Sunteți pe pagina 1din 26

CUPRINS:

Introducere
1. Motivarea personalului
2
2.

Studiu

de

caz

la

firma

S.C.

ALTEX

ROMNIA

S.R.L

.10
2.1.

Prezentarea

general

firmei

.......10
2.2.

Istoric

....11
2.3.

Misiunea

obiectivele

firmei

...13
2.4. Analiza mediului extern general i a mediului concurenial
...15
2.5.

Analiza

mediului

intern

.16
2.6.

Analiza

motivaiei

18
Concluzie
Bibliografie
ANEXE

personalului

cadrul

Altex

Introducere
Am ales drept tem de dezbtut motivarea personalului pentru firm
S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L, deoarece aceasta este una din marile firme ce
s-a remarcat la nivel naional prin creterea lanului de magazine deci, a
volumului de vnzri, lucru ce se datoreaz unor strategii manageriale
suficient de bine dezvoltate. Un management bine nchegat este cel ce
duce la rezultate maxime, deoarece o firma n cretere este mult mai
atractiv pentru investitori i pentru personalul angajat prin sigurana pe
care o ofer. Un manager bun este cel care stie s-i motiveze permanent
personalul pentru a-i duce la bun sfrit scopul.
Acest proiect conine o analiz la nivelul acestui lan de magazine,
pornindu-se de la o prezentare scurt a firmei, istoricul acesteia,
continundu-se cu o analiz asupra mediului extern, dar i intern ce
influeneaz demersul firmei.
Se dorete demonstrarea importanei motivrii personalului ntr-o
firm, iar pentru realizarea acestor obiecie, se vor utiliza ca metode de
analiz att metoda interpretrii chestionarului, modelul Michigan ct i
teoriile X i Y.

1. Motivarea personalului
Managementul strategic, ca proces raional economic i dirijat la
nivelul unei organizaii, presupune implicarea contient a unor persoane,
crora li se atribuie roluri i responsabiliti precise. Acestea sunt fixate
prin norme sau reglementri legale.
Majoritatea

teoreticienilor

managementului

consider

rolul

esenial n conturarea comportamentului strategic al unei firme revine


managerilor si, n special executivului cu rangul cel mai nalt. Titlurile sale
sunt diferite n lume, director general, manager general, chief-executive
officer (CEO) etc., chiar dac se observ o oarecare preferin spre
etichetele din limba englez1.
Directorul general este secondat de una sau mai multe persoane ce
conduc diferite compartimente ale firmei, compartimente create pe baza
funcional, geografic sau divizional. Totalitatea directorilor pn la nivel
funcional sau divizional este ceea ce se cheam top management, adic
partea superioar a structurii ierarhice, grania ei fiind definit de mrimea
organizaiei i posibilitile concrete de lucru2
Directorul general este responsabil pentru managementul firmei,
adic pentru realizarea misiunii i a obiectivelor fixate. Att el, ct i
subordonaii si direci au o viziune global a organizaiei i o implicare
direct n bunstarea viitoare a acesteia.

1
2

Bcanu, B., Management strategic n turism, Polirom, 2009, p. 164


Bcanu, B., op. cit., p. 164

Rolul determinant ce revine managerului general n managementul


strategic

al

organizaiei

se

datoreaz,

ntre

altele,

urmtoarelor

caracteristici:
1. Managerul prezint un model, pe care ceilali l urmeaz i cu care se
identific, iar sistemul su de valori este transmis subordonailor prin
cuvinte i fapte.
2. Managerul fixeaz un scop pentru organizaie i pentru fiecare dintre
membrii ei implicate n activiti zilnice de detaliu.
3. Managerul comunic standardele necesare pentru o performan
superioar i arat ncredere subordonailor si n activitile de realizare a
acestor standarde.
Procesul de realizare a strategiilor necesit un interval lung de
timp.Orizontul temporal cel mai larg, de 3-5 ani, l are managerul general.
Adjuncii si vor dezvolta planuri complementare i n concordan cu
obiectivele firmei, dar pentru durate de timp mai scurt. Compartimentele
de planificare ale marilor firme au seciuni specializate n planificarea
strategic. Acestea monitorizeaz informaiile i dezvolt strategii, politici
sau seturi de obiective pentru a facilita decizia managerului general.
Motivaia este raiunea de a face ceva, motorul oricrei aciuni
umane, ansamblul factorilor interni (trebuine, nevoi, motive) care i
determin pe oameni s se comporte n diferite moduri.

