aprovizionare
CUPRINS
INTRODUCERE
10
11
11
15
CONCLUZII 17
BIBLIOGRAFIE
18
INTRODUCERE
Astzi auzim tot mai des vorbindu-se despre rolul deosebit al specialistului n logistic n asigurarea
competitivitii organizaiei. De fapt, auzim tot mai des cuvntul logistic. Acest termen a fost
utilizat iniial pentru domeniul militar (referitor la micarea i aprovizionarea armatelor), ulterior
fiind extins i n activitatea economic i n alte domenii. Tot mai multe organizaii au neles c este
nevoie de un departament specializat care s se ocupe de acest domeniu de activitate, n ultimul
deceniu contientizndu-se rolul i importana logisticii n asigurarea unui grad ridicat de satisfacere
a
cerinelor
clienilor
unui
nivel
corespunztor
de
ndeplinire
obiectivelor
organizaiei. Logistica se poate defini ca fiind procesul cu care se gestioneaz ntr-o manier
strategic transferul i stocarea materialelor, componentelor i produselor finite ncepnd de la
furnizori, traversnd societatea pn la ajungerea produselor la consumatori.
Termenul de logistic este de utilizare recent n gestiunea economic a ntreprinderii, ns n alte
domenii logistica exist de mult vreme. Conductorii militari au fost primii care au dat o utilizare
nou cuvntului logistic. Logistica este privit ca o parte a artei rzboiului, fiind considerat ca
aplicaia practic a artei de a mica trupele. Pentru militari, logistica cuprinde mijloacele i
aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice i tactice. Strategia decide locul de aciune,
iar logistica aduce trupele in acel loc. nc din Roma Antic, prin termenul de logiste se nelegea
intendentul nsrcinat s furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie pentru a duce un rzboi, iar
termenul de logisteo exprima administrarea - gestionarea fluxurilor necesare reuitei militare,
logista fiind ofierul nsrcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.
Aplicat la activitatea intreprinderii, logistica const dintr-o cercetare permanent, ce urmrete
optimizarea mijloacelor existente n scopul stpnirii fluxurilor de informaii, a fluxului de materii
prime, materiale i produse. Toate dezvoltrile logisticii militare au fost preluate de ctre logistic
cu aplicaii n aprovizionare, producie i distribuia mrfurilor.
Functiile procesului logistic au fost mprite n:
Toate aceste funcii sunt ndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului. Subsistemele
de organizare reprezint o abordare clasic prin care se realizeaz o regrupare a operaiilor
logistice n trei zone de responsabiliti ce pot face obiectul unui pilotaj distinct:
A. Zona amonte:
B. Zona ntreprindere:
C. Zona aval:
distribuia fizic;
transportul;
Pe cea de-a doua direcie, se realizeaz o analiz corelat a resurselor cu cerinele la care
trebuie s rspund produsele finite n care sunt nglobate, astfel nct obiectivele strategiei de
aprovizionare s fie difereniate, n funcie de ciclul de via al produsului finit: lansare, dezvoltare,
maturitate i declin.
Un alt aspect important n stabilirea coordonatelor generale ale strategiei de aprovizionare
l constituie definirea politicilor aplicabile i a elementelor pe care acestea le presupun, printre care
principalele sunt politica de pre, de credit, de servicii, n domeniul relaiilor cu furnizorii.
Odat cu parcurgerea acestor etape se contureaz limitele de orientare ale
comportamentului ntreprinderii fa de piaa de furnizare, analizele primare ale necesitilor de
consum i surselor de aprovizionare urmnd a fi aprofundate n direcia alegerii resurselor materiale
de aprovizionat, aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor care rspund cel mai bine intereselor
unitii economice.
1.2.4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat. Aceast etap const n selectarea
resurselor care corespund n cea mai mare msur cerinelor ntreprinderii i are un profund caracter
decizional, deoarece implic stabilirea concret a fiecrei resurse materiale care se va aproviziona
dintre toate resursele de acelai tip existente pe pia i oferite de unul sau mai muli furnizori.
Necesitatea i importana acestei etape deriv din faptul c ea asigur implicit i o prim
selecie a furnizorilor, eliminndu-i pe cei neviabili din punct de vedere al expectaiilor
utilizatorului, astfel nct se limiteaz numrul surselor de furnizare pentru care este necesar
evaluarea n vederea seleciei finale.
Condiiile concureniale care se manifest din ce n ce mai dur n cadrul economiei de pia
au determinat modificarea comportamentului consumatorilor n formarea opiunilor de cumprare,
decizia de alegere fiind rezultatul analizei mai multor criterii care definesc cererile pentru consum.
