, cea mai mare
ntreprindere de confecii din Europa, iar n septembrie 1994 societatea este
privatizat prin metoda MEBO. Deci, S.C. SAMRIC S.A. este o societate pe aciuni
cu capital privat unde acionarii sunt salariai. A fost infiinat conform legii 130/1990.
Societatea i desfoar activitatea n atelierele din Bulevardul Iuliu Maniu nr.
7 Bucureti, sector 6.
Obiectul de activitate al societii:

producerea confeciilor textile din esturi de ln, tip ln, esturi


bumbac, tip bumbac, esturi tip n i poliester.
ncheierea n nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii
prime i materiale, dar i a contractelor de vnzare a produselor finite;
efectuarea de operaiuni de import-export;
alte servicii i activiti.

S.C. SAMRIC S.A. datorit potenialului su uman i material, prin varietatea


i calitatea produselor sale, este n msur s satisfac exigenele oricrei clientele.

Dintre articolele societii menionm:

costume, sacouri, pantaloni pentru brbai;

fuste i compleuri pentru femei;

articole pentru copii, n special pantaloni.

Produsele sunt realizate n toate sortimentele de modele i talii.


Cu un capital social subscris i vrsat de 5.000.000.000 lei mprit n 50.000
de aciuni cu o valoare nominal de 100.000 lei fiecare, S.C. SAMRIC S.A. este
administrat de Consiliul de Administraie, ales de Adunarea General a Acionarilor
pe o perioad de 4 ani. Consiliul de Administraie este condus de ctre preedintele
Adunrii Generale a Acionarilor (format din 3 cenzori), care este i directorul
general al societii.
Directorul general este o persoan special pregtit, care orienteaz,
coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor salariailor spre ndeplinirea ntocmai a
obiectivelor prestabilite deine funcii de conducere n cadrul societii, atribute de
coordonare, organizare, dispoziie, comand i control.Modul de deinere a aciunilor,
numerotarea i procentele de participare la profit sau pierdere se prevd n Registrul
Acionarilor, care este ntocmit i inut potrivit legii la sediul societii.
Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii care
decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial.
Adunrile generale pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste edine se dezbat
probleme privitoare la raporturile de munc cu personalul societii.
Adunarea General are urmtoarele atribuii:
Aprob structura organizatoric a societii i numrul de posturi, precum i
normativul de constituire la compartimentele funcionale i de producie;
Numete directorii, le stabilete atribuiile i i revoc;
Aprob i modific programele de activitate i bugetul societii;

Examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de profit i pierdere dup


analiza rapoartelor Consiliului de Administraie al Comisiei de Cenzori, aprob
repartizarea dividendelor ntre acionari;
Alege i elibereaz din funcii pe membrii Consiliului de Administraie;
Stabilete competene i rspunderi pentru Consiliul de Administraie conform
statutului i legii;
Hotrte cu privire la alte probleme, conform contractului de societate,
statutului i legii.
Consiliul de Administraie, ales de Adunarea General a Acionarilor, se
ntrunete obligatoriu cel puin o dat pe lun.
Atribuiile Consiliului de Administraie:
Hotrte cu privire la angajrile i concedierile personalului societii, n
cadrul schemei de personal aprobat de Adunarea General;
Stabilete

ndatoririle

mputernicirile

personalului

societaii

pe

compartimente;
Stabilete tactica i strategia de marketing, de cercetare i dezvoltare de
asigurare a calitii;
Supune anual Adunrii Generale a Acionarilor, n termen de 60 de zile de la
ncheierea exerciiului economico financiar, raportul cu privire la activitatea societii,
bilanul i contul de profit i pierderi pe anul precedent;
Decide i rezolv alte probleme stabilite de Adunarea General a Acionarilor.
Drepturile i obligaiile directorului general i ale salariailor cu privire la
stabilirea condiiilor i relaiilor de munc sunt prevzute n contractul colectiv de
munc i contractul individual de munc.
O puternic influen asupra rezultatelor activitii societii o exercit mediul
ambiant n care aceasta acioneaz, capacitatea societii de a fructifica
oportunitile i de a evita primejdiile.

Relaiile cu furnizorii
n patrimoniul S.C. SAMRIC S.A. materiile prime i materialele reperezint
elementul cu cea mai mare pondere (cantitativ) i sunt evideniate direct n
contabilitate permind cunoaterea la timp i cu exactitate a stocurilor pe articole i
pe culori.
Derularea operaiilor de cumprare a materiilor prime i materialelor pentru
activitatea curent a societii se efectueaz dup o selecie a furnizorilor n funcie
de o serie de parametrii cum sunt:

preurile i tarifele practicate;

termene de livrare;

condiii de plat.

Furnizorii societii asigur resursele necesare desfurrii normale a activitii


economice. Sunt reprezentai prin diferite firme sau persoane particulare care pe
baza relaiilor de vnzare-cumprare pun la dispoziia societii cele necesare (a,
nasturi, ambalaje, piese de schimb- bunuri stocabile, dar i bunuri nestocabile i
servicii cum sunt energia electric i ap, lucrri i servicii executate de teri). S.C.
SAMRIC S.A. procur utilaje din import din tri ca: Germania, Italia, i materii prime
i materiale de la furnizori din ar cum sunt: Borangicul, Suveica, Carpatin Braov,
etc.
Un loc aparte l au relaiile cu furnizorii de personal, reprezentai prin uniti
de nvmnt, oficiile forei de munc, precum i societi particulare care au ca
obiect de activitate plasarea forei de munc disponibile.
Relaiile cu beneficiarii (clienii)
Cele mai importante persoane cu care societatea intr n contact sunt clienii,
deoarece alctuiesc piaa de desfacere a serviciilor i produselor.
S.C. SAMRIC S.A. are relaii comerciale stabile cu firme de renume mondial
din tri ca: Anglia; Germania; Italia; Danemarca; Grecia.

