Sunteți pe pagina 1din 17

Proiect realizat de:

Marinciu Maria
Mihaila Florina
Radulescu Florin
Tomi Marenca
Tuduran Anamaria

Profesor coordonator:
Prof. univ. dr. Paul Marinescu

Cuprins
1.Leaderi si
leadership.........................................3-5
2.Tipurile de
leaderi.............................................5-7
3.Tipuri si stiluri de
conducere............................7-11
4.Echipa si
leaderul............................................11-16
5.Bibliografie...................................................
..17

1.Leaderi si leadership

Concepte si explicatii
Activitatea de conducere a aparut odata cu primele forme de organizare sociala si s-a dezvoltat
concomitent cu civilizatia umana.Ea se regaseste peste tot in societate in mai multe domenii, spre
exemplu :management politic, sanitar,sportiv.Aceasta actiune practica este cunoscuta astazi sub denumirea
de management,iar cei care o desfasoara,sunt managerii.
Se considera ca termenul de management provine de la latinescul manus agere ( a lucra cu mana) care
inseamna in expimarea literara manevrare,pilotare, adica managerul este cel care se ocupa cu
pilotarea ,conducerea si care participa nemijlocit la efectuarea actiunii.Dupa expresia franceza manier,
inseamna a maniu, a modela, a te folosi de oameni in vederea realizarii unuic scop si a obtine un rezultat
corespunzator.
Astfel managementului i se dau diferite acceptiuni, fiind considerat un proces,stiinta sau arta ,practica si
profesiune,avand un obiect, legitati si principii proprii.
In schimb conceptul de leadership si cel de management nu sunt identice.
Leadership provine de la cuvantul anglo-saxon laed care inseamna cale, drum.Prin urmare se poate
concluziona ca un lider este cel care arata calea celorlalti, adica i calauzeste.Astfel leadershipul este
abilitatea de a influenta prin comunicare activitatile altor indivizi sau ale grupului in vederea realizarii
obiectivelor, sau este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru un grup de
indivizi pe care ii determina sa actioneze impreuna in vederea realizarii misiunii propuse.
Aparitia leadershipului depinde intotdeauna de interactiunea dintre lideri, followeri si situatie.
Management vs Leadership
In interiorul unei organizatii, managerul este o persoana recunoscuta formal in ierarhia organizatiei.El
este cel care planifica, organizeaza, controleaza si ia decizii eficiente cu privire la activitatea organizatiei. In
viziunea lui John Kotter este corect sa afirmam ca un bun manager este totdeauna un bun lider, dar un bun
lider nu este necesar sa fie totdeauna un bun manager.
Conceptul de leadership poate fi privit fie ca

un atribut

un proces
Ca atribut este o colectie de caracateristici,tipare comportamentale si trasaturi de personalitate care ii fac
pe unii oameni mai eficienti in realizarea unui anumit set de obiective.
Ca proces este actiunea liderului, intemeiata pe diferite surse de putere si pe un set specific de aptitudini,
de a influenta membrii unui grup sa urmareasca realizare unui obiectiv comun.
Activitatile de leadership nu sunt identice cu cele de management din urmatoarele motive:
managementul are o sfera mai arga de actiune decat leadershipul si se focalizeaza atat asupra
problemelor care nu tin de comportament cat si asupra celor comportamentale
leadershipul pune accentul in principal pe problemele comportamentale
In timp ce leadershipul are in vedere numai latura de implicare si antrenare a unui grup de persoane de
catre un lider, managementul vizeaza o sfera mai larga de aspecte ce decurg din exercitarea celor cinci
functii manageriale:
previziune
organizare
coordonare
antrenare
control-evaluare
Leadershipul e vazut ca o conducere psihologica, pe cand managementul ca una administrativa.
Managerul se asigura ca sarcinile au fost bine indeplinite,in timp ce liderul se ingrijeste si de focalizeaza
asupra oamenilor care indeplinesc sarcinile.
Liderii sunt asociati cu termenul de viziune, ei sunt capabili sa ii inspire pe altii si sunt flexibili, in
timp ce managerii sunt mai mult preocupati de sarcinile lor cotidiene si de aceea trebuie sa posede atribute
precum capacitatea de a delega eficient,lucrul cu termenele stranse si capacitatea de a rezolva conflicte.
In schimb leadershipul nu are o stransa legatura numai cu domeniul economic ci poate fi intalnit si in:
politica, religie, cultura,sport.
Managerii administreaza, liderii inoveaza.Managerul mentine, liderul dezvolta.Managerul se focalizeaza
pe sisteme si structura, liderul se focalizeaza asupra oamenilor.Managerul se sprijina pe contro, liderul
inspira incredere.Managerul are o viziune pe termen scurt, liderul are o perspectiva pe termen lung.
Managerul intreaba cum?si cand?, liderul intreaba de ce?.Managerul accepta status-quo-ul, liderul il
provoaca.
Lidershipul presupune dirijarea si mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea
unei viziuni,transmiterea ei celor ce urmeaza a o realiza,motivarea subordonatiilor, pe cand managementul
cuprinde ansamblul sarcinilor de conducere a organizatiei( luarea deciziilor strategice, organizarea muncii,
repartitia sarcinilor, controlul executarii lor si comunicarea).
Liderul este cel care stabileste scopuri si planuri de actiune, managerul le transpune in practica.Liderul
are o gandire analitica, strategica si multilaterala, cu abilitati psihosociale, managerul dispune de aptitudini
operationale , sau de ceee ce francezii numesc savoir faire, de capacitatea de a stii sa faca.
Cateva aforisme cu privire la distinctia dintre leadership si management sunt si mai expresive:

