Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ndrumtor:
Masterand,
IFTIME RALUCA
BPF 22
Iai, 2010
CUPRINS
-9
- 64
Standingul managerial
Performana echipei manageriale este evaluat pe baz de punctaj, prin acordarea de
puncte acordate fiecrui aspect analizat, conform matricei de mai jos:
Tabelu 1. Stadingul managerial
INDICATORI /
Punctaj
no
3.1
3.2
3.3
3.4
FOARTE BUN
(0 puncte)
MEDIU
(1,5
puncte)
SATISFCTOR
(3 puncte)
NECORESPUNZTOR
(6 puncte)
7,5
10%
7,5
10%
16 25%
5 10
5 10
5 7,5%
< 5%
5 7,5%
< 5%
7 16%
15
15
< 7%
<1
<1
50 100
< 50%
30 40%
40 50%
0,4 0,6
0,1 0,3
0,3 0,5
0,3 0,5
15
10 20%
< 30%
> 50%
< 0,6
< 0,3
< 0,3
< 0,3
<1
< 10%
ACTIVITATE
1. ROA
> 10 %
2. ROS
> 10%
3. ROE
4. RIT
5. RAC
> 25%
> 10
> 10
FINANARE
1. RCR
> 150%
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
> 50%
< 30%
> 0,8
>0
>1
>1
> 10
> 30%
100
150%
40 50%
30 40%
0,6 0,8
0 0,1
0,5 1
0,5 1
5 10
20 30%
> 20%
10 20% 5 10%
< 5%
> 10%
> 30%
5 10% 3 5%
20 30% 10 20%
< 3%
< 10%
12
23
>5
< 1,8
QR
FLR
TIER
EPS
P/E
MTBR
RDIV
RADIV
CRETERE
ECONOMIC
1. Ritmul
profitului
2. Ritmul activelor
3. Ritmul
vnzrilor
RISC
1. Punctaje Argenti 0
2. Punctaje Altman > 3
35
1,8 1,9
11
Din punct de vedere al analizei mediului ambiant, analiza pieelor este important
sub dou aspecte:
A. Disponibilitatea resurselor ca intrri. In acest sens, dificultile ce
apar n stabilirea surselor de aprovizionare cu combustibil i
piese de schimb pot induce firma ctre o integrare intern a
pieelor.
B. Factorul pre este de obicei asociat disponibilitii resurselor.
Fluctuaia preurilor determin ca procesul de planificare
financiar a firmei s devin foarte dificil.
h) Clienii
Mai ales acum la nceput vor fi clieni cei care ncearc s ptrund pe pia pe
anumite nie i care necesit promovare.
Firma este cunoscut la nivel naional dar stategia de pia este diversificarea
activitii i calitatea produselor Si atragerea de noi clieni.
Este adevrat c societatea i folosit i intuiia pentru a anticipa nevoile clienilor
i nu a a apelat la o cercetare de pia specializat. Aceasta s-a fcut n urma unor
contacte frecvente cu potenialii clieni.
Se poate afirma c de multe ori comportamentul clienilor poate prea iraional i
ntmpltor. Totui, uneori pare c mna invizibil de care vorbea Adam Smith reuete
s acioneze, scond la iveal dintr-un haos aparent, structuri ale pieei i lideri de munc
chiar dac numai pe perioade limitate de timp. Am avea nevoie de un turn de observare
din care s putem vedea tendinele i realitile care se formeaz. U toate acestea, un
astfel de turn se poate cldi numai cunoscnd trsturile fundamentale i definitorii ale
procesului decizional al consumatorilor.
Aceste trasturi fundamentale pot fi grupate n trei categorii, i anume:
Tipul clientului
Comportamentul clientului
Motivaiile clientului
12
i) Concurena
n prezent concurena este destul de ridicat, ns dac privim dintr-o perspectiv
de identificare a clienilor i a cererilor acestora, situaia este destul de bun, din simplul
motiv c acetia nu sunt destul de contieni de nevoia de planificare i promovare pe
termen lung.
Putem vorbi aici att de ageniile specializate care au departamente specializate i
dein cele mai mari cote de pia, ns ele se ocup n special de companiile mari
multinaionale i nu au n vedere aceste firme mici i mijlocii care vor s se dezvolte.
Este adevrat c e greu pentru ageniile mici s obin conturi mari, dar societatea
lupt pentru a avea departamente specializate pe care le cer astfel de conturi. Totui n
limitele resurselor o agenie mic poate depi o agenie mare. Creativitatea nu se
msoar n dimensiuni.
n aria n care dorete s acioneze societatea exist firme cu acelai profil dar nu
aceleai produse i servicii cu o strategie bine format de dezvoltare n viitor i de aceea
posibilitatea ca ei s reziste mai mult timp fr a se dezvolta continuu este foarte mic.
Intr-adevr sunt unii care practic preuri mai mici care pot crea i produse mai bune, ns
condiiile nu sunt n concordan cu cerinele pieei i de aceea ei nu vor rmne mult
timp pe pia.
