Sistemul de stimulente-important motivator in cadrul Meli Melo - Paris

3.1. Managementul recompenselor

Sistemul de recompense reprezinta un element esential pentru motivarea angajatilor in
ideea realizarii, in conditii de performanta, a obiectivelor firmei. In acelasi timp, este la fel de
adevarat ca, cel putin in ceea ce priveste recompensele de ordin material, capacitatea organizatiei
de a operationaliza pe termen lung un sistem coerent si stimulativ de recompense este
conditionat de obtinerea unor rezultate performante in activitatea practica.
Din aceste motive, apare evident faptul ca problematica sistemului de recompense
necesita o abordare complexa, iar strategiile si politicile in materie, chiar daca se
individualizeaza prin specificul lor, fac parte integranta din abordarea strategica generala a firmei
si se coreleaza cu celelalte componente strategice ale managementului resurselor umane (figura
1).
Daca ne raportam la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi apreciat prin prisma
binomului utilitate-cost, iar specialistii in domeniu apreciaza ca, prin corelarea celor doua
dimensiuni, putem discerne principalele functii ale sistemului de recompense:
- recunoasterii importantei activitatii desfasurate si a calitatii angajatului;
- asigurarea, curenta si de perspectiva, a mijloacelor de existenta pentru angajat si pentru
familia sa;
- obtinerea unor rezultate economice optime pentru firma si pentru societate.

Figura 1. Integrarea sistemului de recompense in managementul strategic al firmei

Literatura de specialitate consacra o serie de principii ale sistemului de remunerare, care
au la baza corelarea categoriilor de necesitati ale individului cu cele ale organizatiei,
reglementarile interne si internationale in domeniu, precum si influenta factorilor externi. Ele se
refera, in principal, la urmatoarele aspecte:

- corelarea dintre dimensiunea recompensei si cantitatea muncii depuse, calitatea muncii,

pregatirea si competenta profesionala si conditiile de munca;
- echitatea sistemului de recompense;
- existenta salariului minim;
- principiul negocierii salariilor;
- descentralizarea si liberalizarea sistemului de recompense;
- confidentialitatea recompenselor individuale;
- respectarea mecanismelor pietei muncii.
3. Subsistemul recompenselor directe
Componentele sistemului de recompense pot fi impartite in recompense directe - de
natura salariului si adaosurilor la acesta si recompense indirecte - structurate, la randul lor, in
programe de protectie, plata timpului lucrat suplimentar si alte categorii de servicii si
recompense etc. Recompensele directe acopera cea mai mare parte a stimulentelor de natura
financiara si se bazeaza pe corelatia explicita, presupusa sau estimata dintre plati si
productivitate.
Salariul, considerat de majoritatea specialistilor in domeniu drept principalul mijloc de
stimulare a angajatilor, este orientat in directia realizarii performantelor, dimensiunea sa concreta
fiind legata de pozitionarea fiecarui post in ierarhia organizationala. Celelalte elemente care
concura la stabilirea unui nivel concret al salariului tin de prevederile legislative in domeniu, de
piata muncii, de forta financiara a companiei si de politica salariala practicata in cadrul acesteia.
Pe baza evaluarii posturilor in functie de factorii de dificultate sistemul de salarizare
structureaza posturile de lucru intr-un numar limitat de grade, clase sau trepte, in interiorul lor
operand mai multe niveluri de salarizare.
Salariul de merit cuprinde adaosurile si alte forme de stimulare financiara ce definesc
sistemele de remunerare legate de rezultate.
Principalele categorii de stimulente individuale acordate angajatilor sunt: plata in acord
direct; plata in acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adaosuri si
sporuri.
Stimulentele de grup tin cont de interdependentele create in procesul muncii si au in
vedere diferitele niveluri de agregare institutionala, mergand pana la nivelul companiei. Ele pot
fi distribuite ca plati curente (plati in timpul anului reprezentand participare la profit si dreptul la
actiuni preferentiale) sau ca plati amanate (planuri de economii, drepturi de preemtiune la
subscrierea de noi actiuni ale firmei si anuitati). Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se
aplica in cazul managerilor companiei.
3.3. Subsistemul recompenselor indirecte
Logica diversificarii sistemului de recompense tine, in primul rand, de natura complexa a
factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de necesitati ierarhizate, asa cum s-a aratat in
capitolul privind motivatia resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi
individuale depasesc, nu o data, posibilitatile de moment ale angajatilor, motiv pentru care
acomodarea in timp a acestor costuri presupune interventia companiei si chiar a statului.
O prima grupa de recompense indirecte consta in programele de protectie ale angajatilor.
Dupa modul in care acestea sunt reglementate, ele pot fi obligatorii sau facultative. Din gama
asigurarilor obligatorii sunt de mentionat: asigurarile medicale, asigurarile de somaj si cele de
pensii, plata unor salarii compensatorii in cazul disponibilizarilor, acordarea unor sume de bani la
iesirea la pensie. Contributia firmei la aceste programe poate depasi, insa, nivelurile minime
stabilite de lege, in functie de politicile de stimulente proprii fiecarei companii, dar si de regimul
deductibilitatilor fiscale, firma oferind anumitor categorii de angajati asigurari de viata, asigurari

