STRATEGIA sI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

n conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential l au strategiile si

politicile elaborate de catre mecanismele manageriale. Concretizare esentiala a previziunii,
strategiile si politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei firme, de continutul lor depinznd cel
mai adesea decisiv eficacitatea interfetei cu suprasistemele din care face parte, masura n care
acestea si mentin si amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.
Este de retinut impunerea strategiei ca o componenta esentiala a managementului att n
planul teoriei ct si al practicii.
4.1. NOIUNI DE BAZ
4.1.1. Conceptul de strategie manageriala, management strategic si politica a organizatiei.
Strategia desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung
principalele modalitati de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea obti nerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.
Numerosi specialisti n studiile lor privitoare la management au definit n mod diferit
strategia ntreprinderii. Astfel, Justin Longenecker si Charles D. Prigle prezinta strategia ca o
concretizare a previziunii, statund ca are drept obiect "elaborarea unor cuprinzatoare
programe de esenta privind viitorul, continundu-se cu o planificare mai detaliata si de o
natura specifica[1].
Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strategia ca fiind "optiunile importante
ale ntreprinzatorului n confruntarea cu mediul tinnd cont de resursele de care dispune"[2].
O definitie diferita ne ofera M. Bower -"strategia este stiinta si arta de a declansa toate
resursele ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate[3]. E.
Learned si colaboratorii definesc strategia ca "structura obiectivelor sau scopurilor, planurile
si politicile majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite nct sa defineasca
profilul actual sau viitor al firmei[4].
n lucrarea coordonata de profesorul O. Nicolescu[5] prin strategie de firma se
desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale ntreprinderii, pe termen lung, principalele
modalitati de realizare, mpreuna cu resursele alocate.
Putem conchide ca strategia este stiinta si arta de a declansa toate resursele societatii
comerciale pentru atingerea cu succes a obiectivelor si scopurilor fixate, de catre managerul
firmei.
Obiectivul, la care ne-am referit mai sus, poate fi definit ca masura a eficientei
procesului de conversiune a resurselor societatii comerciale (oameni, fonduri, echipamente).
Elementele componente ale obiectivului sunt urmatoarele: a) atributul, ales ca masura a
eficientei, ca masura a recuperarii resurselor; b) indicatorul sau scara, ca mijloc de masurare a
atributului, n concret rata medie a recuperarii investitiilor; c) scopul, adica valoarea particulara de pe scara pe care societatea comerciala ncearca sa o atinga, sau altfel spus, optimizarea
recuperarii investitiilor.
Gndirea strategica manageriala discerne si defineste scopurile si obiectivele pe termen
lung al societatii comerciale si mijloacele de pus n opera n vederea atingerii lor, precum si
alocatiile de resurse necesare. Rezulta ca se cere managerului sa defineasca scopurile si

obiectivele societatii comerciale. De retinut ca, n timp ce scopurile au un sens mai mult
calitativ, de pilda, de a crea un climat de lucru favorabil dezvoltarii personalului n vederea
cresterii eficacitatii ntregii activitati a societatii comerciale, obiectivele sunt mai mult
cuantificabile. Acest continut poate fi exprimat prin preocuparea pentru extinderea pietei cu
5%, sau de a obtine o crestere cu 8% a profitului s.a.m.d. Mai trebuie adaugat ca gndirea
strategica manageriala se aplica la planurile si programele de dezvoltare interna a societatii
comerciale n functie de fortele externe care-i afecteaza reusita pe termen lung.
Descoperirea unei idei legate de cresterea volumului de activitate, de portiunea de piata
cstigata, de profitul net sau de continuitatea unei actiuni eficace constituie un act creator. n
acest proces managerul se poate confrunta cu o schimbare strategica sau cu necesitatea de a
asigura orientarea eforturilor pentru descoperirea de oportunitati. Aceste procese presupun
timp si costuri considerabile, iar managerul nainte de a le aloca are obligatia sa se convinga
de eficienta ideii sau actiunii preconizate.
Strategia unei societati comerciale vizeaza n principal: a) sfera de produse si de piete n
care este angajata societatea comerciala, ceea ce i ofera managerului avantajul de a se
concentra asupra unor domenii complet conturate att pe planul aprovizionarii ct si al
desfacerii produselor firmei; b) vectorul de crestere, care indica directia n care se dezvolta
societatea comerciala, orientarea concreta a schimbarii strategice; c) avantajul competitiv, pus
n evidenta de catre proprietatile specifice ale pietelor si produselor care vor asigura societatii
comerciale o pozitie competitiva solida; d) sinergia, care concretizeaza si masoara capacitatea
societatii comerciale de a face eficiente intrarile de produse pe piete, ndeosebi n domenii noi
de crestere[6].
Trasaturile sale definitorii sunt:

au n vedere, n mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,

specificate sub forma de misiune si obiective;

vizeaza perioade viitoare;

sfera de cuprindere a strategiei este organizatia n ansamblul sau;

se rezuma la elemente esentiale;

este rezultat al negocierii;

Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni concretizat n

formularea si implementarea de planuri proiectate pentru realiza obiectivele firmei. Modelul
managementului strategic este redat n figura 4.1.
Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la
ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreuna cu volumul si
structura resurselor disponibile, actiunile majore de ntreprins, principalii responsabili si
executanti, sursele de finantare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta
globali si partiali

Fig. 4.1. Modelul managementului strategic

(dupa J. Pierce si R. Robinson)
4.1.2. Componentele si determinantii strategiei
Schendel si Hofer, n binecunoscuta lor lucrare "Strategy Formulation and Analitical
Concepts", delimiteaza patru componente ale oricarei strategii:
v domeniul abordat, ce se refera la interactiunile prezente si viitoare ale organizatiei
cu mediul;
v desfasurarea resurselor are n vedere nivelul si structura resurselor organizatiei,
precum si perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor;
v avantajul competitiv vizeaza pozitia unica pe care o organizatie o dezvolta, n raport
cu concurentii sai, prin structurile evolutiei resurselor si/sau deciziile privind domeniul
abordat;

v
sinergia, definita ca afecte sintetice ce se asteapta, ca urmare a implementarii
deciziilor si utilizarii resurselor organizatiei.
4.1.3. Tipologia strategiilor
Numeroase sunt strategiile care se elaboreaza si implementeaza n firmele moderne.
Acestea au fost sintetizate de catre profesorul O. Nicolescu si colaboratorii sai n felul redat
mai jos.
Tabelul 4.1.
Criteriile de clasificare si tipurile de strategii si politici
N Criteriu
Principalele caracteristici
Tipuri de
r.
de
strategii si
cr clasificar
politici
t.
e
0

1 Sfera de
cuprin- Globale
dere

3
- Se
refera nemijlocit la ansamblul acti
vitatilor firmei si implicare de
resurse apreciabile.
- Se concretizeaza n planuri sau
programe viznd firma n ansamblul
sau.
- Se adopta la nivelul managementului participativ (adunarea
actionarilor), consiliul de
administratie, comitetul de directie.

- Partiale
- Se refera la unele activitati ale
ntreprinderii.
- Se caracterizeaza prin concentrarea
cu prioritate asupra celor mai bune
sau mai deficitare componente ale
firmei, folosind resurse relativ
limitate.

2 Gradul
de participare a
firmei la
elaborare

- Se concretizeaza de obicei n
programe sau planuri pe domenii.
- Se aproba fie la nivelul
managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a firmei (directorul general sau directorii adjuncti).

- Integrate

-Se elaboreaza de conducerea

ntreprinderii mpreuna
cu managerii suprasistemelor din
care fac parte.
- Situeaza pe primul plan corelarea
activitatilor ntreprinderii cu
obiectivele suprasistemelor din care
face parte.
- Este specifica ntreprinderilor de
stat, mai ales din economiile de tip
comunist,
supracentralizate.

3 Dinamic
a princi4 palelor
obiective
ncorpora
te

- Se elaboreaza independent de
Independen managementul superior al firmei.
te
- Pe primul plan se situeaza
- Redresare maximizarea
profiturilor unitatii sau supraviet
uirea acesteia.
Tipul
Consolidar
obiective e
- Este specifica ntreprinderii
lor si
privatizate.
natura
aborda- Dezvoltare - Stabileste obiective la nivelul celor
rilor
realizate cu ctiva ani n urma,
superioare obiectivelor din perioada
Inovational precedenta.
e
- Se axeaza pe eliminarea
deficientelor nregistrate n trecutul
apropiat.
- Stabileste obiective
cantitative identice
sau apropiate celor din perioada
precedenta.
- Se axeaza asupra perfectionarii
laturilor
calitative ale activitatilor ntrepri
nderii.
- Stabileste obiective sensibil
superioare cantitativ si calitativ celor
din perioada precedenta.
- Se bazeaza pe o solida situatie
economica,
dublata de un apreciabil potenti
al tehnic si comercial.
- Se axeaza pe promovarea rapida a
progresului stiintifico-tehnic sub
forma de produse
noi si modernizate, tehnologii p
erfectionate, noi sisteme de
organizare etc.
- Se bazeaza pe un ridicat potential
de cercetare-dezvoltare si pe

productie.