13
Diferenele dintre agenii sunt mici. Foarte adesea diferena decisiv este fcut de
managementul firmei, de modul in care i servete clienii, de modul n care reuete s
atrag ali clieni i meninerea celor existeni.
Piaa grisinelor in Romnia este o pia nou n plin dezvoltare, deoarece
consumatorul final mprumut tot mai mult din obiceiurile i gusturile de consum din
occident.
Cei mai mari productori i consumatori de grisine se afl n Italia, ara care de
altfel influeneaz foarte mult i consumatorii din Romnia, prin numrul mare de romni
plecai s munceasc acolo.
Un alt motiv pentru care consumul de grisine i covrigei este n cretere este
datorat segmentului mare de vrst cruia i se adreseaz: 8 ani 65 ani, putnd fi
cumprat de la orice tip de punct de desfacere.
In acest moment n Romnia grisinele sunt produse doar de civa productori
cum ar fi:
- Berlom Husi dar care nu produce dect grisine lungi
- May Day Bucureti nu produce dect grisine scurte
- Pambac, Boromir produc grisine dar nu au reuit s se fac remarcai pe pia;
Firma Paulita a studiat piaa i tendinele din Italia in privina consumului de
grisine i a reuit s ajung cel mai important productor de grisine i covrigei din
Romnia.
n acest moment Paulita are un brand puternic PAVI, produce i vinde att grisine
scurte ct i lungi, are o gam de produse dietetice, ceea ce nu exist la concuren i
bineneles constituie un mare avantaj.
Societatea Paulita are o echip de vnzri format din profesionisti i o reea de
distributie la nivel naional cu cei mai performani distribuitori din fiecare jude.
Este important de menionat c firma Paulita este monitorizat ca i productor
pe piaa snacks-urilor, o pia extrem de puternic cu productori ca: Lays, Intersnack,
Standard etc.
14
2.4. Strategia
MISIUNEA firmei este de a oferi firmelor autohtone i celor externe cele mai
bune servicii n domeniul produciei de panificaie, ncercnd astfel o schimbare a
mentalitii i a modului de lucru a ntreprinztorilor crend astfel un climat favorabil
pentru dezvoltare.
Pe lng aceasta, obiectivele care privesc n mod direct firma i strategia acesteia
cuprinde elemente, cum ar fi:
15
Maximizarea profitului;
2. Obiective de marketing:
-
3. Obiective comunicaionale:
-
17
preocupri permit stabilirea unui contact optim ntre elementele care constituie obiectul
promovrii i target, conducnd n cele din urm, la dezvoltarea activitii societii.
Aa cum am mai spus, cel mai uor mod de a obine noi clieni este s oferi
servicii de calitate. Societatea construiete o imagine puternic n primul rnd prin modul
n care satisface nevoile clienilor deja existeni, prin modul n care comunic n special
cu ei i cu furnizorii, dar i cu ceilali stakeholderi.
Metodele directe de promovare a produselor i serviciilor sunt metode personale,
care constau n contactul direct cu clientul potenial i cu cel existent. Acestea sunt
metode mult mai eficiente i mai puin costisitoare n rndul firmelor mici ca cele
indirecte. Cu toate acestea bugetul firmei include i cheltuieli cu promovarea prin astfel
de metode indirecte, cum ar fi: brouri, cataloage, articole n pres, publicitate n revistele
de specialitate, etc.
Privind n retrospectiv firma i-a inclus o serie de demersuri prin care i-a
asigurat o poziie solid n cadrul comunitii n mijlocul creia i desfoar activitatea
i si-a dobndit n timp, o imagine de ansamblu pozitiv.