P.F.Drucker (1954): leadershipul=a

face cee ce trebuie;


managementul=a face cum trebuie
W.Bennis (1958): leaderul face ceea ce este bine, managerul face
lucrurile bine
S.R.Covey (1989): leadershipul stabileste daca scara este asezata pe
peretele potrivit, managementul este eficienta in ascensiunea
pe scara succesului; leadershipul este investirea efortului pe
drumul cel bun,managementul este cantitatea de efort
cheltuita

2.Tipurile de leaderi

Una dintre cele mai frecvente probleme cu care se confrunta atat angajatorii cat si angajatii este cea a
liderilor. Cine ii alege? Cum ii alege? Este mai bine sa fie de partea lucratorilor sau de partea angajatorilor?
Liderul ocupa o pozitie superioara in cadrul unei institutii, firme, organizatii, pentru ca poate sa capteze si sa
orienteze nevoile angajatilor. El ocupa un statut din care impune subordonatilor sai reguli si norme.
1.Participativ sau democratic
Tipul democratic de conducere implic admiterea unuia sau mai multora dintre subordonai n procesul
decizional. Cu toate acestea, decizia final aparine conductorului, acesta pstreazcontrolul grupului, chiar
5

n condiiile consultrii cu ceilali membri. Folosirea acestui stil nu este un semn de slbiciune, dimpotriv,
i este probabil s genereze respectul celorlali membri ai echipei. Este cel mai des utilizat stil de conducere
atunci cnd doar o parte a informaiei se afl la coordonatorul activitii, restul fiind n posesia
subordonailor. De la acest tip de lider nu se ateapt s le tie pe toate, pentru asta are angajai bine
pregtii. Folosirea acestui stil permite angajailor s simt c sunt parte dintr-o echip i are de obicei ca
rezultat luarea unor decizii mai bune.
2.Delegativ sau liberal
Delegarea sarcinilor este caracteristic unor conductori care permit angajailor s ia decizii. Cu toate
acestea, responsabilitatea privind hotrrile luate rmne liderului. Acest stil este folosit atunci cnd
membrii echipei au pregtirea i informaiile necesare pentru analizarea situaiei i determinarea soluiei
optime. Un alt motiv pentru delegare este c managerul nu le poate face pe toate, anumite sarcinii fiind
necesar s se delege altor membri ai echipei. Nu trebuie ns folosit delegarea pentru a da vina pe alii
atunci cnd lucrurile nu au mers bine, ci mai degrab trebuie folosit delegarea atunci cnd conductorul are
ncredere n angajaii din subordine. Un lider nu trebuie s se team de delegare, ci s o foloseasc cu
nelepciune.
3.Autoritar sau autocratic
Acest tip de conductor i domin subalternii, le spune angajailor ce dorete a fi realizat, i n ce mod,
fr a asculta prerile celorlali membri ai echipei. Poate fi un lider de succes, cu condiia s dein toate
informaiile necesare lurii deciziei privind soluionarea problemei, puin timp i subordonaii s fie
motivai. n mod normal acest stil de conducere se folosete rar, atunci cnd situaia o impune. Ca parte
negativ, o abordare autoritar genereaz o rezisten pasiv i necesit exercitarea unei presiuni continue i
coordonare din partea liderului pentru a se ajunge la rezultatele dorite.
In caz contrar, daca leaderul autoritar ia decizii eronate si nu tine cont de parerile celorlalti, rezultatele
ar putea fi dezastruoase pentru companie.
O viziune asemntoare este cea n care stilurile de conducere sunt mprite n 2 mari categorii
contrastante: autocratic i permisiv. Liderul autocratic ia deciziile unilateral iar cel permisiv, aa cum d de
neles i numele, permite subordonailor s ia parte la procesul de luarea deciziilor i le d un mare grad de
autonomie n realizarea activitilor de rutin. Totui, chiar i n acest caz, prin combinarea celor 2 stiluri, se
poate ajunge la 4 categorii de modaliti de conducere:
directiv democrat
directiv autocrat
permisiv democrat
permisiv autocrat
Cu toate ca managerii si liderii au fiecare elemente proprii, specifice care le confera individualitate si
autonomie relativa, acestia detin si o serie de elemente comune ceea ce usureaza interactiunea si potentarea
lor reciproca. Iar aceasta situatie se intalneste mai ales in cazul acelor persoane care detin atat insusiri de
lider cat si de manager. Situatia de egalitate este una ipotetica si greu de gasit in realitate. Cele mai des
intalnite variante sunt cele de persoane cu mai multe calitati de lider decat de manager sau invers. De

