Capitol 10

CAPITOLUL 10
MANAGEMENTUL RISCURILOR UNUI PROIECT
10.1. Introducere n teoria riscului unui proiect

Managementul riscului reprezint procesul de identificare, de msurare, de evaluare a riscului,
urmat de dezvoltarea de strategii pentru managementul (gestionarea propriu-zis a) riscului.
n Ministerul american al aprrii, managementul riscului se definete ca fiind procesul de identificare,
evaluare i control al riscurilor care rezult din aciunea factorilor operaionali i luarea de decizii care s duc la
echilibrarea costului riscului cu beneficiile misiunii (Bujoreanu, 2006). Strategiile folosite includ transferul
riscului ctre o alt entitate (persoan, organizaie, structur specializat etc.), evitarea riscului, reducerea
efectelor negative ale riscului i acceptarea (asumarea) unora sau a tuturor consecinelor unui risc anume.
n modul tradiional, managementul riscului se concentreaz pe riscuri care i au originea n cauze fizice
sau juridice (de exemplu: dezastre naturale sau incendii, accidente, aciuni n justiie). Managementul riscului
financiar, de exemplu, se concentreaz pe riscurile care se pot gestiona prin utilizarea instrumentelor financiare.
Indiferent de tipul de management al riscului implicat, organizaiile au (sau ar trebui s aib) echipe de
management al riscului care s practice activitatea de management al riscului.
n managementului riscului se deruleaz un proces de prioritizare prin care se trateaz mai nti riscurile
care implic cea mai mare pagub i prezint cea mai mare probabilitate de producere, riscurile cu probabilitate
de producere mai sczut i pierderi mai mici urmnd a fi tratate ulterior.
10.2. Managementul riscului - ntr-o abordare de actualitate

Obiectivul pus n faa managementului riscului este de a identifica i controla riscurile semnificative.
Aceasta implic existena ctorva faze-cheie, cu feedback n procesul de monitorizare.
Esena procesului de management al riscului este reprezentat de o serie de cinci pai (subprocese):
a) stabilirea contextului;
b) identificarea riscurilor;
c) analiza riscurilor;
d) evaluarea riscurilor ;
e) tratarea riscurilor.
Paralel cu procesul de baz, este necesar realizarea comunicrii i consultrii pentru a se asigura c n
proces se folosete informaia adecvat i pentru diseminarea concluziilor analizei. Monitorizarea i continua
revizuire a activitii din acest sector reprezint o parte intrinsec a procesului, necesar pentru a asigura
executarea procesului n mod oportun, ca i pentru a garanta c identificarea, analiza, evaluarea i tratamentul
riscurilor sunt mereu de actualitate.
Descrierea subproceselor managementului riscurilor:
a) Stabilirea contextului
Stabilirea contextului include determinarea razei de extindere a analizei, definirea identitii i
obiectivelor stakeholderilor, care este baza de la care se pleac n evaluarea riscurilor, care este cadrul n care se
desfoar procesul propriu-zis i planul de identificare i analiz.
b) Identificarea riscurilor
Dup stabilirea contextului, pasul urmtor n procesul de management al riscului va fi identificarea
riscurilor poteniale. Riscurile vor fi evenimentele care, n momentul declanrii, vor produce pierderile
avute n vedere pentru acel gen de activitate. Din aceste motive se poate deduce c identificarea riscurilor
poate ncepe att de la sursa problemei avute n atenie, ct i de la nsi problema respectiv:
- analiza sursei sursele de risc pot fi interne sau externe sistemului int al managementului de risc;
- analiza problemei riscurile se relaioneaz cu ameninrile identificate.
Cnd se cunote ori cauza, ori problema, se poate face o analiz prin cunoaterea corespunztoare a
evenimentelor declanate de cauz sau prin manifestarea problemei.
Metoda aleas pentru identificarea riscurilor poate depinde, n bun msur, de cultura organizaional,
practica i cadrul legislativ din domeniu, permisivitatea n aceste direcii, ce se poate obine la o analiz de acest
fel n organizaia respectiv. Metodele de identificare se sprijin pe algoritmi determinai deja sau care se
creeaz n acel timp pentru identificarea sursei, problemei sau evenimentului.
Metodele comune de identificare a riscului sunt:
- identificarea riscului pe baza obiectivelor organizaiile, n orice activitate planificat sau desfurat, au
obiective; orice eveniment care poate pune n pericol parial sau complet atingerea unui obiectiv va fi identificat
ca risc;
- identificarea riscurilor pe baza taxonomiilor taxonomia reprezint o detaliere a surselor posibile de riscuri;
apoi, pe baza taxonomiei, a cunotinelor i experienei practice pozitive, se completeaz un chestionar, prin
intermediul cruia rspunsurile la ntrebri dezvluie riscurile cutate;
- verificarea prezenei riscurilor general valabile (general risk checklist) n cele mai multe domenii ale
societii social, economic etc. exist liste cu riscurile cunoscute pentru acestea; fiecare risc din cadrul listei
poate fi verificat dac se aplic la o situaie particular definit de cel interesat;
- identificarea riscurilor pe baza scenariilor se creeaz mai multe scenarii de evoluie al unei organizaii n
anumite situaii, care sunt apoi analizate; scenariile sunt ci alternative de atingere a unui obiectiv sau de analiz
a unei interaciuni de fore n cadrul unei confruntri (de exemplu, ntr-o pia competitiv).
Aprecierea riscului
Autori din literatura de specialitate reunesc cele dou subprocese - analiza riscului, respectiv, evaluarea
riscului - sub denumirea de apreciere a riscului, aceasta reprezentnd procesul general de analiz i evaluare a
riscurilor.
Aprecierea (stabilirea) riscului (Cooper, 2005) este proiectat s furnizeze conducerii organizaiei astfel
de informaii nct aceasta s neleag cu uurin care sunt riscurile primare, pentru ca deciziile n legtur cu
managementul riscului s poat fi ordonate n conformitate cu prioritile acestora.
c) Analiza riscurilor reprezint folosirea sistematic a informaiei avute la dispoziie pentru a determina ct
de des pot aprea evenimentele specificate i care ar fi magnitudinea consecin elor acestor evenimente;
Dificultatea fundamental a evalurii riscului este reprezentat de frecvena (rata) producerii
evenimentului, n situaia cnd nu se dispune de informaii statistice cu privire la toate tipurile anterioare de
incidente. n plus, evaluarea severitii (impactului) consecinelor este adesea dificil de realizat pentru valori
nemateriale.
Valoarea bunurilor reprezint o alt chestiune care trebuie rezolvat. n acest caz, sursele primare de
informaii sunt reprezentate de statisticile existente i opiniile experilor n domeniu.
d) Evaluarea riscurilor reprezint procesul n care se compar riscurile analizate cu criterii de risc date,
pentru a determina semnificaia (importana) riscurilor.
Riscurile trebuie evaluate n raport cu gradul potenial de pierdere pe care l pot genera acestea i cu
probabilitatea de producere asociat.
Unele cantiti se pot determina cu uurin, cum ar fi cazul unei cldiri distruse. Altele sunt aproape
imposibil de determinat cu certitudine, n cazul n care evenimentul respectiv are anse de producere care l fac
puin probabil. Ca urmare, n procesul de evaluare este foarte important realizarea unor predicii ct mai
apropiate de realitate, n scopul acordrii prioritii corespunztoare n planul de management al riscului.
n orice activitate, este imperativ prezentarea evalurilor de risc n termeni financiari.
Factori semnificativi n managementul riscului se consider a fi:
- executarea frecvent a evalurii riscului;
- executarea acesteia cu metode ct mai simple posibil.
Aceast etap a procesului de managment al riscului i anume determinarea riscului genereraz o list
prioritizat a riscurilor i o nelegere detaliat a impactului lor (dac se produc) asupra succesului
proiectului. Ratingurile privind consecinele i probabilitatea, precum i prioritizarea acceptat a riscurilor vor fi
toate nregistrate n registrul de riscuri.
e) Tratarea (controlul) riscurilor poteniale

Scopul tratrii riscurilor (Cooper, 2005) l reprezint determinarea a ceea ce va fi fcut ca rspuns la
riscurile care au fost identificate. Tratarea riscurilor transform analizele anterioare de risc n aciuni de substan
(efective) pentru reducerea riscurilor.
Tehnicile cunoscute de control al riscurilor sunt cuprinse n una sau mai multe din urmtoarele categorii
majore:
- prevenirea (inclusiv evitarea) riscului.
Strategiile de prevenire a riscurilor sunt menite s elimine sursele de risc sau s reduc substanial
probabilitatea de apariie a acestora. Exemple de prevenire a riscurilor pot fi: planificarea mai detaliat; stabilirea
de abordri alternative; schimbarea de proceduri; sisteme de protecie sau de siguran; antrenamentul i
mbuntirea aptitudinilor;
- reducerea (micorarea) impactului riscului.
Unele riscuri, precum cele asociate cu variaiile economice i condiiile extreme de clim, nu pot fi
evitate. n aceste cazuri, managementul riscurilor trebuie s fie orientat pentru a face fa impactului i spre a se
asigura c impactul pentru proiect este minimizat.
Strategiile de reducere a impactului includ: planificarea pentru situaii neprevzute; separarea sau
relocarea de activiti sau de resurse; asigurarea calitii; termeni i condiii contractuale; planuri de management
ale crizelor i planuri de recuperare dup dezastre.
- transferul riscurilor (n particular, asigurarea).
Acest proces este numit, mai degrab, mprire (cu o alt organizaie) a riscului, dect transfer, ntruct
riscul este rar transferat n totalitate.
Unele riscuri pot fi parial transferate, dinspre organizaie ctre o alt parte, astfel nct aceasta s poarte
o parte dintre consecinele iniiale, dac riscul se produce. A mpri un risc cu o alt parte determin, de obicei,
costuri suplimentare pentru organizaie. mprirea riscului apare la negocierea contractelor ntre organizaie i
furnizorii sau subcontractorii si.
Asigurarea este o binecunoscut strategie de mprire a riscului. Ea este folosit, n mod uzual, n cazul
activelor fizice i, limitat, pentru riscuri comerciale; se mai folosete n cazul riscurilor reziduale cu
probabilitate sczut, dar impact important.
Asigurarea este relevant pentru managementul riscurilor reziduale, rmase dup implementarea
msurilor active de prevenire i reducere a riscurilor.
- acceptarea (reinerea) riscului.
Cteodat, riscul nu poate fi evitat sau mprit (transferat) sau costurile pentru acestea sunt ridicate. n
aceste circumstane, organizaiile iau riscurile asupra lor, ca parte integral a conducerii afacerilor lor. n unele
cazuri, organizaiile pot dori ca, n mod contient, s rein riscurile semnificative, mai ales n ariile n care dein
expertiza necesar managementului riscurilor implicate.
Unele organizaii au obligaii statutare de a reine i manageria riscurile. Acestea vor avea o grij
deosebit pentru selecionarea i implementarea strategiilor de prevenire, atenuare i control al riscurilor, pentru
a se asigura c riscurile reziduale pe care trebuie s le accepte sunt minimizate.
10.3. Elemente privind analiza calitativ a riscului

