Sunteți pe pagina 1din 116

Copiilor mei,

1

În loc de prefață

In cei câțiva zeci de ani de activitate am constatat că, o mare parte dintre organizații, indiferent de domeniul în care activează, nu au strategii după care să se conducă pentru a obține cele mai bune rezultate. O strategie înseamnă cu mult mai mult decât creșterea performaței activităților operaționale care, de fapt, nu reprezintă altceva decât eliminarea unor puncte slabe din activitatea curentă. Pentru a deveni cu adevărat performantă, o organizație are nevoie de planuri strategice care să acopere un orizont de timp larg și să jaloneze direcțiile de acțiune în domeniul dezvoltării, creșterii competitivității, asigurarea resurselor materiale și energetice, protecția mediului, abordarea de noi tehnologii și produse, inovarea, asigurarea resurselor umane, etc.

Actualele tulburențe economice, financiare și sociale vor determina în viitorul apropiat un nou mod de viață bazat mai mult pe cunoaștere, mai ordonat, cu mai multă muncă și mai puține resurse, ceea ce, evident, reclamă un management mai eficient. Obiectivele principale vor fi creșterea calității și productivității concomitent cu protejarea mediului, scăderea consumurilor energetice și al consumului de materii prime.

În prezent, capacitățile de producție acoperă în cea mai mare parte necesitățile piețelor, singurele caracteristici importante vizibile fiind deficitul din domeniul serviciilor și relocarea unităților de producție în zone mai puțin dezvoltate unde salariile sunt mai mici.

Cu atât mai mult, în situația economică actuală, caracterizată de o criză prelungită, de globalizare și de accesul dificil la resurse și noi piețe, strategiile organizațiilor sunt indispensabile. Elaborarea unei strategii se bazează pe un set complex de informații culese din mediul intern și extern al organizației. Culegerea și organizarea acesor informații poate deveni un real hățiș dacă nu dispunem de un instrument ajutător cu care să se poată opera cu ușurință. Este evident că, un astfel de instrument poate să fie de ajutor și la elaborarea unor decizii importante ce trebuiesc luate în activitatea operațională.

2

Este o realitate că mulți manageri emană decizii bazându-se pe foarte puține date sau factori, procesul decizional fiind unul bazat mai mult pe intuiție și mai puțin pe informații complete, pe un proces de analiză logică, reliabilă și validă.

Desigur, există o multitudine de metode de elaborare a unor decizii, dar cele mai multe dintre ele necesită cunoștințe și mijloace complexe și, în orice caz, informații complete, organizate, prioritizate. Pentru a obține cel mai bun tablou al informațiilor, cea mai comună, simplă și la îndemână metodă pe care un manager o poate aplica singur sau cu ajutorul unui colectiv este analiza SWOT. Metoda poate fi aplicată oricărui tip de organizație, fie ea de profit sau nu, socială, culturală, politică, etc.

În anul 1960 în SUA, companiile de pe lista Fortune 500 au apelat la Stanford Research Institute (SUA) pentru elaborarea unui studiu și găsirea unor metode care să ajute la evitarea eșecurilor lor economice. Au fost chestionați 1100 de manageri de companii și 5000 de directori executivi care au completat un chestionar foarte amplu. Din analiza chestionarelor s-a concluzionat că, informația de care dispuneau managerii era atât de fragmentată și deformată încât accesul just-in-time la un tablou complet al organizației era practic imposbil. Ca urmare, managerii nu puteau înțelege starea valorilor și amenințărilor mediului intern și extern și intui tendințele de evoluție ale organizației pe termen scurt sau mediu. În esență, s-a concluzionat că lipsa de informare corectă generează inevitabil încetinirea elaborării deciziilor și chiar decizii eronate. Analiza SWOT nu face altceva decât identifică și ordonează factorii interni și externi care pot influența o anumită acțiune astfel ca, managerul să poată decide în cunoștiință de cauză.

O organizație este caracterizată de un mediu intern format din factori care față de obiectivele pe care și le-a propus pot fi mai buni sau mai puțin buni. În același timp, mediul extern în care organizația activează prezintă oportunități și riscuri. Stabilirea unor planuri sau strategii și elaborarea unor decizii trebuie să țină cont deopotrivă de slăbiciunile și forța internă și de oportunitățile și riscurile externe organizației.

Analiza SWOT organizează informația fiind o metodă pur descriptivă care nu oferă analistului recomandări explicite, nu dă răspunsuri precise pentru luarea unei decizii. Prin modul de organizare a informației ajută la emiterea

3

de previziuni evenimentelor potențiale utile în emiterea unei decizii sau pentru construirea unor planuri operaționale sau strategii.

Analiza SWOT se poate aplica oricărei problematici tratată managerial deoarece identifică legăturile problemă – mediu ajutând la luarea celor mai bune decizii.

O analiză SWOT este considerată de succes dacă valorifică prin decizii

punctele tari identificate, exploateză oportunitățile, minimalizează efectele slăbiciunilor și contracarează amenințările externe.

Cartea de față este o introducere în procesul de elaborare a tabloului

informațiilor necesar pentru elaborarea unei strategii sau a unui plan fără a avea pretenția că atinge toate fațetele unei abordări complete. Cred totuși,

că ea va fi un ghid introductiv pentru mulți dintre managerii de organizații,

care studiind-o pot să-și formeze un mod personal de abordare bazat pe un proces de analiză elaborat pe baza informațiilor bine organizate. Din contextul managementului bazat pe informații reale și valide, pe analize logice, nu se exclude și intuiția managerului, fără de care managementul ar fi un proces fără emulații, fără câștigători geniali așa cum, de exemplu a fost Steve Jobs.

Pentru conținutul acestei cărți mulțumesc colaboratorilor pe care i-am întâlnit în apropae cei 40 ani de activitate. Acolo unde nu am avut soluții aceștia mi-au arătat calea cea mai bună. Sunt îndatorat acestor organizaţii, unele cu care nu am lucrat, pentru exemplele lor de a demonstra forța conducerii bazată pe decizii corect elaborate care combină dorința pentru perfecțiune și intoleranţa față de greșeli. Nu în ultimul rând, cursurile Introducere în antreprenoriat pe care le-am

ținut mai mulți ani au fost un bun prilej de a culege păreri și informații care

se regăsesc în această carte.

Mulțumesc unora dintre profesorii mei pentru infuența de durată pe care au avut-o asupra carierei mele.

Radu Zlatian

4

I. Strategia

1.1. Definire. Generalități

În literatura de specialitate nu există o definiție a strategiei cu care autorii să fie în totalitate de acord. Termenul a fost folosit mai întâi în arta războaielor, iar mai târziu a căpătat și alte conotații fiind adoptat în diverse domenii de activitate.

Strategia este un document prin care se planifică trecerea unei organizații de la starea din prezent la o stare dorită din viitor caracterizată prin avantaje competitivitive sustenabile. Strategia definește scopul pe care-l urmărește organizația, stabilește principalele obiective, indică direcțiile de urmat și resursele de care este nevoie în acest demers. Prin strategie se urmărește jalonarea unor acțiuni majore care să ajute organizația să-și atingă scopul, să obțină avantaje transformând constrângerile în oportunități, să atingă obiective ambițioase cu

maximum

oportunitățile previzionate ale mediului extern, să acționeze în direcții care în viitor pot deveni profitabile, să adopte cele mai bune soluții tehnice, tehnologie sau organizatorice.

de avantaje și cu resurse minime,

să profite

de

Evaluând oportunitățile și riscurile în conjuncție directă cu punctele tari și slabe ale organizației elaborarea strategiei se bazează pe o gândire inovativă și creativă cu putere de sinteză a unei mari cantități de informații.

5

Un

proces

strategic

pornește

de

la

analiza

mediului,

identificarea

poziției

competitive,

stabilirea

startegiei,

implementarea,

analiza rezultatelor

analiza

rezultatelor

obținute

și

aplicarea

corecțiilor necesare. Analiza Poziția Opțiunile mediului competitivă strategice
corecțiilor necesare.
Analiza
Poziția
Opțiunile
mediului
competitivă
strategice
Implementare Analiză strategie și corecții
Implementare
Analiză
strategie
și corecții

Structura procesului strategic

Ipotezele de la care se pornește în elaborarea unei strategii sunt formate, în primul rând, din factorii interni și externi care pot influența pozitiv sau negativ activitatea organizației și, în al doilea rând, din obiectivele majore, numite strategice, stabilite pentru atingerea scopului.

Cele mai importante trăsături ale strategiei se pot sintetiza astfel:

- vizează perioade viitoare ceea ce implică asocierea unor riscuri și incertitudini

- cuprinde organizația în ansamblul său și se referă la elementele esențiale care pot afecta progresul organizației

- se bazează pe un set de obiective prin care se urmărește realizarea unui scop

- scopul urmărit prin strategie este obținerea celor mai bune avantaje în competiția de pe piață

- atingerea scopului se corelează cu mediul intern și extern al organizației

Scopul enunță aspirațiile organizației și este reprezentat de acea direcție cu rază lungă de acţiune explicitată printr-o declaraţie a întreprinzătorului care precizează ce doreşte să realizeze, precizând specificul produselor sau serviciilor care definesc domeniul în care organizaţia intră în contact cu mediul său

6

extern. Fără un scop existența organizației ar fi haotică și permanent periclitată de amenințările mediului extern. În principal, scopul prezintă clar aşteptările pe care le au întreprizătorii de la organizație, ajută la organizarea princi- palelor activităţi și oferă o bază pentru evaluare – în ce măsură rezultatele obținute sunt cele dorite. De exemplu, o organizație de afaceri are drept scop realizarea de profit, evaluarea presupunând analiza situației economic-financiare și stabilirea gradului în care scopul a fost atins. În general, scopul poate avea un caracter calitativ sau cantitativ. Atingerea scopului este posibilă prin parcurgerea unor etape al căror ghid sunt obiectivele ce trebuiesc realizate. Obiectivele divizează scopul în părţi mai mici şi determină linii directoare pentru ca acesta să poată fi atins în totalitate.

Obiectivul este starea viitoare imaginată și dorită conştient care urmează a fi realizată printr-o succesiune de activități. Un obiectiv reprezintă dorința de a obține ceva și nu acțiunile întreprinse pentru a se obține ceea ce se dorește. Pe măsură ce obiectivele sunt atinse starea organizației converge către scop. Obiectivele se stabilesc în raport cu scopul, respectiv, cu rezultatele scontate, fiind în strânsă unitate cu strategia. Pentru a se elabora cele mai bune obiective este necesară consultarea factorilor care participă direct sau indirect la atingerea scopului; aceștia pot fi întreprinzătorii care au înființat organizația, manageri sau specialiști în domeniul de activitate al organizației. Formularea trebuie să fie clară, concisă și suficient de detaliată pentru a exprima fără echivoc idea. Pentru evaluarea realizării obiectivelor se stabilesc indicatori de evaluare și modul de măsurare a acestora. Obiectivele stau la baza elaborării strategiei și vor fi folosite și pentru evaluarea succesului sau eșecului organizației.

În elaborarea strategiei și a planurilor de implementare a acesteia organizația își stabilește un obiectiv general și unul sau mai multe obiective specifice. Obiectivele unei strategii sunt obiective strategice.

7

Obiectivul general sau obiectivul program definește domeniul și liniile generale ale acțiunilor pe care le va desfășura organizația în vederea atingerii scopului: sectorul economic, social sau politic, domeniul de acțiune, aria geografică pe care o va cuprinde. Astfel, pentru o organizație care activează cu scopul obținerii de profit, obiectivul general poate fi desfășurarea unor activități de producție sau servicii în cadrul unei anumit sector economic din industrie sau agricultură, într-un anumit sector al industriei sau agriculturii și pe o arie geografică definită. În acest caz, obiectivul general poate stabili o anumită țintă: valoarea profitului obținut într-un anumit an, extinderea pieții într-o zonă economică sau geografică definită, diversificarea producției,

creșterea productivității brute, introducerea de tehnologii care să reducă consumurile energetice, reducerea poluării mediului, creșterea nivelului de asigurare a securității muncii, etc. Ca exemplu, o organizație își propune să desfășoare activități de producție în industria electrotenică, în domeniul transfor- matoarelor de mică și medie putere, având ca beneficiari organizații economice și administrative din sud-estul țării.

O organizație nonprofit poate să aibă obiectiv general susținerea

activitălor de cercetare pentru eradicarea unor maladii, integrarea socială a persoanelor cu un anumit hanidicap, promovarea tinerelor talente dintr-un anumit domeniu,

acordarea de burse elevilor sau studenților supradotați, etc.

O organizație politică are ca obiectiv general cucerirea acelor

poziții administrative care să permită promovarea și implementarea în societate a preceptelor doctrinei sale politice.

Obiectivele specifice sunt acelea prin care se urmărește atingerea obiectivului general și în urma implementării generează rezultate calitative sau cantitative precis determinate. Numărul acestora este determinat de complexitatea problemelor care trebuie rezolvate și, în general, vizează aspecte investi- ționale, asigurarea resurselor, dezvoltarea sau inovarea produselor, creșterea producției, abordarea unui nou domeniu, marketingul, resursele umane sau orice alt domeniu de activitate

8

al organizației implicat direct sau indirect în atingerea scopului și a obiectivului general. Obiectivele specifice, fie calitative sau cantitative trebuie să fie clar formulate, măsurabile și verificabile. Obiectivele specifice se stabilesc împreună cu cei ce le vor realiza pentru a înlătura astfel o parte a riscurilor de natură subiectivă sau obiectivă care ar putea apare în procesul de implementare a planului prin care se urmărește atingerea acestora. La stabilirea fiecărui obiectiv specific este necesară stabilirea indicatorilor cu ajutorul cărora se evaluează gradul de realizare, evaluarea ipotezelor considerate pentru atingerea indicatorilor și riscurile asociate identificate. În procesul de elaborare se determină mai întâi obiectivele calitative și apoi cele cantitative. Exemplu de obiectiv calitativ: creșterea competitivității prin inovarea produsului motor de tracțiune pentru tramvai. În acest exemplu caliatea vizată este creșterea competitivității. Exemplu de obiectiv cantitativ: elaborarea documentației de execuție pentru produsul inovativ motor de tracțiune pentru tramvai modernizat. În acest exemplu cantitatea pe care o vizează obiectivul este o documentație de execuție.

Stabilirea unor obiective specifice este în fapt cea mai importantă etapă de programare a activității unei organizații. Pentru ca obiectivele stabilite corelate cu obiectivul general și scopul organizației să poată fi realizate la calitatea, în cantitatea și în timpul dorit este util ca acestea să fie supuse procedurilor analizei SMART (Peter Drukner - The practice of Management, 1954). Prin această metodă se consideră că un obiectiv poate fi atins dacă se poate afirma că sunt realizate următoarele cinci condiții caracteristice:

S - specific – un obiectiv este specific atunci când indică în mod clar, precis și concret ceea ce se dorește a se obține; dacă obiectivul stabilit este specific, acesta este în corelație cu obiectivul general și scopul organizației. Exemplu de obiectiv specific: elaborare documentație de execuție pentru produsul inovativ motor de tracțiune pentru

9

tramvai modernizat. Acest obiectiv este specific fiind corelat cu obiectivul general modernizarea tramvaiului. Pentru a stabili dacă un obiectiv este specific se va determina dacă acesta răspunde cel puțin la una din întrebările: cine, ce, când, unde, cum, care este grupul țintă?

M - măsurabil – un obiectiv este măsurabil dacă i se poate atribui o valoare cantitativă sau calitativă în scopul determinării gradului în care a fost atins. Pentru a determina dacă un obiectiv este măsurabil se răspunde la întrebările: Rezultatele sunt măsurabile? Dacă da, cum se măsoară? (numeric, descriptiv, cantitativ, calitativ, aprecierea costului). Exemplu de obiectiv măsurabil: elaborarea unei documentații de execuție pentru produsul inovativ motor de tracțiune pentru tramvai modernizat Rezultatul acestui obiectiv este o documentație de execuție pentru un produs.

A abordabil sau realizabil - un obiectiv este abordabil dacă ceea ce se propune nu este imposibil de realizat. Un obiectiv realizabil trebuie să fie realist iar resursele utilizate să fie corelate cu disponibilitățile organizației. Pentru a determina dacă un obiectiv este abordabil trebuie să se răspundă la întrebările: Obiectivul poate fi atins? Este un obiectiv fezabil? Este un obiectiv limitat corespunzător la domeniul de aplicare? Este un obiectiv care nu este influențat sau controlat din exterior? Este un obiectiv pentru realizarea căruia există sau pot fi procurate resursele necesare? Exemplu de obiectiv abordabil: elaborarea documentației de execuție pentru produsul inovativ motor de tracțiune pentru tramvai modernizat care să consume cu 5% mai puțin decât motorul nemodernizat. Exemplu de obiectiv neabordabil: elaborarea unui proiect de execuție pentru produsul inovativ motor de tracțiune pentru tramvai modernizat care să consume cu 90% mai puțin decât motorul nemodernizat.

10

R - relevant – un obiectiv este relevant dacă contribuie la realizarea obiectivului general și la atingerea scopului organizației. Nu toate obiectivele care răspund criteriului de specificitate sunt și relevante, existând cazuri când un obiectiv este specific dar nu și relevant.

T - încadrare în timp un obiectiv se atinge într-o perioadă de timp propusă. Pentru a determina dacă unui obiectiv i s-a asociat un parametru temporal se va răspunde la una din întrebările: Există un termen limită? Există termene intermediare de monitorizare? Exemplu de obiectiv încadrat în timp: elaborarea docu- mentației de execuție pentru produsul inovativ motor de tracțiune pentru tramvai modernizat până la data de 01.10. 2011. Analiza temporalității trebuie îndreptată și asupra realismului programării. În general, analiștii optimiști au tendința de a propune programe cu termene scurte, în timp ce pesimiștii propun termene prea lungi. Pentru a identifica realismul programării se va răspunde la întrebarea: Obiectivul poate fi atins în timpul programat? De cele mai multe ori răspunsul la această întrebare nu este unul simplu și necesită o analiză a planului de implementare asociat obiectivului în cauză.

Analiza SMART este un instrument util pentru validarea obiectivelor. Un obiectiv poate fi atins dacă este specific, măsurabil, abordabil, relevant și realizabil într-o perioadă de timp finită. Aceste condiții sunt necesare dar nu și suficiente.

11

1.2.

Strategia organizației

În condițiile existenței unei puternice competiții pe piață pentru atingerea scopului organizației și implicit a obiectivelor sale, managementul, prin funcția sa de previziune elaborează strategii de acțiune pe termen mediu sau lung. În acest fel, sunt definite căile și mijloacele care trebuiesc folosite pentru orientarea activităților astfel încât atingerea obiectivelor să se realizeze în condiții optime de eficiență și rentabilitate. La elaborarea strategiei este necesar să se ia în considerare totalitatea factorilor care pot influența activitatea organizației, să se analizeze fiecare factor, să se evidențieze modul în care fiecare dintre aceștia contribuie sau nu la atingerea obiectivelor, să se stabilească cele mai bune căi de acțiune pentru atingerea obiectivelor, resursele necesare și sursele acestora.

