Copiilor mei,

n loc de prefa

In cei civa zeci de ani de activitate am constatat c, o mare parte dintre

organizaii, indiferent de domeniul n care activeaz, nu au strategii dup
care s se conduc pentru a obine cele mai bune rezultate. O strategie
nseamn cu mult mai mult dect creterea performaei activitilor
operaionale care, de fapt, nu reprezint altceva dect eliminarea unor
puncte slabe din activitatea curent. Pentru a deveni cu adevrat
performant, o organizaie are nevoie de planuri strategice care s acopere
un orizont de timp larg i s jaloneze direciile de aciune n domeniul
dezvoltrii, creterii competitivitii, asigurarea resurselor materiale i
energetice, protecia mediului, abordarea de noi tehnologii i produse,
inovarea, asigurarea resurselor umane, etc.
Actualele tulburene economice, financiare i sociale vor determina n
viitorul apropiat un nou mod de via bazat mai mult pe cunoatere, mai
ordonat, cu mai mult munc i mai puine resurse, ceea ce, evident,
reclam un management mai eficient. Obiectivele principale vor fi creterea
calitii i productivitii concomitent cu protejarea mediului, scderea
consumurilor energetice i al consumului de materii prime.
n prezent, capacitile de producie acoper n cea mai mare parte
necesitile pieelor, singurele caracteristici importante vizibile fiind
deficitul din domeniul serviciilor i relocarea unitilor de producie n zone
mai puin dezvoltate unde salariile sunt mai mici.
Cu att mai mult, n situaia economic actual, caracterizat de o criz
prelungit, de globalizare i de accesul dificil la resurse i noi piee,
strategiile organizaiilor sunt indispensabile. Elaborarea unei strategii se
bazeaz pe un set complex de informaii culese din mediul intern i extern al
organizaiei. Culegerea i organizarea acesor informaii poate deveni un
real hi dac nu dispunem de un instrument ajuttor cu care s se poat
opera cu uurin. Este evident c, un astfel de instrument poate s fie de
ajutor i la elaborarea unor decizii importante ce trebuiesc luate n
activitatea operaional.
2

Este o realitate c muli manageri eman decizii bazndu-se pe foarte

puine date sau factori, procesul decizional fiind unul bazat mai mult pe
intuiie i mai puin pe informaii complete, pe un proces de analiz logic,
reliabil i valid.
Desigur, exist o multitudine de metode de elaborare a unor decizii, dar cele
mai multe dintre ele necesit cunotine i mijloace complexe i, n orice caz,
informaii complete, organizate, prioritizate. Pentru a obine cel mai bun
tablou al informaiilor, cea mai comun, simpl i la ndemn metod pe
care un manager o poate aplica singur sau cu ajutorul unui colectiv este
analiza SWOT. Metoda poate fi aplicat oricrui tip de organizaie, fie ea de
profit sau nu, social, cultural, politic, etc.
n anul 1960 n SUA, companiile de pe lista Fortune 500 au apelat la
Stanford Research Institute (SUA) pentru elaborarea unui studiu i gsirea
unor metode care s ajute la evitarea eecurilor lor economice. Au fost
chestionai 1100 de manageri de companii i 5000 de directori executivi
care au completat un chestionar foarte amplu. Din analiza chestionarelor s-a
concluzionat c, informaia de care dispuneau managerii era att de
fragmentat i deformat nct accesul just-in-time la un tablou complet al
organizaiei era practic imposbil. Ca urmare, managerii nu puteau nelege
starea valorilor i ameninrilor mediului intern i extern i intui tendinele
de evoluie ale organizaiei pe termen scurt sau mediu. n esen, s-a
concluzionat c lipsa de informare corect genereaz inevitabil ncetinirea
elaborrii deciziilor i chiar decizii eronate. Analiza SWOT nu face altceva
dect identific i ordoneaz factorii interni i externi care pot influena o
anumit aciune astfel ca, managerul s poat decide n cunotiin de cauz.
O organizaie este caracterizat de un mediu intern format din factori care
fa de obiectivele pe care i le-a propus pot fi mai buni sau mai puin buni.
n acelai timp, mediul extern n care organizaia activeaz prezint
oportuniti i riscuri. Stabilirea unor planuri sau strategii i elaborarea
unor decizii trebuie s in cont deopotriv de slbiciunile i fora intern i
de oportunitile i riscurile externe organizaiei.
Analiza SWOT organizeaz informaia fiind o metod pur descriptiv care
nu ofer analistului recomandri explicite, nu d rspunsuri precise pentru
luarea unei decizii. Prin modul de organizare a informaiei ajut la emiterea

de previziuni evenimentelor poteniale utile n emiterea unei decizii sau

pentru construirea unor planuri operaionale sau strategii.
Analiza SWOT se poate aplica oricrei problematici tratat managerial
deoarece identific legturile problem mediu ajutnd la luarea celor mai
bune decizii.
O analiz SWOT este considerat de succes dac valorific prin decizii
punctele tari identificate, exploatez oportunitile, minimalizeaz efectele
slbiciunilor i contracareaz ameninrile externe.
Cartea de fa este o introducere n procesul de elaborare a tabloului
informaiilor necesar pentru elaborarea unei strategii sau a unui plan fr a
avea pretenia c atinge toate faetele unei abordri complete. Cred totui,
c ea va fi un ghid introductiv pentru muli dintre managerii de organizaii,
care studiind-o pot s-i formeze un mod personal de abordare bazat pe un
proces de analiz elaborat pe baza informaiilor bine organizate. Din
contextul managementului bazat pe informaii reale i valide, pe analize
logice, nu se exclude i intuiia managerului, fr de care managementul ar
fi un proces fr emulaii, fr ctigtori geniali aa cum, de exemplu a
fost Steve Jobs.
Pentru coninutul acestei cri mulumesc colaboratorilor pe care i-am
ntlnit n apropae cei 40 ani de activitate. Acolo unde nu am avut soluii
acetia mi-au artat calea cea mai bun. Sunt ndatorat acestor organizaii,
unele cu care nu am lucrat, pentru exemplele lor de a demonstra fora
conducerii bazat pe decizii corect elaborate care combin dorina pentru
perfeciune i intolerana fa de greeli.
Nu n ultimul rnd, cursurile Introducere n antreprenoriat pe care le-am
inut mai muli ani au fost un bun prilej de a culege preri i informaii care
se regsesc n aceast carte.
Mulumesc unora dintre profesorii mei pentru infuena de durat pe care au
avut-o asupra carierei mele.

Radu Zlatian

I. Strategia
1.1. Definire. Generaliti
n literatura de specialitate nu exist o definiie a strategiei cu
care autorii s fie n totalitate de acord. Termenul a fost folosit
mai nti n arta rzboaielor, iar mai trziu a cptat i alte
conotaii fiind adoptat n diverse domenii de activitate.
Strategia este un document prin care se planific trecerea unei
organizaii de la starea din prezent la o stare dorit din viitor
caracterizat prin avantaje competitivitive sustenabile.
Strategia definete scopul pe care-l urmrete organizaia,
stabilete principalele obiective, indic direciile de urmat i
resursele de care este nevoie n acest demers. Prin strategie se
urmrete jalonarea unor aciuni majore care s ajute
organizaia s-i ating scopul, s obin avantaje transformnd
constrngerile n oportuniti, s ating obiective ambiioase cu
maximum de avantaje i cu resurse minime, s profite de
oportunitile previzionate ale mediului extern, s acioneze n
direcii care n viitor pot deveni profitabile, s adopte cele mai
bune soluii tehnice, tehnologie sau organizatorice.
Evalund oportunitile i riscurile n conjuncie direct cu
punctele tari i slabe ale organizaiei elaborarea strategiei se
bazeaz pe o gndire inovativ i creativ cu putere de sintez a
unei mari cantiti de informaii.

Un proces strategic pornete de la analiza mediului,

identificarea poziiei competitive, stabilirea startegiei,
implementarea, analiza rezultatelor obinute i aplicarea
coreciilor necesare.
Analiza
mediului

Poziia
competitiv

Opiunile
strategice

Implementare
strategie

Analiz
i corecii

Structura procesului strategic

Ipotezele de la care se pornete n elaborarea unei strategii sunt

formate, n primul rnd, din factorii interni i externi care pot
influena pozitiv sau negativ activitatea organizaiei i, n al
doilea rnd, din obiectivele majore, numite strategice, stabilite
pentru atingerea scopului.
Cele mai importante trsturi ale strategiei se pot sintetiza
astfel:
- vizeaz perioade viitoare ceea ce implic asocierea unor
riscuri i incertitudini
- cuprinde organizaia n ansamblul su i se refer la
elementele eseniale care pot afecta progresul
organizaiei
- se bazeaz pe un set de obiective prin care se urmrete
realizarea unui scop
- scopul urmrit prin strategie este obinerea celor mai
bune avantaje n competiia de pe pia
- atingerea scopului se coreleaz cu mediul intern i extern
al organizaiei
Scopul enun aspiraiile organizaiei i este reprezentat de acea
direcie cu raz lung de aciune explicitat printr-o declaraie a
ntreprinztorului care precizeaz ce dorete s realizeze,
preciznd specificul produselor sau serviciilor care definesc
domeniul n care organizaia intr n contact cu mediul su

extern. Fr un scop existena organizaiei ar fi haotic i

permanent periclitat de ameninrile mediului extern.
n principal, scopul prezint clar ateptrile pe care le au
ntrepriztorii de la organizaie, ajut la organizarea principalelor activiti i ofer o baz pentru evaluare n ce msur
rezultatele obinute sunt cele dorite. De exemplu, o organizaie
de afaceri are drept scop realizarea de profit, evaluarea
presupunnd analiza situaiei economic-financiare i stabilirea
gradului n care scopul a fost atins.
n general, scopul poate avea un caracter calitativ sau cantitativ.
Atingerea scopului este posibil prin parcurgerea unor etape al
cror ghid sunt obiectivele ce trebuiesc realizate. Obiectivele
divizeaz scopul n pri mai mici i determin linii directoare
pentru ca acesta s poat fi atins n totalitate.
Obiectivul este starea viitoare imaginat i dorit contient care
urmeaz a fi realizat printr-o succesiune de activiti. Un
obiectiv reprezint dorina de a obine ceva i nu aciunile
ntreprinse pentru a se obine ceea ce se dorete. Pe msur ce
obiectivele sunt atinse starea organizaiei converge ctre scop.
Obiectivele se stabilesc n raport cu scopul, respectiv, cu
rezultatele scontate, fiind n strns unitate cu strategia. Pentru a
se elabora cele mai bune obiective este necesar consultarea
factorilor care particip direct sau indirect la atingerea scopului;
acetia pot fi ntreprinztorii care au nfiinat organizaia,
manageri sau specialiti n domeniul de activitate al
organizaiei. Formularea trebuie s fie clar, concis i suficient
de detaliat pentru a exprima fr echivoc idea.
Pentru evaluarea realizrii obiectivelor se stabilesc indicatori de
evaluare i modul de msurare a acestora. Obiectivele stau la
baza elaborrii strategiei i vor fi folosite i pentru evaluarea
succesului sau eecului organizaiei.
n elaborarea strategiei i a planurilor de implementare a
acesteia organizaia i stabilete un obiectiv general i unul sau
mai multe obiective specifice. Obiectivele unei strategii sunt
obiective strategice.
7

Obiectivul general sau obiectivul program definete domeniul i

liniile generale ale aciunilor pe care le va desfura organizaia
n vederea atingerii scopului: sectorul economic, social sau
politic, domeniul de aciune, aria geografic pe care o va
cuprinde.
Astfel, pentru o organizaie care activeaz cu scopul obinerii de
profit, obiectivul general poate fi desfurarea unor activiti de
producie sau servicii n cadrul unei anumit sector economic din
industrie sau agricultur, ntr-un anumit sector al industriei sau
agriculturii i pe o arie geografic definit. n acest caz,
obiectivul general poate stabili o anumit int: valoarea
profitului obinut ntr-un anumit an, extinderea pieii ntr-o zon
economic sau geografic definit, diversificarea produciei,
creterea productivitii brute, introducerea de tehnologii care s
reduc consumurile energetice, reducerea polurii mediului,
creterea nivelului de asigurare a securitii muncii, etc.
Ca exemplu, o organizaie i propune s desfoare activiti de
producie n industria electrotenic, n domeniul transformatoarelor de mic i medie putere, avnd ca beneficiari
organizaii economice i administrative din sud-estul rii.
O organizaie nonprofit poate s aib obiectiv general susinerea
activitlor de cercetare pentru eradicarea unor maladii,
integrarea social a persoanelor cu un anumit hanidicap,
promovarea tinerelor talente dintr-un anumit domeniu,
acordarea de burse elevilor sau studenilor supradotai, etc.
O organizaie politic are ca obiectiv general cucerirea acelor
poziii administrative care s permit promovarea i
implementarea n societate a preceptelor doctrinei sale politice.
Obiectivele specifice sunt acelea prin care se urmrete
atingerea obiectivului general i n urma implementrii
genereaz rezultate calitative sau cantitative precis determinate.
Numrul acestora este determinat de complexitatea problemelor
care trebuie rezolvate i, n general, vizeaz aspecte investiionale, asigurarea resurselor, dezvoltarea sau inovarea
produselor, creterea produciei, abordarea unui nou domeniu,
marketingul, resursele umane sau orice alt domeniu de activitate
8

al organizaiei implicat direct sau indirect n atingerea scopului

i a obiectivului general.
Obiectivele specifice, fie calitative sau cantitative trebuie s fie
clar formulate, msurabile i verificabile. Obiectivele specifice
se stabilesc mpreun cu cei ce le vor realiza pentru a nltura
astfel o parte a riscurilor de natur subiectiv sau obiectiv care
ar putea apare n procesul de implementare a planului prin care
se urmrete atingerea acestora. La stabilirea fiecrui obiectiv
specific este necesar stabilirea indicatorilor cu ajutorul crora
se evalueaz gradul de realizare, evaluarea ipotezelor
considerate pentru atingerea indicatorilor i riscurile asociate
identificate. n procesul de elaborare se determin mai nti
obiectivele calitative i apoi cele cantitative.
Exemplu de obiectiv calitativ: creterea competitivitii prin
inovarea produsului motor de traciune pentru tramvai. n acest
exemplu caliatea vizat este creterea competitivitii.
Exemplu de obiectiv cantitativ: elaborarea documentaiei de
execuie pentru produsul inovativ motor de traciune pentru
tramvai modernizat. n acest exemplu cantitatea pe care o
vizeaz obiectivul este o documentaie de execuie.
Stabilirea unor obiective specifice este n fapt cea mai
important etap de programare a activitii unei organizaii.
Pentru ca obiectivele stabilite corelate cu obiectivul general i
scopul organizaiei s poat fi realizate la calitatea, n cantitatea
i n timpul dorit este util ca acestea s fie supuse procedurilor
analizei SMART (Peter Drukner - The practice of
Management, 1954). Prin aceast metod se consider c un
obiectiv poate fi atins dac se poate afirma c sunt realizate
urmtoarele cinci condiii caracteristice:
S - specific un obiectiv este specific atunci cnd indic n mod
clar, precis i concret ceea ce se dorete a se obine; dac
obiectivul stabilit este specific, acesta este n corelaie cu
obiectivul general i scopul organizaiei.
Exemplu de obiectiv specific: elaborare documentaie de
execuie pentru produsul inovativ motor de traciune pentru
9

tramvai modernizat. Acest obiectiv este specific fiind corelat cu

obiectivul general modernizarea tramvaiului.
Pentru a stabili dac un obiectiv este specific se va determina
dac acesta rspunde cel puin la una din ntrebrile: cine, ce,
cnd, unde, cum, care este grupul int?
M - msurabil un obiectiv este msurabil dac i se poate
atribui o valoare cantitativ sau calitativ n scopul determinrii
gradului n care a fost atins. Pentru a determina dac un obiectiv
este msurabil se rspunde la ntrebrile: Rezultatele sunt
msurabile? Dac da, cum se msoar? (numeric, descriptiv,
cantitativ, calitativ, aprecierea costului).
Exemplu de obiectiv msurabil: elaborarea unei documentaii
de execuie pentru produsul inovativ motor de traciune pentru
tramvai modernizat
Rezultatul acestui obiectiv este o documentaie de execuie
pentru un produs.
A abordabil sau realizabil - un obiectiv este abordabil dac
ceea ce se propune nu este imposibil de realizat. Un obiectiv
realizabil trebuie s fie realist iar resursele utilizate s fie
corelate cu disponibilitile organizaiei. Pentru a determina
dac un obiectiv este abordabil trebuie s se rspund la
ntrebrile: Obiectivul poate fi atins? Este un obiectiv fezabil?
Este un obiectiv limitat corespunztor la domeniul de aplicare?
Este un obiectiv care nu este influenat sau controlat din
exterior? Este un obiectiv pentru realizarea cruia exist sau pot
fi procurate resursele necesare?
Exemplu de obiectiv abordabil: elaborarea documentaiei de
execuie pentru produsul inovativ motor de traciune pentru
tramvai modernizat care s consume cu 5% mai puin dect
motorul nemodernizat.
Exemplu de obiectiv neabordabil: elaborarea unui proiect de
execuie pentru produsul inovativ motor de traciune pentru
tramvai modernizat care s consume cu 90% mai puin dect
motorul nemodernizat.

10

R - relevant un obiectiv este relevant dac contribuie la

realizarea obiectivului general i la atingerea scopului
organizaiei. Nu toate obiectivele care rspund criteriului de
specificitate sunt i relevante, existnd cazuri cnd un obiectiv
este specific dar nu i relevant.
T - ncadrare n timp un obiectiv se atinge ntr-o perioad de
timp propus. Pentru a determina dac unui obiectiv i s-a
asociat un parametru temporal se va rspunde la una din
ntrebrile: Exist un termen limit? Exist termene
intermediare de monitorizare?
Exemplu de obiectiv ncadrat n timp:
elaborarea documentaiei de execuie pentru produsul inovativ motor de
traciune pentru tramvai modernizat pn la data de 01.10. 2011.
Analiza temporalitii trebuie ndreptat i asupra realismului
programrii. n general, analitii optimiti au tendina de a
propune programe cu termene scurte, n timp ce pesimitii
propun termene prea lungi. Pentru a identifica realismul
programrii se va rspunde la ntrebarea: Obiectivul poate fi
atins n timpul programat?
De cele mai multe ori rspunsul la aceast ntrebare nu este unul
simplu i necesit o analiz a planului de implementare asociat
obiectivului n cauz.
Analiza SMART este un instrument util pentru validarea
obiectivelor. Un obiectiv poate fi atins dac este specific,
msurabil, abordabil, relevant i realizabil ntr-o perioad de
timp finit. Aceste condiii sunt necesare dar nu i suficiente.

11

1.2. Strategia organizaiei

n condiiile existenei unei puternice competiii pe pia pentru
atingerea scopului organizaiei i implicit a obiectivelor sale,
managementul, prin funcia sa de previziune elaboreaz strategii
de aciune pe termen mediu sau lung. n acest fel, sunt definite
cile i mijloacele care trebuiesc folosite pentru orientarea
activitilor astfel nct atingerea obiectivelor s se realizeze n
condiii optime de eficien i rentabilitate.
La elaborarea strategiei este necesar s se ia n considerare
totalitatea factorilor care pot influena activitatea organizaiei,
s se analizeze fiecare factor, s se evidenieze modul n care
fiecare dintre acetia contribuie sau nu
la atingerea
obiectivelor, s se stabileasc cele mai bune ci de aciune
pentru atingerea obiectivelor, resursele necesare i sursele
acestora.
n urma aplicrii strategiei organizaia poate obine o poziie
strategic pe pia, poziie prin care obiectivele pot fi atinse mai
uor, mai bine i cu mai mult acuratee fa de cei mai muli
dintre concureni. Poziia strategic favorizeaz atingerea
obiectivelor dar aduce i satisfacia beneficiarilor care
beneficiaz de produse sau servicii mai bune, n cantitatea
dorit i n unele cazuri chiar mai iefine. Poziia strategic poate
fi determinat de:
- producia de produse sau servicii aparinnd unei
subdomeniu industrial n care sunt puini competitori,
cererea fiind marcat de specializare i diversificare. n
acest caz, organizaia trebuie s aib capabilitatea de a
produce cele mai bune produse sau servicii utiliznd
tehnici i tehnologii distinctive fa de concuren
- producia de produse i servicii avnd caracteristici
particulare diferite cerute de grupuri restrnse de
beneficiari care sunt sensibili la pre, solicit anumite
12

performane i suplimentar au nevoie de anumite

informaii, servicii conexe i service
producia de produse i servicii, n mare, identice pentru
mai muli beneficiari dar, particularizate. Este exemplul
livrrii de computere configurate la cerere, mainilor
unelte particularizate pentru execuia anumitor operaii
sau piese cu particulariti constructive speciale, etc.

Datorit competiiei, o poziie strategic care asigur valoare nu

este ntotdeauna un avantaj sustenabil. De cele mai multe ori se
vor gsi competitori care, urmrind aceeai poziie, s produc
aceleai produsele sau servicii i s acapareze cel puin o parte a
pieii. Acest fapt reprezint un risc real care trebuie luat n
consideraie cu seriozitate la elaborarea oricrei strategii. n
acest sens, unul din obiective trebuie s prevad aciuni
specifice privind culegerea de informaii despre concuren i
prevenirea scurgerii de informaii din interiorul organizaiei.
Dinamica mediului intern i extern determin necesitatea
actualizrii sau chiar schimbrii radicale a strategiilor, fapt care
determin limitarea n timp a realismului obiectivelor, orizontul
lor de timp fiind limitat. Orizontul de timp al obiectivelor i
strategiilor se refer la valabilitatea lor n timp. n raport cu
orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi pe termen scurt, pe
termen mediu sau pe termen lung. Termenii scurt, mediu i lung
se definesc numai n corelaie cu scopul organizaiei i evoluia
domeniului n care aceasta activeaz i pot varia semnificativ de la
o organizaie la alta sau de la un domeniu de activitate la altul.
n concluzie, strategia vizeaz obinerea unei poziii pe pia
caracterizat de competitivitate, sustenabilitate i orizont
temporal. n condiiile concurenei pentru piee i resurse, toate
acestea sunt apanajul procesului de management strategic care
presupune abordarea urmtoarelor aciuni:
1. stabilirea scopului pe care organizaia l urmrete

13

2. evaluarea mediului intern i extern al organizaiei i

identificarea factorilor care pot contribui la ctigarea
unei poziii competitive
3. identificarea contextului politic, economic, social,
cultural n care organizaia activeaz
4. stabilirea unui set de obiective pe termen mediu sau
lung i formularea opiunilor strategice
5. elaborarea strategiei
6. formularea unor planuri sau programe pentru
implementarea strategiei
7. monitorizarea implementrii planurilor
8. evaluarea procesului de implementare a strategiei cu
scop de control, revizuire i stabilirea viitoarelor
opiuni strategice.
Fa de aciunile ce pot fi ntreprinse de o organizaie aflat n
cele mai diferite situaii, strategiile pot fi:
Strategiile de reducere a costurilor urmresc identificarea
metodelor pentru controlul i reducerea acestora prin depistarea
pierderilor i abordarea de noi tehnologii. Prin aceste strategii se
stabilesc obiective clare de reducere a costurilor care s permit
reducerea preului produselor sau serviciilor comparativ cu cele
ale competitorilor. Reducerea costurilor poate viza gestionarea
mai bun a pierderilor, creterea productivitii prin adoptarea
de noi tehnologii, utilaje sau materiale, eficientizarea
activitilor de marketing, introducerea sistemelor CAD
(Computer Aided Design), CAM (Computer Aided
Manufacturing), CIM (Computer Integrated Manufacturing), etc.
Strategiile orientate spre diferenierea produselor sau
serviciilor urmresc producia de produse sau servicii
difereniate fa de cele ale concurenei n sensul creterii
calitii i performanelor. Este evident c produsele cu
performane mai bune vor atrage un segment al cumprtorilor
exigeni ale cror cerine nu pot fi satisfcute de produsele
standard, n acest fel crescnd vnzrile i implicit veniturile.