Fig.1.1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaionale


Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se
ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult
studiate.De cele mai multe ori, cercettorii ncep un studiu gndindu-se la
cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar, dup ce cercetarea
subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, att
obiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a

ntmplat i cu multe din cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al


relaiilor de munc.

Fig.1.2 Procesul motivaiei


Importana relaiilor sociale a fost subliniat pentru prima dat de
Elton Mayo (creatorul colii relaiilor umane). El afirm c indivizii care
compun un atelier nu sunt pur i simplu un numr de oameni, ei formeaz
o grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii ce devin obiceiuri,
relaii ntre ei i efii lor, relaii de munc. Acest sistem de relaii definete
climatul organizaional.
Climatul organizaional reprezint totalitatea caracteristicilor sociale
ale interaciunii diferitelor colective de munc n cadrul organizaiei.
Climatul organizaional este unul din factorii ce influieneaz
comportamentul individual i de grup. Climatul poate fi:

pozitiv, cnd relaiile stimuleaz iniiativa, colaborarea

conflicte.

negative-caracterizat prin lips de cooperare, tensiuni i


Privit

prin

prisma

relaiilor

interpersonale,

organizaia

modern este caracterizat printr-un climat de cooperare, bazat pe


ncredere, respect i spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este
caracterizat

prin

conflicte

tensini

interne,

manipulare,

filtrarea

informaiilor, comunicare defectuas.


Stilul de conducere reprezint modul n care un conductor i
exercit atribuiile.
ncepnd din anii 50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la
stilul de conducere, care a fcut obiectul a numeroase cercetri. Obiectivul
urmrit era identificarea aspectelor semnificative care difereniaz stilurile
4

de conducere i a posibilitilor de aciune pentru optimizarea stilului.


Modelul propus de cercettori difereniaz dou abordri diferite de care
depind rezultatele grupului:
-orientarea spre angajai
-orientarea spre sarcin
Cercettorii au observat c managerii grupurilor cu productivitate
nalt aveau o abordare centrat pe angajat: ei exercitau mai puin
controlul direct,acordau atenie deosebit relaiilor din interiorul grupului i
ncurajau participarea angajailor la rezolvarea problemelor. Prin contrast,
conductorii grupurilor cu productivitate sczut erau mai autoritari,
preau mai interesai de cerinele organizaiei dect de nevoile oamenilor.

Grupuri cu productivitate nalt

Grupuri cu productivitate

sczut
<

__________________________________________________________

Orientare spre angajai

>

Orientare

spre sarcin
Fig.1.3. Modelul Michigan
O alt teorie cunoscut este cea creat de Donald Mc Gregor,
reflectnd asupra conducerii i motivaiei n munc. Concepia sa este
sintetizat n cunoscutele teorii X i Y .
Teoria X: fiina uman are o aversiune inerent fa de munc, pe
care o va evita dac este posibil. Din aceast cauz, majoritatea oamenilor
trebuie constrni, controlai, ameninati pentru a-i determina s depun
efort n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Teoria Y, potrivit creia omul obinuit face eforturi fizice i
intelectuale n mod firesc. Prin urmare, oamenii nu trebuie constrni s
depun eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaiei.
Aceste teorii au fost asociate cu stilurile de conducere:
-Stilul dictatorial, caracterizat prin accentul pus pe for i constngere;

-Stilul democratic, participativ, care are la baz prezumiile teoriei Y i


presupune orientarea spre oameni;
Robert Blake i Jane Mouton realizeaz o clasificare mai nuanat a
stilurilor de conducere, care are la baz tot o orientare bidimensional,
spre angajai sau spre sarcin , dar nu le prezint ca pe situaii ce se
exclud.

Mare preocuparea pentru problemele sociale


Stil de conducere bazat pe
bazat pe
armonie

Stil de conducere
echipe

Stil echilibrat
Stil indolent
Stil autocrat
Mic preocuparea managerului pentru probleme economice
Mare
Mic
______________________________________________________>
Fig.1.4 Stiluri de conducere

<

-stilul autocrat - specific managerilor preocupai excesiv de problemele


organizaiei i dezinteresai de problemele oamenilor;
-stilul bazat pe armonie - se distinge prin preocuparea excesiv pentru
crearea unui climat favorabil i interes redus pentru aspectele tenice;
-stilul de conducere bazat pe echip - mbin la nivel nalt att
preocuparile pentru oameni, ct i pentru activitatea organizaiei;
-stilul indolent - este caracterizat prin dezinteres, laisser-faire;

-stilul

echilibrat

se

manifest

printr-o

preocupare

constant,

echilibrat, att pentru oameni ct i pentru activitatea economic.


