1.

Segmentarea strategica - premisa a gestionarii portofoliului de afaceri al

intreprinderii modern
Marea majoritate a ntreprinderilor moderne i desfaoara activitatea n mai multe
sectoare de afaceri nrudite, complementare, conexe sau complet diferite.
n acest context, portofoliile de afaceri ale acestora includ o gama diversificata de
produse destinate comercializarii pe diferite piee, n vederea satisfacerii anumitor nevoi ale mai
multor categorii de clieni.
Cuplurile produs piaa din componena portofoliului unei ntreprinderi definesc
afacerile n care aceasta este implicata, ntr-o viziune specifica procesului de producie.
Pe piaa contemporana, devansarea cererii, individualizata pe segmente de piaa i
categorii de clieni, de catre oferta de produse, diversificata sortimental i tipologic, asigura
premisele satisfacerii concomitente a aceleiai nevoi de catre produse diferite, similare sau
substituibile, oferite de catre producatori diferii sau chiar de acelai producator.
Ca urmare, privita din perspectiva acestei abordari, afacerea este definita bidimensional,
pe baza caracteristicilor:
nevoia primara satisfacuta de catre produsele care fac obiectul acesteia;
grupurile de clieni de pe piaa interesate de satisfacerea acestei nevoi, n condiiile
unor cerine i exigene personalizate.
La baza gestionarii portofoliului de afaceri al ntreprinderii, sta procesul de segmentare
strategica.
Acesta are ca scop delimitarea afacerilor n care este integrata ntreprinderea, att ntr-o viziune
interna, la nivelul portofoliului ei de afaceri, ct i ntr-o perspectiva externa, n cadrul mediului
sau concurenial.
Segmentarea strategica interna consta n delimitarea i definirea fiecarei afaceri din
portofoliul ntreprinderii, n raport cu celelalte afaceri ale acesteia.
n acest sens, se stabilesc componentele i aspectele definitorii ale diferitelor
subdiviziuni autonome de abordare strategica a afacerilor din portofoliul ntreprinderii.
Acestea sunt cunoscute n teoria i practica manageriala sub denumirea de unitai
strategice de afaceri/activitate USA sau centre de afaceri/activitate strategice CAS
USA se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:
este o activitate individuala sau o grupa de activitai conexe ori complementare, care poate fi
planificata i gestionata separat de celelalte activitai din portofoliu; are proprii sai concuren i,
cu care se confrunta ntr-un context competitiv specific, pe pie ele sale de operare; are un
manager propriu, formal sau informal, care deine controlul asupra factorilor determinai ai
activitailor ei, cu responsabilitai privind planificarea i gestionarea lor, rezultatele obinute,
obiectivele stabilite i performanele realizate.
Segmentarea strategica externa presupune stabilirea frontierelor prin care se separadiferitele
domenii de operare a ntreprinderii ntr-un anumit mediu concurenial al afacerilor sale. Ea
reprezinta o proiecie ntr-un spaiu competiional specific a segmentarii strategice
interne. Prin intermediul acesteia se delimiteaza i se definesc diferitele subdiviziuni distincte de
abordare strategica a afacerilor de acelai gen din portofoliile mai multor competitorii.
Ele sunt prezentate n literatura de specialitate sub denumirea de domenii/sectoare de
afaceri/activitate strategice DAS sau SAS. n teoria strategica a lui M. Porter, sunt regasite ca
industrii, fara referiri exclusive la ramura clasica a industriei; n abordarile sale strategice sunt
1

ntlnite i industria bancara, industria turistica, industria alimentaiei publice, .a.

DAS-ul/SAS-ul reprezinta un grup de ntreprinderi ncadrate n acelai context
concurenial, care produc i ofera pe piaa produse similare sau substituibile.
M. Porter evideniaza folosirea mai multor criterii pentru segmentarea
strategica a DAS-urilor:
gradul de diversificare tipologica a produciei;
cxanalele de distribuie folosite;
sistemele de vnzari adoptate;
aria de acoperire geografica;
nivelul tehnologiilor utilizate: de vrf, avansate, tradiionale, puin avansate, etc.;
gradul de integrare pe verticala;
grupele de cumparatori servite .a.
Segmentarea strategica se poate realiza prin doua metode.
Metoda analitica, care presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
identificarea aspectelor elementare ce definesc subdiviziunile strategice: produsele
cu funciile lor de satisfacere a anumitor nevoi, categoriile de clieni care achiziioneaza
produsele i tehnologiile folosite; formarea pe baza acestora a micro segmentelor strategice de
piaa;
identificarea i cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare dintre acestea;
gruparea micro segmentelor de piaa n funcie de asemanarea factorilor cheie de
succes i stabilirea segmentelor strategice de aciune;
analiza modului de mparire a resurselor ntre diferitele segmente de aciune,
definindu-se astfel bazele de activitate strategica: USA, la nivelul portofoliului, DAS-urile,
segmentele /grupurile strategice, la nivelul mediului concurenial de afaceri.
n acest caz, segmentarea strategica se realizeaza prin folosirea modalitaii de regrupare.
Aceasta consta n mparirea ansamblului activitailor pe diviziuni elementare i reunirea
acestora, pe baza unor criterii specifice, n componente mai mari folosite ca subdiviziuni de
abordare strategica.
Metoda intuitiva, bazata pe experiena anterioara i pe modalitatea de decupare n
realizarea segmentarii strategice.
Aceasta consta n identificarea i separarea din ansamblul activitailor a celor care se
includ n fiecare subdiviziune strategica, prin abordari iterative bazate pe mbunatairi succesive.
Este o metoda simpla, dar care prezinta riscul afectarii procesului de diferite prejudecai,
mituri i subiectivisme anterioare.
Criteriile folosite n cele doua metode de segmentare strategica sunt grupate pe trei categorii.
Criterii principale, referitoare la cele trei caracteristici ce definesc, n viziunea de piaa,
afacerile din portofoliul ntreprinderii, implicate n contextul concurenial al mediului de afaceri.
Acestea sunt: concurena ntre ofertanii produselor care satisfac aceeai nevoie a clienilor;
piaa formata din categoria de clieni a caror nevoi este satisfacuta prin produsele respective;
tehnologia folosita n obinerea produselor
Criterii de marketing prezentate la un nivel de agregare superior, cum sunt: tipul
clientelei sub raportul destinaiei de utilizare a produsului: pentru consum individual, n afacerile
de tip business to customers (B2C) sau pentru consum de afaceri, n cazul celor de tip business
to business (B2B), motivaia cumpararii .a
.Criterii complementare:, ca de exemplu : reeaua de distribu ie folosita; competen ele
manageriale, de gestiune i de producie dobndite; structura costurilor
2

2. Fundamentarea portofoliului de afaceri al inreprinderii

2.1 Cerinte si directii de fundamentare
Fundamentarea portofoliului de afaceri reprezinta o etapa importanta a procesului global de
previzionare a produciei ntreprinderii, ntr-o abordare strategica, pe termen lung sau mediu i de
politica manageriala, pe termen scurt, la nivelul fiecarui an i pe subdiviziuni de timp ale
acestuia.
n contextul imperativelor de eficienta si rentabilitate, fundamentarea rationala a proceselor
organizationale necesita respectarea unor cerinte de baza:
- stabilirea elementelor ce definesc portofoliu de afaceri pe baza prevederilor din
contractele si conventiile ncheiate cu beneficiarii sau a informatiilor rezultate din
studiile de piata efectuate;
- asigurarea satisfacerii la un nivel superior a cerinelor i ateptarilor personalizate ale
diferitelor categorii de clieni, referitoare la calitate, nivel tehnologic, funcii de
utilizare, grad de noutate, varietate tipologica, pre, servicii post vanzare;
- respectarea cu strictete a termenelor stabilite pentru onorarea comenzilor;
- realizarea concordanei cu volumul, structura si caracteristicile resurselor fizice i
intangibile de care dispune ntreprinderea n perioada considerata;
- realizarea conditiilor necesare pentru folosirea eficienta a capacitatilor de productie
si a fortelor umane existente n ntreprindere;
Sintetiznd aceste cerinte, pot fi stabilite trei directii de fundamentare a portofoliului de
afaceri al ntreprinderii.
a) Fundamentarea n functie de cerintele i caracteristicile pietei
La baza acestei directii de fundamentare stau marimile i evoluiile previzibile ale cererilor
i ofertelor de produse, raporturile existente ntre ele, concurena, relaiile producatorilor cu
partenerii lor de faceri, dimensiunile i extinderea pieelor, gradul de atractivitate a acestora,
barierele existente la nivelul sectoarelor de afaceri .a.
b) Fundamentarea n functie de posibilitatile interne ale acesteia
Marimea, structura si caracteristicile resurselor tehnice, materiale si umane aflate la
dispozitia ntreprinderii, posibilitatile de utilizare a acestora, volumul mijloacelor financiare ce
pot
fi alocate, conditiile tehnologice si de gestiune a productiei existente, capacitaile, competenele,
abilitaile i cunotinele reprezinta cei mai importanti factori ai potentialului productiv de la
nivelul ntreprinderii, care conditioneaza si, uneori, limiteaza ceea ce ea poate sa faca sub
raportul productiei sale.
c) Fundamentarea productiei n functie de strategia si politicile economice
adoptate de aceasta
Misiunea i viziunea strategica a ntreprinderii, pe de o parte, obiectivele, caile de actiune
pentru realizarea lor si modul de alocare a resurselor disponibile, stabilite prin strategia si
politicile manageriale ale acesteia din perioada considerata, pe de alta parte, determina ceea ce
vrea sa faca
ea n domeniul productiei sale.
3

