UNIDAD IV TALLER DE ADMINISTRACIN GERENCIAL

4.1.1. Definicin y tipos de liderazgo

Liderazgo : Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren sus metas.
Implica la capacidad de inducir el comportamiento de otros
Dirigir una empresa (implementar decisiones, coordinar, resolver problemas) no es
equivalente a liderarla (establecer un rumbo, comunicar y servir de inspiracin)
La autoridad formal incita al individuo a asumir el papel de lder, mientras que los lderes
informales surgen espontneamente.
Hay que distinguir entre Poder, Liderazgo y Autoridad:
Poder: tomar decisiones que afectan el comportamiento de los otros, an en contra de los deseos
de ellos
Autoridad: Forma de poder que a diferencia de la coaccin, manipulacin o persuasin cuenta con
legitimidad
El liderazgo se basa en la capacidad de influir; su fuente de legitimidad puede ser formal o informal.
Clasificacin de los tipos de Liderazgo Segn Weber:
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Carismtico: basado en caractersticas personales (lder poltico)

Tradicional: basado en normas y costumbres (brujo)
Racional: basado en leyes y organizaciones formales (director general)
Algunas teoras de los rasgos del liderazgo tratan de encontrar un perfil de personalidad o conjunto
de caractersticas que distingan a los lderes de los que no lo son
o Ninguna investigacin ha encontrado caractersticas necesarias ni suficientes para hacer un
lder eficaz en cualquier contexto
o S se han encontrado rasgos asociados habitualmente con el liderazgo:
ambicin,
energa,
necesidad de poder,
honestidad,
confianza en s mismo,
inteligencia,
conocimiento del trabajo
o La aplicabilidad de estos resultados es limitada:
Problemas de causalidad en las investigaciones
El contexto es a menudo fuertemente restrictivo
Las teoras conductuales del liderazgo defienden que lo que distingue a los lderes de los que no lo
son, son sus conductas.
o Diferencia fundamental entre teoras de rasgos y conductuales: El lder nace (seleccin) o se
hace (formacin)?
Las primeras investigaciones (U. Estatal de Ohio) identificaron hace 50 aos dos categoras
determinantes del xito de un lder:
Iniciacin de estructura: Grado en que el lder define su papel y el de los subordinados en el
intento de conseguir las metas.
Consideracin: Grado en que el lder se preocupa por las ideas y sentimientos de sus
empleados, creando cierta confianza mutua.
Los investigadores de la U. de Michigan tambin encontraron dos dimensiones fundamentales en la
conducta de los lderes:
Los lderes orientados a los empleados se interesan por las necesidades de stos y sus
circunstancias particulares.
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Los lderes orientados a las tareas se inclinan ms por los aspectos tcnicos del trabajo.
La orientacin hacia los empleados se supona asociada a alto desempeo, al contrario que
una excesiva orientacin a las tareas.

Inters por las personas

Con base a estas dos dimensiones Blake y Mouton desarrollaron su matriz rejilla gerencial

Alto 9
8
7
6
5
4
3
2
1
Bajo

Administracin
de club
campestre

Administracin
de equipo
Administracin a
medio camino

Administracin
empobrecida
1

Administracin
de la autoridad
3

8 alto 9

Inters por la produccin

La evolucin del entorno empresarial tambin puede afectar a las conductas esperable de un lder
eficaz:
El entorno cambiante actual favorece un liderazgo orientado al desarrollo: experimentacin y
bsqueda permanente de ideas para generar cambios que permitan la mejora constante.
La evidencia muestra que esta dimensin tiene mayor relevancia actualmente que cuando se
realizaron los primeros estudios.

Teoras de la contingencia
La eficacia de un lder depende del contexto en que trabaje: Cmo se materializa esa
dependencia?
Modelo de Fiedler: Debe haber una correspondencia entre el estilo de trato del lder y su situacin
de poder respecto al grupo
Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard): El estilo correcto de liderazgo depende de la
madurez de los seguidores

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Teora del camino- meta (Robert House): El lder slo debe asistir a los seguidores para la
consecucin de sus metas y encajar esas metas en los objetivos de la organizacin
Modelo lder-participacin (Vroom & Yetton): Existen una serie de reglas que definen cmo
liderar segn la situacin.