aemenea, exista situatia extrema in care un individ este doar lider sau doar manager. In acest context
importanta este relatia care se stabileste in cadrul organizatiei respective intre manager si lider:
manager puternic lider puternic;
manager puternic lider slab;
manager slab lider puternic;
manager slab lider slab.
Fiecare dintre aceste combinatii are gradul sau de productivitate si succes. In timp ce prima este foarte
puternica si determina de cele mai multe ori succesul actiunilor intreprinse, ultima este foarte slaba si
neproductiva.
Important de stiut este faptul ca nu exista un lider inascut ci doar persoane care stiu sa descopere
nevoiele grupului si sa se prezinte in fata membrilor acestuia ca fiind persoanele cele mai potrivite pentru
rezolvarea nevoilor lor.

3.Tipuri si stiluri de conducere

Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care s identifice dimensiunile conducerii,
bazat pe 2 factori: preocuparea pentru producie i cea pentru oameni. Aceast teorie a generat o mprire
a stilurilor de conducere n 5 tipuri :

Primul comportament, cel axat pe realizarea sarcinilor, este specific leaderilor preocupati de indeplinirea
la termen si la nivel calitativ corespunzator a sarcinilor,cu desfasurarea potrivit planurilor si programelor
activitatilor, cu definirea precisa a performantelor cantitative si calitative pe care trebuie sa le realizeze
fiecare subordonat. Subordonatii sunt renumerati intr-un mod stimulativ pentru fiecare unitate de rezultat
acceptabila din punct de vedere calitativ. Leaderul trebuie sa aibe competenta necesara pentru a planifica si
organiza munca subordonatilor sai astfel incat sa le maximizeze performantele.
Cel de-al doilea comportament mentionat, cel orientat spre persoane, urmareste crearea unei echipe de
lucru eficace prin sprijinirea subordonatilor in eforturile lor, folosirea larga a cailor si mijloacelor de
armonizare a nevoilor lor cu cerintele oganizatiei.
O data in plus, absolutizarea unui tip sau altuia de comportament s-a dovedit a nu corespunde metodelor
de leadership existente in realitate, in cadrul carora se imbina, in proportii diferite, preocuparile leaderilor
pentru realizarea sarcinilor cu cele consacrate persoanelor. Pentru a evidentia existenta mai multor modele
de leadership, s-a propus o grila manageriala, rapid preluata in publicatiile de specialitate.