Produsele societii se desfac ntr-un procent de 10% pe piaa intern i de


90% la export.
Societatea nu prezint clieni insolvabili.
Organizarea produciei i a procesului tehnologic
n cazul S.C. SAMRIC S.A. organizarea produciei se face pe secii de
producie n mod diferit dup cum urmeaz:
n unitatea de confecionat avem sistem de producie:
intrri

ieiri

materii

produse

prime

finite

la sala de croit i atelierul de finisat, producia este organizat n linie:

intrri de
materii prime

ieiri de
produse finite

Figura nr.3 17

ntr-o ntreprindere procesul tehnologic este foarte important pentru c el st


la baza organizrii produciei.
Pentru o mai bun cunoatere a activitii la S.C. SAMRIC S.A. se impune
observarea cu precdere a volumului de activitate. Pentru aceasta se calculeaz
urmtorii indicatori:
17

Statutul societii SC SAMRIC SA

Grad de folosire a capacitii de producie;

Eficiena folosirii mijloacelor fixe caracterizate pe baz CA;

Gradul de nzestrare a forei de munc;

Ponderea mainilor instalaiilor i mainilor de lucru n total mijloace fixe

Productivitatea medie anual

Cifra de afaceri

Procesul tehnologic folosit n activitatea S.C. SAMRIC S.A. este prezent n


schema urmtoare:
Eliberarea
materiilor prime

Depozit de
materii prime

Sablonat stofa si
furnitura
Spanuit stofa si
furnitura
Richtuit stofa

Sala de croit

Numerotat
Cusut eticheta
interna

Cusut nasturi
Verificare, retusare
Calcare
Aplicare eticheta de carton
Ambalare (produsele se
baga in pungi de plastic)

Finisat

Depozit de
produse
finite
Figura
nr.4

18

Schema procesului tehnic

Depozitarea
produselor finite
in vederea
comercializarii

Grad de folosire a capacitatii de productie se obtine astfel:

19

Productivitatea obinut
Capacitatea de
18
producie
Statutul societii SC SAMRIC
SA
19

* 100

Datele sunt obinute din Raportul de activiate a societii SC SAMRIC SA pentru anii
2008,2009,2010

2008 = (14.871.380 / 1.271.200) * 100 = 1169 %


2009 = (18.982.400 / 2.423.821) * 100 = 783 %

2010 = (24.521.301 / 3.030.200) * 100 = 809 %

2. Eficienta utilizarii mijloacelor fixe caracterizate pe baza CA se obtine astfel:

CA
Valoarea medie anuala a mijloacelor fixe
18.955.200
2008 =

35.850.730

* 100 = 52,8 %

24.850.400
2009 =

48.800.000

* 100 = 50,9 %

28.931.211
2010 =

49.930.800

* 100 = 57,9 %

* 100

Gradul de nzestrare a forei de munc se obine astfel:

Valoarea medie anual a mijloacelor fixe

Numrul mediu de persoane


35.850.730
2008 =

1200

= 29.875,60

48.850.400
2009 =

1000

= 48.850

49.930.500
2010 =

940

= 53.117

Producia medie anual se obine astfel:

Producie obinut

Numr salariai
14.871.380
2008 =

1200
18.982.400

2009 =

1000

= 12.392,8 buc / salariat

= 18.982, 4 buc / salariat

24.521.301
2010 =

940

Cifra de afaceri
2008 18.955.200 lei
2009 24.850.400 lei

2010 49.930.800 lei

= 26.086,4 buc / salariat

Nr.

INDICATORI

2008

2009

2010

Grad de folosire a

1169 %

783 %

809 %

52,8 %

50,9 %

57,9 %

29.875,6

48.850

53.117

12.932,8

18.982,4

26.086,4

18.955.200

24.850.400

49.930.800

Crt.
1

capacitii de producie
2

Eficiena utilizrii
mijloacelor fixe
caracterizate pe baz
CA

Grad de nzestrare a
forei de munc

Ponderea mainilor i
instalaiilor i mainilor
de lucru n total mijloace
fixe.

Productivitatea medie
anual

Evoluia numrului angajailor ntreprinderii:

2008

2009

2010

2011

1200

1000

940

940

Evoluia numrului angajailor de la secia 1:

Anul

2008

2009

2010

2011

Numrul de angajai

160

143

131

131

Evoluia CA n comparaie cu evoluia numrului angajailor:

Menionez c nainte de anul 2008 salariaii lucrau ntr-un schimb, iar n


prezent lucreaz n 2 schimburi.
Activitatea biroului programarea produciei - resurse umane salarizare

Biroul programarea produciei resurse umane salarizare este organul de


lucru al societii , care asigur fundamentarea propunerilor de programe economice
la toi indicatorii, precum i punerea n aplicare a hotrrilor luate n Adunarea
General a Acionarilor, n consiliul de Administraie i sarcinile trasate de directorul
general al societii, domeniul programrii produciei, organizrii i controlului muncii,
recrutrii i utilizrii forei de munc, ncadrrii i promovrii personalului. n
activitatea sa, urmrete utilizarea judicioas a personalului,

pregtirea i

perfecionarea forei de munc, aplicarea corect a sistemului de salarizare negociat


n contractul colectiv de munc la nivelul societii.

Biroul programarea produciei resurse umane salarizare are n structura sa


i coordoneaz urmtoarele compartimente:

o Compartimentul programarea produciei i organizarea muncii;

o Compartimentul salarizare;

o Compartimentul resurse umane.

Compartimentul programarea produciei i organizarea muncii


Acest compartiment are atribuii i rspunderi n urmtoarele activiti:

Propunerea i fundamentarea programului economic a cifrei de afaceri;

Coordonarea programului economic i structurarea sa pe indicatori i uniti;

Urmrirea zilnic a realizrii acestuia;

Organizarea i normarea muncii.


3.2.Perspective de dezvoltare a firmei
n funcie de perspectivele de dezvoltare ale societii pentru meninerea i
funcionarea acesteia pe pia, acest compartiment propune pe activiti cifra de
afaceri ce trebuie realizat cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de
munc vie i materializat, comunic i verific realizarea acesteia.
Obiectivul acestei activiti este ealonarea realizrii planurilor de producie, n
condiiile utilizrii ct mai eficace a resurselor ncorporate n seciile de productie i
servicii, care se realizeaz n principal prin urmtoarele atribuii:
Ealonarea calendaristic la nivel de detaliu, a produciei i serviciilor
prevzute n programul economic.
ncrcarea la capacitate a utilajelor i suprafeelor de producie.
Stabilirea sarcinilor pe secii i locuri de munc.
Pentru atingerea acestor obiective compartimentul programarea produciei i
organizarea muncii conlucreaz n principal cu biroul comercial i cu directorul
economic.
Principala perfecionare necesar n condiiile tranziiei la economia de pia,
este creterea flexibilitii programrii, lansrii i urmririi produciei astfel nct, s se
raspund prompt la schimbrile intervenite n volumul, structura i ealonarea cererii
pentru produsele societii.
De asemenea, pentru atingerea obiectivului general al societii, se
concentreaz potenialul tehnic i uman, astfel nct realizarea ritmic a sarcinilor
stabilite prin program s se efectueze la un nivel calitativ superior.