Analiza riscurilor date generale
Analiza riscului (Cooper, 2005) reprezint utilizarea sistematic a informatiei disponibile pentru a
determina ct de des pot aprea anumite evenimente, precum i mrimea consecinelor acestora.
Analiza riscului folosete urmtoarele metode:
- Determinarea consecinelor fiecrui risc care ar putea aprea;
- Estimarea probabilitii ca acele consecine s apar;
- Transformarea ratingurilor de probabilitate i consecin ntr-o prioritizare iniial a riscurilor.
Cine execut analiza de risc? De obicei, orice persoan implicat de-a lungul ciclului de via al
sistemului sau echipamentului folosit n diferite procese ale organizaiei. Aici se pot meniona utilizatorii sau
operatorii, analitii organizaionali, dezvoltatorii de sisteme, inclusiv cei din testarea prototipurilor, oriunde sunt
posibile astfel de activiti.
Deoarece nu pot fi adunate mereu informaii de la toate categoriile de personal implicate, pentru o ct mai
eficient dezvoltare de produs se recomand executarea analizei riscului ct mai devreme n cadrul ciclului
de via al produsului. n mod tipic, analiza riscului se execut n perioada de elaborare a cerinelor.
Analiza riscului reprezint o parte important a strategiei de management al riscului aplicat unei
organizaii.
O definiie a analizei riscului ar putea fi procesul de explorare a riscurilor dintr-o mulime sugerat
anterior, de determinare i documentare a importanei lor relative. Analiza riscului reprezint o metod de
evaluare a probabilitii de producere a unui eveniment nedorit; se aplic n organizaii ca parte a planificrii de
recuperare dup dezastre sau ca parte a planului de dezvoltare a structurii organizaionale.
Analiza, de obicei, implic evaluarea impactului ateptat de la un eveniment nedorit (precum o
calamitate natural), dup care, se caut determinarea probabilitii de producere a respectivului eveniment
nedorit.
Activitatea de analiz de risc presupune nsuirea complet a caracteristicilor constructive i funcionale
ale obiectivului sau procesului de protejat i utilizarea sistematic a datelor i informaiilor culese, n scopul
inventarierii activelor i recunoaterii ameninrilor specifice. Procesul continu cu punerea n practic a
metodologiei de evaluare a riscului, adecvat obiectivului sau procesului de protejat.
Obiectivele generale ale analizei riscului pot fi concentrate n urmtoarele patru puncte:
- oportunitatea mai presus de orice altceva, analiza riscului ajut la identificarea problemelor ct nc mai
este timp pentru rezolvarea acestora;
- prioritile dup identificarea riscurilor pentru organizaie, de obicei, timpul sau resursele necesare pentru
tratarea acestora vor fi insuficiente; cerina urmtoare este de a desemna prioriti realiste factorilor de risc
identificai;
- agregarea n activitatea de luare a deciziilor cu privire la organizaie ca un ntreg (ca, de ex. la ce dat poate
fi gata s furnizeze un anumit serviciu), este necesar nelegerea nivelului general de risc pe care l reprezint
aceasta; rezult necesitatea cerinei de realizare a agregrii mai multor probleme individuale ntr-o msur total
a riscului organizaiei, folosind analiza riscului;
- sprijinul decizional n final, esena ntregului proces este dat de luarea deciziilor, iar analiza riscurilor
trebuie s produc informaie ntr-o form care s ajute factorii de decizie n activitatea lor.
n managementul riscurilor proiectului, analiza riscului presupune obiective, precum:
- Genereaz o vedere de ansamblu asupra nivelului i caracteristicilor generale ale riscurilor cu care se confrunt
proiectul;
- Concentreaz atenia managementului asupra elementelor de mare risc din list;
- Ajut la stabilirea direciei n care este necesar aciunea imediat i n care planurile de aciune ar trebui
dezvoltate pentru activitile viitoare;
- Faciliteaz alocarea resurselor necesare aplicrii deciziilor managementului.
Etapele (paii) analizei de risc atribuie fiecrui risc un rating de prioritate, lund n considerare activitile
existente, procesele sau planurile care urmresc reducerea sau controlul riscului. Se pot folosi forme de analiz
care merg de la metode calitative simple, pn la abordri cantitative mai sofisticate.
- Analiza calitativ este bazat pe folosirea scalelor nominale sau descriptive pentru a descrie probabilitatea i
consecinele riscurilor. Aceasta este util, n particular, pentru o vedere iniial sau trecere n revist (radiografie)
a riscurilor sau cnd este necesar o estimare rapid;
- Analiza semi-cantitativ extinde analiza calitativ prin alocarea de valori numerice la scalele descriptive. Din
aceste numere folosite deriv factorii cantitativi de risc;
- Analiza cantitativ folosete scale de raii numerice pentru probabilitate i consecine, mai degrab dect scale
descriptive.
Analiza calitativ a riscurilor

Semnificaia (importana) unui risc poate fi exprimat ca o combinaie a impactului (consecinelor)
asupra obiectivelor proiectului i probabilitii de apariie a consecinelor (Cooper, 2005). Acest lucru poate
fi ndeplinit prin scale calitative pentru impact i probabilitate i printr-o matrice care definete importana
diverselor combinaii ale impactului i probabilitii.
Tabelul 10.1 ilustreaz principiul general inclus n majoritatea proceselor de stabilire a prioritii:
riscurile sunt de prioritate maxim dac problema este probabil s apar i dac are consecine importante.
Tabelul 10.1. Stabilirea prioritii riscurilor
consecine
probabilitate
sczut
ridicat
ridicat
risc mediu
risc mare
sczut
risc mic
risc mediu
Sursa: Cooper, D., Project Risk Management Guidelines, 2005; Popa, V., Gtej., M., 2010
Matricea de baz cea mai simpl, folosit pentru stabilirea prioritii utilizeaz pentru probabilitate
termenii de ridicat i sczut, iar pentru impact: ridicat, respectiv, sczut.
Aceasta reprezint foarte rar o baz solid pentru a putea lua o decizie eficace. De aceea, extinderea
matricei de baz la una de tip 5x5 d posibilitatea unei mai bune analize i suport pentru decizii eficace, alocnd
mai multe clasificri ale prioritii.
O matrice precum cea din Tabelul 10.2 poate fi structurat potrivit tipurilor de risc implicate n proiect i
n obiectivele organizaiei, criteriilor de analiz i atitudinii fa de risc ale organizaiei.
Tabelul 10.2. Model al unei matrice mai detaliateconsecin

pentruestabilirea prioritii
probabilitate
nesemnificativ
Minor
moderat
major
catastrofal
Aproape sigur
risc mediu
risc mediu
risc mare
risc mare
risc mare
Probabil
risc mic
risc mediu
risc mediu
risc mare
risc mare
Posibil
risc mic
risc mediu
risc mediu
risc mediu
risc mare
Improbabil
risc mic
risc mic
risc mediu
risc mediu
risc mare
risc mic
risc mic
risc mic
risc mediu
risc mediu
Rar
Sursa: Cooper, D., Project Risk Management Guidelines, 2005

n exemplul din Tabelul 10.2, riscul specific nu este simetric, indicnd faptul c organizaia este
preocupat mai mult de evenimentele catastrofale, chiar dac acestea sunt rare. Aceast abordare poate fi
adecvat acolo unde sigurana oamenilor este ameninat i organizaia are nevoie s se asigure c riscurile
asociate au fost manageriate, indiferent de probablilitatea lor de apariie.
Pentru a implementa o astfel de structur, este important s se foloseasc scale foarte clare i consistente
pentru impact i probabilitate.
Impactul (consecinele)
Consecinele riscului sunt exprimate n termeni de impact potenial, pe baza unor criterii desprinse
din contextul activitii, procesului, organizaiei, adesea pe scale descriptive n cinci puncte. Acolo unde riscul
are cteva consecine asupra diferitelor pri ale scalei, cea mai important consecin este folosit pentru
a genera ratingul (Cooper, 2005).
De exemplu, dac se analizeaz impactul asupra criteriilor: performan , cost, programare,
sustenabilitate ori comunitate, dac se consider c impactul cel mai semnificativ este asupra performan ei,
atunci criteriul performan este cel care va genera ratingul asupra celorlalte criterii; astfel, plecnd de la
diferitele praguri de gravitate ale impactului asupra performan ei, se analizeaz modul n care sunt afectate
celelalte criterii (cost, programare, sustenabilitate, comunitate).
n general, trebuie revzut cu atenie scala de consecine care se dorete a fi folosit pentru a fi siguri c
ea reflect obiectivele organizaiei i criteriile stabilite pentru succes. Este important de reinut c scalele trebuie
folosite pentru a evalua prioritile, astfel nct comparabilitatea i consistena sunt adesea mai importante dect
numerele absolute.
Probabilitatea
Probabilitatea este exprimat n termeni de apariie anual pe o scal descriptiv de 5 puncte, ceea ce
arat c probabilitatea riscurilor specifice ce ar putea aprea este legat de nivelul stabilit pentru impact (Cooper,
2005).
Tabelul 10.3 arat un exemplu de scal potrivit pentru un proces major de achiziie, n care timpul
stabilit pentru scal este legat, n sens larg, de o durat normal de via a articolului de 40 ani.
Tabelul 10.3. Ratinguri ale probabilitii

Potenialul problemelor ce pot apreaDescrierea
i legturaprobabilitii
cu consecinele stabilite
Rating
Aproape
sigur
Probabil
Foarte mare, poate

Probabilitate mai
aprea de cteva ori pe
mare de 0.8
an
Mare, poate aprea cel
Probabilitate
putin odat pe an
0.5-0.8
O situaie similar a aprut de cteva ori pe an

n aceeai locaie, operatiune sau activitate
O situaie similar a aprut de cteva ori pe an
n aceast organizaie
Posibil
Improbabil
Posibil, poate aprea

cel putin odat n
1-10 ani
Probabilitate
0.1-0.5
O situaie similar a aprut la un anumit

moment anterior, n aceast organizaie
Nu imposibil, probabil
s apar n urmtorii
10 - 40 ani
Probabilitate
0.02-0.1
O situaie similar a aprut la un anumit

moment anterior, ntr-o organizaie similar
Foarte sczut, foarte

Probabilitate mai
improbabilpe
mic de 0.02
urmtorii 40 ani
Rar
O situaie similar a aprut n acest domeniu (n

toat lumea), dar nu n aceast organizaie

Scala din Tabelul 10.3 a fost folosit cu succes n analize de risc pentru proiecte mari. Oricum, ea poate fi
adaptat uor unor analize mai mici i mai puin complexe. Ca i n cazul scalelor de impact, comparabilitatea i
consistena sunt importante.
Tabelul 10.4 arat o scal extins de probabilitate, care a fost dezvoltat pentru un set de evaluri multiscop. Nivelele de frecven mari au fost necesare pentru a estima riscurile strategice cu efecte largi asupra
proiectului. Nivelele de frecven redus au fost necesare penru a estima riscuri tehnice rare, care au fost incluse
n deciziile de reglare, n condiiile n care au existat unele suprapuneri. Evenimentele care sunt mai mult
dect probabil s apar acelea cu o probabilitate mai mare dect 0.8 pe durata proiectului trebuie
puse separat fa de alte evenimente mai puin probabile. Toate evenimentele considerate mai probabil s
apar dect s nu apar trebuie s fie tratate separat prin planurile proiectului (Cooper, 2005).
Tabelul 10.4. Ratinguri extinse ale probabilitii