Dintre cele 81 de combinatii posibile de inbinare a celor doua preocupari majore evidentiate de grila, cinci
intereseaza in mod deosebit prin pozitiile ocupate.
Semnificatiile acestor pozitii sunt urmatoarele :


1.Stilul de conducere de tip 9/1 tipic pentru un manager care are o preocupare foarte
mare pentru producie i o preocupare mic pentru oameni. Eficiena este primordial, elementu uman fiind
doar un factor de producie necesar, care trebuie ndrumat i supravegheat;el este foarte autoritar si
preocupat de desfasurarea unor activitati cat mai eficiente, pe baza stabilirii conditiilor de munca astfel incat
elementelor umane sa interfereze cat mai putin ;

2.La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit i Clubul de ar, specific
unui manager care pune pe primul loc oamenii i acord o mai mic atenie produciei, preocuparea
principal fiind buna nelegere i lipsa conflictelor; el este preocupat aproape exclusiv de oameni,
considerand ca sarcina sa majora consta in stabilirea relatiilor armonioase de munca, in asigurarea unui
climat de munca placut , indiferent de rezultatele obtinute ;

3.Stilul de conducere 1/1 (mbuntit) se refer la un conductor care are o preocupare


redus att pentru producie ct i pentru oameni, evit luarea deciziilor i feed-back-ul, este neutru n
conflicte;el se implica la un nivel minim in munca sa , el se limiteaza la transmiterea mesajelor intre
superiori si subordonati , urmareste sa stea in afara conflictelor generate de necesitatea armonizarii
cerintelor de crestere a productiei cu cele de inbunatatire a relatiilor de munca

4.Stilul 5/5 mijlocul drumului este caracteristic unui manager pentru care scopul
(producia) este primordial, ns este dispus s fac compromisuri. Preocuparea este moderat, att pentru
oameni ct i pentru producie; este convins de faptul ca performantele corespunzatoare se pot obtine prin
echilibrarea cerintelor de indeplinire a muncii cu cele de mentinere a moralei oamenilor la un nivel
satisfacator ; el fixeaza obiective realiste, nu foarte inalte, si are preocupari echilibrate intre latura umana si
latura productiei

5.Stilul 9/9 echipa, este acela n baza cruia liderul acord o mare importan att
scopului ct i factorului uman. Acest stil iniiaz conceptul de integrare a individului n obiectivele
organizaiei. Liderul se bazeaza pe o puternica interdependenta a oamenilor in echipa pe care o conduce prin
evidentierea unei mize comune , este cu adevarat un conducator de echipa, capabil sa obtina performante
ridicate si sa ofere subordonatilor, in acelasi timp, mari satisfactii in munca
Stilul de conducere reprezinta un anumit mod de exercitare a leadershipului,caracterizat prin trasaturi
specifice ale relatiilor leader-subordonati.Stilul de conducere desemneaza,in sens larg,felul in care se
lucreaza cu oamenii,iar in sens restrans,ansamblul de atitudini si metode de lucru folosite de leader in
exercitare a functiilor sale manageriale.
Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K.Lewin si cuprinde:

Stilul autocratic, in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a deciziilor,determina in


amanunt activitatea subordonatilor,le fixeaza sarcinile de munca si metodele de lucru.Stilul este eficace,dar
genereaza tensiuni,frustrari,nemultumiri,apatie si chiar rezistenta din partea subordonatilor. Este indicat in
situatiile de criza,incordate, in care timpul,calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti;
Stilul democratic,in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup,in fixarea
obiectivelor de atins,stabilirea strategiilor de urmat,evaluarea performantelor realizate.Stilul este
eficace,asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader-subordonati si a unui climat socioafectiv
placut,precum si independenta de actiune a membrilor grupului;
Stilul permisiv sau laissez-faire, in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate de
decizie si de actiune,le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea
activitatii acestora.Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive a activitatii grupului(din cauza

faptului ca se lucreaza la intamplare,fara angajarea profunda in munca a subordonatilor)si favorizeaza,la


inceput,instalarea unei atmosfere destinse de lucru.
Experienta a demonstrat insa ca,de regula,un leader nu practica in exclusivitate un singur stil de
conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator.In
consecinta,cea mai realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind
dependent de situatia in care se exercita,de personalitatea conducatorului si de capacitatea subordonatilor
sai,ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de conducere.Aceast abordare,datorita lui
R.Tannenbaum si W.Schmidt,este cunoscuta sub numele de cea a stilului continuu de conducere,in sensul
ca sustine existenta intre cele doua extreme-autocratic si democratic-a unei varietati de stiluri in functie de
libertatea acordata subordonatilor,potrivit schemei urmatoare :