Acest compartiment particip la dezvoltarea sarcinilor de plan pe uniti


operative.
n ceea ce privete organizarea muncii, se urmrete punerea de comun
acord a normelor de munc cu condiiile create la locurile de munc n seciile de
producie.
Tot acest compartiment rspunde de utilizarea raional a forei de munc n
unitile operative, ia msuri de raionalizare a muncii n toate compartimentele i
unitile operative i rspunde de aplicarea normativelor stabilite pentru toate
categoriile de personal.
Compartimentul salarizare

Compatimentul salarizare asigur i rspunde de aplicarea strict a


prevederilor legale privind sistemul de salarizare la nivelul societii. Se implic n
urmtoarele activiti:

Stabilete pentru unitile operative i compartimente, indicatorii specifici de


ndeplinirea crora este condiionat acordarea salariului;
La nivelul societii sistemul de salarizare i modul de salarizare este negociat
prin contractul colectiv de munc;
Prin personalul su, compartimentul salarizare calculeaz drepturile salariale
i alte drepturi de personal;
Ia msuri pentru ntocmirea fondului de salarizare pentru o anumit perioad
de timp, n concordan cu cifra de afaceri i cu celelalte costuri. Rspunde de
gospodrirea i utilizarea fondului de salariu aprobat, n toate unitile operative ale
societii.
ntocmete documentaii i propune sistemul de salarizare cu toate elementele
acestuia, pe funcii, categorii de personal i locuri de munc;

Asigur ntocmirea tatelor de plat a salariilor bilunar i a celorlalte drepturi


(premii, etc.) i efectueaz toate reinerile pe tatele de plat;
ntocmete orice alte documentaii pentru inerea evidenei salariilor de baz
(de ncadrare), a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativ;
Efectueaz analize pentru nbuntirea indicatorilor de munc i salarii
(productivitatea muncii, numrul de personal, fond de salarii etc.);
ntocmete ordine de plat privind sumele datorate bugetului de stat, colectate
din salarii;
Pentru munca prestat n condiiile prevzute n contractul individual de
munc, fiecare salariat are dreptul la un salariu n bani. n vederea stabilirii drepturilor
ce decurg din contractul individual de munc, salariaii sunt calificai n funcie de
coninutul activitii i cerinele postului astfel:
Muncitori

calificai

necalificai

Funciile de conducere i execuie:


Funciile de execuie:
cu pregtire liceal sau post liceal pentru activiti administrative
(dactilograf, funcionar, etc.)
maitrii
cu pregtiri superioare de subingineri i altele similare
de pregatire superioar

Funcii de conducere ale compartimentelor funcionale de producie,


cercetare, proiectare i altele similare (ef serviciu, birou, director tehnic, etc.)

Funcii de conducere la S.C. (director general, director economic, director


tehnic etc.)
Salariile pe activiti pot fi negociate diferit n funcie de complexitatea
acestora i importana lor.
Sporurile pentru condiii deosebite de munc sunt calculate la salariile de
baz.
Sporurile pentru vechime n munc se calculeaz la total vechime i
continuitate n munc.
Adaosul la salariile de baz reprezint plusul de acord.
n funcie de formele de organizare a muncii se pot aplica urmtoarele forme
de salarizare:

n acord individual;

n regie dup timp

n cazuri excepionale cnd din motive tehnice sau alte motive activitatea a
fost ntrerupt mai mult de o or, salariaii vor primi 75% din salariul de baz.
Munca prestat suplimentar n zilele de repaus sau sarbtorile legale i
religioase, peste durata normal a zilei de lucru se va plti cu un spor suplimentar de
50% conform exemplului:
- tariful unei ore normale..100%
- majorarea peste ora lucrat n zi de repaus sau sarbtoare 100%
- majorarea peste ora lucrat peste durata normal a zilei de lucru 50%
Concedii de odihn:
Salariaii au dreptul la un concediu de odihn pltit n fiecare an conform
legislaiei n vigoare. Ei au dreptul la concediu de odihn proporional cu perioada
lucrat n acel an.

Pe durata concediului de odihn salariaii au dreptul la o indemnizaie care nu


poate fi mai mic dect salariul de baz, sporul de vechime i indemnizaia pentru
funcia de conducere, luate mpreun.
Concediile medicale pentru:
o incapacitate temporar de munc;
o prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitilor de munc;
o maternitate;
o ngrijirea copilului bolnav;
o creterea copilului;
Se pltesc conform legislaiei n vigoare (legea 19/2000).
Compartimentul personal
Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare i valoare de
ntrebuinare n procesul muncii.
Resursele umane sunt concretizate n salariaii S.C. SAMRIC S.A. care
lucreaz efectiv n unitate i care prin activitatea lor asigur realizarea obiectivelor
societii.
Salariaii societii sunt persoane ncadrate pe baz de contract individual de
munc i contract colectiv de munc la nivel de societate.
Acetia se constituie pe diferite categorii de lucrtori, avnd vrste calificri,
specializri, poziii ierarhice diferite, trsturi de caracter i personalitate diferite,
aspiraii i experiene diverse. n acelai timp ei colaboreaz dup anumite reguli la
realizarea tuturor activitilor economico-sociale ale societii, avnd rolul de a utiliza
cu maxim eficien celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura
ndeplinirea ritmic i integrat a obiectivelor stabilite, folosirea complet a
capacitilor productive, creterea productivitii muncii, reducerea continu a
costurilor, ridicarea calitii produselor i serviciilor etc.
Activitatea de personal are ca atribuii principale:

participarea la elaborarea strategiei i politicii generale ale societii;


elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societii;
stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti;
organizarea orientrii profesionale a personalului;
efectuarea orientrii profesionale a personalului;
ntocmirea planurilor de pregtire a personalului;
organizarea i efectuarea selecionrii personalului;
efectuarea ncadrrii personalului;
organizarea evalurii personalului;
organizarea promovrii personalului;
organizarea perfecionrii personalului de conducere i execuie;
motivarea personalului;
efectuarea perfecionrii personalului;
asigurarea evidenei personalului;
luarea de msuri pentru mbuntirea condiiilor de munc i de via a
personalului.
Procesul planificrii pe termen scurt a resurselor umane este alctuit dintr-un
ansamblu de activiti prin care se prefigureaz cererea i oferta de for de munc
n concordan cu necesarul i obiectivele societii pe perioada respectiv.
Prefigurarea se bazeaz pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei,
iar pe de alt parte, pe disponibilul existent; n acelai timp tendinele mediului
ambiant sunt luate n considerare, respectiv rata omajului, direciile de formare a
personalului, noi cerine ale pieei forei de munc, n vederea stabilirii volumului i
strategiei forei de munc existente n cadrul firmei.