n condiiile n care cererea eligibila (cea care va putea fi acoperita n contextul

concurenial specific i al ateptarilor clienilor existeni i poteniali), depaete posibilitaile
interne ale sistemului productiv, fundamentarea portofoliului presupune doua etape de analiza
previzionala, cu grade diferite de detaliere. Astfel, ntr-o prima etapa, din ansamblul cerintelor
pietei se vor selecta acelea care corespund prevederilor din strategia si politicile manageriale
adoptate de ntreprindere pentru perioada de fundamentare.
Prin corelarea concluziilor desprinse pe baza celor trei directii de fundamentare, se vor
stabili prevederile referitoare la productia ntreprinderii pentru perioada urmatoare. Acestea
rezulta
din raspunsurile la cele cinci ntrebari si constau n urmatoarele:
- ce va produce ? - nomenclatura produselor si gama tipurilor, modelelor sau
variantelor de produse care vor fi executate;
- ct va produce ? - cantitatile de productie pe diferite pozitii din nomenclator;
- cum va produce ? - caracteristicile calitative, functiile specifice de utilizare,
costurile, preurile si marjele de profit pentru fiecare produs din nomenclator;
- cnd va produce ? - termenele sau perioadele sezoniere de livrare pe comenzi;
- pentru cine va produce ? - pietele de vnzari, domeniile de utilizare si grupele
de clienti pentru fiecare produs oferit de ntreprindere.
2.2. Componena portofoliuluide afaceri
Produsele din nomenclator, prezentate i sub denumirea de articole, sunt grupate n trei
subdiviziuni structurale caracterizate, n principal, pe aspecte legate de comercializarea i
utilizarea lor.
1. Familia de produse, care grupeaza toate articolele ce satisfac aceeai nevoie a
diferitelor categorii de consumatori, n aceleai condiii de utilizare.
2. Clasa de produse, care cuprinde ansamblul articolelor care au o anumita legatura
funcionala, determinnd omogenitatea funciilor de folosire a acestora.
3. Linia de produse, care include mai multe articole aflate ntr-o strnsa legatura, ca
urmare a funcionarii similare, a folosirii de catre aceeai categorie de consumatori, a
executarii lor prin aceeai varianta tehnologica, a distribuiei prin canale de acelai tip, a
comercializarii prin unitai de vnzari identice, a vanzarii la preturi asemanatoare sau a
altor criterii .
Ansamblul produselor (articolelor) din nomenclatorul ntreprinderii, pe care ea le produce la
un moment dat pentru a le oferi clientilor sai, reprezinta sortimentul(gama) de produse.
Studiul sortimentului de produse al ntreprinderii se realizeaza pe baza unor caracteristici
specifice:
- lungimea sortimentului de produse, care evidentiaza numarul articolelor incluse n cadrul
acestuia;
- largimea sortimentului de produse, prin care se exprima numarul liniilor de produse pe
care sunt grupate articolele;
- profunzimea sortimentului de produse, care arata numarul mediu al tipurilor, modelelor
sau variantelor articolelor oferite clienilor;
- omogenitatea sortimentului de produse, care evidentiaza gradul de asemanare a diferitelor
4

linii de produse sub raportul caracteristicilor procesului de productie ( ca de exemplu, al

tehnologiei de fabricatie folosite, al materiilor prime din care se executa, al utilajelor la care
se prelucreza etc ), al modului de distributie sau de comercializare, al utilizarii finale sau din
alte puncte de vedere;
- lungimea medie a unei linii de produse, care se stabileste prin raportul dintre lungimea si
largimea sortimentului de produse.
2.3 Strategii de modificare a liniilor de produse
A. Modernizarea liniei de produse, care consta n adaptarea ei la noile cerine i exigene ale
clienilor. Acesta se realizeaza prin introducerea unor articole moderne, cu anse mari de
asigurare a succesului n afaceri i prin eliminarea celor nerentabile sau ajunse n etapa de
declin a ciclului lor de viaa.
Modernizarea se poate face treptat, n mai multe etape pariale sau radical, ntr-un timp
scurt.
B. Integrarea liniei de produse, care se bazeaza pe crearea i asimilarea n componena ei a
unor articole asemanatoare cu cele existente.
Scopurile urmarite sunt multiple. Dintre acestea, mai importante sunt cele care se refera la
utilizarea capacitailor de producie excedentare, satisfacerea solicitarilor clienilor i
distribuitorilor, extinderea pieelor existente, intrarea pe alte piee sau n noi zone de
operare, adoptarea unor noi canale de distribuie, creterea cifrei de afaceri, a cotelor de
piaa i a profiturilor .a.
C. Extinderea liniei de produse, care se poate realiza n amonte, n aval sau n ambele
sensuri, n raport cu modalitatea adoptata de ntreprindere pentru intrarea pe o anumita piaa
a. Extinderea n amonte consta n lansarea pe piaa a unor articole noi situate pe treapta
superioara a liniei de produse respective, sub raportul calitaii sau nivelului
tehnologic i al preului de vnzare practicat.
b. Extinderea n aval presupune lansarea pe piaa a unor articole noi situate pe treapta
inferioara a liniei, sub raportul calitaii sau nivelului tehnologic, dar i al preului
practicat.
c. Extinderea n ambele sensuri se bazeaza pe combinarea celor doua forme prezentate
anterior.
D. Epurarea liniei de produse, care se materializeaza n eliminarea din componena liniei a
articolelor care nu mai sunt cerute pe piaa sau care au o rentabilitate scazuta, precum i a celor
scoase din procesul productiv, ca urmare a micorarii capacitaii de producie prin restrngerea
temporara a activitaii ntreprinderii
2.4 Fundamentarea indicatorilor valorici ai produciei ntreprinderii
n cadrul procesului de fundamentare a portofoliului de afaceri al ntreprinderii se determina
si indicatorii valorici care caracterizeaza activitatea productiva a acesteia.
Prin intermediul acestor indicatori se asigura posibilitatea masurarii volumului total al unei

producii eterogene, pe baza exprimarii ei n unitai valorice, folosindu-se n acest scop preurile
de
vnzare, costurile de producie si tarifele unitare ale bunurilor materiale si serviciilor din
nomenclatorul ntreprinderii.
Cei mai importanti indicatori din aceasta categorie sunt: productia marfa executata,
productia marfa vnduta, productia exercitiului, valoarea adaugata bruta i valoarea adaugata
neta.
A. Productia marfa executata exprima valoarea productiei finalizate sub raportul
executiei n perioada de fundamentare, care este destinata vnzarii catre clientii ntreprinderii.
B. Productia marfa vnduta cuprinde valoarea elementelor productiei marfa
executate care au fost furnizate si facturate clientilor ntreprinderii n perioada de fundamentare,
veniturile aferente fiind ncasate sau urmand sa fie ncasate de la acestia. Celelalte elemente stau
la
baza modificarii pe perioada de fundamantare a stocurilor de produse destinate vnzarii.
C. Productia exercitiului exprima ntregul volum al activitatii de productie a
ntreprinderii n perioada de fundamentare, concretizat n produse terminate dar si neterminate
sub
raportul executiei.
D. Valoarea adaugata bruta reprezinta plusul de valoare care se obtine prin activitatea
productiva a ntreprinderii, peste valoarea resurselor materiale, lucrarilor si serviciilor primite din
afara acesteia, de la diversi furnizori si consumate n procesul ei de productie. Ea evidentiaza
aportul ntreprinderii n procesul de executare a produselor si capacitatea ei de a creea valoare.
Valoarea adaugata bruta se poate fundamenta prin doua metode: sintetica (de productie) si
aditiva (de repartitie).
Metoda sintetica (de productie) presupune stabilirea valorii adaugate brute Vab prin
diferenta ntre productia exercitiului Pex si valoarea consumurilor de resurse materiale
primite
de la terti, a serviciilor si lucrarilor executate de acestia, aferente productiei exercitiului Cmt.
Metoda aditiva (de repartitie) consta n nsumarea elementelor componente ale valorii
adaugate brute. Acestea sunt: cheltuielile cu salariile personalului Csp, cheltuielile privind
asigurarile si protectia sociala Caps, cheltuielile cu impozite, taxe si varsaminte asimilate
Citv,
cheltuielille cu amortizarea imobilizarilor Cam si rezultatul activitatii de exploatare (cnd este
profit, se aduna, cnd este pierdere, se scade) Rexp.
E. Valoarea adaugata neta comensureaza activitatea de productie a ntreprinderii prin
valoarea nou creata n perioada de fundamentare. Ea se obtine prin scaderea din valoarea
adaugata
bruta a cheltuielilor cu amortizarea imobilizarilor.
n aceste conditii, fundamentarea analitica a valorii adaugate nete se realizeaza pe baza
acelorasi metode ca si valoarea adaugata.
Metoda sintetica (de productie) consta n scaderea din productia exercitiului a cheltuielilor
materiale aferente acesteia Cm.
Pe lnga valoarea consumurilor de resurse materiale primite de la furnizori, a lucrarilor si
serviciilor executate de acestia, n componenta cheltuielilor materiale se includ si cheltuielile cu
6

amortizarea activelor imobilizate ale ntreprinderii.