Liderul este o persoan care exercit un proces de influenare menit
s

determine

participarea

voluntar

subordonailor

la

realizarea

obiectivelor organizaiei3.
Teoria bazat pe trsturi:
-lider carismatic - i bazeaz influena pe nite trsturi proprii care sunt
greu de exemplificat,
-lider tradiional - i bazeaz puterea pe care au dobndit-o prin natere,
-lider situaional - persoana care se gsete ntr-un moment deosebit i
rezolv situaia,
-lider mandatat - i bazeaz puterea pe un mandat,
-lider funcional - a crui influien deriv din gestionarea unor funcii.
Tabel 1.1 Diferene ntre lider i manager
MANAGER

LIDER

Planific i bugeteaz detaliat

Stabilete direcia pe baza

pentru atingerea unor obiective

unei viziuni cu orizont

Organizeaz structuri i le

temporal lung
Polarizeaz eforturile

ncadreaz cu personal

personalului care nelege

necesar,stabilete reguli i

viziunea sa,formeaz echipe

proceduri
Controleaz i rezolv probleme

i creeaz condiii
Motiveaz i inspir

generate de abaterea de la plan

personalul pentru depirea

EFECTELE

Predictibilitate i ordine,rezultate

barierelor
Schimbare,uneori de o mare

ATEPTATE

ateptate de stakeholderi

amplitudine

STRATEGIA

RELAIILE UMANE

IMPLEMENTAREA

Surs: Bcanu, B., Management strategic n turism, Polirom, p.157


Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care
acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s
influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane
furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup
prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de
baza unei ierarhii
3

personal e dect altele, iar oamenii urmresc

Bcanu, B., op. cit., p. 157

satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul


satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci
ctre mplinirea de sine sau n caz contrar angajaii lor vor rmne
nemotivai.

Fig.1.5 Ierarhia lui Maslow


Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii:

influenarea direct

ajustrile situaionale

Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor


din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect
inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de
sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare.

Creterea

participrii

poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor.

Fig.1.6 Teoria motivaional a lui Herzberg


Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot
motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c
8

un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i
calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi
preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi
interesat s determine o cretere a calitii muncii lor sau s i conving s
petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la
munca i la carierele lor.
Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui
comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un
proces

care

se

desfoar

interiorul

unei

persoane.

Problema

managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu


starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze
sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum
pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni.
Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n
ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai
potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea
oamenilor.
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile
trebuie s i motiveze oamenii s fac urmatoarele lucruri:

s se alature organizaiei i s rmn n ea

s ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai

s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ

Fig.1.7 Modelul general al motivaiei

2. Studiu de caz la firma S.C. ALTEX ROMANIA S.R.L


2.1 Prezentarea general a firmei
S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L are sediul social n Piatra Neam, strada
Dascalescu, nr 15, bloc T1, judeul Neamt, iar cel administrativ

10

Bucureti, Bulevardul Poligrafiei, nr 1, sectorul 1. Acesta este liderul pieei


de electrocasnice, electronice, IT&C i multimedia din Romnia, cu peste
50 de magazine deschise n toate oraele mari din ar. ALTEX ofer
clienilor si o gam de produse perfect adaptate nevoilor clienilor, la cele
mai mici preuri, punndu-le la dispoziie sisteme de finanare generoase i
flexibile, cu cea mai mic dobnd i cele mai mici rate. Acest sistem
faciliteaz accesul tuturor categoriilor de consumatori la produse i
echipamente de nalt calitate necesare comfortului zilnic.
Societatea colaboreaza cu un numar nsemnat de furnizori, n
portofoliul sau fiind inclus o gam extins de produse aparinnd unor
mrci

precum:

Philips,

Panasonic,Sony,Thomson,Daewoo,Whirpool,Arctic,Bosch,Siemens,Electrolu
x,Zanussi,Ariston,Indesit,Rowenta,Tefal,Braun etc. De asemenea, Altex
comercializeaz pe pia 2 mrci proprii:Teletech(televizoare LCD) i
Myri(sisteme IT, laptopuri i monitoare LCD, televizoare LCD i plasme,
boxe Pc 5.1, 2.1, camere web, mouseuri, volane i gamepad pentru PC) i
este distribuitor exclusive al mrcilor Cata, Sanyo, Rotel.
Pe lng o gam variat de produse, Altex ofer consumatorilor si
consultan n alegerea celor mai potrivite soluii de cumprare-produse i
cele mai eficiente i accesibile sisteme de vnzari n rate, asigurnd n
plus variate, servicii post-vnzare

cum sunt transportul i instalarea

gratuit.
Strategia grupului const n consolidarea poziiei deinute pe piaa
local, prin dezvoltarea reelei Altex Romania n toate regiunile rii i
printr-o continu mbuntire a performanelor obinute de aceste
magazine.
Compania are n mod oficial 80 de magazine Altex Megastore, 14
Media Galaxy i 5 magazine Digital, n cele mai importante zone
comerciale ale rii.

Conceptul care st la baza magazinelor Altex

implic suprafee mari de vnzare, care ofer o experien de shopping


unic, datorat varietii de produse disponibile la raft, precum i serviciilor
pre-i post-vnzare. Grupul Altex Romnia se axeaz pe servicii de nalt
calitate oferite clienilor si, punnd la dispoziia acestora de la soluii de
creditare, asisten de vnzri, pn la servicii de mentenana i service.
11

Structura organizaional la aceast societii este funcional,


specific firmei moderne i se caracterizeaz printr-un management
participativ, managerul colaboreaz cu subalternii, folosete delegarea i
este alctuit att din compartimente operaionale ct i funcionale.

Director
General

Secretariat

Director de
vnzri

Director
economic

Director
calitate

Coordonator
vnzri

Contabil ef

Service,
mentenan

Reprez.
vnzri

Director
adjunct
Dir.
productiei

Director
logistic

Transporturi

Administraie

Depozite

Aprovizionare

Contabilitate

Fig. 2.1 Organigrama firmei Altex Romnia


2.2.Istoric
nceputurile: Primul magazin ALTEX a fost deschis n 1993 la Piatra
Neam. Dup succesul nregistrat ncepe construirea lanului de magazine
care urma s ajung liderul pieei romneti de retail. An dup an s-a
construit infrastructura necesar pentru a raspunde exigenelor retailului
romnesc.
1994-1997: ALTEX i dezvolt reeaua, deschiznd peste 50 de
magazine n toate oraele importante ale rii.
1997-1999: Pe fondul unei piee cu indicatori macroeconomici n
scdere (inflaie crescut, dobnzi bancare excesive etc.) ALTEX se
restructureaz.
Compania ALTEX includea activiti de retail, wholesale, transporturi i
service.

12

Organizarea
produciei

2000: ALTEX i externalizeaz serviciile. Astfel este constituit Grupul


ALTEX care cuprinde reeaua de magazine ALTEX, firma de logistic i
transport 8TIM i firm de distribuie i vnzri en-gros Italromtex.
2001: ALTEX beneficiaz de consolidarea business-ului n urma
modificrii

structurii

organizaionale.

Compania

inaugureaz

22

de

magazine noi.
2002: Dezvoltarea reelei continu, la sfritul anului reeaua ALTEX
include 62 de magazine.
2003: ALTEX cunoate o cretere vertiginoas i devine cea mai mare
reea de magazine cu acoperire naional. Se nregistreaz vnzri de
peste 136 milioane euro. Este momentul n care compania devine lider n
retailul romnesc de produse electronice i electrocasnice.
2004: ALTEX lanseaz brandul MEDIA GALAXY un concept de retail
inovator pentru piaa din Romnia. Reeaua de magazine de mare
suprafa MEDIA GALAXY se anun ca un nou standard de avangard
pentru