Modelo de Fiedler
Tres factores situacionales dimensiones definen, segn Fiedler
Relacin entre el lder y los miembros
Nivel de estructura de las tareas
Posicin de poder

Cuanto mayor sea la confianza en el lder, su poder y la estructuracin de las tareas, mayor control
tendr el lder.
Adems, a travs del cuestionario CMP (Compaero menos preferido), Fiedler identifica dos estilos
de trato:
Individuos orientados a relaciones, interesados en el trato personal
Individuos orientados a tareas, interesados en la productividad
En la figura 12.2 Descubrimientos del modelo de Fiedler; se puede observar diferentes situaciones
(categoras); y se enumeran como I , II, III, IV, V, VI, VII, VIII.
Estas situaciones se refieren a tres aspectos:
Relacin lder miembro: Pueden ser buenas o malas. (Grado de intimidad, confianza, respeto que los
subordinados depositan en el lder)
Estructura de la tarea: Puede ser alta o baja (Grado en que estn definidos los procedimientos para los
deberes del puesto)
Poder del puesto: Puede ser Fuerte o dbil (Influencia que proviene del puesto que ocupa alguien en la
estructura formal; incluye el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de
salario).
En el eje de la ordenada las categoras:
I, II, III : Indican situaciones favorables.
IV, V, VI : Indican situaciones moderadas.
VII y VII : Indican situaciones desfavorables.
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De acuerdo a Fiedler el desempeo del lder orientado a la tarea es Bueno, en las categoras
I,II,III,VII,VIII.
El desempeo del lder orientado a la relacin tendr mejor desempeo en las categoras IV,V,VI.
Teora situacional de Hersey y Blanchard
Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo llamado teora del liderazgo situacional
(TLS)
El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se centra en los seguidores.
El liderazgo exitoso se logra por medio de la seleccin del estilo de liderazgo correcto, el cual, segn
plantean Hersey y Blanchard, es contingente al nivel de la disponibilidad de los seguidores.
Antes de continuar, hay que aclarar dos puntos:
por qu centrarse en los seguidores? y qu quieren decir con el trmino disponibilidad?
El nfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son
ellos quienes aceptan o rechazan al lder. Sin que importe lo que haga ste, la eficacia
depende de las acciones de los seguidores.
El trmino disponibilidad, segn lo definen Hersey y Blanchard, se refiere al grado en que las
personas tienen la aptitud y estn dispuestas para cumplir una tarea especfica.
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La TLS considera la relacin lder-seguidor como anloga a la que existe entre un padre y su hijo.
As como los padres necesitan renunciar al control conforme un hijo se hace ms maduro y
responsable, los lderes tambin lo deben hacer.
Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos especficos del lder desde el
muy directivo hasta el que deja hacer mucho.
El comportamiento ms eficaz depende de la aptitud y motivacin del seguidor, por lo que la TLS
dice que:
Si ste es incapaz y no est dispuesto a realizar una tarea, el lder necesita darle instrucciones
claras y especficas;
Si los seguidores son incapaces pero estn dispuestos el lder necesita desplegar mucha
orientacin a la tarea para compensar su falta de habilidad, y mucha orientacin a la relacin
para hacer que ellos compren los deseos del lder;
Si los seguidores son capaces y no estn dispuestos, el lder necesita utilizar un estilo
participativo y de apoyo; y
Si el empleado es tanto capaz como dispuesto, el lder no necesita hacer mucho.
La TLS toma en cuenta la importancia que tienen los seguidores y construye sobre la lgica de que
los lderes pueden compensar las limitaciones de aptitud y motivacin de stos.
Teora del camino-meta (Robert House)
Sostiene que es trabajo del lder ayudar a que sus seguidores alcancen sus metas y proporcionar la
direccin necesaria y/o asegurarse de que stas sean compatibles con los objetivos generales del
grupo u organizacin.
La esencia de la teora del camino-meta es que el trabajo del lder consiste en facilitar a sus seguidores
informacin, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus metas.
El trmino camino-meta se deriva de la creencia de que los lderes eficaces aclaran la ruta para auxiliar
a sus seguidores a ir de donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer de su jornada algo
ms fcil al quitar las piedras del camino.
Comportamientos del lder: House identific cuatro comportamientos de los lderes.
El lder directivo hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo por
hacer y proporciona guas especficas acerca de cmo cumplir las tareas.
El lder apoyador es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus seguidores.
El lder participativo consulta con sus seguidores y usa sus sugerencias antes de tomar una
decisin.
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El lder orientado al logro establece metas difciles y espera que sus seguidores se desempeen
a su mximo nivel.
Al contrario de Fiedler, House supone que los lderes son flexibles y que el mismo lder muestra
cualquiera de dichos comportamientos, o todos, en funcin de la situacin.
Variables del camino-meta y predicciones
En la figura 12-3 la teora del camino-meta propone dos clases de variables de contingencia que
moderan la relacin del liderazgo-comportamiento-resultado:
las que estn en el ambiente fuera del control del empleado (estructura de la tarea, sistema de
autoridad formal y grupo de trabajo) y
las que son parte de las caractersticas personales del trabajador (locus de control, experiencia y
habilidad percibida).
Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder que se requiere como
complemento si han de maximizarse los resultados del seguidor, al tiempo que las caractersticas
personales del seguidor determinan la forma en que se interpretan el ambiente y el comportamiento
del lder.
Por tanto, la teora propone que el comportamiento del lder ser ineficaz si es redundante con las
fuentes de la estructura ambiental o incongruente con las caractersticas del empleado. Por ejemplo,
los siguientes son ejemplos de pronsticos basados en la teora camino-meta:
El liderazgo directivo genera mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o generan
estrs y cuando estn muy estructuradas y bien planteadas.
El liderazgo apoyador da como resultado un desempeo y satisfaccin mayores de los
empleados si stos ejecutan tareas estructuradas.
El liderazgo directivo se percibe como redundante entre los empleados con mucha aptitud
percibida o con experiencia considerable.
Los empleados con un locus de control interno estarn ms satisfechos con un estilo
participativo.
El liderazgo orientado al logro incrementar las expectativas de los empleados acerca de
que el esfuerzo conducir a un desempeo alto, si las tareas se estructuran en forma no
ambigua.