n ceea ce privete analiza resurselor umane existente, aceasta are n vedere


gruparea de funcii sau compartimente, ocupaie, nivel de calificare, statut n cadrul
societii, analiza potenialului de promovare, analiza distribuiei pe vrst,
comensurarea ei.
Compararea cererii i a ofertei conduce la stabilirea deficitului i surplusului de
resurse umane, ceea ce determin elaborarea unui program privind disponibilizarea,
recalificarea sau recrutarea forei de munc.
n cazul unui surplus de for de munc fa de necesarul impus de planul de
activitate al societii, se elaboreaz un program de reducere a personalului avnd la
baz o serie de criterii ct mai obiective.
n cazul unui deficit de for de munc, se analizeaz posibilitatea de
acoperire prin fore interne. n situaia n care deficitul nu poate fi acoperit, se
apeleaz la recrutarea de personal din afara societii.
Recrutarea personalului se realizeaz de ctre compartimentul de specialitate
i urmrete atragerea de ctre societate a resurselor de munc neocupate existente
n societate, n vederea acoperirii necesarului de personal; aceasta se realizeaz
astfel nct s asigure n timp util categoriile de salariai necesare realizrii
obiectivelor stabilite. Concepia privind recrutarea salariailor are n vedere
urmtoarele cerine:
asigurarea societii cu salariai att sub aspect cantitativ ct i calitativ;
urmrirea realizrii unui raport relaional ntre diferitele categorii de
salariai;
preocuparea pentru realizarea unei stabiliti ridicate a salariailor n
societate i reducerea fluctuaiei;
respectarea prevederilor legale n acest domeniu.
Recrutarea salariailor se poate realiza prin mai multe modaliti:

prin repartizarea de ctre uniti de nvmnt;

prin recrutare cu ajutorul unor firme specializate

prin recrutarea direct de ctre societate utilizndu-se diverse


procedee.

Salariatul, nou angajat, va fi instruit i testat cu privire la riscurile ce le


presupune noul loc de munc i normele de protecie a muncii, pe care este obligat
s le cunoasc i s le respecte.
Prezentarea unui candidat pentru ocuparea unui post trebuie nsoit de
urmtoarele documente necesare:
curriculum vitae;
diplom i acte de calificare.
Integrarea noilor angajai n structurile societii constituie un obiectiv prioritar
privind gestiunea resurselor umane, att n ceea ce privete persoana n cauz ct i
obiectivele societii. Privind persoana nou angajat, scopul integrrii const n:
facilitarea parcurgerii stadiului iniial, cnd totul pare strin, nefamiliar i
nou;
obinerea unor rezultate efective n activitate ntr-un timp ct mai scurt.
Privind societatea, obiectivul integrrii noului angajat este:
crearea unei atitudini favorabile fa de societate, astfel nct s fie dornic s
rmn n cadrul ei;
eliminarea postului vacant;
eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare i izolarea n raporturile cu
ceilali mambrii ai societii.

eful compartimentului i prezint noului venit, n linii generale, locul i rolul


compartimentului n cadrul structurii, precum i importana muncii care urmeaz a fi
desfurat n cadrul acestuia prin postul selectat i deja ocupat. Spre o mai deplin
edificare i pune la dispoziie atribuiile compartimentului i fia postului spre a fi
studiate n zilele care urmeaz.

Puncte forte i slabe


Puncte forte:
se remarc o cretere a produciei i a cifrei de afaceri n condiiile n care
numrul salariailor a sczut;
calificare ridicat a personalului;
distribuirea echilibrat a personalului din punct de vedere al vrstei;
produsele i serviciile oferite au o calitate ridicat;
piaa de desfacere larg (Germania, Italia etc.)
lipsa absenteismului i a grevelor.
Puncte slabe:
numr mare de salariai ce presupune costuri ridicate cu personalul;
distribuire neechilibrat a personalului dup sex.

CAPITOLUL IV -ANALIZA MOTIVRII PERSONALULUI N


SOCIETATEA COMERCIAL S.C. SAMRIC S.A.

4.1. Obiectivele analizei


Pentru analiza motivrii personalului am fcut un sondaj n rndul angajailor
S.C. SAMRIC S.A., care a avut urmtoarele obiective:

o stabilete dac munca depus de fiecare angajat este potrivit cu


interesele, aptitudinile fiecruia;
o stabilete aprecierea angajailor cu privire la condiiile n care lucreaz;
o stabilete aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc
salariaii;
o stabilete dac angajaii au posibilitatea promovrii;
o stabilete satisfacia i insatisfacia fiecrui angajat.
Analiza motivrii persoanelor pe baz de chestionar
ntruct S.C. SAMRIC S.A. prezint un numr mare de angajai (940) am
ales s fac acest sondaj (Anexa) doar la secia 1 care cuprinde 131 de angajai dintre
care 10 au funcii de conducere i 131 de execuie.
Rezultatele ntrebrilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt
prezentate n continuare:
2) Munca dumneavoastr este?

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Simpl

113

113

Cu multe

10

10

121

131

responsabiliti
Cu mici
responsabiliti
TOTAL

n munca dumneavoastr vi se dau urmtoarele sarcini noi, altele dect cele


obinuite?

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

10

10

20

Nu

111

111

TOTAL

10

121

131

Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii?


Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

10

34

44

Nu

87

87

TOTAL

10

121

131

Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele


dumneavoastr?
Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

82

91

Nu

39

40

TOTAL

10

121

131

9) Avei sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor?


Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

Nu

35

42

86

89

ntotdeauna
Nu

TOTAL

10

121

131

10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din


partea sefului?
Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

10

18

Nu

60

62

Nu

51

51

TOTAL

10

121

131

ntotdeauna

11) Daca da, n ce const recunoaterea acestuia?


Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Laude

110

110

Msuri de

Promovare

13

Alte recompense

TOTAL

10

121

131

salarizare

12) De srbtori primii prime?


Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

10

121

131

Nu

Nu

TOTAL

10

121

131

ntotdeauna

13) Considerai c dac aveti o relaie mai bun cu eful veti fi recompensat
mai bine?
Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

Nu

10

116

126

TOTAL

10

121

131

14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei?

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

ntotdeauna

Des

14

Rar

77

77

Niciodat

23

23

TOTAL

10

121

131

15) Comparnd eforturile i recompensele primite de dumneavoastr cu


eforturile i recompensele primite de ali colegi credei c exist o distribuie
echitabil a recompenselor:
Personal

Personal

TOTAL

de conducere

de execuie

Da

10

107

117

Nu

14

14

TOTAL

10

121

131

16) Obiectivele ce urmeaz s se ndeplineasc sunt stabilite cu participarea


dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superiori?

Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

Nu

21

22

Nu

100

100

TOTAL

10

121

131

ntotdeauna

19) Avei libertatea de a v planifica, programa, organiza i controla propria


munc?
Personal de

Personal de

TOTAL

conducere

execuie

Da

31

39

Nu

90

92

TOTAL

10

121

131

Din cele prezentate mai sus se desprind urmtoarele concluzii:


20% din personalul de conducere consider c are o munc cu mici
responsabiliti n timp ce 80% consider c are o munc cu multe responsabiliti;
personalul de execuie consider c are o munc simpl n proporie de 93% i o
munc cu mici responsabiliti n proporie de 7%.
Personalul de conducere a rspuns n totalitate c primesc i sarcini noi, altele
dect cele obinuite; personalul de execuie afirm n proporie de 8% c primesc i
sarcini noi;
Toi angajaii din personalul de conducere consider c au anse de
promovare fa de personalul de execuie care declar n proporie doar de 28% c
au posibilitatea promovrii;
Personalul de conducere declar n proportie de 90% c munca depus se
potriveste cu interesele, aptitudinile i talentele acestora n timp ce 48% din
personalul de execuie declar contrariul;

30% din personalul de conducere susin c nu au sprijin n executarea


sarcinilor din partea efilor; 29% din personalul de execuie susin c nu au
ntotdeauna sprijin n timp ce 71% susin c nu au deloc sprijin; 70% din personalul
de conducere nu primete ntotdeauna sprijin n executarea sarcinilor din partea
efilor;
Personalul de conducere se bucur de recunoatere din partea sefului n
proporie de 80% n timp ce personalul de execuie se bucur de recunoatere doar
n proporie de 8%; 50% din personalul de execuie nu se bucur ntotdeauna de
recunoatere i 42% nu se bucur de recunoatere din partea efului;
20% din personalul de conducere consider c recunoaterea const n
materie de salariu n timp ce 60% consider c acesta const n promovare; 3% din
personalul de execuie primete i alte recompense;
Toi salariaii chestionai primesc prime de srbtori;
95% din personalul de execuie consider c dac are o relaie mai bun cu
eful nu va fi recompensat mai bine;
40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun
n timp ce 60% din personalul de conducere consider c le sunt des aduse la
cunotin rezultatele muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuie
consider c au cunotine despre munc pe care o depun des, n timp ce 19% au
rspuns c nu cunosc niciodat rezultatele muncii lor;
Tot personalul de conducere consider c distribuia recompenselor este
echitabil n timp ce 12% din personalul de execuie consider distribuia
recompenselor neechitabil;
90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor ce
urmeaz s le ndeplineasc; 17% din personalul de execuie au rspuns c nu
ntotdeauna particip la stabilirea obiectivelor;
n ceea ce privete planificarea, programarea, organizarea i controlarea
propriei munci 74% din personalul de execuie a rspuns c nu au aceast libertate
n timp ce 80% din personalul de conducere au aceast posibilitate.

4.2.Scalarea aprecierilor angajailor


n scalarea sau msurarea aprecierilor angajailor din cadrul S.C. SAMRIC
S.A. cu privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii difereniala semantic.
Difereniala semantic (Semantic Diferential) reprezint o scal destinat
msurrii atitudinilor i opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scal cuprinznd 3, 5
sau chiar 7 trepte (5 n sondaj) plasate ntre perechi de genul:
important neimportant;
favorabil nefavorabil.
n chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfctor (oare)
foarte nesatisfactor (oare)
Subiecii au fost solicitai s-i prezinte aprecierea indicnd una din cele 5
trepte; foarte satisfctor (oare), satisfctor (oare), nici nici, satisfctor (oare),
foarte nesatisfctor (oare).
n procesul ulterior al prelucrrii informaiilor, variantele indicate de cei
chastionai se vor nlocui cu cifre , n ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obinndu-se
astfel posibilitatea nsumrii rspunsurilor oferite de colectivitatea subiecilor
anchetai i a calculrii unor mrimi medii, pentru a putea formula concluzii
corespunztoare.
n continuare voi prelua rspunsurile obinute la acele ntrebri din chestionar
care se presteaz la acest tip de scalare.
Din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumneavoastr
este?
Aprecieri referitoare la sarcini de
ndeplinit

Foarte

Foarte

satisfctoare

nesatisfctoare

Personal de conducere

Personal de execuie

50

30

21

11

TOTAL

57

33

21

11

Aprecierile medii se vor calcula astfel:

pentru personalul de conducere:

(7*5) + (3*4) + (0*3) + (0*2) + (0*1)


= 4,7

10
pentru personalul de execuie:

(50*5) + (30*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1)


= 3,47

121
Se observ c aprecierile personalului de conducere tind spre o munc
satisfctoare n timp ce personalul de execuie apreciaz munca din punct de
vedere al sarcinilor pe care le ndeplinesc, ca fiind nici satisfctoare nici
nesatisfctoare.
Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajailor chestionai este:

(57*5) + (37*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1)


=3,79

131

Deci munca din punct de vedere al sarcinilor ndeplinite este satisfctoare.

Cum apreciai condiiile (ordine, dezordine, curenie murdrie, luminozitate,


temperatur, etc. n care lucrai?
Aprecieri referitoare la sarcini de

Foarte

ndeplinit

satisfctoare

Personal de conducere

Personal de execuie

25

20

76

TOTAL

28

21

76

Aprecieri medii vor fi:


pentru personalul de conducere:

Foarte
nesatisfctoare

(6*5) + (3*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)


= 4,5

10
pentru personalul de execuie:

(0*5) + (25*4) + (20*3) + (76*2) + (0*1)


=2,51

121

Personalul de conducere consider condiiile n care lucreaz ca fiind foarte


satisfctoare n timp ce personalul de execuie le consider ca fiind nici
satisfctoare nici nesatisfctoare.
Media global este:

(6*5) + (28*4) + (21*3) + (76*2) + (0*1)


=2,79

131

n concluzie personalul chestionat apreciaz condiiile n care lucreaz ca fiind


nici satisfctoare nici nesatisfctoare.
Cum apreciaz orarul de lucru?
Aprecieri referitoare la orarul de lucru

Foarte

Foarte

satisfctoare

nesatisfctoare

Personal de conducere

Personal de execuie

28

84

TOTAL

31

87

Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:


pentru personalul de conducere:

(4*5) + (3*4) + (3*3) + (0*2) + (0*1)


=4,1

10
pentru personalul de execuie:

(0*5) + (28*4) + (84*3) + (9*2) + (0*1)


=3,15

121

De menionat c orarul de lucru se difereniaz, personalul de execuie din


producie lucreaz n dou schimburi, personalul de execuie din birouri lucreaz ntrun singur schimb ca i personalul de conducere.
Orarul de lucru se bucur de o apreciere satisfctoare n rndul angajailor
cu funcie de conducere i o apreciere nici satisfctoare nici nesatisfctoare din
partea angajailor cu funcie de execuie.
Media global este:

(4*5) + (31*4) + (87*3) + (9*2) + (0*1)


= 3,22

131

Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici


satisfctor nici nesatisfctor.
innd cont de condiiile n care lucrai i de munc, cum apreciai salariul
dumneavoastr?
Aprecieri referitoare la salariu

Foarte

Foarte

satisfctoare

nesatisfctoare

Personal de conducere

Personal de execuie

49

44

25

TOTAL

54

45

25

Aprecierile medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

(4*5) + (5*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

= 4,3

10
pentru personalul de execuie:

(0*5) + (49*4) + (44*3) + (25*2) + (3*1)


= 3,14

121
Se consider c personalul de conducere beneficiaz de un salariu
satisfctor n timp ce personalul de execuie apreciaz salariul ca fiind nici
satisfctor, nici nesatisfctor.
Aprecierea medie global a salariului este:

(4*5) + (54*4) + (45*3) + (25*2) +


(3*1)

=3,23

131

adic un salariu nici satisfctor, nici nesatisfctor.


