Sunteți pe pagina 1din 3

SLIDE:

11-Implementarea schimbarii
n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i
feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt.
n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a
schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor
aciunilor pe care schimbarea le atrage.
SLIDE:
12-Evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii
Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru continuarea
implementrii schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc foarte bine faptul c
schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei de asemenea tiu c pe
parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie rezolvate n timp util, altfel
derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii.
Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice
pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul bun, dar c procesul implementrii este
complex i de durat.Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a doua generaie a dezvoltrii organizaionale,
denumit transformarea organizaional, diferit substanial de precedenta.
SLIDE:
Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de
atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul managerial
n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, credinelor,
afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor dou.
SLIDE
13-Matricea schimbarilor organizationale

TIPURILE SCHIMBRII

AMELIORATIVE

STRATEGICE

REACTIVE

Armonizare

Reorientare

ANTICIPATE

Adaptare

Reconcepere

SLIDE
La baza matricei schimbrilor organizaionale a lui Nadler se afl urmtoarele aspecte:

din punct de vedere al coninutului, schimbrile organizaionale pot fi de mbuntire, sau


ameliorative i strategice (schimbrile de mbuntire vizeaz ameliorri ale funcionalitii
organizaiei n cadrul concepiei i coordonatelor strategice existente; schimbrile strategice vizeaz
elementele de baz ale firmei i/sau ale sistemului de putere).

din punct de vedere temporal, schimbrile organizaionale pot fi reactive, (atunci cnd se ofer soluii
la evenimente exogene firmei) si anticipate, (n situaia n care sunt programate n funcie de evoluiile
prevzute ale mediului i firmei n cauz).

SLIDE
Din intersecia acestor coordonate rezulta cele patru tipuri de schimbri n cultura organizaional i sistemul
organizatoric:

de armonizare, adic mbuntiri ce au n vedere evenimente viitoare anticipate;

de adaptare, ce constau n mbuntiri realizate ca rspuns la producerea unor evenimente externe


neanticipate;

de reorientare, de natur strategic, realizate n funcie de perioada i locul producerii anumitor


evenimente strategice anticipate;

de reconcepere a organizaiei sau a unor componente ale acesteia generate, de regula, de apariia
unor evenimente n contextul firmei care i amenin existena. n aceasta situaie sunt necesare
schimbri radicale n organizaie, ce vizeaz cultura organizaional, strategia managerial, sistemul
managerial etc.

SLIDE
14-Procesul de management al schimbarii
Managementul schimbrii este un proces de gsire a problemei i de rezolvare a problemelor. Managementul
schimbrii este o chestiune care se deplaseaz de la o stare problem la o stare rezolvat.
O problem este, de obicei identificat ca fiind o situaie care necesit o aciune pentru care msurile necesare
nu sunt cunoscute. Astfel, este necesar cutarea unei soluii. Cu alte cuvinte, o cutare pentru un curs al aciunii va
duce la starea rezolvat. Acest lucru este cunoscut sub numele de "rezolvarea problemelor". Cutarea unor situaii
care necesit o aciune este denumit "gsirea problemei". n combinaie, dou activiti (gsirea i rezolvarea) ajut
identificarea i aezarea pe un curs de aciune care va duce la schimbarea dorit i predeterminat a situaiei.
Definirea i precizarea problemei schimbrii includ furnizarea de rspunsuri la ntrebrile "cum", "de ce" i "ce".
Formularea iniial a unei probleme privind schimbarea adesea se centreaz pe mijloacele de schimbare. Acesta este
adesea exprimat sub forma ntrebrii "cum", cu starea obiectivului mai mult sau mai puin implicit. Rspunsul la
ntrebarea "ce" necesit un diagnostic al problemei i o discuie despre finalul cutat. La ntrebrile "de ce trebuie s
se rspund n scopul de a descoperi sensul ultim al funciilor i pentru a deschide ua spre gsirea unor noi i mai
bune modaliti de efectuare a acestora. mpreun, aceste ntrebri pot gsi adevratul" final sau rezultat al efortului
de schimbare.
Trei etape de baz ale procesului de management al schimbrii sunt, de obicei, recunoscute. Ele sunt
deblocarea, schimbarea, i reblocarea. Acest punct de vedere adopt, i deriv din conceptul de stabilitate a
sistemelor dinamice. Astea fiind spuse, punctul de nceput i de sfrit al modelului deblocare - schimbare-reblocare
este stabilitate.