de accidente, de incapacitate temporara sau totala de munca, sau sa instituie sisteme de premiere
si alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.
Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariatilor pentru perioadele in care acestia nu
sunt in activitate, pornind de la necesitatile firesti de refacere a capacitatii de munca (concediul
de odihna) si de satisfacere a unor alte game de necesitati (cursuri de perfectionare).
Statul reglementeaza, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/saptamana), durata
minim a concediilor de odihna, regimul sarbatorilor legale si religioase. Timpul lucrat peste
programul normal este, de asemenea, reglementat - ca durata si ca mod de recompensare (spor
pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).
Firma are, la randul ei, posibilitatea ca - din initiativa proprie sau in cadrul negocierilor
colective - sa ofere zile libere pentru evenimente deosebite (casatorie, nasterea unui copil,
inmormantarea unor rude apropiate), sa acorde un timp liber platit pentru servirea mesei, pentru
deplasare sau alte necesitati. De se aloca o indemnizatie suplimentara pentru concediile de
odihna si pentru nasterea unui copil al unui angajat.
Sistemul de recompense indirecte mai include si o a treia gama de servicii
si stimulente constand, in principal in: facilitati de recreere; autoturism de serviciu; consultanta
gratuita pentru anumite solicitari, fara obligatia de restituire in caz de plecare voluntar din
companie; concedii fara plata; echipament de protectie; plata transportului la si de la locul de
munca; suportarea unor sume acordate la mutarea in alta localitate in interes de serviciu,
acordarea unei locuinte de serviciu.
Daca celelalte componente ale sistemului de recompense privesc intreaga masa a
angajatilor, stimulentele de acest gen sunt acordate - de regula - in mod selectiv. De ele
beneficiaza cei care detin pozitii cheie in organizatie, anumiti angajati de baza si unele categorii
de manageri.
Recompensa poate actiona ca un catalizator pentru imbunatatirea performantei si
imbunatatirea productivitatii, dar ea singura nu este de ajuns, si, in orice caz, nu e un substitut
pentru un bun management. Mai degraba e o parte a acestuia. Cateva criterii de baza sunt
esentiale pentru ca recompensele sa fie eficiente:
Recompensarea trebuie sa se faca rapid.
Recompensa trebuie sa fie distincta si direct legata de performanta.
Recompensa trebuie sa fie irevocabila.
Recompensa trebuie sa fie compatibila cu locul de munca.
Recompensa trebuie sa fie semnificativa.
4. Evaluarea posturilor si a performantelor
Unul din reperele semnificative ale motivatiei este echitatea ansamblului de recompense
oferit de organizatie. In acelasi timp, numai raportarea la un sistem de norme de munca permite
evidentierea diferentelor de performanta individuala pe baza carora se poate configura un sistem
coerent si echitabil de recompense. Asadar, dimensionarea potentialului de recompense al firmei
si structura acestuia in procesul de operationalizare depind de o evaluare corecta a posturilor,
pornind de la analiza corecta a lor si concretizat in descrierea fiecarui post prin fisa postului.
In afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi si altor obiective, ca
de exemplu:
- reducerea numarului conflictelor de munca prin cresterea gradului de intelegere a
diferentelor dintre posturi;
- obtinerea de informatii necesare in activitatile de recrutare, selectie si promovare a
personalului;
- fundamentarea pozitiilor partilor implicate in negocierile colective.
Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor si a muncii reprezinta variante a patru
metode de baza: metoda ierarhizarii (rangurilor); metoda clasificarii; metoda factorilor de