Metoda aditiva (de repartitie) se bazeaza pe nsumarea elementelor valorii adaugate nete
care sunt aceleai cu cele ale valorii adaugate brute, cu excepia cheltuielilor cu amortizarea
imobilizarilor.
F. Valoarea consumului intern productiv (circulaia interna) exprima valoarea
produselor, componentelor, lucrarilor si serviciilor executate n cadrul unor verigi de produc ie
ale
ntreprinderii si consumate n scopuri productive n alte verigi ale aceleiai ntreprinderi.
2.5 Strategii privind stocurile de produse destinate vnzarii
Intreprinderile care se confrunta pe piata cu o cerere de produse ce inregistreaza variatii
semnificative, cu caracter neasteptat, la perioade relativ scurte de timp ,trebuie sa adopte
strategii specifice referitoare la stocarea produselor destinate clientilor. Prin intermediul lor, se
asigura o reactie adaptata cerintei de a face fata dezechilibrului inregistrat intre cererea de
produse pe piata si oferta intreprinderii producatoare pentru acoperirea acesteia.
Formarea unor stocuri de produse destinate vanzarii, ca urmare a existentei unei cereri
variabile pe piata, determina avantaje importante pentru intreprinderea producatoare. Prin
intermediul lor, aceasta poate sa acopere in timp scurt cresterea cererii de produse pe piata ,
cu efecte mai mari daca ea se produce in mod neasteptat si cu o amploare sporita.
1. Strategia de mentinere constanta a productiei si de preluare a variatiilor cu vanzarile
de catre stocul de produse,
Aceasta strategie se foloseste atunci cand costurile suplimentare pentru modificarea
productiei sunt mai mari decat cele impuse de variatia stocului de produse. intreprinderii.
Strategia poate prezenta doua riscuri demne de luat in considerare prin implicatiile lor:
-in perioadele viitoare cu o cerere de produse pe piata mult mai mare, stocul poate scadea atat de
mult incat se manifesta pericolul de a nu putea acoperi o noua crestere intempestiva a vanzarilor;
-in perioadele viitoare cu o cerere de produse pe piata mult mai scazuta ,
stocul poate sa creasca la un nivel prea costisitor de pastrat de catre intreprindere.
2. Strategia de mentinere constanta a stocului de produse si de preluare a variatiilor
vanzarii de catre productie.
Aceasta strategie se utilizeaza atunci cand costurile impuse de variatia stocului de produse
sunt mai mari decat cele determinate de modificarea productiei.
Strategia prezinta riscuri determinate de pericolul unei cresteri a productiei inaccesibile
sistemului sau a unei scaderi a acesteia in care costul subutilizarii este restrictiv pentru realizarea
obiectivelor de eficienta ale intreprinderii.
3. Strategia de preluare a variatiilor din vanzari atat de productie cat si de stocul de
produse.
Aceasta este o varianta strategica intermediara, folosita in mod frecvent de catre marea
majoritate a producatorilor.
Conform acestei strategii, intreprinderea isi modifica stocul de produse destinate vanzarii in
sensul apropierii de nivelul optim al acestuia, odata cu adaptarea partiala a ritmului de
evolutie a productiei pe baza celui inregistrat de vanzari.Adoptarea acestei variante de
compromis presupune efectuarea unor calcule de eficienta economica, prin compararea
costului variatiei stocului de produse cu cel al ajustarii productiei executate.
7

3. nnoirea i diversificarea ofertei portofoliului de afaceri

al intreprinderii
3.1 Necesitatea si continutul acestora
ntreprinderea si poate nnoi si diversifica portofoliul afacerilor sale prin achizitia si
crearea de produse noi.
Achizitia de produse noi se realizeaza prin patru forme principale:
- achizitionarea altor ntreprinderi sau fuzionarea cu acestea;
- cumpararea unor brevete de inventii;
- cumpararea de licente de la alte ntreprinderi;
- ncheierea unor contracte de franciza cu ali producatori.
Crearea de produse noi se poate face:
- prin forte proprii, n verigile de cercetare si proiectare din structura sa
organizatorica;
- prin colaborarea cu alte firme specializate sau cu cercetatori independenti.
Prin produse noi se nteleg acele produse care nu au corespondent n nomenclatoarele de
produse comercializate anterior de ntreprindere, dar si produsele rezultate prin reproiectarea
unora existente.
1. Continutul procesului de asimilare a unor noi produse
n contextul cerintelor privind nnoirea si diversificarea portofoliului de produse de care
dispun, ntreprinderile ale caror preocupari nu se axeaza pe linia asimilarii unor noi produse se
expun unor riscuri majore.
Dar, crearea sau achizitionarea produselor noi si lansarea lor pe piata sunt si ele riscante,
fiind supuse efectelor mortalitatii proiectelor. n acest sens, cercetarile efectuate la mijlocul
anilor 1980 au scos n evidenta ca numai 15% din proiectele de produse noi se transformau n
produse comercializate cu succes pe piata.
n sistemul concurential clasic, valoarea produsului era determinata cu prioritate de
cantitatea de produs oferita pe piata si de pretul de vnzare al acestuia.
Trasaturile mediului concurential actual genereaza o noua abordare a valorii produsului,
bazata pe luarea n considerare si a altor aspecte, ca de exemplu: calitatea produsului oferit,
capacitatea producatorului de a livra produsul ntr-un timp scurt si de a se adapta operativ la
cerintele individualizate ale diferitilor clienti, gama si calitatea serviciilor post vnzare care
nsotesc produsul oferit n etapa de utilizare a lui, respectarea termenelor de livrare stabilite,
renumele producatorului si al marcii produsului s.a.
Pe aceeasi linie de abordare se situeaza si instrumentul de analiza a competitivitatii ofertei
unei intreprinderi propus de M. Porter sub numele de lantul valorii. Acesta este format din
ansamblul activitatilor creatoare de valoare, destinate conceperii, executarii, distributiei,
comercializarii, prestarii de servicii postvnzare etc si al celor de sustinere care, ntr-un anumit
context concurential si aduc contributia lor, directa sau indirecta, la formarea valorii
produsului
respectiv.

3.3 Conceperea noului produs

Acest proces include ansamblul activitatilor de cercetare care au ca obiect transformarea
ideii de produs nou, selectata din portofoliul celor aflate la dispozitia ntreprinderii, ntr-un
concept de produs nou ce va fi asimilat n productie si lansat pe piata pentru satisfacerea nevoilor
si cerintelor particularizate ale anumitor clienti.
Activitatile din cadrul acestui proces pot fi grupate n patru etape:
A. Nasterea ideilor de produse noi
Etapa se materializeaza n adoptarea unui sistem organizat de generare si colectare a
tuturor ideilor de produse noi la nivelul ntreprinderii producatoare.
Ideile de produse noi reprezinta produsele potentiale pe care producatorul le-ar putea
oferi pe piata pentru satisfacerea anumitor nevoi si cerinte specifice ale clientilor existenti sau
preconizati pentru viitor. Principalele surse de generare a ideilor de produse noi sunt
urmatoarele:
- nevoile, exigentele, dorintele si preferintele diferitelor categorii de clienti,
identificate prin intermediul compartimentului de marketing al ntreprinderii;
- propunerile facute de cercetatorii, proiectantii si alti specialisti ai ntreprinderii
producatoare; compania Toyota afirma ca salariatii sai propun anual peste 2 milioane de
idei inovatoare, din care cca. 85% sunt puse n practica;
- examinarea produselor furnizate de principalii concurenti din sector; n acest scop,
pot fi analiazte direct produsele concurentei sau pot fi consultati distribuitorii, agentii de
vnzari, de publicitate si alti factori ai mediului concurential, n vederea propunerii unor
modificari si mbunatatiri;
- sugestiile, propunerile si reclamatiile clientilor, transmise direct sau prin
intermediul agentilor de vnzari si al intermediarilor comerciali;
- propunerile facute de managerii ntreprinderii producatoare;
- ofertele si propunerile prezentate de diversi inventatori, posesori de licente si
brevete, consultanti tehnici, de laboratoarele de cercetare universitare sau private, de
firmele de marketing si de consultanta, de publicatiile tehnice de specialitate s.a.
valorii s.a.
B. Selectarea ideilor de produse noi abordabile
n aceasta etapa, din ansamblul ideilor de produse noi ale intreprinderii se aleg cele care
prezinta interes n perioada considerata, fiind atractive si realizabile pentru ntreprinderea
respectiva.
Punctul de plecare se refera la stabilirea criteriilor de selectare folosite, acordndu-se
importanta aspectelor referitoare la concordanta dintre parametrii ce definesc produsele noi care
fac obiectul ideilor analizate si obiectivele strategice ale ntreprinderii pe perioada respectiva.
n cadrul selectiei este important sa se evite doua tipuri de erori posibile:
- eroarea de respingere, prin care ntreprinderea renunta la idei cu perspective favorabile;.
- eroarea de trecere, prin care ntreprinderea accepta idei fara perspective atractive de
lansare pe piata
C. Crearea si testarea conceptului de produs nou
O idee de produs nou poate fi transformata n mai multe concepte de produs nou, n
functie de destinatia de utilizare a produsului, categoria de cumparatori ai acestuia,
caracteristicile e care le poseda, identitatea stilistica a produsului etc.
9