17) Cum apreciai sigurana locului dumneavoastr de munc?
Aprecieri referitoare la salariu

Foarte

Foarte

satisfctor

nesatisfctor

Personal de conducere

Personal de executie

52

26

26

23

TOTAL

57

30

27

23

Aprecierile medii referitoare la sigurana locului de munc sunt:


pentru personalul de conducere:

(5*5) + (4*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)


10

= 4,4

pentru personalul de execuie:

(52*5) + (26*4) + (20*3) + (23*2) + (0*1)


= 3,87

121

Sigurana locului de munc este considerat satisfctoare de ambele


categorii de personal.
Nivelul mediu global al aprecierii angajailor din S.C. SAMRIC S.A. (secia 1)
referitoare la sigurana locului de munc:

(57*5) + (30*4) + (21*3) + (23*2) + (0*1)


= 3,93

131
Pentru o vedere de ansamblu a tuturor opiniilor eantionului, voi prezenta n
continuare imaginea grafic a acestora, pe categorii de persoane.
Imaginea grafic a opiniilor personalului de conducere:

1
Sarcini de ndeplinit

Condiii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Sigurana locului de munc

Sarcini de ndeplinit

5
1

Condiii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Sigurana locului de munc
Imaginea grafic a opiniilor ntregului eantion:

1
Sarcini de ndeplinit

Condiii de lucru
Orar de lucru
Salariu
Sigurana locului de munc
Din imaginea grafic a ntregului eantion se desprind urmtoarele:

Sarcinile pe care angajaii le au de ndeplinit au un nivel mediu global n


valoare de 3,79 adic aprecierea este satisfctoare;

Condiiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici


satisfctoare, nici nesatisfctoare pentru angajai;

Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfctor, nici nesatisfctor


pentru angajai, avnd o valoare medie global de 3,22;

Salariul nu se bucur de o bun apreciere n rndul angajailor, nivelul


acestuia fiind n jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfctor, nici
nesatisfctor.

Situaia locului de munc are o apreciere medie global satisfctoare,


situndu-se n jurul valorii 3,93.

Metoda ordonrii rangurilor

Pentru analiza rspunsurilor obinute la ntrebarea numarul 18 din chestionar,


am folosit metoda ordonrii rangurilor. Subiecilor li s-a solicitat s fac evaluarea a 8
aspecte ale muncii din punct de vedere al importanei acordate de fiecare.
Metoda ordonrii rangurilor este considerat de specialiti ca fiind deosebit de
eficient n sondajele de opinie. n cazul de fa am determinat ierarhia celor 8
aspecte ale muncii n urma calculrii scopurilor corespunztoare fiecrui aspect,
dup cum urmeaz.
Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de ctre personalul de
conducere:
Aspectul

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

II

IV

VI

VII

VIII

SP

Oa

Sbp

Slm

Mi

muncii

Rang
III

Legenda:
SP satisfacia psihologic;
Oa oportuniti de avansare;
Sbp superior bine pregtit;
Slm sigurana locului de munc;
S salarizare;
Mi munc interesant;
R recunoatere;

A autonomie.
Scorurile corespunztoare celor 8 aspecte sunt urmtoarele:
Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;
Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;
Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc.
SP

= (4*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1)

=65

Oa

= (0*8)+(2*7)+(1*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(2*2)+(2*1)

=36

Sbp

= (1*8)+(1*7)+(1*6)+(2*5)+(0*4)+(1*3)+(3*2)+(1*1)

=41

Slm

= (1*8)+(1*7)+(1*6)+(1*5)+(2*4)+(0*3)+(2*2)+(2*1)

=40

= (1*8)+(2*7)+(1*6)+(1*5)+(1*4)+(2*3)+(1*2)+(1*1)

=46

Mi

= (3*8)+(0*7)+(3*6)+(0*5)+(1*4)+(2*3)+(0*2)+(1*1)

=53

= (0*8)+(1*7)+(0*6)+(3*5)+(0*4)+(3*3)+(0*2)+(1*3)

=34

= (0*8)+(1*7)+(2*6)+(2*5)+(3*4)+(0*3)+(0*2)+(0*1)

=45

Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanei acordate
de ctre angajai cu funcii de conducere va fi:
Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)
Rangurile acordate celor 8 aspecte de ctre personalul de execuie:
Aspectul

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

II

IV

VI

VII

VIII

SP

10

10

15

25

25

30

Oa

20

10

25

20

15

10

10

Sbp

15

20

30

38

Slm

38

30

20

10

15

23

23

25

10

10

14

15

Mi

10

20

30

31

30

20

10

15

10

15

11

10

muncii

Rang
III

17

13

30

12

34

SP

= (0*8)+(10*7)+(10*6)+(15*5)+(25*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1)

=403

Oa

= (20*8)+(10*7)+(25*6)+(20*5)+(15*4)+(10*3)+(10*2)+(1*1)

=601

Sbp

= (0*8)+(4*7)+(8*6)+(15*5)+(20*4)+(30*3)+(6*2)+(38*1)

=371

Slm

= (38*8)+(30*7)+(20*6)+(10*5)+(15*4)+(4*3)+(4*2)+(0*1)

=764

= (23*8)+(23*7)+(25*6)+(10*5)+(10*4)+(14*3)+(1*2)+(15*1)

=644

Mi

= (10*8)+(7*7)+(9*6)+(6*5)+(20*4)+(30*3)+(31*2)+(8*1)

=450

= (30*8)+(20*7)+(10*6)+(15*5)+(10*4)+(15*3)+(11*2)+(10*3)

=632

= (0*8)+(17*7)+(13*6)+(30*5)+(6*4)+(12*3)+(34*2)+(9*1)

=504

Ierarhia obinut va fi urmtoarea:


Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)
Se obserav faptul c satisfacia psihologic ocup locul 1 n ierarhia realizat
de personalul de conducere, iar n ceea ce privete personalul de execuie situaia
locului de munc este cea mai important, urmat de salarizare i recunoatere.
Prima categorie de personal acord o importan mare, unei munci
interesante plasnd-o pe locul 2, n timp ce personalul de execuie o plaseaz pe
locul 6. Autonomia ocup locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregtit ocup locul 5
la personalul de conducere, n timp ce la personalul de execuie ocup ultimul loc.
Oportunitile de avansare ocup locurile 7 respectiv 4 (n al doilea caz).
n continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obine n
urma rspunsurilor date de ntregul eantion.
Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de ctre toi subiecii investigai:
Aspectul