comparatie si metoda punctelor, la care s-ar mai putea adauga metoda de evaluare bazata pe
pretul pietei.
Ierarhizarea posturilor consta in ordonarea sistematica a posturilor pe baza importantei
lor relative in realizarea obiectivelor organizatiei, care se obtine in urma compararii acestora
doua cate doua.
Metoda clasificarii, sau a gradarii predeterminate a posturilor presupune incadrarea
acestora pe grade intr-o clasificare generala pornind de la un grup de factori comuni numiti
factori compensatori: calificare, responsabilitate, indemanare, experienta, volum de munca,
conditii de lucru s .a.
Metoda compararii factorilor se bazeaza pe o analiza multicriteriala, intrucat posturile se
compara intre ele pentru fiecare factor de dificultate in parte. Ierarhizarea pentru fiecare factor se
realizeaza in ordine crescatoare si, in plus, factorilor de dificultate li se asociaza coeficienti de
importanta care functioneaza ca si ponderi in agregarea rangurilor partiale. Avand in vedere
complexitatea metodei, majoritatea autorilor opineaza in favoarea selectarii prealabile a
posturilor-cheie, esantion pe care se aplica metoda, apoi se extrapoleaza.
Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordarilor multicriteriale, principalii
factori de dificultate considerati fiind indemanarea, responsabilitatea, efortul si conditiile
postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru pasi: selectarea factorilor de
apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor, atribuirea de puncte si
ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe posturi.
In linii mari, procesul de evaluare a performantelor cuantifica aportul angajatilor la
dezvoltarea firmei si reflecta nivelul de apropiere a standardelor individuale fata de cele ale
organizatiei.
In cadrul companiei Sc. Gamabell Exim, o metoda de motivare
este posibilitatea de "crestere" in companie pe domeniul "Vanzari". "Cursul" natural al
promovarii este: consultant vanzari
sef tura
manager magazin
manager
local
manager zona
director vanzari.