În urma aplicării strategiei organizația poate obține o poziție strategică pe piață, poziție prin care obiectivele pot fi atinse mai ușor, mai bine și cu mai multă acuratețe față de cei mai mulți dintre concurenți. Poziția strategică favorizează atingerea obiectivelor dar aduce și satisfacția beneficiarilor care beneficiază de produse sau servicii mai bune, în cantitatea dorită și în unele cazuri chiar mai iefine. Poziția strategică poate fi determinată de:

- producția de produse sau servicii aparținând unei subdomeniu industrial în care sunt puțini competitori, cererea fiind marcată de specializare și diversificare. În acest caz, organizația trebuie să aibă capabilitatea de a produce cele mai bune produse sau servicii utilizând tehnici și tehnologii distinctive față de concurență

- producția de produse și servicii având caracteristici particulare diferite cerute de grupuri restrânse de beneficiari care sunt sensibili la preț, solicită anumite

12

performanțe și suplimentar au nevoie de anumite informații, servicii conexe și service

- producția de produse și servicii, în mare, identice pentru mai mulți beneficiari dar, particularizate. Este exemplul livrării de computere configurate la cerere, mașinilor unelte particularizate pentru execuția anumitor operații sau piese cu particularități constructive speciale, etc.

Datorită competiției, o poziție strategică care asigură valoare nu este întotdeauna un avantaj sustenabil. De cele mai multe ori se vor găsi competitori care, urmărind aceeași poziție, să producă aceleași produsele sau servicii și să acapareze cel puțin o parte a pieții. Acest fapt reprezintă un risc real care trebuie luat în considerație cu seriozitate la elaborarea oricărei strategii. În acest sens, unul din obiective trebuie să prevadă acțiuni specifice privind culegerea de informații despre concurență și prevenirea scurgerii de informații din interiorul organizației.

Dinamica mediului intern și extern determină necesitatea actualizării sau chiar schimbării radicale a strategiilor, fapt care determină limitarea în timp a realismului obiectivelor, orizontul lor de timp fiind limitat. Orizontul de timp al obiectivelor și strategiilor se referă la valabilitatea lor în timp. În raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi pe termen scurt, pe termen mediu sau pe termen lung. Termenii scurt, mediu și lung se definesc numai în corelație cu scopul organizației și evoluția domeniului în care aceasta activează și pot varia semnificativ de la o organizație la alta sau de la un domeniu de activitate la altul.

În concluzie, strategia vizează obținerea unei poziții pe piață caracterizată de competitivitate, sustenabilitate și orizont temporal. În condițiile concurenței pentru piețe și resurse, toate acestea sunt apanajul procesului de management strategic care presupune abordarea următoarelor acțiuni:

1. stabilirea scopului pe care organizația îl urmărește

13

2.

evaluarea mediului intern și extern al organizației și identificarea factorilor care pot contribui la câștigarea unei poziții competitive

3. identificarea contextului politic, economic, social, cultural în care organizația activează

4. stabilirea unui set de obiective pe termen mediu sau lung şi formularea opțiunilor strategice

5. elaborarea strategiei

6. formularea unor planuri sau programe pentru implementarea strategiei

7. monitorizarea implementării planurilor

8. evaluarea procesului de implementare a strategiei cu scop de control, revizuire şi stabilirea viitoarelor opţiuni strategice.

Față de acțiunile ce pot fi întreprinse de o organizație aflată în cele mai diferite situații, strategiile pot fi:

Strategiile de reducere a costurilor urmăresc identificarea metodelor pentru controlul și reducerea acestora prin depistarea pierderilor și abordarea de noi tehnologii. Prin aceste strategii se stabilesc obiective clare de reducere a costurilor care să permită reducerea prețului produselor sau serviciilor comparativ cu cele ale competitorilor. Reducerea costurilor poate viza gestionarea mai bună a pierderilor, creșterea productivității prin adoptarea de noi tehnologii, utilaje sau materiale, eficientizarea activităților de marketing, introducerea sistemelor CAD (Computer Aided Design), CAM (Computer Aided Manufacturing), CIM (Computer Integrated Manufacturing), etc.

Strategiile orientate spre diferențierea produselor sau serviciilor urmăresc producția de produse sau servicii diferențiate față de cele ale concurenței în sensul creșterii calității și performanțelor. Este evident că produsele cu performanțe mai bune vor atrage un segment al cumpărătorilor exigenți ale căror cerințe nu pot fi satisfăcute de produsele standard, în acest fel crescând vânzările și implicit veniturile.

14

Strategiile privind satisfacerea unui segment de consumatori bine delimitat urmăresc acoperirea unei nișe din piață. Acest tip de strategie poate fi adoptată de organizații care cunosc bine piața și produsele, fiind în fapt o strategie de specializare pentru un produs sau serviciu.

Strategia de consolidare vizează creșterea organizației bazată pe dezvoltările anterioare care au urmărit implementarea de tehnici și tehnologii noi inovative și eficiente. Aceste strategii cuprind obiective cantitative la nivelul celor din perioada precedentă, dar superioare calitativ Uzual, aceste strategii urmăresc stabilizarea tehnologiilor de fabricație pentru reducerea numărului de produse neconforme, creșterea productivității, utilizarea mai bună a resurselor, eficientizarea activităților pentru creșterea vânzărilor. Prin acest tip de strategie se urmărește, în special, creșterea calitativă a produselor și serviciilor și consolidarea poziției ocupate pe piață. Aceste strategii sunt adoptate după perioade de dezvoltare cu rezultate preponderent cantitative și de extindere pe noi piețe de desfacere

Strategiile imitative sunt specifice organizațiilor care nu derulează propriile activități de cercetare-dezvoltare și sunt nevoite să cumpere licențe, brevete sau know-how.

Strategia interstiţială este caracterizată de identificarea slăbiciunilor uneia sau mai multora dintre concurenți și exploatarea profitabilă acestor slabiciuni.

Strategiile inovaționale pun în valoare potențialul creativ al organizației și prin crearea de noi produse și servicii și inovarea frecventă a celor din portofoliu pot asigura competitivitate pe piață oferind produse sau servicii superioare calitativ și funcțional celor oferite de concurență. O astfel de strategie presupune ca organizația să dispună de un potențial economic adecvat, de propriile servicii de cercetare-dezvoltare și acces la cele mai noi tehnici, materiale, utilaje, brevete, know-how-uri și idei. Această strategie reclamă și existența unor bune conexiuni

15

care să permită cunoașterea necesitățile beneficiarilor, a politicilor economice care guvernează domeniul de activitate vizat, accesul la reviste de specialitate, buletine de informare, comunicări știițifice, legături cu cei mai reprezentativi exponenți din universități și institute de cercetare și nu în ultimul rând, intențiile și capacitatea competitorilor.

Strategiile de specializare urmăresc obținerea avantajului competitiv și se caracterizează prin faptul ca obiectivele stabilite prevăd restrângerea gamei de produse sau servicii oferite, concomitent cu îmbunătățirea performanțelor tehnice, economice și sociale ale produselor sau serviciilor rămase în portofoliu.

Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective prin care se urmărește lărgirea portofoliului de produse sau servicii oferite. Aceasta se realizează prin adăugarea produselor sau serviciilor din portafoliu de noi caracteristici funcționale și calitative astfel încât oferta va fi divesificată. Diversificarea paletei de produse sau servicii sunt de obicei făcute pentru a putea profita de oportunitățile noi oferite de piață. Trebuie avut în vedere faptul că pentru a deveni competitivă o organizație trebuie să se concentreze pe o singură activitate, unde devenind competitivă, poate să obțină performanțe care să o propulseze în poziția de lider. Practica a dovedit că organizațiile care nu au fost capabile să-și perfecționeze prin curaj și perseverență activitățile cheie pentru a atinge aici performanța au avut numai de pierdut.

Strategiile ofensive, prin obiectivele stabilite vizează creșterea ponderii pe care o deține organizația pe piețele pe care este prezentă și pătrunderea pe noi piețe. Adoptarea strategiilor ofensive necesită modernizarea și diversificarea producției sau serviciilor pentru a deveni competitive, cunoașterea piețelor, adoptarea de măsuri adecvate de promovare și importante resurse financiare.

16

Strategiile defensive se caracterizează prin stabilirea unor obiective prin care se urmărește renunțarea la unele piețe, produse sau servicii și/sau diminuarea ponderii pe care organizația o deține pe anumite piețe. De cele mai multe ori aceste strategii sunt adoptate în situațiile în care organizația trece prin perioade dificile, se adaptează cerințelor pieței sau urmărește consolidarea pozițiilor deținute pe anumite piețe.

Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective calitative și cantitative superioare obiectivelor din perioada anterioară. Strategia de dezvoltare definește obiectivele de dezvoltare viitoare a organizației, modul de alocare a resurselor și acțiunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, ținând cont de evoluția competitorilor și de necesitatea obținerii unei rentabilități mai bune decât aceștia. O strategie de dezvoltare este rezultatul unui proces de conducere strategică sau, altfel spus, un ansamblu de activități manageriale prin care sunt adoptate un set de decizii pe un anumit orizont de timp care să determine stabilirea obiectivelor de realizat în raport cu procesul evolutiv înregistrat de organizație. Prin strategiile de dezvoltare organizațiile economice urmăresc ca să producă mai mult, să-și lărgească potofoliul produselor sau serviciilor, să-și crească vânzările prin acapararea de noi piețe, să-și crească veniturile prin introducerea de tehnologii noi.

Strategiile de redresare vizează nevoia de eficientizare a activităților datorită unei situații economice defavorabile și în cadrul lor se stabilesc obiective superioare obiectivelor din perioada imediat precedentă. Redresarea se realizează prin restrangere, reorientare, renunțare, faliment sau lichidare. Obiectivele stabilite urmăresc reducerea costurilor, redresarea activităților de producție, vânzarea unor active, reduceri de personal angajat.

17

1.3.

Elaborarea strategiei

Elaborarea unei strategii este un proces complex care se bazează pe analiza cantitativă și calitativă a factorilor cu caracter intern și extern din trecut, prezent și viitor care pot influența activitatea organizației. Pentru aceasta se iau în considerare comparații cu date statistice incluzând și prognoza evoluției piețelor, tehnologiilor, produselor, vieții economice, politice și sociale și, dacă este posibil cu indicatori economici sau de altă natură realizați de concurență. Pentru elaborarea unei strategii este necesară parcurgerea unor etape de analiză și creație specific managerială, respectiv:

I. Analiza mediului intern și extern, a stării trecute și prezente, a obiectivelor strategice urmărie și a modului în care acestea au influențat evoluția organizației; se vor evidenția toți acei factori pozitivi sau negativi care au contribuit la atingerea sau neatingerea obiectivelor stabilite și rezultatele economice, sociale sau de altă natură obținute. În această etapă, pentru a avea o imagine comparativă, starea trecută și prezentă a organizației se va compara cu starea trecută și prezentă a domeniului la nivel zonal, național sau/și internațional. În același timp, dacă este posibil, se vor analiza comparativ propriile realizări și realizările concurenților de pe piață.

II. Stabilirea obiectivelor viitoare și a orizontului de timp în care acestea trebuiesc atinse. Pentru stabilirea obiectivelor și a orizontului de timp care să conducă la cele mai bune rezultate comparativ cu cele obținute de concurență se vor lua în considerare tendințele evolutive ale pieței, prognoza vânzărilor, modificarea structurii calitative și cantitative a beneficiarilor produselor sau serviciilor, tendințele de evoluție privind calitatea și funcțiunile produselor și serviciilor, evoluția domeniului

18

în care organizația activează, a tehnicilor, tehnologiilor și materialelor, a resurselor umane, a parametrilor macro- economici, a conjuncturilor politice, strategiilor guverna- mentale, stabilitatea economică, legislativă și a politicilor fiscale. Toate aceste estimări se bazează pe prognoze ale unor organisme specializate care generează supoziții cu caracter provizoriu privitor la anumite legături, relații sau fenomene formulate pe baza unor informații existente la un moment dat, pe care, în scopurile elaborării unei strategii, cu un anumit grad de încredere le considerăm a fi adevărate (ex: pe durata de un inflația va fi constantă). Complementar cu estimările se vor lua în considerare și constrângerile ca factori limitativi care forțează la alegerea unor alternative și renunțarea la altele. Acestea pot fi determinate de politici economice, bugetare sau fiscale guvernamentale sau de accesul la informații relevante, aplicarea unor tehnologii performante, utilizarea unor materiale speciale, limitări ale resurselor, influențe asupra mediului, efectele unor fenomene naturale, etc.

III. Elaborarea unor scenarii privind strategia ce trebuie urmată și alegerea celei mai bune variante. Scenariile vor cuprinde indicatorii de realizat pe baza cărora se va evalua succesul strategiei și metodele de control aplicate pentru a stabili eventualele derapaje și modalitățile prin care situația poate fi redresată. În această etapă se vor trece în revistă și mijloacele potențiale pentru atingerea obiectivelor stabilite.

19

1.3.1.

Analiza mediului

Analiza mediului intern și extern relevă acei factori care au influențat sau influențează pozitiv atingerea obiectivelor organizației. În procesul de prezentare a stării trecute și prezente este important să fie identificați și prezentați toți acei factori pozitivi și negativi, relizările și nerealizările, punctele pozitive și cele negative. Această abordare este necesară pentru a determina fără univoc și subiectivism starea de la care se pornește pentru a se ajunge la o stare superioară celei anterioare. Procesul nu este util dacă nu sunt identificate punctele din trecut și prezent tari și slabe, oportunitățile avute și modul în care acestea au fost exploatate, cauzele nereușitelor, riscurile și amenințările întâlnite și modul cum acestea au fost tratate pentru a li se minimiza efectele. Punctele tari și slabe, oportunitățile și amenințările trebuiesc relevate în contextul strategiilor și obiectivelor avute, esența analizei urmărind să identifice ce a fost bun și ce nu în trecut și în prezent.

Analiza mediului Analiza Analiza mediului mediului extern intern Analiza mediului unei organizații
Analiza
mediului
Analiza
Analiza
mediului
mediului
extern
intern
Analiza mediului unei organizații

O mare parte a strategiilor păcătuiește prin prezentarea cu optimism și tente de laudă a realizărilor din trecut și lipsă de realism în prezentarea resurselor materiale, umane, tehnologice și științifice de care poate dispune. În acest fel, elaborarea unei

20

strategii realiste este alterată prin efectul unor condiții inițiale false. Deasemenea, de cele mai multe ori este neglijată perturbația produsă de riscurile reale care au afectat performanțele organizației și nu sunt analizate efectele măsurilor care au fost luate pentru evitarea impactului acestora. Deseori nu sunt prezentate analize comparative ale realizărilor organizației cu realizările competitorilor și cu evoluțiile domeniului în plan zonal, național, european și mondial. Raportarea la realizările celor mai importanți competitori, la date statistice privind starea prezentă și viitoare a domeniului de activitate și la informații relevante privind cele mai evoluate produse sau servicii și tehnogii stabilește mulțimea condițiilor inițiale de la care trebuie pornit pentru stabilirea noilor obiective și elaborarea noii strategii.

Cea mai comună și des utilizată metodă pentru identificarea factorilor care pot influența direct sau indirect acțiunile organizației în drumul său pentru atingerea obiectivelor este analiza SWOT. Cu ajutorul acesteia se pot identifica punctele slabe și tari din mediul intern și oportunitățile și amenințările din mediul extern. Deși această metodă este marcată de unele limitări datorate subiectivității, incompletenței în stabilirea care puncte sunt tari și care slabe sau interpretărilor neadecvate este utilizată cu succes de cei mai mulți manageri. Metoda ajută la identificarea și ordonarea factorilor mediului intern și extern punând la îndemâna analistului un set de informații utile în acțiunea sa de stabilire a stării organizației și a unor obiective adecvate care să genereze o strategie reliabilă. În partea a II-a cărții se va prezenta detaliat această metodă.

O altă metodă utilă în determinarea celor mai importanți factori ai mediului extern este metoda PEST, metodă prin care se identifică factorii Politici, Economici, Sociali și Tehnologici, considerați ca cei mai importanți factori care pot influența atingerea obiectivelor. Prin această metodă se explorează schimbările și tendințele politice, economice, sociale și

21

tehnologice din domeniul în care activează organizația. Acești factori sunt:

Factori Politici includ reglementările legislative din domeniul administrativ, economic și financiar privind taxele și impozitele, forța de muncă, protecția socială, protecția mediului înconjurător, schimburile comerciale, etc.

Factorii Factorii politici tehnologici Factorii Factorii economici sociali
Factorii
Factorii
politici
tehnologici
Factorii
Factorii
economici
sociali

Factorii PEST

Factori Economici includ indicatorii economici care afectează puterea de cumpărare și costul capitalului: rata creșterii economice, rata dobânzii, cursul de schimb în raport cu principalele valute, rata inflației, etc.

Factori Socio-culturali sunt aceia care crează mediul constituit din modele de comportament individual și de grup care reflectă atitudini, valori și obiceiuri. În orice societate comportamentele crează un sistem de valori care poate direcționa mediul de afaceri prin atitudinea populației față de educație, muncă, securitate socială, mediul înconjurător, etică, morală, religie, comportament social, cheltuieli și economii, cultură. Factorii socio-culturali care pot influența mediul de afaceri afectează direct modul de comportament al consumatorilor și implicit calitatea și dimensiunea piețelor potențiale și includ aspectele:

- demografice: populația, structura pe sexe, grupe de vârstă, urban/rural, zone geografice (localități, județe, macroregiuni, etc.), mișcarea naturală a populației

22

(născuți, decedați, căsătorii, divorțuri), rata sporului natural

- forța de muncă: rata de ocupare, rata șomajului, numărul salariaților pe forme de proprietate, pe domenii de activitate, numărul accidentelor de muncă, al conflictelor de muncă și al protestelor

- veniturile populației: structura veniturilor populației, structura cheltuielilor, înzestrarea populației cu bunuri de folosință îndelungată

- condiții de trai: locuințe, dotarea cu utilități

- asistența socială: indemnizațiile șomerilor, pensionari și pensii, asistența socială acordată

- sănătatea: personalul medico-sanitar, paturi din unități sanitare, îmbolnăviri, persoane tratate, finanțare, etc.

- educație: număr de persoane școlarizate, structura, număr cadre didactice, abandonul școlar, finanțare, etc.

- cultura și sportul: edituri, biblioteci, cititori, muzee, cinematografe și cinematografie, teatre, radio, tele- viziune, baze sportive, sportivi, etc.

Factorii Tehnologici sunt aceia care pot reduce influența barierelor de intrare pentru noii veniți:

- cercetare-dezvoltare: cheltuieli, numărul salariaților, participarea la programe naționale, europene sau internaționale, brevete, inovarea, cheltuielile cu invovarea, efectele economice ale inovării

- investiții: cheltuieli, structura (active tangibile și intangibile), imobilizări corporale, rata de înnoire tehnologică, etc.

O metodă de analiză utilă, în special, la determinarea factorilor de creștere a organizației prin explorarea schimbărilor în structura și dinamica domeniului în care operează organizația este metoda celor cinci forțe din piață (Michel Porter, 1980). Aceste forțe constituie un set de percepții, ipoteze și așteptări care deschid calea către inovare, schimbare și modificarea comportamentului concurențial determinând modul în care rivalii adaugă valoare în procesul de concurență unul cu altul. Într-un domeniu de activitate, cele cinci forțe acționează

23

concurent și în interdependență asupra organizației. Acestea sunt formate din acțiunea competitorilor, a furnizorilor, a beneficiarilor (clienților), a substituției produselor sau serviciilor și a noilor organizații care intră în domeniul de activitate.