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El locus de control, tambin conocido como control interno-externo, es un concepto que describe el hecho de que para
una tarea determinada, las personas se comportan de forma muy diferente segn crean que su ejecucin depende de
ellos mismos o no.

Teora de la decisin: Modelo de la participacin del lder (Vctor Vroom Phillip Yetton)
Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron el modelo de la participacin del lder, que relaciona el
comportamiento de liderazgo y la participacin de toma de decisiones.
A partir de reconocer que las estructuras de la tarea tienen demandas variables para actividades
rutinarias y no rutinarias, estos investigadores plantearon que el comportamiento del lder debe
ajustarse para reflejar dicha estructura de la tarea.
El modelo de Vroom y Yetton es normativo: provea un conjunto crucial de reglas que deban
seguirse para determinar la forma y cantidad de participacin en la toma de decisiones, segn lo
determinaban los distintos tipos de situaciones. El modelo consista en un rbol de decisiones que
incorporaba siete contingencias (cuya relevancia poda identificarse al elegir s o no) y cinco estilos
de liderazgo o alternativas.
Este modelo determina qu estilo de liderazgo es recomendable segn una serie de circunstancias
coyunturales que se incorporan en forma de preguntas en un rbol de decisin.
Segn Vroom y Yetton, el resultado ser uno de los siguientes cinco estilos distintos:
Decidir: toma decisin uno mismo
Consultar (individuo): obtiene informacin de subordinados y decide
Consultar (grupo): comparte con subordinados el problema y toma la decisin uno slo
Facilitar: comparte con subordinados y toma decisin reflejando o no ideas de grupo
Delegar: comparte tomando en cuenta sus ideas y decide en base a ello.
Resumen e implicaciones para los gerentes
El liderazgo juega un papel central en la comprensin del comportamiento de los grupos, debido a que
es el lder quien por lo general da la direccin hacia el logro de las metas. Por tanto, una prediccin
ms exacta debe de tener algn valor para mejorar el desempeo del grupo.
Las primeras bsquedas de un conjunto de caractersticas universales del liderazgo fracasaron. Sin
embargo, esfuerzos recientes que utilizan el marco terico de los Cinco Grandes rasgos de la
personalidad han generado resultados mucho ms alentadores. En especfico, los rasgos de
extroversin, responsabilidad y apertura a la experiencia muestran relaciones fuertes y consistentes
con el liderazgo.
La principal contribucin del enfoque conductista fue estrechar el liderazgo a los estilos orientado a la
tarea y orientado a la persona (consideracin). Igual que ocurri con el enfoque basado en las
caractersticas, los resultados de la escuela conductista al principio fueron ignorados. Pero los
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esfuerzos recientes confirman la importancia de los estilos de liderazgo orientados a la tarea y a las
personas.