14

Strategiile privind satisfacerea unui segment de consumatori

bine delimitat urmresc acoperirea unei nie din pia. Acest tip
de strategie poate fi adoptat de organizaii care cunosc bine
piaa i produsele, fiind n fapt o strategie de specializare pentru
un produs sau serviciu.
Strategia de consolidare vizeaz creterea organizaiei bazat
pe dezvoltrile anterioare care au urmrit implementarea de
tehnici i tehnologii noi inovative i eficiente. Aceste strategii
cuprind obiective cantitative la nivelul celor din perioada
precedent, dar superioare calitativ Uzual, aceste strategii
urmresc stabilizarea tehnologiilor de fabricaie pentru
reducerea numrului de produse neconforme, creterea
productivitii, utilizarea mai bun a resurselor, eficientizarea
activitilor pentru creterea vnzrilor. Prin acest tip de
strategie se urmrete, n special, creterea calitativ a
produselor i serviciilor i consolidarea poziiei ocupate pe
pia.
Aceste strategii sunt adoptate dup perioade de
dezvoltare cu rezultate preponderent cantitative i de extindere
pe noi piee de desfacere
Strategiile imitative sunt specifice organizaiilor care nu
deruleaz propriile activiti de cercetare-dezvoltare i sunt
nevoite s cumpere licene, brevete sau know-how.
Strategia interstiial este caracterizat de identificarea
slbiciunilor uneia sau mai multora dintre concureni i
exploatarea profitabil acestor slabiciuni.
Strategiile inovaionale pun n valoare potenialul creativ al
organizaiei i prin crearea de noi produse i servicii i inovarea
frecvent a celor din portofoliu pot asigura competitivitate pe
pia oferind produse sau servicii superioare calitativ i
funcional celor oferite de concuren. O astfel de strategie
presupune ca organizaia s dispun de un potenial economic
adecvat, de propriile servicii de cercetare-dezvoltare i acces la
cele mai noi tehnici, materiale, utilaje, brevete, know-how-uri i
idei. Aceast strategie reclam i existena unor bune conexiuni
15

care s permit cunoaterea necesitile beneficiarilor, a

politicilor economice care guverneaz domeniul de activitate
vizat, accesul la reviste de specialitate, buletine de informare,
comunicri tiiifice, legturi cu cei mai reprezentativi
exponeni din universiti i institute de cercetare i nu n
ultimul rnd, inteniile i capacitatea competitorilor.
Strategiile de specializare urmresc obinerea avantajului
competitiv i se caracterizeaz prin faptul ca obiectivele
stabilite prevd restrngerea gamei de produse sau servicii
oferite, concomitent cu mbuntirea performanelor tehnice,
economice i sociale ale produselor sau serviciilor rmase n
portofoliu.
Strategiile de diversificare presupun stabilirea unor obiective
prin care se urmrete lrgirea portofoliului de produse sau
servicii oferite. Aceasta se realizeaz prin adugarea produselor
sau serviciilor din portafoliu de noi caracteristici funcionale i
calitative astfel nct oferta va fi divesificat. Diversificarea
paletei de produse sau servicii sunt de obicei fcute pentru a
putea profita de oportunitile noi oferite de pia. Trebuie avut
n vedere faptul c pentru a deveni competitiv o organizaie
trebuie s se concentreze pe o singur activitate, unde devenind
competitiv, poate s obin performane care s o propulseze n
poziia de lider. Practica a dovedit c organizaiile care nu au
fost capabile s-i perfecioneze prin curaj i perseveren
activitile cheie pentru a atinge aici performana au avut numai
de pierdut.
Strategiile ofensive, prin obiectivele stabilite vizeaz creterea
ponderii pe care o deine organizaia pe pieele pe care este
prezent i ptrunderea pe noi piee. Adoptarea strategiilor
ofensive necesit modernizarea i diversificarea produciei sau
serviciilor pentru a deveni competitive, cunoaterea pieelor,
adoptarea de msuri adecvate de promovare i importante
resurse financiare.
16

Strategiile defensive se caracterizeaz prin stabilirea unor

obiective prin care se urmrete renunarea la unele piee,
produse sau servicii i/sau diminuarea ponderii pe care
organizaia o deine pe anumite piee. De cele mai multe ori
aceste strategii sunt adoptate n situaiile n care organizaia
trece prin perioade dificile, se adapteaz cerinelor pieei sau
urmrete consolidarea poziiilor deinute pe anumite piee.
Strategiile de dezvoltare presupun stabilirea unor obiective
calitative i cantitative superioare obiectivelor din perioada
anterioar. Strategia de dezvoltare definete obiectivele de
dezvoltare viitoare a organizaiei, modul de alocare a resurselor
i aciunile ce trebuie ntreprinse pe orizonturi de timp bine
precizate, innd cont de evoluia competitorilor i de
necesitatea obinerii unei rentabiliti mai bune dect acetia. O
strategie de dezvoltare este rezultatul unui proces de conducere
strategic sau, altfel spus, un ansamblu de activiti manageriale
prin care sunt adoptate un set de decizii pe un anumit orizont de
timp care s determine stabilirea obiectivelor de realizat n
raport cu procesul evolutiv nregistrat de organizaie.
Prin strategiile de dezvoltare organizaiile economice urmresc
ca s produc mai mult, s-i lrgeasc potofoliul produselor
sau serviciilor, s-i creasc vnzrile prin acapararea de noi
piee, s-i creasc veniturile prin introducerea de tehnologii noi.
Strategiile de redresare vizeaz nevoia de eficientizare a
activitilor datorit unei situaii economice defavorabile i n
cadrul lor se stabilesc obiective superioare obiectivelor din
perioada imediat precedent. Redresarea se realizeaz prin
restrangere, reorientare, renunare, faliment sau lichidare.
Obiectivele stabilite urmresc reducerea costurilor, redresarea
activitilor de producie, vnzarea unor active, reduceri de
personal angajat.

17

1.3. Elaborarea strategiei

Elaborarea unei strategii este un proces complex care se
bazeaz pe analiza cantitativ i calitativ a factorilor cu
caracter intern i extern din trecut, prezent i viitor care pot
influena activitatea organizaiei. Pentru aceasta se iau n
considerare comparaii cu date statistice incluznd i prognoza
evoluiei pieelor, tehnologiilor, produselor, vieii economice,
politice i sociale i, dac este posibil cu indicatori economici
sau de alt natur realizai de concuren.
Pentru elaborarea unei strategii este necesar parcurgerea unor
etape de analiz i creaie specific managerial, respectiv:
I. Analiza mediului intern i extern, a strii trecute i
prezente, a obiectivelor strategice urmrie i a modului n
care acestea au influenat evoluia organizaiei; se vor
evidenia toi acei factori pozitivi sau negativi care au
contribuit la atingerea sau neatingerea obiectivelor
stabilite i rezultatele economice, sociale sau de alt
natur obinute. n aceast etap, pentru a avea o imagine
comparativ, starea trecut i prezent a organizaiei se
va compara cu starea trecut i prezent a domeniului la
nivel zonal, naional sau/i internaional. n acelai timp,
dac este posibil, se vor analiza comparativ propriile
realizri i realizrile concurenilor de pe pia.
II. Stabilirea obiectivelor viitoare i a orizontului de timp
n care acestea trebuiesc atinse. Pentru stabilirea
obiectivelor i a orizontului de timp care s conduc la
cele mai bune rezultate comparativ cu cele obinute de
concuren se vor lua n considerare tendinele evolutive
ale pieei, prognoza vnzrilor, modificarea structurii
calitative i cantitative a beneficiarilor produselor sau
serviciilor, tendinele de evoluie privind calitatea i
funciunile produselor i serviciilor, evoluia domeniului
18

n care organizaia activeaz, a tehnicilor, tehnologiilor i

materialelor, a resurselor umane, a parametrilor macroeconomici, a conjuncturilor politice, strategiilor guvernamentale, stabilitatea economic, legislativ i a politicilor
fiscale. Toate aceste estimri se bazeaz pe prognoze ale
unor organisme specializate care genereaz supoziii cu
caracter provizoriu privitor la anumite legturi, relaii sau
fenomene formulate pe baza unor informaii existente la
un moment dat, pe care, n scopurile elaborrii unei
strategii, cu un anumit grad de ncredere le considerm a
fi adevrate (ex: pe durata de un inflaia va fi constant).
Complementar cu estimrile se vor lua n considerare i
constrngerile ca factori limitativi care foreaz la
alegerea unor alternative i renunarea la altele. Acestea
pot fi determinate de politici economice, bugetare sau
fiscale guvernamentale sau de accesul la informaii
relevante, aplicarea unor tehnologii performante,
utilizarea unor materiale speciale, limitri ale resurselor,
influene asupra mediului, efectele unor fenomene
naturale, etc.
III. Elaborarea unor scenarii privind strategia ce trebuie
urmat i alegerea celei mai bune variante. Scenariile vor
cuprinde indicatorii de realizat pe baza crora se va
evalua succesul strategiei i metodele de control aplicate
pentru a stabili eventualele derapaje i modalitile prin
care situaia poate fi redresat. n aceast etap se vor
trece n revist i mijloacele poteniale pentru atingerea
obiectivelor stabilite.

19

1.3.1.

Analiza mediului

Analiza mediului intern i extern relev acei factori care au

influenat sau influeneaz pozitiv atingerea obiectivelor
organizaiei. n procesul de prezentare a strii trecute i prezente
este important s fie identificai i prezentai toi acei factori
pozitivi i negativi, relizrile i nerealizrile, punctele pozitive
i cele negative. Aceast abordare este necesar pentru a
determina fr univoc i subiectivism starea de la care se
pornete pentru a se ajunge la o stare superioar celei
anterioare. Procesul nu este util dac nu sunt identificate
punctele din trecut i prezent tari i slabe, oportunitile avute i
modul n care acestea au fost exploatate, cauzele nereuitelor,
riscurile i ameninrile ntlnite i modul cum acestea au fost
tratate pentru a li se minimiza efectele. Punctele tari i slabe,
oportunitile i ameninrile trebuiesc relevate n contextul
strategiilor i obiectivelor avute, esena analizei urmrind s
identifice ce a fost bun i ce nu n trecut i n prezent.

Analiza
mediului

Analiza
mediului
extern

Analiza
mediului
intern
Analiza mediului unei organizaii

O mare parte a strategiilor pctuiete prin prezentarea cu

optimism i tente de laud a realizrilor din trecut i lips de
realism n prezentarea resurselor materiale, umane, tehnologice
i tiinifice de care poate dispune. n acest fel, elaborarea unei
20

strategii realiste este alterat prin efectul unor condiii iniiale

false. Deasemenea, de cele mai multe ori este neglijat
perturbaia produs de riscurile reale care au afectat
performanele organizaiei i nu sunt analizate efectele
msurilor care au fost luate pentru evitarea impactului acestora.
Deseori nu sunt prezentate analize comparative ale realizrilor
organizaiei cu realizrile competitorilor i cu evoluiile
domeniului n plan zonal, naional, european i mondial.
Raportarea la realizrile celor mai importani competitori, la
date statistice privind starea prezent i viitoare a domeniului de
activitate i la informaii relevante privind cele mai evoluate
produse sau servicii i tehnogii stabilete mulimea condiiilor
iniiale de la care trebuie pornit pentru stabilirea noilor
obiective i elaborarea noii strategii.
Cea mai comun i des utilizat metod pentru identificarea
factorilor care pot influena direct sau indirect aciunile
organizaiei n drumul su pentru atingerea obiectivelor este
analiza SWOT. Cu ajutorul acesteia se pot identifica punctele
slabe i tari din mediul intern i oportunitile i ameninrile
din mediul extern. Dei aceast metod este marcat de unele
limitri datorate subiectivitii, incompletenei n stabilirea care
puncte sunt tari i care slabe sau interpretrilor neadecvate este
utilizat cu succes de cei mai muli manageri. Metoda ajut la
identificarea i ordonarea factorilor mediului intern i extern
punnd la ndemna analistului un set de informaii utile n
aciunea sa de stabilire a strii organizaiei i a unor obiective
adecvate care s genereze o strategie reliabil. n partea a II-a
crii se va prezenta detaliat aceast metod.
O alt metod util n determinarea celor mai importani factori
ai mediului extern este metoda PEST, metod prin care se
identific factorii Politici, Economici, Sociali i Tehnologici,
considerai ca cei mai importani factori care pot influena
atingerea obiectivelor. Prin aceast metod se exploreaz
schimbrile i tendinele politice, economice, sociale i

21

tehnologice din domeniul n care activeaz organizaia. Aceti

factori sunt:
Factori Politici includ reglementrile legislative din domeniul
administrativ, economic i financiar privind taxele i
impozitele, fora de munc, protecia social, protecia mediului
nconjurtor, schimburile comerciale, etc.

Factorii
politici

Factorii
tehnologici

Factorii
economici

Factorii
sociali

Factorii PEST

Factori Economici includ indicatorii economici care afecteaz

puterea de cumprare i costul capitalului: rata creterii
economice, rata dobnzii, cursul de schimb n raport cu
principalele valute, rata inflaiei, etc.
Factori Socio-culturali sunt aceia care creaz mediul constituit
din modele de comportament individual i de grup care reflect
atitudini, valori i obiceiuri. n orice societate comportamentele
creaz un sistem de valori care poate direciona mediul de
afaceri prin atitudinea populaiei fa de educaie, munc,
securitate social, mediul nconjurtor, etic, moral, religie,
comportament social, cheltuieli i economii, cultur.
Factorii socio-culturali care pot influena mediul de afaceri
afecteaz direct modul de comportament al consumatorilor i
implicit calitatea i dimensiunea pieelor poteniale i includ
aspectele:
- demografice: populaia, structura pe sexe, grupe de
vrst, urban/rural, zone geografice (localiti, judee,
macroregiuni, etc.), micarea natural a populaiei
22

(nscui, decedai, cstorii, divoruri), rata sporului

natural
fora de munc: rata de ocupare, rata omajului, numrul
salariailor pe forme de proprietate, pe domenii de
activitate, numrul accidentelor de munc, al conflictelor
de munc i al protestelor
veniturile populaiei: structura veniturilor populaiei,
structura cheltuielilor, nzestrarea populaiei cu bunuri de
folosin ndelungat
condiii de trai: locuine, dotarea cu utiliti
asistena social: indemnizaiile omerilor, pensionari i
pensii, asistena social acordat
sntatea: personalul medico-sanitar, paturi din uniti
sanitare, mbolnviri, persoane tratate, finanare, etc.
educaie: numr de persoane colarizate, structura, numr
cadre didactice, abandonul colar, finanare, etc.
cultura i sportul: edituri, biblioteci, cititori, muzee,
cinematografe i cinematografie, teatre, radio, televiziune, baze sportive, sportivi, etc.

Factorii Tehnologici sunt aceia care pot reduce influena

barierelor de intrare pentru noii venii:
- cercetare-dezvoltare: cheltuieli, numrul salariailor,
participarea la programe naionale, europene sau
internaionale, brevete, inovarea, cheltuielile cu
invovarea, efectele economice ale inovrii
- investiii: cheltuieli, structura (active tangibile i
intangibile), imobilizri corporale, rata de nnoire
tehnologic, etc.
O metod de analiz util, n special, la determinarea factorilor
de cretere a organizaiei prin explorarea schimbrilor n
structura i dinamica domeniului n care opereaz organizaia
este metoda celor cinci fore din pia (Michel Porter, 1980).
Aceste fore constituie un set de percepii, ipoteze i ateptri
care deschid calea ctre inovare, schimbare i modificarea
comportamentului concurenial determinnd modul n care
rivalii adaug valoare n procesul de concuren unul cu altul.
ntr-un domeniu de activitate, cele cinci fore acioneaz
23

concurent i n interdependen asupra organizaiei. Acestea

sunt formate din aciunea competitorilor, a furnizorilor, a
beneficiarilor (clienilor), a substituiei produselor sau
serviciilor i a noilor organizaii care intr n domeniul de
activitate.
Intrri
poteniale

Furnizori

Puterea de
negociere
a furnizorilor

Competitorii

Puterea de
negociere a
cumprtorilor

Clieni

Ameninrile date de substituia produselor sau

serviciilor

Produse
Substitute

Cele cinic fore care acioneaz asupra unei organizaii

a. Puterea de negociere a furnizorilor i beneficiarilor

Cea mai imporatnt caracteristic a furnizorilor i beneficiarilor
este puterea lor de negociere. Prin efectul acesteia, organizaiile
sunt afectate, n special prin micorarea avantajelor financiare.
n acelai timp, puterea de negociere att a furnizorilor ct i a
beneficiarilor determin msura n care acetia conserv n folos
propriu o parte din valoarea profitului adugat peste pragul de
rentabilitate propus. Desigur, negocierea are limite dictate de
cerere, concurena de pe pia, sensibilitatea la factorul pre i
marja de profit considerat de siguran. De cele mai multe ori
puterea de negociere a furnizorilor (de materii prime i
materiale, de utiliti, de tehnologii, de utilaje i echipamente,
de for de munc, de capital) i a beneficiarilor produselor sau
serviciilor este mai degrab sczut sau cel mult medie i numai
n situaii rare, puternic. Acest fapt poate determina att
oportuniti ct i ameninri, ceea ce reclam atenie n analiza
24

acestor factori n contextul trioului mediul concurenial,

furnizori i al beneficiari.
n mod firesc furnizorii doresc s obin profituri ct mai mari
crescnd preurile, reducnd calitatea i oferind condiii
minimale de livrare. Pentru a ctiga mai mult, furnizorii
trebuie s fie negociatori mai buni dect cumprtorii. n
situaia n care mai muli furnizori formeaz un grup, acetia au
o putere sporit de negociere dac:
- grupul este polarizat n jurul celor mai reprezentative
organizaii din domeniu putnd pune presiune pe clieni
- clienii sunt n numr suficient de mare astfel nct
niciunul nu este foarte important
- livrabilele sunt mijloace importante de producie pentru
clieni
- livrabilele sunt difereniate sau impun costuri importante
pentru trnsferul spre un alt grup de furnizori.
Pe de alt parte, la rndul lor, clienii ncerc s obin cele mai
bune preuri pentru livrabilele achiziionate n condiii de
cantitate i calitate sporit. Un grup de clieni poate fi deveni
negociator puternic dac:
- valoarea achiziiei este important n raport cu cifra de
afaceri a furnizorului
- costurile de transfer la un alt furnizor sunt reduse
- produsele sau serviciile achiziionate au un grad redus de
tehnicitate i difereniere, sunt standardizate iar calitatea
lor nu influeneaz calitatea produselor sau serviciilor
furnizate
- profitul realizat este redus i se consider c una din
metodele de a-l mri este reducerea cheltuielilor de
achiziie
- cunoate ofertele alternative din pia
- cunoate costurile de producie ale furnizorului.
De reinut c, puterea de negociere a clienilor este corelat i
cu elasticitatea cererii la variaia preului de vnzare.
Elasticitatea cererii se msoar prin coeficientul de elasticitate
al preului de vnzare:
25

ex = unde,
Q/Q variaia cantitii de produse sau servicii vndute ntr-o
perioad
P/P variaia preului produselor sau serviciilor vndute ntr-o
perioad
De observat c, n cele mai multe cazuri coeficientul de
elasticitate este pozitiv, creterea cantitilor vndute
determinnd scderea preurilor de vnzare. Coeficientul de
elasticitate indic gradul de sensibilitate al clienilor la
modificarea preului de vnzare ceea ce ne determin s lum n
calcul stabilirea preului de vnzare i n funcie de acest
indicator.

b. Aciunea produselor de substituie

n acelai timp, un coeficient de elasticitate mare indic
sensibilitate crescut la pre, iar valoarea sa mare poate fi
generat de existena pe pia i a unor produse de substituie.
Produsele de substituie sunt produse care au funciuni identice
cu ale produselor originale dar sunt fabricate n condiii de mas
i calitate redus.
Ameninrile generate de substituia produselor sau serviciilor
sunt de nivel ridicat, ntotdeauna gsindu-se competitori care
copiaz produsele sau serviciile, le produc n cantitate mare i/
sau ncearc s acapareze un segment de pia pe care opereaz
un rival. n fapt, n principal, din acest motiv managerii trebuie
s gndesc altfel dect competitorii si, s-i invoveze
permanent produsele sau serviciile, s aduc un plus de
originalitate pentru a fi cu un pas naintea rivalilor, s evite
automulumirea acceptrii faptului c organizaia sa deine
avantaje competitive care pot fi temporale.

26

Apariia pe pia a produselor de substituie creeaz probleme

productorilor, micorndu-le evident cantitatea de produse sau
servicii vndute datorit faptului c produsele de substituie se
vnd la un pre mai mic dect al produselor originale. n aceast
situaie cel mai mult au de suferit produsele sau serviciile n
preul crora este inclus un profit mare. Totui, nu n puine
cazuri produsele de substituie au un raport calitate/ pre mai
bun dect al produselor originale.

c. Rivalitatea ntre competitori

Competitorii de pe o anumit pia sunt supui, n mare,
acelorai ameninri i pot beneficia de aceleai oportuniti.
Totui, diferenierea dintre competitori este rezultatul
concurenei pentru ctigarea celei mai avantajoase poziii care
s asigure cele mai mari avantaje. Rivalitatea ntre concurenii
existeni pe pia determin adevrate lupte purtate cu mijloace
dintre cele mai variate: publicitate, pre, produse noi, servicii
conexe suplimentare, etc. Desigur, o concurena intens este n
dezavantajul competitorilor scznd rentabilitatea, dar, n
acelai timp, este n avantajul clienilor care beneficiaz de
produse i servicii mai bune la preuri mai mici.
Este evident c, intensitatea concurenei este dat de numrul
competitorilor, amploarea pieei, divesificarea, caracteristicile
funcionale, preul i calitatea produselor sau serviciilor.
d. Ameninrile noilor intrai
Organizaiile nou intrate ntr-un domeniu de activitate le
concureaz pe cele existente i aduc cu sine noi produse i
strategii capabile s le ajute s cucereasc segmente din pia.
Dar, pentru a intra ntr-un domeniu de activitate, nainte de a
demonstra calitile de competitori, organizaiile trebuie s
depeasc o serie de bariere de intrare:

27

economiile de scar sau scderea costurilor i veniturilor.

Aceast barier se refer i la declinul permanent al
costurilor de producie prin creterea costurilor materiale,
tehnologice, energetice, cu resursele umane, protecia
mediului i scderea preului de vnzare. Conflictul
dintre cheltuieli i venituri duce inevitabil la evoluii
negative pentru organizaiile care nu pot asigura un
echilibru convenabil care s le asigure existena i
perenitatea. Desigur, la crearea acestei bariere contribuie
o serie de factori care pentru organizaiile care au
implementate tehnici i tehnologii performante, au un
volum mare de producie i au lucrtori cu expertiz nu
constituie cea mai important problem. Aceasta foreaz
noul intrat s aib o producie pe scar mare ceea ce va
determina reacii adverse puternice din partea celor din
pia sau s aib o producie pe scar mic ceea ce
nseamn costuri i preuri de vnzare mai mari.
Bariera devine important, n special, pentru start-up-uri
i organizaiile care i nu s-au ancorat puternic pe o ni
din pia.

diferenierea productorilor constituie o barier prin

faptul c unele dintre organizaiile existente pe pia, prin
propria
lor
identitate
au
ctigat
loialitatea
cumprtorilor. Aceasta vine din aciunile trecute de
promovare, serviciilor conexe ataate produselor sau
serviciilor, diferena calitativ i funcional a produselor
sau serviciilor sau din aa-zisul drept al primului venit
ntr-un domeniu de activitate. Diferenierea creaz o
barier prin faptul c noii venii trebuie s cheltuie
resurse importante pentru a nvinge att rezistena
organizaiilor existente pe pia ct i a cumprtorilor
loiali acestora.

necesarul de capital pentru cheltuielile operaionale, de

dezvoltare, retehnologizare,
cercetare, respectare a
constrngerilor legislative privind protecia mediului, etc.
constituie o barier cu care se confrunt toate
28

organizaiile, iar depirea acesteia se reduce la

capacitatea de a avea acces i de a atrage resurse
financiare. Crearea i pstrarea unei capaciti de acces la
resurse poate determina i atragerea acestora, dar fr
bonitate i n cele mai multe cazuri fr garanii
obinerea de resurse devine o himer.
-

costurile de comutare sunt reprezentate de cheltuielile

necesare la trecerea de la un furnizor la altul sau/i de la
un cumprtor la altul. n cele mai multe cazuri
portofoliul furnizorilor unei organizaii este suficient de
larg pentru a nu provoca dificulti la alegerea unuia sau
altuia dintre furnizori. Totui pentru materiale rare sau
subansamble speciale de nalt inut tehnic numrul
furnizorilor este limitat. n multe cazuri, acetia i aleg
beneficiarii nu numai dup capacitatea financiar ci i
dup alte criterii (bonitate, notoritate, apartenena la o
anumit reea, brendul, calitatea produselor oferite,
pieele pe care activeaz, etc.)

accesul la canalele de distribuie, n special la acelea

care adaug valoare produselor sau serviciilor este limitat
de adresabilitatea limitat, restricii, reglementri i
costurile suplimentare date de instruirea personalului,
achiziia de noi echipamente de distribuie, aplicarea de
noi metode de promovare, etc.

costurile independente, care n funcie de poziia

organizaiei fa de ele pot fi bariere sau pot crea
avantaje. Acestea se refer la:
proprietatea asupra modelelor, desenelor, brevetelor,
licenelor, know-how-rilor constituie o barier pentru
organizaiile nevoite s le achiziioneze
accesul favorabil la materii prime prin obinerea
unor drepturi de exploatare de zcminte, preuri
favorizante pentru cumprri n cantiti mari, etc.