Nivel
Element
Aproape sigur
Probabil
Posibil
Improbabil
Foarte
improbabil
Rar
Foarte rar
Frecvent
Probabilitate
1 pe an
0.8 1.00
1 pe 5 ani
0.2 0.8
1 pe 10 ani
0.1 0.2
1 pe 25 ani
0.04 0.1
1 pe 100 ani
0.01 0.04
1 pe 1000 ani
0.001 0.01
1 pe 10000 ani
0.0001 0.001
Descriere
Foarte mare, poate aprea cel
putin odat pe an
Probabil s apar cel putin
odat ntr-o perioad de 1-5
ani
Posibil s apar cel putin
odat ntr-o perioad de 1-10
ani
Nu imposibil, poate aprea la
un moment dat pe durata de
via a facilitii
Poate aprea numai n
circumstane extraordinare

O astfel de scal de probabilitate, combinat cu o extindere corespunztoare a matricii de stabilire a
prioritii, poate fi folosit pentru a asigura comparabilitatea diferitelor ieiri ale proiectului n care a fost
ntreprins
evaluarea
riscurilor
majore i de a mbunti ca i consisten raportrile ctre conducere.
Prioritizarea
iniial
a riscurilor
n vederea prioritizrii iniiale a riscurilor este folosit o matrice simpl pentru a combina ratele de
probabilitate cu cele de impact (Cooper, 2005).
Un astfel de exemplu este prezentat n Tabelul 10.5.
apariia n cadrul managementului proiectelor