Intrări potențiale Puterea de Puterea de negociere negociere a a furnizorilor cumpărătorilor Furnizori
Intrări
potențiale
Puterea de
Puterea de
negociere
negociere a
a furnizorilor
cumpărătorilor
Furnizori
Competitorii
Clienți
Amenințările date de substituția produselor sau
serviciilor
Produse
Substitute
substituția produselor sau serviciilor Produse Substitute Cele cinic forțe care acționează asupra unei organizații

Cele cinic forțe care acționează asupra unei organizații

substituția produselor sau serviciilor Produse Substitute Cele cinic forțe care acționează asupra unei organizații

a. Puterea de negociere a furnizorilor și beneficiarilor

Cea mai imporatntă caracteristică a furnizorilor și beneficiarilor este puterea lor de negociere. Prin efectul acesteia, organizațiile sunt afectate, în special prin micșorarea avantajelor financiare. În același timp, puterea de negociere atât a furnizorilor cât și a beneficiarilor determină măsura în care aceștia conservă în folos propriu o parte din valoarea profitului adăugată peste pragul de rentabilitate propus. Desigur, negocierea are limite dictate de cerere, concurența de pe piață, sensibilitatea la factorul preț și marja de profit considerată de siguranță. De cele mai multe ori puterea de negociere a furnizorilor (de materii prime și materiale, de utilități, de tehnologii, de utilaje și echipamente, de forță de muncă, de capital) și a beneficiarilor produselor sau serviciilor este mai degrabă scăzută sau cel mult medie și numai în situații rare, puternică. Acest fapt poate determina atât oportunități cât și amenințări, ceea ce reclamă atenție în analiza

24

acestor factori în contextul trioului mediul concurențial, furnizori și al beneficiari. În mod firesc furnizorii doresc să obțină profituri cât mai mari crescând prețurile, reducând calitatea și oferind condiții minimale de livrare. Pentru a câștiga mai mult, furnizorii trebuie să fie negociatori mai buni decât cumpărătorii. În

situația în care mai mulți furnizori formează un grup, aceștia au o putere sporită de negociere dacă:

- grupul este polarizat în jurul celor mai reprezentative organizații din domeniu putând pune presiune pe clienți

- clienții sunt în număr suficient de mare astfel încât niciunul nu este foarte important

- livrabilele sunt mijloace importante de producție pentru clienți

- livrabilele sunt diferențiate sau impun costuri importante pentru trnsferul spre un alt grup de furnizori.

Pe de altă parte, la rândul lor, clienții încercă să obțină cele mai bune prețuri pentru livrabilele achiziționate în condiții de cantitate și calitate sporită. Un grup de clienți poate fi deveni negociator puternic dacă:

- valoarea achiziției este importantă în raport cu cifra de afaceri a furnizorului

- costurile de transfer la un alt furnizor sunt reduse

- produsele sau serviciile achiziționate au un grad redus de tehnicitate și diferențiere, sunt standardizate iar calitatea lor nu influențează calitatea produselor sau serviciilor furnizate

- profitul realizat este redus și se consideră că una din metodele de a-l mări este reducerea cheltuielilor de achiziție

- cunoaște ofertele alternative din piață

- cunoaște costurile de producție ale furnizorului.

De reținut că, puterea de negociere a clienților este corelată și cu elasticitatea cererii la variația prețului de vânzare. Elasticitatea cererii se măsoară prin coeficientul de elasticitate al prețului de vânzare:

25

e x = -

e x = - unde,  Q/Q – variația cantității de produse sau servicii vândute într

unde, Q/Q – variația cantității de produse sau servicii vândute într-o perioadă P/P – variația prețului produselor sau serviciilor vândute într-o perioadă

De observat că, în cele mai multe cazuri coeficientul de elasticitate este pozitiv, creșterea cantităților vândute determinând scăderea prețurilor de vânzare. Coeficientul de elasticitate indică gradul de sensibilitate al clienților la modificarea prețului de vânzare ceea ce ne determină să luăm în calcul stabilirea prețului de vânzare și în funcție de acest indicator.

b. Acțiunea produselor de substituție

În același timp, un coeficient de elasticitate mare indică sensibilitate crescută la preț, iar valoarea sa mare poate fi generată de existența pe piață și a unor produse de substituție. Produsele de substituție sunt produse care au funcțiuni identice cu ale produselor originale dar sunt fabricate în condiții de masă și calitate redusă. Amenințările generate de substituția produselor sau serviciilor sunt de nivel ridicat, întotdeauna găsindu-se competitori care copiază produsele sau serviciile, le produc în cantitate mare și/ sau încearcă să acapareze un segment de piață pe care operează un rival. În fapt, în principal, din acest motiv managerii trebuie să gândescă altfel decât competitorii săi, să-și invoveze permanent produsele sau serviciile, să aducă un plus de originalitate pentru a fi cu un pas înaintea rivalilor, să evite automulțumirea acceptării faptului că organizația sa deține avantaje competitive care pot fi temporale.

26

Apariția pe piață a produselor de substituție creează probleme producătorilor, micșorându-le evident cantitatea de produse sau servicii vândute datorită faptului că produsele de substituție se vând la un preț mai mic decât al produselor originale. În această situație cel mai mult au de suferit produsele sau serviciile în prețul cărora este inclus un profit mare. Totuși, nu în puține cazuri produsele de substituție au un raport calitate/ preț mai bun decât al produselor originale.

c. Rivalitatea între competitori

Competitorii de pe o anumită piață sunt supuși, în mare, acelorași amenințări și pot beneficia de aceleași oportunități. Totuși, diferențierea dintre competitori este rezultatul concurenței pentru câștigarea celei mai avantajoase poziții care să asigure cele mai mari avantaje. Rivalitatea între concurenții existenți pe piață determină adevărate lupte purtate cu mijloace dintre cele mai variate: publicitate, preț, produse noi, servicii conexe suplimentare, etc. Desigur, o concurența intensă este în dezavantajul competitorilor scăzând rentabilitatea, dar, în același timp, este în avantajul clienților care beneficiază de produse și servicii mai bune la prețuri mai mici. Este evident că, intensitatea concurenței este dată de numărul competitorilor, amploarea pieței, divesificarea, caracteristicile funcționale, prețul și calitatea produselor sau serviciilor.

d. Amenințările noilor intrați

Organizațiile nou intrate într-un domeniu de activitate le concurează pe cele existente și aduc cu sine noi produse și strategii capabile să le ajute să cucerească segmente din piață. Dar, pentru a intra într-un domeniu de activitate, înainte de a demonstra calitățile de competitori, organizațiile trebuie să depășească o serie de bariere de intrare:

27

- economiile de scară sau scăderea costurilor și veniturilor. Această barieră se referă și la declinul permanent al costurilor de producție prin creșterea costurilor materiale, tehnologice, energetice, cu resursele umane, protecția mediului și scăderea prețului de vânzare. Conflictul dintre cheltuieli și venituri duce inevitabil la evoluții negative pentru organizațiile care nu pot asigura un echilibru convenabil care să le asigure existența și perenitatea. Desigur, la crearea acestei bariere contribuie o serie de factori care pentru organizațiile care au implementate tehnici și tehnologii performante, au un volum mare de producție și au lucrători cu expertiză nu constituie cea mai importantă problemă. Aceasta forțează noul intrat să aibă o producție pe scară mare ceea ce va determina reacții adverse puternice din partea celor din piață sau să aibă o producție pe scară mică ceea ce înseamnă costuri și prețuri de vânzare mai mari. Bariera devine importantă, în special, pentru start-up-uri și organizațiile care și nu s-au ancorat puternic pe o nișă din piață.

- diferențierea producătorilor constituie o barieră prin faptul unele dintre organizațiile existente pe piață, prin propria lor identitate au câștigat loialitatea cumpărătorilor. Aceasta vine din acțiunile trecute de promovare, serviciilor conexe atașate produselor sau serviciilor, diferența calitativă și funcțională a produselor sau serviciilor sau din așa-zisul „drept al primului venit” într-un domeniu de activitate. Diferențierea crează o barieră prin faptul că noii veniți trebuie să cheltuie resurse importante pentru a învinge atât rezistența organizațiilor existente pe piață cât și a cumpărătorilor loiali acestora.

- necesarul de capital pentru cheltuielile operaționale, de dezvoltare, retehnologizare, cercetare, respectare a constrângerilor legislative privind protecția mediului, etc. constituie o barieră cu care se confruntă toate

28

organizațiile, iar depășirea acesteia se reduce la capacitatea de a avea acces și de a atrage resurse financiare. Crearea și păstrarea unei capacități de acces la resurse poate determina și atragerea acestora, dar fără bonitate și în cele mai multe cazuri fără garanții obținerea de resurse devine o himeră.

- costurile de comutare sunt reprezentate de cheltuielile necesare la trecerea de la un furnizor la altul sau/și de la un cumpărător la altul. În cele mai multe cazuri portofoliul furnizorilor unei organizații este suficient de larg pentru a nu provoca dificultăți la alegerea unuia sau altuia dintre furnizori. Totuși pentru materiale rare sau subansamble speciale de înaltă ținută tehnică numărul furnizorilor este limitat. În multe cazuri, aceștia își aleg beneficiarii nu numai după capacitatea financiară ci și după alte criterii (bonitate, notoritate, apartenența la o anumită rețea, brendul, calitatea produselor oferite, piețele pe care activează, etc.)

- accesul la canalele de distribuție, în special la acelea care adaugă valoare produselor sau serviciilor este limitat de adresabilitatea limitată, restricții, reglementări și costurile suplimentare date de instruirea personalului, achiziția de noi echipamente de distribuție, aplicarea de noi metode de promovare, etc.

- costurile independente, care în funcție de poziția organizației față de ele pot fi bariere sau pot crea avantaje. Acestea se referă la:

proprietatea asupra modelelor, desenelor, brevetelor, licențelor, know-how-rilor constituie o barieră pentru organizațiile nevoite să le achiziționeze

accesul favorabil la materii prime prin obținerea unor drepturi de exploatare de zăcăminte, prețuri favorizante pentru cumpărări în cantități mari, etc.

29

locația favorabilă a capacităților de producție în apropierea surselor de materii prime și a căilor de comunicație terestre, maritime sau aeronautice

expertiza unor organizații datorată perfecționării și specializării reale a resursei umane, fapt care conduce implicit la scăderea costurilor. Costurile scad datorită îmbunătățirii calității muncii care devine mai eficientă adaptându-se cu ușurință introducerii tehnologiilor noi performante, inovării

rapide a produselor sau serviciilor, utilizării eficiente

a mijloacelor de control și îmbunătățire a calității.

Dacă însă, costurile scad odată cu creșterea expertizei și această creștere nu poate fi păstrată, atunci expertiza poate deveni o barieră. Un caz relevant este acela al start-up-urilor care în perioada de început produc cu costuri ridicate datorită lipsei de expertiză a propriului personal, insuficienței

capitalului de lucru și investițional, dificultatea de a atrage resurse și nu în cele din urmă a volumului mic

al producției.

- noile tehologii cuprinzând materiale, utliaje și echipamente, tehnici computerizate avansate de proiectare, conducerea proceselor sau de management sunt unele dintre cele mai importante forțe care pot contribui la obținerea unor performanțe superioare. Pentru organizațiile nou intrate într-un domeniu de activitate acestea pot constitui bariere. Avantajul competitiv se obține atunci când organizația adoptă cel mai repede cele mai adecvate tehnologii noi ajustând procesele pe care le utilizează pentru a crește calitatea, productivitatea, performanța și a scade consumurile energetice, de materiale și impactul negativ asupra mediului. Acest proces de modernizare are un caracter atemporal, în sensul că se desfășară permanent, schimbările tehnice și tehnologice, în special din ultimii ani având o evoluție fulminantă. Pentru realism, o

30

strategie de modernizare are un orizont de timp relativ scurt, lăsând astfel loc pentru adaptarea la noi situații. Desigur, modernizarea este un proces ce trebuie corelat cu capabilitatea organizației de a atrage surse financiare, de a-și perfecționa resursa umană de care dispune și de a o completa cu specialiștii necesari.

- politicile guvernamentale reprezintă o barieră importantă prin politicile bugetare și sectoriale. Întotdeauna un buget de austeritate acționează negativ asupra celor mai multe domenii de activitate și ca urmare organizațiile au de suferit. Deasemenea, favorizarea unui anumit domeniu în defavoarea altora constituie bariere importante pentru cele din urmă. Nu trebuie uitate nici constrângerile induse prin acorduri economice sau financiare interțări care, în cele mai multe cazuri favorizează numai un anumit domeniu de activitate. În același timp, prin acordurile internaționale privind controlul și eliminarea poluării statele și organizațiile trebuie să depună eforturi investiționale care diminuează bugetele altor domenii, inclusiv sursele de finanțare a cheltuielilor operaționale și de dezvoltare. Pe de altă parte, standardele de calitate și aliniere la cerințe europene sau internaționale, în special cele din domeniul alimentar și sanitar necesită și ele importante resurse de timp și financiare. Totuși, deși aceste constrângeri sunt amenințări pentru organizații, pentru stat ele sunt programate a fi puncte pozitive care duc spre salturi calitative ale vieții economice, financiare sau sociale. Nu mai puțin importante sunt schimbările orientării politice la nivel guvernamental, fiecare curent politic aducând cu sine și reglementări care să sprijine propriile politici economice, sociale sau culturale și care în cele mai multe cazuri sunt în contradicție cu reglementările guvernului anterior.

31

Coerența politicilor de dezvoltare, accesul la resurse și strategia de dezvoltare durabilă avută în vedere pot crea dificultăți de abordare în unele domenii de activitate.

- reglementările legislative sau tehnice sunt, de cele mai multe ori, forțe care induc constrângeri, constituind adevărate bariere pentru noii intrați. Adaptarea activităților în consens cu preceptele acestor constrângeri solicită din partea organizației eforturi organizatorice și financiare. Ca exemplu, reglementările din domeniul protecției mediului generează constrângeri care cuprind întreaga paletă a vieții economice și sociale și, pentru conformare organizațiile trebuie să-și aloce o parte însemnată din resurse. Constrângeri de reglementare există în orice țară dar, pentru organizații efectul lor devine major în toate cazurile când schimbările sunt repetate la perioade scurte de timp și impredictibile. Acest fapt rezidă din necesitatea ca pentru atingerea unui obiectiv să se întocmească un plan de lucru sau plan de afaceri fundamentat pe previziuni cu un grad ridicat de încredere bazat pe stabilitatea reglementărilor.

- oportunitățile sau ocaziile oferite de mediul extern pot acționa negativ asupra noilor veniți prin faptul că mediul lor intern (structura organizatorică, tehnologiile, resursele) nu este tot atât de pregătit pentru a reacționa pozitiv comparativ cu organizațiile existente pe piață. Abordarea unei oportunități este un proces de decizie ale cărui date de intrare sunt momentul abordării, resursele necesare pentru a transforma oportunitatea în acțiuni care crează valori, capabilitatea organizației de a realiza aceste acțiuni, concurența, calitatea și cantitatea valorilor care ar rezulta. În procesul concurențial, de o oportunitate pot profita în același timp mai mulți competitori. Acest fapt conduce la elaborarea unor metode și tehnici adaptate exploatării eficiente a oportunităților astfel încât să se obțină performanțe mai

32

bune decât ale concurenților. În acest caz, handicapul noilor veniți este dat de mai puține cunoștințe despre piață, produse sau servicii și tehnologii. Studiul atent al pieții, al evenimentelor politice, culturale sau sociale și al reglementărilor ajută la previzionarea ocaziilor dând posibilitatea organizației de a se pregăti pentru abordare.

- amenințările sau riscurile sunt forțe potențiale din mediul extern care pot influența negativ atingerea obiectivelor noilor veniți mai mult decât ale concu- renților existenți. Identificarea apariției amenințărilor este sarcina managementului care trebuie să elaboreze planuri de reacție proactivă pentru minimizarea sau înlăturarea efectelor acestora. Planurile de reacție se elaborează chiar dacă probabilitatea de apariție a riscurilor este minoră; în acest fel organizația este pregătită să întâmpine și rezolve situațiile critice potențiale. Diversitatea mediului extern crează posibilitatea apariției unei multitudini de riscuri generate de fenomene economice, financire, comerciale, informatice, sociale, de reglementare sau naturale.

Desigur, barierele de intrare într-un domeniu se manifestă diferit pentru fiecare organizație și domeniu de activitate. Acest fapt se datorează atât diversităților factorilor mediului intern specific fiecărei organizații, dar și particularităților mediului extern.

Forțele enumerate mai sus și factorii care le determină mărimea

și direcția de acțiune sunt univoc dependente de domeniul de

activitate și de ramurile și subramurile lor. Aceste forțe care au

o influență importantă asupra costurilor unui produs sau

serviciu au o dinamică determinată de evoluția domeniului în care acționează. În acest sens, se poate afirma că, de exemplu în

33

industria fabricației pâinii se obțin beneficii mai mici decât în industria fabricației de automobile. Mai mult, schimbările structurale dintr-un domeniu de activitate pot influența rata rentabilității medie a domeniului. Reducerile importante ale ratei rentabilității dintr-un domeniu de activitate determină migrarea organizațiilor din acest domeniu spre câmpuri de activitate mai profitabile. Ieșirea unei organizații dintr-un domeniu de activitate și intrarea în altul este îngreunată atât de barierele de ieșire din domeniul pe care îl părăsește, cât și de barierele de intrare (enumerate mai sus) în noul domeniu de activitate.

Cele mai importante bariere de ieșire a unei organizații dintr-un domeniu de activitate sunt:

- valorificarea activelor tangibile și intangibile, a materiilor prime, materialelor care nu mai sunt utile

- pierderea unei părți importante din resursa umane

- pierderea expertizei specifice domeniului în care a activat

- pierderea influenței culturii organizaționale.

Desigur, punând în balanță avantajele potențiale ale intrării într-un nou domeniu de activitate cu dezavantajele din vechiul domeniu de activitate, costurile de ieșire și de intrare, rezultă că intrarea într-un nou domeniu de activitate este considerată atractivă dacă:

- analiza contextului concurențial oferă o soluție de integrare pe o nișă de piață încă neexploatată

- analiza potențialului concurenților determină imposibilitatea adaptării lor rapide la cucerirea nișei identificate

- analiza potențialului clienților determină că natura și dimensiunea cererii sunt cele așteptate.

34

1.3.2.

Competitivitate și obiective

Principalul obiectiv urmărit de orice organizație este acela de a deveni un competitor important pe piață sau, în limbajul uzual, organizația să fie competitivă. În această competiție o organizație are sau obține un avantaj competitiv dacă produsele sau serviciile sale sunt superioare semnificativ din punct de vedere funcțional, calitativ și ca preț față de oferta similară a competitorilor.