Rang

Rang

II

SP

12

Oa

10

Sbp

muncii

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

Rang

IV

VI

VII

VIII

11

16

27

25

30

10

21

32

33

10

17

20

31

39

III

Slm

39

31

21

11

17

24

25

26

11

11

16

16

Mi

23

10

28

20

16

12

10

12

30

21

10

18

10

18

11

13

18

15

32

12

36

Scorurile vor fi:

SP

= (4*8)+(12*7)+(11*6)+(16*5)+(27*4)+(6*3)+(25*2)+(30*1)

=469

Oa

= (10*8)+(9*7)+(10*6)+(6*5)+(21*4)+(32*3)+(33*2)+(10*1)

=489

Sbp

= (1*8)+(5*7)+(9*6)+(17*5)+(20*4)+(31*3)+(9*2)+(39*1)

=412

Slm

= (39*8)+(31*7)+(21*6)+(11*5)+(17*4)+(14*3)+(6*2)+(2*1)

=804

= (24*8)+(25*7)+(26*6)+(11*5)+(11*4)+(16*3)+(2*2)+(16*1)

=690

Mi

= (23*8)+(10*7)+(28*6)+(20*5)+(16*4)+(12*3)+(10*2)+(12*1)

=654

= (30*8)+(21*7)+(10*6)+(18*5)+(10*4)+(18*3)+(11*2)+(13*3)

=666

= (0*8)+(18*7)+(15*6)+(32*5)+(9*4)+(12*3)+(36*2)+(9*1)

=529

Ierarhia obinut va fi urmtoarea:


Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412)
Se observ c sigurana la locul de munc este cea mai important pentru
salariaii chestionai.

Concluzii

Gradul de satisfacie influeneaz gradul de motivaie a fiecrei persoane, de


aceea n concluziile finale am avut n vedere satisfacia i insatisfacia celor
chestionai.

Analiza i evaluarea rezultatelor obinute din sondajul efectuat la S.C.


SAMRIC S.A. (SECTIA 1), arat c exist diferenieri ntre aprecierile personalului
de conducere i cel de execuie privind satisfacia n munc sub anumite aspecte ale
ei.
O munc de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de
conducere, care se caracterizeaz prin activiti mai variate, solicitarea mai intens a
capacittii intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu ct calificarea muncii crete
cu att ea tinde s fie mai satisfctoare.
Cei care depun o munc de conducere sunt cei mai multumii i n privina
salarizrii. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independena, stilul de
via.
Dup Maslow i Alderfer (a se vedea teoriile motivaionale), salariul ar trebui
s aib un efect motivaional, ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.
Pentru aceti oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adpost i alte
necesiti. Un astfel de salariu l are un angajat din S.C. SAMRIC S.A. care are
funcii de execuie.
Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfctoare, nici
nesatisfctoare. Un salariu mai bun poate s satisfac ns i altfel de nevoi, cum
ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stim, autorealizare. Conform teoriei
ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen
mare, ce ar trebui s fie un motivator bun. Este adevrat c salariul este un bun
motivator pentru angajatul cu funcie de conducere, deoarece i d posibilitatea
satisfacerii unei diversiti de nevoi.
Un alt aspect al muncii care difereniaza cele dou categorii de angajai este
libertatea n munc, adic libertatea de a planifica, programa, organiza i controla
propria munc.
Autonomia acordat angajailor este una dintre modalitile prin care
managerul poate imbogii munca subordonailor, mbogirea muncii reprezentnd
una dintre multiplele tehnici motivaionale.

n S.C. SAMRIC S.A. (sectia 1) angajatul cu funcie de conducere se bucur


de o mare libertate n activitatea sa.
Totodat 90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor
ce urmeaz s le ndeplineasc. Angajatul cu funcii de execuie nu beneficiaz de
aceiai libertate n munc i de acelai drept de participare la stabilirea obiectivelor.
Acest lucru afecteaz ndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie s fie mai nti
acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectat de lipsa
de participare a angajailor la fixarea obiectivelor.
Astfel 83% din salariaii de execuie au afirmat c obiectivele ce urmeaz s le
ndeplineasc sunt transmise de superiori, fr ca ei s fi avut vreo contribuie n
fixarea lor.
Diferenele n aprecierile celor dou categorii de personal le gsim i n
ierarhiile celor 8 aspecte ale muncii.
Satisfacia psihologic ocup locul 1 ca importan pentru personalul de
conducere n timp ce sigurana locului de munc este cea mai important pentru
personalul de execuie. Pe locul 2 la personalul de conducere se afl munca
interesant i salarizarea pe locul 3, n timp ce la personalul de execuie salarizarea
se afl pe locul 2, iar munca interesant pe locul 6. Personalul de conducere acord
o importan mai mare superiorului bine pregtit (aezndu-l pe locul 5) n timp ce
personalul de execuie l aeaz pe ultimul loc. Autonomia ocup locurile 4, respectiv
5.
Faptul c oportunitile de avansare sunt foarte reduse pentru angajaii care
depun munc de execuie, i determin pe acetia s plaseze acest aspect pe locul 4
fa de cealalt categorie de personal care plaseaz acest aspect pe locul 7.
Recunoaterea la posibilitatea promovrii, doar 28% din personalul de
execuie are aceast ans.
Cel din urm aspect menionat, care produce diferenieri ntre cele dou
categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului n care
membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup, are
un rol important n stabilirea eficienei activitii personalului i a metodelor de

mbuntire a acesteia. Munca de execuie beneficiaz mai puin de un feed-back


direct din partea conducerii.
Alte surse de satisfacie sunt: orarul de lucru, condiiile de munc, facilitile
acordate (1 bon de mas pe zi lucrtoare).
Munca trebuie s dea individului o satisfacie psihologic intrinsec, s-i ofere
ansa de a-i dovedii aptitudinile i cunotinele, s-i menin dorina de a continua
s nvee pentru a progresa.
n sondajul de opinie, 69% dintre angajai au rspuns c munca pe care o
depun este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele lor.
Acestea din urm devin o surs important de satisfacie, de afirmare i
dezvoltare uman, dac angajatul are posibilitatea s i le foloseasc.
Dimpotriv, dac nclinaiile proprii sunt necorespunztoare cu munca depus,
individul va avea sentimentul de nerealizare i insatisfacie continu.
Menionez drept surs de insatisfacie, lipsa de recunoatere din partea
efului ierarhic direct. Exist o bun parte din angajai nemultumii.
Dintre cei care au declarat totui c munca lor se bucur de recunoatere din
partea efului, o mare parte a afirmat c aceasta const n laude i mult mai puin n
mriri de salariu sau promovare.
n vederea obinerii unei satisfacii de nivel nalt n rndul angajailor, fiecare
manager trebuie s acorde o importan deosebit personalului, pentru c aceast
sursa are un rol hotrtor n realizarea performanei.
Politicile de resurse umane devin din ce n ce mai importante n gestionarea
potenialului creativ al forei de munc. Rolul departamentului de personal se refer
att la administrarea forei de munc, n vederea asigurrii necesarului de personal
pentru buna funcionare a organizaiei, ct i la valorizarea mai mare a resurselor
umane datorit schimbrilor accelerate care se produc n toate sectoarele de
activitate.
Managementul actual se implic n luarea unor msuri care s ncurajeze
dezvoltarea profesional continu a individului: descentralizarea deciziilor prin