Abordarea situationala evidentiaza faptul ca leadershipul este flexibil, modificandu-se in functie de


stadiul maturizarii subordonatilor. In aceasta directie, P.Hersey si K.Blanchard au dezvoltat teoria ciclului de
viata al leadershipului, potrivit caruia acesta din urma trece prin patru stadii de evolutie corespunzatoare
celor patru stadii de maturizare progresiva,asa cum evidentiaza figura urmatoare:

10

In stadiul 1, subordonatul nu doreste si nici nu este capabil sa indeplineasca munca.Tipul de leadership


este, in consecinta directiv, caracterizat printr-un comportament axat precumpanitor pe sarcini si unul redus
pe relatii, ceea ce permite subordonatului sa invete sa efectueze munca.
In stadiul 2, subordonatul doreste sa indeplineasca munca, dar este inca incapabil sa o efectueze.
Leadershipul evolueaza si se bazeaza pe negociere , adica pe imbinarea cerintelor relationale cu cele de
realizare a sarcinilor printr-un inalt comportament axat pe relatii si unul inalt axat pe sarcini.
In stadiul 3, subordonatul s-a maturizat intr-atat incat isi asuma responsabilitati sporite si in initiativa
efectuarii muncii. Leadershipul devine de participare , cu un inalt comportament axat pe relatii ( leaderul
ofera un suport emotional consistent subordonatilor sai) si unul in diminuare axat pe sarcini.
In stadiul 4 subordonatul a devenit experimentat in efectarea muncii, a capatat incredere in sine, este
puternic automotivat, deci capabil si dornic sa indeplineasca munca. Leadershipul se practica, in consecinta,
prin delegare, comportamentul leaderului fiind axat in masura redusa si pe relatii si pe realizarea sarcinilor.
Subordonatul maturizat deplin, cu un inalt nivel de cunostiinte si experienta puternic motivate, actioneaza in
conditiile implicarii reduse a leaderului in munca sa.
Teoria ciclului de viata al leadershipului subliniaza ideea ca acesta este un proces dinamic, care pentru a
fi eficace si a asigura realizarea unor performante ridicate de catre subordonati,trebuie sa fie flexibil si sa se
bazeze pe interactiunea dintre leader si subordonati:leaderul isi influenteaza,la inceputul ciclului, in masura
semnificativa, subordonatii, si acestia, in ritmul cresterii nivelului lor de maturitate,ajung sa influenteze
progresiv comportamentul leaderului.
Stilurile apreciate prin evoluia istoric a leadership-ului au fost evideniate de cunoscutul specialist n
management, Mark Edwards. Ordonarea istoric pune n eviden trei modele convenionale: autocratic
(clasic), participativ (actual) i simbiotic (de viitor).

11

4.Echipa si leaderul

O echipa in adevaratul sens al cuvantului presupune intr-o mare masura capacitatea de coeziune de care
dau dovada membrii acesteia. Ceea ce caracterizeaza adesea majoritatea echipelor este gradul de
eterogenitate cu care acestea se confrunta, de unde reiese intr-un mod cat mai natural expectanta privind
nevoia de flexibilitate si deschidere catre nou pe care acestea trebuie sa o manifeste.
Pe parcursul acestui proces, conducatorul echipei are un rol primordial in acordarea unui suport real
celorlalti membrii. De aceea, auzim adesea sintagma nu oricinee poate fi in fruntea echipei. Pentru a asigura
eficienta unei echipe, este recomandat organizatiilor sa pledeze pentru alegerea in calitate de lider de echipa,
a acelor persoane care se simt confortabil intr-o pozitie de acest gen, care au capacitatea naturala de a-i
determina pe ceilalti sa-i urmeze si sa faca tot ceea ce pot pentru a atinge obiectivele. In fond, constituirea
unei echipe are ca scop in sine, atingerea unor anumite obiective, oricare ar fi acestea. Pentru ca echipa sa
poata atinge aceste obiective trebuie considerata atat performanta individuala cat si cea de grup.
De asemenea, liderul trebuie sa fie sensibil la dinamica perfomantei , atat a celei individuale a
membrilor cat si a celei generale a echipei, luand in considerare obiectivele. In acest sens, exista uneori
momente in care acesta trebuie sa imbine aprecierile pozitive cu feedback-uri constructive, adresate atat
individual cat si colectiv, precum si momente in care este util ca acesta sa alterneze strategiile de
detensionare a mediului de lucru cu cele de usoara presiune, cu rol mobilizator. Liderul trebuie s ncurajeze
aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor asupra obiectivelor
comune.De asemenea, trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip i strategiile de rezolvare
a conflictelor. In functie de abilitatea de a intelege aceasta dinamica si uneltele folosite in ajustarea
performantei, putem asista la o crestere a nivelului de coeziune a echipei.
Calitile personale reprezint un ansamblu de nsuiri psihice, intelectuale, comportamentale,
motivaionale i de reputaie prin care liderii se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre aceste
nsuiri se disting urmtoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea, competena, intuiia,
motivaia i reputaia.