Conceptul de produs nou reprezinta o versiune elaborata a ideii de produs nou, care este
exprimata n termeni semnificativi pentru cumparatorii sai. El poate fi prezentat n mod
simbolic,
printr-o descriere n cuvinte ori imagini, sau n mod fizic, prin intermediul unor mostre.
D. Crearea produsului nou
Aceasta etapa consta n transformarea de catre unitatile de proiectare a conceptului de
produs nou ntr-un produs fizic. Activitatile realizate n acest scop, intr-o abordare moderna,
sunt
urmatoarele:
- crearea avantajului de baza al produsului nou, care asigura satisfacerea nevoii
primare a cumparatorilor sai; n realitate, utilizatorii produsului achizitioneaza
acest avantaj de baza;
- materializarea avantajului de baza ntr-un produs generic, prezentat printr-un
model de baza al produsului nou;
- crearea produsului asteptat, care presupune asigurarea unui set de caracteristici
pe care utiliazatorii produsului le asteapta n momentul achizitionarii lui;
- crearea produsului mbunatatit, care include o serie de avantaje si servicii
suplimentare, multe dintre ele cu caracter optional, prin care se diferentiaza oferta
ntreprinderii de ofertele principalilor sai concurenti;
- crearea produsului potential, care nglobeaza toate mbunatatirilor si modificarile
viitoare ale produsului nou, prin care ntreprinderea cauta noi posibilitati de
satisfacere a exigentelor clientilor si de diferentiere a ofertei sale.
n conditiile actuale, concurenta se desfasoeara n principal la nivelul strategiilor de mbunatatire
a produsului oferit, care se pot prezenta sub trei forme cu implicatii economice specifice:
a) Strategii de mbunatatire a calitatii produsului, prin care se asigura cresterea
performantelor sale functionale, n vederea satisfacerii mai bune a cerintelor exprimate de clientii
fideli i a oferirii unei valori sporite acestora.
b) Strategii de mbunatatire a caracteristicilor, prin care se adauga produsului
caracteristici noi, n scopul amplificarii posibilitatilor sale de utilizare, cresterii sigurantei n
folosire, exploatarii mai usoare a acestuia etc.
c) Strategii de mbunatatire a stilului, prin care se asigura cresterea atractiei
estetice a produsului oferit, prin variatii de culoare, imprimeu, gust, miros, material, forma,
ambalaj etc, n vederea creerii unei identitati unice si a atragerii unor noi clienti.
3.4 Pregatirea productiei noului produs
Realizarea la un nivel superior a asimilarii noilor produse impune desfasurarea n
ntreprindere a unui proces programat de pregatire tehnica, materiala si organizatorica a
productiei
acestora.
Rolul lui consta n crearea conditiilor necesare pentru executarea unor produse capabile sa
satisfaca ntr-o masura ct mai mare cerintele si exigentele diversilor clienti si sa asigure
ntreprinderii producatoare un grad ridicat de rentabilitate si competitivitate.
10

Procesul de pregatire a productiei include ansamblul actiunilor interdependente care are

ca scop translatarea nevoilor si cerintelor reale sau potentiele ale clientilor n termeni
semnificativi pentru executantii produsului nou. Acesti termeni se concretizeaza n caracteristici
de proiectare si specificatii tehnologice strns legate de necesitatile si exigentele utilizatorilor
produsului asimilat, care stau la baza procesului de productie al acestuia.
n acest context, pregatirea productiei cuprinde doua etape mari:
- pregatirea tehnica;
- pregatirea material organizatorica.
La rndul ei pregatirea tehnica este formata din patru subetape:
- proiectarea produsului;
- pregatirea tehnologica;
- executarea, ncercarea si omologarea prototipului;
- executarea si omologarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului experimental.
Proiectarea produsului se realizeaza fie cu ocazia introducerii n productia ntreprinderii
a unui produs nou pentru aceasta, fie n cazul modificarii sau mbunatatirii sub raport constructiv
a unui produs existent deja n nomenclatorul acesteia (reproiectarea produsului).
a) Tema de proiectare se ntocmeste de beneficiarul principal al produsului asimilat
sau de compartiementele de marketing si vnzari ale producatorului pe baza concluziilor
desprinse din studiile de piata efectuate.
b) Studiul tehnico economic se ntocmeste pentru fundamentarea necesitatii,
oportunitatii, posibilitatii si eficacitatii asimilarii produsului nou.
El cuprinde o serie de date privind: cererile pe piata interna si posibilitatile de export pe o
peioada de 3 5 ani, baza de materii prime existenta, posibilitatile tehnologice de executare,
competentele manageriale si de gestiune, capacitatile logistice si retelele de distributie de care
dispune producatorul, costul antecalculat al produsului, parametrii de utilizare a acestuia si
caracteristicile sale de calitate n comparatie cu performantele produselor similare oferite pe piata
interna si externa etc.
c) Proiectul tehnic cuprinde calculele necesare pentru dimensionarea produsului si a
principalelor sale componente constructive, desenele de ansamblu cu diferite sectiuni si
precizeaza formele geometrice ale produsului si ale componentelor lui, solutiile constructive
adoptate, materiile prime folosite si caracteristicile lor s.a.
d) Desenele de executie asigura detalierea tuturor aspectelor de ordin constructiv si
dimensional pentru fiecare componenta si pe ansamblul produsului. Pe baza lor se va proiecta
tehnologia de producie a produsului si se va executa acesta n verigile ntreprinderii
producatoare.
3.5 Pregatirea lansarii pe piata a noului produs
Etapele procesului de pregatire a productiei noului produs se desfasoara n paralel cu
activitatile care au ca obiect asigurarea conditiilor necesare pentru lansarea pe piata a acestuia.
Aceste activitati pot fi grupate n doua mari categorii.
ntr-o prima categorie se includ activitatile efectuate pentru rezolvarea problemelor
Privind distributia si comercializarea produsului nou pe piata.
Cele mai importante
activitati din aceasta grupa sunt cele referitoare la:
11

- proiectarea sistemului de comercializare a produsului;

- organizarea retelei canalelor de distributie a acestuiai;
- aplicarea politicilor adoptate pentru promovarea pe piata a noului produsului;
- efectuarea unor teste de piata privind cunoasterea si acceptarea produsului de catre clienti;
- verificarea eficienteieconomice a sistemelor de distributie, de comercializare si de
promovare a produsului adoptate, prin evaluarea vnzarilor, cotelor de piata, preturilor practicate,
marjelor de profit etc.
n general, prin solutionarea acestor probleme se urmareste sa se gaseasca raspunsuri
adecvate la urmatoarele ntrebari:
- cnd se lanseaza produsul pe piata? prin care se stabileste momentul cel
mai potrivit de lansare;
- unde se face lansarea produsului? prin care se precizeaza piata pe care se
face lansarea produsului;
- cui i este destinat produsul? prin care se defineste piata tinta, adica
categoria de clienti pentru care se face lansarea;
- cum se face lansarea? prin care se stabilesc politicile de marketing folosite
pentru lansarea produsului n contextul unei strategii de piata adoptate.
n cea de-a doua categorie se includ activitatile care au ca scop efectuarea unor
verificari curente ale rentabilitatii si competitivitatii produsului lansat pe piata.
Aceste verificari se realizeaza prin intermediul unor teste si sondaje de piata privind
volumul vnzarilor, repartizarea geografica a acestora, numarul clientilor, cotele de piata
cucerite,
profiturile obtinute s.a., n comparatie cu performantele principalilor competitori din sector. De
asemenea, se efectueaza calcule si analize specifice prin care se apreciaza contributia produsului
la situatia comerciala si economico-financiara a intreprinderii care l-a lansat pe piata.
Abordarea secventiala determina lungirea procesului de asimilare a produsului nou. Ea
este cauzata de slaba colaborare existenta ntre compartimentele de cercetare dezvoltare, de
proiectare constructiva si tehnologica, de marketing, de aprovizionare cu resurse materiale, de
productie, de vnzari si celelalte subdiviziuni organizatorice implicate, direct sau indirect, n
acest proces amplu si complex. n aceste conditii, diversele activitati componente ale procesului
de asimilare se executa n secvente distincte ntr-o anumita ordine logica de succesiune.
Abordarea simultana asigura reducerea duratei procesului de asimilare a noului produs si
a cheltuielilor alocate n acest scop. Ea se bazeaza pe constituirea unor sisteme organizatorice
speciale n structura ntreprinderii, cu atributii specifice n domeniul modernizarii
nomenclatorului de produse al acesteia. Astfel, se formeaza colective multifunctionale pentru
crearea si asimilarea noilor produse. n cadrul acestora se realizeaza conditiile necesare pentru o
buna colaborare ntre specialistii de diverse profesii din componenta lor si pentru un contact
permanent cu clientii existenti sau potentiali. Se asigura astfel posibilitatea obtinerii unor efecte
sinergetice si a satisfacerii superioare a cerintelor si exigentelor individualizate ale diferitelor
categorii de clienti.