a dou
clase de
risculale
de proiect propriu-zis i riscul de
Tabelul 10.5.
Ratinguri
derisc:
prioritate
consecineriscului
afacere, respectiv expunerea organizaiei n cazul eurii unui proiect.
n ceea ce privete riscul de proiect propriu-zis, acesta se poate clasifica n numeroase categorii, grupare
ce reprezint i o etap important n aplicarea managementului de risc.
Orice proiect se refer la o realitate viitoare i se caracterizeaz prin risc i incertitudine, aspecte ce
nesemnificativ
Minor
moderat
major
trebuie controlate prin gestiunea
riscului (planificare, organizare,
control)
i analiza acestuia
referitoare la Catastrofal
senzitivitatea
proiectului, punctul critic,
probabilitatea deDmanifestare a laturilor
calitative i cantitative.
probabilitatea
E
C
B
A
Influenarea manifestrii riscului se poate asigura prin: schimbarea concepiei i execuei proiectului n
funcie
de
factorii
de influen nou
aprui, redimensionarea
a structurii resurselor
Mediu
Mediu necesarului i
Mare
Mare implicate n Extrem
A
Aproape
sigur
proiect; identificarea i controlul, pe ct este posibil, a cauzelor generatoare de risc i incertitudine etc.
Mediu
Mediu
Mediu
Mare
Extrem
B
Probabil
(Vasilescu,
2004).
Problematica riscului de proiect este deosebit de important i actual deoarece:
Mic
Mediu
Mediu
Mare
Mare
C
Posibil
- oamenii de afaceri, ntreprinztorii, au fost ntotdeauna confruntai cu probleme de risc i incertitudine;
- promovarea
noului, a progresului
presupune ntotdeauna
de risc;
Mic
Micun anumit grad
Mediu
Mediu
Mare
D
Improbabil
- teoria i practica economic dispune din ce n ce mai mult de metode de gestionare a riscului, de modele
matematice
care
i incertitudinea, prin Mic
intermediul calculelor
Mediu probabilistice;
Mediu
Mediu
E
Rar cuantific riscul Mic
- riscul poate fi un indicator orientativ pentru aprecierea performanelor manageriale i a celor economice de la
un proiect, organizaie economic etc.;
Sursa:
D., Project
Risk Management
Guidelines,
2005nelegeri bi sau multilaterale ntre ri,
- riscurile
pot fiCooper,
contracarate
prin ncheierea
unor acorduri,
contracte,
organizaii, manageri de proiect etc;
Output-ul acestei etape de analiz a riscului este o vedere iniial a semnificaiei (importanei)
- promovarea principiilor eficienei economice reale poate reduce influena riscurilor;
riscurilor identificate. n anumite situaii, mai ales n cazul schemelor de scoring simple, riscurilor le poate fi
- problematica riscului i incertitudinii este dependent de cadrul juridic i legislativ existent pe plan intern i
atribuit o importan prea mare sau prea mic, la prima trecere n revist. Urmtoarea etap presupune
internaional;
revederea acestor atribuiri, pentru a fi ajustate, acolo unde este nevoie.
- exist posibilitatea transferului de risc de la un ntreprinztor la altul sau de participare comun la asumarea
n diverse lucrri referitoare la managementul riscului sunt expuse multe alte posibiliti de a descrie
riscului, de ctre mai muli parteneri la elaborarea, realizarea i finanarea proiectelor;
probabilitatea, impactul i prioritile riscului.
- exist colaborare ntre proiectani, societi comerciale, finanatori, organizaii internaionale pentru asigurarea
Cea mai uzual este folosirea scalelor de impact i probabilitate din cinci puncte, deoarece acestea sunt
gestionrii riscului, pentru elaborarea unor metode de predicie a riscului, n special a celui de faliment care are
uor de neles, uor de folosit n exerciii i fac distincii adecvate ntre diferitele caracteristici ale riscurilor
efecte neplcute asupra participanilor direct la proiect, dar i asupra altor persoane, implicate sau neimplicate n
abordate. Se consider c scalele n trei i patru puncte nu fac de fiecare dat distincii critice, iar scalele cu mai
proiect;
mult de cinci puncte sunt adesea greu de pus n practic.
- problematica riscului a devenit o problem global, fapt pentru care metode de analiz a riscului sunt elaborate
S-au etichetat punctele scalei prin litere de la A la E, litera A avnd semnificaia cea mai grea, evitnd
la nivel de organizaie, ar, organisme internaionale etc.;
folosirea numerelor, ntruct se puteau crea confuzii cu calculele aritmetice.
- orice investiie presupune o cheltuial cert de resurse (umane, materiale, financiare), pentru un viitor ce
S-au folosit cuvinte cu un sens consistent pentru a descrie fiecare punct al scalei, acest lucru dnd un sens
conine elemente de incertitudine. De aici concluzia c orice proces investiional se desfoar n condiii de risc
unic descrierii unei consecine, unei probabiliti sau unei prioriti de risc, evitnd confuzia. Aceste descrieri
i incertitudine.
consistente sunt redate n Tabelul 10.6.
Riscul i incertitudinea n domeniul proiectului pot fi parial gestionate printr-o simulare a variabilelor de
intrare i ieire, dar ar fi greit s se cread c exist metode i tehnici care s permit controlul evoluiei
fenomenelor viitoare i care s evalueze influena acestor modificri.
Ca factori de succesTabelul
n evaluarea
riscului putem
enumera:
10.6. Descrierea
punctelor
scalelor de impact i probabilitate
Consecine (impact)
- aciune continu;
- apropierea de oameni;
Prioritile riscului
- autonomia
i descentralizarea decizional;
Punct al scalei
Probabilitate
- conducerea supl, bazat pe valori;
Aproape sigur
Extrem
- realizareaAscopului propus; Catastrofal sau sever privind riscul
- pregtirea i motivarea personalului;
Major
Probabil
Mare
B
- controlul eficient i strict.
RisculC ntr-un proiect este inevitabil. Aplicarea
certe de resurse Mediu
Moderat oricrui proiect se bazeaz pe consumuri
Posibil
i pe estimri viitoare, incerte, nesigure, referitoare la politici economice, fiscale, sociale, ecologice etc., fapt ce
face ca decidentul
s se afle, el nsui, ntr-oMinor
stare de incertitudine atunci cnd stabilete
Improbabil
varianta optim de
Mic
D
proiect.
Nesemnificativ
sauprocese
negljabilcare privesc planificarea managementului,
Rar
E
Managementul
riscului proiectului
cuprinde
identificarea, analiz, rspunsul i monitorizarea i controlul riscurilor proiectului. Obiectivele
managementului
riscului
suntManagement
de a crete probabilitatea
i consecinele unui eveniment pozitiv i de a
Sursa: Cooper,
D.,proiectului
Project Risk
Guidelines, 2005
scdea probabilitatea i consecinele unor evenimente negative pentru proiect (PMBOK, 2004).
Riscul
unui proiect
este un eveniment
sau evenimente
o condiie incert
care,
dac
arefiun
efect pozitiv
Orice proiect
este susceptibil
s genereze
nedorite,
care
nu apare,
au putut
prevzute
n momentul
sau
negativ
asupra
celn
puin
unuia
dintre obiectivele
cumeficiena
ar fi: timp,
cost, ascop,
calitate Riscul
lurii
deciziei
i care,
raport
cu amploarea
lor, pot proiectului,
pune n pericol
n timp
proiectului.
(PMBOK,
proiectului 2004).
se definete prin variabilitatea probabil a rentabilitii viitoare a acestuia (Halpern, 1998).
risc poate
avea una
sau maiamulte
cauzenecesit
i, dac previziunea
apar, unul sau
maievenimente
multe impacturi.
Unnexemplu
OriceUn
decizie
de afaceri,
de alocare
capitalului
unor
viitoare,
special adecelor
cauz
poatelafincasri
necesitatea
(stabilit(flux
prin de
proiect)
unui certificat (aprobare) de mediu pentru a face o anumit
referitoare
i cheltuieli
numerar).
activitate;
caredeterminat
constituie de
risc,
n acest caz,deeste
ca timpul
necesar
ageniei
de mediucondiiilor
pentru a emite
Risculevenimentul
n proiect este
o multitudine
cauze
obiective,
precum:
schimbarea
certificatul
fie maischimbri
mare dect
cel planificat
princunoaterea
proiect. imperfect a variabilelor exogene, atitudinea
economice s
n timp,
tehnologice
rapide,
optimist sau pesimist a echipei de proiect, erori de analiz tehnic sau economic, intervenii ale statului,
impactul mediului nconjurtor, modificri ale preurilor sau ale cursurilor valutare etc.
Paradoxul proiectelor este c acestea au costuri variabile i beneficii fixe - beneficiile sunt fixate prin
scop i obiective, iar costurile depind de soluia aleas i implic ntreaga organizaie. Aceste aspecte determin
Dac acest eveniment incert apare, el poate avea un impact negativ asupra costului, programului sau
performanei.
De ce acest lucru managementul (gestionarea) riscului - este att de important i nu doar o alt tehnic
de management de proiect? Gestionarea riscului are scopul de a identifica acele incertitudini cu potenialul
de a duna proiectului, evaluarea acestora, astfel nct acestea s fie nelese i s-i dezvolte i s pun n
aplicare msuri pentru a le opri, de a le reduce la minimum impactul acestora asupra realizrii
obiectivelor. Pentru c se concentreaz atenia cu privire la incertitudinile care conteaz, fie negativ, fie
pozitiv de gestionare a riscurilor, este un factor critic de succes pentru succesul proiectului (i afacerii). n
cazul n care este ineficient gestionarea riscului, un proiect poate avea succes doar dac echipa
proiectului este norocoas. Eficiena gestionrii riscului optimizeaz ansele de succes chiar i n faa
ghinionului (Dinsmore, 2006).
ntr-o lume n permanent schimbare, n care cele mai importante decizii au rezultate incerte, nu se poate
face nici o distincie ntre un management eficient i un bun management al riscului i aceasta, pentru c,
dac am putea cunoate cu precizie consecinele aciunilor noastre, un bun management s-ar reduce la
o simpl opiune n favoarea aciunii care ar permite maximizarea rezultatului. Or, exceptnd cazurile
banale, nu putem cunoate cu precizie consecinele aciunilor noastre. Mai mult, n economia real i n sfera
afacerilor, n special, deciziile semnificative sunt luate n contexte situaionale complexe i incerte, n care
rezultatele depind de interaciunea mai multor factori, deseori i n mare parte necunoscui; spre exemplu,
deciziile altor entiti economice, cele ale puterii executive sau legislative.
nelegerea i anticiparea evoluiilor pieei pe care opereaz o firm condiioneaz succesul acesteia, n
condiiile n care atitudinea fa de risc a managerului sau a celor ce formeaz echipa de conducere este
determinant n comportamentul decizional.
Managerii de proiecte seamn cu cuttorii de emoii. Parautitii i termin antrenamentul, i
mpacheteaz parauta, verific de dou ori echipamentul i se asigur c mai este o paraut de rezerv n
eventualitatea unei urgene. Managerii de proiecte buni au o asemenea manier. n acest spirit putem spune c
managementul riscului este procesul n care managerul de proiecte i echipa de proiect identific
riscurile proiectului, le analizeaz i le categorisesc, determinnd ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a
evita aceste ameninri. Asociate acestor procese sunt costurile, timpul i calitatea, preocupri n cadrul
proiectului care sunt soluii la acele riscuri. n plus, reaciile la riscuri sunt analizate pentru ca soluiile
gsite s nu creeze alte riscuri secundare (Philips, 2004).
Riscurile secundare sunt acele riscuri care au ca rdcin rspunsul mpotriva riscului anterior. De
exemplu, rspunsul transferului riscului ctre o alt parte poate cere ca o a treia parte s administreze un risc
neidentificat. Un risc secundar care apare din cauza soluiei anterioare, are loc pentru c acea a treia parte a euat
n a-i completa sarcina. Riscul secundar trebuie s fie identificat, analizat i planificat exact ca orice risc
neidentificat.
Obiectivul managementului riscului este situarea n cadrul unei arii cuprinse ntre limite n care riscul este
suportabil i costul este rezonabil.
Condiiile de risc pot include aspecte ale proiectului sau mediului organizaional care pot contribui la
riscul proiectului, cum ar fi:
- puine practici de management al proiectului n organizaie;
- lipsa sistemelor integrate de management;
- multiple proiecte concurente;
- dependena de participani externi care nu pot fi controlai.
Riscul proiectului i are originea n incertitudine, care este prezent n toate proiectele. Riscurile
cunoscute sunt cele care au fost identificate i analizate i este posibil s se efectueze un plan de managament
pentru acestea. Riscurile necunoscute, ns, nu pot fi manageriate proactiv, iar un rspuns prudent din partea
echipei de proiect ar putea fi planificarea de contingen (pentru un caz similar, o alt variant care poate s aib
loc), la fel ca i pentru cazurile riscurilor cunoscute, pentru care este posibil s nu fie implicate costuri sau
pentru care s nu se poat aciona proactiv.
Persoanele i, prin extensie, organizaiile, au atitudini vizavi de risc care afecteaz att acurateea
percepeiei riscului, ct i modul de rspuns. Atitudinile fa de risc trebuie fcute explicite ori de cte ori este
posibil acest lucru. O abordare consistent, care ndeplinete cerinele organizaiei, trebuie dezvoltat pentru
fiecare proiect, iar comunicarea despre risc i abordarea acestuia trebuie s fie deschis i onest. Rspunsul la
risc reflect balana perceput de organizaie ntre riscul acceptat i riscul evitat.
Asemntor ciclului de via al produsului, proiectele au o perioad de concepie, care corespunde
generrii unei idei, o cretere / dezvoltare, n coresponden cu formularea propriu-zis, o maturitate, n fazele
de execuie i operaionalizare i un declin, ce coincide cu obsolena i dispariia lor.
Astfel, n etapa de pregtire a proiectului se definesc activitile ce compun proiectul, resursele necesare,
participanii i competenele lor n cadrul proiectului, se identific factorii interni i externi de influen. Printre
categoriile de riscuri specifice acestei etape se pot enumera riscuri ce apar la stabilirea specificaiilor de proiect i
a necesarului de resurse, generate de factori precum:
- existena mai multor alternative tehnologice sau constructive, ce conduc uneori la dificulti de alegere din
partea echipei de proiect;
- lipsa de experien anterioar n proiectarea sau execuia unor activiti, dorina de a finaliza n timp foarte
scurt activiti complexe;
- ambiguitate n definirea unor obiective dc calitate, toleran, durabilitate, fiabilitate, mentenan etc. sau
nenelegerea lor de ctre executant;
- lipsa de logic (incoerena) n caietul de sarcini al proiectului;
- neidentificarea tuturor resurselor necesare sau insuficienta cunoatere a caracteristicilor unor resurse etc.
Analiza riscurilor n etapa de execuie a proiectului pornete de la studiul caracteristicilor tehnice ale
proiectului, echipa de execuie, parametrii exogeni (n principal macro-economici) susceptibili s afecteze
sumele necesare finanrii. n aceast etap pot aprea:
- modificri frecvente de competene i responsabiliti pe parcursul implementrii determinate de schimbri
instituionale;
- modificri frecvente de specificaii determinate de resursele disponibile ale momentului;
- riscul tehnologic, care se refer n general la gradul de noutate tehnologic;
- riscul de depire a costurilor, la care se supune cel care realizeaz proiectul n situaia n care nu s-au
specificat n contract actualizri ale costurilor;
- riscul de ntrziere (depire a duratei stabilite) ce conduce, pe de o parte la creterea nevoii de finanare,
inclusiv a dobnzilor aferente, iar pe de alt parte la ntrzierea intrrii n exploatare cu efecte negative asupra
respectrii clauzelor fa de furnizori i de clieni;
- riscul de interfa care este generat de intercondiionarea dintre diferii executani n proiect. Este un risc ce
deriv din coordonarea executanilor sau din incoerena ntre clauzele diferitelor contracte de execuie;
- riscul de subcontractani la care se supune titularul de contract cnd trateaz lucrri n subantrepriz etc.
n perioada de exploatare a proiectului cea mai frecvent problem ce apare este legat de capacitatea
beneficiarului de proiect de a exploata n mod corespunztor obiectivul fizic realizat, adic de a fi capabil s
ating nivelul de performan stabilit fr a depi costurile planificate, iar n aceast etap apar: riscul de
depire a costurilor de exploatare, riscul de aprovizionare, riscul de for major, riscul politic (de repatriere a
veniturilor) sau riscul legislativ.
Gradul de incertitudine n cazul unui proiect se modific odat cu trecerea acestuia dintr-o etap n alta a
ciclului su de via. Depirea strii de incertitudine nu se realizeaz dect la finalul proiectului.
n timpul elaborrii studiilor anterioare (de oportunitate, prefezabilitate, tehnice etc.) se ncearc
rezolvarea punctelor cheie mai conflictuale care pot decide n mod pozitiv sau negativ realizarea proiectului. n
aceast faz, riscul este foarte ridicat. Din studierea planului principal, deja reies cteva aspecte cheie, dar dat
fiind faptul c se continu planificarea pe termen mediu i lung, riscul se menine la nivel nalt. n schimb,
anteproiectul ncepe deja s concretizeze diferite soluii cu privire la conflicte, iar riscul se reduce foarte mult.
Odat cu proiectul de baz incertitudinea ramne delimitat i n linii mari se definete soluia aleas. n
teorie, cnd se ajunge la proiectul detaliat, riscul ar trebui s fie combtut. Dar acesta exist, ntr-o msur mai
mare sau mai mic, n funcie de proiectant sau de managementul proiectului.
n timpul execuiei, riscul se diminueaz foarte mult i, practic, tot ce se va ntmpla este previzibil:
prelungirea termenului, creterea preului etc. n aceast faz, buna comunicare ntre manager i client este
indispensabil. Deciziile trebuie s fie luate de comun acord sau, dac trebuie s le ia managerul, acesta din urm
trebuie s conteze pe sprijinul absolut al clientului, pentru c majoritatea deciziilor nu mai pot fi modificate.
Confirmrile care pot avea loc la punerea n funciune a proiectului nu elimin riscul care va exista un
mare numr de ani dup faza final. Din punct de vedere tradiional, aceste riscuri, care continu s existe, poart
denumirea de vicii ascunse, care nu au fost nici prevzute, nici detectate. Importana acestora depinde n mare
parte, de procesul de management al riscului realizat i de msurile care au fost adoptate. ntotdeauna rmne un
risc - risc rezidual - care ar trebui controlat n mod rezonabil.
Varietatea riscurilor enumerate ntresc ideea c, indiferent de nivelul experienei acumulate n derularea
proiectelor, apariia riscurilor este un fenomen ce nu poate fi evitat, dar a crui exploatare adecvat poate genera
multiple oportuniti. Aceasta subliniaz necesitatea ca fiecare manager s adopte o abordare structurat a
riscului ca parte integral a managementului organizaiei, abordare care este denumit generic managementul
riscului. Pentru a avea succes, organizaia trebuie s se dedice unui management al riscului proactiv i consistent
de-a lungul ciclului de via al proiectului.
Managementul riscului proiectului cuprinde urmtoarele procese:

1)
2)
3)
4)
5)
6)
Planificarea managementului riscului;

Identificarea riscului;
Analiza calitativ a riscului;
Analiza cantitativ a riscului;
Planificarea rspunsului la risc;
Monitorizarea i controlul riscului.
10.4. Planificarea managementului riscului