12

Conducerea echipei este realizat de liderul echipei. Acesta are trei ndatoriri generale: crearea
condiiilor care s asigure ndeplinirea sarcinii, formarea i meninerea unitii echipei i instruirea i
susinerea echipei n vederea succesului.
Crearea condiiilor
Aceasta nseamn s ne asigurm c echipa are o sarcin precis de executat i c deine resursele
necesare atingerii scopurilor. Aceasta presupune faptul c liderul trebuie, uneori, s se zbat pentru a obine
bugetul necesar, echipamente, resurse financiare, etc. Nu este recomandat s fie foarte generos n aceast
privin, pentru a preveni risipa i ineficiena. n schimb este necesar, ca un coordonator, s fie ferm i s nu
aib regrete cu privire la resursele acordate echipei. De asemenea membrii trebuie s tie exact cine aparine
i cine nu aparine grupului, adic limitele grupului.
Formarea i meninerea unitii echipei
Pentru a crea i menine o echip unitar, liderul trebuie s se asigure c membrii posed deprinderile i
abilitile necesare. De asemenea i diversitatea este important. Liderul trebuie s
iniieze procese care s contribuie la eficiena echipei prin luarea unor decizii convenabile, rezolvarea
problemelor, managementul conflictelor i dezvoltarea unor mijloace noi i mbuntite ale muncii n
echip. Operativitatea se obine doar prin exerciii.
Instruirea i susinerea echipei n vederea succesului
Cea de a treia funcie a conductorului este s instruiasc i s susin echipa pentru a ajunge la succes;
asta presupune intervenia pentru ndrumare i susinere pentru realizarea unui lucru eficient. Trebuie s
nvee s fie sensibil la dispoziia membrilor i la ct de bine comunic i interacioneaz unul cu altul.

13

Trebuie s dea atenie acestor procese, s ncurajeze ntlniri ntre anumii membri, un schimb mai mare de
informaii i s le sprijine sugestiile.
Rolul su presupune i capacitatea de a-i ajuta pe indivizi s-i dezvolte deprinderile i abilitile, ceea
ce necesit timp pentru a reveni asupra obiectivelor, a vedea ce deprinderi trebuie s dezvolte fiecare i
pentru a crea oportunitile de a crea noi cunotine.
.
Cele trei elemente ale conducerii unei echipe
Pentru ca liderul s ndeplineasc cele trei funcii trebuie s facem distincie ntre elementele generale
ale rolului de conductor: rolul de leadeship, rolul de management i rolul de instruire.
1.Rolul de leadership