29

locaia favorabil a capacitilor de producie n

apropierea surselor de materii prime i a cilor de
comunicaie terestre, maritime sau aeronautice
expertiza unor organizaii datorat perfecionrii i
specializrii reale a resursei umane, fapt care
conduce implicit la scderea costurilor. Costurile
scad datorit mbuntirii calitii muncii care
devine mai eficient adaptndu-se cu uurin
introducerii tehnologiilor noi performante, inovrii
rapide a produselor sau serviciilor, utilizrii eficiente
a mijloacelor de control i mbuntire a calitii.
Dac ns, costurile scad odat cu creterea
expertizei i aceast cretere nu poate fi pstrat,
atunci expertiza poate deveni o barier. Un caz
relevant este acela al start-up-urilor care n perioada
de nceput produc cu costuri ridicate datorit lipsei
de expertiz a propriului personal, insuficienei
capitalului de lucru i investiional, dificultatea de a
atrage resurse i nu n cele din urm a volumului mic
al produciei.

noile tehologii cuprinznd materiale, utliaje i

echipamente, tehnici computerizate avansate de
proiectare, conducerea proceselor sau de management
sunt unele dintre cele mai importante fore care pot
contribui la obinerea unor performane superioare.
Pentru organizaiile nou intrate ntr-un domeniu de
activitate acestea pot constitui bariere.
Avantajul competitiv se obine atunci cnd organizaia
adopt cel mai repede cele mai adecvate tehnologii noi
ajustnd procesele pe care le utilizeaz pentru a crete
calitatea, productivitatea, performana i a scade
consumurile energetice, de materiale i impactul negativ
asupra mediului. Acest proces de modernizare are un
caracter atemporal, n sensul c se desfar permanent,
schimbrile tehnice i tehnologice, n special din ultimii
ani avnd o evoluie fulminant. Pentru realism, o
30

strategie de modernizare are un orizont de timp relativ

scurt, lsnd astfel loc pentru adaptarea la noi situaii.
Desigur, modernizarea este un proces ce trebuie corelat
cu capabilitatea organizaiei de a atrage surse financiare,
de a-i perfeciona resursa uman de care dispune i de a
o completa cu specialitii necesari.
-

politicile guvernamentale reprezint o barier important

prin politicile bugetare i sectoriale. ntotdeauna un
buget de austeritate acioneaz negativ asupra celor mai
multe domenii de activitate i ca urmare organizaiile au
de suferit. Deasemenea, favorizarea unui anumit
domeniu n defavoarea altora constituie bariere
importante pentru cele din urm. Nu trebuie uitate nici
constrngerile induse prin acorduri economice sau
financiare interri care, n cele mai multe cazuri
favorizeaz numai un anumit domeniu de activitate.
n acelai timp, prin acordurile internaionale privind
controlul i eliminarea polurii statele i organizaiile
trebuie s depun eforturi investiionale care diminueaz
bugetele altor domenii, inclusiv sursele de finanare a
cheltuielilor operaionale i de dezvoltare.
Pe de alt parte, standardele de calitate i aliniere la
cerine europene sau internaionale, n special cele din
domeniul alimentar i sanitar necesit i ele importante
resurse de timp i financiare.
Totui, dei aceste constrngeri sunt ameninri pentru
organizaii, pentru stat ele sunt programate a fi puncte
pozitive care duc spre salturi calitative ale vieii
economice, financiare sau sociale.
Nu mai puin importante sunt schimbrile orientrii
politice la nivel guvernamental, fiecare curent politic
aducnd cu sine i reglementri care s sprijine propriile
politici economice, sociale sau culturale i care n cele
mai multe cazuri sunt n contradicie cu reglementrile
guvernului anterior.

31

Coerena politicilor de dezvoltare, accesul la resurse i

strategia de dezvoltare durabil avut n vedere pot crea
dificulti de abordare n unele domenii de activitate.
-

reglementrile legislative sau tehnice sunt, de cele mai

multe ori, fore care induc constrngeri, constituind
adevrate bariere pentru noii intrai. Adaptarea
activitilor n consens cu preceptele acestor constrngeri
solicit din partea organizaiei eforturi organizatorice i
financiare. Ca exemplu, reglementrile din domeniul
proteciei mediului genereaz constrngeri care cuprind
ntreaga palet a vieii economice i sociale i, pentru
conformare organizaiile trebuie s-i aloce o parte
nsemnat din resurse. Constrngeri de reglementare
exist n orice ar dar, pentru organizaii efectul lor
devine major n toate cazurile cnd schimbrile sunt
repetate la perioade scurte de timp i impredictibile.
Acest fapt rezid din necesitatea ca pentru atingerea unui
obiectiv s se ntocmeasc un plan de lucru sau plan de
afaceri fundamentat pe previziuni cu un grad ridicat de
ncredere bazat pe stabilitatea reglementrilor.

oportunitile sau ocaziile oferite de mediul extern pot

aciona negativ asupra noilor venii prin faptul c mediul
lor intern (structura organizatoric, tehnologiile,
resursele) nu este tot att de pregtit pentru a reaciona
pozitiv comparativ cu organizaiile existente pe pia.
Abordarea unei oportuniti este un proces de decizie ale
crui date de intrare sunt momentul abordrii, resursele
necesare pentru a transforma oportunitatea n aciuni care
creaz valori, capabilitatea organizaiei de a realiza
aceste aciuni, concurena, calitatea i cantitatea valorilor
care ar rezulta. n procesul concurenial, de o
oportunitate pot profita n acelai timp mai muli
competitori. Acest fapt conduce la elaborarea unor
metode i tehnici adaptate exploatrii eficiente a
oportunitilor astfel nct s se obin performane mai
32

bune dect ale concurenilor. n acest caz, handicapul

noilor venii este dat de mai puine cunotine despre
pia, produse sau servicii i tehnologii.
Studiul atent al pieii, al evenimentelor politice, culturale
sau sociale i al reglementrilor ajut la previzionarea
ocaziilor dnd posibilitatea organizaiei de a se pregti
pentru abordare.
-

ameninrile sau riscurile sunt fore poteniale din

mediul extern care pot influena negativ atingerea
obiectivelor noilor venii mai mult dect ale concurenilor existeni.
Identificarea apariiei ameninrilor este sarcina
managementului care trebuie s elaboreze planuri de
reacie proactiv pentru minimizarea sau nlturarea
efectelor acestora. Planurile de reacie se elaboreaz
chiar dac probabilitatea de apariie a riscurilor este
minor; n acest fel organizaia este pregtit s
ntmpine i rezolve situaiile critice poteniale.
Diversitatea mediului extern creaz posibilitatea apariiei
unei multitudini de riscuri generate de fenomene
economice, financire, comerciale, informatice, sociale,
de reglementare sau naturale.

Desigur, barierele de intrare ntr-un domeniu se manifest

diferit pentru fiecare organizaie i domeniu de activitate. Acest
fapt se datoreaz att diversitilor factorilor mediului intern
specific fiecrei organizaii, dar i particularitilor mediului
extern.
Forele enumerate mai sus i factorii care le determin mrimea
i direcia de aciune sunt univoc dependente de domeniul de
activitate i de ramurile i subramurile lor. Aceste fore care au
o influen important asupra costurilor unui produs sau
serviciu au o dinamic determinat de evoluia domeniului n
care acioneaz. n acest sens, se poate afirma c, de exemplu n
33

industria fabricaiei pinii se obin beneficii mai mici dect n

industria fabricaiei de automobile.
Mai mult, schimbrile structurale dintr-un domeniu de activitate
pot influena rata rentabilitii medie a domeniului. Reducerile
importante ale ratei rentabilitii dintr-un domeniu de activitate
determin migrarea organizaiilor din acest domeniu spre
cmpuri de activitate mai profitabile. Ieirea unei organizaii
dintr-un domeniu de activitate i intrarea n altul este ngreunat
att de barierele de ieire din domeniul pe care l prsete, ct
i de barierele de intrare (enumerate mai sus) n noul domeniu
de activitate.
Cele mai importante bariere de ieire a unei organizaii dintr-un
domeniu de activitate sunt:
- valorificarea activelor tangibile i intangibile, a
materiilor prime, materialelor care nu mai sunt utile
- pierderea unei pri importante din resursa umane
- pierderea expertizei specifice domeniului n care a activat
- pierderea influenei culturii organizaionale.
Desigur, punnd n balan avantajele poteniale ale intrrii
ntr-un nou domeniu de activitate cu dezavantajele din vechiul
domeniu de activitate, costurile de ieire i de intrare, rezult c
intrarea ntr-un nou domeniu de activitate este considerat
atractiv dac:
- analiza contextului concurenial ofer o soluie de
integrare pe o ni de pia nc neexploatat
- analiza
potenialului
concurenilor
determin
imposibilitatea adaptrii lor rapide la cucerirea niei
identificate
- analiza potenialului clienilor determin c natura i
dimensiunea cererii sunt cele ateptate.

34

1.3.2.

Competitivitate i obiective

Principalul obiectiv urmrit de orice organizaie este acela de a

deveni un competitor important pe pia sau, n limbajul uzual,
organizaia s fie competitiv. n aceast competiie o
organizaie are sau obine un avantaj competitiv dac produsele
sau serviciile sale sunt superioare semnificativ din punct de
vedere funcional, calitativ i ca pre fa de oferta similar a
competitorilor.
Estena competitivitii este dat de relaia organizaiei cu
mediul su. Structura domeniului n care activeaz organizaia
i strategia sa au o influen puternic asupra determinrii
regulilor jocului competitivitii. n acest sens, forele din
mediul extern afecteaz toate organizaiile din domeniu, dar
modul particular n care acestea sunt exploatate determin
succesul numai al unor organizaii. Puterea forelor din mediul
extern i modul cum acestea sunt receptate n mediul intern
determin mrimea avantajelor obinute msurate prin
beneficiul dat de capitalul investit. Desigur, nu toate domeniile
de activitate au acelai potenial de a crea beneficii. n acelai
timp, investitorii urmresc obinerea unei rate a profitului mai
mare dect rata de finaare a cheltuielilor operaionale i mai
mare dect rata profitului mediu realizat n domeniul n care
activeaz, ceea ce, de altfel, exprim raiunea existenei a unei
afaceri.
O strategie are drept scop dirijarea organizaiei pe un drum care
conduce la exploatarea cu maximum de eficien a forelor din
mediul extern. Acest lucru este posibil numai dac sunt bine
cunoscute forele interne critice tari i slabe care pot conduce
spre ariile n care pot fi exploatate oportunitile i minimiza
efectul ameninrilor. Modul de identificare i de nelegere a
felului n care aceste fore acioneaz, unele din interior i altele
din exterior i armonizarea aciunii lor conduce la diversificarea
35

aciunilor i implicit a rezultatelor obinute. n aceleai condiii

date, dou organizaii vor proceda diferit, decizia lor de a urma
o cale sau alta fiind hotrtor determinat de aprecierea
efectului multitudinii factorilor luai n considerare. Desigur, n
acest caz intervine capacitatea managementului de a elabora
cele mai bune decizii.
Cele mai importante componente ale competitivitii sunt
activitile de creare, producere, vnzare i furnizare de produse
sau servicii, activiti care trebuiesc realizate mai bine, mai
repede i cu costuri mai mici dect concurena sau, altfel spus,
n condiii de eficacitate mai mare.
Pentru ca organizaiile s devin competitive este necesar s-i
elaboreaze strategii adecvate crora s le ataeze planuri realiste
de implementare concomitent cu implementarea unor planuri de
eficientizare a activitilor operaionale. Strategiile pot fi
orientate spre crearea de produse i servicii performante,
producia cu costuri minime, diferenierea fa de concuren
prin calitate i performane mai bune, promovarea pe piee
tradiionale sau pe piee ni. Formularea strategiilor va avea n
vedere att intensitatea competiiei ct i profitabilitatea dorit.
Desigur, bunele practici n creterea competitivitii pe baza
eficacitii operaionale sunt adoptate de cei mai muli dintre
actorii de pe pia, eficacitatea operaional fiind o prghe
asupra creia trebuie acionat n permana. Dac toi
competitorii de pe pia adopt aceste practici, urmarea fireasc
ar fi ca toi s obin beneficii maxime prin ofertarea celor mai
bune produse sau servicii i scderea costurilor. Dar, ca urmare
a modului particular de nelegere i aplicare, rezultatele
obinute sunt diferite, convergena ctre cea mai bun
competitivitate difereniind organizaiile.
Diferenierea este dat i de modul n care organizaiile obin i
pstreaz poziia competitiv pe care o dein, aceasta nsemnnd
c, urmrind acelai el, organizaiile acioneaz diferit.
Diferenele dintre organizaii sunt date de pierderea de resurse,
rapiditatea i calitatea adoptrii de tehnologii performante,
36

calitatea inovrii produselor sau serviciilor, nelegerea i

receptarea dinamicii pieei, motivarea angajailor, o mai bun
nelegere a managerilor n gestiunea activitilor ntreprinse.
Aceste diferene afecteaz direct costurile i creaz
profitabiliti diferite. Media productivitilor concurenilor de
pe pia determin o frontier de productivitate. Atingerea
maximului de productivitate prin atingerea sau depirea
frontierei de productivitate maxim nsemn, de fapt, aplicarea
mai bine dect concurena a celor mai bune practici existente la
un moment dat.
n ultimii ani managerii au fost preocupai de creterea
eficienei operaionale prin aplicarea de programe TQM (Total
Quality Management), analiz comparativ i gestiunea
resurselor astfel ca s elimine pierderile i ineficienele, s
mbunteasc satisfacia clienilor, s dobndeasc i aplice
consecvent cele mai bune practici.
Ca exemplu, companiile japoneze din anii 1970 1980 nu au
avut strategii, dar au apelat la planuri de eficientizare a
activitilor operaionale pe baza managementului calitii totale
i mbuntirea continu a activitii n toate sectoarele. n
acest fel, n aceast perioad au obinut, n comparaie cu cele
europene i americane avantaje economice remarcabile, dar
care, din lipsa unor strategii nu s-au meninut i dup aceea.
Organizaiile trebuie s rspund rapid schimbrilor de pe pia,
s adopte cele mai bune practici, s acioneze agresiv pentru a
ctiga n eficien i s se afle permanent pe o poziie frunta
fa de rivali. Soluia problemei este de a aciona pentru a avea
cea mai bun eficien operaional i cea mai bun strategie;
ambele concepte sunt eseniale pentru scopul oricrei
organizaii de a obine performane superioare.
Eficiena operaional se refer la orice practici aplicabile n
activitatea curent care permit cea mai bun utilizare a
resurselor de orice fel (financiare, materiale, energetice, tehnice,
tehnologie, umane, informaionale), creterea calitii i
performanelor funcionale ale produselor sau serviciilor,
37

dezvoltarea cea mai rapid de produse noi. Ea nseamn

activiti i aciuni efectuate mai bine dect o pot face rivalii,
include eficiena, dar nu se limiteaz numai la aceasta.
Eficacitatea operaional n sine, nu este o strategie, n
elaborarea unui plan strategic este necesar, dar nu suficient. O
organizaie este mai bun dect rivalele sale dac eficacitatea sa
operaional este superioar i aceast superioritate o poate
pstra un timp ct mai ndelungat.
n contrast, strategia const n stabilirea unor obiective mai
ambiioase dect ale rivalilor i atingerea acestora prin cele mai
potrivite i mai eficiente activiti. Esena strategiei indic ce
trebuie fcut i ce nu. Strategia urmrete crearea unei poziii
valorice unice servind ctorva necesiti ale mai multor
beneficiari, unor necesiti largi ale ctorva beneficiari sau unor
necesiti largi ale mai multor beneficiari de pe o ni de pia.
Obiectivele strategice, reprezentnd stri calitative i cantitative
dorite pe care o organizaie i le propune trebuie s determine
prin atingerea lor ca organizaia s fie competitiv n competiia
cu concurenii, cu alte cuvinte s poat participa la competiie
pentru ocuparea unui loc din fruntea clasamentului. Aceasta
nsemn c performanele economice i finanicare sunt mai
bune dect ale celor mai muli dintre concureni i sunt
sustenabile pentru un orizont de timp suficient de lung.
Ctigarea i meninerea unei poziii importante n competiie
poate fi realizat prin strategii care necesit eforturi permanente
investiionale, mbuntirea calitii resursei umane, abordarea
de tehnologii inovative, inovarea produselor, asigurarea
accesului la resurse financiare, materiale i energetice, aplicarea
de planuri proactive pentru exploatarea ocaziilor i minimizarea
efectelor ameninrilor din mediul extern.

38

1.3.3.

Opiunile strategice

In faza de elaborare a strategiei echipa i propune mai multe

variante, fiecare dintre ele fiind susinut de avantajele pe care
le prezint. Una dintre cele mai importante etape ale elaborrii
strategiei este alegerea dintre diferitele opiuni propuse.
Opiunile strategice sunt date de direciile de aciune ce pot fi
abordate pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite.
Alegerea este o problem de decizie, iar alegerea celei mai bune
variante reprezint, de fapt, cheia succesului strategiei. n
literatur sunt prezentate o multitudine de criterii pentru cea mai
bun alegere, dar majoritatea sunt greoaie i laborioase.
n cele ce urmeaz propunem o metod simpl care, n cele mai
multe cazuri d rezultate satisfctoare i care poate fi aplicat
i n procesele manageriale pentru selectarea celei mai bune
decizii din mai multe variante. Metoda const n acordarea
fiecrei variante a unui calificativ dup cteva criterii
considerate importante pentru impactul asupra organizaiei. Se
pot alege drept criterii: atractivitatea financiar, dificultile n
implementare, orizontul de implementare, riscurile induse,
acceptabilitatea, importana i amploarea obiectivelor, etc.
Pentru fiecare criteriu, fiecrei opiuni i se acord un calificativ
suficient, bine, foarte bine - i se adopt acea strategie care
obine cele mai multe calificative superioare, fiind considerat
cea mai atractiv.
Criteriul

Varianta 1

Varianta 2

Atractivitatea
financiar
Dificulti de
implementare
Orizont de
implementare

.....

39

Varianta 3

Varianta cea mai bun va fi cea care va jalona activitatea

organizaiei pentru orizontul de timp ales i, creia, pentru
implementare i se vor ataa un set de planuri sau programe,
fiecare dintre ele urmrind atingerea unuia sau a mai multor
obiective strategice.
Dup ce a fost aleas cea mai favorabil strategie dintre
variantele identificate, procesul strategic va continua cu
dezvoltarea unor planuri sau programe prin care aceasta s fie
implementat.

40

1.3.4.

Implementarea strategiei

Elaborarea unei strategii trebuie urmat de planuri sau programe

concrete care s urmreasc implementarea unor msuri
concrete pentru atingerea obiectivelor prevzute. Aceste planuri
urmeaz s stabileasc n mod concret ce activiti sunt
necesare, cum aceste activiti vor fi divizate n aciuni,
derularea n timp a acestora, resursele necesare, rezultatele
obinute, monitorizarea, controlul, elaborarea i aplicarea unor
eventuale corecii.
Atingerea unui obiectiv strategic se realizeaz prin unul sau mai
multe planuri sau programe bazate pe resurse financiare,
tehnologice, materiale, energetice, de timp i umane. n esen,
planurile prezint n detaliu modul n care vor fi atinse
obiectivele. Deoarece atingerea unui obiectiv este posibil s se
realizeze pe mai multe ci este necesar s se argumenteze calea
aleas demonstrnd c aceasta este cea mai avantajoas
economic i prezint cel mai mic risc. Alegerea planurilor se va
face urmrind atingerea obiectivelor n condiiile consumului
minim de resurse. La elaborarea planurilor prin care se atinge
un obiectiv este necesar identificarea:
activitilor necesare pentru atingerea obiectivului
sarcinile care trebuie atinse n cadrul fiecrei activiti
resurselor necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini:
umane, materiale, energetice, de utiliti i financiare
modul de asigurare a resurselor
gradul n care diverse activiti sau aciuni concureaz
pentru aceleai resurse
datele evenimentelor de ncepere i terminare pentru
fiecare activitate
riscurile probabile care pot afecta implementarea
planului

41

 indicatorii de rezultat sau de apreciere a gradului n care

planul a fost realizat
Planul este format din totalul activitilor ce se vor realiza ntre
evenimentul su de nceput i cel de sfrit. Definirea sa este
determinat de totalul activitilor care trebuiesc realizate
pentru atingerea obiectivelor, aciunile care trebuie realizate n
cadrul fiecrei activiti, evaluarea necesarului de resurse i
planificarea n timp. Resursele financiare utilizate n cadrul
activitilor se vor regsi n bugetul planului.
Pentru atingerea obiectivelor strategice organizaia poate derula
n acelai timp mai multe planuri sau programe, aciune
dependent de resursele disponibile i de concurena pentru
obinerea i utilizarea acestora. Este evident c planificarea se
va face n corelaie cu orizontul de timp al strategiei, urmrind
atingerea tuturor obiectivelor strategice propuse astfel ca la
sfritul perioadei programate toate acestea s fie atinse.
Descrierea activitilor constituie ndrumarul pe baza cruia se
va implementa i evalua planul. Totodat acestea se vor utiliza
pentru determinarea fizic i valoric a necesarului de for de
munc, a materialelor, a lucrrilor de construcie sau amenajare,
achiziia de active corporale i necorporale, de servicii sau
consultan.
Descrierea activitilor este o prezentare narativ a acestora
cuprinznd denumirea, aciunile i rezultatele preconizate,
modul de realizare a fiecrei aciuni, resursele necesare,
conexiunile cu alte activiti, ierarhia i relaiile cronologice,
termenii de realizare i riscurile asociate. Acestea constituie
baza pe care se elaboreaz ntregul plan. Limbajul folosit pentru
descriere trebuie s fie precis i concis, fr a utiliza termeni
care pot aduga incertitudini (aproximativ, aproape, posibil,
optim, etc.).
n urma realizrii unui plan se obin unul sau mai multe
rezultate sau efecte. Acestea exprim ceea ce este recunoscut,
neles i utilizabil n urma implementrii sau altfel spus, cum
42

realizarea planului schimb situaia existent. Noiunea de

rezultat sau efect se refer la ce se va ntmpla la finalizarea
implementrii.
Rezultatele se formuleaz numai prin raportarea la obiectivele
planului care prin implementarea sa le genereaz. ntr-un plan,
rezultatele pot fi:
tangibile (outputs) sau msurate n unitti de msur
(numr, tone, kilometri, etc) Exemplu: nr. de aduli
absolveni ai unui curs de perfecionare, numr de
produse inovate, numr km de drum modernizat, etc.
imediate (outcomes) se refer la consecinele planului i
nu pot fi msurate. Acestea se formuleaz prin cuvinte
,,mbuntirea..., ,,creterea.., ,,scderea..., etc. De
exemplu, ,,scderea consumului energetic cu 5 % este
un rezultat tangibil, n timp ce ,,scderea consumului
energetic este un rezultat imediat
de impact - se refer la efectele viitoare, pe termen lung
ale planului, de exemplu, creterea interesului pentru
economisirea de energie.
Pentru a fi utile n procesul de evaluare a modului cum scopul
planului a fost atins, rezultatele trebuie s exprime:
eficiena, apreciat prin raportul calitativ rezultate/
resurse
eficacitatea, apreciat prin raportul calitativ obiectiv
realizat/ obiectiv planificat
economia, apreciat prin raportul cantitativ costuri
realizate/costuri planificate
acceptabilitatea, apreciat calitativ prin gradul de
satisfacie al organizaiei.
Aprecierea evoluiei planului se va face urmrind felul n care
rezultatele proiectate au fost realizate, iar gradul n care aceste
rezultate au fost realizate se apreciaz prin indicatorii de
realizare.