Estența competitivității este dată de relația organizației cu mediul său. Structura domeniului în care activează organizația și strategia sa au o influență puternică asupra determinării regulilor jocului competitivității. În acest sens, forțele din mediul extern afectează toate organizațiile din domeniu, dar modul particular în care acestea sunt exploatate determină succesul numai al unor organizații. Puterea forțelor din mediul extern și modul cum acestea sunt receptate în mediul intern determină mărimea avantajelor obținute măsurate prin beneficiul dat de capitalul investit. Desigur, nu toate domeniile de activitate au același potențial de a crea beneficii. În același timp, investitorii urmăresc obținerea unei rate a profitului mai mare decât rata de finațare a cheltuielilor operaționale și mai mare decât rata profitului mediu realizat în domeniul în care activează, ceea ce, de altfel, exprimă rațiunea existenței a unei afaceri.

O strategie are drept scop dirijarea organizației pe un drum care conduce la exploatarea cu maximum de eficiență a forțelor din mediul extern. Acest lucru este posibil numai dacă sunt bine cunoscute forțele interne critice tari și slabe care pot conduce spre ariile în care pot fi exploatate oportunitățile și minimiza efectul amenințărilor. Modul de identificare și de înțelegere a felului în care aceste forțe acționează, unele din interior și altele din exterior și armonizarea acțiunii lor conduce la diversificarea

35

acțiunilor și implicit a rezultatelor obținute. În aceleași condiții date, două organizații vor proceda diferit, decizia lor de a urma

o cale sau alta fiind hotărâtor determinată de aprecierea

efectului multitudinii factorilor luați în considerare. Desigur, în acest caz intervine capacitatea managementului de a elabora cele mai bune decizii.

Cele mai importante componente ale competitivității sunt activitățile de creare, producere, vânzare și furnizare de produse sau servicii, activități care trebuiesc realizate mai bine, mai repede și cu costuri mai mici decât concurența sau, altfel spus, în condiții de eficacitate mai mare.

Pentru ca organizațiile să devină competitive este necesar să-și

elaboreaze strategii adecvate cărora să le atașeze planuri realiste

de implementare concomitent cu implementarea unor planuri de

eficientizare a activităților operaționale. Strategiile pot fi orientate spre crearea de produse și servicii performante, producția cu costuri minime, diferențierea față de concurență prin calitate și performanțe mai bune, promovarea pe piețe tradiționale sau pe piețe nișă. Formularea strategiilor va avea în vedere atât intensitatea competiției cât și profitabilitatea dorită.

Desigur, bunele practici în creșterea competitivității pe baza eficacității operaționale sunt adoptate de cei mai mulți dintre actorii de pe piață, eficacitatea operațională fiind o pârghe asupra căreia trebuie acționat în permanață. Dacă toți

competitorii de pe piață adoptă aceste practici, urmarea firească ar fi ca toți să obțină beneficii maxime prin ofertarea celor mai bune produse sau servicii și scăderea costurilor. Dar, ca urmare

a modului particular de înțelegere și aplicare, rezultatele

obținute sunt diferite, convergența către cea mai bună competitivitate diferențiind organizațiile. Diferențierea este dată și de modul în care organizațiile obțin și păstrează poziția competitivă pe care o dețin, aceasta însemnând

că, urmărind același țel, organizațiile acționează diferit. Diferențele dintre organizații sunt date de pierderea de resurse, rapiditatea și calitatea adoptării de tehnologii performante,

36

calitatea inovării produselor sau serviciilor, înțelegerea și receptarea dinamicii pieței, motivarea angajaților, o mai bună înțelegere a managerilor în gestiunea activităților întreprinse. Aceste diferențe afectează direct costurile și crează profitabilități diferite. Media productivităților concurenților de pe piață determină o frontieră de productivitate. Atingerea maximului de productivitate prin atingerea sau depășirea frontierei de productivitate maximă însemnă, de fapt, aplicarea mai bine decât concurența a celor mai bune practici existente la un moment dat.

În ultimii ani managerii au fost preocupați de creșterea eficienței operaționale prin aplicarea de programe TQM (Total Quality Management), analiză comparativă și gestiunea resurselor astfel ca să elimine pierderile și ineficiențele, să îmbunătățească satisfacția clienților, să dobândească și aplice consecvent cele mai bune practici. Ca exemplu, companiile japoneze din anii 1970 1980 nu au avut strategii, dar au apelat la planuri de eficientizare a activităților operaționale pe baza managementului calității totale și îmbunătățirea continuă a activității în toate sectoarele. În acest fel, în această perioadă au obținut, în comparație cu cele europene și americane avantaje economice remarcabile, dar care, din lipsa unor strategii nu s-au menținut și după aceea.

Organizațiile trebuie să răspundă rapid schimbărilor de pe piață, să adopte cele mai bune practici, să acționeze agresiv pentru a câștiga în eficiență și să se afle permanent pe o poziție fruntașă față de rivali. Soluția problemei este de a acționa pentru a avea cea mai bună eficiență operațională și cea mai bună strategie; ambele concepte sunt esențiale pentru scopul oricărei organizații de a obține performanțe superioare.

Eficiența operațională se referă la orice practici aplicabile în activitatea curentă care permit cea mai bună utilizare a resurselor de orice fel (financiare, materiale, energetice, tehnice, tehnologie, umane, informaționale), creșterea calității și performanțelor funcționale ale produselor sau serviciilor,

37

dezvoltarea cea mai rapidă de produse noi. Ea înseamnă activități și acțiuni efectuate mai bine decât o pot face rivalii, include eficiența, dar nu se limitează numai la aceasta. Eficacitatea operațională în sine, nu este o strategie, în elaborarea unui plan strategic este necesară, dar nu suficientă. O organizație este mai bună decât rivalele sale dacă eficacitatea sa operațională este superioară și această superioritate o poate păstra un timp cât mai îndelungat.

În contrast, strategia constă în stabilirea unor obiective mai ambițioase decât ale rivalilor și atingerea acestora prin cele mai potrivite și mai eficiente activități. Esența strategiei indică ce trebuie făcut și ce nu. Strategia urmărește crearea unei poziții valorice unice servind câtorva necesități ale mai multor beneficiari, unor necesități largi ale câtorva beneficiari sau unor necesități largi ale mai multor beneficiari de pe o nișă de piață.

Obiectivele strategice, reprezentând stări calitative și cantitative dorite pe care o organizație și le propune trebuie să determine prin atingerea lor ca organizația să fie competitivă în competiția cu concurenții, cu alte cuvinte să poată participa la competiție pentru ocuparea unui loc din fruntea clasamentului. Aceasta însemnă că performanțele economice și finanicare sunt mai bune decât ale celor mai mulți dintre concurenți și sunt sustenabile pentru un orizont de timp suficient de lung.

Câștigarea și menținerea unei poziții importante în competiție poate fi realizată prin strategii care necesită eforturi permanente investiționale, îmbunătățirea calității resursei umane, abordarea de tehnologii inovative, inovarea produselor, asigurarea accesului la resurse financiare, materiale și energetice, aplicarea de planuri proactive pentru exploatarea ocaziilor și minimizarea efectelor amenințărilor din mediul extern.

38

1.3.3.

Opțiunile strategice

In faza de elaborare a strategiei echipa își propune mai multe variante, fiecare dintre ele fiind susținută de avantajele pe care le prezintă. Una dintre cele mai importante etape ale elaborării strategiei este alegerea dintre diferitele opțiuni propuse. Opțiunile strategice sunt date de direcțiile de acțiune ce pot fi abordate pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite. Alegerea este o problemă de decizie, iar alegerea celei mai bune variante reprezintă, de fapt, cheia succesului strategiei. În literatură sunt prezentate o multitudine de criterii pentru cea mai bună alegere, dar majoritatea sunt greoaie și laborioase.

În cele ce urmează propunem o metodă simplă care, în cele mai multe cazuri dă rezultate satisfăcătoare și care poate fi aplicată și în procesele manageriale pentru selectarea celei mai bune decizii din mai multe variante. Metoda constă în acordarea fiecărei variante a unui calificativ după câteva criterii considerate importante pentru impactul asupra organizației. Se pot alege drept criterii: atractivitatea financiară, dificultățile în implementare, orizontul de implementare, riscurile induse, acceptabilitatea, importanța și amploarea obiectivelor, etc. Pentru fiecare criteriu, fiecărei opțiuni i se acordă un calificativ – suficient, bine, foarte bine - și se adoptă acea strategie care obține cele mai multe calificative superioare, fiind considerată cea mai atractivă.

Criteriul

Varianta 1

Varianta 2

Varianta 3

Atractivitatea

     

financiară

Dificultăți de

     

implementare

Orizont de

     

implementare

39

Varianta cea mai bună va fi cea care va jalona activitatea organizației pentru orizontul de timp ales și, căreia, pentru implementare i se vor atașa un set de planuri sau programe, fiecare dintre ele urmărind atingerea unuia sau a mai multor obiective strategice.

După ce a fost aleasă cea mai favorabilă strategie dintre variantele identificate, procesul strategic va continua cu dezvoltarea unor planuri sau programe prin care aceasta să fie implementată.

40

1.3.4.

Implementarea strategiei

Elaborarea unei strategii trebuie urmată de planuri sau programe concrete care să urmărească implementarea unor măsuri concrete pentru atingerea obiectivelor prevăzute. Aceste planuri urmează să stabilească în mod concret ce activități sunt necesare, cum aceste activități vor fi divizate în acțiuni, derularea în timp a acestora, resursele necesare, rezultatele obținute, monitorizarea, controlul, elaborarea și aplicarea unor eventuale corecții.

Atingerea unui obiectiv strategic se realizează prin unul sau mai multe planuri sau programe bazate pe resurse financiare, tehnologice, materiale, energetice, de timp și umane. În esență, planurile prezintă în detaliu modul în care vor fi atinse obiectivele. Deoarece atingerea unui obiectiv este posibil să se realizeze pe mai multe căi este necesar să se argumenteze calea aleasă demonstrând că aceasta este cea mai avantajoasă economic și prezintă cel mai mic risc. Alegerea planurilor se va face urmărind atingerea obiectivelor în condițiile consumului minim de resurse. La elaborarea planurilor prin care se atinge un obiectiv este necesară identificarea:

activităților necesare pentru atingerea obiectivului

sarcinile care trebuie atinse în cadrul fiecărei activități

resurselor necesare pentru îndeplinirea fiecărei sarcini:

umane, materiale, energetice, de utilități și financiare

modul de asigurare a resurselor

gradul în care diverse activități sau acțiuni concurează pentru aceleași resurse

datele evenimentelor de începere și terminare pentru fiecare activitate

riscurile probabile care pot afecta implementarea planului

41

indicatorii de rezultat sau de apreciere a gradului în care planul a fost realizat

Planul este format din totalul activităților ce se vor realiza între evenimentul său de început și cel de sfârșit. Definirea sa este determinată de totalul activităților care trebuiesc realizate pentru atingerea obiectivelor, acțiunile care trebuie realizate în cadrul fiecărei activități, evaluarea necesarului de resurse și planificarea în timp. Resursele financiare utilizate în cadrul activităților se vor regăsi în bugetul planului.

Pentru atingerea obiectivelor strategice organizația poate derula în același timp mai multe planuri sau programe, acțiune dependentă de resursele disponibile și de concurența pentru obținerea și utilizarea acestora. Este evident că planificarea se va face în corelație cu orizontul de timp al strategiei, urmărind atingerea tuturor obiectivelor strategice propuse astfel ca la sfârșitul perioadei programate toate acestea să fie atinse.

Descrierea activităților constituie îndrumarul pe baza căruia se va implementa și evalua planul. Totodată acestea se vor utiliza pentru determinarea fizică și valorică a necesarului de forță de muncă, a materialelor, a lucrărilor de construcție sau amenajare, achiziția de active corporale și necorporale, de servicii sau consultanță. Descrierea activităților este o prezentare narativă a acestora cuprinzând denumirea, acțiunile și rezultatele preconizate, modul de realizare a fiecărei acțiuni, resursele necesare, conexiunile cu alte activități, ierarhia și relațiile cronologice, termenii de realizare și riscurile asociate. Acestea constituie baza pe care se elaborează întregul plan. Limbajul folosit pentru descriere trebuie să fie precis și concis, fără a utiliza termeni care pot adăuga incertitudini (aproximativ, aproape, posibil, optim, etc.).

În urma realizării unui plan se obțin unul sau mai multe rezultate sau efecte. Acestea exprimă ceea ce este recunoscut, înțeles și utilizabil în urma implementării sau altfel spus, cum

42

realizarea planului schimbă situația existentă. Noțiunea de rezultat sau efect se referă la ce se va întâmpla la finalizarea implementării.

Rezultatele se formulează numai prin raportarea la obiectivele

planului care prin implementarea sa le generează. Într-un plan, rezultatele pot fi:

tangibile (outputs) sau măsurate în unităti de măsură (număr, tone, kilometri, etc) Exemplu: nr. de adulți absolvenți ai unui curs de perfecționare, număr de produse inovate, număr km de drum modernizat, etc.

imediate (outcomes) se referă la consecințele planului și nu pot fi măsurate. Acestea se formulează prin cuvinte

etc. De

,,creşterea

exemplu, ,,scăderea consumului energetic cu 5 %” este un rezultat tangibil, în timp ce ,,scăderea consumului energetic” este un rezultat imediat

de impact - se referă la efectele viitoare, pe termen lung ale planului, de exemplu, creşterea interesului pentru economisirea de energie.

,,îmbunătățirea

”,

”,

,,scăderea

”,

Pentru a fi utile în procesul de evaluare a modului cum scopul planului a fost atins, rezultatele trebuie să exprime:

eficiența, apreciată prin raportul calitativ rezultate/ resurse

eficacitatea, apreciată prin raportul calitativ obiectiv realizat/ obiectiv planificat

economia, apreciată prin raportul cantitativ costuri realizate/costuri planificate

acceptabilitatea, apreciată calitativ prin gradul de satisfacție al organizației.

Aprecierea evoluției planului se va face urmărind felul în care rezultatele proiectate au fost realizate, iar gradul în care aceste rezultate au fost realizate se apreciază prin indicatorii de realizare.

43

1.3.5.

Analiza, controlul și corecțiile

Pentru consistența controlului realizării fiecărui plan i se asociază un set de indicatori a căror realizare va fi monitorizată atât pe parcursul cât și la sfârșitul implementării. Atingerea obiectivelor se apreciază prin analiza gradului în care indicatorii propuși au fost realizați. Dacă obiectivele au fost atinse, activitățile au avut succes și scopul a fost atins. Pe parcursul implementării indicatorii oferă informații în legătură cu stadiul evoluției cantitative și calitative putându-se, pe această bază, aplica corecțiile necesare pentru realizarea obiectivelor în condițiile planificate. La finalul implementării indicatorii identificați se compară cu indicatorii propuși pentru a se stabili gradul în care proiectul și-a realizat obiectivele așteptate.

Indicatorii trebuie să caracterizeze complet obiectivul căruia i se adresează pentru a putea determina cât de bine rezultatele mulțumesc așteptările și cât de bine funcționează procesele interne de realizare a activităților implicate. În general, indicatorii trebuie să coaguleze informații privind consumul de resurse de orice natură, cantitatea și calitatea rezultatelor obținute. Se va ține seama și de faptul că progresul se apreciază în termeni de cost, durată, cantitatea și calitatea livrabilelor, gradul de mulțumire al organizației, etc.

Pentru orice plan se vor stabili indicatori:

calitativi: competitivitate, încredere, grad de utilizare, timp de răspuns, ușurința de utilizare, disponibilitate, flexibilitate, intuitivitate, securitate în exploatare, etc

cantitativi: costul implementării, numărul de active achiziționate și puse în funcțiune, numărul de persoane școlarizate, numărul de persoane angajate, etc.

44

Pentru a fi utili în procesul de evaluare a rezultatelor indicatorii aleși trebuie să fie:

relevanți pentru aprecierea gradului de implementare a activităților

adecvați - să aibă legături consistente cu obiectivele evaluate

vizibili - să poată fi identificați prin observare directă

măsurabili - nivelul de realizare a indicatorilor calitativi să poată fi apreciat, iar al celor cantitativi să poată fi măsurat.

orice

caracterizeze:

Pentru

plan

este

important

ca

indicatorii

aleși

eficiența - modalitatea de a obține rezultate mai bune utilizând resurse cât mai puține

eficacitatea - dacă proiectul și-a atins obiectivele, respectiv, dacă obiectivele planificate au fost realizate

impactul - efectul beneficiilor aduse pentru organizație

45

1.4. Strategiile de cercetare-dezvoltare

Este unanim recunoscut că cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea experimentală şi inovarea sunt cele mai importante activităţi generatoare de progres conomic şi social. Activitatea de cercetare-dezvoltare cuprinde cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea experimentală şi inovarea. La rândul său, inovarea se bazează pe cercetare ştiinţifică şi dezvoltare experimentală. Cercetarea ştiinţifică cuprinde cercetarea fundamentală şi cercetarea aplicativă.

Importanţa cercetării rezidă din faptul că economiile moderne se bazează pe continua consolidare şi proliferare a organizațiilor care își bazează producția pe cunoaștere şi aplicarea celor mai noi cunoștințe pentru a obține avantaje competitive pe piaţă. Pentru obținerea celor mai bune rezultate economice și câștigarea și păstrarea unei poziții competitive, o organizație trebuie să recepteze prin educație și comunicare elemente ale cunoaşterii produse prin cercetare ştiinţifică și să le aplice prin inovare și dezvoltare. Inovarea și dezvoltarea vizează cele mai noi și performante tehnici și tehnologii, asigurarea unui raport favorabil între costurile producției și veniturile obținute din vânzări și punerii în fabricație a unor produse care să răspundă cererii celor mai exigenți cumpărători. Desigur, utilizarea de către organizații a noilor cunoștințe pentru inovarea produselor, elaborarea de noi produse, modernizarea și perfecționarea tehnologiilor de fabricație sau vânzare este facilitată de existența propriului centru de cercetare-dezvoltare. Organizațiile care nu dispun de propriile mijloace de cercetare- dezvoltare sunt nevoite să achiziționeze proiecte, modele, licențe, know-how-uri sau tehnologii, fapt care acționează ca o barieră datorită:

46

costului ridicat al acestor servicii

costul ridicat al utilizării pentru producție și adaptării la condițiile tehnologice specifice al serviciilor de cercetare achiziționate

necesitatea specializării și perfecționării forței de muncă de către furnizorul de servicii de cercetare-dezvoltare

riscurile induse de expertiza furnizorului serviciilor de cercetare, de incompatibilitățile tehnologice

oferta redusă, în special pentru produsele și serviciile de înaltă complexitate și tehnicitate.

Strategiile de cercetare-dezvoltare se adresează inovării produselor, dezvoltarea de noi produse, noi tehnologii, noi modele de organizare și noi metode de management. Strategiile de cercetare-dezvoltare vizează obiective care să conducă la o stare economică superioară calitativ și cantitativ situației prezente. Acestea cuprind analiza stării prezente și compararea cu cei mai reprezentativi concurenți de pe piață, stabilirea obiectivelor, planificarea activităţilor care pot conduce la atingerea obiectivelor, analiza resurselor și a modului de a le asigura, organizarea, stabilirea termenelor și

coordonarea acţiunilor pentru introducerea rezultatelor obținute în ciclul productiv. După impactul asupra competitivității strategiile de cercetare pot fi:

- ofensive, prin care organizația urmărește obținerea unei poziții superioare prin introducerea pe piaţă de noi produse sau servicii şi tehnologii înaintea firmelor concurente

- defensive, prin care organizația stabilește menținerea poziției pe care o deține în competiția cu concurența. Se relevă faptul că, în acest timp organizațiile concurente pot implementa strategii ofensive, ceea ce determină realizarea susținută de activități de inovare și/sau exploatarea eventualilor pași gerșiți făcuți de concurență

- imitative, prin care organizația intră în competiție cu concurenții achiziționând licențe, modele, planuri,

47

know-how-uri de la organizații cu poziţii de vârf în domeniul vizat. Această strategie nu asigură obținerea celor mai performante produse de cercetare, organizațiile furnizoare păstrând întotdeauna pentru ele ultimele și cele mai bune realizări. În același timp, organizația care achiziționează se află cu cel puțin un pas în urma organizației furnizoare.