5 CONCLUZII
In mod normal ne comportam astfel incat sa fim rasplatiti pentru ceea ce facem. Atunci
cand rasplata nu vine sau intarzie, in mintea noastra se creeaza un disconfort accentuat. Prima
lectie pe care o invatam este legata direct de recompensa pe care o primim pentru faptul ca
plangem. Cand un sugar plange, i se da sa manance si i se schimba scutecele. Mai tarziu invatam
ca daca plangem, suntem luati in brate. Cand crestem mai mari ni se spune ca daca suntem
cuminti, Mos Craciun ne va aduce o jucarie noua si asa mai departe.
Intr-adevar, pe tot parcursul vietii am fost rasplatiti pentru ca am avut un comportament
corespunzator si am fost sanctionati atunci cand comportamentele noastre au fost considerate
necorespunzatoare conform definitiei noastre sau a altora. In general, omul accepta
subordonarea, ordinea sociala existenta si pentru orice actiune sociala asteapta o recompensa.
Problema care se pune este acordul intre asteptarea fiecaruia si comportamentul sau perceput de
ceilalti.
Trei factori directi, tangibili si pozitivi influenteaza gradul de stimulare a
comportamentului dorit: natura recompensei; timpul scurs intre momentul cand se produce
comportamentul dorit si momentul cand se acorda recompense; masura in care comportamentul
dorit satisface sau depaseste standardul de performanta.
Exista si alte cai de a determina oamenii sa se comporte in maniera dorita: stimularea
negativa; stimularea umanista (recunoasterea).
Un manager aplica o stimulare negativa atunci cand acorda pedepse subordonatilor care
incalca regulile si se abat de la comportamentul dorit sau atunci cand ii comunica unui
subordonat ca performantele sale sunt sub asteptari. Adesea angajatii se vor supune pe ei insisi
unei suferinte psihice. Fiecare dintre noi am iesit de la o sedinta gandind: "De ce am spus asta?
Cum am putut sa fac asa ceva?" Angajatii cu adevarat buni si constiinciosi isi vor face mai multe
reprosuri decat le-ar face managerii lor.
Stimularea umanista, numita adesea recunoastere, intervine atunci cand oamenii obtin
satisfactii deoarece se recunoaste ca au avut un comportament satisfacator sau atunci cand sunt
dati exemplu pozitiv pentru colegii lor. Desi recunoasterea este o recompensa intangibila,
impactul sau pozitiv asupra comportamentului este, de obicei, foarte puternic si nu trebuie sa fie
niciodata neglijat. Daca insa aceasta recunoastere nu este sustinuta si de factorii tangibili, cu
timpul ea se depreciaza.
Scopurile organizatiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una
dintre conditiile pentru care unele organizatii sunt mai eficiente si productive decat altele, este
data de calitatea si cantitatea eforturilor depuse de angajatii ei, eforturi care sunt legate de
motivatie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici
sa-si atinga anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorinta de a face rost de bani sau de
a ajunge mai repede acasa), pana la cele mai complexe si utile organizatiei (a realiza lucruri
importante, a gasi metode noi, eficiente, a face ceea ce le face placere).
Conceptul motivarii abordeaza aspectele care ii determina pe oameni sa munceasca mai
bine si mai mult, sa fie perseverenti si sa depaseasca obstacolele, sa se dedice muncii si sa fie
entuziasti cu privire la activitatea pe care o desfasoara. O componenta a rolului managerial este
de a oferi oamenilor motivatii, facandu-i sa se dedice muncii, dar reusita va fi putin probabila
daca nu intelegem pe deplin ce isi doresc oamenii de la locul lor de munca.