43

1.3.5.

Analiza, controlul i coreciile

Pentru consistena controlului realizrii fiecrui plan i se

asociaz un set de indicatori a cror realizare va fi monitorizat
att pe parcursul ct i la sfritul implementrii. Atingerea
obiectivelor se apreciaz prin analiza gradului n care indicatorii
propui au fost realizai. Dac obiectivele au fost atinse,
activitile au avut succes i scopul a fost atins.
Pe parcursul implementrii indicatorii ofer informaii n
legtur cu stadiul evoluiei cantitative i calitative putndu-se,
pe aceast baz, aplica coreciile necesare pentru realizarea
obiectivelor n condiiile planificate. La finalul implementrii
indicatorii identificai se compar cu indicatorii propui pentru a
se stabili gradul n care proiectul i-a realizat obiectivele
ateptate.
Indicatorii trebuie s caracterizeze complet obiectivul cruia i se
adreseaz pentru a putea determina ct de bine rezultatele
mulumesc ateptrile i ct de bine funcioneaz procesele
interne de realizare a activitilor implicate. n general,
indicatorii trebuie s coaguleze informaii privind consumul de
resurse de orice natur, cantitatea i calitatea rezultatelor
obinute. Se va ine seama i de faptul c progresul se apreciaz
n termeni de cost, durat, cantitatea i calitatea livrabilelor,
gradul de mulumire al organizaiei, etc.
Pentru orice plan se vor stabili indicatori:
calitativi: competitivitate, ncredere, grad de utilizare,
timp de rspuns, uurina de utilizare, disponibilitate,
flexibilitate, intuitivitate, securitate n exploatare, etc
cantitativi: costul implementrii, numrul de active
achiziionate i puse n funciune, numrul de persoane
colarizate, numrul de persoane angajate, etc.

44

Pentru a fi utili n procesul de evaluare a rezultatelor indicatorii

alei trebuie s fie:
relevani pentru aprecierea gradului de implementare a
activitilor
adecvai - s aib legturi consistente cu obiectivele
evaluate
vizibili - s poat fi identificai prin observare direct
msurabili - nivelul de realizare a indicatorilor calitativi
s poat fi apreciat, iar al celor cantitativi s poat fi
msurat.
Pentru orice plan este important ca indicatorii alei s
caracterizeze:
eficiena - modalitatea de a obine rezultate mai bune
utiliznd resurse ct mai puine
eficacitatea - dac proiectul i-a atins obiectivele,
respectiv, dac obiectivele planificate au fost realizate
impactul - efectul beneficiilor aduse pentru organizaie

45

1.4. Strategiile de cercetare-dezvoltare

Este unanim recunoscut c cercetarea tiinific, dezvoltarea
experimental i inovarea sunt cele mai importante activiti
generatoare de progres conomic i social. Activitatea de
cercetare-dezvoltare cuprinde cercetarea tiinific, dezvoltarea
experimental i inovarea. La rndul su, inovarea se bazeaz
pe cercetare tiinific i dezvoltare experimental.
Cercetarea tiinific cuprinde cercetarea fundamental i
cercetarea aplicativ.
Importana cercetrii rezid din faptul c economiile moderne
se bazeaz pe continua consolidare i proliferare a organizaiilor
care i bazeaz producia pe cunoatere i aplicarea celor mai
noi cunotine pentru a obine avantaje competitive pe pia.
Pentru obinerea celor mai bune rezultate economice i
ctigarea i pstrarea unei poziii competitive, o organizaie
trebuie s recepteze prin educaie i comunicare elemente ale
cunoaterii produse prin cercetare tiinific i s le aplice prin
inovare i dezvoltare. Inovarea i dezvoltarea vizeaz cele mai
noi i performante tehnici i tehnologii, asigurarea unui raport
favorabil ntre costurile produciei i veniturile obinute din
vnzri i punerii n fabricaie a unor produse care s rspund
cererii celor mai exigeni cumprtori. Desigur, utilizarea de
ctre organizaii a noilor cunotine pentru inovarea produselor,
elaborarea de noi produse, modernizarea i perfecionarea
tehnologiilor de fabricaie sau vnzare este facilitat de
existena propriului centru de cercetare-dezvoltare.
Organizaiile care nu dispun de propriile mijloace de cercetaredezvoltare sunt nevoite s achiziioneze proiecte, modele,
licene, know-how-uri sau tehnologii, fapt care acioneaz ca o
barier datorit:
46

 costului ridicat al acestor servicii

costul ridicat al utilizrii pentru producie i adaptrii la
condiiile tehnologice specifice al serviciilor de cercetare
achiziionate
necesitatea specializrii i perfecionrii forei de munc
de ctre furnizorul de servicii de cercetare-dezvoltare
riscurile induse de expertiza furnizorului serviciilor de
cercetare, de incompatibilitile tehnologice
oferta redus, n special pentru produsele i serviciile de
nalt complexitate i tehnicitate.
Strategiile de cercetare-dezvoltare se adreseaz inovrii
produselor, dezvoltarea de noi produse, noi tehnologii, noi
modele de organizare i noi metode de management.
Strategiile de cercetare-dezvoltare vizeaz obiective care s
conduc la o stare economic superioar calitativ i cantitativ
situaiei prezente. Acestea cuprind analiza strii prezente i
compararea cu cei mai reprezentativi concureni de pe pia,
stabilirea obiectivelor,
planificarea activitilor care pot
conduce la atingerea obiectivelor, analiza resurselor i a
modului de a le asigura, organizarea, stabilirea termenelor i
coordonarea aciunilor pentru introducerea rezultatelor obinute
n ciclul productiv.
Dup impactul asupra competitivitii strategiile de cercetare
pot fi:
- ofensive, prin care organizaia urmrete obinerea unei
poziii superioare prin introducerea pe pia de noi
produse sau servicii i tehnologii naintea firmelor
concurente
- defensive, prin care organizaia stabilete meninerea
poziiei pe care o deine n competiia cu concurena. Se
relev faptul c, n acest timp organizaiile concurente
pot implementa strategii ofensive, ceea ce determin
realizarea susinut de activiti de inovare i/sau
exploatarea eventualilor pai gerii fcui de concuren
- imitative, prin care organizaia intr n competiie cu
concurenii achiziionnd licene, modele, planuri,
47

know-how-uri de la organizaii cu poziii de vrf n

domeniul vizat. Aceast strategie nu asigur obinerea
celor mai performante produse de cercetare, organizaiile
furnizoare pstrnd ntotdeauna pentru ele ultimele i
cele mai bune realizri. n acelai timp, organizaia care
achiziioneaz se afl cu cel puin un pas n urma
organizaiei furnizoare.
Aprioriu este acceptat c activitile de cercetare-dezvoltare i
inovare implic un risc inerent de nerealizare a ipotezelor sau
obiectivelor prevzute prin faptul c explorarea necunoscutului
este plin de surprize neateptate. Ca urmare, nerealizrile sunt
un factor important care trebuie luat n considerare la enunarea
strategiei i a planurilor de implementare a acesteia, inclusiv
imposibilitatea recuperrii totale a cheltuielilor. Deasemenea,
aprecierea rentabilitii investiiei n cercetare nu trebuie fcut
mecanic pe baza aprecierii indicatorilor de rentabilitate specifici
activitilor de producie.
Analiza strii prezente vizeaz resursele utilizate pentru
cercetare, expertiza i experiena n domeniu, realizrile i
nerealizrile, succesul transferului rezultatelor n producie.
Obiectivele de cercetare-dezvoltare se stabilesc astfel nct
acestea s contribuie efectiv la realizarea obiectivelor strategice
ale organizaiei. n acest sens, obiectivele de dezvoltare i
transfer n producie a rezultatelor cercetrii se apreciaz prin
efectul economic pe care l-ar putea produce (aportul la creterea
volumului produciei, a profitului, productivitii, reducerea
consumurilor energetice i de materii prime, protecia mediului)
sau prin factori specifici care privesc performanele noilor
produse sau servicii, durata i costurile de fabricaie. n acelai
timp i obiectivele cercetrii aplicative deriv din obiectivele
strategice ale organizaiei i au n vedere noi idei, tehnici sau
tehnologii care s propulseze organizaia pe un loc superior n
competiia sa cu rivalii de pe pia.

48

Atingerea obiectivelor se realizeaz prin activitile planurilor

de implementare. Rezultatele activitilor de cercetaredezvoltare se transfer n producie prin planuri de asimilare
care cuprind elementele tehnice i tehnologice, omologri,
pregtirea fabricaiei, resursele materiale, umane i financiare,
efectele economice anticipate i durata asimilrii noilor
produse, servicii sau tehnologii.
Stabilirea orizontului de timp este determinat att de
necesitatea creterii eficienei economice ct i de oportunitile
identificate. Este cazul punerii n fabricaie a unor produse sau
servicii cu cerere imediat pe pia, organizaia care ofer prima
produsul sau serviciul obinnd o poziie competitiv
avantajoas.
Bugetul activitilor de cercetare-dezvoltare se stabilete n
funcie de strategia adoptat i de impactul pe care noul produs,
serviciu sau tehnologie l va avea asupra pieii, respectiv,
creterea vnzrilor i penetrarea pe noi piee. Bugetul alocat se
repartizeaz pe proiecte, atribuirea realizndu-se dup gradul n
care un proiect are efecte economice sau sociale mai mari dect
altul. Totodat, se urmrete ca raportul dintre cifra de afaceri i
bugetul alocat activitilor de cercetare-dezvoltare, comparativ
cu situaia anterioar i, cnd este posibil, cu situaia firmelor
concurente, s aib o tendin cresctoare.
Organizarea
activitilor
de
cercetare-dezvoltare
este
determinat de caracterul accentuat creativ, inovator i
nerepetitiv. Este de dorit ca organizarea s fie flexibil i
caracterizat prin descentralizare decizional, descrierea n
termeni generali a funciilor i posturilor, sporirea rolului
informaiilor specifice. O astfel de organizare corespunde
definirii difuze a liniilor ierarhice, compartimentrii pe
obiective, produse, piee, clieni, specializrii reduse a funciilor
cu accent pe diversificare i creativitate. Cel mai eficient mod
de organizare a sectorului de cercetare-dezvoltare este divizarea
pe teme de proiect, fiecrei teme fiindu-i atribuit o echip

49

multidisciplinar care se restructureaz adaptndu-se cerinelor.

Echipele trebuie s aib o structur mobil adaptat posibilelor
sincope generate de incompetena sau plecarea unor membri.
Mobilitatea structural a acestor activiti i ale mediului
dinamic n care opereaz organizaiile necesit o coordonare
specific. Principalele probleme ale coordonrii activitilor de
cercetare-dezvoltare sunt determinate de necesitatea asigurrii
unui important flux de informaii, adaptarea structurii echipelor
de lucru i stabilirea unui program care s permit reducerea
duratei lucrrilor astfel ca punerea n fabricaie s se fac ntr-un
timp ct mai scurt.
Monitorizarea i controlul activitilor de cercetare-dezvoltare
urmrete evoluia proiectelor, ncadrarea n durata de timp
planificat i corelaia dintre evoluia lucrrilor i cheltuielile
efectuate. ntruct, lucrrile de cercetare prezint o serie de
necunoscute imprevizibile monitorizarea i controlul au i rolul
de adaptare a termenelor i bugetului potrivit necesitilor
identificate pe parcursul execuiei.

50

1.5. Strategiile de afaceri

n limbajul uzual organizaiile de afaceri sunt numite firme.
Acestea au ca principal scop obinerea de profit. Mrimea
profitului este determinat de eficacitatea cu care sunt utilizate
resursele tehnologice, financiare i umane alocate ntr-un
context dat. n principal, strategiile firmelor urmresc
maximizarea pe termen mediu sau lung a profitului. Strategiile
firmelor pot fi strategii orientate spre dezvoltare, consolidare,
specializare, inovaionale, imitative, defensive i de redresare.
Fiecare dintre strategiile adoptate sunt adecvate unei anumite
situaii specifice determinat de stare mediului intern i extern
al firmei.
Strategiile de afaceri sunt componente ale strategiei generale a
firmei, se integreaz n aceasta i au o arie de cuprindere
restrns care vizeaz atingerea unor obiective punctuale.
n literatura de specialitate sunt evideniate urmtoarele tipuri
de strategii de afaceri:
1. Strategia de lider n domeniul costurilor este cea
adoptat de o firm n scopul de a produce i furniza
produse sau servicii la preuri mai sczute dect cele
oferite de concuren.
Firmele care adopt o astfel de strategie de afaceri au
nevoie de un sistem de producie stabil, adaptat
dimensional cererii de pe pia, cu tehnologii
performante, resurse umane cu expertiz i o eficien
operaional maxim. Reducerea costurilor presupune ca
ntreg sistemul de producie i desfacere s fie
subordonat unor criterii severe de eficien.

51

Strategia cuprinde elemente de eficientizare prin

reducerea la maximum a pierderilor tehnologice i de
calitate, introducerea de noi tehnologii, aplicarea
metodelor moderne de organizare a produciei i
controlului calitii, specializarea forei de munc,
managementul performant.
2. Strategia de difereniere este cea adoptat de o firm
pentru a produce i furniza produse sau servicii care au
caracteristici funcionale i calitative unice pe pia,
diferite fa de cele ale concurenilor. Produsele i
serviciile astfel rezultate trebuie s fie acceptate de pia
sau, cu alte cuvinte, s aib cerere.
Aceast strategie presupune un sistem de cercetare
capabil s inoveze permanent produsele din portafoliu,
adoptarea celor mai noi i performante materiale,
cunotine tehnice i tehnologii care pot aduga
caracteristici i performane superioare.
3. Strategia de focalizare se caracterizeaz prin faptul c
firmele care o adopt i concentreaz forele pentru a
satisface cerinele unui grup de cumprtori sau a unui
segment de pia.
Strategia se bazeaz pe faptul c firma poate s satisfac
mai bine dect concurena grupul de cumprtori sau
segmentul de pia vizat. n acest caz, pe segmentul
vizat, firma are o expertiz superioar concurenei, poate
produce acele produse cu caracteristici speciale n
condiiile de funcionalitate i calitate cerute. De cele mai
multe ori, aceast strategie este susinut de activiti de
cercetare, inovare, aplicarea de noi cunotine,
perfecionarea tehnologiilor, specializarea forei de
munc i adoptarea unui management adecvat.
Diversitatea practic nelimitat a domeniilor de activitate i a
firmelor n ceea ce privete structura, evoluia, perspectivele,
52

concurena, eficacitatea economic i financiar i poziia

ocupat n domeniul de activitate determin moduri de abordare
strategic particularizate fiecrei firme n parte. Particularizarea
este n strns legtur cu mediul su i contextul politicoeconomic n care i deruleaz activitile.
Firmele care nu sunt capabile s-i construiasc o strategie se
afl ntr-o situaie critic care mai devreme sau mai trziu va
conduce inevitabil la restructurare sau chiar dispariie. Opiunea
de a nu face nimic i de a atepta ca piaa s genereze prin
evenimente favorizante aleatorii existena firmei este cea mai
proast alegere. Firmele care nu au o strategie general i o
strategie de afaceri nu fac altceva dect polueaz mediul de
afaceri, existena lor fragil fiind legat de ntmplri
favorabile, oportuniti determinate de relaii interpersonale sau
n unele cazuri de procedee de concuren neloial. Desigur,
asanarea mediului de afaceri prin nlturarea acestor firme nu
poate fi fcut prin mijloace administrative; ea se realizeaz de
nsi piaa prin mecanismele sale.

53

Rolul analizei SWOT

n fundamentarea strategiei
Valoarea analizei SWOT const n caracterul su organizatoric
pentru o cantitate foarte mare de informaii i date ntr-un
format intuitiv care permite analistului o identificare facil a
mediului unei organizaii. In principal, analiza SWOT se
realizeaz pentru a furniza o privire de ansamblu care s conin
cele mai bune informaii posibile despre organizaie i care s
ajute la nelegerea forelor, tendinelor i a cauzelor care pot s
intervin la un moment dat. Cu ajutorul analizei SWOT se
identific factorii care au cea mai mare importan actual i
potenial pentru performanele organizaiei. De fapt, aceti
factori sunt problemele strategice ale oranizaiei.
O problem strategic este un factor care exist n mediul intern
sau extern i care este posibil s aib un impact important i pe
termen lung asupra capacitilor organizaiei de a-i atinge
obiectivele. nainte de a fi etichetat ca problem strategic orice
factor trebuie analizat cu atenie sub toate aspectele sale.
Problemele strategice apar mai puin frecvent dect cele
operaionale, dar impactul lor asupra ntregii organizaii este de
cele mai multe ori major necesitnd pentru rezolvare o alocare
important de resurse organizaionale, umane, tehnice i
financiare.
Identificarea acelor factori probleme strategice i culegerea lor
dintr-o multitudine de factori reprezint n fapt esena utilizrii
eficiente a informaiilor care stau la baza elaborrii strategiei.
n cele mai multe cazuri, managerii i folosesc experiena
pentru a clasifica problemele drept strategice sau nu,
54

controlabile sau necontrolabile, ameninri sau oportuniti.

Apoi, clasificrile hotrsc cum i apare o problem unui
manager, cum va fi prezentat managerilor subordonai i, n
consecin, cum acioneaz organizaia n fiecare situaie.
Corobornd rezultatele SWOT cu alte date i informaii se obin
elementele importante ale formulrii strategiei. Strategii trebuie
s interpreteze rezultatele analizei n lumina nelegerii
profunde a activitilor organizaiei. Aceste analize sunt
utilizate pentru a lua decizii despre zone largi de aciune care
utilizeaz avantajul competitiv al organizaiei i cresc
posibilitatea ndeplinirii misiunii sale i, prin aceasta, realizarea
scopurilor i obiectivelor sale.

55

II. Analiza SWOT

2.1. Consideraii generale

Existena unei organizaii fie generatoare de profit, obteti sau
politice este esenial determinat de scopul pe care aceasta l
urmrete, iar atingerea scopului se realizeaz urmrind
atingerea unor obiective. Stabilirea acestor obiective este
condiionat de cunoaterea acelor factori critici care pot
influena activitatea organizaiei. Analiza SWOT a fost
elaborat ca un instrument care ajut la identificarea i
organizarea acestor informaii permind managerilor s
acioneze proactiv pentru a apra i promova interesele
organizaiei.
Calitatea deciziilor managerilor este influenat de nelegerea
real a valorilor i ameninrilor mediului n care activeaz
organizaia. Aceast nelegere vizez statica i dinamica
organizaiei lund n considerare tendinele determinate de
condiionrile i evoluia acestor valori asupra organizatiei, de
utilizarea datelor culese pentru generarea i alegerea celei mai
bune strategii care s asigure atingerea obiectivelor i implicit a
scopului organizaiei.
Analiza SWOT se bazeaz pe identificarea factorilor care pot
afecta pozitiv sau negativ activitatea organizaiei. Aceti factori
trebuiesc culei, prioritizai, validai i analizai. Rezultatul
56

analizei este o prezentare a mediului n care activeaz

organizaia care identific probleme, cauze i condiionri ce
pot propulsa sau frna organizaia n drumul su spre atingerea
obiectivelor.
Organizaia este o asociaie de oameni cu concepii sau preocupri
comune care au un scop i obiective precis definite i care, pentru a le
atinge acioneaz pe baza reglementrilor unui statut. Dup domeniul
n care activez o organizaie poate fi economic, social, cultural
sau politic.

O organizaie i desfoar activitatea ntr-un mediu format

dintr-o component intern micromediul sau mediul intern - i
un extern macromediul sau mediul extern. Analiza
interaciunii organizaie mediu reclam identificarea
caracteristicilor mediului intern, a celui extern i a legturilor
cauzale dintre acestea. n cele mai multe cazuri influena
mediului extern asupra organizaiei se manifest pe mai multe
planuri i cu o amplitudine important, n timp ce influena
organizaiei asupra mediului extern este de cele mai multe ori
minor. Aceasta se datorete faptului c, n general cele
organizaiile sunt pri infime ale mediului extern.

Mediul
extern

Organizaie

Mediul
intern

Este evident c analiza se realizeaz din perspectiva identificrii

strii organizaiei n mediul su lund n considerare toi acei
factori care i determin evoluia sau regresul. Pentru aceasta
este necesar identificarea factorilor pozitivi i negativi care
caracterizeaz att starea mediului intern ct i a celui extern.
Aadar, analiza mediului organizaiei are dou dimensiuni:

57

cea a factorilor interni pozitivi pe care i numim tari

(strenghts) i a celor negativi pe care i numim slabi
(weaknesses)
cea a factorilor externi pozitivi sau oportunitile
(opportunities) i negativi sau ameninrile (threats)

Primele litere ale cuvintelor englezeti Strenghts, Weaknesses,

Opportunities, Threats dau denumirea sub care este cunoscut
aceast metod de analiz SWOT.
Analiza SWOT este un instrument managerial util n
cunoaterea oreganizaiei i care poate ajuta la
identificarea, ordonarea i clasificarea informaiilor din
mediul n care aceasta i desfoar activitatea.
Strengths sau punctele tari sunt valorile pozitive, factorii care
creeaz acele valori i condiionrile interne care pot contribui
la atingerea obiectivelor manageriale. Acestea sunt capacitile,
resursele i avantajele pe care le posed organizaia,
competenele distinctive ale managementului i orice ali factori
de succes, tangibili (materiali) sau intangibili (imateriali). n
cadrul unui plan strategic realist punctele tari bine gestionate
pot da succes organizaiei n atingerea obiectivelor.
Weaknesses sau punctele slabe sunt contrariul punctelor tari i
pot condiiona atingerea obiectivelor organizaiei. Aceste sunt
ariile de vulnerabilitate, zonele cu resurse deficitare i orice alte
valori i condiionri negative care pot mpiedica atingerea
obiectivelor stabilite prin strategia organizaiei. Punctele slabe
sunt condiii sau factori interni care pot mpiedica crearea de
valori competitive sau care distrug valorile.
Opportunities sau oportunitile sau ocaziile reprezint
condiionri externe care pot crea valori pozitive. Acestea sunt
tendine sau anse deterministe sau aleatoare oferite de mediul
extern, ocazii care exploatate eficient pot contribui la atingerea
obiectivelor organizaiei.