4. Diferentierea ofertei portofoliului de afaceri al intreprinderii

12

Pot fi folosite patru modalitati de diferentiere a ofertei fata de concurentii din sector:
1. ntreprinderea ofera ceva mai bun sub raportul calitatii, al serviciilor
postvnzare care nsotesc oferta, al tehnologiei folosite etc. un produs care satisface ntr-o
masura mai mare nevoile, dorintele si exigentele clientilor; implica o mbunatatire minima, dar
sesizabila si recunoscuta de catre clienti, a produsului existent.
2. ntreprinderea ofera ceva mai nou un produs executat pe baza unei solutii
constructive, functionale, estetice etc, sau a unei alterantive tehnologice inexistente pna n acel
moment; implica asumarea unor riscuri mai mari, dar si posibilitatea realizarii unor cstiguri
sporite, comparativ cu modalitatea anterioara.
3. ntreprinderea ofera ceva mai rapid implica reducerea sesizabila a timpului de
executie si de livrare a produsului.
4. ntreprinderea ofera ceva mai ieftin un produs similar la un pret mai mic; este
posibilitatea cea mai putin sigura pentru a putea face fata concurentei, existnd doua riscuri:
- aparitia unui concurent care poate sa ofere un produs similar la un pret si
mai mic, bazat pe costuri mai reduse;
situatia nu este aceasta.
M. Treacy si F. Wiersemo prezinta trei strategii de diferentiere care aduc o intreprindere n
pozitia de lider sau urmaritor periculos al acestuia
A. Strategia de perfectiune operationala care asigura posibilitatea de a oferi
clientilor produse de calitate, la termenele de livrare stabilite si la preturi competitive. Ea se
bazeaza pe o gestionare eficienta a proceselor ntreprinderii.
B. Strategia de apropiere de clienti, care permite cunoasterea exacta a exigentelor ,
cerintelor personalizate, preferintelor si dorintelor diferitilor clienti si satisfacearea ntr-o masura
ct mai buna a acestora. Ea se bazeaza pe capacitatea ntreprinderii de a sesiza imediat, uneori
chiar de a anticipa, modificarile survenite n cerintele clientilor si de a raspunde n timp util la
acestea, mai ales atunci cnd ele corespund criteriilor care conditioneaza decizia lor de
cumparare.
C. Strategia de superioritate a produsului, care consta n oferirea unor produse noi,
cu o valoare superioara n raport cu cele ale concurentei. Ea se bazeaza pe preocuparea
permanenta pentru inovarea produselor din nomenclator.
4.1 Diferentierea prin produsul oferit
Din acest punct de vedere, exista doua mari grupe de produse:
- produse cu un grad mare de standardizare, a caror diferentiere este dificila:
otelul, detergentii, medicamentele, produsele alimentare, produsele de panificatie etc.
- produse usor diferentiabile: automobilele, mobila, echipamentele de productie
s.a.
Elementele de diferetiere a produsului n raport cu ofertele concurentei se refera la:
caracteristicile functionale, durabilitatea, disponibilitatea si stilul produsului.
a) Caracteristicile functionale ale produsului sunt atribute care asigura sau suplimen
teaza functiunea de baza a acestuia, permitnd produsului sa satisfaca o anumita nevoie a celor
care l folosesc. n acest sens, caracteristicile functionale sunt de baza si suplimentare, cea de-a
doua categorie avnd, de obicei, un caracter optional.
n acest sens, sunt posibile trei strategii de gestioanre a performantelor functionale ale
produsului oferit pe piata:
- strategia mbunatatirii permanente a performantelor produsului, pentru
13

cresterea cotei de piata si a veniturilor obtinute;

- strategia mentinerii performantelor produsului, atunci cnd nu apar deficiente
deosebite n sfera lor sau cnd nu exista posibilitati majore de mbunatatire a acestora;
- strategia reducerii performantelor produsului, pentru a compensa cresterea
costurilor, sau pentru a sporii profiturile pe termen scurt; n astfel de cazuri, se spera ca
beneficiarii produselor nu vor sesiza minusurile din performante; totusi, strategia afecteaza
eficienta si profitabilitatea pe termen lung.
b) Durabilitatea produsului exprima durata de folosire asteptata a produsului
furnizat. Ea prezinta importanta n diferentierea produselor numai n cazul acelora care nu sunt
afectate de moda sau de uzura morala. Spre exemplu, pentru calculatoare sau telefoane mobile
durabilitatea nu prezinta interes deosebit deoarece performantele lor sunt supuse unor schimbari
rapide.
n general, influenta durabilitatii asupra pretului produsului nu trebuie sa fie exagerat de
mare, diferentele de pret trebuind sa fie mentinute n anumite limite acceptabile.
c) Disponibilitatea produsului reflecta nsusirea acestuia de a-si ndeplini misiunea
pentru care a fost creat, fiind disponibil pentru satisfacerea necesitatilor clientilor.
Elementele disponibilitatii sunt fiabilitatea si mentenabilitatea produsului.
Fiabilitatea produsului reprezinta nsusirea acestuia de a putea fi folosit n anumite
conditii prestabilite la parametrii proiectati, cu o exploatare sigura si continua, pe o anumita
perioada de timp. Ea se exprima prin probabilitatea ca produsul sa functioneze corespunzator,
deci
sa nu se defecteze, ntr-o anumita perioada de timp. n acest sens, gradul de fiabilitate al
produsului influenteaza direct numarul de caderi ale acestuia.
Caderile reprezinta acele defecte care mpiedica produsul sa-si ndeplineasca una, mai
multe sau toate functiunile prevazute. Ca urmare, caderile pot fi partiale, atunci cnd produsul
nu-si ndeplineste una sau mai multe functiuni, sau totale, atunci cnd el nu-si ndeplineste
functiunile sale.
Fiabilitatea poate fi:
- preliminata prevazuta n etapa de proiectare a produsului;
- experimentala stabilita pe baza de ncercari experimentale de laborator;
- operationala ntlnita efectiv la utilizatorii produsului.
d) Stilul produsului se refera la aspectul produsului si sentimentul pe care el l
transmite cumparatorului sau. Astfel se ofera producatorului un avantaj competitiv important prin
faptul ca produsul este greu de copiat, are un stil specific.
n cazul unor produse, cum sunt cele cosmetice, alimentare, de toaleta .a. diferentierea
prin stil se realizeaza si pe baza ambalarii lui i a ambalajului folosit.
4.2 Diferentierea prin serviciile care nsotesc produsul oferit (post-vnzare)
n acest sens, avantajul competitiv se asigura pe baza amplificarii gamei serviciilor
prestate si a mbunatatirii calitatii acestora. Cele mai importante servicii post-vnzare sunt:
- livrarea produsului modul n care este furnizat cumparatorului, viteza,
promptitudinea si grija cu care se desfasoara acest proces;
- instalarea produsului ansamblul actiunilor prin care se realizeaza
conditiile necesare pentru functionarea acestuia la locul de utilizare;
- instruirea utilizatorului pregatirea lui n vederea folosirii adecvate si
eficiente a produsului;
14