Aprioriu este acceptat că activităţile de cercetare-dezvoltare şi inovare implică un risc inerent de nerealizare a ipotezelor sau obiectivelor prevăzute prin faptul că explorarea necunoscutului este plină de surprize neașteptate. Ca urmare, nerealizările sunt un factor important care trebuie luat în considerare la enunțarea strategiei și a planurilor de implementare a acesteia, inclusiv imposibilitatea recuperării totale a cheltuielilor. Deasemenea, aprecierea rentabilității investiției în cercetare nu trebuie făcută mecanic pe baza aprecierii indicatorilor de rentabilitate specifici activităților de producție.

Analiza stării prezente vizează resursele utilizate pentru cercetare, expertiza și experiența în domeniu, realizările și nerealizările, succesul transferului rezultatelor în producție.

Obiectivele de cercetare-dezvoltare se stabilesc astfel încât acestea să contribuie efectiv la realizarea obiectivelor strategice ale organizației. În acest sens, obiectivele de dezvoltare și transfer în producție a rezultatelor cercetării se apreciază prin efectul economic pe care l-ar putea produce (aportul la creșterea volumului producției, a profitului, productivității, reducerea consumurilor energetice și de materii prime, protecția mediului) sau prin factori specifici care privesc performanțele noilor produse sau servicii, durata și costurile de fabricație. În același timp și obiectivele cercetării aplicative derivă din obiectivele strategice ale organizației și au în vedere noi idei, tehnici sau tehnologii care să propulseze organizația pe un loc superior în competiția sa cu rivalii de pe piață.

48

Atingerea obiectivelor se realizează prin activitățile planurilor de implementare. Rezultatele activităţilor de cercetare- dezvoltare se transferă în producţie prin planuri de asimilare care cuprind elementele tehnice și tehnologice, omologări, pregătirea fabricaţiei, resursele materiale, umane și financiare, efectele economice anticipate și durata asimilării noilor produse, servicii sau tehnologii.

Stabilirea orizontului de timp este determinată atât de necesitatea creșterii eficienței economice cât și de oportunitățile identificate. Este cazul punerii în fabricație a unor produse sau servicii cu cerere imediată pe piață, organizația care oferă prima produsul sau serviciul obținând o poziție competitivă avantajoasă.

Bugetul activităţilor de cercetare-dezvoltare se stabileşte în funcţie de strategia adoptată şi de impactul pe care noul produs, serviciu sau tehnologie îl va avea asupra pieții, respectiv, creșterea vânzărilor și penetrarea pe noi piețe. Bugetul alocat se repartizează pe proiecte, atribuirea realizându-se după gradul în care un proiect are efecte economice sau sociale mai mari decât altul. Totodată, se urmăreşte ca raportul dintre cifra de afaceri şi bugetul alocat activităţilor de cercetare-dezvoltare, comparativ cu situaţia anterioară şi, când este posibil, cu situaţia firmelor concurente, să aibă o tendință crescătoare.

Organizarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este determinată de caracterul accentuat creativ, inovator și nerepetitiv. Este de dorit ca organizarea să fie flexibilă și caracterizată prin descentralizare decizională, descrierea în termeni generali a funcţiilor şi posturilor, sporirea rolului informațiilor specifice. O astfel de organizare corespunde definirii difuze a liniilor ierarhice, compartimentării pe obiective, produse, pieţe, clienţi, specializării reduse a funcţiilor cu accent pe diversificare şi creativitate. Cel mai eficient mod de organizare a sectorului de cercetare-dezvoltare este divizarea pe teme de proiect, fiecărei teme fiindu-i atribuită o echipă

49

multidisciplinară care se restructurează adaptându-se cerinţelor. Echipele trebuie să aibă o structură mobilă adaptată posibilelor sincope generate de incompetența sau plecarea unor membri. Mobilitatea structurală a acestor activităţi şi ale mediului dinamic în care operează organizațiile necesită o coordonare specifică. Principalele probleme ale coordonării activităților de cercetare-dezvoltare sunt determinate de necesitatea asigurării unui important flux de informații, adaptarea structurii echipelor de lucru și stabilirea unui program care să permită reducerea duratei lucrărilor astfel ca punerea în fabricație să se facă într-un timp cât mai scurt. Monitorizarea și controlul activităţilor de cercetare-dezvoltare urmărește evoluția proiectelor, încadrarea în durata de timp planificată și corelația dintre evoluția lucrărilor și cheltuielile efectuate. Întrucât, lucrările de cercetare prezintă o serie de necunoscute imprevizibile monitorizarea și controlul au și rolul de adaptare a termenelor și bugetului potrivit necesităților identificate pe parcursul execuției.

50

1.5. Strategiile de afaceri

În limbajul uzual organizațiile de afaceri sunt numite firme. Acestea au ca principal scop obținerea de profit. rimea profitului este determinată de eficacitatea cu care sunt utilizate resursele tehnologice, financiare și umane alocate într-un context dat. În principal, strategiile firmelor urmăresc maximizarea pe termen mediu sau lung a profitului. Strategiile firmelor pot fi strategii orientate spre dezvoltare, consolidare, specializare, inovaționale, imitative, defensive și de redresare. Fiecare dintre strategiile adoptate sunt adecvate unei anumite situaţii specifice determinată de stare mediului intern și extern al firmei. Strategiile de afaceri sunt componente ale strategiei generale a firmei, se integrează în aceasta și au o arie de cuprindere restrânsă care vizează atingerea unor obiective punctuale.

În literatura de specialitate sunt evidențiate următoarele tipuri de strategii de afaceri:

1. Strategia de lider în domeniul costurilor este cea adoptată de o firmă în scopul de a produce și furniza produse sau servicii la prețuri mai scăzute decât cele oferite de concurență. Firmele care adoptă o astfel de strategie de afaceri au nevoie de un sistem de producție stabil, adaptat dimensional cererii de pe piață, cu tehnologii performante, resurse umane cu expertiză și o eficiență operațională maximă. Reducerea costurilor presupune ca întreg sistemul de producție și desfacere să fie subordonat unor criterii severe de eficiență.

51

Strategia cuprinde elemente de eficientizare prin reducerea la maximum a pierderilor tehnologice și de calitate, introducerea de noi tehnologii, aplicarea metodelor moderne de organizare a producției și controlului calității, specializarea forței de muncă, managementul performant.

2. Strategia de diferenţiere este cea adoptată de o firmă pentru a produce și furniza produse sau servicii care au caracteristici funcționale și calitative unice pe piață, diferite față de cele ale concurenților. Produsele și serviciile astfel rezultate trebuie să fie acceptate de piață sau, cu alte cuvinte, să aibă cerere. Această strategie presupune un sistem de cercetare capabil să inoveze permanent produsele din portafoliu, adoptarea celor mai noi și performante materiale, cunoștințe tehnice și tehnologii care pot adăuga caracteristici și performanțe superioare.

3. Strategia de focalizare se caracterizează prin faptul că firmele care o adoptă își concentrează forțele pentru a satisface cerințele unui grup de cumpărători sau a unui segment de piață. Strategia se bazează pe faptul că firma poate să satisfacă mai bine decât concurența grupul de cumpărători sau segmentul de piață vizat. În acest caz, pe segmentul vizat, firma are o expertiză superioară concurenței, poate produce acele produse cu caracteristici speciale în condițiile de funcționalitate și calitate cerute. De cele mai multe ori, această strategie este susținută de activități de cercetare, inovare, aplicarea de noi cunoștințe, perfecționarea tehnologiilor, specializarea forței de muncă și adoptarea unui management adecvat.

Diversitatea practic nelimitată a domeniilor de activitate și a firmelor în ceea ce priveşte structura, evoluţia, perspectivele,

52

concurența, eficacitatea economică și financiară și poziția ocupată în domeniul de activitate determină moduri de abordare strategică particularizate fiecărei firme în parte. Particularizarea este în strânsă legătură cu mediul său și contextul politico- economic în care își derulează activitățile.

Firmele care nu sunt capabile să-și construiască o strategie se află într-o situație critică care mai devreme sau mai târziu va conduce inevitabil la restructurare sau chiar dispariție. Opțiunea de a nu face nimic și de a aștepta ca piața să genereze prin evenimente favorizante aleatorii existența firmei este cea mai proastă alegere. Firmele care nu au o strategie generală și o strategie de afaceri nu fac altceva decât „poluează” mediul de afaceri, existența lor fragilă fiind legată de întâmplări favorabile, oportunități determinate de relații interpersonale sau în unele cazuri de procedee de concurență neloială. Desigur, asanarea mediului de afaceri prin înlăturarea acestor firme nu poate fi făcută prin mijloace administrative; ea se realizează de însăși piața prin mecanismele sale.

53

Rolul analizei SWOT în fundamentarea strategiei

Valoarea analizei SWOT constă în caracterul său organizatoric pentru o cantitate foarte mare de informații și date într-un format intuitiv care permite analistului o identificare facilă a mediului unei organizații. In principal, analiza SWOT se realizează pentru a furniza o privire de ansamblu care să conțină cele mai bune informații posibile despre organizație și care să ajute la înțelegerea forțelor, tendințelor și a cauzelor care pot să intervină la un moment dat. Cu ajutorul analizei SWOT se identifică factorii care au cea mai mare importanță actuală și potențială pentru performanțele organizației. De fapt, acești factori sunt problemele strategice ale oranizației.

O problemă strategică este un factor care există în mediul intern sau extern și care este posibil să aibă un impact important și pe termen lung asupra capacităților organizației de a-și atinge obiectivele. Înainte de a fi etichetat ca problemă strategică orice factor trebuie analizat cu atenție sub toate aspectele sale. Problemele strategice apar mai puțin frecvent decât cele operaționale, dar impactul lor asupra întregii organizații este de cele mai multe ori major necesitând pentru rezolvare o alocare importantă de resurse organizaționale, umane, tehnice și financiare.

Identificarea acelor factori probleme strategice și culegerea lor dintr-o multitudine de factori reprezintă în fapt esența utilizării eficiente a informațiilor care stau la baza elaborării strategiei. În cele mai multe cazuri, managerii își folosesc experiența pentru a clasifica problemele drept strategice sau nu,

54

controlabile sau necontrolabile, amenințări sau oportunități. Apoi, clasificările hotărăsc cum îi apare o problemă unui manager, cum va fi prezentată managerilor subordonați și, în consecință, cum acționează organizația în fiecare situație. Coroborând rezultatele SWOT cu alte date și informații se obțin elementele importante ale formulării strategiei. Strategii trebuie să interpreteze rezultatele analizei în lumina înțelegerii profunde a activităților organizației. Aceste analize sunt utilizate pentru a lua decizii despre zone largi de acțiune care utilizează avantajul competitiv al organizației și cresc posibilitatea îndeplinirii misiunii sale și, prin aceasta, realizarea scopurilor și obiectivelor sale.

55

II.Analiza SWOT

2.1. Considerații generale

Existența unei organizații fie generatoare de profit, obștești sau politice este esențial determinată de scopul pe care aceasta îl urmărește, iar atingerea scopului se realizează urmărind atingerea unor obiective. Stabilirea acestor obiective este condiționată de cunoașterea acelor factori critici care pot influența activitatea organizației. Analiza SWOT a fost elaborată ca un instrument care ajută la identificarea și organizarea acestor informații permițând managerilor să acționeze proactiv pentru a apăra și promova interesele organizației. Calitatea deciziilor managerilor este influențată de înțelegerea reală a valorilor și amenințărilor mediului în care activează organizația. Această înțelegere vizeză statica și dinamica organizației luând în considerare tendințele determinate de condiționările și evoluția acestor valori asupra organizatiei, de utilizarea datelor culese pentru generarea și alegerea celei mai bune strategii care să asigure atingerea obiectivelor și implicit a scopului organizației. Analiza SWOT se bazează pe identificarea factorilor care pot afecta pozitiv sau negativ activitatea organizației. Acești factori trebuiesc culeși, prioritizați, validați și analizați. Rezultatul

56

analizei este o prezentare a mediului în care activează organizația care identifică probleme, cauze și condiționări ce pot propulsa sau frâna organizația în drumul său spre atingerea obiectivelor.

Organizația este o asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune care au un scop și obiective precis definite și care, pentru a le atinge acționează pe baza reglementărilor unui statut. După domeniul în care activeză o organizație poate fi economică, socială, culturală sau politică.

O organizație își desfășoară activitatea într-un mediu format dintr-o componentă internă – micromediul sau mediul intern - și un externă – macromediul sau mediul extern. Analiza interacțiunii organizație – mediu reclamă identificarea caracteristicilor mediului intern, a celui extern și a legăturilor cauzale dintre acestea. În cele mai multe cazuri influența mediului extern asupra organizației se manifestă pe mai multe planuri și cu o amplitudine importantă, în timp ce influența organizației asupra mediului extern este de cele mai multe ori minoră. Aceasta se datorește faptului că, în general cele organizațiile sunt părți infime ale mediului extern.

Organizație
Organizație

Mediul

extern

Mediul

intern

extern. Organizație Mediul extern Mediul intern Este evident că analiza se realizează din perspectiva

Este evident că analiza se realizează din perspectiva identificării stării organizației în mediul său luând în considerare toți acei factori care îi determină evoluția sau regresul. Pentru aceasta este necesară identificarea factorilor pozitivi și negativi care caracterizează atât starea mediului intern cât și a celui extern. Așadar, analiza mediului organizației are două dimensiuni:

57

- cea a factorilor interni pozitivi pe care îi numim tari (strenghts) și a celor negativi pe care îi numim slabi (weaknesses)

- cea a factorilor externi pozitivi sau oportunitățile (opportunities) și negativi sau amenințările (threats)

Primele litere ale cuvintelor englezești Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats dau denumirea sub care este cunoscută această metodă de analiză – SWOT.

Analiza SWOT este un instrument managerial util în cunoașterea oreganizației și care poate ajuta la identificarea, ordonarea și clasificarea informațiilor din mediul în care aceasta își desfășoară activitatea.

Strengths sau punctele tari sunt valorile pozitive, factorii care creează acele valori și condiționările interne care pot contribui la atingerea obiectivelor manageriale. Acestea sunt capacitățile, resursele și avantajele pe care le posedă organizația, competențele distinctive ale managementului și orice alți factori de succes, tangibili (materiali) sau intangibili (imateriali). În cadrul unui plan strategic realist punctele tari bine gestionate pot da succes organizației în atingerea obiectivelor.

Weaknesses sau punctele slabe sunt contrariul punctelor tari și pot condiționa atingerea obiectivelor organizației. Aceste sunt ariile de vulnerabilitate, zonele cu resurse deficitare și orice alte valori și condiționări negative care pot împiedica atingerea obiectivelor stabilite prin strategia organizației. Punctele slabe sunt condiții sau factori interni care pot împiedica crearea de valori competitive sau care distrug valorile.

Opportunities sau oportunitățile sau ocaziile reprezintă condiționări externe care pot crea valori pozitive. Acestea sunt tendințe sau șanse deterministe sau aleatoare oferite de mediul extern, ocazii care exploatate eficient pot contribui la atingerea obiectivelor organizației.

58

Threats sau amenințările sunt valori negative și condiționări externe care pot afecta negativ atingerea obiectivelor organizației. Cele mai multe dintre acestea sunt riscuri care există în orice moment în mediul extern iar identificarea lor este necesară pentru a le contracara sau micșora efectele.

Analiza SWOT operează asupra mediului intern în care se găsesc punctele tari și slabe și asupra mediului extern în care se găsesc oportunitățile și amenințările. SWOT reprezintă cea mai simplă și accesibilă metodă de analiză a unei organizații. Metoda se utilizează pentru a identifica și folosi punctele tari ale organizației în scopul exploatării oportunităților oferite de mediul extern și pentru a apăra punctele slabe interne de amenințările mediului extern.

Dată fiind dinamica mediului, pentru a oferi o bază cuprinzătoare și realistă în elaborarea deciziilor privind evoluția organizației metoda se aplică cu o anumită periodicitate. În acest fel, este posibilă identificarea validă și reliabilă a aspectelor relevante ale interacțiunii dinamice a mediului intern cu cel extern. În același timp, se va ține seama de faptul că analiza SWOT poate fi marcată de un anumit grad de subiectivism și, din această cauză, nu trebuie să fie singurul instrument de elaborare a deciziilor.

În prezent, analiza SWOT este un instrument de lucru comun aplicabil proceselor manageriale din orice fel de organizație, indiferent de domeniul în care activează. Popularitatea metodei se datorează atât simplității sale cât și a faptului că nu există un model matematic „îmbrăcat” într-un software specializat, cuantificarea numerică a mediului unei organizații fiind greoaie și neconcludentă. Identificarea valorilor interne și externe necesită aportul unei echipe capabilă să emită judecăți cu valoare reală asupra interacțiunii organizație - mediu.

În

pentru:

managementul

organizațional

59

analiza

SWOT

este

utilă

a) elaborarea de strategii prin identificarea:

- viziunii (orientările viitoare, planurile, etc.)

- motivației (acceptarea, atitudinea politică, valorile sociale și culturale)

- obiectivelor (siguranța locurilor de muncă, îmbunătățirea condițiilor locale)

b) identificarea perspectivei calitative, deoarece descrie

punctele tari, slăbiciunile, oportunitățile și amenințările, factori necesari pentru elaborarea strategiilor privind:

- finanțarea (niveluri de finanțare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte, evaluarea, participanții, etc.)

- înzestrarea cu forță de muncă (calificarea, piața forței de muncă, competențe educaționale, etc.)

- aplicațiile concrete (proiecte de dezvoltare, produse, servicii, structuri, centre operaționale, etc.)

c) identificarea perspectivei cantitative, deoarece înglobează informații cantitative care se referă la infrastructura tehnică (forma de proprietate, dimensiunile proprietății, indicatori economici și financiari, prețuri, gradul de penetrare a pieței, dotarea cu active, etc.), premisele sociale, organizaționale, legale și regionale (date privind starea regională economică, socială, demografică).

Analiza SWOT este un instrument eficient al cunoașterii organizației deoarece prezintă un tablou al valorilor interne și punctelor critice ale organizației raportate la obiectivele programate, ajută la identificarea punctelor slabe și a celor tari, contribuie la identificarea forțelor externe care influențează pozitiv sau negativ atingerea obiectivelor, ajută la înțelegerea contextului larg în care activează organizația. Analiza SWOT furnizează informații care prezintă echilibrul dintre mediul extern și mediul intern privind resursele și capacitatea de răspuns a organizației la riscurile mediului extern în care activează.