58

Threats sau ameninrile sunt valori negative i condiionri

externe care pot afecta negativ atingerea obiectivelor
organizaiei. Cele mai multe dintre acestea sunt riscuri care
exist n orice moment n mediul extern iar identificarea lor este
necesar pentru a le contracara sau micora efectele.
Analiza SWOT opereaz asupra mediului intern n care se
gsesc punctele tari i slabe i asupra mediului extern n
care se gsesc oportunitile i ameninrile. SWOT
reprezint cea mai simpl i accesibil metod de analiz a
unei organizaii. Metoda se utilizeaz pentru a identifica i
folosi punctele tari ale organizaiei n scopul exploatrii
oportunitilor oferite de mediul extern i pentru a apra
punctele slabe interne de ameninrile mediului extern.
Dat fiind dinamica mediului, pentru a oferi o baz
cuprinztoare i realist n elaborarea deciziilor privind evoluia
organizaiei metoda se aplic cu o anumit periodicitate. n
acest fel, este posibil identificarea valid i reliabil a
aspectelor relevante ale interaciunii dinamice a mediului intern
cu cel extern. n acelai timp, se va ine seama de faptul c
analiza SWOT poate fi marcat de un anumit grad de
subiectivism i, din aceast cauz, nu trebuie s fie singurul
instrument de elaborare a deciziilor.
n prezent, analiza SWOT este un instrument de lucru comun
aplicabil proceselor manageriale din orice fel de organizaie,
indiferent de domeniul n care activeaz. Popularitatea metodei
se datoreaz att simplitii sale ct i a faptului c nu exist un
model matematic mbrcat ntr-un software specializat,
cuantificarea numeric a mediului unei organizaii fiind greoaie
i neconcludent. Identificarea valorilor interne i externe
necesit aportul unei echipe capabil s emit judeci cu
valoare real asupra interaciunii organizaie - mediu.
n managementul organizaional analiza SWOT este util
pentru:
59

a) elaborarea de strategii prin identificarea:

- viziunii (orientrile viitoare, planurile, etc.)
- motivaiei (acceptarea, atitudinea politic, valorile
sociale i culturale)
- obiectivelor (sigurana locurilor de munc, mbuntirea
condiiilor locale)
b) identificarea perspectivei calitative, deoarece descrie
punctele tari, slbiciunile, oportunitile i ameninrile, factori
necesari pentru elaborarea strategiilor privind:
- finanarea (niveluri de finanare, promovarea proiectelor,
concursurile de proiecte, evaluarea, participanii, etc.)
- nzestrarea cu for de munc (calificarea, piaa forei de
munc, competene educaionale, etc.)
- aplicaiile concrete (proiecte de dezvoltare, produse,
servicii, structuri, centre operaionale, etc.)
c) identificarea perspectivei cantitative, deoarece nglobeaz
informaii cantitative care se refer la infrastructura tehnic
(forma de proprietate, dimensiunile proprietii, indicatori
economici i financiari, preuri, gradul de penetrare a pieei,
dotarea cu active, etc.), premisele sociale, organizaionale,
legale i regionale (date privind starea regional economic,
social, demografic).
Analiza SWOT este un instrument eficient al cunoaterii
organizaiei deoarece prezint un tablou al valorilor interne i
punctelor critice ale organizaiei raportate la obiectivele
programate, ajut la identificarea punctelor slabe i a celor tari,
contribuie la identificarea forelor externe care influeneaz
pozitiv sau negativ atingerea obiectivelor, ajut la nelegerea
contextului larg n care activeaz organizaia.
Analiza SWOT furnizeaz informaii care prezint echilibrul
dintre mediul extern i mediul intern privind resursele i
capacitatea de rspuns a organizaiei la riscurile mediului extern
n care activeaz.

60

Analiza SWOT iniiaz procesul de elaborare a strategiei pentru

atingerea scopului organizaiei, iar alegerea strategiei corecte
poate determina ca aciunea factorilor interni i externi s fie n
avantajul ateptat de organizaie.

Analiza macromediului
Macromediul este mediul extern al organizaiei. Analiza
macromediului este un proces de scanare i identificare a
mediului extern n care opereaz organizaia prin care sunt
relevate tendinele pozitive (oportunitile sau ocaziile) i
negative (ameninrile sau riscurile) prezente i viitoare care pot
influena atingerea obiectivelor firmei. Analiza macromediului
unei organizaii presupune i identificarea tendinelor specifice
fiecrui cmp de aciune n care aceasta este implicat i
stabilirea efectelor acestora din perspectiv local i global
(aria geografic de interes). n procesul de analiz se au n
vedere:
- mediul operaional format din domeniul (economic,
social, cultural sau politic) n care activeaz organizaia:
furnizorii, concurena, clienii, fora de munc
- mediul general care cuprinde totalitatea compo-nentelor
sociale, tehnologice, economice, demo-grafice, de
mediu, politice i de reglementare
Cel mai important factor al mediului extern este mediul
concurenial. Principalii factori ai mediului concurenial sunt pe
de o parte concurenii, barierele de intrare i ieire i orice alt
factor care definete fiecare sector de activitate al organizaiei,
iar pe de alt parte clienii, reelele de distibuie, intermediarii,
consilerii de vnzri, furnizorii de resurse materiale, tehnice,
energetice, de for de munc, financiare, informaionale, etc.
Analiza mediului concurenial trebuie s stabileasc cele mai
importante condiii externe, evoluiile i tendinele acestora, s

61

identifice i evalueze oportunitile i ameninrile existente sau

care pot apare.
Evaluarea oportunitilor mediului concurenial va urmri
gradul de atractivitate al acestora i probabilitatea succesului
organizaiei n cazul valorificrii lor. Gradul de atractivitate se
va msura n funcie de efectele favorabile privind creterea
profitabilitii sub toate aspectele ei pe care oportunitile
identificate le pot genera.
Probabilitatea de succes ca urmare a valorificrii unei
oportuniti a mediului concurenial depinde de potenialul
organizaiei, criteriile de succes specifice domeniului n care se
manifest oportunitatea respectiv i de raportul de superioritate
sau inferioritate n care se afl potenialul organizaiei analizate
fa de potenialul firmelor concurente.
Pentru a identifica strile macromediului analistul trebuie s
aib n vedere tendinele, forele concurente, cum i ct de mult
afecteaz concurena organizaia, care sunt factorii care pot
afecta concurena, care este dinamica factorilor sociali,
economici, tehnologici implicai, care sunt opiniile concurenei
despre modificarea mediului extern, care sunt factorii
concureniali favorabili i tendinele atractivitii mediului.
Evoluia permanent a macromediului determin managementul
organizaiei s i identifice permanent starea i influena pe care
acesta o are asupra mediului intern al organizaiei.
Starea la un moment dat a mediului extern general i tendinele
de evoluie ale factorilor si determinani sunt date de
organisme naionale sau internaionale cu rol de culegere i
prelucrare a datelor. n fiecare ar statisticile oficiale i
prediciile privind evoluia social, economic, cultural, etc.
sunt organizate i coordonate de unul sau mai multe organisme
specializate din subordinea guvernului. n Romnia, aceaste
activiti sunt responsabilitatea Institutului Naional de
Statistic (www.insse.ro) i a Comisiei Naionale de Prognoz
(www.cnp.ro), iar n Europa, organismul Comisiei Europeane
care prezint, n principal, statistici ale rilor membre ale
62

Uniunii
Europene
i
ale
(http://epp.eurostat.ec.europa.eu).

Uniunii

este

Eurostat

Analiza macromediului relev tendinele pozitive,

respectiv, oportunitile sau ocaziile i cele negative,
respectiv, ameninrile sau riscurile prezente i viitoare
care pot influena atingerea obiectivelor firmei.

Analiza micromediului
Analiza micromediului sau a mediului intern al organizaiei
privind strategia, structura organizatoric, situaia economic,
financiar, tehnologic, resursele, potenialul, valorile culturii
organizaionale, stilurile manageriale i fora de munc relev
punctele tari i slbiciunile cu care aceasta se confrunt.
Micromediul este influenat determinant de mediul extern,
influeneaz mediul extern ntr-o mic msur i mpreun cu
acesta se afl ntr-o permanent schimbare care creaz noi
provocri care trebuiesc controlate pentru a se asigura succesul
organizaiei.
Analiza micromediului trebuie s furnizeze date relevante
funcie de necesitile de informare ale managerilor care sunt
marcate de schimbri adaptate nevoilor de moment. n scopul
obinerii de date i informaii valide, reale i necesare pe care
s-i bazeze deciziile, managerii i dezvolt i perfecioneaz
continuu sistemul informaional i aparatul de analiz al
organizaiei.
In analiza micromediului se vor lua n consideraie:
profilul resurselor i abilitilor principale ale
organizaiei n domeniile inventarului cu active,

63

tehnologic, al resurselor umane, organizaional i

financiar
cerinele eseniale ale produselor sau serviciilor care
determin succesul de pia
segmentele de pia pe care organizaia opereaz sau pe
care ar putea opera
identificarea resurselor care pot contribui la succesul
organizaiei punctele tari
identificarea resurselor care pot determina insuccese i
care trebuiesc depite
compararea propriilor puncte tari i slabe cu cele ale
competitorilor pentru a gsi acele mijloce care pot
contribui la crearea oricrui avantaj pe pia

Identificarea micromediului poate fi util pentru evaluarea

potenialului organizaiei. Orice organizaie are un anumit
potenial care, pus n valoare, poate contribui la atingerea
scopului i obiectivelor sale. Evaluarea potenialului se
particularizeaz n funcie de natura domeniului n care
opereaz organizaia economic, social, politic, cultural
factorii care condiioneaz succesul, amploarea i eficiena
concurenei, capacitatea comercial, financiar, de producie i
managerial. n general, potenialul exprim capacitatea
organizaiei de a interaciona cu mediul extern pentru a-i atinge
scopul i obiectivele i este dat de modul n care funciunile
comerciale, financiare, de cercetare-dezvoltare, de producie i
manageriale sunt consistente i au o funcionare eficient.
Exploatarea potenialului organizaiei reclam cunoaterea real
a celor mai importante capaciti de care dispune, cunoatere
care se bazeaz pe identificarea mediului su intern sub
urmtoarele aspecte:
1. Capacitatea comercial exprimat prin: cotele de pia pentru
produsele sau serviciile oferite, reputaia comercial, eficiena
sistemelor de vnzare sau distribuie i a politicilor de
promovare, calitatea produselor i a serviciilor, calitatea
64

serviciilor conexe, serviciile postvnzare, politicile de pre,

inovrile din procesele de comercializare i distribuie, calitatea
ofertei din punct de vedere cantitativ, calitativ, al repartizrii
teritoriale i al acoperii necesitilor pieii, elasticitatea stabilirii
preurilor n funcie de cerere, structura beneficiarilor din pia,
veniturile beneficiarilor i adaptarea la posibilitile de
cumprare ale acestora, etc.
2. Capacitatea financiar determinat de: indicatorii de
rentabilitate financiar, disponibilitatea capitalului, gradul de
ndatorare, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen
scurt i lung, capacitatea de autofinanare, accesul al surse
financiare externe, etc.
3. capacitatea de cercetare-dezvoltare determinat de:
infrastructura de cercetare de care dispune, fora de munc
angajat n cercetare-dezvoltare i competenele i abilitile
sale reale, brevete proprii, accesul la informaii tehnice, brevete,
licene, statistici i tendine n domeniul de activitate i knowhow-uri, utlizarea tehnologiilor de nalt tehnicitate, conexiunile
cu institute de cercetare i universiti, resursele financiare
angajate n cercetare, etc.
4. Capacitatea productiv determinat de: echipamentele de
fabricaie i tehnologiile folosite, capacitile de producie pe
faze tehnologice i gradul de corelare a acestora, indicatorii de
utilizare a capacitilor de producie, calificarea forei de munc
i concordana cu tipul de lucrri executate, utilizarea eficient a
resurselor materiale i energetice, gradul de flexibilitate,
mecanizare i automatizare a proceselor, respectarea termenelor
contractuale, etc.
5. Capacitatea managerial vzut prin prisma organizrii
structurale i procesuale, eficiena sistemului de management
adoptat, puterea de decizie, creativitatea, adaptabilitatea,
analiza,
sistemul
informaional,
adoptarea
tehnicilor
performante de management, claritatea delegrii de competene,
fluxul exercitrii puteri, fluxul informaional, etc.
65

Procesul de evaluare a potenialului se va orienta spre

identificarea acelor puncte tari i slabe care influeneaz
semnificativ activitea i performanele organizaiei. n acelasi
timp, trebuie luat n considerare i faptul c unele puncte slabe
pot deveni de importan major dac sunt ndeplinite anumite
condiii conjuncturale.
Factorii interni evaluai ca majori vor fi analizai dup gradul n
care influeneaz performanele organizaiei i va fi avut n
vedere interaciunea lor cu mediul exterior, att pentru
exploatarea oportunitilor ct i pentru atenuarea sau anihilarea
riscurilor.
Analiza micromediului relev punctele tari care pot
determina posibilitatea de a profita de oportunitile
oferite de mediul extern i puntele slabe care pot crea
vulnerabiliti la aciunea riscurilor din mediul extern.

Avantajele si dezavantajele analizei SWOT

Analiza SWOT este cea mai utilizat metod analitic,
aplicabilitatea sa fiind practic nelimitat. Simplitatea sa
procedural o face uor aplicabil. Se poate aplica unei
corporaii sau organizaii profit sau nonprofit, departamentelor
funcionale ale organizaiei, produselor, serviciilor, proiectelor,
pieelor, echipelor sau persoanelor. Atunci cnd este dezvoltat
ntr-un context larg, poate genera motive consensuale pentru
stimularea schimbrii organizaionale. n prezent, analiza
SWOT este cea mai bun metod pentru identificarea i
ordonarea rapid a celor mai importani factori care determin
adecvarea la mediul extern.
66

Analiza SWOT se aplic n cadrul general de nelegere i

administrare a mediului n care opereaz organizaia. Prin
analiza celor patru elemente puncte tari, puncte slabe,
oportuniti, ameninri analistul caut s identifice i izoleze
problemele majore cu care se confrunt organizaia asigurnd
baza formulrii strategiilor de abordare a problemelor cheie sau
elaborarea celor mai bune decizii. Mai mult, analistul trebuie s
evalueze comparativ fiecare problem identificat i impactul
potenial asupra organizaiei.
Analiza SWOT necesit resurse financiare sau de calcul
modeste i poate fi realizat rapid i eficient. Managerii ar
trebui s o utilizeze pentru toate problemele care au impact
semnificativ pe termen scurt, mediu sau lung asupra
organizaiei i care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea i
potenialul disponibil.
Prin analiza SWOT se identific problemele critice i se creaz
cadrul pentru analiza situaiilor cheie. Metoda ordoneaz modul
de gndire pentru elaborarea de tactici sau strategii viabile
capabile s rspund dinamicii mediului i competiiei n care
este angajat organizaia. In plus, poate servi i ca mijloc pentru
evaluarea capacitilor, competenelor i resurselor organizaiei.
Analiza SWOT poate da un punct de vedere pertinent asupra
succesului sau nereuitei organizaiei.
Analiza SWOT nu d rspunsuri i soluii explicite managerului
decident, dar organizeaz informaia i emite semnale privind
existena probabil a unor posibile evenimente cu impact
pozitiv sau negativ ce pot determina elaborarea n cunotin de
cauz de strategii, planuri operaionale sau decizii. Concluziile
analizei i gsesc consistena materializat n aciuni punctuale
prin recomandrile de tipul: ajustai punctele slabe prin
susinere, evitai ameninrile, adecvai punctele tari cu
oportunitile.
Aparent analiza SWOT pare simplu de realizat. Totui, lund n
calcul culegerea, clasificarea, ordonarea i interpretarea unei

67

importante cantiti de informaii, uneori greu de obinut se

descoper complexitatea. Cea mai important etap a metodei
este analiza sau interpretarea contient i responsabil a
informaiilor disponibile i emiterea unei hotrri juste,
ntocmai ca o judecat dreapt. De multe ori, analiza este
influenat de subiectivism i caracteristicile psihice i cognitive
ale decidentului. Situaia cea mai des ntlnit este punctul de
vedere total diferit a doi decideni: unul percepe factorul
identificat ca o oportunitate n timp ce altul l percepe ca o
ameninare. Confuzia poate apare i din faptul c unii factori
pot fi n acelai timp oportuniti i ameninri. Exemplul clasic
este dat de factorii de mediu care, n mod real pentru unele
organizaii pot fi oportuniti i ameninri n acelai timp, iar
pentru altele numai ameninri. Reglementrile legale privind
protecia mediului sunt o oportunitate pentru firmele
productoare de materiale de protecie a mediului dar i o
ameninare, procesele de producie trebuind s se nscrie n
anumii parametri care s nu afecteaze mediul. Un alt exemplu,
sunt firmele productoare de materiale de construcii pentru
care reglementrile privind protecia mediului constituie n cele
mai multe cazuri o ameninare. Pentru a evita astfel de confuzii,
este necesar o analiz pertinent care necesit n afar de
cunotine, rigurozitate i disciplin, un ingredient esenial care
face din management o art a succesului creativitatea.
Atunci cnd informaiile despre mediul intern i extern sunt
insuficiente sau deformate analiza SWOT genereaz rezultate
false sau lipsite de relevan i specificitate. Din acest motiv,
echipa de analiz trebuie s aib n componen i un specialist
care s fie arbitru al confruntrilor de idei i s valideze
emanaiile membrilor grupului.
Specificitatea
activitilor
organizaiei
poate
genera
recomandri generale sau abstracte, fr efect practic asupra
strategiei de urmat sau a planurilor operaionale. Afirmaia este
valabil n special n cazul organizaiilor n declin ale cror
valori pozitive sau negative sunt puine, de multe ori confuze i
68

pot fi cu greu identificate. Mai mult, construirea unei strategii

bazat numai pe punctele tari, fr a lua n consideraie i
punctele slabe, pot transforma uor oportunitile n ameninri.
Critici ai analizei SWOT acuz faptul c datele i informaiile
pe care se bazeaz au un caracter predominant calitativ i mai
puin cantitativ, c genereaz strategii reactive mai degrab
dect proactive i c unele informaii nu pot fi interpretate
distinct ca puncte tari sau puncte slabe, ca oportuniti sau
ameninri. Aceast situaie generat de necunoaterea mediului
i de influena convingerilor dominante din organizaie poate s
genereze situaii optimiste cu mai multe puncte tari i mai multe
oportuniti sau pesimiste cu mai multe puncte slabe i mai
multe ameninri. De cele mai multe ori analitii sunt prea
optimiti n evalurile lor exagernd n amplificarea punctelelor
tari i a oportunitilor i minimaliznd existena punctelor slabe
i ameninrilor.
Nu de puine ori se constat c listele de inventar ale factorilor
identificai sunt extrem de lungi cuprinznd informaii
nerelevante pentru obiectivele urmrite prin analiz. Aceasta
indic faptul c, aprioriu nu au fost stabilite criterii clare de
validare pentru a separa informaiile curente de cele relevante.
O alt deficien a listelor de inventar este descrierea ambigu a
factorilor prin fraze nclcite sau care nu prezint esena.

69

Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Baza necesar elaborrii de strategii, planuri sau decizii
pertinente care s asigure succesul organizaiei este procesul de
culegere, organizare i interpretare a datelor i informaiilor.
Aplicarea analizei SWOT necesit colectarea unei mari cantiti
de informaii privind mediul intern i extern al organizaiei.
Abordarea sistematic a colecrii de date i informaii se face
urmrind succesiv etapele:
1. stabilirea itemurilor. Itemurile sau elementele constitutive
ale analizei se refer la descrierea analitic a chestionarului
specific celor patru liste de inventar a factorilor interni i
externi: puncte slabe, puncte tari, oportuniti (ocazii) i
ameninri (riscuri). Itemuri stabilite trebuie s fie fie
suficient de cuprinztoare nct s poat ghida analistul spre
identificarea factorilor relevani pentru obiectivele
organizaiei. Un item poate genera unul sau mai muli
factori.
2. identificarea factorilor aparinnd fiecrui item, definirea lor
complet i clar, introducerea pe listele de inventar.
3. ordonarea factorilor de pe fiecare list de inventar dup
relevana pe care o pot avea n atingerea obiectivelor
strategice ale organizaiei.
Cele patru liste de inventar vor fi aezate ntr-un tabel cu dou
linii i dou coloane constituind astfel elemente ale unei matrici
matricea de stare a organizaiei cu dou linii i dou
coloane, fiecare element putnd avea ca indice caracteristica:
intern, extern, pozitiv, negativ:
prima linie va cuprinde mediul intern
a doua linie va cuprinde mediul extern

70

 prima coloan va cuprinde factorii interni i externi

favorabili organizaiei
a doua coloan va cuprinde factorii interni i externi
defavorabili organizaiei
Puncte tari

Puncte slabe

Oportuniti

Ameninri

Acest mod de ordonare i organizare a informaiei pune la

dispoziia analistului un tablou sintetic al strii organizaiei
constituindu-se ntr-un instrument ce favorizeaz hotrtor
analiza. Acest tablou este rezultatul analitic intermediar al
analizei SWOT i reprezint o nfisare vizual concis a
factorilor care pot influena atingerea scopului i obiectivelor
organizaiei.
Etapele de aplicare a analizei SWOT sunt: stabilirea
itemurilor, identificarea factorilor aparinnd fiecrui item,
ordonarea factorilor aparinnd fiecrui item dup gradul
su de influen n atingerea obiectivelor organizaiei.
Matricea de stare este un tabel n care sunt trecui factorii
interni
(punctele tari i cele stabe) i externi
(oportunitile i riscurile) relevani pentru caracterizarea
la un moment dat a mediului intern i extern al
organizaiei.

71

Identificarea punctelor tari, punctelor slabe, a oportunitilor

i ameninrilor
Analiza mediului unei organizatiei pornete de la identificarea
factorilor mediului extern i intern care pot avea impact asupra
activitii sale. Aceti factori fiind ntr-o continu schimbare
determin imperativ necesitatea ca informaiile s fie actualizate
astfel nct tabloul strii organizaiei s fie cel real n momentul
analizei. Numai n acest fel managerii decideni i executivi pot
stabili aciunile ce trebuiesc urmate pentru a se atinge
obiectivele strategice stabilite i pentru a determina modul n
care deciziile aplicate au produs efectele ateptate. n acest sens,
sarcina managementului este de a asigura existena unui sistem
informaional performant adaptabil schimbrilor interne i
externe i care s poat identifica fr efort i ntr-un timp scurt
starea mediului organizaiei.
Informaia culeas din mediul intern i extern trebuie s fie
validat n sensul reliabilitii, apoi analizat i evaluat.
Validarea informaiilor care vor constitui tabloul de stare al
organizaiei presupune acceptarea c toate informaiile sunt
reale, nu sunt afectate de erori grosolane, vizeaz direct sau
indirect organizaia la momentul analizei i sunt relevante
pentru atingerea scopului i obiectivelor.
Primul pas n analiza SWOT implic listarea punctelor tari, a
celor slabe, oportunitilor i ameninrilor.

1. Puncte tari

72

Punctele tari sunt acele valori pozitive i condiionri interne,

resurse sau capaciti pe care organizaia le are la un moment
dat, care sunt avantaje competitive n raporturile cu concurena,
pot fi folosite efectiv pentru atingerea obiectivelor strategice i
n care organizaia exceleaz. Managementul trebuie s
controleze i folosesasc punctele tari pentru obinerea de
avantaje competitive, pentru exploatarea oportunitilor sau
pentru depirea obstacolelor din calea obiectivelor ce trebuiesc
atinse. Punctele tari trebuie s ating att interesele organizaiei
ct i al beneficiarilor produselor sau serviciilor oferite.
Factorii trecui pe lista punctelor tari trebuie s fie identificai
cu realism, cuprinztori pentru activitatea organizaiei, clar i
concis exprimai. n general, se poate afirma c lista punctelor
tari ndeplinete condiiile de consisten i realism dac au fost
identificate punctele interne de avantaj fa de mediul extern i
cele mai performante i dezvoltate capabiliti interne ale
organizaiei; absena unor puncte tari poate fi o slbiciune.
Pentru o analiz util este important delimitarea de avantajele
competitive deinute de organizaie care i d o anumit
superioritate ntr-un anumit sector i identificarea altor aspecte
privind avantajele deinute, ce merge bine, resursele la care
are acces, cum este perceput de ctre concuren, analiti sau
observatori neutri. Astfel, dac organizaia deine de mai mult
timp poziii clar dominante n anumite privine, acestea vor fi
listate ca puncte tari numai dac sunt ameninri reale de
schimbare a situaiei.
Punctele tari pot fi controate managerial, au un potenial pozitiv
pentru atingerea obiectivelor i exploatarea oportunitilor
mediului extern i pot fi gestionate prin planul strategic al
organizatiei. Colectarea informaiei despre punctele tari trebuie
focalizat pe existena prezenei unor factori interni tangibili i
intangibili n care organizaia exceleaz. Punctele tari trebuie s
fie cutate, examinate i evaluate n toate domeniile de
activitate ale organizaiei.