retailul

de

produse

electronice,

electrocasnice,IT&C,music,etc.Primul magazin MEDIA GALAXY este deschis


n Bucuresti.
2005: Grupul se extinde n continuare, ajungnd la peste 120 de
magazine Altex i 8 magazine de mare suprafa Media Galaxy. Altex face
public intenia de a vinde un pachet minoritar pe pieele din estul Europei.
2006: ALTEX i menine statul de lider pe piaa de retail de produse
electronice i electrocasnice din Romnia, investind n dezvoltarea
serviciilor oferite clienilor precum i n eficientizarea reelei de magazine.
Reelele de magazine s-au mbogit cu 14 noi magazine i 6 magazine
MEDIA GALAXY. n iunie 2006, ALTEX demareaz o campanie de
rebranding, construind o nou identitate vizual.
2007: Cu o cifr de afaceri de peste 317 milioane, Altex i
consolideaz poziia de lider pe piaa de domeniu. Compania a nregistrat o
cretere a cifrei de afaceri de peste 50% fa de anul precedent, pe
fundalul unei creteri a pieei de retail de 25%. Altex i schimb denumirea
n Altex Romnia S.R.L.

13

2.3.Misiunea i obiectivele firmei


Analiza lui David asupra misiunii:
Consumatorii: produsele sunt destinate att persoanelor fizice, ct
i juridice, att persoanelor adulte ct i copiilor;
Piaa: Altex activeaz pe piaa din Romnia nc din anul 1993,
avnd ca principal obiect de activitate comerul de produse IT&C,
electronice i electrocasnice, fiind n acest moment unul dintre liderii de pe
piaa adresat. Piaa produselor IT&C este una puternic i n continu
dezvoltare n care exist o concuren accentuat
Produsele: sunt comercializate produsele IT&C, electronice i
electrocasnice, obiecte ce mbuntesc stilul de via al consumatorului,
de aceea face tot posibilul pentru a le oferi cele mai recente produse de
entertainment de pe piaa internaional. La slujb, clienii i angajaii
trebuie s beneficieze de cele mai noi tehnologii disponibile pe pia,
pentru a-i eficientiza rezultatele i pentru ca activitatea lor s devin mai
uor de realizat. Acas, este nevoie de distracie i relaxare.
Tehnologia: Tehnologia este fora generatoare a businessului Altex.
Acum mai mult ca oricnd, tehnologia face parte din toate aspectele vieii
noastre, firma promoveaz cele mai nalte tehnologii care satisfac chiar i
cele mai nalte pretenii ale consumatorilor. Iar aceste inovaii tehnologice
nu pot fi puse n eviden dect de oameni specializai, care cunosc toate
caracteristicile i funciile produselor, dar i toate detaliile fiecrei funcii n
parte;
Preocupri pentru supravieuire, cretere i profitabilitate:
Lanul de retail este orientat ctre profit,iar viziunea legat de dezvoltarea
este n perfect concordan cu principiul profitabilitii. De aceea, acesta
a fost adaptat prezentei situaii globale, dar n acelai timp s-a pstrat n
ecuaie i dezvoltarea viitoare. Altex nu i propun s fie simplu furnizor de
tehnologie i soluii tehnice, ci o companie conectat la toate noutile
muzicale, cinematografice sau glamour, pentru o supravieuire i cretere

14

pe pia. n momentul actual, lanul de retail Altex beneficiaz de


parteneriate strategice cu cei mai importani productori internaionali de
echipamente IT&C, electronice i electrocasnice.
Filozofie: Focusul companiei este, retailul pe suprafa mare, bazat
pe o varietate de produse i pe un pachet complex de soluii, care adaug
valoare experienei de cumprare. n acelai timp, viziunea privind
dezvoltarea magazinelor ca locaii de tip destinaie, mai curnd dect de
proximitate, este de asemenea n concordan cu cele mai noi trenduri la
nivel internaional, n domeniul retailului electronic.
Autodefinire: ALTEX.Cel mai mic pre din Romnia!
Valorile ALTEX

Spirit antreprenorial

coal de business

Open minded

De ncredere

Ascultm nevoile clientului


Prietenos
Loial
Altex Romnia a inut cont ntotdeauna de nevoile clienilor si i s-a
ghidat dup obiective bine propuse n vederea satisfacerii clienior i
dezvoltrii.
Obiectivele propuse sunt urmtoarele:
Satisfacia clienilor, prin garantarea unor produse i servicii de
ncredere, o experien plcut de achiziie, cel mai bun pre, calitate
garantat, soluii accesibile de finanare i cel mai nalt nivel de
competen n oferirea celui mai bun suport tehnic, adaptat nevoilor
clienilor notri.
Un business transparent, orientat ctre necesitatea crescnd de
informaii, manifestat att de mass-media, ct i de public. Nevoia de
transparent este dublat de faptul c Altex este o companie modern,
listat la Bursa de Valori Bucureti din 2005.