- consultanta tehnica acordata utilizatorului datele, sistemele

informationale si asistenta pe care producatorul sau vnzatorul le ofera
cumparatorului, gratuit sau contra cost;
- ntretinerea si repararea produsului pe perioada de garantie acordata
gratuit si contracost dupa expirarea acesteia;
- alte servicii ca de exemplu: garantii sau contracte de ntretinere
preferentiale oferite clientilor fideli, modernizari de produse etc.
Variante organizatorice pentru prestarile de servicii.
1. Organizarea n structura ntreprinderii producatoare a unui compartiment
specializat de prestare a serviciilor postvnzare. Producatorii adopta aceasta varianta pentru a
ramne n contact cu produsele pe care le executa, n vederea urmaririi lor pe perioada de
utilizaresi identificarii eventualelor deficiente ce pot aparea n aceasta perioada.
2. ncheierea unor ntelegeri pentru prestarea serviciilor cu distribuitorii produselor sau cu intermediarii autorizati. Acest sistem se bazeaza pe avantajele specifice
distribuitorilor sau intermediarilor ca prestatori de servicii, ca de exemplu:sunt mai apropiati de
utilizatorii produsului, cu care au legaturi directe, opereaza pe o scara mai larga, executa
serviciile mai rapid, satisfac mai bine asteptarile clientilor. Producatorii asigura doar piesele de
schimb necesare ntretinerii si repararii produselor.
3. Prestarea serviciilor de catre firme independente specializate. Este varianta
organizatorica cu o raspndire larga n unele sectoare, cum sunt cele de producere a
automobilelorcalculatoarelor, echipamentelor de telecomunicatii etc, unde ponderea volumului
de ntretineri sireparatii executate de catre unitati specializate depaseste 40%.
4. ntretinerea si repararea pe cont propriu, de catre utilizatorii produselor.
Este sistemul adoptat de catre firmele mari, care achizitioneaza produsele pentru scopuri
productive. Acestea dispun de compartimente proprii de ntretinere si reparatii si uneori si
producsi piesele de schimb necesare. n anumite cazuri, utilizatorii pot beneficia de servicii de
diagnosticare si de consultantaoferite de producatorul produsului.
4.3 Diferentierea prin personal
Presupune angajarea si pregatirea unui personal cu calitati superioare celor ale personalului concurentei. n acest sens, un personal bine pregatit trebuie sa se caracterizeze prin
urmatoarele calitati:
- competenta sa posede cunostintele, aptitudinile si experienta necesare;
- amabilitate sa fie respectuos, atent si prietenos;
- credibilitate sa prezinte ncredere n fata clientilor;
- siguranta sa ndeplineasca cu promptitudine si consecventa obligatiile fata de
clienti
- spirit de raspundere sa raspunda prompt la cererile si problemele clientilor;
- comunicativitate sa-i nteleaga pe clienti si sa se exprime pe ntelesul lor.
4. 4. Diferentierea prin imaginea produsului si a intreprinderii
Imaginea produsului pe piata, se prezinta sub patru forme.
1. Imaginea dorita, pe care ofertantul produsului intentioneaza sa o atinga in sfera
consumatorilor. Ea difera in functie de obiectivele urmarite de catre ofertant, dar fara a se
indeparta prea mult de caracteristicile reale ale produsului.
2. Imaginea transmisa/difuzata prin intermediul actiunilor de publicitate folosite.
In principiu, imaginea transmisa cumparatorilor nu trebuie sa difere prea
15

mult fata de cea dorita. Dar, in realitate pot aparea diferente mai mari intre acestea datorate , fie
neintelegerii in totalitate a imaginii dorite, fie utilizarii unor modalitati de promovare a
produsului inadecvate.
3. Imaginea receptionata, pe care fiecare consumator din grupul-tinta si-o formeaza
despre produs. Ea nu trebuie sa fie diferita de cea transmisa .Totusi, pot aparea distorsiuni in
raport cu aceasta datorita, in principal, capacitatii de intelegere a fiecarui consumator si
sistemului sau propriu de utilitati.
Ca urmare, pot aparea mai multe imagini receptionate, cu un puternic caracter subiectiv.
4. Imaginea efectiva/reala, care exprima felul in care produsul este perceput de catre
consumatori. Ea reprezinta o sinteza la un moment dat a imaginilor receptionate individual,
prelucrate la nivel social, indiferent daca rezultatul obtinut corespunde sau nu caracteristicilor
intrinseci ale produsului respectiv.
1. Notorietatea, care este o caracteristica cantitativa ce exprima ponderea persoanelor careau
auzit de produsul respectiv. Exista trei tipuri de notorietate, care difera semnificativ intre ele sub
raaportul marimii.
a) Notorietatea spontana, rezultata din raspunsurile date de persoanele intervievateprintr-o
intrebare deschisa.
b) Notorietatea asistata, obtinuta din raspunsurile date de persoanele intervievate la o
intrebare inchisa, cu raspunsuri oferite pe o lista limitata. Aceasta lista include si una sau
maimulte denumiri fictive ale produsului, introduse pentru a testa onestitatea si atentia
respondentilor.
c) Notorietatea ,,top of mind, rezultata din raspunsurile date de persoanele intervievatela o
intrebare deschisa, luandu-se in considerare primul nume mentionat sau singurul raspunssolicitat.
2. Continutul, care este o caracteristica preponderent calitativa ce relecta conotatiileexistente in
mintea persoanelor intervievate in legatura cu produsul analizat.
3. Intensitatea, care este o caracteristica preponderent cantitativa ce releva
cat de puternica este imaginea formata despre produs.
In acest sens, ea reprezinta un indicator de dispersie a imaginilor receptionate, a caror sinteza
defineste imaginea reala a produsului si reflecta cat de ,, centrata este aceasta.
Pentru masurarea ei se pot folosi coeficienti de concentrare a atributelor produsului.
4.Claritatea, care arata cat de distincta este imaginea produsului in raport cu alte produse
similare sau substituibile.
5. Istoricul, care evidentiaza evolutia in timp a imaginii. Pe baza rezultatelor din trecut se
pot desprinde tendinte pentru viitor.
Imaginea produsului este influientata de imaginea marcii sub care el se comercializeaza si cea a
intreprinderii in al carui portofoliu este inclus.
Imaginea marcii pe piata reflecta puterea si valoarea sa, aspecte in functie de care se
defineste si se masoara potentialul acesteia

5. Modele strategice de portofoliu

n grupa modelelor de reflectie strategica bazate pe portofoliu de activitati se includ:
- modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) , bazat pe elaborarea unei matrici a
16

pozitiei relative pe piata cu patru cadrane;

- modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric Mc KinseyCompany, bazat
pe construirea unei matrici cu noua cadrane;
- modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer Arthur D. Little ( H.A.D.L. ), bazat pe
elabo- rarea unei matrici a evolutiei produs piata;
- modelul Shell ( directional al firmei Shell ) , bazat pe construirea unei matrici de
orientare strategica cu noua cadrane;
- modelul ABC, bazat pe elaborarea unei grile cu noua cadrane.
Aplicarea modelelor bazate pe portofoliu de afaceri presupune efectuarea n prealabil a
unui proces de segmentare strategica a ansamblului activitatilor intreprinderii.
Modelul Boston Cosulting Group B.C.G.
Este primul model de reflectie strategica bazat pe portofoliu de activitati.
El se fundamenteaza pe urmatorul rationament: ntr-un mediu concurential, nivelul
pretului de vnzare este determinat de costurile producatorului care acopera cea mai mare parte a
cererii n domeniul respectiv, chiar daca el este mai putin eficace, neavnd costurile cele mai
mici.
n aceste conditii, firma va avea ntotdeauna interesul sa-si desfasoare activitatea n acele
domenii n
care detine un avantaj competitiv de cost fata de concurentii sai, ceea ce-i permite sa obtina
produsele sale cu cele mai mici costuri. Acest avantaj i asigura firmei posibilitatea:
- generarii unor lichiditati superioare n raport cu cele ale concurentilor sai;
- efectuarii unor investitii mai mari;
- manifestarii unei rezistente mai bune n caz de recesiune;
- atingerii unor performante superioare fata de ceilalti competitori.
Modelul B.C.G. se deruleaza n trei etape:
- stabilirea segmentelor strategice;
- pozitionarea firmei pe segmentele strategice;
- formularea strategiei.
1. Stabilirea segmentelor strategice
1. Stabilirea segmentelor strategice
n aceasta etapa se determina domeniile de activitate strategice n care firma si-a creat
un avantaj durabil de cost asupra concurentilor sai, prin intermediul procesului de segmentare
strategica n conceptie externa. Pentru aceasta, se analizeaza barierele de cost care permit
delimitarea unor astfel de domenii. n cadrul modelului B.C.G., prin bariera de cost se ntelege
un
element care intro- duce o diferenta de cost semnificativa fata de ceilalti competitori, ca de
exemplu :
detinerea controlu- lui asupra unor surse importante de materii prime sau de energie, existenta
unui
grad ridicat de auto- matizare a productiei; detinerea unor capacitati de productie mari;
exploatarea n
exclusivitate a unei tehnologii avansate; accesul prioritar la o anumita retea de distributie.
2. Pozitionarea firmei pe segmentele strategice
n cadrul acestei etape se realizeaza:
- evaluarea interesului pe care l prezinta fiecare segment strategic;
- determinarea pozitiei concurentiale a firmei pe fiecare segment strategic;
17

- pozitionarea propriu-zisa a firmei pe fiecare segment strategic.