73

Puntele tari sunt factorii tehnici, tehnologici, financiari,

de resurse, comerciali, de calitate i de management care
aparin organizaiei i care n aciunile concertate pentru
realizarea de produse sau servicii sunt cel puin tot att de
performani ca cei ai concurenei.
n categoria punctelor tari tangibile se pot include: locaia,
poziia locaiei fa de accesul la resurse, resursele naturale,
capitalul disponibil, utilajele, echipamentele, aparatele, tehnica
de calcul, produsele i serviciile inovative, clienii, fora de
munc, reelele de distribuie i orice alte resurse fizice care
aduc valori funcionrii organizatiei. Deasemenea, produsele i
serviciile inovative n care este nglobat o valoare adugat
mare bazat pe cunoatere, cu costuri materiale i energetice
reduse constituie n mod sigur puncte tari.
In categoria punctele tari intangibile se includ strategia
organizaiei, planurile de evaluare i contracarare a riscurilor,
studii de evaluare a ciclului de via al produselor, studii de
pia, studii de conjunctur economic, instrumentele
manageriale aplicate (SWOT, benchmarking, benchtrending,
software specializat de management), indicatori ai dezvoltrii
durabile, expertiza n marketing, marca, brandul, politica de
preuri, calitatea i reputaia post vnzare a produselor i
serviciilor, nivelul tehnologic, structura organizatoric,
productivitatea i ali indicatori economici relevani, strategia de
protecie a mediului, sistemele informatice, patentele de invenii
i inovaii, know-how-rile deinute, software utilizat,
certificarea aplicrii standardelor tehnice, de calitate i mediu,
conectivitile interne i externe, interaciunea cu alte
organizatii profesionale, sociale, culturale sau politice,
comunicarea intern i extern, programarea, gestionarea
datelor.
Alte aspecte care pot fi luate n considerare:
- calitatea unui produs sau serviciu este legat indisolubil
de gradul de satisfacie al utilizatorilor i de relaia cu
74

reglementrile standardizate, de aceea un punct tare

poate fi certificarea de ctre un organism acreditat
naional sau internaional a respectrii preceptelor
standardelor:
o ISO 9001:2008 Sisteme de management al
calitii
o ISO 14001:2004 Sisteme de management de
mediu
o ISO 27001:2005 Sisteme de management al
securitii informaiei
o ISO 22000:2005/HACCP Sisteme de
management al siguranei alimentului
o OHSAS 18001:2007 Sisteme de management al
securitii ocupaionale
o ISO 13485:2003 Sisteme de management al
calitii pentru dispozitive medicale
o ISO 15189 : 2007 Laboratoare medicale. Cerine
particulare pentru calitate i competen
o ISO/TS 16949:2009 Sisteme de management al
calitii n industria auto
o SRM 8000 (echivalent SA 8000) Sisteme de
management al responsabilitii sociale
o SN EN ISO/IEC 17025:2005 Cerine generale
pentru competena laboratoarelor de test i
calibrare
o BS EN 16001:2009 Sistem de management al
energiei
o ISO 31000:2009 Managementul riscului
-

competitivitatea pe pia prin performanele, calitatea i

preurile produselor/serviciilor
un produs sau serviciu inovativ care adaug funcii noi
sau i mbuntete performanele, n special n cazul n
care structura material rmne aceeai sau se reduce
cantitativ

75

nivelul tehnologic raportat la nivelul tehnologic al

concurenei zonale sau globale, adoptarea de tehnologii
eficiente energetic, adoptarea de tehnologii bazate pe
tehnici computerizate avansate
capitalul disponibil, creditul, dotarea cu utilaje i
echipamente
expertiza n marketing
clienii, dac reprezint o parte semnificativ a pieei
fora de munc angajat poate fi caracterizat prin gradul
de implicare, competena, aptitudinile, certificrile i
acreditrile personale efective (nu formale), educaia
universitar i de alte nivele, nivelul real de cunoatere,
abilitile, talentul, reputaia profesional i contactele n
exterior, orice alte caracteristici individuale sau de grup
care aduc beneficii organizaiei. Pot fi luate n
consideraie caracteristicile individuale transferabile sau
nu: puterea de comunicare, capacitatea de adaptare,
lucrul n echip, participarea cooperativ, disciplina i
etica muncii, puterea de munc, implicarea, abilitatea de
a lucra n condiii de stres, creativitatea muncii,
optimismul spre atingerea obiectivului
competenele manageriale ale personalului angajat
capabil s aplice instrumentele manageriale prescriptoare
de calitate (utilizarea de software specific de planificare
i
urmrire,
analiza
SWOT,
brainstorming,
benchmarking, benchtrending, etc.)
gradul de motivare al personalului angajat exprimat de:
o componenta bneasc a pachetului salarial care d
siguran, faciliteaz relaiile de munc, d
ncredere i mulumire de sine i este o modalitate
prin care conducerea recunoate realizrile
profesionale ale angajatului (salariile i alte
beneficii materiale satisfac nevoile de hran,
mbrcminte, chirie, cumprarea de bunuri de
folosin ndelungat, educaie, sntate, cultur,
etc.)

76

o condiiile de munc permit exprimarea normal a

potenialului angajailor (asisten medical,
riscuri minime de mbolnvire sau accidentare,
luminozi-tate, aerisire, curenie, mediu ambiental
plcut, transport la locul de munc, etc.)
o sigurana postului - n condiiile nesiguranei
locului de munc influena asupra persoanei vizate
i a colegilor si este demotivant
o factorii sociali se refer la statutul ocupat n
organizatie, titlul postului, gradul de supervizare
exercitat, existena unui birou propriu. Trecerea
ntr-o funcie inferioar i reducerea numrului de
subordonai se transleaz n insatisfacie cu efect
demotivant. n aceast categorie se pot evidenia
i transparena criteriilor privind avansarea,
facilitarea formrii, perfecionrii i specializrii
profesionale
cultura
organizaional,
aspect
relevant
pentru
organizaiile care au istorie; puncte tari pot fi
identificate
n istorie, dar i n prezent (strategii,
structuri, sisteme, produse sau servicii de succes, fluxul
exercitrii puterii, reguli, norme, ndeletniciri, deprinderi,
atitudini, etc.)
imaginea firmei, marca
planul de contingen pentru riscurile cu probabilitate
mare
o strategie cu obiective clare i realiste
adoptarea voluntar a politicilor ambientale standardizate
servicii post-vnzare de bun calitate
gradul de cunoatere al standardelor relevante,
conectivitilor, noutilor tiinifice, tehnice i
tehnologice
patentele de invenii i inovaii
alte resurse fizice i naturale care pot aduga valoare
pentru funcionarea organizaiei

77

cunoaterea concurenei, a pieii i a distribuitorilor

capabili s adauge valoare produselor sau serviciilor
oferite
aplicarea n organizaie a tehnologiilor informatice:
o un sistem performant de securitate informatic,
protecia proactiv mpotriva programelor
malware
o managementul securitii sistemelor informatice
o o infrastructur informatic fiabil
o consistena uniformizrii software,
compatibilitatea sistemelor de operare i a
programelor aplicative
o educaia informatic a angajailor

2. Puncte slabe
Punctele slabe sunt condiionri interne contrare valorilor
propriu-zise, arii de vulnerabilitate, zone cu resurse srace i ali
factori interni cu potenial de a duce organizaia n zone cu risc
extern. n principiu, acestea se afl sub control managerial,
natura lor real fiind n multe cazuri erori i greeli manageriale
care mpiedic organizaia s-i ating obiectivele.
Punctele slabe sunt orice cauz intern care induce obstacole n
calea obinerii unui avantaj prin exploatarea unei oportuniti
externe.
Punctele slabe negestionate la timp i corect degenereaz n
vulnerabiliti astfel nct evoluia viitoare a organizaiei poate
fi grav afectat. Identificarea celor mai importante puncte slabe,
a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce urmeaz a fi
ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor este o cerin
imperativ a evalurii potenialului organizaiei.
Un management proactiv caut s identifice i gestioneze
punctele slabe nainte ca ele s se transforme din vulnerabilitai
acute boli n cronice. Din acest perspectiv punctele slabe

78

definesc factorii interni cu potenial de ameliorare a

performanelor organizaiei. Prioritatea managemntului const
n a gestiona, n primul rnd, acele puncte slabe care sunt
percepute permanent de clieni i pot infuena negativ atingerea
obiectivelor.
Punctele slabe se pot mpri n dou categorii:
i. factori interni care distrug valorile
ii. condiii interne insuficient de bine focalizate pentru a
putea s creeze valori competitive n condiiile
globalizrii (de exemplu, o gndire autarhic orientat
spre echilibrul cu natura).
Puntele slabe sunt factorii i condiionrile care duc
organizaia n zone de risc. Ele sunt generate de deficitul i
risipa de resurse, tehnologile aplicate, lipsa de calitate,
accesul la activiti de inovare, marketing, management
neperformant.
Inventarierea punctelor slabe este un proces de identificare a
vectorului strilor cu potenial negativ asupra organizaiei i nu
trebuie interpretat ca un proces de culegere de probe pentru a
acuza managementul de erori sau greeli.
Unul din cele mai importante puncte slabe este lipsa unei
deschideri ample ctre pia. Dei scopul oricrei organizaii
este acela de a produce i oferi produse sau servicii
consumatorilor n schimbul unor avantaje materiale sau sociale,
n cele mai multe cazuri, se constat c promovarea spre grupul
int potrivit este deficitar, fie datorit identificrii greite a
grupului int, fie datorit neadecvrii calitii i cantitii
mijloacelor sau aciunilor de promovare.
Un alt punct slab des ntlnit este dat de costurile operaionale
prea mari n raport cu eficiena obinut de ali competitori,
situaie care poate genera fragilitate pe pia sau instabilitate
financiar. Aceasta trebuie s determine o analiz responsabil

79

a costurilor structurale ale produselor sau serviciilor i

elaborarea unui plan de optimizare tehnologic i
organizaional care s genereze avantaje economice sau sociale
cel puin la nivelul concurenei.
Lipsa sau limitarea resurselor este un punct slab cu care se
confrunt toate organizaiile, dar n calea spre atingerea
obiectivelor cutarea de noi surse i gestiunea lor optim sunt
singurele modaliti ce pot fi abordate. Gestiunea optim a
resurselor vizeaz alocarea pe baze analitice (ex: metoda
drumului minim), identificarea zonelor cu resurse deficitare i a
celor cu resurse n exces. Este important de reamintit faptul c o
organizaie poate intra n colaps dac resursele necesare sunt cu
mult mai mari dect cele ce le poate atrage. Operarea unei
organizatii dincolo de resursele sale poate duce organizaia spre
dezastru. Un exemplu negativ al utilizrii resurselor este
repartizarea profitului astfel ca raportul fonduri pentru
dezvoltare / dividente pentru acionari s fie defavorabil
dezvoltrii.
Punctul slab cel mai des ntlnit este lipsa de expertiz
punctual sau spaial a forei de munc, situaie care are efecte
directe asupra eficienei cantitative i calitative a muncii. Acest
factor se poate ameliora prin angajarea de personal care are
competenele i abilitile potrivite i prin efortul permanent de
specializare i perfecionare.
n lista punctelor slabe se includ i toate interaciunile negative
dintre organizaie i mediu, cum ar fi accidentele de
contaminare a mediului cu diveri ageni poluani sau orice alt
aciune care poate influena calitatea mediului. Aceast
slbiciune se manifest chiar i n condiiile n care opereaz
principiul Poluatorul pltete deoarece costul deteriorrilor
produse mediului sunt n realitate cu mult mai mari fa de
despgubirile pe care le achit poluatorul.

80

Un alt punct slab des ntlnit este nivelul tehnologic nvechit

caracterizat prin consumuri mari de resurse energetice,
materiale i umane. Asociat cu acesta se evideniaz:
- accesul la noile tehnologii i gradul n care organizaia
poate dispune de resursele financiare sau de alt natur
necesare
- performanele inferioare ale produselor sau serviciilor
- produse sau servicii nedifereniate fa de concuren,
lipsa diversificrii i n special a inovrii
- calitatea intrinsec a produselor sau serviciilor care face
ca cei mai muli clienii s fie satisfcui
- dificulti n respectarea condiiilor contractuale
(cantiti, termene, calitate, pli, etc.)
- lipsa de licene proprii, accesul la licene oferite pe pia
- lipsa propriilor activiti de cercetare-dezvolare
- lipsa proteciei prin brevete a propriilor dezvoltri
inovative
Politica decizional a managementului organizaiei poate opera
ca factor generator de puncte slabe prin:
- lipsa unor strategii adecvate scopului organizaiei
- lipsa unor obiective manageriale clar definite
- rigiditate decizional
- elaborarea de decizii fondate pe informaii insuficiente
sau eronate
- utilizarea ineficient sau neutilizarea instrumentelor
informatice de management
- aplicarea unor transformri organizaionale pripite i
nefundamentate (restructurarea departamentelor,
retrasarea liniilor de autoritate, redefinirea cilor i
procedurilor de comunicaie)
- asumarea unor angajamente care depesc posibilitile
de realizare
- absena unui plan de identificare i contracarare a
riscurilor cu probabilitate mare de impact asupra
organizaiei

81

politica de angajri bazat pe nepotisme i pe o selecie

neadevat (caracteristici psiho-motrice, competene,
abiliti i expertiz nepotrivite postului)
delegarea insuficient i/sau defectoas a
responsabilitilor, ci de autoritate nedefinite,
insuficiente sau dublate
lipsa de ncredere n persoane angajate
o noua politica de angajare
nlocuirea unor persoane care ocup funcii pe nivelul
managerial decident
comunicare defectuoas datorat obturrii canalelor de
comunicare prin decizii organizaionale i/sau aplicarea
unor proceduri excesiv birocratice
controlul, monitorizarea, auditarea defectuase
conexiunea fragil cu furnizorii de servicii i resurse

Deasemenea, fluxul puterii n organizaie poate genera o

multitudine de puncte slabe:
- lipsa de motivaie a personalului
- aglomerarea excesiv de informaii ipotez pe anumite
paliere decizionale, n special la nivel de vrf
- rezistena managementului la idei noi
- conservarea problemelor critice la nivel nedecizional
datorat comunicrii defectuase de jos n sus
- lipsa de expertiz a personalului
- lipsa de cunoatere a potentialului propriu
(supraevaluarea i subevaluarea)
- lipsa de disciplin tehnologic i organizaional
- absena unei etici a muncii
n esen, pentru identificarea punctelor slabe este necesar s se
identifice obstacolele pe care organizaia le ntlnete n calea
spre atingerea obiectivelor, toi acei factori care pot duce la
nrutirea activitii, care fac ru organizaiei, care trebuie
evitai sau au un grad ridicat de risc. Cunoscnd viteza de
modificare a factorilor ce caracterizeaz mediul intern este

82

important ca analiza s se repete ori de cte ori se intuiete

apariia unor efecte nedorite sau, pentru siguran cu o anumit
periodicitate. n orice caz, obligatoriu, dup o transformare
organizational se va recurge la o nou analiz a mediului
intern.
Factorii de slbiciune ajuni pe inventarul SWOT sunt
susceptibili de ameliorare prin gestiune i efort managerial
focalizat. Gestionarea eficient va aduga valoare n aceast
zon a punctelor de slbiciune deschiznd calea spre obinerea
de avantaje prin exploatarea oportunitilor.

3. Oportuniti (ocazii)
Oportunitile sunt factori externi temporali (se manifest n
prezent i/ sau n viitor) care condiioneaz pozitiv crearea de
valoare pentru organizaie. Aceti factori nu sunt sub controlul
managerial exercitat din interiorul organizatiei, de cele mai
multe ori sunt unici i au o apariie determinat de condiionri
externe economice, sociale sau politice. Deoarece acioneaz o
perioad de timp definit, dac sunt identificai la momentul
potrivit pot constitui situaii favorabile pentru atingerea
obiectivelor. Un management proactiv este caracterizat de
capabilitatea de a identifica apariia oportunitilor din mediul
extern utiliznd un mix de informaii care cuprinde sfera
economic, politic i social a domeniului n care activeaz,
inteniile concurenei, evoluia pieei, nevoile beneficiarilor i
orice alte informaii utile. Dinamica mediului extern determin
schimbri uneori neateptate ale oportunitilor, situaie care
solicit managementului analiza permanent a posibilitilor de
exploatare bazndu-se pe punctele tari de care organizaia
dispune.
Oportunitile includ situaiile prezente sau viitoare favorabile,
de tipul tendinelor, schimbrilor sau necesitilor care sprijin
83

cererea pentru un produs sau serviciu i permit organizaiei s-i

mbunteasc poziia sa competitiv. De cele mai multe ori,
de oportuniti se poate profita ncepnd cu un anumit moment
i pentru o durat de timp nedefinit, dup care oportunitatea
devine o fost ocazie. Aadar, pentru a profita de o oportunitate
exist un moment prielnic, care dac este ratat determin
pierderea avantajelor care ar fi putut rezulta din exploatarea
acesteia.
Oportunitile se nasc din dinamica ofert/cerere sau din
schimbrile macroeconomice, tehnologice, demografice,
sociale, politice, legislative, apariia unor fenomene naturale cu
impact asupra populaiei, evenimente culturale sau sportive
regionale sau locale, etc.
Identificarea oportunitilor nseamn evaluarea acelor factori
atractivi externi care mpreun cu punctele tari interne pot
genera valori pentru organizaie. La asocierea oportunitii
identificate cu punctele tari congruente poate contribui favorabil
i eliminarea unor puncte slabe din mediul intern.
Lista de oportuniti se modific permanent prin includerea
unora noi i abandonarea celor care au devenit istorie, fie dac
s-a profitat sau nu de avantajele pe care le-au oferit la timpul
potrivit. Mediul extern ofer permanent o multitudine de
oportuniti favorabile care trebuie identificate cu o anumit
predictibilitate, organizaia care utilizeaz prima o anumit
oportunitate avnd un avantaj competitiv consistent.
Cele mai multe oportuniti, dar i cu cel mai mare potenial de
profitabilitate sunt oferite de pia i schimbrile tehnologice.
Piaa, prin mecanismele sale de autoreglare bazate pe cerere i
ofert este un spaiu imens de oportuniti. Pentru a putea
profita de acestea, n primul rnd, trebuiesc identificate
oportunitile potrivite scopului organizaiei, iar apoi apreciat
dac abordarea este viabil n corelaie cu punctele tari ale
mediului intern. n aceast abordare, un loc aparte l ocup
oportunitile pe care le genereaz noile tehnologii, n special n

84

procesele de modernizare i retehnologizare a unitilor

productive, mijloacelor de transport, etc.
O tipologie aparte de oportuniti existente permanent pe pia
este oferta de produse nsoite de servicii conexe diversificate,
cum ar fi: service just-in-time, colarizarea personalului de
exploatare, livrarea de consumabile, servicii de upgrade fr
costuri, etc.
Alte tipuri de oportuniti pot fi oferite de:
- produsele care nglobeaz valoare adugat mare
- produsele cu performane tehnice i calitative de vrf
- abordarea unui nou domeniu de activitate aflat n cretere
sau cel puin cu profitabilitate mai mare dect vechile
domenii n care activeaz organizaia
- lrgirea pieelor de desfacere
- schimbarea stilului de via al populaiei
- utilizarea de noi reele de distribuie
- aciuni concertate pentru mbuntirea percepiei
produselor pe pia
- utilizarea instrumentelor moderne de marketing, inclusiv
Internet-ul
- abordarea tehnologiilor noi naintea concurenei
- poziia geografic favorabil
- fuziunea sau asocierea de firme
- piaa Uniunii Europene
- relaia cu mediu
- atitudinea existenial a consumatorilor
- oferta de produse sau servicii ecologice
- evenimente sociale, politice sau culturale
Desigur, este important ca identificarea oportunitilor s fie
fcut la timp astfel nct activitile ce urmeaz s se ncadreze
n durata critic pentru care oportunitatea creaz valoare
organizaiei. Este posibil ca dup trecerea duratei critice
oportunitatea s se transforme ntr-un risc caracterizat prin
pierdere de valoare. O oportunitate se nsoete de un plan de
implementare a crui derulare n timp trebuie s se ncadreze
85

ntre perioda de nceput i cea de sfrit a fereastrei de

oportunitate lsnd produsului sau serviciului un timp suficient
de mare pentru a crea beneficiile scontate.
n concluzie, trebuie reinut c orice oportunitate poate produce
beneficii numai dac este exploatat la timpul i pe durata
portivit.
n anumite momente ale exploatrii o oportunitate poate fi
controlat managerial i transformat ntr-un punct forte
adecvat obiectivelor organizaiei.
Mediul concurenial este un rezervor important de oportuniti
prin gradul de atractivitate i probabilitatea succesului
organizaiei n cazul valorificrii lor. Gradul de atractivitate al
unei ocazii poate fi msurat prin efectele favorabile generate de
punerea n valoare a acesteia printr-o alternativ strategic a
firmei, mai ales sub raportul cresterii profitabilitii, n special
pe termen lung.
Probabilitatea de succes ca urmare a valorificrii unei
oportuniti a mediului concurenial depinde de:
- factorii interni care caracterizeaz potenialul organizaiei i
criteriile de succes caracteristice domeniului n care se
manifest oportunitatea
- raportul de superioritate/inferioritate al factorilor ce
caracterizeaz potenialul organizaiei fa de potenialul
concurenei.
Oportunitile sau ocaziile sunt factori externi determinai
de evoluia pieei i a domeniului de activitate de care o
organizaie care dispune de mijloacele potrivite poate
profita pentru a-i atinge obiectivle. Identificarea
oportunitilor i a momentelor la care se poate profita de
ele este sarcina managementului. Multitudinea factorilor i
condiionrilor interne i externe care trebuie cunoscute i
analizate pentru a identifica o oportunitate fac necesar ca

86

managementul s dispun de un sistem de informare

performant i eficient.
Oportunitile pot fi puse n valoare numai dac mediul
intern al organizaiei poate asigura condiiile tehnice i
organizatorice necesare exploatrii lor.

4. Ameninrile mediului
Ameninrile sunt factori externi care induc obstacole n calea
organizaiei de a furniza valoare indiferent de capabilitile i
valorile interne. Cele mai multe ameninri sunt riscuri care pot
aprea ca urmare a situaiilor nefavorabile, evoluiei sau
tendinelor negative ale mediului extern. Apariia acestora este
probabil, analiza profund necesitnd aplicarea teoriilor
probabilistice.
Ameninrile sunt toi acei factori i condiionri externe
care pot mpiedica organzaia s-i ating obiectivele.
Ameninrile se niruie ntr-o list care ia n considerare
prioritatea determinat pe baza unei analize privind importana
daunelor poteniale i probabilitatea ca acestea s se produc.
Din aceast list nu trebuie s lipseasc nici evenimentele cu
probabilitate foarte mic de manaifestare dar care pot produce
daune extreme, cum ar fi fenomenele naturale de tipul
cutremurelor, erupiilor de vulcani, seceta extrem, inundaii
catastrofale, etc.
Ameninrile sunt condiionri externe negative care, n cele
mai multe cazuri, se gsesc n afara controlului pe care
managementul de orice nivel al organizatiei poate s l exercite
87

sau, altfel spus, mediul intern nu influeneaz apariia,

dezvoltarea i manifestarea ameninrilor externe.
In mod imperativ, managementul este cel mai important
organism al organizaiei cu rol de identificare i elaborare de
msuri de contracarare a ameninrilor. n lipsa unei reacii de
contracarare sau aprare din partea organizaiei, ameninrile
provoc daune n activitatea acesteia concretizate n
deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea
cotei de pia, micorarea sau oprirea produciei, etc.
Este posibil ca acelai factor s fie inclus att pe lista de
oportuniti ct i pe cea a ameninrilor, cei mai muli factori
externi oportuniti sau ameninri fiind provocri pentru
organizaie.
Principalele categorii de ameninri asimilate cu riscuri asociate
mediului extern sunt:
a. riscuri economice:
o creterea inflaiei
o creterea dobnzilor la credite
o modificarea defavorabil a cursului de schimb
valutar
o ncadrarea n pragurile de rentabilitate economic
ale concurenei
o investiii neperformante
o trendul industriei/ domeniului
o tehnologii inovative adoptate de concuren
o competitivitatea concurenei
o competiia i competitorii
b. riscuri financiare
o lipsa de lichiditi
o ndatorarea excesiv
o accesul la atragerea de surse finanare
c. riscuri comerciale
o preuri necorelate cu piaa
o creane neprformante
o asigurarea mrfurilor depozitate sau transportate

88

reele de distribuie
concurena neloial
creterea concurenei
apariia produselor de substituie
dumpingul
accesul la resurse materiale i energetice
negocierea
puterea pe pia a competitorilor (n special
subestimarea)
d. riscurile de producie
o calitatea
o termenele de livrare
o depirea consumurilor materiale i energetice
o produse sau servicii neconforme
o inovarea produselor/ serviciilor
o accidente de munc
o tehnologii instabile
o lipsa proteciei mrcii/ inveniilor/ inovailor
o influene defavorabile asupra mediului
d. riscul informatic
o atacul programelor malware (virui, viermi, cai
troeni, spywares, pop up, adware, spam i alte
entiti software distrugtoare)
o diversitatea i incompatibilitatea software
o fiabilitatea computerelor/ reelei
e. riscuri politice
o riscul de ar
o politici economice resticionare
f. riscuri sociale
o demotivarea angajailor
o creterea necontrolat a cheltuielilor cu personalul
o cultura organizaional
o resurse umane fr expertiz
o deplasarea preferinelor consumatorilor
o greve, revolte, revoluii
g. riscuri legislative
o
o
o
o
o
o
o
o

89

o reglementri defavorabile privind taxele i

impozitele
o constrngeri legislative
o lipsa de reglementare
o instabilitatea legislativ
h. riscuri naturale
o incendii
o calamiti extreme (cutremure, inundaii, furtuni,
incendii, etc.)
Pentru a fi eficient, procesul de evaluare trebuie s aib impact
asupra ameninrilor cu probabilitate semnifi-cativ de a
produce daune i mai puin asupra celor neimportante.
n majoritatea cazurilor, riscurile i ameninrile externe sunt
opuse oportunitilor i pot produce un impact advers asupra
organizaiei. Aceast situaie trebuie s induc realism n
evaluare, identificarea proactiv a potenialului ameninrilor
permind elaborarea unor planuri eficiente de rspuns. Pentru a
fi proactiv un plan de rspuns trebuie s dispun de resurse n
cantitatea, de calitatea i la momentul oportun; lipsa resurselor
face ca planul de rspuns s fie numai reactiv.