Situeaza pe primul plan patrunder

ea pe
noi piete si mbunatatirea pozitiei
detinute pe pietele actuale.
- Se bazeaza pe un ridicat potential
comercial, de productie si financiar
- Se axeaza pe restrngerea gamei de
produse fabricate
- Ofensive
Specializar
e
- Diversific
are

- Se bazeaza pe existenta unor

produse deosebit de competitive si
pe un puternic sector de conceptie
tehnica.
- Se axeaza asupra largirii gamei de
produse fabricate.
- Se bazeaza pe existenta unui
numar mare de cadre bine pregatite
din domenii diferite si pe un
potential organizatoric apreciabil.

Organizator
- Se axeaza asupra perfectionarii
ice
organizarii ntreprinderii,
considerata ca prghie principala a
cresterii competitivitatii.
Information
ale
- Se bazeaza pe un potential
organizatoric ridicat, bine cunoscut
si utilizat de conducerea firmei.

- Se axeaza asupra reproiectarii

sistemului informational al firmei n
conditiile apelarii masive la tehnica
moderna de calcul.
- Se bazeaza pe investirea de sume
apreciabile n sisteme automatizate
si mecanizate de calcul, pe
constituirea unui

5 Natura
viziunii,
obiective
lor
si
mijloacel
or
ncorpora
te

puternic colectiv predominant

informatic.
- Se bazeaza predominant pe
studierea si luarea n considerare a
cerintelor pietei.
- Obiectivele si principalele mijloace
de realizare
preconizate sunt de natura economica si stabilite pe baza de criterii
economice.
- Obiectivul si criteriul fundamental
implicat este profitul.
Economice
- Utilizata n cadrul firmelor private.
Administrat
iv- Un rol major n stabilirea lor l au
economice factorii decizionali guvernamentali
externi firmei, care impun anumite
obiective, optiuni strategice etc. sau
restrictii privitoare la acestea.
- Cerintele pietei nu au un rol
determinant n stabilire
a continutului acestora.
- O parte din obiectivele si criteriile
de evaluare implicate nu
sunt de natura economica.
- Utilizate numai n firmele de stat,
de regula cele din tarile cu economie
comunista.
4.1.4.

Elaborarea strategiei manageriale

n etapa de tranzitie la economia de piata, n jurul societatii comerciale evolueaza totul:

tehnica, produsele, pietele, concurentii. n acest context progresul societatii comerciale
implica transformarea si adaptarea unitatii la noile conditii. Managerul este chemat sa
formuleze o strategie, adica sa determine scopurile si mijloacele care vor permite realizarea
optima a acestei adaptari. Constient de responsabilitatea sa managerul este dator sa clarifice
linia sa de actiune posibila n raport cu mediul, cu obiectivele sale, cu resursele sale si toate

orientate spre dezvoltarea firmei. Elementele metodologice de elaborare si implementare a

strategiei de dezvoltare a firmei sunt redate n figura 4.2.
Indiferent de marimea sa societatea comerciala trebuie sa fie n masura sa-si conceapa o
strategie
proprie[7].
Pentru
a
formula
strategia, managerul trebuie sa stabileasca un model n care sa clarifice
cele
patru
componente ale strategiei manageriale: a) oportunitatea pietei; b) competentele si resursele
societatii comerciale; c) valorile si aspiratiile personale ale cadrelor superioare; d) valorile
morale, rolul social si responsabilitatea sociala a societatii comerciale. Alegerea finala obliga
pe manager sa concilieze implicatiile diverse, adesea contradictorii ale celor patru
componente. La toate acestea mai trebuie sa adaugam componenta inovationala si
factorul motor - oamenii.
ntreaga problematica enuntata anterior este grupata de catre manager n doua faze. O
prima faza se refera la determinantele pozitiei globale ale societatii comerciale, cu accent pe
definirea domeniului de activitate actual si viitor al unitatii respective, n aceasta faza
managerul este chemat sa defineasca, deci, indicatorii de performanta ai societatii comerciale,
adica obiectivele acesteia, precum si caracteristicile dorite ale produselor si pietelor.