A Evaluarea interesului pe care l prezinta fiecare segement strategic
Un domeniu de activitate este cu att mai interesant cu ct ritmul sau de cresteremai mare. Ca
urmare, evaluarea presupune n principal estimarea procentului de crestere previzibila
a fiecarui domeniu de activitate strategic al firmei. n acelasi timp, se vor lua n considerare si
alte
criterii, ca de exemplu: masura n care potentialul firmei si competentele detinute de ea
corespund
factorilor cheie de succes specifici fiecarui domeniu ( o concordanta deplina reprezinta o cerinta
esentiala pentru reusita firmei pe segmentul strategic considerat ); eventualele riscuri care pot sa
provoace modificari profunde n activitatea firmei pe anumite segmente strategice ( riscuri politice,
cum
sunt cele de nationalizare, riscuri privind reglementarile, cum sunt cele referitoare la controlul
preturilor, legislatia antipoluanta ).
B Determinarea pozitiei concurentiale a firmei pe fiecare segment strategic
Pozitionarea firmei se realizeaza prin intermediul unitatii strategice de afaceri din
portofoliul ei care opereaza pe segmentul strategic respectiv. n acest scop, se determina
avantajele
si dezavan- tajele pe care le poseda firma fata de concurentii sai n domeniul costurilor, pe
diferite
segemente strategice. Evaluarea acestora se realizeaza n functie de fenomenul de experienta.
Conform efecte- lor acestuia, firma care are productia cumulata cea mai mare va avea costurile
cele mai reduse.
lider sau a firmei pozitionate imediat naintea sa.
C. Pozitionarea propriu zisa a firmei pe fiecare segment strategic
n functie de variabilele strategice stabilite n primele doua etape, modelul B.C.G.
presupune elaborarea unei matrici cu patru cadrane care permite pozitionarea diferitelor unitati
strategice de afaceri din portofoliul firmei n cadrul domeniilor de activitate strategice pe care
opereaza.
Matricea B.C.G., costruita n aceasta etapa, este ncadrata ntr-un sistem de axe
corespunzator celor doi indicatori de pozitionare evaluati pe o scala bidimensionala. Pe axa
absciselor se evidentia- za pozitiile concurentiale ale unitatilor strategice de afaceri din
portofoliul
firmei pe segmentele strategice n care opereaza, exprimate prin cotele relative de piata specifice
lor.
n cadranul I sunt incluse activitatile dilema ( dilemmas) numite si semne de ntrebare
(question marks ) sau copii problema. Ele sunt activitati aflate n etepa de lansare a ciclului lor
de viata. Aceste unitati strategice de afaceri opereaza n domenii dinamice, cu ritmuri de crestere
mari,unde au cote relative de piata reduse. Pentru mentinerea ntr-un domeniu cu crestere rapida
si pentru realizarea obiectivului de reducere a decalajului fata de lider, unitatile de activitate
strategice din
aceasta grupa necesita cheltuieli financiare mari cu echipamentele de productie si personalul, cu
retelele de distributie si promovarea produselor pe piata etc. Pentru a creste, ele au nevoie de
cash, de aceea, unii analisti le numesc copii problema. Toate activitatile debuteaza ca dileme.
investite.
18

n cadranul II se gasesc activitatile vedeta sau stea ( star ). Ele sunt activitati aflate n
etapa de crestere a ciclului lor de viata. Aceste unitati strategice de afaceri detin pozitii de lider
n cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. Ele provin din activitatile
dilema
caracteri- zate printr-o profitabilitate crescuta. Vedetele nu sunt ntotdeauna surse de venituri
pentru firma. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea tine pasul cu ritmurile nalte de
crestere a domeniilor n care activeaza si pentru a rezista la atacurile concurentei. Dar, au o
rentabilitate
ridicata aducnd venituri firmei. Vedetele cresc si se finanteaza singure, avnd un flux financiar
egal cu zero. Ele prezinta importanta pentru firma deoarece prin evolutia lor devin vaci de muls
n portofoliul de acti- vitati al acesteia. Atunci cnd portofoliul de activitati al unei firme nu
cuprinde nici o stea, ea are serioase motive de ngrijorare pentru viitorul ei.
Cadranul III cuprinde activitatile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ). Ele sunt
activitati aflate n etapa de maturitate a ciclului lor de viata. Aceste unitati strategice de afaceri
ocupa pozitii de lider n domenii cu o rata anuala de crestere redusa. n aceste conditii, firma nu
trebuie sa inves- teasca n extinderea capacitatilor sale de productie. Pozitia de lider i permite sa
genereze economii de scara si sa realizeze marje unitare de profit superioare. Ca urmare, fluxul
de resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevarate nestemate pentru portofoliul
firmei, producnd lichiditati care pot fi folosite pentru finantarea altor activitati. O firma trebuie
sa detina mai multe vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabila.
Cel de-al IV lea cadran cuprinde activitatile apuse sau pietre de moara sau rata
schioapa. Ele sunt activitati aflate n etapa de declin a ciclului lor de viata. Unitatile strategice
de afaceri din aceasta grupa detin cote relative de piata reduse n domenii cu o crestere lenta. n
general, ele au nevoi scazute de resurse financiare, dar si o rentabilitate redusa. Ca urmare,
fluxul financiar este nul, n unele cazuri nregistrndu-se pierderi. Aceste afaceri nu au nici un
viitor. Ele consuma banii si timpul firmei n ncercarea lor de a fi competitive.
Avantajele modelului B.C.G.
- poate fi aplicat n orice mediu concurential, fie aflat n crestere, fie cu caracter
de stagnare;
- principala optica pe care se bazeaza este cea de marketing; n acest sens,
modelul presupune cercetarea segmentelor strategice, cu preocuparea evidentierii probabilitatilor
de
a obtine pozitii dominante pe acestea;
- aspectele financiare sunt mai bine integrate n ratiunea modelului.
Limitele modelului B.C.G.
- singura variabila a marketingului mix luata n considerare pentru actiunile
firmei este pretul de vnzare al produselor oferite pe piata fiecarui domeniu; n acelasi timp, el
presupune omogenitatea produselor executate si comercializate de firmele concurente; n aceste
conditii modelul nu poate fi aplicat n sectoarele unde produsele au un grad ridicat de
diferentiere, iar
armele concurentei sunt altele dect pretul, ca de exemplu, calitatea, gama serviciilor postvnzare,volumul cheltuielilor de publicitate sau de promovare, ca n cazul sectoarelor
producatoare de bunuri de larg consum;
- riscurile strategice bazate pe curba de experienta, ca de exemplu, progresul
tehnic care poate anula efectele experientei, pericolul diferentierii produselor oferite, saturarea
rapida a pietii s.a.;
19

Modelul General Electric G.E.

Specialistii de la General Electric au conceput o matrice multifactoriala de analiza a
portofo- liului de afaceri al unei firme, bazata pe doua criterii complexe: potentielul unitatii
strategice de afa- ceri si atractivitatea domeniului de activitate n care acesta este integrata.
La baza acestui model stau urmatoarele argumente: o firma se impune cu succes
numai atunci cnd opereaza ntr-un sector atractiv si dispune de un potential competitiv; rezultate
bune nu va rea- liza nici o firma puternica si competitiva care actioneaza ntr-un domeniu putin
atragator si nici o firma slaba, necompetitiva care opereaza ntr-un sector atractiv.
Aplicarea modelului presupune identificarea factorilor determinanti ai celor doua
criterii multifactoriale, gasirea modalitatilor de masurare si combinare a lor ntr-un indicator
complex
de comensurare a ficarui criteriu. Spre exemplu, factorii principali care determina potentialul
competi- tiv al unei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei sunt:
- marimea pietei ocupate de unitatea strategica de afaceri respectiva, exprimata prin
cota ei de piata, si evolutia acesteia n timp;
- nivelul calitativ al produsului oferit;
- costul unitar al produsului comercializat;
- retelele de distributie folosite;
- eficienta politicilor de promovare a produsului;
- politica de pret si competitivitatea acestuia;
- eficacitatea fortei de vnzare;etc
20

Pozitioanrea se realizeaza ntr-un context tridimensional de evaluare a celor doua

criterii:
- nivel scazut (S) - 1 - 2,33
- nivel mediu (M) - 2,33 - 3,67
- nivel ridicat (R) - 3,67 - 5
n interiorul matricii se formeaza 9 cadrane care pot fi grupate n 3 zone cu contexte
concu- rentiale specifice.
Zona 1 grupeaza cadranele C2, C3 si C6 n care se gasesc unitatile strategice de
afaceri puternice din portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential atractivitate
MR,
RR, RM. n aceste unitati firma trebuie sa investeasca, adoptnd strategii de dezvoltare sau de
protejare a pozitiei concurentiale.
Zona 2 cuprinde cadranele C1, C5 si C9 n care se gasesc unitatile strategice de
afaceri medii din portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential atractivitate SR,
MM,RS. Pentru aceste activitati firma va adopta strategii de selectare sau de valorificare.
Zona 3 cuprinde cadranele C4, C7 si C8 n care se gasesc unitatile strategice de
afaceri slabe din portofoliul firmei, caracterizate prin combinatiile potential atractivitate SM,
SS,MS. Pentru aceste unitati firma va adopta strategii de fructificare sau de eliminare.
Strategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, n functie de
caracteristicile concurentiale ale unitatilor strategice de activitate din cadrul lui.