60

Analiza SWOT inițiază procesul de elaborare a strategiei pentru atingerea scopului organizației, iar alegerea strategiei corecte poate determina ca acțiunea factorilor interni și externi să fie în avantajul așteptat de organizație.

Analiza macromediului

Macromediul este mediul extern al organizației. Analiza macromediului este un proces de scanare și identificare a mediului extern în care operează organizația prin care sunt relevate tendințele pozitive (oportunitățile sau ocaziile) și

negative (amenințările sau riscurile) prezente și viitoare care pot influența atingerea obiectivelor firmei. Analiza macromediului unei organizații presupune și identificarea tendințelor specifice fiecărui câmp de acțiune în care aceasta este implicată și stabilirea efectelor acestora din perspectivă locală și globală (aria geografică de interes). În procesul de analiză se au în vedere:

- mediul operațional format din domeniul (economic, social, cultural sau politic) în care activează organizația:

furnizorii, concurența, clienții, forța de muncă

- mediul general care cuprinde totalitatea compo-nentelor sociale, tehnologice, economice, demo-grafice, de mediu, politice și de reglementare

Cel mai important factor al mediului extern este mediul concurențial. Principalii factori ai mediului concurențial sunt pe de o parte concurenții, barierele de intrare și ieșire și orice alt factor care definește fiecare sector de activitate al organizației, iar pe de altă parte clienții, rețelele de distibuție, intermediarii, consilerii de vânzări, furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de forță de muncă, financiare, informaționale, etc. Analiza mediului concurențial trebuie să stabilească cele mai importante condiții externe, evoluțiile și tendințele acestora, să

61

identifice și evalueze oportunitățile și amenințările existente sau care pot apare. Evaluarea oportunităților mediului concurențial va urmări gradul de atractivitate al acestora și probabilitatea succesului organizației în cazul valorificării lor. Gradul de atractivitate se va măsura în funcție de efectele favorabile privind creșterea profitabilității sub toate aspectele ei pe care oportunitățile identificate le pot genera. Probabilitatea de succes ca urmare a valorificării unei oportunități a mediului concurențial depinde de potențialul organizației, criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestă oportunitatea respectivă și de raportul de superioritate sau inferioritate în care se află potențialul organizației analizate față de potențialul firmelor concurente.

Pentru a identifica stările macromediului analistul trebuie să aibă în vedere tendințele, forțele concurente, cum și cât de mult afectează concurența organizația, care sunt factorii care pot afecta concurența, care este dinamica factorilor sociali, economici, tehnologici implicați, care sunt opiniile concurenței despre modificarea mediului extern, care sunt factorii concurențiali favorabili și tendințele atractivității mediului. Evoluția permanentă a macromediului determină managementul organizației să îi identifice permanent starea și influența pe care acesta o are asupra mediului intern al organizației.

Starea la un moment dat a mediului extern general și tendințele de evoluție ale factorilor săi determinanți sunt date de organisme naționale sau internaționale cu rol de culegere și prelucrare a datelor. În fiecare țară statisticile oficiale și predicțiile privind evoluția socială, economică, culturală, etc. sunt organizate şi coordonate de unul sau mai multe organisme specializate din subordinea guvernului. În România, aceaste activități sunt responsabilitatea Institutului Național de Statistică (www.insse.ro) și a Comisiei Naționale de Prognoză (www.cnp.ro), iar în Europa, organismul Comisiei Europeane care prezintă, în principal, statistici ale țărilor membre ale

62

Uniunii

Europene

și

ale

Uniunii

este

Eurostat

Analiza macromediului relevă tendințele pozitive, respectiv, oportunitățile sau ocaziile și cele negative, respectiv, amenințările sau riscurile prezente și viitoare care pot influența atingerea obiectivelor firmei.

Analiza micromediului

Analiza micromediului sau a mediului intern al organizației privind strategia, structura organizatorică, situația economică, financiară, tehnologică, resursele, potențialul, valorile culturii organizaționale, stilurile manageriale și forța de muncă relevă punctele tari și slăbiciunile cu care aceasta se confruntă. Micromediul este influențat determinant de mediul extern, influențează mediul extern într-o mică măsură și împreună cu acesta se află într-o permanentă schimbare care crează noi provocări care trebuiesc controlate pentru a se asigura succesul organizației.

Analiza micromediului trebuie să furnizeze date relevante funcție de necesitățile de informare ale managerilor care sunt marcate de schimbări adaptate nevoilor de moment. În scopul obținerii de date și informații valide, reale și necesare pe care să-și bazeze deciziile, managerii își dezvoltă și perfecționează continuu sistemul informațional și aparatul de analiză al organizației.

In analiza micromediului se vor lua în considerație:

profilul

resurselor

în

și

abilităților

principale

cu

ale

active,

organizației

domeniile

inventarului

63

tehnologic, al resurselor umane, organizațional și financiar

cerințele esențiale ale produselor sau serviciilor care determină succesul de piață

segmentele de piață pe care organizația operează sau pe care ar putea opera

identificarea resurselor care pot contribui la succesul organizației – punctele tari

identificarea resurselor care pot determina insuccese și care trebuiesc depășite

compararea propriilor puncte tari și slabe cu cele ale competitorilor pentru a găsi acele mijloce care pot contribui la crearea oricărui avantaj pe piață

Identificarea micromediului poate fi utilă pentru evaluarea potențialului organizației. Orice organizație are un anumit potențial care, pus în valoare, poate contribui la atingerea scopului și obiectivelor sale. Evaluarea potențialului se particularizează în funcție de natura domeniului în care operează organizația – economic, social, politic, cultural – factorii care condiționează succesul, amploarea și eficiența concurenței, capacitatea comercială, financiară, de producție și managerială. În general, potențialul exprimă capacitatea organizației de a interacționa cu mediul extern pentru a-și atinge scopul și obiectivele și este dat de modul în care funcțiunile comerciale, financiare, de cercetare-dezvoltare, de producție și manageriale sunt consistente și au o funcționare eficientă.

Exploatarea potențialului organizației reclamă cunoașterea reală a celor mai importante capacități de care dispune, cunoaștere care se bazează pe identificarea mediului său intern sub următoarele aspecte:

1. Capacitatea comercială exprimată prin: cotele de piață pentru produsele sau serviciile oferite, reputația comercială, eficiența sistemelor de vânzare sau distribuție și a politicilor de promovare, calitatea produselor și a serviciilor, calitatea

64

serviciilor conexe, serviciile postvânzare, politicile de preț, inovările din procesele de comercializare și distribuție, calitatea ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ, al repartizării teritoriale și al acoperii necesităților pieții, elasticitatea stabilirii prețurilor în funcție de cerere, structura beneficiarilor din piață, veniturile beneficiarilor și adaptarea la posibilitățile de cumpărare ale acestora, etc.

2. Capacitatea financiară determinată de: indicatorii de rentabilitate financiară, disponibilitatea capitalului, gradul de îndatorare, stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen scurt și lung, capacitatea de autofinanțare, accesul al surse financiare externe, etc.

3. capacitatea de cercetare-dezvoltare determinată de:

infrastructura de cercetare de care dispune, forța de muncă angajată în cercetare-dezvoltare și competențele și abilitățile sale reale, brevete proprii, accesul la informații tehnice, brevete, licențe, statistici și tendințe în domeniul de activitate și know- how-uri, utlizarea tehnologiilor de înaltă tehnicitate, conexiunile cu institute de cercetare și universități, resursele financiare angajate în cercetare, etc.

4. Capacitatea productivă determinată de: echipamentele de fabricație și tehnologiile folosite, capacitățile de producție pe faze tehnologice și gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităților de producție, calificarea forței de muncă și concordanța cu tipul de lucrări executate, utilizarea eficientă a resurselor materiale și energetice, gradul de flexibilitate, mecanizare și automatizare a proceselor, respectarea termenelor contractuale, etc.

5. Capacitatea managerială văzută prin prisma organizării structurale și procesuale, eficiența sistemului de management adoptat, puterea de decizie, creativitatea, adaptabilitatea, analiza, sistemul informațional, adoptarea tehnicilor performante de management, claritatea delegării de competențe, fluxul exercitării puteri, fluxul informațional, etc.

65

Procesul de evaluare a potențialului se va orienta spre identificarea acelor puncte tari și slabe care influențează semnificativ activitea și performanțele organizației. În acelasi timp, trebuie luat în considerare și faptul că unele puncte slabe pot deveni de importanță majoră dacă sunt îndeplinite anumite condiții conjuncturale.

Factorii interni evaluați ca majori vor fi analizați după gradul în care influențează performanțele organizației și va fi avută în vedere interacțiunea lor cu mediul exterior, atât pentru exploatarea oportunităților cât și pentru atenuarea sau anihilarea riscurilor.

Analiza micromediului relevă punctele tari care pot determina posibilitatea de a profita de oportunitățile oferite de mediul extern și puntele slabe care pot crea vulnerabilități la acțiunea riscurilor din mediul extern.

Avantajele si dezavantajele analizei SWOT

Analiza SWOT este cea mai utilizată metodă analitică, aplicabilitatea sa fiind practic nelimitată. Simplitatea sa procedurală o face ușor aplicabilă. Se poate aplica unei corporații sau organizații profit sau nonprofit, departamentelor funcționale ale organizației, produselor, serviciilor, proiectelor, piețelor, echipelor sau persoanelor. Atunci când este dezvoltată într-un context larg, poate genera motive consensuale pentru stimularea schimbării organizaționale. În prezent, analiza SWOT este cea mai bună metodă pentru identificarea și ordonarea rapidă a celor mai importanți factori care determină adecvarea la mediul extern.

66

Analiza SWOT se aplică în cadrul general de înțelegere și administrare a mediului în care operează organizația. Prin analiza celor patru elemente puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări – analistul caută să identifice și izoleze problemele majore cu care se confruntă organizația asigurând baza formulării strategiilor de abordare a problemelor cheie sau elaborarea celor mai bune decizii. Mai mult, analistul trebuie să evalueze comparativ fiecare problemă identificată și impactul potențial asupra organizației.

Analiza SWOT necesită resurse financiare sau de calcul modeste și poate fi realizată rapid și eficient. Managerii ar trebui să o utilizeze pentru toate problemele care au impact semnificativ pe termen scurt, mediu sau lung asupra organizației și care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea și potențialul disponibil.

Prin analiza SWOT se identifică problemele critice și se crează cadrul pentru analiza situațiilor cheie. Metoda ordonează modul de gândire pentru elaborarea de tactici sau strategii viabile capabile să răspundă dinamicii mediului și competiției în care este angajată organizația. In plus, poate servi și ca mijloc pentru evaluarea capacităților, competențelor și resurselor organizației. Analiza SWOT poate da un punct de vedere pertinent asupra succesului sau nereușitei organizației. Analiza SWOT nu dă răspunsuri și soluții explicite managerului decident, dar organizează informația și emite semnale privind existența probabilă a unor posibile evenimente cu impact pozitiv sau negativ ce pot determina elaborarea în cunoștință de cauză de strategii, planuri operaționale sau decizii. Concluziile analizei își găsesc consistența materializată în acțiuni punctuale prin recomandările de tipul: ajustați punctele slabe prin susținere, evitați amenințările, adecvați punctele tari cu oportunitățile.

Aparent analiza SWOT pare simplu de realizat. Totuși, luând în calcul culegerea, clasificarea, ordonarea și interpretarea unei

67

importante cantități de informații, uneori greu de obținut se descoperă complexitatea. Cea mai importantă etapă a metodei este analiza sau interpretarea conștientă și responsabilă a informațiilor disponibile și emiterea unei hotărâri juste, întocmai ca o judecată dreaptă. De multe ori, analiza este influențată de subiectivism și caracteristicile psihice și cognitive ale decidentului. Situația cea mai des întâlnită este punctul de vedere total diferit a doi decidenți: unul percepe factorul identificat ca o oportunitate în timp ce altul îl percepe ca o amenințare. Confuzia poate apare și din faptul că unii factori pot fi în același timp oportunități și amenințări. Exemplul clasic este dat de factorii de mediu care, în mod real pentru unele organizații pot fi oportunități și amenințări în același timp, iar pentru altele numai amenințări. Reglementările legale privind protecția mediului sunt o oportunitate pentru firmele producătoare de materiale de protecție a mediului dar și o amenințare, procesele de producție trebuind să se înscrie în anumiți parametri care să nu afecteaze mediul. Un alt exemplu, sunt firmele producătoare de materiale de construcții pentru care reglementările privind protecția mediului constituie în cele mai multe cazuri o amenințare. Pentru a evita astfel de confuzii, este necesară o analiză pertinentă care necesită în afară de cunoștințe, rigurozitate și disciplină, un ingredient esențial care face din management o artă a succesului creativitatea.

Atunci când informațiile despre mediul intern și extern sunt insuficiente sau deformate analiza SWOT generează rezultate false sau lipsite de relevanță și specificitate. Din acest motiv, echipa de analiză trebuie să aibă în componență și un specialist care să fie arbitru al confruntărilor de idei și să valideze emanațiile membrilor grupului.

Specificitatea activităților organizației poate genera recomandări generale sau abstracte, fără efect practic asupra strategiei de urmat sau a planurilor operaționale. Afirmația este valabilă în special în cazul organizațiilor în declin ale căror valori pozitive sau negative sunt puține, de multe ori confuze și

68

pot fi cu greu identificate. Mai mult, construirea unei strategii bazată numai pe punctele tari, fără a lua în considerație și punctele slabe, pot transforma ușor oportunitățile în amenințări.

Critici ai analizei SWOT acuză faptul că datele și informațiile pe care se bazează au un caracter predominant calitativ și mai puțin cantitativ, că generează strategii reactive mai degrabă decât proactive și că unele informații nu pot fi interpretate distinct ca puncte tari sau puncte slabe, ca oportunități sau

amenințări. Această situație generată de necunoașterea mediului

și de influența convingerilor dominante din organizație poate să

genereze situații optimiste cu mai multe puncte tari și mai multe oportunități sau pesimiste cu mai multe puncte slabe și mai multe amenințări. De cele mai multe ori analiștii sunt prea optimiști în evaluările lor exagerând în amplificarea punctelelor

tari și a oportunităților și minimalizând existența punctelor slabe

și amenințărilor.

Nu de puține ori se constată că listele de inventar ale factorilor identificați sunt extrem de lungi cuprinzând informații nerelevante pentru obiectivele urmărite prin analiză. Aceasta indică faptul că, aprioriu nu au fost stabilite criterii clare de validare pentru a separa informațiile curente de cele relevante.

O altă deficiență a listelor de inventar este descrierea ambiguă a

factorilor prin fraze încâlcite sau care nu prezintă esența.

69

Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Baza necesară elaborării de strategii, planuri sau decizii pertinente care să asigure succesul organizației este procesul de culegere, organizare și interpretare a datelor și informațiilor.

Aplicarea analizei SWOT necesită colectarea unei mari cantități de informații privind mediul intern și extern al organizației. Abordarea sistematică a colecării de date și informații se face urmărind succesiv etapele:

1. stabilirea itemurilor. Itemurile sau elementele constitutive ale analizei se referă la descrierea analitică a chestionarului specific celor patru liste de inventar a factorilor interni și externi: puncte slabe, puncte tari, oportunități (ocazii) și amenințări (riscuri). Itemuri stabilite trebuie să fie fie suficient de cuprinzătoare încât să poată ghida analistul spre identificarea factorilor relevanți pentru obiectivele organizației. Un item poate genera unul sau mai mulți factori.

2. identificarea factorilor aparținând fiecărui item, definirea lor completă și clară, introducerea pe listele de inventar.

3. ordonarea factorilor de pe fiecare listă de inventar după relevanța pe care o pot avea în atingerea obiectivelor strategice ale organizației.

Cele patru liste de inventar vor fi așezate într-un tabel cu două linii și două coloane constituind astfel elemente ale unei matrici – matricea de stare a organizației – cu două linii și două coloane, fiecare element putând avea ca indice caracteristica:

intern, extern, pozitiv, negativ:

prima linie va cuprinde mediul intern

a doua linie va cuprinde mediul extern

70

prima

coloană

favorabili organizației

va

cuprinde

factorii

interni

și

externi

a doua coloană va cuprinde factorii interni și externi defavorabili organizației

Puncte tari

Puncte slabe

Oportunități

Amenințări

Acest mod de ordonare și organizare a informației pune la dispoziția analistului un tablou sintetic al stării organizației constituindu-se într-un instrument ce favorizează hotărâtor analiza. Acest tablou este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT și reprezintă o înfățisare vizuală concisă a factorilor care pot influența atingerea scopului și obiectivelor organizației.

Etapele de aplicare a analizei SWOT sunt: stabilirea itemurilor, identificarea factorilor aparținând fiecărui item, ordonarea factorilor aparținând fiecărui item după gradul său de influență în atingerea obiectivelor organizației.

Matricea de stare este un tabel în care sunt trecuți factorii interni (punctele tari și cele stabe) și externi (oportunitățile și riscurile) relevanți pentru caracterizarea la un moment dat a mediului intern și extern al organizației.

71

Identificarea punctelor tari, punctelor slabe, a oportunităților și amenințărilor

Analiza mediului unei organizatiei pornește de la identificarea factorilor mediului extern și intern care pot avea impact asupra activității sale. Acești factori fiind într-o continuă schimbare determină imperativ necesitatea ca informațiile să fie actualizate astfel încât tabloul stării organizației să fie cel real în momentul analizei. Numai în acest fel managerii decidenți și executivi pot stabili acțiunile ce trebuiesc urmate pentru a se atinge obiectivele strategice stabilite și pentru a determina modul în care deciziile aplicate au produs efectele așteptate. În acest sens, sarcina managementului este de a asigura existența unui sistem informațional performant adaptabil schimbărilor interne și externe și care să poată identifica fără efort și într-un timp scurt starea mediului organizației. Informația culeasă din mediul intern și extern trebuie să fie validată în sensul reliabilității, apoi analizată și evaluată. Validarea informațiilor care vor constitui tabloul de stare al organizației presupune acceptarea că toate informațiile sunt reale, nu sunt afectate de erori grosolane, vizează direct sau indirect organizația la momentul analizei și sunt relevante pentru atingerea scopului și obiectivelor. Primul pas în analiza SWOT implică listarea punctelor tari, a celor slabe, oportunităților și amenințărilor.

1. Puncte tari

72

Punctele tari sunt acele valori pozitive și condiționări interne, resurse sau capacități pe care organizația le are la un moment dat, care sunt avantaje competitive în raporturile cu concurența, pot fi folosite efectiv pentru atingerea obiectivelor strategice și în care organizația excelează. Managementul trebuie să controleze și folosesască punctele tari pentru obținerea de avantaje competitive, pentru exploatarea oportunităților sau pentru depășirea obstacolelor din calea obiectivelor ce trebuiesc atinse. Punctele tari trebuie să atingă atât interesele organizației cât și al beneficiarilor produselor sau serviciilor oferite.