Fig. 4.2. Principalele elemente metodologice de elaborare si implementare a strategiei de

dezvoltare a firmei (dupa Nicolescu, O., si colab, 1992)

Cea de a doua faza are n vedere realizarea strategiei manageriale. n aceasta faza modelul de
planificare strategica conceput de catre manager (formularea misiunii economice,
determinarea strategiei competitive, programul de actiune) ia contururi dinamice determinate
sau influentate de oportunitatile individuale. De aici nevoia ca managerul sa analizeze n
permanenta mediul nconjurator: a)ntinderea si diversitatea pietelor actuale si potentiale; b)
produsele fabricate si cele ce urmeaza a fi create; c) pozitia societatii comerciale raportata la
concurentii prezenti si viitori. n acelasi timp, managerul va tine seama si de nivelul prezent si
viitor al resurselor financiare, tehnice si umane, de capacitatea si performantele masinilor, de
posibilitatile de autofinantare sau de credite, de potentialul factorului uman, de prestigiul
societatii comerciale, de restrictiile n vigoare etc.
4.1.5.

Strategia manageriala si inovatia

n strategia manageriala este implicata inovatia, ca variabila care sta la baza orientarii si
pregatirii sistematice a viitorului societatii comerciale. Asa cum subliniaza Philippe de
Woot[8], pentru elaborarea unei strategii nu este suficienta analiza comportamentului
ntreprinderii n situatia data de nzestrarea tehnica si ele organizare ci, dimpotriva, trebuie
evidentiati factorii care modifica aceasta situatie si care n mod constant transforma tehnicile
si organizarea. Specifica strategiilor ofensive, o asemenea abordare se sprijina pe urmatoarele
elemente: a) orientarea societatii comerciale spre progres tehnologic, spre cercetare si
dezvoltare; b) adaptarea rapida a societatii comerciale n ntregime sau a unora din sectiile sau
atelierele sale, la progres, prin inovarea si dinamica produselor; c) asigurarea flexibilitatii
organizarii si calitatii conducerii; d) perfectionarea factorului uman, a capacitatii lui de
actiune n procesul inovational. Pe aceasta cale managerul combina resursele n mod optim.
De fapt, crearea, orientarea si combinarea resurselor sunt procesele dinamice care
caracterizeaza strategia manageriala orientata spre inovatie.
Principalele elemente care caracterizeaza strategia de diversificare a produselor au
fost sintetizate de
C. Bijou[9] n patru etape ale deciziei (strategia orientarii, strategia de
atac, programul de actiune si bugetul) si patru criterii calitativ-orientative (sistemul de
legaturi, cercetarea si evaluarea actiunilor posibile, precizia dorita si confirmarea sau
alegerea). n acest proces managerul opereaza cu numerosi termeni si notiuni, dintre care
retinem ca fiind mai importanti, urmatorii: interval strategic, proiect strategic, planul de
actiune spre succes, cercetarea oportunitatii, marketingul de lansare, vectorii utilizabili
(licenta, achizitie, inovatie), conditii de reusita n sectiuni, operatii de condus dupa cercetare,
segmente de nvins, plan de actiune tactic, semnal de lansare etc.
4.1.6.

Strategia manageriala si logistica

Logistica este definita de catre W. H. Newman[10] ca arta de a dispune de resursele

necesare n timpul si locul dorit. Prin resurse se ntelege un ansamblu de elemente care
cuprinde att personalul competent si capabil necesar ct si materialele, echipamentul, localurile si fondurile. Raportul dintre resurse si analiza logistica este dat de faptul ca resursele
disponibile reprezinta un factor care poate limita realizarea unui plan, n timp ce analiza
logistica poate arata daca un plan este aplicabil sau nu. Pe plan general, se stabileste un raport
si ntre logistica si strategie, concretizat de faptul ca logistica se ocupa de elemente
cuantificabile, respectiv timpi, cantitati, spatii etc. n timp ce strategia studiaza raporturi ntre
persoane, fiind mai subtila si mai sensibila dect logistica.