Planificarea managementului riscului se decide cum s se abordeze, s se planifice i s se execute
activitile managementului riscului pentru un proiect.
Planificarea atent i explicit mbuntete probabilitatea de succes a celorlalte cinci procese de
management al riscului.
Prin planificarea proceselor de management al riscului este important s:
- se asigure c nivelul, tipul i vizibilitatea managementului riscului sunt comensurabile att cu riscul, ct i cu
importana proiectului pentru organizaie;
- se furnizeze suficiente resurse i timp pentru activitile de management al riscului;
- se stabileasc o baz agreat pentru evaluarea riscurilor.
Acest prim proces de management al riscului are drept rezultat Planul managementului riscului, care
descrie cum se va structura i desfura managementul riscului n proiect.
Definiii de probabilitate a riscului i de impact. Sunt definite calitatea i credibilitatea procesului de

analiz calitativ a riscului, care necesit diferite niveluri de probabiliti ale riscurilor i impacturile. Definiiile
generale ale nivelurilor de probabilitate i ale nivelurilor de impact sunt adaptate la proiectul individual n timpul
procesului de planificare i management a riscurilor pentru utilizarea n procesul de analiz calitativ a riscului.
Figura 10.1. Elementele componente ale managementului riscului proiectului
MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTULUI
1. Planificarea
managementului
riscului
1.1.Input-uri
1.1.1.Factorii de mediu
ai organizaiei
1.1.2.Activeleproceselor organizaionale
1.1.3.Declaratia de scop
a proiectului
1.1.4.Planulmanagementului proiectului
1.2.Instrumente i
tehnici
1.2.1.edinede
planificare i analiz
1.3.Output-uri
1.3.1.Planulmanagementului riscului
2. Identificarea riscului
3. Analiza calitativ a riscului
2.1.Input-uri
2.1.1.Factorii de mediu ai
organizaiei
2.1.2.Activeleproceselor
organizaionale
2.1.3.Declaratia de scop a
proiectului
2.1.4.Planul managementului
riscului
proiectului
2.2.Instrumente i tehnici
2.2.1.Studiu documentaie
2.2.2.Tehnici de obinere a
informaiei
2.2.3.Analiza checklist
2.2.4.Analiza premiselor
2.2.5.Tehnici de trasare a
diagramelor
2.3.Output-uri
2.3.1.Registrul de riscuri.
3.1.Input-uri
3.1.1.Activele proceselor
organizaionale
3.1.2.Declaraia de scop a
proiectului
3.1.3.Planul de mgt. alriscului
3.1.4.Registrul de riscuri
3.2.1.Evaluarea probabilitii
riscului i a impactului
3.2.2.Matricea probabilitii i a
impactului
3.2.3.Evaluarea calitativ a
datelor privind riscul
3.2.4.Stabilirea categ. de risc
3.2.5.Stabilirea urgenei riscului
3.3.Output-uri
3.3.1. Registrul de riscuri
(actualizat)
6. Monitorizarea i controlul
riscului
4. Analiza cantitativ a
riscului
4.1.Input-uri
4.1.1.Activele proceselor
organiza.
4.1.2.Declaraia de scop
a proiectului
4.1.3.Planul managementului riscului
4.1.5.Planul mg.
proiectului:
- planului mgt. al
programului proiectului
- planul de mgt. al
costului proiectului
4.2.Instrumente i
tehnici
4.2.1.Tehnici de obinere a datelor i de
reprezentare a lor
4.2.2.Tehnici de analiz
cantitativ i de modelare
4.3.Output-uri
4.3.1.Registrului de
riscuri(actualizri)
5. Planificarea rspunsului
la risc
5.1.Input-uri
riscului
5.2.1.Strategii pentru riscurile
negative sau ameninri
5.2.2.Strategii pentru riscurile
pozitive sau oportuniti
5.2.3.Strategii att pentru
ameninri, ct i pentru
oportuniti
5.2.4. Strategia rspunsului de
contingen (rezerv)
5.3.Output-uri
(actualizri)
5.3.2.Planul de management
al proiectului (actualizri)
5.3.3. nelegeri contractuale
privitoare la risc
6.1.Input-uri
6.1.1.Planul de management al
riscului
6.1.3.Cereri de schimbare aprobate
6.1.4.Informaii despre
performanele lucrrii/proiectului
6.1.5.Rapoarte privind
performana.
6.2.1.Reevaluarea riscului
6.2.2.Auditurile de risc
6.2.3.Analiza tendinelor i a
varianei(abaterilor)
6.2.4.Msurtori ale performanei
tehnice
6.2.5. Analiza rezervelor
6.2.6. edine de analiz a strii de
fapt
6.3. Output-uri
6.3.1.Registrulderiscuri
(actualizri)
6.3.2.Schimbrile cerute
6.3.3.Aciuni corective recomandate
6.3.4.Aciuni preventive recomandate
6.3.5.Activeleintangibileale
proceselor organizationale (actualizri)
6.3.6. Planul mg. proiectului
(actualizri).
Sursa: A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Third Edition, 2004
Figura 10.2. Diagrama fluxului proceselor de gestionare a riscurilor n proiect
Factorii de mediu ai
organizaiei
Activele obinute
n procesele
organizaionale
Baza de date comercial

Politici, proceduriPlanul
i orientri
managementului
Lecii nvateriscurilor
Depozit de cunotine
Declaraia de scop
a proiectului
Definirea
scopului
Dezvoltarea
planului de mgt.
al proiectului
Raportarea
performanei
Direcionarea i
managerierea
execuiei
proiectului
nchiderea
proiectului
Planificarea
riscurilor
manageriale
Planul de management
al proiectului
Dezvoltarea planului
de mgt. al
proiectului
Cereri de schimbri aprobate

Aciuni de corectare aprobate
Aciuni preventive aprobate
Identificarea
riscurilor
Cereri privind schimbrile aprobate
Registrul
de riscuri
Planul de mgt. al costurilor

Pl. de mgt. al programului
Analiza
calitativ a
r
riscurilor
Raportarea performanelor
Analiza
cantitativ a
riscurilor
Informaii privind
performanele lucrrii/
proiectelor
Registrul de riscuri
Activele proceselor organizaionale
(actualizri)
Monitorizarea i
controlul
riscurilor
(actualizri)
Planificarea
rspunsurilor la
riscuri
(actualizri)
Planul de mgt. al pr.
(actualizri)
Registrul de riscuri(actualizri)
nelegeri contractuale asupra riscurilor
identificate
Aciuni preventive recomandate
Aciuni de corecie recomandate
Schimbri cerute
Controlul
integrat al(actualizri)
schimbrii
Pl. de mgt. al pr.
(actualizri)
Sursa: A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) - Third Edition, 2004
Not: Nu toate interaciunile dintre procese i fluxul de date din cadrul proceselor afiate sunt redate
Figura 10.3. Exemplu de structur descompus a riscurilor (RBS)
Proiect
Tehnic
Externe
Organizaional
Managementul
Proiectului
Solicitri
Subcontractani
i furnizori
Conexiuni
proiecte
Estimare
Tehnologie
Ajustri
Resurse
Planificare
Complexitate i
interfee
Piaa
Fonduri
Control
Performana i
ncredere
Clieni
Prioritizri
Comunicare
Calitate
Condiii
climatice
Structura desfurat a riscurilor (RBS Risks Breakdown Structure) enumer categoriile i sub-categoriile n
care pot aprea riscuri pentru un anumit proiect. Diferite scheme RBS sunt aplicabile pentru diferite tipuri de
proiecte i diferite tipuri de organizaii. Un beneficiu al acestei abordri este de a reaminti participanilor ca
exerciiu a tuturor posibilitilor de identificare a riscurilor provenind de la mai multe surse de la care pot
aprea in cadrul aceluiai proiect.
O scal relativ care poate fi utilizat reprezentnd valorile de probabilitate de la foarte puin probabil"
la aproape de certitudine". Alternativ, se pot utiliza probabiliti cu valoare atribuit numeric, pe o scal
general. O alt abordare de calibrare a probabilitii implic descrieri ale stadiului proiectului n conexiune cu
ricul luat in considerare (de exemplu, gradul de maturitate a proiectului).
n cazul unui risc, scala de impact reflect importana impactului, fie negativ pentru ameninri sau
pozitiv pentru oportuniti, pe fiecare obiectiv de proiect. Balana de impact este specific pentru obiectivul cu
potenial de impact, tipul i dimensiunea de proiect, strategii de organizare i situaia financiar la momentul
respectiv, precum i sensibilitatea organizaiei la un anumit impact. Scala relativ de impact este o ordonare pe
categorii cu atribute cum ar fi: foarte sczut", sczut", moderat", ridicat" i foarte ridicat", reflectnd
impactul n mod gradat cresctor asa cum este el definit de organizaie. Alternativ, scala numeric va atribui
valori la aceste impacturi. Aceste valori pot fi liniare sau neliniare. Balana neliniar poate reprezenta dorina
organizaiei de a evita ameninrile cu impact negativ major sau de a exploata oportunitile cu impact pozitiv
major, chiar dac acestea au o probabilitate relativ sczut. n utilizarea scalelor neliniare, este important a se
sublinia sensul numerelor alocate i relaia dintre acestea, cum au fost ele obinute i ce efect pot avea n diferite
obiective ale proiectului.
Tabelul 10.7. este un exemplu al definiiei unui impact negativ care poate fi luat n evaluarea riscului de
impact aferent la patru obiective ale proiectului. Aceast cifr ilustreaz abordri att relative, ct i numerice
(n acest caz, neliniar). Cifra nu este destinat pentru a sugera faptul c ar exista o echivalen n termeni relativi
i numerici, ci pentru a arta c exist dou alternative ntr-o singur cifr, chiar mai bun dac ar exista dou.
Matricea probabilitii i impactului.
Riscurile sunt prioritizate n funcie de implicaiile posibile pentru atingerea obiectivelor proiectului. Modalitatea
tipic de abordare a prioritizrii riscurilor este de a utiliza un tabel cumulativ sau a unei matrici de probabilitate
i impact (Tabelul 10.7.). Combinaiile specifice ale probabilitii i impactului care conduc la un risc cotat ca
importan cu mare", moderat" sau sczut" - cu o importan corespunztoare pentru planificarea rspunsului
la risc sunt, de obicei, stabilite de ctre organizaie. Ele sunt revizuite i pot fi adaptate la specificul proiectului
n timpul procesului de planificare de gestionare a riscurilor.
Tabelul 10.7. Definirea scalei de impact asupra a patru obiective ale proiectului
Definirea condiiilor pentru scala de impact a unui risc privind obiectivele unui proiect major
(Exemplele prezentate sunt numai pentru efectele negative)
Prezentare alternativ a scalelor relative sau numerice
Sczut /0.10Moderat / 0.20Ridicat / 0.40
Foarte mare / 0.80
Creterea costului
Creterea costului
Creterea costului Creterea costului
cu mai mult de
cu mai puin de
Cost
40%
cu 10-20%cu 20-40%
Creterea
10%
timpului cu mai
Creterea
Timp
mult de 20%
Creterea timpului Creterea timpului
timpului cu mai
cu 5-10%cu 10-20%
Nemodificare
Inutilitatea
puin de 5%
Scop
esenial a scopului
Proiectului
Reducere a
Domenii majore
scopuluiZone mici ale
Degradare
ale scopului
Inutilitatea
Calitate
nesemnificativ a
inacceptabil descopului afectate
Proiectului
calitii
afectate
finanator
Acest tabel prezint exemple de definiii de impact
de risc pentru patru
obiective diferite ale
ReducereaReducere
a
proiectelor. Acestea ar trebui s fie adaptate
n
procesul
de
planificare
si
de
gestionare
a riscurilor la proiectul
Numai condiiile
individual i pragul de risc al organizaiei. Definiiile
de impact
pot fi dezvoltate pentru oportuniti ntr-un
calitaii
necesitcalitaii
mod similar.
foarte solicitante
aprobareainacceptabil de
sunt afectate
Sursa: A Guide to Project Management Bodyfinanatoruluifinanator
of Knowledge (PMBOK Guide) - Third Edition, 2004
Obiectivul
proiectului
Foarte sczut / 0.05