Acesta se refer la procesul de iniiere a unor intervenii strategice adecvate, motivrii i ndrumrii
echipei. Liderul i ncurajeaz pe angajai s colaboreze i s se susin reciproc, convini de faptul c
grupul are capacitatea i puterea de a executa sarcina propus. Leadershipul presupune intuiie, judecat de
finee i risc. De asemenea , cere ncredere i chiar carism.
Funcia de lider implic formarea unei echipe n adevratul sens al cuvntului i nu doar cu numele.
nseamn stabilirea unui scop convingtor, formarea unui grup care s acioneze eficient, asigurarea c
suportul organizaional ajut echipa i promovarea atent a interveniei liderilor. Toate acestea necesit
instruire deoarece liderii trebuie s-i exerseze deprinderile de conducere pentru a le dezvolta.
Funcia de lider implic impunerea unei direcii precise asupra activitii echipei. Acesta nu este un
proces democratic. Dac ar rmne la latitudinea membrilor ei, s-ar pierde n confuzia i nesigurana creat
de ncercarea de a atinge obiective multiple. Rolul conductorului este de a fixa orientarea general.
Funcia de lider presupune modelarea sau corectarea echipei astfel nct s funcioneze eficient.
Chiar acest lucru se poate face lucrnd la sarcini, la autoritate, la dimensiunea, configuraia i vechimea
echipei. Aceasta presupune planificarea unei sarcini realizabile doar cu ajutorul grupului.
Sarcina stabilit trebuie s fie stimulatoare, adic s cear o gam larg de deprinderi, s constituie un
tot i s fie important pentru organizaie sau pentru societate n general.
Liderii le comunic activitile, autoritatea pe care o au n exercitarea sarcinii, acordndu-le feedback-ul
n acest sens. Dimensiunea va fi ct mai mic, ntre ase i opt membri. Grupul trebuie s se caracterizeze i
prin diversitate n privina experienei deprinderilor i specializrilor funcionale ale indivizilor.
Funcia de lider include ctigarea suportului organizaional care ajut echipa s-i ating scopul.
Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruirea corect a indivizilor s lucreze
mpreun, asigurarea resurselor necesare i a informaiilor referitoare la funcionarea i strategiile
organizaionale de care are nevoie pentru a siguri c vor contribui n mod semnificativ la activitatea
organizaiei. Liderii buni au capacitatea de a influena pe ali angajai ai organizaiei pentru ca propria
echip s dea randamente.
2. Rolul de management

Managementul se refer la stabilirea i recapitularea regulat a obiectivelor comune, a rolurilor


membrilor i a structurii echipei precum i la asigurarea fedback-ului formal cu privire la activitatea
desfurat. Managerul trebuie s cerceteze dac indivizii sunt contieni de nivelul performanei lor.
Managementul echipei nseamn impunerea unor obiective comune, precise. Managementul trebuie s
asigure un nalt grad de concordan ntre obiectivele organizaionale, orientarea i scopul echipei. Se

14

impune redactarea unui raport care s clarifice aceste elemente membrilor grupului i organizaiei, fcnd
posibile evaluarea succesului echipei.
Managementul echipei nseamn clarificarea rolurilor membrilor acesteia. Managerul trebuie s se
asigure c fiecare tie care sunt atribuiile celorlali. Este important ca fiecare rol s fie unic pentru persoan
precum i important pentru restul grupului i pentru atingerea obiectivelor.
Managementul echipei se refer la dezvoltarea rolurilor individuale. Pentru o funcionare eficient,
rolurile i sarcinile individuale trebuie vzute ca fiind ceva complet i semnificativ, dndu-le membrilor
ansa de a progresa i de a-i perfeciona deprinderile. Managementul echipei reprezint evaluarea
contribuiilor individuale. Trebuie s se asigure c fiecare membru primete feedback cu privire la munca
efectuat. Feedback-ul se ofer de ctre manager dar este bine s fie primit i de la membrii echipei.
Feedback-ul asigur membrilor urmtoarele aspecte:
evaluarea contribuiei lor la randamentul echipei;
evaluarea modului de ndeplinire a rolului pe care l au n echip;
evaluarea contribuiei lor n domeniul comunicrii, al fixrii obiectivelor;
evaluarea contribuiei lor la atmosfera echipei i la maniera de lucru.

Acordarea feedback-ului se poate face n mai multe feluri:


liderul adun prerile membrilor cu privire la chestiuni prestabilite, confrunt informaiile i acord
feedback individual;
n cadrul recapitulrii activitii echipei, se discut i realizrile individuale, uneori cu ajutorul unui
mediator din afar;
se desemneaz un subgrup din echip care s evalueze contribuiile individuale i s asigure feedback
doar n aria respectiv.
Managementul echipei mai nseamn asigurarea feedbackului cu privire la activitatea echipei n
ansamblu.
Activitatea de ansamblu a echipei ar putea fi evaluat n funcie de:
Rezultatele echipei - performana echipei este definit i evaluat cel mai bine de clienii" acesteia;
Viabilitatea echipei -capacitatea susinut a membrilor de a lucra bine mpreun;
Progresul si bunstarea membrilor echipei;
Sntatea mental a membrilor echipei -stresul sau mulumirea de sine;
Inovaiile din echip -introducerea unor modaliti noi i mbuntite de lucru. Echipeletrebuie s fie
izvoare de creativitate i inovaie, deoarece unesc indivizi cu diverse cunotine, orientri, deprinderi,
aptitudini, atitudini;
Relaiile dintre echipe cooperarea cu alte echipe i departamente din cadrul organizaiei.