Principalele criterii care fundamenteaz decizia de alegere a resurselor materiale sunt:
calitii
produsului,
respectiv:
designul,
culoarea,
modernitatea,
fiabilitatea,
mentenabilitatea, garaniile, etc. Alegerea materialelor prin luarea n considerare a cel puin dou
dintre aceste caracteristici se poate face conform teoriei tradiionale, n funcie de capitalul
disponibil sau bugetul ntreprinderii, astfel nct s se ating frontiera de eficien i s se
8
stabileasc echilibrul unitii economice. Teoria tradiional stabilete faptul c ntreprinderea poate
manifesta interes sau indiferen fa de anumite caracteristici ale resursei materiale, n legtur cu
care apare un cost marginal de substituire. Practic, acesta este un cost subiectiv, rezultat n urma
disponibilitii manifestate de cumprtor pentru echivalarea atributelor avute n vedere, astfel nct
nivelul de satisfacere s fie acelai (se apreciaz ce volum al unei caracteristici este dispus
cumprtorul s nlocuiasc cu o unitate din cealalt caracteristic). Atingerea echilibrului
consumatorului corespunde alegerii materialului care s asigure cel mai nalt nivel de utilitate, n
concordan cu potenialul financiar avut la dispoziie i innd cont de aria caracteristicilor.
Un loc important n problematica opional l ocup i analiza ofertelor de resurse
materiale substituibile n vederea alegerii materialului nlocuitor care prezint avantaje specifice
pentru firma cumprtoare legate, n principal, de preul de achiziie, costurile de aprovizionare,
cele de producie, i nu n ultimul rnd, posibilitatea asigurrii n timp util a resurselor, n cazul n
care cele prevzute iniial aveau un caracter deficitar.
1.2.5. Aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor. Prin analiza pieei defurnizare
ntreprinderea realizeaz, dup cum s-a mai artat, o grupare a tuturor furnizorilor care acioneaz
pe aceast pia, n conformitate cu anumite criterii generale. Dintre aceti furnizori, o parte sunt
eliminai n urma deciziei de alegere a resurselor materiale de aprovizionat, restul fiind considerai
furnizori poteniali i viabili, pentru care este necesar aprecierea i evaluarea n vederea seleciei
finale.
cantitiile necesare (cerute), la cel mai mic cost, avnd n vedere i particularitile pe care
ntreprinderea analizat le are sau mediul n care i desfoar activitatea.
2.1 Obiectivele generale ale activitii de aprovizionare sunt:
Se observ n comparaie cu alte obiective ale firmei c acestea sunt necuantificabile sau greu
cuantificabile, rezultnd particulariti de care trebuie s se in seama la fundamentarea strategiei
generale a firmei.
2.2 Obiectivul de baz al activitii de aprovizionare const n asigurarea (acoperirea) complet i
complex a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic i la timp, n
condiiile stricte a corelaiei momentelor calandaristice de aducere cu cele la care se manifest
consumul lor, asigurarea de la furnizori care practic preuri de vnzare avantajoase, prezint grad
ridicat de certitudine n livrri, care antreneaz pentru achiziie, transport i stocare un cost minim.
2.3 Obiective derivate ale activitii de aprovizionare:
formarea
unor stocuri minime necesare, avnd cel mai sczut grad de imobilizare
financiar;
meninerea unor stocuri efective n limitele minime i maxime admise pentru satisfacerea
cererii;
protecia i conservarea raional a resurselor pe timpul depozitrii;
asigurarea unui grad ridicat de certitudine n aprovizionare pe un orizont ridicat de timp.
n ceea ce privete aprovizionarea la cel mai sczut cost, aceasta presupune: a cumpra ct mai
ieftin posibil, innd cont de nivelul de calitate cerut, a realiza stocajul cu cele mai mici costuri adic n cele mai mici cantiti posibile, a imobiliza, pe ct posibil ct mai puini bani n stocuri.
Aadar, cu privire la costuri, trebuie avute n vedere trei criterii:
costul de cumprare dat de raportul calitate / pre (de exemplu, costul de cumprare s nu
creasc mai mult de 10%, pentru o calitate dat a produsului);
11
costul stocrii (de exemplu, costul de stocare s fie inferior fa de valoarea produselor
stocate - de exemplu s fie de maxim 15% din valoarea produselor stocate);
imobilizarea capitalurilor n stoc (de exemplu, valoarea produselor stocate s fie limitat la
5.000.000 lei / zi).