15

Meninerea promisiunilor, prin punerea la dispoziia


consumatorilor a celor mai noi tehnologii, la cele mai bune preuri de pe
pia. Pentru a avea o ofert complet, nu este suficient s oferi
consumatorului produsul potrivit, ci s i i pui la dispoziie cel mai bun
suport tehnic pe perioada garaniei i, dup expirarea acesteia, s rmi la
curent cu cele mai noi trenduri de pe pia internaional de electronice.
Dezvoltarea echipei prin intermediul training-urilor specializate,
pentru a oferi anagajailor notri informaia necesar pentru a fi mai puin
nite simpli vnztori i mai curnd specialiti adaptai nevoilor clienilor.
O companie crete prin intermediul dezvoltrii oamenilor i prin efortul
depus de acetia, de aceea modelul nostru este bazat pe crearea unei
echipe unite, specializate, mereu pregtite s rspund oricrei solicitri n
cel mai scurt timp cu putin.
Dezvoltarea unui model de retail la cele mai nalte standarde din
Uniunea European i de la nivel mondial.
2.4.Analiza mediului extern general i a celui concurenial
-Analiza STEP sau PEST
Factori

politico-legali: Factori economici: Cifra de afaceri

Reglementrile

legale

privind nregistrat, cheltuielile cu

proprietatea terenurilor pe care sunt ntreinerea spaiilor, cheltuieli


situate

magazinele

europene,PSI
reglementrile

Altex,normele nregistrate cu transportul produciei


de

privind

asemenea i toate celelalte cheltuieli, preul


taxele, stabilit pentru produse, TVA;

impozitele;

16

Factori socio-culturali: Atitudinea Factori tehnologici: Echipamente


fa de confortul oferit de produsele de
din

magazinele

Altex,

ncrcare

transport

al

consumul produselor, ambalajele de protecie

nregistrat al produselor de lux, de ale


relaxare, de nfrumuseare;

produselor

timpul

transportului, echipamentele folosite


la

vnzare

,sistemul

(emiterea
de

facturilor

rate,evidena

contabilitii);
Factori ecologici: Atenionrile privind depozitarea produselor dup ce
acestea ies din termenul de funcionare, organizarea campaniilor de
recoltare a aparaturilor vechi n vederea ncurajrii achiziiilor de produse
mai puin poluante, cu un consum mai redus de energie electric.

- n vederea analizei mediului concurenial am folosit Modelul


Porter

. Produse subtituibile: Nu exist produse substituibile

17

Puterea
de
Puterea de
negociere
a
negociere a
furnizorilor:
cumprtor
Principalii furnizori
ilor: Altex
ai
companiei
deine o
Altex,n calitate i
clientel
de
parteneri
destul de
Nivelul
rivalitii:
n
autorizati,
sunt:
diversificat,
domeniul
vnzrii
IT,
Arctic,
Boschpersoane
electronice si electrocasnice
Siemens,Braun,Elec
fizice ct i
opereaz
concureni
juridice,
troluxxx,
numerosi, care au fore
familii, dar i
Philips,Whirlpool,Pa
concureniale
puternice.
ntreprinderi
nasonic,Sony,Thom
Principalii concureni sunt
bancare,
son, Daewoo .
Flanco i Domo urmai de
hoteluri,
dezvoltat
i
n
Rombiz
i
alii.
restaurante
acelai timp atractiv
i alte
pentru noii intrai
ntreprinderi
pe pia, de aceea
care
numrul lor este
necesit
destul de
dotrile IT,
mare innd
electrice i
cont c barierele de
intrare pe aceast
electrocasnic
Noii intrai
pe pia: Domeniul vnzrilor IT, electronice i electrocasnice este dezvoltat
i n
pia
sunt mari.
e
acelai timp atractiv pentru noii intrai pe pia, de aceea numrul lor este destul de mare innd
cont c barierele de intrare pe aceast pia sunt mari.