15

Managerul trebuie s-i exprime prerile subiective cu privire la activitatea echipei dar feedback-ul este
n general bazat pe date cantitative i calitative obiective. Managementul nseamn i recapitularea
proceselor, strategiilor i obiectivelor de grup.
Reflexivitatea sarcinii reprezint o contribuie important la eficiena activitii echipei desemnnd
msura n care o echip discut deschis i modific obiectivele, strategiile sau procedeele n vederea
maximizrii operativitii. Toate echipele trebuie s aloce timp revizuirii scopurilor i procedurilor utilizate
pentru a le modifica dac este cazul.
Capcane pentru leaderii de echip
Au fost identificate cinci tipuri de capcane care pot determina eecul liderilor:
l.Numirea colectivului de munc echip ", dar tratarea membrilor n mod individual
n echip se pot stabili responsabiliti individuale, ca apoi, activitile fiecruia s fie coordonate
de lider, astfel nct suma eforturilor combinate ale membrilor s dea natere produsului ntregii echipe.
A doua strategie este aceea de a desemna o sarcin i a le atribui indivizilor rspunderea de a identifica
modul n care o pot duce la capt. Cercetrile susin c un procedeu mixt, n care oamenilor li se spune c
sunt o echip, fiind ns tratai ca indivizi separai, cu propriile performane i recompense, nu face dect s
duc la confuzie i ineficient.
2.Exacerbarea sau diminuarea autoritii
Exercitarea autoritii genereaz anxietate att la membri, ct i la lideri. Printre modalitile nepotrivite
de rezolvare a anxietii se numr i exercitarea unei puteri excesive sau, dimpotriv, mult prea diminuate.
Liderii nu trebuie s se scuze n privina autoritii pe care o dein pentru a impune o anume direcie echipei,
pentru c aceasta constituie o contribuie fundamental la eficiena grupului. n acelai timp, echipelor
trebuie s li se dea dreptul de a alege mijloacele de executare a sarcinilor. Astfel,echipa capt un sentiment
de putere i nu de constrngere datorit fixrii unor direcii clare. Diminuarea autoritii poate duce la prea
mult libertate sau chiar la haos, n lipsa unei direcii.
3.Simpla formare a unui grup mare
Atunci cnd configuraia grupului este neclar, iar structurile i responsabilitile nu au fost stabilite,
membrii pot cdea victime unor fenomene precum lenea social sau atitudinea de profitor".
4.Desemnarea unor obiective interesante, fr a acorda atenie sprijinului organizaional
Echipele din organizaii primesc uneori obiective solicitante" i complexe, care cer realizarea unor
sarcini extrem de stimulatoare. Dac organizaiile asigur resurse inadecvate, atunci este mai mult ca sigur
c echipa nu va reui s duc sarcina la bun sfrit. Resursele-cheie sunt:
un sistem de recompensare care recunoate i rspltete rezultatele deosebite ale echipei, nu
doar cele individuale ;

16

un sistem educaional care asigur instruirea necesar a deprinderii cerute de obiectivele


propuse;
un sistem de informaii care asigur datele necesare atingerii obiectivelor ntr-o manier
adecvat;
resursele materiale necesare, precum fonduri, echipament tehnic, spaiu agreabil i personal.
5.Convingerea c membrii au deja competena necesar lucrului n echip
Liderii au datoria de a interveni, din cnd n cnd, pentru a spori eficiena echipei. Conductorii grupului
trebuie s-i fac timp s-i instruiasc i s-i ajute pe membri i echipa n general s gestioneze momentele
dificile, dar i perioadele de succes. Munca n echip nu nseamn democraie oarb, ci nvarea continu a
strategiilor de a lucra mai creativ i mai eficient mpreun.

Repere bibliografice:

Suport de curs Leadership i cultur organizaional - Petre Anghel, June Davidson


Leadership Max Landsber
http://www.scribd.com/doc/31838643/Referat-Leadership-Tipuri-de-Lideri
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap9.htm
Managementul organizatiei ; Dumitru Constantin, Sorin Ionescu; Cartea Universitara, 2004
Leadership si management ;Mielu Zlate,Collegium,Polirom

17