Modelul Arthur D. Little

Matricea de pozitionare strategica se elaboreaza pe baza a doua criterii
multifactoriale:
- gradul de maturitate a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei, care
se structureaza pe patru niveluri corespunzatoare celor patru etape ale ciclului de viata al
activitatii ce
21

defineste unitatea strategica de afaceri analizata: lansare, crestere, maturitate si declin.

- pozitia concurentiala a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei n
cadrul domeniului de activitate n care este integrata; aceasta se divide pe cinci niveluri de
intensitate dominanta, puternica, medie, redusa si marginala; spre exemplu, n cadrul
sistemului de evaluare de la 1 la 5, prezentat n modelul G.E., scala de evaluare are urmatoarele
limite pe cele cinci niveluri: - marginala 1 - 1,8
- redusa 1,8 - 2,6
- medie 2,6 - 3,4
- puternica 3,4 - 4,2
- dominanta 4,2 - 5
Pe baza analizei unitatilor strategice de afaceri din portofoliul firmei, se pot
individualiza trei orientari strategice: dezvoltare normala, n partea superioara a matricei,
dezvoltarea
selectiva, n zona din mijlocul acesteia, si abandon, n partea inferioara a grilei.
Modelul Shell
Grupul de experimentare Shell a propus o matrice de orientare strategica bazata pe
doua criterii multifactoriale cu o evaluare tridimensionala:
- atractivitatea pietei potentiale din cadrul domeniului de operare a fiecarei unitati
strategice de afaceri inclusa n portofoliul firmei; evaluarea se face pe trei niveluri de intensitate:
ridicata, moderata si scazuta;
- capacitatea ( potentialul ) fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei,
structura- ta pe trei niveluri de evaluare: ridicata, normala si scazuta.
n functie de factorii care definesc cele doua criterii, se poate realiza evaluarea prin
sistemul de notare de la 1 la 5, prezentat anterior.
Prin intersectarea celor trei dimensiuni specifice pentru fiecare din cele doua criterii
de anali- za se obtin 9 cadrane cu orientari strategice specifice. Pe baza lor, se determina
directiile de
evolutie a fiecarei unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei.
Modelul ABC
Pentru elaborarea matricei ( grilei ) de pozitionare a activitatilor din portofoliul firmei
se folo- sesc doua criterii multifactoriale:
- interesul prezentat de fiecare segment strategic pe care opereaza firma;
- atuurile concurentiale de care dispune fiecare unitate strategica de afaceri din
portofoliul firmei.
Ambele criterii sunt evaluate pe o scala cu trei niveluri: interes ridicat (R), mediu (M) sau
scazut (S) si atuuri ridicate (R), medii (M) sau scazute (S). n cele 9 cadrane ale grilei de
pozitionare
sunt recomandate trei tipuri de orientari strategice: B pe diagonala matricei, A n partea
superioara a
acesteia si C n zona inferioara a grilei.

22

5 Abordari stategice bazate pe logica de portofoliu

In organizatiile cu portofoliu de afaceri diversificat, obiectivul fundamental al
abordarii strategice competitive se refera la obtinerea si mentinerea avantajului concurential
durabil
la nivelul fiecarui sector de activitate in care opereaza.
Conform lui M. Porter, o asemenea organizatie isi elaboreaza strategia sa globala pe
baza unor premise esentiale :
- caracterizarea situatiei concurentiale a fiecarei unitati strategice de afaceri, avanduse
In vedere ca dupa cum precizeaza autorul companiile Diversificate nu concureaza numai
Unitatile lor se afla in stare de concurenta;
- diversificarea presupune costuri si constrangeri pentru diferitele unitati strategice de
afaceri;
- actionarii isi pot diversifica singuri portofoliul de afaceri, cu preturi mai mici, fara a plati
prime de fuziune sau achizitie.
1. Managementul portofoliului are un caracter relativ pasiv, concretizat in interventii
de importanta minora si putin costisitoare, ce pot fi aplicate imediat in functionarea organizatiei
diversificate.
Experienta practica evidentiaza marea varietate a formelor concrete sub care se pot
prezenta activitatile nou achizitionate si demersurile manageriale de portofoliu specifice
strategiei de integrare a acestora in ansamblul productiv beneficiar. Spre exemplu,
activitatea
preluata poate fi din acelasi sector de afaceri sau dintr-un alt sector inrudit, complementar ,
conex
ori chiar complet diferit. Ea este incadrata intr-o anumita etapa a ciclului sau de viata ,
definindu-se prin caracteristici corespunzatoare acesteia si printr-un grad specific de
autonomie functionala in cadrul portofoliului.
2 .Spre deosebire de abordarea strategica anterioara, restructurarea se defineste prin
23

interventii mai complexe in afacerea preluata, care sunt efectuate cu eforturi financiare sporite
si intr-un interval de timp mai indelungat.
In aceste conditii riscurile ei sunt relativ ridicate, iar timpul in care organizatia
integratoare poate actiona eficient este limitat. Totusi, atunci cand se achizitioneaza o afacere
atractiva si se adopta un model de restrucurare eficient, pot fi asigurate premise favorabile
pentru crearea de valoare si obtinerea de avantaj competitiv, asgurandu-se astfel succesul
deplin al diversificarii.
3 . Transferarea cunostintelor
In unele sectoare de afaceri, cum sunt cele de electronica , calculatoare, comunicatii,
telefonie, produse farmaceutice, servicii financiare s. a.. presiunea concurentiala si dezvoltarea
tehnologica determina unirea in acelasi portofoliu a mai multor afaceri, in vederea obtinerii
pe
aceasta baza a unor surse importante de avantaj competitiv si a unei valori nou create mai
mari.
In astfel de situatii, se realizeaza ,,beneficii superioare ca urmare a existentei in
lantul valorii a unui tip specific de sinergie. Acesta se refera la abilitatea sistemului
organizational de a transfera competente si cunostinte printre activitatile valorice similare din
structura lantului. In acelasi timp , exista posibilitatea transmiterii de informatii privind
modalitatile de efectuare a unei activitati , care pot fi aplicate in lanturi diferite ale valorii.
depasirea barierelor de intrare intr-un nou sector de afaceri .
4. Partajarea activitatilor este determinata de actiunea la nivelul lantului valorii a
unui alt tip specific de sinergie, care se refera la impartirea activitatilor valorice din structura
acestuia intre diferitele unitati strategice de afaceri implicate. In conditiile unei astfel de
partajari, avantajul competitiv si valoarea nou creata in organizatie se amplifica prin
diminuarea costurilor sau prin diferentiere.
Diminuareacosturilor se realizeaza ca urmare a economiilor de scara, cresterii
eficientei utilizarii resurselor sau asigurarii premiselor favorabile pentru
beneficierea de efectele procesului de invatare.

6. Metode de fundamentare a porofoliului de afaceri

6.1 Diagrama pragului de rentabilitate
Pragul de rentabilitate reprezinta volumul productiei , numite critice, care aduceintreprinderii
incasari din vanzarea lui egale cu costurile necesare pentru obtinerea
24

acestuia, ceea ce inseamna ca ea realizeaza un profit egal cu zero.

Sub pragul de rentabilitate, incasarile din vanzarea productiei sunt mai mici decat
costurile pentru obtinerea ei, asfel ca intreprinderea are pierderi financiare.
Peste pragul de rentabilitate, incasarile din vanzarea productiei depasesc costurile
necesare pentru executarea ei , ceea ce determina obtinerea de profit de catre
intreprindere.
Pragul de rentabilitate este o masura a flexibilitatii intreprinderii in raport cu
fluctuatiile activitatii ei de productie si o modalitate de evaluare a riscurilor sale.
In acest sens, s-a demonstrat statistic ca intreprinderile pot fi incadrate intr-una
din urmatoarele situatii definite sub raportul rentabilitatii sistemului si al riscurilor sale
de exploatare: - intreprindere instabila , atunci cand cifra de afaceri depaseste cu mai putin de
10% pragul de rentabilitate; - intreprindere relativ stabila ,in cazul in care cifra de afaceri
depaseste cu pina la 20% pragul de rentabilitate; - intreprindere cu o pozitie relativ
confortabila, atunci cand cifra de afaceri depaseste cu mai mult de 20% pragul de rentabilitate.

6.2 Diagrama punctului de echilibru

Diagrama punctului de echilibru este folosita in fundamentarea deciziei de
optiune pentru o varianta din categoria celor comparate, pe baza a doua variabile
dependente. Prin intermediul ei se stabilesc punctele de echilibru ale variantelor comparate si
intervalele in care fiecare dintre acestea sunt preferate in raport cu celelalte,
In cazul nostru , cele doua variabile sunt costul unitar c sau total C - al
produsului care face obiectul deciziei de optiune si cantitatea de productie prevazuta in
care el se va executa pentru vanzare Qp. c = cv+ Cf / Qp C=cv.Qp + Cf, in care:
-cv costurile variabile pe unitatea de produs; -Cf costurile fixe pe total productie.

25