2.5.Analiza intern
Mediul intern conine totalitatea elementelor asupra crora
organizaia are o influen determinant i, teoretic, un control total. Pentru
acestea, n majoritatea lucrrilor actuale se utilizeaz denumirile resurse,
competene sau capabiliti4.
Conceptul de resurse pare relativ banal, referindu-se la elementele
care sunt implicate direct ntr-un proces de producie.
Resursele sunt elemente ale organizaiei i se prezint sub forme
tangibile sau intangibile. Cele tangibile sunt definite cu termenul generic
capital, fiind clasificate n resurse financiare, umane, fizice i
organizaionale. Cele intangibile, cum ar fi numele de marc, reputaia
4

Bcanu, B., op. cit., p. 65-66

18

organizaiei sau a produsului, conexiunile n lumea afacerilor i, n


principal, cultura organizaionala, sunt considerate o categorie general,
relativ unitar.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod
frecvent clasificarea acestora dup coninut (financiare, umane, fizice, etc)
sau dup modul lor de utilizare funcional n interiorul organizaiei
(producie, marketing, personal,etc).
-Analiza lanului valorii VRIO

Avantaj competitiv
Din aceast analiz rezult faptul c resursa uman ocup un loc
important in firm i este elementul ce face diferena ntre Altex i ceilali competitori.
-Analiza intern de tip SWOT
Puncte tari:
Unul

din

Puncte slabe:

punctele

tari

este

poziionarea central, spaiul mare


ce

ocup

general,

amenajarea,

magazinelor,

Se poate meniona calificarea


insuficient a personalului.

Un

prezena

alt

inconvenient

magazinelor

ar

fi

unele

aproximativ toate oraele n care se

orae mici din ar n care populaia

gsesc

nu dispune de suficiente resurse

acestea.

De

asemenea,

firma are n subordine un numr

economice

mare de angajai bine pregtii,

produse.

gata oricnd s ofere consiliere


clienilor.

19

pentru

a-i

procura

Un alt punct forte este brandul,


Altex

fiind

mrcile

pus

ce

le

valoare

prin

comercializeaz,

reclame TV, flyere i radio.


Altex dorete s vin n sprijinul
clientului i de aceea a adoptat
soluiile

de

UniCredit

asemenea,

finanare

prin

BRD,

EFG

Financing.

De

ofer

program

de

fidelizare prin care se dau bonusuri


de

6% la achiziii de

produse,

premii atractive i oferte dedicate.


Pentru c are grija de clienii
si,

Altex

ofer

transport

al

produselor procurate din magazine


sau de pe pagina de internet.

Oportuniti: Datorit mrciilor

Ameninri:

cunoscute

compania

constau n creterea competiiei pe

oportuniti

de

intermediul
comerciale

prezint

extindere

marilor
i

acelai

prin
centre
timp

sectorul

de

creterea
noilor

Ameninrile

vnzri

online

concurenei

intrai

pe

datorit

pia.

actual

Situaia

creterea puterii de cumprare a

economic

determin

clienilor.

ngreunarea creditrii ce poate fi


considerat tot o ameninare.

-Matricea BCG
Stele

Dileme

Home cinema
Electronice mari
Vaci de muls

TV & IT
Laptopuri

Foto & video

Comunicaie

Divertisment
Pietre de moar

Produsele
tuns/brbierit/epilat

pentru

2.6. Analiza motivaiei personalului n cadrul firmei Altex

20

Avnd n vedere faptul c firma n cauz este una cunoscut la nivel


naional ce are un numrul mare de angajai este nevoie de un
management bun n ceea ce privete resursele umane. De aceea, sunt
implementate mai multe teorii motivaionale pentru ca personalul s-i
ndeplineasc sarcinile ntr-un mod convenabil. n ultima vreme se acord
din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i satisfaciei resimit
de ctre angajat la locul de munc,, de aceea tot mai multe firme mari au
grija de acest aspect. Unul din obiectivele Altex este cel de realizare a unui
ambient plcut la locul de munc, dezvoltarea companiei bazndu-se pe
motivarea personalului.
n cele ce urmeaz va fi prezentat o analiz asupra motivaiei
personalului n cadrul firmei Altex metodele enunate n capitolul 1.
Modelul Michigan aplicat companiei Altex, avnd n vedere gradul de
dezvoltare , compania se ncadreaz n grupurile cu productivitate nalt i
deci dup cercetrile realizate, managerii sunt orientai mai mult spre
angajai. Ei exercit mai putin controlul direct i acord atenie relaiilor
din interiorul grupului.
n analizei vederea teoriei X i Y , Altex aplic teoria Y potrivit creia
salariaii si i ndeplinesc sarcinile fr constrngeri i depun eforturi n
mod firesc. Teoriei Y i se asociaz stilului democratic, participativ ce
presupune antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.
n mod evident, Altex prefer stilul participativ, cercetrile arat c
acesta determin rezultate pozitive, bazat pe ncredere i colaborare.
Utiliznd grila managerial cu cele 5 stiluri de conducere, pentru
compania aleas n vederea analizei i se asociaz stilul echilibrat, ce
manifest att o preocupare pentru oameni ct i pentru activitatea
economic. Conducerea companiei organizeaz pentru angajai traininguri, vacane, sisteme de premiere a echipelor ce nregistreaz vnzri
importante, preme de sarbtori etc. Stilul Altex se apropie deci i de stilul
bazat pe echip.
Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie
s in cont de natura activitii, natura grupului, poziia conductorului i
calitile lui, normele organizaionale etc.
21