Cretere
nesemnificativ a
costului
Creterea
nesemnificativ a
timpului
- Revizuirea ateptrilor prilor implicate. Ateptrile prilor implicate pot fi revizuite n procesul de
planificare al managementul riscului, aplicabil unui proiect specific.
- Modaliti de raportare. Descrie coninutul i formatul registrului riscurilor, precum i orice alt risc necesar a
fi raportat. Definete modul n care rezultatele proceselor de management al riscului vor fi documentate,
analizate, i comunicate.
- Urmrirea. Documentele care vor fi ntocmite pentru a evidenia toate aspectele activitilor cu risc vor fi
nregistrate n beneficiul proiectului curent, nevoilor viitoare i a leciilor nvate. Documente, oricare ar fi
acestea, vor fi auditate n procesul de management al riscului.
Planul managementului riscului include:

- Metodologii privind abordarea, uneltele, sursele de informaii care pot fi folosite pentru a efectua
managementul riscului proiectului;
- Rolurile i responsabilitile;
- Bugetul;
- Timpul;
- Categoriile de riscuri (nivelul de detaliu n identificarea riscurilor);
- Definiii ale probabilitii i impactului riscurilor (necesare n analiz calitativ);
- Matricea probabilitii i impactului (combinaiile specifice ale probabilitii i impactului conduc la o
calificare a riscurilor ca fiind de importan mare, medie sau sczut i corespondena cu importana pentru
planificarea rspunsului la riscuri);
- Toleranele revizuite ale stakeholderilor;
- Tipizatele pentru raportare (coninutul Registrului de riscuri);
- Notarea (documentele n care se nregistreaz toate faetele activitilor managementului riscului, n beneficiul
proiectului curent, nevoilor viitoare i leciilor nvate).
Rezultatul procesului de identificare a riscului este, de obicei, coninut ntr-un document denumit registru
de riscuri, care devine parte component a planului de management al proiectului. Pregtirea registrului de
riscuri
Elementele
ncepe n procesul
eseniale de
de identificare
intrare pentru
a riscului
planificarea
(coninnd
managementului
informaiiledederisc
maipn
jos),laapoi
procesul
devinededisponibil
pentru alte procese
identificare
al riscului
de management
sunt sarcini dealrol
proiectului
i responsabilitate,
sau de management
prevederealpentru
riscului
activitile
proiectului.
de management al
riscului n bugetare i ealonare temporal ct i categoriilor de risc care, uneori, se gsesc expres marcate n
RBS (Figura
10.3.).
Registrul
de riscuri conine:
5.
Planificarea
- Lista
riscurilormanagementului
identificate; de proiect
Procesul
de etapizare
a riscului necesit i o nelegere a etapizrii costului i planurilor de management al
- Lista
rspunsului
potenial;
calitii,
se gsesc
n planul de management al proiectului. Ieirile procesului de cunoatere ale domeniului
- Cauzelecare
de baz
ale riscului;
trebuiesc
revizuite
a identifica
posibileleriscurilor
riscuri cepoate
pot aprea
n noi
cadrul
ntregului
- Categoriile
de riscpentru
reactualizate
(identificarea
duce la
categorii,
careproiect.
s fie adugate listei
categoriilor de riscuri).
Identificarea riscurilor: tehnici i instrumente
10.5. Identificarea riscului
1. Revizuireadocumentaiei.Orevizuirestructurattrebuieefectuatladocumentaia
proiectului,
inclusiv
planuri,
obiective,
nregistrri
anterioare
alte informaii.
Calitatea planurilor
Identificarea
riscului
determin
riscuri
ce ar putea
afecta proiectului
proiectul iidocumentele
i caracteristicile
ct
i consistena
dintre
acestea
i cerinele
proiectului
mpreun
cu pot
obiectivele
pot fi indicatori
acestuia.
Participanii
care
identific
activitile
cu riscuri
mai mari
include acestuia
i pe urmtorii
(dac esteaicazul):
riscului
n
cadrul
proiectului.
manager de proiect, membrii echipei de proiect, echipa de management a riscurilor (dac este atribuit), experii
externi din afara echipei de proiect, clieni, utilizatori finali, manageri de proiect, alte pri interesate, ct i
experi
n managementul
riscului. n timp
ce aceste
persoane
sunt participanii
cheie pentru
identificarea
2. Tehnici
de obinere a informaiilor.
Exemple
de tehnici
de obinere
a informaiilor
utilizate
n identificarea
riscurilor,
personalul de proiect ar trebui s fie ncurajat s identifice riscurile.
riscului pottotinclude:
Identificarea riscurilor este un proces iterativ, deoarece riscuri noi pot deveni cunoscute i cnd proiectul
avanseaz n ciclul su de via. Frecvena de repetare i persoanele participante n fiecare ciclu va varia de la
- Brainstorming. Scopul Brainstorming-ului este de a obine o list exhaustiv a riscurilor proiectului. n mod
caz la caz. Echipa de proiect ar trebui s fie implicat n proces astfel nct acetia s poat dezvolta i menine
frecvent, echipa de proiect face edine de brainstorming i, cel mai adesea, un grup de experi multidisciplinari,
un sentiment de proprietate, precum i responsabilitatea pentru riscurile asociate i aciuni de rspuns la risc.
care nu fac parte din echip, particip la acestea. Ideile despre riscurile proiectului sunt generate sub conducerea
Prile interesate din afara echipei de proiect pot furniza informaii obiective suplimentare. Procesul de
unui mediator. Categoriile de risc, cum ar fi riscul de cdere al structurii, pot fi utilizate ca o posibilitate de lucru.
identificare al riscurilor, de obicei, duce la procesul de analiz calitativ a riscului. Alternativ, se poate duce
Riscurile sunt astfel identificate i structurate pe tipuri de risc, iar definirea acestora este accentuat.
direct la procesul de analiz cantitativ a riscurilor, atunci cnd aceasta este realizat de ctre un manager de risc
- Tehnica Delphi. Tehnica Delphi este o metod prin care specialitii pot ajunge la consens. Specialitii n
cu experien. n unele situaii, numai simpla identificare a unui risc poate sugera rspunsul su i aceasta ar
managementul riscului particip anonim. Un intermediar folosete chestionarul pentru a solicita idei despre
trebui s fie nregistrat pentru analiz ulterioar i punerea n aplicare n procesul de planificare a riscurilor de
riscurile importante ale proiectului. Rspunsurile sunt centralizate i apoi circul ntre experi pentru comentarii.
rspuns.
Consensul poate fi atins dup cteva runde ale procesului. Tehnica Delphi ajut n sensul unei abordri obiective
a datelor i evit influena subiectiv a experilor asupra rezultatului final.
- Interviul. Prin intervievarea participanilor experimentai la proiect, a stakeholderilor i experilor pot fi
identificate riscuri. Riscurile
pot fiIdentificarea
nelese mai riscurilor:
bine i potintrare,
fi grupate
n funcie
de cauze. ieiri
Pot fi dezvoltate
Figura 10.4.
tehnici
i instrumente,
rspunsuri eficiente la risc dac sunt cunoscute cauzele riscurilor.
- Analiza SWOT (puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri). Aceast tehnic presupune examinarea
proiectului din cele 4 perspective SWOT, cu scopul de a mri varietatea riscurilor luate n calcul.
Intrri
Tehnici i instrumente
1.factori externi
1.revizuirea documentaiei
2.sarcini n procesul
2.tehnici de obinere a
organizaional
informaiilor
Ieiri
3.declararea
scopului
proiectului
de obiective riscurilor pot fi realizate pe1.registru
3. Analiza lista de verificare. Listele de verificare3.analiza
pentrulistei
identificarea
baza de riscuri
4.planul
de
management
al
4.analiza
probabilitilor
informaiilor din trecut, a cunotinelor acumulate
din proiectele
similare realizate i din alte surse de informaii.
riscului
5.tehnica diagramelor
Cel mai5.planul
mic nivel
al RBS poate
fi folosit ca list de verificare a riscurilor. n timp ce o list de verificare poate fi
de management
al
rapid iproiectului
simpl, este imposibil de realizat una exhaustiv. Elementele ce nu apar pe list trebuie cercetate cu
grij. Lista de verificare trebuie revzut la nchiderea proiectului cu scopul de a o mbunti pentru proiectele
viitoare.
4. Analiza datelor estimate. Orice proiect este proiectat i dezvoltat pe baza unor ipoteze, scenarii sau estimri.
Analiza
datelor
estimateintrri
este un instrument care exploreaz validitatea estimrilor pe parcursul aplicrii lor n
Identificarea
riscurilor:
proiect.
Identific
riscurile proiectului cauzate de estimrile eronate, inconsistente, incomplete.
1. Factori
externi organizaiei
Informaii publicate, inclusiv baze de date comerciale, studii academice, benchmarking sau alte studii,
5.
Tehnici
analiz
a riscurilorriscurilor.
prin diagrame. Tehnicile de analiz a riscurilor prin diagrame cuprind:
care
pot fi de
utile
n identificarea
- Diagrama cauz efect. Este cunoscut ca diagrama Ishikawa i este util pentru identificarea cauzelor
riscurilor.
Sarciniproceselor
n procesulsau
organizaional
-2.Hrile
sistemului. Acestea arat cum sunt conectate diferite elemente ale sistemului i
Informaii
din proiecte anterioare pot fi disponibile din documentele proiectelor premergtoare, inclusiv
cauzalitatea
acestora.
actualede
i lecii
nvaate.
-date
Diagrame
influen.
Acestea sunt reprezentri grafice ale unor situaii din care reies influenele cauzale,
ordinea temporal a evenimentelor i alte relaii dintre variabile i rezultate.
3. Declararea scopului proiectului.
Prezumiile de desfurare ale proiectului se bazeaz pe declararea scopului proiectului. Incertitudinea n
dezvoltarea proiectului poate fi evaluat ca o cauz a potenialului de risc al proiectului.
4. Planificarea managementului riscului