Identificarea factorilor interni i externi

Identificarea factorilor externi sau interni ai unei organizaii i
prioritizarea acestora revine unei echipe de analiti care cunosc
organizaia, istoria i cultura sa organizaional. Pentru a
ntocmi un inventar util, acetia trebuie s identifice factorii
interni i externi organizaiei, probabilitatea de manifestare i
modul lor de aciune.

90

Prioritizarea factorilor este strns legat att de probabilitatea de

a se produce ct i de efectele pe care le-ar putea avea asupra
organizaiei. Tehnica utilizat este specific metodei de
evaluare a prioritii care se bazeaz pe ordonarea unui numr
variat de factori innd cont de importana lor, respectiv de
probabilitatea ca un factor s cauzeze consecine de o anumit
amploare pozitiv sau negativ.
Implicaiile evoluiei n timp a factorilor eveniment ne
determin s introducem pe listele de inventar numai acei
factori implicai n evoluia organizaiei pe termen mediu sau
lung, excluznd toi acei factori cu aciune pe termen scurt sau
foarte scurt care acioneaz i produc efecte ce nu mai pot fi
influenate.
Identificarea are dou aspecte: stabilirea i definirea itemurilor
i determinarea factorilor specifici fiecrui item.

Stabilirea itemurilor
Analiza SWOT este un instrument managerial care
investigheaz efectele viitoare ale mediului asupra organizaiei.
Scopul primar al analizei este de a identifica i asigna fiecare
factor pozitiv sau negativ semnificativ n una din cele patru
categorii puncte tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri.
Inventarul ordonat al factorilor permite unui manager decident
s aib o perspectiv realist asupra organizaiei.
Sistematizarea aciunii de identificare a factorilor presupune
stabilirea mai nti a itemurilor (tema sau elementul constitutiv
al chestionarului specific cu referire strict la un anumit aspect
unic i bine determinat) relevante pentru interaciunea dintre
organizaie i mediul su. Itemurile enumerate vor ajuta la
identificarea factorilor din categoriile puncte tari, puncte slabe,
oportunuti i ameninri.
Astfel, ca i itemuri pot fi considerate caracteristicile intrinseci
ale unui produs sau serviciu, tehnologiile utilizate i cele

91

disponibile, resursele umane sub toate aspectele, piaa muncii,

calitatea managementului, managementul integrat, resursele
financiare, marketingul, planurile de dezvoltare local,
regional sau naional, mediul social, economic, politic i
ecologic intern i internaional, acordurile i politice
internaionale, sursele de informaii, accesul la licene, brevete
i know-how, cultura organizaional, etc.
Cele mai multe dintre itemuri identific n aceeai categorie
factori contradictorii care pot fi puncte slabe sau
tari,
oportuniti sau amenenri. In unele cazuri, un punct slab poate
rezulta prin negarea unui punct tare, pozitiv.
n lista itemurilor punctelor slabe se vor trece numai acele
itemuri care nu sunt determinate sau influenate de natura
uman, iar efectele lor pot fi atenuate prin aciuni manageriale.
Vom trece n revist cteva dintre cele mai des invocate itemuri.
Caracteristicile intriseci ale unui produs/serviciu pot constitui
puncte tari dac sunt n concordan cu necesitile
consumatorului. n acelai timp, pot fi puncte slabe dac sunt
inferioare celor ale produselor sau serviciilor concurente.
Analiza caracteristicilor intrinseci se face comparativ cu cele
mai performante produse sau servicii similare apreciate, n
primul rnd, prin succesul pe pia.
Factorii tehnologici au n vedere tehnologiile aplicate pentru
producie, impactul acestora asupra calitii, productivitii,
mediului nconjurtor i costurilor, aplicarea tehnologiilor noi
care asigur consumuri de resurse umane, materiale i
energetice reduse. Din acest punct de vedere pot fi generate liste
cu factori att pozitivi, ct i negativi. Factorii negativi
identificai atenioneaz asupra deficienelor tehnologice i dau
informaii utile pentru modernizarea tehnologic a organizaiei.
Un loc aparte ntre factorii tehnologici l ocup aplicarea
tehnologiilor bazate pe aplicaii computerizate de vrf i
sistemul informaional al organizaiei. Aceasta determin
trecerea n revist a strategiilor, politicilor i programelor n
domeniul sistemului informational, circuitul informaiilor, baza
92

de date, analizele de sistem, implementarea de sisteme

interactive de asistare a procesului decizional, echipamentele de
procesare a informaiei i poziia ocupat de managerul
sistemului informational n cadrul organizaiei.
Cercetarea i inovarea reprezint unul dintre cei mai importani
factori ai dezvoltrii unei organizaii i competitivitii sale pe
pia. Din acest punct de vedere se vor analiza strategiile,
politicile i programele de cercetare-dezvoltare, proiectarea
noilor produse, pregatirea tehnologic, bugetul alocat pentru
cercetare i dezvoltare, eficiena activitii de cercetaredezvoltare i
poziia ocupat de managerul departamentului cercetaredezvoltare n organizaie.
Resursele umane reprezint motorul perenitii, modernizrii i
dezvoltrii organizaiei. n cadrul acestui item pot fi identificai
factori pozitivi i negativi legai de planurile de dezvoltare a
organizaiei, suficiena i structura forei de munc, calificare,
perfecionare, adaptabilitate, recrutare, selecie, promovare,
sntatea i securitate n munc, salarizare, motivare, satisfacia
n munc, condiiile de munc, stabilitatea forei de munc,
relaiile interpersonale n cadrul echipelor i poziia
managementului de resurse umane n organizaie. Toi aceti
factori rezid din strategia de resurse umane a organizaiei.
Piaa muncii pentru organizaiile care realizeaz produse sau
servicii va fi privit din perspectiva angajatorului i se pot
identifica factori pozitivi i negativi: oferta de for de munc
calificat n domeniile relevante pentru organizaie, calitatea
forei de munc privind competenele, abilitile, expertiza,
caracteristicile psiho-motrice.
Organizaiile formatoare de for de munc calificat vor avea
un punct de vedere diferit; ele vor aprecia cererea de for de
munc, calificrile cerute i modul de integrare n organizaiile
beneficiare.

93

Managementul organizaiei poate genera liste cu factori pozitivi

i negativi. Acestea sunt generate de tipul de management
aplicat, calitatea echipei de management, implicarea acesteia,
organizarea, organigrama, cirulaia informaiei, delegarea de
responsabiliti, urmrirea activitilor i aciunilor, strategia de
modernizare i dezvoltare bazat pe cunoatere, gestiunea
activelor, integrarea n strategia de dezvoltare local, regional,
naional i internaional, etc. Structura organizaional prin
fluxurile de putere decizional poate fi att un punct tare ct i
unul slab.
Un item de importan major este managementul integrat cu
aspectele sale privind calitatea, protecia mediului, sntatea i
securitatea n munc.
Totodat, implicarea managerial n politicile locale, naionale
sau internaionale poate genera att factori pozitivi ct i
negativi. Ca exemplu, un produs sau serviciu este prevzut n
documente programatice naionale cu perspective certe imediate
de dezvoltare dar, resursele financiare bugetate sunt insuficiente
aceast situaie determin n acelai timp att o oportunitate
ct i un risc.
Managementul financiar al organizaiei este de mare importan
deoarece asigur gestiunea fluxurilor financiare necesare
existenei i dezvoltrii organizaiei. Analiza acestui item va
urmri politicile i programele financiare, situaia financiar
(structura, gestiunea resurselor, rezultatele), factorii cu
influen, planificarea i echilibrul financiar, metodele analizei
financiare, repartizarea rezultatelor financiare, poziia
managementului financiar n organizaie, rezultatele auditrilor
anterioare.
Structura organizatoric poate genera att puncte tari ct i
slbiciuni. n cazul n care analiza relev puncte slabe se
identific probleme organizaionale legate de un management
inadecvat, obiective manageriale difuze, fluxuri de putere
rezultate ca urmare a unei delegri inadecvate i o comunicare
insuficient sau chiar alterarea informaiilor. Aplicarea unor
94

msuri de reorganizare sau de mbuntirea organizrii cum ar

fi restructurarea departamentelor, stabilirea unor noi fluxuri de
putere prin schimbri ale polilor de putere, o nou politic
privind selecia i promovarea personalului, schimbarea
persoanelor care ocup puncte importante de decizie executiv,
soluionarea problemelor generate de puncte slabe identificate
n trecut sau adoptarea unei noi politici interne au potenialul de
a crea noi puncte tari sau de slbiciune. Aceasta ne determin s
concluzionm c dup o transformare organizaional este
necesar o nou analiz a mediului intern si extern. Analiza
structurii organizatorice trebuie s aib n vedere tipul de
organigram, gradul de centralizare al autoritii manageriale,
nivelele ierarhice, nelegerea i acceptarea de ctre salariai a
structurii
organizaionale,
compatibi-litatea
structurii
organizaionale cu obiectivele strategice i identificarea
mbuntirii organizrii.
Marketingul poate genera factori legai de promovarea
produsului sau serviciului pe pia, analiza pieei i implicit a
concurenei, tendinele evoluiei pieei, politica de preuri,
politicile de promovare, politicile de vnzare, asigurarea cu
resurse materiale i energetice, etc. Fiecare dintre aceti factori
pot genera factori pozitivi sau negativi de importan major
pentru managementul decident.
Analiza acestor itemuri trebuie s aib n vedere obiectivele,
strategiile, politicile i programele de marketing, clienii actuali
i poteniali, reacia clienilor la produsele sau serviciile oferite,
la preurile practicate i la aciunile de promovare,
competitivitatea produselor sau serviciilor, diferenierea fa de
concuren, strategia de marketing i cheltuielile cu marketingul
raportate la alte cheltuieli sau venituri ale organizaiei (de
exemplu, raportarea la total venituri din vnzri).
Cultura organizaional este elementul de identificare a unei
organizaii direct influenat i n egal msur influennd
strategiile, structura, personalul i deprinderile acestuia. Orice
organizaie are propria cultur individualizat avnd n spatele
95

regulilor valori care i dau o identitate distinct. Cunoaterea

culturii organizaionale necesit mijloace de a ptrunde n
trirea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei
organizaii; ne referim la ideile, credinele, tradiiile i valorile
care i gsesc expresie n stilul de management, n politicile
aplicate membrilor acesteia (ex. motivarea), n imaginea
public, n propria istorie, n tradiii i mentaliti proprii sau
importate de la alte organizaii, etc. Factorii pozitivi sau
negativi generai de cultura organizaional sunt expresia
componentelor acesteia:
aciuni comportamentale regulate care apar n
interaciunea dintre membri, cum ar fi ritualuri i
ceremonii organizaionale i limbaje frecvent folosite
norme care sunt mprtite sau acceptate de grupurile de
lucru din organizaie, cum ar fi un salariu bun pentru o
zi de munc bun, sunt mulumit de fiecare zi de
lucru sau locul de munc mi ofer stabilitate i mine
am de lucru
valorile dominante impuse ntr-o organizaie, cum ar fi
calitatea, promovarea, motivarea, etc.
politica organizaional n privina clienilor
regulile pentru integrarea n organizaie a noilor angajai
pentru a deveni membri acceptai
sentimentul sau climatul care transpare prin aspectul fizic
i prin felul n care membrii organizaiei interacioneaz
cu clienii sau alte persoane din exterior.
n funcie de calitatea acestor componente, cultura
organizaional poate intra fie la inventarul de puncte tari, fie la
cel al punctelor slabe. Analiza culturii organizaionale trebuie s
aib n vedere ateptrile i valorile angajailor, compatibilitatea
cu obiectivele organizaiei, gradul n care influeneaz
performanele organizaiei i n care favorizeaz progresul,
inovarea sau stagnarea.
Implicarea ecologic a organizaiei n acord cu politicile privind
prezervarea i/sau refacerea mediului este un item care poate
96

genera att factori pozitivi ct i negativi. Organizaiile care

livreaz produse sau servicii n acord cu politicile de mediu
beneficiaz de factori pozitivi, n timp ce anumite restricii
impuse prin reglementri privind mediul genereaz factori
negativi. n prezent, comunitatea internaional ncearc s
armonizeze politicile de dezvoltare n ceea ce privete producia
i consumul din toate domeniile vieii economice energetic,
agricultur, industrie, pescuit, servicii cu politicile de mediu;
sunt vizate, n special emisiile de gaze toxice, recircularea
materialelor inclusiv a apelor uzate, refacerea patrimoniului
verde, ncetinirea nclzirii globale.
Competitivitatea organizaiei sau locul ocupat n comptiie cu
concurena urmrete aspectele:
a. financiare: profitul, capacitatea de autofinanare, datoriile pe
termen lung i scurt, creanele, rentabilitatea capitalurilor
proprii, potenialul de solvabilitate, ratele de rentabilitate,
rotaia stocurilor
b. comercial: evolutia cifrei de afaceri, ciclul de via al
produselor sau serviciilor, imaginea de marc, fidelitatea
clienilor, nivelul bugetului publicitar, relaiile cu furnizorii i
clienii
c. resursele umane: abilitile i expertiza,
nivelul
de
calificare, stabilitatea locurilor de munc, disciplina, recrutarea,
selecia i ncadrarea, costul muncii
d. tehnice: vechimea i performanele utilajelor i
echipamntelor, cercetarea i inovarea, nivelul de automatizare i
al tehnicii informatice, performana tehnologic, utilizarea de
tehnologii i materiale noi, consumuri energetice, satisfacia
clienilor, calitatea produselor sau serviciilor
e. manageriale: profilul conductorilor (vrsta, experiena,
studii, formare, capacitatea de negociere, sintez, efort), tipul de
management, nivelurile decizionale, delegarea de putere,
coeziunea intern, colaboratorii
f. organizaionale: forma structurii organizatorice, numrul
nivelurilor ierarhice, gradul de descentralizare, circulaia
informaiilor, acceptarea obiectivelor, atingerea obiectivelor,
97

controlul
i
productivitatea

monitorizarea,

cultura

organizaional,

Identificarea
n analiza SWOT identificarea este un proces prin care se
constat, recunoate sau stabilesc itemurile determinante pentru
analiz i factorii interni sau externi organizaiei determinai
pentru fiecare item. Identificarea poate fi efectuat de o
persoan sau de o echip desemnat n acest scop. Un singur
punct de vedere este n mod sigur influena personalitii,
optimismului sau pesimismului i gradului de sintez i
cuprindere a persoanei implicate, n timp ce rezultatele emise de
un grup sunt cu mult mai cuprinztoare, pertinente i mai puin
subiective. Discutiile bine focalizate permit furnizarea unor
puncte de vedere clar exprimate i de anvergur satisfctoare.
Dac procesul de identificare este aplicat de o echip, aceasta
trebuie s poat cuprinde cele mai multe dintre aspectele
mediului intern i extern organizaiei. Pentru a obine cele mai
bune rezultate, nainte de a ncepe procesul, pe baza
competenelor i abilitilor de care dispune, echipa i
stabilete liderul i metoda de lucru. Metode aplicabile pentru
identificarea factorilor interni sau externi pot fi:
tehnica grupului nominal sau Nominal Group TechniqueNGT (Delbec, Van der Ven i Gustavson, 1975) este o form
tradiional de edin exploratorie bazat pe stimularea
creativitii. Metodica acestei tehnici presupune constituirea
unui grup heterogen cu potenial de identificare a factorilor
interni i externi organizaiei. Dup o informare prealabil
asupra scopului urmrit urmeaz redactarea individual de ctre
fiecare participant a ideilor, afiarea acestor idei pe un suport
vizibil pentru toi participanii, discutarea n secven a ideilor
98

afiate, acordarea de ctre fiecare participant a unui scor de

prioritate pentru fiecare idee afiat, discutarea n plen a
prioritilor propuse i ntocmirea listei finale.
identificarea prin analogie utilizeaz ca martor
existeni, identificai dintr-o experien anterioar.
trebuie s fie similari cu cei dintr-o analiz
(similitudinea trebuie s fie n fapt, nu doar n tip sau
factorul decident fiind o singur persoan.

factori
Factorii
martor
aspect),

brainstorming (Alex Faickney Osborn, 1930) - tehnic de

lucru n colectiv, avnd ca scop stimularea prin participarea
liber i spontan la discuii a membrilor unui grup heterogen
constituit n scopul identificrii factorilor interni i externi ai
organizaiei sau gsirii de soluii unor probleme. Metoda se
bazeaz pe ideea c un grup de indivizi este mult mai creativ
dect orice persoan care lucreaz individal n afara unui grup.
Interaciunea dintre membrii grupului prin confruntarea de
preri valorific imaginaia i intuiia genernd idei reliabile.
Dialogul stimulativ pe care metoda l genereaz poate produce
beneficii privind i alte aspecte de interes pentru organizaie.
Grupul acioneaz n deplin libertate, participanii emannd
idei fr restricii sau critici asupra celor emanate. Prerile
emise de membrii grupului sunt elaborate ad-hoc i pot fi
fondate sau nu, aplicabile sau nu. Metoda este performant
datorit emiterii de idei dup logici simple, neelaborate aprioriu.
Aplicabilitatea pentru a identifica itemurile i inventarele
listelor este mrit i de percepia lrgit asupra punctelor slabe,
punctelor tari, oportunitilor, ameninrilor, membrii grupului
introducnd noi factori sau criterii de clasificare (bun, ru,
puternic, slab, tangibil, intangibil, etc.). Procesul colectarii
datelor printr-o edin de tip brainstorming poate fi la fel de
important ca i rezultatele finale obinute.
Constituirea grupului se va face prin cooptarea a 5 20
persoane cu un grad de cultur apropiat i n majoritate fr
expertiz n domeniul supus ateniei.

99

O edin brainstorming poate dura cel mult o or i se conduce

astfel nct fiecare membru al grupului s poat s-i exprime
punctul de vedere. Etapele unei astfel de edine cuprind
prezentarea membrilor grupului, a scopului ntrunirii, culegerea
ideilor emanate, prelucrarea acestora i stabilirea unei concluzii.
Colectarea datelor pentru inventarele SWOT printr-o edin
brainstorming se poate dovedi performant prin faptul c multe
dintre rezultatele sale se pot regsi printre rezultatele finale.
brainwritingul (Brend Rohrbach, 1968) este un procedeu
derivat din brainstorming. Metoda impune ca membrii grupului
s-i scrie ideile. Fiecare membru primete o hrtie pe care i
noteaz ideile, dup care hrtiile se schimb ntre participani
care le pot completa. Aceast metod genereaz cu pn la 40%
mai multe idei datorit faptului c anuleaz nivele de ierarhie
din cadrul grupului, reduce dominaia unor membrii,
participanii se simt mai confortabil, ideile sunt scrise sub
anonimat i schimbul notielor ofer posibilitatea de a se inspira
i genera mai multe idei.
Metoda avocatului diavolului (Schwenk, Thomas 1983)
urmrete stimularea comportrii creative i gestionarea
conflictelor i tensiunilor aprute ntre participanii la procesul
de generare a diferitelor ipoteze privind identificarea factorilor
externi i interni ai organizaiei. Metoda const n aceea c,
ideile emise de membrii grupului sunt analizate i criticate de
un membru al grupului (avocatul diavolului) care ncearc s
argumenteze neajunsurile printr-o critic nu neaprat
constructiv. Aceast critic d ans revizuirii ideilor pe baza
unor aspecte care iniial nu au fost percepute. Metoda necesit
stimularea expunerii deschis a opiniilor sub supravegherea
unui moderator.
Metoda interogrii dialectice const n confruntarea de
argumente dintre avocaii a dou planuri de aciune opuse, care
se bazeaz pe interpretarea diferit a aceluiai set de date
iniiale.
100

Metoda Delphi, (Lindstone i Turroff, 1975; Targett, 1996)

urmrete realizarea consensului ntre experi cu evitarea
neajunsurilor implicate de ntlnirile fa-n-fa, rezultatul
reflectnd suficient de corect prerea grupului n ansamblul su.
Metoda presupune un proces iterativ de filtrare i mediere a
punctelor de vedere exprimate, proces derulat sub coordonarea
unui moderator care gestioneaz interaciunea ntre membrii
grupului.
Etapele procesului sunt:
1. Moderatorul pregtete i transmite fiecrui participant cte
un pachet informaional ct mai concis, care conine datele
iniiale, formularele i metodologia de completare.
2. Dup un interval de timp relativ scurt, moderatorul verific
dac toi participanii au neles ce au de fcut i elucideaz
eventualele neclariti.
3. Participanii completeaz, n mod independent, formularele
primite i le transmit moderatorului.
4. Moderatorul realizeaz o filtrarea a ideilor exprimate
eliminnd aberaiile care pot altera rezultatul global
5. Moderatorul realizeaz o mediere a prerilor exprimate.
6. Participanii primesc reacia moderatorului cu rugmintea de
a-i reconsidera eventual punctul de vedere n funcie de
informaia suplimentar primit. Atunci cnd un participant
persist n a nu-i revizui punctul de vedere n funcie de
informaiile suplimentare primite, el trebuie s comunice
moderatorului argumentele cu care susine aceast atitudine.
Procedura se aplic pn cnd participanii nu mai fac
modificri i se stabilete un consens. Dac, dup numr
acceptabil de iteraii nu se realizeaz consensul, moderatorul
stabilete o medie a prerilor exprimate.
Utiliznd mijloace de comunicare electronic se anuleaz
inhibiia generat de nivele de ierarhie din cadrul grupului, se
reduce dominaia unor membrii, participanii se simt mai
confortabil, iar exprimarea sub acoperirea anonimatului i
caracterul iterativ al procesului permite reconsiderri i ajustri

101

contiente, atenueaz eventualele reineri privind exprimarea

unor puncte de vedere aparent deviante.
Metodele prezentate sunt metode preponderent calitative
bazate pe cunotinele din domeniu ale participanilor i pe
judecata lor, calitatea rezultatului depinznd de selecia
componenei grupului n care este necesar sau nu prezena
unor persoane cu expertiz. Implicarea unor persoane
nepotrivite n rezolvarea unor probleme prin metode calitative
nu este productiv.
Cele mai bune rezultate se obin atunci cnd membrii echipei de
elaborare cuprinde experi n domeniu.
Un expert (sau specialist) este o persoan care posed
cunotine temeinice aplicabile ntr-un anumit domeniu
tiinific, tehnic, economic, juridic, cultural, etc. Dei nu este
clar definit, este acceptat c un expert este acea persoan care
are competene, abiliti i experien ndelungat n domeniul
respectiv i particip activ la rezolvarea unor probleme sau la
dezvoltarea acelui domeniu. Pentru o bun reputaie i o mare
credibilitate a recomandrilor emise, caracteristic unui expert
sunt:
-

cunotine teoretice profunde

practic n domeniu
capacitatea de comunicare i demonstrare a afirmaiilor
capacitatea de a identifica cele mai importante probleme
ale unei situaii
uurina de a discerne informaiile relevante de cele
nerelevante i de a emite decizii
capacitatea de rezolvare a problemelor ntr-un mod
fezabil i implementabil prin utilizarea optim a
resurselor disponibile
rezultate notabile n rezolvarea unor probleme relevante
capacitatea de a nva din experienele anterioare
flexibilitatea i adaptabilitatea fa de situaii noi
informarea la zi privind cunotinele legate de domeniu
contientizarea propriilor limite
102

acceptarea rspunderii pentru recomandrile date

toleran bun a lucrului n condiii de stres

Competena de expert poate fi recunoscut la nivelul societii

prin rezultatele activitii profesionale i/sau prin apartenena la
un grup profesional al experilor (contabili, juridici, evaluatori,
construcii, vnzri, calitate, etc).