Factorii trecuți pe lista punctelor tari trebuie să fie identificați cu realism, cuprinzători pentru activitatea organizației, clar și concis exprimați. În general, se poate afirma că lista punctelor tari îndeplinește condițiile de consistență și realism dacă au fost identificate punctele interne de avantaj față de mediul extern și cele mai performante și dezvoltate capabilități interne ale organizației; absența unor puncte tari poate fi o slăbiciune. Pentru o analiză utilă este importantă delimitarea de avantajele competitive deținute de organizație care îi dă o anumită superioritate într-un anumit sector și identificarea altor aspecte privind avantajele deținute, ce „merge bine”, resursele la care are acces, cum este percepută de către concurență, analiști sau observatori neutri. Astfel, dacă organizația deține de mai mult timp poziții clar dominante în anumite privințe, acestea vor fi listate ca puncte tari numai dacă sunt amenințări reale de schimbare a situației.

Punctele tari pot fi controate managerial, au un potențial pozitiv pentru atingerea obiectivelor și exploatarea oportunităților mediului extern și pot fi gestionate prin planul strategic al organizatiei. Colectarea informației despre punctele tari trebuie focalizată pe existența prezenței unor factori interni tangibili și intangibili în care organizația excelează. Punctele tari trebuie să fie căutate, examinate și evaluate în toate domeniile de activitate ale organizației.

73

Puntele tari sunt factorii tehnici, tehnologici, financiari, de resurse, comerciali, de calitate și de management care aparțin organizației și care în acțiunile concertate pentru realizarea de produse sau servicii sunt cel puțin tot atât de performanți ca cei ai concurenței.

În categoria punctelor tari tangibile se pot include: locația, poziția locației față de accesul la resurse, resursele naturale, capitalul disponibil, utilajele, echipamentele, aparatele, tehnica de calcul, produsele și serviciile inovative, clienții, forța de muncă, rețelele de distribuție și orice alte resurse fizice care aduc valori funcționării organizatiei. Deasemenea, produsele și serviciile inovative în care este înglobată o valoare adăugată mare bazată pe cunoaștere, cu costuri materiale și energetice reduse constituie în mod sigur puncte tari.

In categoria punctele tari intangibile se includ strategia organizației, planurile de evaluare și contracarare a riscurilor, studii de evaluare a ciclului de viață al produselor, studii de piață, studii de conjunctură economică, instrumentele manageriale aplicate (SWOT, benchmarking, benchtrending, software specializat de management), indicatori ai dezvoltării durabile, expertiza în marketing, marca, brandul, politica de prețuri, calitatea și reputația post vânzare a produselor și serviciilor, nivelul tehnologic, structura organizatorică,

productivitatea și alți indicatori economici relevanți, strategia de protecție a mediului, sistemele informatice, patentele de invenții și inovații, know-how-rile deținute, software utilizat, certificarea aplicării standardelor tehnice, de calitate și mediu, conectivitățile interne și externe, interacțiunea cu alte organizatii profesionale, sociale, culturale sau politice, comunicarea internă și externă, programarea, gestionarea datelor. Alte aspecte care pot fi luate în considerare:

- calitatea unui produs sau serviciu este legată indisolubil de gradul de satisfacție al utilizatorilor și de relația cu

74

reglementările standardizate, de aceea un punct tare poate fi certificarea de către un organism acreditat național sau internațional a respectării preceptelor standardelor:

o

o

o

o

o

o

o

ISO 15189 : 2007 Laboratoare medicale. Cerințe particulare pentru calitate și competență

o

ISO/TS 16949:2009 Sisteme de management al calității în industria auto

o

SRM 8000 (echivalent SA 8000) Sisteme de management al responsabilității sociale

o

SN EN ISO/IEC 17025:2005 Cerințe generale pentru competența laboratoarelor de test și calibrare

o

BS EN 16001:2009 Sistem de management al energiei

o

ISO 31000:2009 Managementul riscului

- competitivitatea pe piață prin performanțele, calitatea și prețurile produselor/serviciilor

- un produs sau serviciu inovativ care adaugă funcții noi sau îi îmbunătățește performanțele, în special în cazul în care structura materială rămâne aceeași sau se reduce cantitativ

75

- nivelul tehnologic raportat la nivelul tehnologic al concurenței zonale sau globale, adoptarea de tehnologii eficiente energetic, adoptarea de tehnologii bazate pe tehnici computerizate avansate

- capitalul disponibil, creditul, dotarea cu utilaje și echipamente

- expertiza în marketing

- clienții, dacă reprezintă o parte semnificativă a pieței

- forța de muncă angajată poate fi caracterizată prin gradul de implicare, competența, aptitudinile, certificările și acreditările personale efective (nu formale), educația universitară și de alte nivele, nivelul real de cunoaștere, abilitățile, talentul, reputația profesională și contactele în exterior, orice alte caracteristici individuale sau de grup care aduc beneficii organizației. Pot fi luate în considerație caracteristicile individuale transferabile sau nu: puterea de comunicare, capacitatea de adaptare, lucrul în echipă, participarea cooperativă, disciplina și etica muncii, puterea de muncă, implicarea, abilitatea de a lucra în condiții de stres, creativitatea muncii, optimismul spre atingerea obiectivului

- competențele manageriale ale personalului angajat capabil să aplice instrumentele manageriale prescriptoare de calitate (utilizarea de software specific de planificare și urmărire, analiza SWOT, brainstorming, benchmarking, benchtrending, etc.)

- gradul de motivare al personalului angajat exprimat de:

o componenta bănească a pachetului salarial care dă siguranță, facilitează relațiile de muncă, dă încredere și mulțumire de sine și este o modalitate prin care conducerea recunoaște realizările profesionale ale angajatului (salariile și alte beneficii materiale satisfac nevoile de hrană, îmbrăcăminte, chirie, cumpărarea de bunuri de folosință îndelungată, educație, sănătate, cultură, etc.)

76

o

condițiile de muncă permit exprimarea normală a potențialului angajaților (asistență medicală, riscuri minime de îmbolnăvire sau accidentare, luminozi-tate, aerisire, curățenie, mediu ambiental plăcut, transport la locul de muncă, etc.)

o

siguranța postului - în condițiile nesiguranței locului de muncă influența asupra persoanei vizate și a colegilor săi este demotivantă

o

factorii sociali se referă la statutul ocupat în organizatie, titlul postului, gradul de supervizare exercitat, existența unui birou propriu. Trecerea într-o funcție inferioară și reducerea numărului de subordonați se translează în insatisfacție cu efect demotivant. În această categorie se pot evidenția și transparența criteriilor privind avansarea, facilitarea formării, perfecționării și specializării profesionale

- cultura organizațională, aspect relevant pentru organizațiile care au „istorie”; puncte tari pot fi identificate în istorie, dar și în prezent (strategii, structuri, sisteme, produse sau servicii de succes, fluxul exercitării puterii, reguli, norme, îndeletniciri, deprinderi, atitudini, etc.)

- imaginea firmei, marca

- planul de contingență pentru riscurile cu probabilitate mare

- o strategie cu obiective clare și realiste

- adoptarea voluntară a politicilor ambientale standardizate

- servicii post-vânzare de bună calitate

- gradul de cunoaștere al standardelor relevante, conectivităților, noutăților științifice, tehnice și tehnologice

- patentele de invenții și inovații

- alte resurse fizice și naturale care pot adăuga valoare pentru funcționarea organizației

77

- cunoașterea

capabili să

oferite

concurenței,

a

adauge

valoare

pieții

și

a

produselor

distribuitorilor

serviciilor

sau

- aplicarea în organizație a tehnologiilor informatice:

o

un sistem performant de securitate informatică, protecția proactivă împotriva programelor malware

o

managementul securității sistemelor informatice

o

o infrastructură informatică fiabilă

o

consistența uniformizării software, compatibilitatea sistemelor de operare și a programelor aplicative

o

educația informatică a angajaților

2. Puncte slabe

Punctele slabe sunt condiționări interne contrare valorilor propriu-zise, arii de vulnerabilitate, zone cu resurse sărace și alți factori interni cu potențial de a duce organizația în zone cu risc extern. În principiu, acestea se află sub control managerial, natura lor reală fiind în multe cazuri erori și greșeli manageriale care împiedică organizația să-și atingă obiectivele. Punctele slabe sunt orice cauză internă care induce obstacole în calea obținerii unui avantaj prin exploatarea unei oportunități externe. Punctele slabe negestionate la timp și corect degenerează în vulnerabilități astfel încât evoluția viitoare a organizației poate fi grav afectată. Identificarea celor mai importante puncte slabe, a cauzelor care le-au generat și a acțiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor este o cerință imperativă a evaluării potențialului organizației. Un management proactiv caută să identifice și gestioneze punctele slabe înainte ca ele să se transforme din vulnerabilitați acute boli în cronice. Din acestă perspectivă punctele slabe

78

definesc factorii interni cu potențial de ameliorare a performanțelor organizației. Prioritatea managemntului constă în a gestiona, în primul rând, acele puncte slabe care sunt percepute permanent de clienți și pot infuența negativ atingerea obiectivelor.

Punctele slabe se pot împărți în două categorii:

i. factori interni care distrug valorile

ii. condiții interne insuficient de bine focalizate pentru a putea să creeze valori competitive în condițiile globalizării (de exemplu, o gândire autarhică orientată spre echilibrul cu natura).

Puntele slabe sunt factorii și condiționările care duc organizația în zone de risc. Ele sunt generate de deficitul și risipa de resurse, tehnologile aplicate, lipsa de calitate, accesul la activități de inovare, marketing, management neperformant.

Inventarierea punctelor slabe este un proces de identificare a vectorului stărilor cu potențial negativ asupra organizației și nu trebuie interpretat ca un proces de culegere de probe pentru a acuza managementul de erori sau greșeli.

Unul din cele mai importante puncte slabe este lipsa unei deschideri ample către piață. Deși scopul oricărei organizații este acela de a produce și oferi produse sau servicii consumatorilor în schimbul unor avantaje materiale sau sociale, în cele mai multe cazuri, se constată că promovarea spre grupul țintă potrivit este deficitară, fie datorită identificării greșite a grupului țintă, fie datorită neadecvării calității și cantității mijloacelor sau acțiunilor de promovare.

Un alt punct slab des întâlnit este dat de costurile operaționale prea mari în raport cu eficiența obținută de alți competitori, situație care poate genera fragilitate pe piață sau instabilitate financiară. Aceasta trebuie să determine o analiză responsabilă

79

a costurilor structurale ale produselor sau serviciilor și elaborarea unui plan de optimizare tehnologică și organizațională care să genereze avantaje economice sau sociale cel puțin la nivelul concurenței.

Lipsa sau limitarea resurselor este un punct slab cu care se confruntă toate organizațiile, dar în calea spre atingerea obiectivelor căutarea de noi surse și gestiunea lor optimă sunt singurele modalități ce pot fi abordate. Gestiunea optimă a resurselor vizează alocarea pe baze analitice (ex: metoda drumului minim), identificarea zonelor cu resurse deficitare și a celor cu resurse în exces. Este important de reamintit faptul că o organizație poate intra în colaps dacă resursele necesare sunt cu mult mai mari decât cele ce le poate atrage. Operarea unei organizatii dincolo de resursele sale poate duce organizația spre dezastru. Un exemplu negativ al utilizării resurselor este repartizarea profitului astfel ca raportul fonduri pentru dezvoltare / dividente pentru acționari să fie defavorabil dezvoltării.

Punctul slab cel mai des întâlnit este lipsa de expertiză punctuală sau spațială a forței de muncă, situație care are efecte directe asupra eficienței cantitative și calitative a muncii. Acest factor se poate ameliora prin angajarea de personal care are competențele și abilitățile potrivite și prin efortul permanent de specializare și perfecționare.

În lista punctelor slabe se includ și toate interacțiunile negative dintre organizație și mediu, cum ar fi accidentele de contaminare a mediului cu diverși agenți poluanți sau orice altă acțiune care poate influența calitatea mediului. Această slăbiciune se manifestă chiar și în condițiile în care operează principiul “Poluatorul plătește” deoarece costul deteriorărilor produse mediului sunt în realitate cu mult mai mari față de despăgubirile pe care le achită poluatorul.

80

Un alt punct slab des întâlnit este nivelul tehnologic învechit

caracterizat

materiale și umane. Asociat cu acesta se evidențiază:

consumuri mari de resurse energetice,

prin

- accesul la noile tehnologii și gradul în care organizația poate dispune de resursele financiare sau de altă natură necesare

- performanțele inferioare ale produselor sau serviciilor

- produse sau servicii nediferențiate față de concurență, lipsa diversificării și în special a inovării

- calitatea intrinsecă a produselor sau serviciilor care face ca cei mai mulți clienții să fie satisfăcuți

- dificultăți în respectarea condițiilor contractuale (cantități, termene, calitate, plăți, etc.)

- lipsa de licențe proprii, accesul la licențe oferite pe piață

- lipsa propriilor activități de cercetare-dezvolare

- lipsa protecției prin brevete a propriilor dezvoltări inovative

Politica decizională a managementului organizației poate opera ca factor generator de puncte slabe prin:

- lipsa unor strategii adecvate scopului organizației

- lipsa unor obiective manageriale clar definite

- rigiditate decizională

- elaborarea de decizii fondate pe informații insuficiente sau eronate

- utilizarea ineficientă sau neutilizarea instrumentelor informatice de management

- aplicarea unor transformări organizaționale pripite și nefundamentate (restructurarea departamentelor, retrasarea liniilor de autoritate, redefinirea căilor și procedurilor de comunicație)

- asumarea unor angajamente care depășesc posibilitățile de realizare

- absența unui plan de identificare și contracarare a riscurilor cu probabilitate mare de impact asupra organizației

81

- politica de angajări bazată pe nepotisme și pe o selecție neadevată (caracteristici psiho-motrice, competențe, abilități și expertiză nepotrivite postului)

- delegarea insuficientă și/sau defectoasă a responsabilităților, căi de autoritate nedefinite, insuficiente sau dublate

- lipsa de încredere în persoane angajate

- o noua politica de angajare

- înlocuirea unor persoane care ocupă funcții pe nivelul managerial decident

- comunicare defectuoasă datorată obturării canalelor de comunicare prin decizii organizaționale și/sau aplicarea unor proceduri excesiv birocratice

- controlul, monitorizarea, auditarea defectuase

- conexiunea fragilă cu furnizorii de servicii și resurse

Deasemenea, fluxul

multitudine de puncte slabe:

puterii

în

organizație

poate

genera

o

- lipsa de motivație a personalului

- aglomerarea excesivă de informații ipoteză pe anumite paliere decizionale, în special la nivel de vârf

- rezistența managementului la idei noi

- conservarea problemelor critice la nivel nedecizional datorată comunicării defectuase de jos în sus

- lipsa de expertiză a personalului

- lipsa de cunoaștere a potentialului propriu

(supraevaluarea și subevaluarea)

- lipsa de disciplină tehnologică și organizațională

- absența unei etici a muncii

În esență, pentru identificarea punctelor slabe este necesar să se identifice obstacolele pe care organizația le întâlnește în calea spre atingerea obiectivelor, toți acei factori care pot duce la înrăutățirea activității, care fac rău organizației, care trebuie evitați sau au un grad ridicat de risc. Cunoscând viteza de modificare a factorilor ce caracterizează mediul intern este

82

important ca analiza să se repete ori de câte ori se intuiește apariția unor efecte nedorite sau, pentru siguranță cu o anumită periodicitate. În orice caz, obligatoriu, după o transformare organizatională se va recurge la o nouă analiză a mediului intern.

Factorii de slăbiciune ajunși pe inventarul SWOT sunt susceptibili de ameliorare prin gestiune și efort managerial focalizat. Gestionarea eficientă va adăuga valoare în această zonă a punctelor de slăbiciune deschizând calea spre obținerea de avantaje prin exploatarea oportunităților.

3. Oportunități (ocazii)

Oportunitățile sunt factori externi temporali (se manifestă în prezent și/ sau în viitor) care condiționează pozitiv crearea de valoare pentru organizație. Acești factori nu sunt sub controlul managerial exercitat din interiorul organizatiei, de cele mai multe ori sunt unici și au o apariție determinată de condiționări externe economice, sociale sau politice. Deoarece acționează o perioadă de timp definită, dacă sunt identificați la momentul potrivit pot constitui situații favorabile pentru atingerea obiectivelor. Un management proactiv este caracterizat de capabilitatea de a identifica apariția oportunităților din mediul extern utilizând un mix de informații care cuprinde sfera economică, politică și socială a domeniului în care activează, intențiile concurenței, evoluția pieței, nevoile beneficiarilor și orice alte informații utile. Dinamica mediului extern determină schimbări uneori neașteptate ale oportunităților, situație care solicită managementului analiza permanentă a posibilităților de exploatare bazându-se pe punctele tari de care organizația dispune.

Oportunitățile includ situațiile prezente sau viitoare favorabile, de tipul tendințelor, schimbărilor sau necesităților care sprijină

83

cererea pentru un produs sau serviciu și permit organizației să-și îmbunătățească poziția sa competitivă. De cele mai multe ori, de oportunități se poate profita începând cu un anumit moment și pentru o durată de timp nedefinită, după care oportunitatea devine o fostă ocazie. Așadar, pentru a profita de o oportunitate există un moment prielnic, care dacă este ratat determină pierderea avantajelor care ar fi putut rezulta din exploatarea acesteia.

Oportunitățile se nasc din dinamica ofertă/cerere sau din schimbările macroeconomice, tehnologice, demografice, sociale, politice, legislative, apariția unor fenomene naturale cu impact asupra populației, evenimente culturale sau sportive regionale sau locale, etc. Identificarea oportunităților înseamnă evaluarea acelor factori atractivi externi care împreună cu punctele tari interne pot genera valori pentru organizație. La asocierea oportunității identificate cu punctele tari congruente poate contribui favorabil și eliminarea unor puncte slabe din mediul intern. Lista de oportunități se modifică permanent prin includerea unora noi și abandonarea celor care au devenit istorie, fie dacă s-a profitat sau nu de avantajele pe care le-au oferit la timpul potrivit. Mediul extern oferă permanent o multitudine de oportunități favorabile care trebuie identificate cu o anumită predictibilitate, organizația care utilizează prima o anumită oportunitate având un avantaj competitiv consistent.

Cele mai multe oportunități, dar și cu cel mai mare potențial de profitabilitate sunt oferite de piață și schimbările tehnologice. Piața, prin mecanismele sale de autoreglare bazate pe cerere și ofertă este un spațiu imens de oportunități. Pentru a putea profita de acestea, în primul rând, trebuiesc identificate oportunitățile potrivite scopului organizației, iar apoi apreciat dacă abordarea este viabilă în corelație cu punctele tari ale mediului intern. În această abordare, un loc aparte îl ocupă oportunitățile pe care le generează noile tehnologii, în special în

84

procesele de modernizare și retehnologizare a unităților productive, mijloacelor de transport, etc. O tipologie aparte de oportunități existente permanent pe piață este oferta de produse însoțite de servicii conexe diversificate, cum ar fi: service just-in-time, școlarizarea personalului de exploatare, livrarea de consumabile, servicii de upgrade fără costuri, etc.