Pentru a intelege motivarea, managerii trebuie intai sa inteleaga motivele pentru care
indivizii se comporta intr-un anume fel si pentru care au anumite reactii in situatii amenintatoare
sau prin care se incearca influentarea.
Principiul este simplu: orice actiune are la baza un motiv constient sau nu, care determina
realizarea ei. In functie de aceste motive, performanta si satisfactia angajatilor pot fi la un nivel
foarte ridicat sau dimpotriva, la un nivel foarte scazut. Totul depinde de acea motivatie care sta in
spatele unei actiuni. Angajatul poate sa munceasca foarte mult pentru ca are nevoie de bani, altul
pentru ca doreste sa fie recunoscut de catre ceilalti, iar altul pentru ca se simte bine stiind ca face
ceva util.
Motivatia subordonatilor este cu siguranta, sarcina cruciala a oricarui sef sau leader
formal al grupului. Ea incepe cu asigurarea prezentei membrilor grupului in activitatea pentru
care a fost creat, deci cu prevenirea absenteismului si fluctuatiei, si vizeaza atingerea obiectivelor
grupului si organizatiei.
In conditiile leadership-ului modern trebuie incurajat spiritul si performantele de echipa.
Daca vom recompensa doar indivizii s-ar putea sa ajungem la o organizatie de vedete care nu
sunt interesate decat sa faca lucruri care le pun intr-o lumina buna. Ca urmare, sistemul de
recompensare trebuie sa includa atat recompense individuale, cat si de grup.
Liderii actuali au nevoie de a pregati si reexamina sistemele de recompensare cu scopul
de a le actualiza si a le ajusta la necesitatile si obiectivele indraznete ale organizatiilor de astazi.
Recunoasterea este un lucru pe care fiecare dintre noi il doreste si se straduieste sa-l obtina.
Cercetatorii au aratat ca oamenii includ recunoasterea printre lucrurile pe care le apreciaza cel
mai mult.
Deosebit de interesante pentru problema pusa in discutie sunt elementele de
recompensare ale unei organizatii. Consider ca un sistem de recompensare ar trebui sa contina
urmatoarele obiective:
1 sa asigure recunoasterea angajatilor care au o contributie deosebita si care ii incurajeaza si
pe ceilalti sa se perfectioneze;
2 sa evidentieze aprecierea pe care organizatia o are fata de performantele superioare;
3 sa asigure avantaje maxime de pe urma procesului de recompensare printr-un sistem
eficient de comunicare care sa-i scoata in evidenta pe indivizii recunoscuti;
4 sa asigure mai multe modalitati de a-i recompensa pe angajati pentru eforturile lor si sa
stimuleze creativitatea conducerii in materie de recompensare;
5 sa imbunatateasca moralul prin utilizarea adecvata a recompenselor;
6 sa se acorde recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului si pentru
performante exceptionale;
7 sa se aduca la cunostinta tuturor motivele pentru care oferim recompense;
8 sa se creeze un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a recunoaste echipele si
indivizii care au contributii minore si majore;
9 sa concepem sistemul, astfel incat 50% dintre angajati sa primeasca anual cel putin o
recompensa;
10 sa se asigure un mecanism de recompensare imediata.
Sistemul de recompensare trebuie conceput si tinandu-se cont de urmatoarele aspecte:
cultura organizatiei; modelele comportamentale dorite; prioritatile angajatilor; relatiile de
sincronizare comportament/recompensa; usurinta in utilizare. De regula, prin recompensa ar
trebui sa intelegem, in sensul celor afirmate pana acum, ceva oferit pentru un serviciu deosebit
sau drept compensatie pentru un efort depus. In mod normal recompensarea unui comportament
dorit creeaza satisfactie si determina o emulatie interioara generatoare de energii nebanuite.
Consider importanta nevoia de a fi consultati angajatii atunci cand se stabilesc sistemele
de recompensare, astfel incat recompensele sa reprezinte ceva pentru ei. Trebuie sa existe o
relatie temporala foarte stransa intre producerea comportamentului dorit si acordarea
recompensei. Pentru a stimula comportamentul dorit este bine sa recompensam angajatii cat se

poate de repede. Consider ca cel mai motivant ar fi sa recompensam angajatii chiar atunci cand
realizeaza actiunea.
Solutia pentru a avea angajati care sunt atat satisfacuti, cat si productivi este motivatia;
aceasta inseamna stimularea si intretinerea dorintei de a lucra eficient. A avea angajati care sunt
productivi nu pentru ca sunt fortati, ci pentru ca sunt devotati reprezinta un ideal pentru
manageri.
Ori de cate ori este posibil, membrilor echipei trebuie sa li se permita sa-si aleaga singuri
recompensele. Un sistem de recompensare complex trebuie sa permita diferentieri in cadrul
echipei. Recompensele de grup/echipa sunt o modalitate obiectiva de a forma un spirit de echipa
in interiorul colectivului. Ele sunt stimulente importante care incurajeaza cooperarea cu membrii
echipei si, in acelasi timp, creeaza un sentiment de interdependenta intre acestia.
Liderii actuali actioneaza pentru a insufla angajatilor mandria de a lucra intr-o
organizatie. Atunci cand sunt mandri de organizatia unde lucreaza, oamenii depun eforturi
suplimentare pentru a mentine bunul renume al acesteia. Unul dintre principalele avantaje pe
care il detine Japonia asupra tarilor occidentale este mandria si devotamentul angajatilor fata de
organizatiile lor.
Nu exista retete perfecte pentru a garanta o schimbare la nivelul structurii motivationale, ci
doar un indelungat si complex proces de insusire a modelelor culturale si de comportament. "Cea
mai buna schema" nu exista - ea trebuie formulata si croita in functie de fiecare caz in parte.