Din chestionarele la care au raspuns aproximativ 50% din numrul


total de angajai rezult faptul c acetia sunt destul de mulumii de
conducerea firmei, condiiile de munc i de modul n care aceasta i
motiveaz cu scopul de a obine rezultate favorabile.
Rezultatul chestionarelor privind gradul de satisfacie al personalului
la locul de munc:

Fig.2.2 Satisfacia angajailorn cadrul Altex


Din aceast diagram se observ faptul c aproximativ 40,5% din
respondeni sunt mulumii de condiiile de munc oferite, de climat i de
conducerea Altex.

n schimb, aproximativ 25% din personal nu a

rspuns pozitiv la acest chestionar.

Concluzie
Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de
importan pentru managementul organizaiilor. Considernd diferitele
teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influen.

22

Fig.1 Sumarul modelelor motivaionale


Acest model sugereaz c performana este rezultatul a dou seturi
importante de factori - n primul rand, aptitudinile, abilitile i cunotinele
individului, care trebuie optim combinate, astfel nct s se obin
rezultatele dorite i, n al doilea rnd, atitudinile, motivele, nevoile i
ateptrile individuale care duc la situaia alegerii comportamentului
adecvat. nvarea influeneaz cunotinele i priceperea. Criteriile privind
performana difer ntre indivizi i organizaii, indivizii prefernd satisfacia
dobndit din diferite recompense intrinseci i extrinseci, iar organizaiile
urmrind eficiena n atingerea scopurilor.
Se poate concluziona c managerul are o munc pentru care exist
puine prescripii, chiar dac are formalizat o lista de responsabiliti. Din
punct de vedere strategic, situaia prezint chiar mai puin consisten,
inclusiv pe partea asociat responsabilitailor, ceea ce se reflect n
practic prin apariia numeroaselor situaii nedorite.

Bibliografie

Bacanu, B., Practici de management strategic, Polirom, 2006

23

Bacanu, B., Management strategic n turism , Polirom, 2006

Nicolau, C., Note de seminar, Universitatea Transilvania, 2010

Popescu, M., Dasclul, A., Albu,R.C., Management, Infomarket, 2004

www.altex.ro

www.google.com

Chestionar:
V rugm s marcai cu X rspunsul pe care l considerai adecvat n
apreciarea msurii n care suntei satisfcut () privind activitatea
desfurat la locul de munc.
Rspunsurile sunt confideniale!

24

Criterii

Nesatisfcut

Mediu
satisfcut

Calificative
Respectul cu care suntei tratat ca
angajat
Posibilitile de dezvoltare
abilitii de specialist

Satifcut

Foarte satisfcut

Recunoaterea meritelor
Activitatea presupus de munca n
sine
Nivelul salariului
Atmosfera de lucru
Calitatea colaborrii
managementul

cu

top

Gradul de responsabilitate investit


Oportunitile interne
Sigurana locului de munc

Alte aspecte___________________________________________________________
Funcia pe care o deinei:
conducere
execuie
Sex:
masculin
feminin
Vrsta dvs. este:
sub 20 ani
20-30 ani
30-40 ani
40-50 ani
peste 50 ani
Vechimea n munc la actualul loc de munc:
mai puin de 5 ani
5-9
ani
10-15 ani
peste 15 ani
Tipul de studii: drept economice tiine socio-umane
tehnice
altele
V mulumim pentru colaborare!

25