Alte tipuri de oportunități pot fi oferite de:

- produsele care înglobează valoare adăugată mare

- produsele cu performanțe tehnice și calitative de vârf

- abordarea unui nou domeniu de activitate aflat în creștere sau cel puțin cu profitabilitate mai mare decât vechile domenii în care activează organizația

- lărgirea piețelor de desfacere

- schimbarea stilului de viață al populației

- utilizarea de noi rețele de distribuție

- acțiuni concertate pentru îmbunătățirea percepției produselor pe piață

- utilizarea instrumentelor moderne de marketing, inclusiv Internet-ul

- abordarea tehnologiilor noi înaintea concurenței

- poziția geografică favorabilă

- fuziunea sau asocierea de firme

- piața Uniunii Europene

- relația cu mediu

- atitudinea existențială a consumatorilor

- oferta de produse sau servicii ecologice

- evenimente sociale, politice sau culturale

Desigur, este important ca identificarea oportunităților să fie făcută la timp astfel încât activitățile ce urmează să se încadreze în durata critică pentru care oportunitatea crează valoare organizației. Este posibil ca după trecerea duratei critice oportunitatea să se transforme într-un risc caracterizat prin pierdere de valoare. O oportunitate se însoțește de un plan de implementare a cărui derulare în timp trebuie să se încadreze

85

între perioda de început și cea de sfârșit a fereastrei de oportunitate lăsând produsului sau serviciului un timp suficient de mare pentru a crea beneficiile scontate. În concluzie, trebuie reținut că orice oportunitate poate produce beneficii numai dacă este exploatată la timpul și pe durata portivită. În anumite momente ale exploatării o oportunitate poate fi controlată managerial și transformată într-un punct forte adecvat obiectivelor organizației.

Mediul concurențial este un rezervor important de oportunități prin gradul de atractivitate și probabilitatea succesului organizației în cazul valorificării lor. Gradul de atractivitate al unei ocazii poate fi măsurat prin efectele favorabile generate de punerea în valoare a acesteia printr-o alternativă strategică a firmei, mai ales sub raportul cresterii profitabilității, în special pe termen lung.

Probabilitatea de succes ca urmare a valorificării unei oportunități a mediului concurențial depinde de:

- factorii interni care caracterizează potențialul organizației și criteriile de succes caracteristice domeniului în care se manifestă oportunitatea - raportul de superioritate/inferioritate al factorilor ce caracterizează potențialul organizației față de potențialul concurenței.

Oportunitățile sau ocaziile sunt factori externi determinați de evoluția pieței și a domeniului de activitate de care o organizație care dispune de mijloacele potrivite poate profita pentru a-și atinge obiectivle. Identificarea oportunităților și a momentelor la care se poate profita de ele este sarcina managementului. Multitudinea factorilor și condiționărilor interne și externe care trebuie cunoscute și analizate pentru a identifica o oportunitate fac necesar ca

86

managementul să dispună de un sistem de informare performant și eficient.

Oportunitățile pot fi puse în valoare numai dacă mediul intern al organizației poate asigura condițiile tehnice și organizatorice necesare exploatării lor.

4. Amenințările mediului

Amenințările sunt factori externi care induc obstacole în calea organizației de a furniza valoare indiferent de capabilitățile și valorile interne. Cele mai multe amenințări sunt riscuri care pot apărea ca urmare a situațiilor nefavorabile, evoluției sau tendințelor negative ale mediului extern. Apariția acestora este probabilă, analiza profundă necesitând aplicarea teoriilor probabilistice.

Amenințările sunt toți acei factori și condiționări externe care pot împiedica organzația să-și atingă obiectivele.

Amenințările se înșiruie într-o listă care ia în considerare prioritatea determinată pe baza unei analize privind importanța daunelor potențiale și probabilitatea ca acestea să se producă. Din această listă nu trebuie să lipsească nici evenimentele cu probabilitate foarte mică de manaifestare dar care pot produce daune extreme, cum ar fi fenomenele naturale de tipul cutremurelor, erupțiilor de vulcani, seceta extremă, inundații catastrofale, etc.

Amenințările sunt condiționări externe negative care, în cele mai multe cazuri, se găsesc în afara controlului pe care managementul de orice nivel al organizatiei poate să îl exercite

87

sau, altfel spus, mediul intern nu influențează apariția, dezvoltarea și manifestarea amenințărilor externe. In mod imperativ, managementul este cel mai important organism al organizației cu rol de identificare și elaborare de măsuri de contracarare a amenințărilor. În lipsa unei reacții de contracarare sau apărare din partea organizației, amenințările provocă daune în activitatea acesteia concretizate în deteriorarea situației financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piață, micșorarea sau oprirea producției, etc. Este posibil ca același factor să fie inclus atât pe lista de oportunități cât și pe cea a amenințărilor, cei mai mulți factori externi – oportunități sau amenințări – fiind provocări pentru organizație.

Principalele categorii de amenințări asimilate cu riscuri asociate mediului extern sunt:

a. riscuri economice:

o

creșterea inflației

o

creșterea dobânzilor la credite

o

modificarea defavorabilă a cursului de schimb valutar

o

încadrarea în pragurile de rentabilitate economică ale concurenței

o

investiții neperformante

o

trendul industriei/ domeniului

o

tehnologii inovative adoptate de concurență

o

competitivitatea concurenței

o

competiția și competitorii

b. riscuri financiare

o

lipsa de lichidități

o

îndatorarea excesivă

o

accesul la atragerea de surse finanțare

c. riscuri comerciale

o

prețuri necorelate cu piața

o

creanțe neprformante

o

asigurarea mărfurilor depozitate sau transportate

88

o

rețele de distribuție

o

concurența neloială

o

creșterea concurenței

o

apariția produselor de substituție

o

dumpingul

o

accesul la resurse materiale și energetice

o

negocierea

o puterea pe piață a competitorilor (în special subestimarea) d. riscurile de producție

o

calitatea

o

termenele de livrare

o

depășirea consumurilor materiale și energetice

o

produse sau servicii neconforme

o

inovarea produselor/ serviciilor

o

accidente de muncă

o

tehnologii instabile

o

lipsa protecției mărcii/ invențiilor/ inovaților

o

influențe defavorabile asupra mediului

d. riscul informatic

o

atacul programelor malware (viruși, viermi, cai troeni, spywares, pop up, adware, spam și alte entități software distrugătoare)

o

diversitatea și incompatibilitatea software

o

fiabilitatea computerelor/ rețelei

e. riscuri politice

o

riscul de țară

o

politici economice resticționare

f. riscuri sociale

o

demotivarea angajaților

o

creșterea necontrolată a cheltuielilor cu personalul

o

cultura organizațională

o

resurse umane fără expertiză

o

deplasarea preferințelor consumatorilor

o

greve, revolte, revoluții

g. riscuri legislative

89

o

reglementări defavorabile privind taxele și impozitele

o

constrângeri legislative

o

lipsa de reglementare

o

instabilitatea legislativă

h. riscuri naturale

o

incendii

o

calamități extreme (cutremure, inundații, furtuni, incendii, etc.)

Pentru a fi eficient, procesul de evaluare trebuie să aibă impact asupra amenințărilor cu probabilitate semnifi-cativă de a produce daune și mai puțin asupra celor neimportante. În majoritatea cazurilor, riscurile și amenințările externe sunt opuse oportunităților și pot produce un impact advers asupra organizației. Această situație trebuie să inducă realism în evaluare, identificarea proactivă a potențialului amenințărilor permițând elaborarea unor planuri eficiente de răspuns. Pentru a fi proactiv un plan de răspuns trebuie să dispună de resurse în cantitatea, de calitatea și la momentul oportun; lipsa resurselor face ca planul de răspuns să fie numai reactiv.

Identificarea factorilor interni și externi

Identificarea factorilor externi sau interni ai unei organizații și prioritizarea acestora revine unei echipe de analiști care cunosc organizația, istoria și cultura sa organizațională. Pentru a întocmi un inventar util, aceștia trebuie să identifice factorii interni și externi organizației, probabilitatea de manifestare și modul lor de acțiune.

90

Prioritizarea factorilor este strâns legată atât de probabilitatea de

a se produce cât și de efectele pe care le-ar putea avea asupra

organizației. Tehnica utilizată este specifică metodei de evaluare a priorității care se bazează pe ordonarea unui număr variat de factori ţinând cont de importanţa lor, respectiv de probabilitatea ca un factor să cauzeze consecinţe de o anumită amploare pozitivă sau negativă. Implicațiile evoluției în timp a factorilor eveniment ne determină să introducem pe listele de inventar numai acei factori implicați în evoluția organizației pe termen mediu sau lung, excluzând toți acei factori cu acțiune pe termen scurt sau foarte scurt care acționează și produc efecte ce nu mai pot fi influențate.

Identificarea are două aspecte: stabilirea și definirea itemurilor

și determinarea factorilor specifici fiecărui item.

Stabilirea itemurilor

Analiza SWOT este un instrument managerial care investighează efectele viitoare ale mediului asupra organizației. Scopul primar al analizei este de a identifica și asigna fiecare factor pozitiv sau negativ semnificativ în una din cele patru categorii – puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări. Inventarul ordonat al factorilor permite unui manager decident să aibă o perspectivă realistă asupra organizației. Sistematizarea acțiunii de identificare a factorilor presupune stabilirea mai întâi a itemurilor (tema sau elementul constitutiv al chestionarului specific cu referire strictă la un anumit aspect unic și bine determinat) relevante pentru interacțiunea dintre organizație și mediul său. Itemurile enumerate vor ajuta la identificarea factorilor din categoriile puncte tari, puncte slabe, oportunutăți și amenințări. Astfel, ca și itemuri pot fi considerate caracteristicile intrinseci ale unui produs sau serviciu, tehnologiile utilizate și cele

91

disponibile, resursele umane sub toate aspectele, piața muncii, calitatea managementului, managementul integrat, resursele financiare, marketingul, planurile de dezvoltare locală, regională sau națională, mediul social, economic, politic și ecologic intern și internațional, acordurile și politice internaționale, sursele de informații, accesul la licențe, brevete și know-how, cultura organizațională, etc. Cele mai multe dintre itemuri identifică în aceeași categorie factori contradictorii care pot fi puncte slabe sau tari, oportunități sau amenențări. In unele cazuri, un punct slab poate rezulta prin negarea unui punct tare, pozitiv. În lista itemurilor punctelor slabe se vor trece numai acele itemuri care nu sunt determinate sau influențate de natura umană, iar efectele lor pot fi atenuate prin acțiuni manageriale. Vom trece în revistă câteva dintre cele mai des invocate itemuri.

Caracteristicile intriseci ale unui produs/serviciu pot constitui puncte tari dacă sunt în concordanță cu necesitățile consumatorului. În același timp, pot fi puncte slabe dacă sunt inferioare celor ale produselor sau serviciilor concurente. Analiza caracteristicilor intrinseci se face comparativ cu cele mai performante produse sau servicii similare apreciate, în primul rând, prin succesul pe piață.

Factorii tehnologici au în vedere tehnologiile aplicate pentru producție, impactul acestora asupra calității, productivității, mediului înconjurător și costurilor, aplicarea tehnologiilor noi care asigură consumuri de resurse umane, materiale și energetice reduse. Din acest punct de vedere pot fi generate liste cu factori atât pozitivi, cât și negativi. Factorii negativi identificați atenționează asupra deficiențelor tehnologice și dau informații utile pentru modernizarea tehnologică a organizației. Un loc aparte între factorii tehnologici îl ocupă aplicarea tehnologiilor bazate pe aplicații computerizate de vârf și sistemul informațional al organizației. Aceasta determină trecerea în revistă a strategiilor, politicilor și programelor în domeniul sistemului informational, circuitul informațiilor, baza

92

de date, analizele de sistem, implementarea de sisteme interactive de asistare a procesului decizional, echipamentele de procesare a informației și poziția ocupată de managerul sistemului informational în cadrul organizației.

Cercetarea și inovarea reprezintă unul dintre cei mai importanți factori ai dezvoltării unei organizații și competitivității sale pe piață. Din acest punct de vedere se vor analiza strategiile, politicile și programele de cercetare-dezvoltare, proiectarea noilor produse, pregatirea tehnologică, bugetul alocat pentru cercetare și dezvoltare, eficiența activității de cercetare- dezvoltare și poziția ocupată de managerul departamentului cercetare- dezvoltare în organizație.

Resursele umane reprezintă motorul perenității, modernizării și dezvoltării organizației. În cadrul acestui item pot fi identificați factori pozitivi și negativi legați de planurile de dezvoltare a organizației, suficiența și structura forței de muncă, calificare, perfecționare, adaptabilitate, recrutare, selecție, promovare, sănătatea și securitate în muncă, salarizare, motivare, satisfacția în muncă, condițiile de muncă, stabilitatea forței de muncă, relațiile interpersonale în cadrul echipelor și poziția managementului de resurse umane în organizație. Toți acești factori rezidă din strategia de resurse umane a organizației. Piața muncii pentru organizațiile care realizează produse sau servicii va fi privită din perspectiva angajatorului și se pot identifica factori pozitivi și negativi: oferta de forță de muncă calificată în domeniile relevante pentru organizație, calitatea forței de muncă privind competențele, abilitățile, expertiza, caracteristicile psiho-motrice. Organizațiile formatoare de forță de muncă calificată vor avea un punct de vedere diferit; ele vor aprecia cererea de forță de muncă, calificările cerute și modul de integrare în organizațiile beneficiare.

93

Managementul organizației poate genera liste cu factori pozitivi și negativi. Acestea sunt generate de tipul de management aplicat, calitatea echipei de management, implicarea acesteia, organizarea, organigrama, cirulația informației, delegarea de responsabilități, urmărirea activităților și acțiunilor, strategia de modernizare și dezvoltare bazată pe cunoaștere, gestiunea activelor, integrarea în strategia de dezvoltare locală, regională, națională și internațională, etc. Structura organizațională prin fluxurile de putere decizională poate fi atât un punct tare cât și unul slab. Un item de importanță majoră este managementul integrat cu aspectele sale privind calitatea, protecția mediului, sănătatea și securitatea în muncă. Totodată, implicarea managerială în politicile locale, naționale sau internaționale poate genera atât factori pozitivi cât și negativi. Ca exemplu, un produs sau serviciu este prevăzut în documente programatice naționale cu perspective certe imediate de dezvoltare dar, resursele financiare bugetate sunt insuficiente – această situație determină în același timp atât o oportunitate cât și un risc.

Managementul financiar al organizației este de mare importanță deoarece asigură gestiunea fluxurilor financiare necesare existenței și dezvoltării organizației. Analiza acestui item va urmări politicile și programele financiare, situația financiară (structura, gestiunea resurselor, rezultatele), factorii cu influență, planificarea și echilibrul financiar, metodele analizei financiare, repartizarea rezultatelor financiare, poziția managementului financiar în organizație, rezultatele auditărilor anterioare.

Structura organizatorică poate genera atât puncte tari cât și slăbiciuni. În cazul în care analiza relevă puncte slabe se identifică probleme organizaționale legate de un management inadecvat, obiective manageriale difuze, fluxuri de putere rezultate ca urmare a unei delegări inadecvate și o comunicare insuficientă sau chiar alterarea informațiilor. Aplicarea unor

94

măsuri de reorganizare sau de îmbunătățirea organizării cum ar fi restructurarea departamentelor, stabilirea unor noi fluxuri de putere prin schimbări ale polilor de putere, o nouă politică privind selecția și promovarea personalului, schimbarea persoanelor care ocupă puncte importante de decizie executivă, soluționarea problemelor generate de puncte slabe identificate în trecut sau adoptarea unei noi politici interne au potențialul de a crea noi puncte tari sau de slăbiciune. Aceasta ne determină să concluzionăm că după o transformare organizațională este necesară o nouă analiză a mediului intern si extern. Analiza structurii organizatorice trebuie să aibă în vedere tipul de organigramă, gradul de centralizare al autorității manageriale, nivelele ierarhice, înțelegerea și acceptarea de către salariați a structurii organizaționale, compatibi-litatea structurii organizaționale cu obiectivele strategice și identificarea îmbunătățirii organizării.

Marketingul

produsului sau serviciului pe piață, analiza pieței și implicit a concurenței, tendințele evoluției pieței, politica de prețuri, politicile de promovare, politicile de vânzare, asigurarea cu resurse materiale și energetice, etc. Fiecare dintre acești factori pot genera factori pozitivi sau negativi de importanță majoră pentru managementul decident. Analiza acestor itemuri trebuie să aibă în vedere obiectivele, strategiile, politicile și programele de marketing, clienții actuali și potențiali, reacția clienților la produsele sau serviciile oferite, la prețurile practicate și la acțiunile de promovare, competitivitatea produselor sau serviciilor, diferențierea față de concurență, strategia de marketing și cheltuielile cu marketingul raportate la alte cheltuieli sau venituri ale organizației (de exemplu, raportarea la total venituri din vânzări).

promovarea

poate

genera

factori

legați

de

Cultura organizațională este elementul de identificare a unei organizații direct influențat și în egală măsură influențând strategiile, structura, personalul și deprinderile acestuia. Orice organizație are propria cultură individualizată având în spatele

95

regulilor valori care îi dau o identitate distinctă. Cunoașterea culturii organizaționale necesită mijloace de a pătrunde în trăirea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei

organizații; ne referim la ideile, credințele, tradițiile și valorile care își găsesc expresie în stilul de management, în politicile aplicate membrilor acesteia (ex. motivarea), în imaginea publică, în propria istorie, în tradiții și mentalități proprii sau importate de la alte organizații, etc. Factorii pozitivi sau negativi generați de cultura organizațională sunt expresia componentelor acesteia:

acțiuni comportamentale regulate care apar în interacțiunea dintre membri, cum ar fi ritualuri și ceremonii organizaționale și limbaje frecvent folosite

norme care sunt împărtășite sau acceptate de grupurile de lucru din organizație, cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”, “sunt mulțumit de fiecare zi de lucru” sau “locul de muncă îmi oferă stabilitate și mâine am de lucru”

valorile dominante impuse într-o organizație, cum ar fi calitatea, promovarea, motivarea, etc.

politica organizațională în privința clienților

regulile pentru integrarea în organizație a noilor angajați pentru a deveni membri acceptați

sentimentul sau climatul care transpare prin aspectul fizic și prin felul în care membrii organizației interacționează cu “clienții” sau alte persoane din exterior.

În funcție de calitatea acestor componente, cultura organizațională poate intra fie la inventarul de puncte tari, fie la cel al punctelor slabe. Analiza culturii organizaționale trebuie să aibă în vedere așteptările și valorile angajaților, compatibilitatea cu obiectivele organizației, gradul în care influențează performanțele organizației și în care favorizează progresul, inovarea sau stagnarea.

Implicarea ecologică a organizației în acord cu politicile privind prezervarea și/sau refacerea mediului este un item care poate

96

genera atât factori pozitivi cât și negativi. Organizațiile care livrează produse sau servicii în acord cu politicile de mediu beneficiază de factori pozitivi, în timp ce anumite restricții impuse prin reglementări privind mediul generează factori negativi. În prezent, comunitatea internațională încearcă să armonizeze politicile de dezvoltare în ceea ce privește producția și consumul din toate domeniile vieții economice – energetic, agricultură, industrie, pescuit, servicii cu politicile de mediu; sunt vizate, în special emisiile de gaze toxice, recircularea materialelor inclusiv a apelor uzate, refacerea patrimoniului verde, încetinirea încălzirii globale.

Competitivitatea organizației sau locul ocupat în comptiție cu concurența urmărește aspectele:

a. financiare: profitul, capacitatea de autofinanțare, datoriile pe termen lung și scurt, creanțele, rentabilitatea capitalurilor proprii, potențialul de solvabilitate, ratele de rentabilitate, rota