acordarea unei autonomii mai mari angajailor, flexibilitatea programului de lucru,


stabilirea unor programe de instruire profesional continu, care s ofere
posibiliatatea indivizilor de a avea informaii noi din domeniul lor, imaginea unui
sistem de compensaii bazat pe criterii obiective de evaluare care s conduc la
aprecierea muncii depuse. O motivaie din ce n ce mai puternic a angajailor o
constituie dezvoltarea carierelor angajailor, aceasta constituind o funcie important
a departamentului de resurse umane.

Bibliografie

ADRIANA PRODAN, ANTON ROTARU, Managemetul Resurselor Umane,


Editura Sedeom Libris, Iai, 1998;
ALEXANDRINA DEACONU, SIMONA PODGOREANU, LAVINIA RACA,
Factorul uman i performanele organizaiei, Ed. Ase Bucureti, 2004;
AUREL MANOLESCU, Managemetul Resurselor Umane, Editura Economic,
Bucureti, 2003;
CATALINA ZABORILA, Conducerea organizaiilor, Ed. Polirom, Iai, 2004;

C. TULCEA, G.TIGU, O. STATE, R. EMILIAN, Managementul resurselor


umane, Editura Economic, Bucureti, 2004;
CONSTANTIN ROCA, ION CH. ROCA, MIHAI VRZARU, Resurse
umane. Management i gestiune, Editura Economic Bucureti 2005;
DAN MARIUS DUE, Managementul resurselor umane, Ed. Univ. din Sibiu
DOINA MUREANU, Managementul resurselor umane, Ed. Independena
Economic, Piteti, 2002;
DUMITRU CRISTEA, Structurile Psihologice ale Grupului i eficiena Aciunii,
Editura Academiei Romne, Bucureti;
E. Burdu, Gh. Cprrescu, A. Androniceanu, M. Miles Managementul
Schimbarii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000;
Florea Radu, Daniel Crciumaru, Daniela Bondoc Analiz i diagnostic
economic-financiar, Editura Scrisul Romnesc, Craoiva, 2008 ;
GEORGETA PNIOAR, Integrarea n Organizaii, Ed. Polirom;
IOAN PETRESCU, Managementul resurselor umane, Ed. Luxlibris, Braov,
1995;
IOAN

MIHILESCU, SIC STANCIU, Management General, Ed. Actami,

Bucureti, 2001;
MICHAEL ARMSTRONG, Managementul Resurselor Umane, Manual de
practic, Ed. Codecs, 2008;
MICHAEL SCHOLY, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic,
Bucureti, 2000;
MIELU ZLATE, Tratat de psihologie organizaional-managerial, volumul I, Ed.
Polirom, Iai, 2004;
MIHAELA VLSCEANU, Psihologia Organizaiilor i a Conducerii, Ed.
Paioteia, Bucureti, 1993;

O. Nicolescu , Management, Editura Economic, Ediia a III-a revizuit,


Bucureti, 1999;
Raport de activitate 2008 AL SOCIETII SAMRIC SA;
Raport de activitate 2009 AL SOCIETII SAMRIC SA;.
Statutul societii SAMRIC SA

ANEXE

ANEXA 1

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca


dumneavoastr este?
Foarte satisfctoare;
Satisfctoare;
Nici satisfctoare nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
Foarte nesatisfctoare;
2) Munca dumneavoastr este?
Simpl, repetitiv, lipsit de initiativ i creativitate;
Cu mici responsabiliti;
Stimulatoare mintal;
3) n munca dumneavoastr vi se dau sarcini noi altele dect cele obinuite?

Da;
Nu;
4) Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii?
Da;
Nu;
5) Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i
talentele dumneavoastr?
Da;
Nu;
6) Cum apreciai condiiile (ordine dezordine, curenie murdrie,
luminozitate, temperatur, zgomot, etc) n care lucrai?
Foarte satisfctoare;
Satisfctoare;
Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
Foarte nesatisfctoare;
7) Cum apreciai orarul de munc?
Foarte satisfctoare;
Satisfctoare;
Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
Foarte nesatisfctoare;
8) innd cont de condiiile n care lucrai i de munca pe care o depunei,
salariul dumneavoastr este?

Foarte satisfctoare;
Satisfctoare;
Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
Foarte nesatisfctoare;
9) Aveti sprijin din partea efului n executarea sarcinilor?
Da;
Nu ntotdeauna;
Nu;
10) n cazul n care obinei performane v bucurai de recunoatere din
partea efului?
Da;
Nu ntotdeauna;
Nu;
11) Daca da n ce const recunoaterea acestuia?
Laude;
Mriri de salariu;
Promovare;
Alte recompense (specificai)
12) De sarbtori primii premii?
Da;
Nu;
13) Considerai c dac avei o relaie mai bun cu eful, vei fi recompensat
mai bine?

Da;
Nu;
14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei?
ntotdeauna;
Des;
Rar;
Niciodat;
15) Comparnd eforturile i recompensele primite de dumneavoastr i
eforturile i recompensele primite de ali colegi, credei c exist o distribuie
echitabil a recompenselor?
Da;
Nu;
16) Obiectivele ce urmeaz s le ndeplinii sunt stabilite cu participarea
dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superior?
Da, obiectivele sunt stabilite i cu participarea mea;
Nu ntotdeauna;
Nu, obiectivele mi vin mereu transmise;
17) Cum apreciai sigurana locului dumneavoastr de munca?
Foarte satisfctoare;
Satisfctoare;
Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare;
Nesatisfctoare;
Foarte nesatisfctoare;

18) Ordonai urmtoarele aspecte ale muncii, trecnd n casua alturat, locul
pe care-l acordai dumneavoastr fiecruia n funcie de importan. Locul 1 l vei
acorda aspectului pe care l considerai cel mai important:
Satisfacie psihologic;
Oportuniti de avansare;
Un superior bine pregtit;
Sugurana locului de munc;
Salarizarea;
Munc interesant;
Autonomia;
Recunoaterea;
19) Avei libertatea de a v planifica, programa, organiza i controla propria
munc?
Da;
Nu;
20) Intervalul de vrst n care v ncadrai:
Sub 25 de ani;
26 35 de ani;
36 45 de ani;
Peste 45 de ani