Ordonarea multicriterial dup scor

Simpla enumerare i descriere a itemurilor listelor SWOT nu
este suficient, listele de inventar ale punctelor tari i slabe,
oportuniti i ameninri trebuind s fie ordonate dup gradul
n care fiecare factor determin propriul impact asupra
organizaiei. Listele ordonate dau o reprezentare clar a
realitii organizaiei, devin un instrument specific de apreciere
a evoluiei, scot n eviden factorii cei mai importani i astfel
pot fi utilizate pentru a genera strategii potrivite cu mixul
situaiilor existente sau anticipate i obiectivele urmrite.
Enumerarea ordonat a factorilor inclui n listele de inventare
va genera cte un profil care caracterizeaz fora, slbiciunile,
oportunitile i ameninrile cu care se confrunt organizaia.
Ordonarea elementelor mulimii de itemuri i factori asociai nu
este nici pe departe o problem uor de rezolvat, nu att datorit
multitudinii acestora, ct datorit faptului c sunt produse ale
percepiei sau gndirii celor ce le-au identificat i caracterizat,
caracteristicile fiind de cele mai multe ori, calitative. n cele din
urm, procesul de ordonare este subiectiv, dar gradul de
subiectivitate este stabilit printr-o logic ce ia n considerare cu
un anumit grad de ncredere cei mai muli dintre factorii
determinani. De multe ori preferinele decidentului sunt
subiective fiind marcate de lipsa unei definiri clare, contradicii
sau prejudeci.

103

Metodele utilizate pentru a reduce la minim gradul de

subiectivism n ordonarea listelor factorilor necesari analizei
SWOT sunt metode de analiz multicriterial. n ipoteza
utilizrii unor date valide acestea sunt un instrument care ajut
la luarea unei decizii obiective bazat pe realitate. Utilizarea
unor date inexacte, incerte sau nerelevante induce riscul
elaborrii unei liste cu prioriti false. Pentru elaborarea unor
decizii ct mai bune au fost elaborate mai multe modele de
analiz multicriterial fr a putea spune c una este mai bun
dect alta.
n general, procesul de decizie este influenat de educaia,
cultura, etica i cadrul organizatoric n care activeaz
decidentul. n elaborarea oricrei decizii de prioritizare
preferinele avute n vedere n luarea deciziei sunt de obicei
multiple: de reglementare, financiare, de mediu, de calitate, de
securitate, de resurse umane, de etic, etc. Invariabil, criteriile
de decizie se gsesc n conflict ceea ce induce judecata c orice
decizie care ia n considerare o anumit preferin le va
defavoriza pe celelalte. Pentru a ilustra afirmaia s
exemplificm cu alegerea unui automobil. Cumprtorul este
pus n faa unei dileme asupra creia trebuie s decid: la preuri
apropiate, care sunt factorii care contez cel mai mult?
confortul, calitatea, performanele tehnice, estetica, prestigiul
firmei, dotrile tehnice, etc.
Analiza multi-criterial asociaz fiecreia dintre preferine cte
un criteriu care va fi utilizat n evaluarea prioritii folosind o
scal cantitativ sau calitativ adecvat. Metoda a fost elaborat
pentru a rezolva toate acele situaii n care n interiorul unei
mulimi, elementelor nu li se poate asocia o regul clar de
ordonare chiar dac criteriul este univoc definit. Dac totui este
posibil ataarea fiecrui element a unui indicator ordonator
prioritizrii nu este posibil evitarea riscurilor privind unele
aspecte reale, iar unele caracteristici pot deveni obiective chiar
dac n fond sunt fictive.

104

Analiza multi-criterial evit aceste riscuri prin:

delimitarea dintre punctele de vedere sau preferinele
care structureaz decizia i actorii implicai
construirea unei familii de criterii care pstreaz, fiecare
dintre ele, fr conversii, sensul iniial al evalurilor
facilitarea dezbaterii privind rolul (de veto, ponderea,
respingerea, etc.) pe care l are fiecare criteriu n procesul
de decizie.
Esena metodei prezentate const n aceea c factorilor dintr-o
list li se asociaz un numr de criterii de evaluare relevante
pentru organizaia analizat i pentru obiectivele pe care aceasta
le urmrete. Un criteriu de apreciere a importanei este un
punct de vedere fundamentat de analist i definete proprieti
caracteristice stabilind acele nsuirei care sunt importante
pentru toi factorii din list. Stabilirea criteriilor de apreciere se
poate face utiliznd una din metodele anterior prezentate, de
exemplu barinstormingul.
n metoda prezentat n continuare ordinea importanei
criteriilor se stabilete punnd n balan fiecare criteriu cu toate
celelalte i acordnd 1 punct dac criteriul analizat este mai
important dect cel cu care se compar, 0,5 puncte dac este tot
att de important i 0 puncte dac este mai puin important.
Diagonala tabloului conine n toate celulele valoare 0,5
deoarece oricare dintre criterii nu este mai important sau mai
puin important dect el nsui. n final se adun punctele de pe
aceeai linii rezultnd un punctaj care stabilete ordinea clasrii,
locul nti fiind ocupat de criteriul care a obinut cele mai multe
puncte.
Acest clasament nu este final, fiecare poziie urmnd s fie
ponderat cu un coeficient astfel nct clasamentul final s ia n
considerare i ali factori, care n etapa precedent nu au fost
luai n considerare, de exemplu, diferena de loc n clasament
dintre primul i ultimul criteriu, diferena de loc n clasament al
105

criteriului luat n considerare fa de primul sau ultimul loc, etc.

Calculul acestor coeficieni se poate face cu mai multe formule,
fiecare dintre ele avnd avantaje i dezavantaje. Prezentm una
din formulele apreciat de specialiti pentru rezultatele veridice
n obinerea clasamentului final:
(2pi pn + i 0,5)
ai =
(p1 pi + n/2)
unde:
pi numrul punctelor obinute de criteriul de pe locul i
p1 numrul punctelor obinute de criteriul de pe locul 1
pn numrul punctelor obinute de criteriul de pe locul n
n numrul criteriilor luate n considerare
n urma nmulirii punctelor obinute cu coeficientul de
ponderare corespunztor se obin indicatorii de nivel ponderai
care ordoneaz din nou criteriile ntr-un clasament final i care,
n cele mai multe cazuri este diferit de cel obinut anterior prin
adunarea punctelor.
Pentru a aprecia importana fiecrui criteriu asupra fiecrui
factor din list se d cte o not de la 1 la 10. n final, pentru
fiecare factor indicatorii de nivel se nmulesc cu notele
corespunztoare acordate, se adun i se obine un indicator
global al factorului respectiv. Ordonarea factorilor din list se
face n ordinea descresctoare a indicatorilor globali.
Pentru a exemplifica s considerm c lista de inventar a
punctelor tari ale unei companii are identificai urmtorii
factori:
1. are produse cu cerere mare pe pia
2. dispune de tehnologii moderne
3. dispune de fora de munc necesar
4. i perfecioneaz permanent fora de munc

106

Criteriile identificate ca fiind cele mai semnificative i relevante

pentru toi factorii din list sunt:
- relevana factorilor pentru ca compania s-i ating
obiectivele (R)
- importana factorilor pentru ca analiza companiei s fie
eficient (I)
- fezabilitatea factorilor pentru analiza companiei (F)
- eficiena economic a factorilor identificai (E)
Avnd aceste date se ntocmete tabelul criteriilor, se acord
punctajele i se calculeaz coeficienii de ponderare:
R
R
I
F
E

0,5 1 0,5 0
0,5 0,5 0,5 0,5
0 0,5 0,5 0
0
1
1 0,5

pj =
cij
2
2
1
2,5

Nivel
2, 3
2,3
4
1

Pondere
ai
1,75
1,80
2,60
1,57

Nivel
ponderat
4,03
4,14
10,4
1,57

Clasamentul criteriilor n exemplul prezentat: locul 1 pentru

criteriul E, locurile 2 i 3 sunt ocupate la egalitate de criteriile I
i F, iar locul 4 este al criteriului R.
n etapa urmtoare, fiecrui factor i se acord cte patru note
care arat importana criteriului asupra factorului respectiv:
Factor 1
Criteriul
F
I
R
E

8
9
7
9

Factor 2
Factor 3
Note acordate
7
9
8
8
8
6
9
8

Se ntocmete tabelul indicatorilor globali:

Factor 1 Factor 2 Factor 3
Nivel
No Not
Not
Not
Criter
No
No
de
ta a x
ax
ax
iul
ta
ta
ponder
niv
niv
niv
107

Factor 4
9
9
7
6

Factor 4
Not
No
ax
ta
niv

are

el

10,4

4,14

4,03

1,57

83,
2
37,
26
28,
21
14,
13
162
,8

el
7
8
8
9

72,
8
33,
12
32,
24
14,
13
152
,3

el
9
8
6
8

93,
6
33,
12
24,
18
12,
56
163
,5

el
9
9
7
6

93,
6
37,
26
28,
21
9,4
2
168
,5

Clasamentul final este:

1. i perfecioneaz permanent fora de munc
2. dispune de fora de munc necesar
3. are produse cu cerere mare pe pia
4. dispune de tehnologii moderne
Acest clasament reflect realitatea, ordinea determinat fiind
una logic, corelat cu principiile acceptate privind
managementul unei ntreprinderi productoare de produse care
nglobeaz tehnici i tehnologii avansate.

Estimarea probabilitii
Pentru estimarea probabilitii ca un criteriu s influeneze ntrun anumit grad un anumit factor din list i pentru a stabili
probabilitatea de a se manifesta a factorilor externi sau interni,
n cele mai multe cazuri, se utilizeaz urmtoarele metode de
estimare:
1. estimarea ntr-un singur punct este o cifr unic care
reprezint probabilitatea ca evenimentul s se produc
108

2. estimarea n trei puncte este egal cu media

probabilitii atribuite n situaiile optimist (O), pesimist
(P) i cel mai probabil (Probabil):
Estimarea = (O + P + Probabil)/3
3. estimarea PERT (Program Evaluation Review
Technique) utilizeaz estimri multipunct prin calculul
unei medii ponderate a estimrii efortului minim Emin , a
celui maxim Emax , i a celui mai probabil Eprobabil.
Estimarea cea mai probabil se calculeaz cu formula:
Estimare PERT= (Emin + Emax + 4 Eprobabil ) / 6
Estimarea PERT d rezultate n care se poate avea mai
mult ncredere dect n alte tipuri de estimri.
4. estimarea de band larg Delphi folosete intrri de la
o varietate de surse. De cele mai multe ori sursa
estimrilor provine de la echipa care lucreaz la proiect.
Primele nivele de estimri sunt fcute fr o discuie
prealabil i se colecteaz individual de la membrii
echipei. Urmeaz evaluarea i revizuirea estimrilor pe
baza discuiilor argumentate ale membrilor echipei de
proiect. n cele din urm se calculeaz media i procesul
se repet pentru estimrile minime i maxime. Mediile
rezultate sunt utilizate ca elemente pentru calcularea
estimrii PERT.
Metoda Delphi se aplic pentru proiecte complexe pentru
care se justific timpul mare necesar procesului de
estimare.

Confuzii
Definirea punctelor tari i punctelor slabe, a oportunitilor i
ameninrilor ce caracterizeaz la un moment dat evoluia

109

organizaiei spre atingerea obiectivelor este un proces

ntotdeauna dificil.
Alegerea itemurilor pentru fiecare list de inventar realizat de
o persoan din structura managerial a unei organizaii reflect
poziia acesteia pe fluxul puterii, influena subiectivismului
fiind important.
O confuzie deseori ntlnit este generat de faptul c persoane
diferite pot considera oportunitile drept ameninri i invers,
dup cum acestea sunt optimiste sau pesimiste, influenate mai
mult sau mai puin de cunotinele despre organizaie sau de
cultura sa organzaional.
Uneori, analitii pierd din vedere scopul pentru care se
realizeaz analiza i ca urmare n lista itemurilor i a factorilor
apar elemente nerelevante.
Pentru succesul analizei SWOT este necesar ca analitii s
cunoasc scopul i obiectivele organizaiei asumate de
management. Numai pornind de la aceste premize este posibil
identificarea unor factori reliabili i valizi, conectai la intele
manageriale.
n identificarea factorilor care alctuiesc listele de inventar cele
mai frecvente greeli pot aprea datorit:
itemuri nerelevante pentru activitile organizaiei
clasificrii eronate a factorilor interni/ externi
utilizarea unor informaii vechi sau false
nu se ia n considerare trendul naional i internaional al
domeniului n care activeaz organizaia, inclusiv al
pieei i resurselor
caracterizarea superficial a mediului intern i extern
definirea vag a factorilor, fr a le defini coninutul, fr
caracteristici, claritate, conciziune, logic afirmativ,
contradicii
profilul de servicii sau produse al organizaiei nu este
prezentat, ori este prezentat insuficient
lipsa identificrii spaiului de aciune al organizaiei
neglijarea influenelor globale asupra organizatiei
(mediu, situaia politic, economic, social)

110

 abordarea static a procesului

ordonarea greit a punctelor tari, a punctelor de
slabiciune, a oportunitilor i a ameninrilor
pidentificarea greit a factorilor cu influen potenial
major
lipsa identificrii competitorilor, a punctelor tari i slabe
ale acestora
neglijarea aspectelor ecologice cu care se confrunt
organizaia
lipsa factorilor determinani privind evoluia tehnc,
tiinific, tehnologic
nu sunt luate n considerare obiectivele strategice ale
organizaiei
anvergura analizei strategice instituie un cadru de
referin eterogen.
Rolul analizei SWOT
n elaborarea strategiei
Valoarea analizei SWOT const n caracterul su organizatoric
pentru o cantitate foarte mare de informaii i date ntr-un
format intuitiv care permite analistului o identificare facil a
mediului unei organizaii. In principal, analiza SWOT se
realizeaz pentru a furniza o privire de ansamblu care s conin
cele mai bune informaii posibile despre organizaie i care s
ajute la nelegerea forelor, tendinelor i a cauzelor care pot s
intervin la un moment dat. Cu ajutorul analizei SWOT se
identific factorii care au cea mai mare importan actual i
potenial pentru performanele organizaiei. De fapt, aceti
factori sunt problemele strategice ale oranizaiei.
O problem strategic este un factor care exist n mediul intern
sau extern i care este posibil s aib un impact important i pe
termen lung asupra capacitilor organizaiei de a-i atinge
obiectivele. nainte de a fi etichetat ca problem strategic orice
factor trebuie analizat cu atenie sub toate aspectele sale.

111

Problemele strategice apar mai puin frecvent dect cele

operaionale, dar impactul lor asupra ntregii organizaii este de
cele mai multe ori major necesitnd pentru rezolvare o alocare
important de resurse organizaionale, umane, tehnice i
financiare.
Identificarea acelor factori probleme strategice i culegerea lor
dintr-o multitudine de factori reprezint n fapt esena utilizrii
eficiente a informaiilor care stau la baza elaborrii strategiei.
n cele mai multe cazuri, managerii i folosesc experiena
pentru a clasifica problemele drept strategice sau nu,
controlabile sau necontrolabile, ameninri sau oportuniti.
Apoi, clasificrile hotrsc cum i apare o problem unui
manager, cum va fi prezentat managerilor subordonai i, n
consecin, cum acioneaz organizaia n fiecare situaie.
Corobornd rezultatele SWOT cu alte date i informaii se obin
elementele importante ale formulrii strategiei. Strategii trebuie
s interpreteze rezultatele analizei n lumina nelegerii
profunde a activitilor organizaiei. Aceste analize sunt
utilizate pentru a lua decizii despre zone largi de aciune care
utilizeaz avantajul competitiv al organizaiei i cresc
posibilitatea ndeplinirii misiunii sale i, prin aceasta, realizarea
scopurilor i obiectivelor sale.

112

Absorbia inovrii - capacitatea mediului socio-economic de a ngloba

inovarea, n mod deosebit n ntreprinderi, de a utiliza, de a transforma i de
a lrgi cunotinele despre rezultatele inovrii, n scopul de a se extinde
posibilitatea aplicrii acestor rezultate n noi produse, procese sau servicii.
Brevet de invenie - titlu de protecie care confer titularului un drept
exclusiv de exploatare a obiectului inveniei i dreptul de a interzice terilor
(persoane fizice i juridice) s exploateze obiectul inveniei.
Buget - plan n care se prevd veniturile i cheltuielile probabile ale unei
organizaii, ale unui proiect, plan sau program pe o perioad de timp
determinat
Cercetare fundamental - activitile experimentale sau teoretice
desfurate, nprincipal, pentru dobndirea unor cunotine noi cu privire la
fundamentele fenomenelor i faptelor observabile, fr a se urmri, n mod
particular, aplicarea sau utilizarea practic imediat.
Cercetarea aplicativ - investigaia original desfurat pentru dobndirea
decunotine n vederea unui obiectiv practic, specific.
Control - analiza permanent sau periodic a unei activiti pentru a urmri
evoluia ei i pentru a lua msuri de corecie a deviaiilor de la programul
stabilit
Dezvoltarea experimental - activitatea sistematic, plecnd de la cunotine
rezultate din cercetare i/sau de la experiena practic, care urmrete
producerea de noi materiale, produse sau dispozitive, instituirea de noi
procese, sisteme i servicii sau mbuntirea substaniala celor existente.
Diseminare - transmiterea informaiilor, a experienei i a bunelor practici,
precum i cooperarea pentru promovarea inovrii, pentru sprijinirea celor
113

care vor s-i creeze ntreprinderi inovative i pentru sprijinirea proiectelor

inovative.
Inovarea - implementarea unui produs, serviciu sau proces nou sau
substanial mbuntit ori a unei metode de marketing sau afaceri noi, n
activitatea practic, n organizarea locului de munc
Inovarea de produs - introducerea n circuitul economic a unui produs sau
serviciu care este nou ori mbuntit substanial n privina caracteristicilor
i utilizrilor sale. Imbuntirile substaniale pot fi ale specificaiilor
tehnice, ale componentelor sau materialelor, ale programelor de calculator
ncorporate, ale utilizrii sau ale altor caracteristici funcionale.
Inovarea de proces - punerea n aplicare a unei metode de producie sau de
distribuie nou sau mbuntit considerabil, care implic schimbri
semnificative n ceea ceprivete tehnicile, echipamentele i/sau programele
de calculator.
Lucrare de cercetare-dezvoltare - component a proiectelor de cercetaredezvoltare care are un obiectiv concret."
Monitorizare observarea i nregistrarea informaiilor relevante privind
evoluiei unui proiect sau program. Informaiile obinute se vor folosi pentru
a determina dac: resursele alocate sunt utilizate corect, evoluia
preconizeaz realizarea indicatorilor propui, sunt necesare corecii
Proiect de cercetare-dezvoltare - modalitatea de atingere a unui obiectiv al
unui program, cu un scop propriu bine stabilit, care este prevzut s se
realizeze ntr-o perioad determinat utiliznd resursele alocate i cruia i
este ataat un set propriu de reguli, obiective i activiti.
Raport de cercetare-dezvoltare - document tehnico-tiinific care prezint
obiectivul i rezultatele activitilor desfurate n cadrul unei lucrri de
cercetare, precum i aciunile concrete pentru valorificarea rezultatelor
obinute.
Transfer tehnologic - ansamblul de activiti desfurate cu sau fr baz
contractual, pentru a disemina informaii, a acorda consultan, a transmite
cunotine, a achiziiona utilaje i echipamente specifice, n scopul
114

introducerii n circuitul economic a rezultatelor cercetrii, transformate n

produse comerciale i servicii.
Valorificare - procesul prin care rezultatele cercetrii competitive ajung s
fie utilizate, conform cerinelor activitii industriale sau comerciale, n viaa
social, economic i cultural

Bibliografie
1. Rusu Corneliu - Management Strategic, Bucureti 1999
2. Porumb Elena-Marilena Management Strategic al Resurselor
Materiale, Bucureti 2000
3. Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al Firmei,
ASE, Bucureti 2003
4. Istocescu Amedeo Strategia i Managementul Strategic al
Organizaiei. Concepte Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE,
Bucureti 2004
5. Nicolescu O., Verbonciu I. Management, Editura Economic,
Bucureti 1999
6. Clemen, R.T. (1996). Making Hard Decisions; An Introduction to
Decision Analysis, Second Edition. Duxbury Press, Belmont, CA.
7. De Michelis, G. (1996). Co-decision within cooperative processes:
analysis, design and implementation issues. In: Humphrey et al, 1996),
p.124-138.
8. Dumarest, M. (2001). Technology and Policy in Decision Support
Systems. White Paper. Decision Point Applications Inc., Beaverlon,
Oregon.
9. Filip, F.G. (2002). Decizie asistat de calculator: decizii, decideni,
metode i instrumente de baz. Ed tehnica si Ed Expert, Bucuresti.
10. Holsapple, C.W., A.B. Whinston (1996). Decision Support Systems. A
Knowledge-based Approach. West Publishing Co. , Minneapolis
11. Humphrey, P., L. Bannon, A. McCosh, P. Migliarese, J.Ch. Pomerol,
Eds. (1996). Implementing Systems for Supporting Management
115

12.

13.

14.
15.

16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.

Decisions: Concepts, Methods and Experiences. Chapman & Hall,

London.
Nicolescu, O., M. Nstase (2000). Metoda edinei. n: Sisteme, metode
i tehnici manageriale ale organizaiei. (O. Nicolescu coord.). Editura
Economic, Bucureti
Turban, E., J.E. Aronson (1998). Decision Support Systems and
Intelligent Systems. Fifth Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River,
New Jersey. (Sixth Ed., 2000).
Nolberto Munier (2011). A Strategy for Using Multicriteria Analysis in
Decision-Making, Springer Dordrecht Heidelberg London New York
Lucia Recchia, Paolo Boncinelli, Enrico Cini, Marco Vieri, Francesco
Garbati Pegna, Daniele Sarri (2011). Multicriteria Analysis and LCA
Techniques, Springer Dordrecht Heidelberg London New York
Michael Porter (1998), Competitive strategy, First free press, New York
Peter Stanyer (2006) Guide to investment strategy, The Economist
Nanes M. Management strategic concepte, metodologie, studii de
caz, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2006
Brtianu C. - Management strategic, Ediia a 2-a, Editura Universitaria,
Craiova, 2002
Bcanu B. - Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2006.
Allaire Y., Frirotu M. - Managementul strategic, Editura Economic,
Bucuresti, 2000
Ordonana Nr. 57 din 16 august 2002, actualizat, privind cercetarea
tiinific i dezvoltarea tehnologic
The European Council of PhD Candidates add Jounior Researchers Recommendations for the organisation of Core Research Career
Structures in academia, 2005

116