Confianza y liderazgo
La confianza, entendida como la esperanza fundamentada de que el otro no nos engaar, es
necesaria para que los lderes puedan acceder al conocimiento y la cooperacin de sus seguidores
La falta de confianza puede perjudicar gravemente el desempeo y la satisfaccin en
determinados trabajos
Dimensiones clave del concepto de confianza;
Integridad
Competencia (respecto por las capacidades del individuo)
Congruencia (entre palabras y actos)
Lealtad
Franqueza
Existen diferentes tipos de confianza, que proporcionan diferentes grados de estabilidad:
Confianza por disuasin: Basada en el miedo a las represalias, depende de la posibilidad de aplicar
castigos cuando se rompe.
Tpica de las relaciones dbiles (casi el nico tipo de confianza que puede existir entre dos
desconocidos)
Confianza por disuasin: Fundada en la capacidad de anticipar la conducta de otros por el
conocimiento previo.
La tpica existente entre compaeros de trabajo Es resistente a actuaciones incongruentes
puntuales, si tienen una explicacin aceptable
Confianza por identificacin: La existente cuando hay una conexin emocional fuerte entre las
partes, adems de conocimiento.
ESTILOS DE CONTEXTUALIZACIN
Ms all de ejercer influencia sobre sus seguidores, los lderes son a menudo considerados
canalizadores de significados: consiguen que los dems vean las cosas como ellos las ven.
Diferentes formas de conseguir esto:
A travs del carisma: Los lderes carismticos consiguen que sus seguidores les atribuyan
capacidades de liderazgo extraordinarias a travs de ciertos comportamientos
Ejerciendo un liderazgo transformador que, basado en el inters personalizado por los seguidores,
sirva de inspiracin y estmulo.
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Creando una visin realista y atractiva del futuro de la organizacin de la que todos puedan
ser partcipes.
El lder carismtico genera una fuerte conexin emocional con sus seguidores; el carisma est
asociado a la admiracin, la confianza y la predisposicin a creer en lo que dice el lder
A los lderes carismticos se les suelen atribuir algunas caractersticas concretas:
Confianza en s mismo
Visin
Fuertes convicciones
Comportamiento extraordinario
Capacidad para originar cambios
Conciencia de la realidad
Algunos autores proponen que la diferencia en la efectividad est en la capacidad de liderar con un
estilo transformador:
Las teoras clsicas se basaban en el paradigma del lder transaccional, que usa el poder (coercitivo
o de recompensa) para guiar y motivar a los empleados, aclarando roles y tareas.
Por el contrario, los lderes trasformadores intentan revitalizar las organizaciones impulsando y
desarrollando en sus seguidores la habilidad para cuestionar los modos de realizar las operaciones.
Lderes transaccionales vs. transformadores

Lderes transaccionales

Recompensa contingente:contrata el
intercambio
de
esfuerzo
por
recompensas
Acta
para dar instrucciones
(administracin por excepcin activa) o
slo para corregir problemas (pasiva)

Lder transformadores
Son carismticos
Fuente de inspiracin y estmulo
intelectual para los seguidores
Hacen una consideracin
individualizada de los seguidores
Tambin proveen recompensas
contingentes continuamente

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FUNCIONES ACTUALES DE UN LDER EFICAZ

Qu

asuntos se consideran actualmente de especial relieve para un lder eficaz?

Capacidad de liderar un equipo.
Funcin de mentor
Administracin de uno mismo
Inteligencia emocional
Seleccin y formacin de lderes

La funcin de un lder de equipo es distinta de la funcin tradicional de liderazgo de un supervisor

de planta
Los lderes con un estilo dominante deben sublimarla por el bien del equipo, cediendo
autoridad y ofreciendo apoyo.
En particular hay cuatro funciones especialmente importantes para el lder de un equipo:

Enlace y representacin exterior del equipo

Solucin de problemas (ms organizativos qu tcnicos)
Administracin de conflictos internos.
Entrenamiento.

La funcin de mentor consiste en ensear, apoyar y patrocinar activamente a empleados de

menor experiencia (o nivel).
Por qu un lder debe actuar como mentor?
Canal informal de comunicacin: La relacin entre mentor y protegido da al primero una
puerta de acceso directo a las actitudes y sentimientos de los subordinados
Los protegidos se sienten ms motivados, aumentando su productividad y compromiso con la
organizacin
Problema social del mentorazgo: Contribuye a perpetuar situaciones de discriminacin.
Estudios recientes apuntan a la inteligencia emocional como un factor que explica hasta el 90% de
las diferencias en la eficacia de los lderes (especialmente en trabajos con mucho trato social):
Un alto CI es algo necesario pero no suficiente.
Componentes clave de la inteligencia emocional:
Conciencia: tener una visin realista de uno mismo
Administracin personal: Manejarse en situaciones ambiguas
Empata para ser capaz de formar y retener talentos
Habilidades sociales: Capacidad de persuadir, encabezar cambios...
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Motivacin
Cmo pronosticar, en un proceso de seleccin, quin se comportar como un lder eficaz?
Los exmenes de personalidad pueden ser tiles para detectar rasgos personales asociadas
al liderazgo: integridad, ambicin...etc.
Las entrevistas pueden ser tiles para averiguar algunos elementos como la confianza,
ambicin, presencia carismtica, capacidad de conviccin.
Capacitacin de lderes: Qu se puede ensear?
Tcnicas de anlisis de situaciones para evaluar qu comportamiento de liderazgo es mejor en
cada una
Habilidades para fomentar la confianza y la funcin de mentor.
Es falso que los hombres sean mejores lderes que las mujeres.
Las semejanzas en el estilo superan a las diferencias.
A pesar de ello, existen diferencias en el trato a subordinados:

Bibliografa
Comportamiento organizacional
Decimotercera edicin
Stephen P. Robbins-Timothy A. Judge
Pearson Prentice Hall

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