Identificarea riscului: ieiri
Proiectele regulate, obinuite, tind s aib riscuri cunoscute. Proiectele care folosesc tehnici, tehnologii
noi iIeirile
cele foarte
complexe
tind saaib
un grad
maiconinute
mare de n
neprevzut.
Aceast
situaie
poate fi evaluat
etapei
de identificare
riscurilor
sunt
documentul
registrul
riscurilor.
examinnd
1.
Registruldeclaraia
riscurilor de scop a proiectului.
Planul primare
de management
riscului
-3.Ieirile
ale etapeialde
identificare a riscurilor sunt intrrile iniiale n registrul riscurilor, document care
Pentru
analiza calitativ
a riscului,
elementele
ale planului
de management
risculuilainclud
rolurile
devine
o component
a planului
de management
al cheie
proiectului.
Registrul
riscurilor va al
conine,
final, rezultatele
i responsabilitile
pentru organizarea
managementului
riscului,
bugetelor,
i planificarea
pentru cu
altor
procese de management
al riscurilor,
pe msur ce sunt
realizate.
Pregtirea
registruluiactivitilor
riscurilor ncepe
managementul
riscului, iar
categoriile
de risc,
definirea
probabilitii
impactului,alprobabilitatea
i matricea
urmtoarele
informaii,
apoi devine
disponibil
altor
procese de i
management
proiectului sau
de management
impactului,
al
riscurilor toleranele
proiectului.de risc revizuite ale stakeholderilor. Aceste intrri sunt, de obicei, adaptate proiectului n
procesului
planificareRiscurile,
a managementului
de inclusiv
risc. Dac
nu sunt
disponibile,
pot fi dezvoltate
n pot
procesul
-timpul
Lista cu
riscurilede
identificate.
identificate,
cauzele
rdcin
i estimrile.
Riscurile
de analiz
calitativ
riscului.
acoperi
aproape
oricea tem,
de exemplu: cateva produse de mari dimensiuni cu termen mare de proiectare sunt
plasate pe drumul critic. Poate exista riscul ca disputele aprute n relaiile industriale din port s duc la
ntrzierea livrrii i, apoi, s ntrzie realizarea etapei de construcie. Alt exemplu este un plan de management
al
care presupune o echip de 10 oameni, ns sunt disponibili numai 6. Lipsa resurselor poate avea
4. proiectului
Registrul riscului
impact
timpului
necesar
pentru
realizarea
proiectului
i activitile
vora riscului,
fi ntrziate.
Unasupra
element
cheie din
registrul
riscului,
folosit
pentru analiza
calitativ
este lista cu riscurile
-identificate.
Lista cu rspunsuri poteniale. Rspunsuri poteniale la riscuri pot fi identificate pe parcursul procesului de
identificare a riscurilor. Aceste rspunsuri, dac sunt identificate, pot fi utile ca intrri n procesul de Planificare
a rspunsului la riscuri.
Analiza calitativ a riscului: instrumente i tehnici
- Cauzele rdcin ale riscurilor. Acestea sunt condiii sau evenimente fundamentale, care pot duce la
apariia riscurilor identificate.
Probabilitatea
riscului
i evaluarea
impactului
-1.Categorii
de riscuri
actualizate.
Procesul
de identificare al riscurilor poate duce la adugarea de noi categorii
Evaluarea
probabilitii
riscului
deaapariie
a fiecrui risc
identificat.
de riscuri.
RBS-ul
dezvoltat n
cadrulanalizeaz
procesuluiposibilitatea
de Planificare
managementului
riscurilor
poate Evaluarea
fi mbuntit
impactului
riscului
analizeaz
potenial
obiectivelor
proiectului referitoare la timp, cost, scop i
sau
actualizat,
pe baza
ieirilorefectul
din procesul
de asupra
identificare
a riscurilor.
calitate, incluznd att efectele negative ale ameninrilor, ct i efectele pozitive ale oportunitilor.
Probabilitatea i impactul sunt evaluate pentru fiecare risc identificat. Riscurile pot fi evaluate cu ajutorul
interviurilor i edinelor cu participani ce sunt familiarizai cu categoriile de riscuri ntlnite. Vor fi inclui
membrii echipei de proiect i, dac este cazul, ali experi din afara proiectului. Analiza unor experi este
10.6.
Analiza
calitativ
a riscului
necesar
deoarece
informaia
despre riscuri, culeas din proiectele anterioare ale organizaiei, poate fi
insuficient. Un mediator experimentat poate conduce discuiile, avnd n vedere experiena limitat a
Analiza calitativ
a riscului
include metode pentru prioritizarea riscurilor identificate n vederea aciunilor
participanilor
n evaluarea
riscurilor.
viitoare,
cumde
ar probabilitate
fi analiza cantitativ
a riscului
planificarea
rspunsului
la risc. obiectiv
Organizaiile
pot mbunti
Nivelul
pentru fiecare
riscsau
i impactul
aferent
asupra fiecrui
este evaluat
n
performana
proiectelor
prin concentrarea
asupra riscurilor
importante.
Analiza calitativ
a riscului stabilete
timpul interviului
sau edinei.
Sunt, de asemenea,
nregistrate
note explicative,
inclusiv consideraii
ce justific
importana
riscurilorNivelurile
identificate
baza probabilitii
apariie,
impactul
pe care l
va avea
asupra proiectului
nivelurile atribuite.
de pe
probabilitate
i impactdeale
riscurilor
sunt acordate
potrivit
definiiilor
date n
n
cazuldeapariiei,
dar siala riscului.
altor factori
cum riscurile
ar fi perioada
de timp
i tolerana
la risc aicostului,
programului,
planul
management
Uneori,
cu niveluri
mici
de probabilitate
impact nu
vor fi evaluate,
scopului
calitiipeproiectului.
dar vor fiiincluse
o list pentru monitorizare.
Definirea nivelelor de probabilitate i impact, intervievarea specialitilor pot ajuta pentru eliminarea
erorilor din datele care sunt folosite n acest proces. Termenele critice de aciune pot mri importana unui risc.
O evaluare a calitii informaiei disponibile asupra riscurilor proiectului ajut la evaluarea nivelului de
2. Matriceaal
deriscului
impact pentru
i probabilitate
importan
proiect.
Riscurilecalitativ
pot fi prioritizate
vederea
realizrii
analizei
cantitative
i rspunsului,
baza ratingului
Analiza
a risculuin
este
de obicei,
o metod
rapid
i avantajoas
financiarpefolosit
pentru
obinut. Ratingurile
sunt acordate
pe baza
probabilitii
i impactului.
Evaluarea
importanei
fiecrui
stabilirea
prioritilorriscurilor
pentru planul
de rspuns
la riscuri
i care stabilete
elementele
de baz
pentru analiza
risc i a nivelului
de atenie
acordat
este, Analiza
de obicei,
realizata folosind
untrebui
tabel revizuit
sau o matrice
de impact
i
cantitativ
a riscului,
dac este
necesar.
calitativ
riscului ar
pe parcursul
duratei
de
probabilitate.
O astfel
de matrice
prezint
combinaii riscurilor
de probabilitate
i impact,
carecalitativ
conduc laa riscului
obinerea
unui
via
a proiectului
pentru
a fi corelat
cu schimbrile
proiectului.
Analiza
necesit
ratingale
al riscurilor
sczut,
moderat, ridicat.
Termeni
descriptivi
sau valori
numerice
fi duce la
ieiri
proceselordedeprioritate
planificare
a managementului
riscului
i identificare
a riscului.
Acest
proces pot
poate
folosii,cantitativ
n funcie de
preferinele
organizaiei.
analiza
a riscului
sau direct
la planificarea rspunsului la risc.
Organizaia trebuie s hotrasc ce combinaie de probabilitate i impact rezult ntr-o clasificare de risc
ridicat (stare roie), risc moderat (stare galben), risc redus (stare verde). ntr-o matrice alb-negru, aceste
stri pot fi reliefate prin diferite nuane de gri. Zona gri nchis (cu cele mai mari numere) reprezint risc ridicat;
10.5.
calitativ
a riscului:
instrumente
zona cu gri moderatFigura
(cu cele
maiAnaliza
mici numere)
reprezint
unintrri,
risc redus;
zona cu i
gritehnici,
deschisieiri
(cu numere
amestecate) reprezint un risc moderat. De obicei, regulile dup care sunt acordate ratingurile de risc sunt
stabilite de organizaie
nainte de nceperea proiectuluiInstrumente
i sunt incluse
n datele proceselor organizaionale.
Intrri
i tehnici
Ieiri
1. Date despre
procesele
organizaionale
1. Probabilitatea
i evaluarea
impactului
1. Registrulde
riscurilor
Regulile
de acordare
a ratingurilor
pentru riscuri
pot fi ajustateriscului
la specificul
proiectului
n cadrul procesului
2. Declaraia
de scop a proiectului
2. Matricea de impact i probabilitate
(actualizri)
planificare
a managementului
de risc.
3. Planul de management al riscului
4. Registrul riscului
3. Evaluarea calitii datelor cu privire la risc

4. Ierarhizarea riscurilor
5. Evaluarea urgenei riscului
10.7. Analiza cantitativ a riscului

Sursa: Prelucrare dup: A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2004
Analiza cantitativ a riscului const n analiza numeric a efectului riscurilor identificate asupra
obiectivelor generale ale proiectului. Analiza cantitativ a riscului se efectueaz asupra riscurilor care au fost
Analiza calitativ a riscului: intrri
prioritizate n cadrul procesului de analiz calitativ ca fiind poteniale i substaniale ca impact pe linia
ndeplinirii cerinelor.
Procesul
analiz cantitativ
a riscului analizeaz efectul manifestrii factorilor de risc i atribuie un
1. Date
desprede
procesele
organizaionale
anumit
rang numeric
acelor
riscuri.
asemenea,
acestiproces
abordare
cantitativ
n luarea
deciziilor
Informaiile
despre
riscurile
dinDe
proiectele
trecute
leciileprezint
nvateo pot
fi folosite
n procesul
de analiz
n
condiiiade
incertitudine. Analiza cantitativ utilizeaz tehnici precum simularea Monte-Carlo i analiza
calitativ
riscului.
arborelui
de decizie,
vederea:
2. Declaraia
de scopn
a proiectului
- Cuantificrii posibilelor implicaii pentru proiect i probabilitile acestora;
- Stabilirea probabilitii de a fi atinse obiective specifice ale proiectului;

- Identificarea riscurilor care necesit mai mult atenie, prin cuantificarea contribuiei lor relative asupra
proiectelor generale ale proiectului;
- Identificarea realist i msurabil a intelor privind costul, programarea sau scopul, date fiind riscurile
proiectului;
- Determinarea celei mai bune decizii de management ale proiectului cnd anumite condiii sau rezultate sunt
incerte.
Analiza cantitativ de risc urmeaz, n general, analizei calitative dei, managerii de risc experimentai
pot ajunge aici direct dup identificara riscului. n anumite cazuri, analiza cantitativ nu va determina
dezvoltarea rspunsului efectiv la risc.
Analiza cantitativ de risc trebuie repetat dup planificarea rspunsului la risc, la fel ca i n cadrul
monitorizrii i controlului riscului, pentru a determina dac riscurile generale asupra proiectului au fost sczute
ntr-o msur satisfctoare.
Trendurile pot indica nevoia pentru mai mult sau mai puin aciune privind managementul riscului.
Acest proces are drept rezultat Registrul de riscuri actualizat, iar actualizrile includ:
- Analiza probabilistic a proiectului;
- Probabilitatea de a atinge obiectivele privind scopul i costul;
- Lista prioritizat a riscurilor cuantificate;
- Trendurile desprinse din rezultatele analizei cantitative de risc.
10.8. Planificarea rspunsului la risc