n acelasi timp, autorul sus-mentionat sistematizeaza analiza logistica n urmatoarele

faze: 1) dirijarea activitatilor necesare ndeplinirii programului de faze sau parti, ceea ce l
obliga pe manager sa gndeasca la actiunile ce vor fi necesare pna la cele mai mici
detalii; 2) evidentierea raporturilor dintre parti, faza n care raporturile de autoritate sunt
deosebit de importante; 3) determinarea resurselor necesare pentru fiecare etapa, stadiu n
care planificarea se exprima prin termeni de materii prime, personal, produse finite etc.; 4)
cunoasterea momentului n care fiecare resursa este disponibila; 5) estimarea timpului necesar
realizarii obiectivelor fiecarei etape; 6) fixarea datelor precise pentru nceperea si terminarea
fiecarei etape. Pentru asemenea probleme managerul poate apela la tehnica drumului
critic. Indiferent de instrumentarul cu care actioneaza, managerul este dator sa investigheze
n termeni completi problema cresterii societatii sale comerciale, adoptnd un comportament
ntreprinzator.
4.1.7.

Strategia dezvoltarii societatii comerciale

n literatura de specialitate putem ntlni numeroase puncte de vedere privitoare la conceptul

de strategie de dezvoltare a societatii comerciale. n majoritatea lor, acest concept este
definit ca ansamblul proceselor deci-zionale de alegere a variantelor optime ale obiectivelor
unitatii si ale factorilor (resurse, actiuni si altele) de care depinde atingerea acestor obiective
ntr-o anumita perioada[11]. Alti autori[12] identifica strategia de dezvoltare a societatii comerciale cu conducerea strategica, ncercnd pe aceasta cale sa o diferentieze pe aceasta din
urma de conducerea operativa. Suntem de acord cu acei autori[13], care trateaza strategia de
dezvoltare a societatii comerciale ca pe un concept complex, ce prefigureaza att efortul
decizional al conducerii unitatii privind formularea si fixarea obiectivelor de baza pe termen
lung, ct si directiile, mijloacele, resursele si metodele de implementare a acestora.
n
functie
de
situatiile
concrete,
de
variabilele
specifice, strategia
de dezvoltare se manifesta n societatea comerciala printr-o varietate de tipuri. Astfel,
dupa prioritatea obiectivelor, exista strategii economice, tehnice si tehnologice, de conducere,
de dezvoltare umana, comerciale. Daca avem n vedere dinamica obiectivelor, regasim
strategii de mentinere, strategii de crestere. Acestea din urma pot fi, la rndul
lor, strategii de crestere bazate pe acumulare si strategii de crestere bazate pe inovare. Un
alt criteriu de clasificare poate fi receptivitatea la schimbare, n functie de care strategiile pot
fi
de
consolidare,
imitative,
inovationale.
Daca
avem
n
vedere tipul obiectivelor, atunci strategiile se pot clasifica n strategii de piata, de produs,
de organizare, informationale. Natura abordarii obiectivelor poate constitui un criteriu de
clasificare, potrivit caruia strategiile se mpart n strategii ofensive, defensive si interstitiare.
si, n sfrsit, dupa sfera de cuprindere, putem avea strategii globale si strategii partiale.
Strategia de dezvoltare a societatii comerciale are urmatoarele elemente: obiectivele,
metodele si actiunile practice de organizare si conducere a societatii comerciale, resursele
necesare.
Obiectivele strategiei de dezvoltare a societatii comerciale cuprind sarcini efective,
concrete care urmeaza sa se realizeze de catre societatea comerciala n cadrul unui orizont de
timp, corespunzator strategiei. n scopul conturarii obiectivelor strategice managerul
determina la nceput, cu ajutorul diagnozei, situatia existenta a societatii comerciale n
momentul
elaborarii
strategiei
de
dezvoltare. Apoi,
prospecteaza dezvoltarea evenimentelor, utiliznd prognoza necesitatilor si prognoza
posibilitatilor pentru a determina ct mai real posibil cele doua coordonate ale unitatii.