18
19
Lichiditatea
Necorespunztoare
< 100 %
Satisfctoare
100 120 %
Bun
120 150 %
Foarte bun
peste 150 %
Calificativ
Solvabilitatea
Necorespunztoare
< 100 %
Satisfctoare
100 120 %
Bun
120 150 %
Foarte bun
peste 150 %
Calificativ
G general
G financiar
Bun
pn la 60%
pn la 30%
Satisfctor
60 100 %
30 70 %
Necorespunztor
peste 100%
peste 70 %
20
Exercitiul financiar
Nr.crt
Indicatorul
1. Indicatorii de lichiditate
Rata lichiditii generale
a)
Rlg=AC/DC
2007
2008
2009
0,51
1,41
1,76 176,47
24,82
245,1
0,96
1,17 209,68
21.88
277,42
Abateri (%)
2008200920092007
2008
2007
36
21
0,45
0,5
28,57
11,11
42,86
13,74 12,94
-8,89
-5,82
-14,19
11,65 17,36
84,46
49,01
173,39
30,89 20,74
-45,51
-32,86
-63,42
54,4
55
2,12
1,1
3,25
38,6
32,3
-3,98
-16,32
-19,65
4,41
4,93
27,46
11,79
42,49
3,47
3,89
23,93
12,1
38,93
19,81 17,52
-6,56
-11,56
-17,36
32,1 29,31
-0,83
-8,69
-18,58
Criterii
gs
C1
C2
C3
C4
C5
Cresctor
pe ultimii 3
ani
Cresctor
pe ultimii 2
ani
Cresctor
fa de anul
precedent
Trend
descresctor
al cifrei de
afaceri
Diminuare
semnificativ cu
mai mult de 30%
0,06
Ridicat
Bun
Acceptabil
Slab
Necorespunztoare
0,07
Ridicat
Bun
Acceptabil
Slab
Insolvabilitate
Negativ
(pierderi), exist
posibilitatea
declanrii
falimentului
0,1
0,08
nalt i
stabil
Medie i
relativ
stabil
Acceptabil
i puin
stabil
Sczut i
instabil
0,06
Foarte bun
Bun
Satisfctor
Slab
0,02
Peste 50%
Peste 30%
Peste 20%
Peste 10
22
Sub 10%
Criterii
gs
7. Sursa de
rambursare
C1
0,1
Capacitate
incontestabi
l de
rambursare
pe seama
lichiditilo
r (depozit
colateral) i
a cash flowlui din
operare
C2
Capacitate
bun de
rambursare
pe seama
cash flowlui din
operare
C3
Capacitate
de
rambursare
parial pe
seama cash
flow-lui din
operare,
fiind
necesare i
surse
secundare
de
rambursare
(colaterale
non-cash)
C4
C5
Capacitate
de
rambursare
insuficient.
Trebuie
solicitate
garanii din
partea
asociailor
Sursele primare
i secundare de
rambursare nu
mai exist sau
exist par ial i se
impune lichidarea
activelor
Calitate
derutabil/dubioas
a asociailor
8. Calitatea
acionariatului
0,08
0,08
Experien
i stabilitate
excelente la
nivelul
conducerii
Eligibil la
toate
condiiile i
pentru orice
categorie de
credit
Obiective
strategice
bine
definite,
realizate
sistematic
0,09
Pia stabil
n cretere
9.
Managementu
l
0,1
10. Condiii
de egibilitate
0,09
11. Strategia
12. Condiii
de pia n
care i
desfoar
activitatea
Se bucur
de prestigiu
deosebit n
comunitatea
de afaceri
naional i
internaiona
l
Prestigiu
deosebit n
mediul de
afaceri
regional
Recunoater
e n mediul
de afaceri
local
Slaba
recunoatere
n mediul de
afaceri
Echipa de
conducere
capabil i
abil
Eligibil la
majoritatea
condiiilor
i
categoriilor
de credite
Echipa de
conducere
cu abilitate
i experien
medii
Eligibil
numai
pentru
anumite
categorii de
credite
Echipa de
conducere
cu abilitate
i experien
discutabile
Eligibil
ntmpltor
pentru foarte
puine
categorii de
credite
Obiective
startegice
definite
Obiective pe
termen scurt
obiective
ntmpltoar
e care se
schimb des
Fr obiective
clare
Pia stabil
Pia
sezonier
Pia supus
fluctuaiei
Pia emergent,
fr posibiliti de
dezvoltare
23
Echip de
conducere slab,
cu dese schimbri
i rezultate
nesatisfctoare
Neeligibil
Criterii
gs
13.Realitatea
raportrilor
contabile
0,03
14. Colaterale
primite
0,04
C1
Rapoarte
financiare
auditate
curent de
firme de
talie
naional
i/sau
internaiona
l
Primite de
la companii
inter(naion
ale), de la
societi
financiare
de
asigurri,
de la
fonduri de
garantare a
creditelor,
cu bun
reputaie
C2
Rapoarte
financiare
auditate de
experi
contabili,
auditori
independen
i sau
comisii de
cenzori
Non-cash
cu o
lichiditate
bun, cu
valoare de
pia care
se menine
bine n timp
C3
C4
C5
Rapoarte
financiare
auditate de
un singur
cenzor
Rapoartele
financiare
sunt
neauditate
Rapoarte
financiare
neauditate, care
nu sunt
disponibile
Non-cash cu
o lichiditate
bun, cu
valoare de
pia
acceptabil
Non-cash
care n timp
i pot
deteriora
valoarea de
pia
Cu valoare de
pia sczut, cu
trend de
deteriorare crescut
RC =
gs xC
j 1
, unde:
14
gs
C1,C5
RC
=ratingul de credit.
14
RC SC PAULITA SRL
gs xC
=
j 1
==
14
0,1xC1 0,06 xC 3 0,07 xC 3 0,08 xC1 0,06 xC1 0,02 xC 4 0,01xC 4
14
24
14
14
14
1,73
RCSC PAULITA SRL =1,73
Determinarea ratingului de credite, care a luat valoarea 1,73 conduce la ncadrarea
SC PAULISTA SRL Bacu in categoria A de performan financiar.
Ca principiu, nivelul cel mai bun al ratingului de credit este 1, iar cel mai slab 5;
practic un credit cu ratingul 5 este considerat pierdere pentru banc.
25