Planificarea rspunsului la risc const n dezvoltarea opiunilor i aciunilor pentru a mbunti
oportunitile i pentru a reduce ameninrile asupra obiectivelor proiectului.
Planificarea rspunsului la risc este procesul care urmeaz celor de analiz calitativ i analiz cantitativ
a riscului. El include identificarea i desemnarea uneia sau mai multor persoane pentru a prelua responsabilitatea
riscului pentru fiecare risc asupra cruia s-a czut de acord i pentru care a fost fundamentat rspunsul la risc.
Planificarea rspunsului la risc se adreseaz riscurilor dup prioritatea pe care o dein, insernd resurse i
activiti n buget, program i planul de management, n funcie de necesiti. Rspunsul planificat la risc trebuie
s fie adecvat semnificaiei riscului, cu costuri minime relativ la semnificaia sa, la timp, realist n contextul
proiectului, s se cad de acord asupra lui de ctre toate prile implicate i deinut de ctre o persoan
responsabil. Este adesea cerut selectarea celui mai bun rspuns din cteva variante (opiuni).
Acest proces are urmtoarele ieiri:
a) Registrul de riscuri actualizat rspunsurile adecvate sunt alese, se cade de acord asupra lor, fiind incluse n
registrul de riscuri. Registrul de riscuri trebuie redactat la un nivel al detaliului care s corespund
prioritii/rangului riscului i rspunsului planificat.
Adesea, riscurile mari i cele medii sunt abordate n detaliu, pe ct vreme, riscurile considerate a fi de
prioritate mic sunt incluse ntr-o list de monitorizare, pentru urmrirea periodic.
La acest punct, registrul de riscuri poate include:
- Riscurile identificate, descrierea lor, aria din proiect afectat (elementul din WBS), cauzele lor (elementul din
RBS) i cum pot ele afecta obiectivele proiectului;
- Deintorii riscurilor i responsabilitile atribuite acestora;
- Ieirile proceselor de analiz calitativ, respectiv, analiz cantitativ a riscurilor, inclusiv listele prioritizate ale
riscurilor i analiz probabilistic a proiectului;
- Strategiile de rspuns agreate;
- Aciunile specifice pentru implementarea strategiei de rspuns alese;
- Simptome i semnale de alarm asupra apariiei riscurilor;
- Bugetul i activitile din program cerute pentru a implementa rspunsurile alese;
- Rezervele de contingen referitoare la timp i cost necesare a fi furnizate pentru a ndeplini toleranele la risc
ale stakeholderilor;
- Planurile de contingen i modurile de declanare a executrii acestora;
- Planurile de refacere de utilizat ca reacie la apariia unui risc i, cnd rspunsul primar se dovedete a fi
inadecvat;
- Riscurile reziduale, care se ateapt s rmn dup planificarea rspunsului, la fel ca i cele care au fost
acceptate n mod deliberat;
- Riscurile secundare care apar ca rezultat direct al implementrii rspunsului la risc;
- Rezervele de contingen care au fost calculate pe baza analizei cantitative a proiectului i limitrilor la risc ale
orgnizaiei.
b) Actualizri ale planului de management al proiectului;
c) nelegeri contractuale referitoare la risc (precum: asigurri, servicii i altele asemenea, pot fi scrise astfel
nct s specifice crei pri i revine responsabilitatea pentru un risc specific care poate aprea).
10.9. Monitorizarea i controlul riscurilor
Monitorizarea i controlul riscurilor const n trasarea riscurilor identificate, monitorizarea riscurilor
reziduale, identificarea noilor riscuri, executarea planurilor de rspuns la risc i evaluarea efectelor acestora de-a
lungul ciclului de via al proiectului.
Monitorizarea i controlul riscurilor este procesul de identificare, analizare i planificare pentru noi riscuri
care pot aprea, pstrnd trasarea riscurilor identificate i a celor din lista de urmrire, reanalizare a riscurilor
existente, monitorizare a declanrii planurilor de contingen, monitorizare a riscurilor reziduale i revizuire a
execuiei rspunsului la risc, concomitent cu evaluarea efectelor acestora.
Alte scopuri ale procesului de monitorizare i control al riscurilor sunt de a determina dac:
- Presupunerile proiectului sunt nc valide;
- Riscurile, odat stabilite, s-au schimbat fa de starea lor iniial, cu analiza tendinelor;
- Procedurile i politicile iniiale aferente riscurilor iniiale au fost urmate;
- Rezervele de cost sau de programare de contingen trebuie s fie modificate, n corelaie cu riscurile
proiectului.
Monitorizarea i controlul riscurilor poate include actualizarea proceselor organizaionale, inclusiv baza
de date a proiectului cu leciile nvate i modele de management ale riscului, n beneficiul proiectele viitoare.
Ieirile procesului de monitorizare i control al riscului sunt:

a) Registrul de riscuri actualizat, coninnd:
- Rezultatele stabilirii riscului, ale auditului de risc i revizuirilor periodice ale riscului (inclusiv nchiderea
riscurilor care nu mai sunt aplicabile);
- Ieirile actuale ale riscurilor proiectului i ale rspunsului la risc care pot ajuta managerii proiectului n
planificare riscului n organizaie, ca i n proiectele viitoare (acestea devin parte a documentelor de nchidere a
proiectului).
b) Schimbrile cerute:
Implementarea planurilor de contingen are ca rezultat cerina schimbrii planului managementului
proiectului pentru a rspunde la risc. Schimbrile cerute sunt pregtite i asumate n procesul de control integrat
al schimbrii ca i ieire a procesului de monitorizare i control al riscului. Cerinele aprobate de schimbare
devin inputuri ale procesului de coordonare i conducere a executrii proiectului i ale procesul de monitorizare
i control al riscului.
c) Aciunile corective recomandate;
d) Aciunile preventive recomandate;
e) Procesele organizaionale actualizate folosindu-se informaia rezultat din cele ase procese de
management al riscului proiectului.
f) Planul de management al proiectului actualizat
Dac cerinele de schimbare aprobate au efect asupra proceselor managementului riscului, atunci
documentele componentelor corespondente din planul de management al proiectului trebuie revizuite i
eliberate, pentru a reflecta schimbrile aprobate.
Dezvoltarea expertizei i a unui mediu cu capaciti de sesizare a riscului, aplicarea unui cadru integrat de
management al riscului, conjugat cu activitile corespunztoare de gestiune a riscului, va sprijini tranziia
culturii organizaionale spre o for de munc i un mediu guvernamental sensibile la risc.
Un astfel de mediu va sprijini cu responsabilitate gestionarea riscului i va oferi un management implicit
al riscului n orice structur organizaional i guvernamental sau proces de planificare ori activitate propriuzis.
Ministerele, al cror specific se concentreaz direct pe probleme ce urmresc evitarea, diminuarea sau
eliminarea de riscuri, au, n general, o atitudine proactiv i practic un management sistematic al riscului.
Datorit unei lungi istorii de dezvoltare a toleranei reduse la risc n zone precum securitatea, sntatea sau
sigurana, organizaiile care au acionat pentru diminuarea sau eliminarea efectelor riscurilor amintite au
dezvoltat o cultur organizaional eficient de management al riscului.
Acest nivel crescut de contientizare cu privire la managementul riscului, ca i nevoia de a nelege
i gestiona mai bine diferitele tipuri de risc implic o transformare cultural. Scopul acestei transformri
este de dezvoltare a unei fore de munc sensibile la risc n ntreg sistemul structurilor organizaionale
guvernamentale. Se va asigura, astfel, contientizarea la risc a funcionarilor din structurile guvernamentale, ca i
ncrederea n aplicarea unor msuri de reducere a riscului proporional cu problema analizat, precum i c
instrumentele i procesele necesare sunt utilizate pentru a-i sprijini n aceste demersuri (Bujoreanu, 2006).
Se pune ntrebarea: Gestiunea riscului este o preocupare trectoare i un simplu mod de conducere
(instrument managerial) sau, dimpotriv, poate s conduc la redefinirea organiza iei, s fac legtura ntre
diferitele sale funciuni i procese, vrnd s devin ea nsi pivotul integrator al sistemului complex care este
organizaia?
Este clar c orice organizaie, care nu va reui s nfiineze o organizaie apt s gestioneze riscurile,
risc imediat s piard beneficiul su concurenial, s limiteze nivelul su de performan, putnd chiar s
dispar (Cooper, 2005).
Dup cum modelele descrise se repet pentru majoritatea evenimentelor avute n vedere sau incluse n
sfera de acoperire, tot aa i factorii de decizie din orice organizaie trebuie s fac uz de instrumentele de
management al riscului, care nu reprezint altceva dect arta supravieuirii n condiiile n care previziunile
realizate anterior cu privire la viitorul incert se dovedesc a fi greite.

Capitol 10

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitol 10

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 10

MANAGEMENTUL RISCURILOR UNUI PROIECT

10.1. Introducere n teoria riscului unui proiect

10.2. Managementul riscului - ntr-o abordare de actualitate

e) Tratarea (controlul) riscurilor poteniale

10.3. Elemente privind analiza calitativ a riscului

Analiza calitativ a riscurilor

Tabelul 10.2. Model al unei matrice mai detaliateconsecin

Sursa: Cooper, D., Project Risk Management Guidelines, 2005

Tabelul 10.3. Ratinguri ale probabilitii

Foarte mare, poate

O situaie similar a aprut de cteva ori pe an

Posibil, poate aprea

O situaie similar a aprut la un anumit

O situaie similar a aprut la un anumit

Foarte sczut, foarte

O situaie similar a aprut n acest domeniu (n

Sursa: Cooper, D., Project Risk Management Guidelines, 2005

Tabelul 10.4. Ratinguri extinse ale probabilitii

Sursa: Cooper, D., Project Risk Management Guidelines, 2005

apariia n cadrul managementului proiectelor

Managementul riscului proiectului cuprinde urmtoarele procese:

Planificarea managementului riscului;

10.4. Planificarea managementului riscului

Definiii de probabilitate a riscului i de impact. Sunt definite calitatea i credibilitatea procesului de

Figura 10.1. Elementele componente ale managementului riscului proiectului

MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTULUI

3. Analiza calitativ a riscului

Baza de date comercial

Cereri de schimbri aprobate

Cereri privind schimbrile aprobate

Planul de mgt. al costurilor

Figura 10.3. Exemplu de structur descompus a riscurilor (RBS)

Matricea probabilitii i impactului.

Foarte sczut / 0.05

Planul managementului riscului include:

4. Planificarea managementului riscului

3. Evaluarea calitii datelor cu privire la risc

10.7. Analiza cantitativ a riscului

- Stabilirea probabilitii de a fi atinse obiective specifice ale proiectului;

10.8. Planificarea rspunsului la risc

Ieirile procesului de monitorizare i control al riscului sunt:

S-ar putea să vă placă și