n continuare, folosind metodele matematicii moderne si a tehnicilor de calcul si pe baza

informatiilor obtinute prin diagnoza si prognoza, managerul trece la modelarea aproximativa a
conditiilor viitoare n care va functiona societatea comerciala. Pentru alegerea n continuare a
modelului de referinta se trece n continuare la calculul eficientei.
Metodele si actiunile practice de organizare si conducere a societatii comerciale sunt, de
asemenea, elemente ale strategiei dezvoltarii. Ele vizeaza n mod concret directiile pe oare
trebuie sa le urmeze societatea comerciala pentru realizarea obiectivelor. Ca metode adecvate
acestui scop ne apar urmatoarele: specializarea productiei, inovarea tehnologica, cucerirea de
noi piete de desfacere, cresterea dimensiunilor societatii comerciale, diversificarea productiei
sau a prestarilor de servicii, perfectionarea profesionala a cadrelor de conducere si a restului
salariatilor etc.
si, n sfrsit, resursele, ca element al strategiei de dezvoltare a societatii comerciale, apar
ca baza esentiala pe care se cladeste strategia si prin care se asigura conditiile de realizare ale
acesteia.
La elaborarea strategiei de dezvoltare a societatii comerciale managerul trebuie sa ia n
considerare principalii factori de influenta, sa concretizeze modul n care fiecare factor
conditioneaza si actioneaza asupra strategiei pe care o concepe. Dintre cei mai importanti
factori de influenta care stau la baza elaborarii strategiei de dezvoltare a societatii comerciale
am retinut: a) revolutia stiintifica si tehnica contemporana si care cere ca n procesul de dezvoltare sa se prevada introducerea noului n societatea comerciala, urmarindu-se modul si
directiile de evolutie ale cercetarii stiintifice nationale si internationale; b) situatia resurselor
energetice, de materii prime si materiale, potrivit careia la elaborarea strategiei de dezvoltare a
societatii comerciale managerul are obligativitatea sa urmareasca resursele existente n
economia nationala, ct si pe cele posibile de adus din import, n functie de conditiile de
vnzare pe piata mondiala a propriilor produse; c) situatia resurselor de forta de munca,
respectiv existenta, sub aspect numeric si calitativ, precum si preocuparile viitoare pentru
determinarea necesarului de personal, modul de recrutare, selectare, ncadrare si pregatire
profesionala a acestuia; d) piata si evolutia acesteia, a carei cunoastere necesita studierea
temeinica a cererii si a ofertei, cunoasterea si supravegherea permanenta a lor pentru ca pe
aceasta cale managerul sa poata adopta decizii corecte cu privire la productia societatii sale
comerciale; e) ciclul de viata al produselor, n vederea rennoirii produselor si schimbarii de
atitudine a consumatorilor; f) politica partenerilor interni si externi. Factorii de influenta
enuntati anterior actioneaza n strnsa interdependenta si influentare reciproca. Ca atare,
managerul trebuie sa aiba n vedere posibilitatea multiplicarii actiunii unora dintre ei ca
urmare a interrelatiei cu altii, dintre care o parte pot apare chiar conjunctural. Numai
lund n considerare toti factorii de influenta si interdependentele dintre ei, managerul va
putea adopta o strategie realista si eficace de dezvoltare a societatii comerciale.
4.1.8.

Rolul strategiilor n firma

Elaborarea si aplicarea strategiilor nu reprezinta un scop n sine, ci constituie o

modalitate manageriala majora de profesionalizare a conducerii si crestere a competitivitatii
firmei.
Formularea de strategii si centrarea ntregului management asupra lor favorizeaza, de
regula, luarea n consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Prin strategie se traseaza traiectoria de evolutie a firmei pentru o perioada relativ

ndelungata. Strategia, prin fundamentarea sa pe anticiparea evolutiei contextuale si prin
racordarea firmei la aceasta, determina o reducere substantiala a riscurilor ce nsotesc inerent
orice activitate economica. Un alt avantaj deosebit de important rezida n facilitarea crearii si
dezvoltarii unei culturi de firma competitiva.
La nivel macroeconomic, apelarea la strategii de catre firme determina fortificarea lor,
cresterea perfor-mantelor obtinute si ca urmare si contributia lor la bugetul national va fi net
superioara.
4.2. CONCEPTE CHEIE

previziune;

stakeholderi;

plan;

planificare;

strategie;

inovatie;

politica;

management strategic;

alianta strategica;
4.3. REPREZENTRI GRAFICE, SCHEME, RELAII DE CALCUL

Fig. 4.3. Modelul managementului strategic

Fig. 4.4. Mecanismul strategic