La nivel internaional, numeroase firme i-au mbuntit strategiile de aprovizionare de-a lungul
vremii, dup cum urmeaz n prezentarea de mai jos:
KFC i Pizza Hut: "Cutm solu ii de aprovizionare pe pia a intern"
Oficialii reelelor de restaurante KFC i Pizza Hut cred c, pe termen mediu i lung, singura solu ie
pentru meninerea profitabilitii locaiilor este schimbarea strategiei de achiziii. Compania i-a
propus creterea ponderii cumprturilor de pe pieele interne de la 60% la 90%.
Argumente pentru solutiile locale: Piaa extern nseamn pentru noi furnizori agreai la nivel
internaional, parteneri care ndeplinesc toate cerinele solicitate i care ne dezvolt deja produse
specifice. Aprovizionarea vizeaz consolidarea volumelor noastre cu alte restaurante din sistem,
lucru care ne ajut s obinem condiii mai bune i, deci, preuri mai mici. Pia a extern prezint
ns dezavantajul riscurilor valutare i al costurilor suplimentare de transport", ne-a declarat
Nicoleta Popovici, manager de achiziii pentru cele doua lanuri internaionale. ntr-un an att de
dificil ca 2009, o alt soluie adoptat de interlocutorul nostru n eficientizarea colaborrii cu pia a
extern a fost negocierea i achiziia de produse ntr-o moned mai stabil, evitndu-se astfel
cretereaaratei.de.schimb.Ron.-Euro.
i totui, pe termen lung, nu aceasta este soluia pe care vor miza cele dou companii.
"Pieele externe pot fi n continuare o alternativ viabil pentru anumite produse, dar eu cred c pe
termen mediu i lung vom ctiga mai mult transferndu-le productorilor autohtoni o parte din
experiena noastr. Nu poi face profit doar cumprnd mai ieftin i ignorndu-l pe consumatorul
final. Cine va mai intra n restaurantele noastre dac productorii locali i vor nchide porile, iar
oamenii vor rmne fr venituri? Ne dorim ca banii s rmn n Romnia i s ajute ca ntreg
angrenajul s funcioneze. Vom ctiga, contribuind i noi la reducerea diferenelor de
competitivitate dintre productorii romni i cei externi. Criza economic ne-a obligat pe to i s
gndim atent fiecare pas i mai ales impactul acestuia pe termen lung", susine managerul de
achiziii al celor dou lanuri de restaurante Nicoleta Popovici (KFC si Pizza Hut: "Cautam solutii
de aprovizionare pe piata interna", 2009). Piaa intern, n opinia acesteia, elimin dezavantajul
12
costurilor
suplimentare
de
transport,
riscul
valutar
ofer
plus
predictibilitate.mai.mare.n.privina.preului.de.achiziie.
Primii pai realizai de cele dou companii pentru ndeplinirea obiectivelor mai sus amintite a fost
creterea numrului de sku-uri achiziionate de la furnizorii interni, lucru care a generat cre terea
cifrei de afaceri realizat n parteneriat cu acetia, optimizarea procesului de aprovizionare i n
final preuri mai mici. "n paralel, mpreun cu furnizorii notri, am cutat s identificm i s
eliminm operaiunile ineficiente sau sursele de pierderi. Am regndit ambalajele, n scopul evitrii
creterii costurilor, pstrnd ns acelai nivel de calitate. Trebuie s dezvoltam, mpreun cu
partenerii interni, mai multe produse specifice business - ului nostru i, n paralel, s facem
transferul de cunotine ctre furnizori, pentru c nu vom admite s facem niciun fel de compromis
asupra calitii produselor", a inut s mai precizeze Nicoleta Popovici (KFC si Pizza Hut: "Cautam
solutii de aprovizionare pe piata interna", 2009).
Criterii n selecia furnizorilor: Calitatea i sigurana produselor, continuitatea n calitate,
serviciile, dar i preul sunt cele mai importante criterii n selecia furnizorilor autohtoni. n func ie
de produsul furnizat i de volumul de cumprturi, compania solicit furnizorilor si dovada
implementrii anumitor standarde de management i calitate: ISO 9000, ISO 22000 i HACCP.
Pentru alte categorii de produse sunt solicitate i alte standarde internaionale de calitate i siguran
alimentar: BRC British Retail Consortium sau IFS International Food Standard. n final, pentru
produsele de baz i cele de volum furnizate n sistemul internaional de restaurante Pizza Hut i
KFC, furnizorii sunt supui unui proces de audit, evaluri realizate de o companie multina ionala
specializat i investit s realizeze acest gen de verificri. n cazul brandurilor amintite, exist i o
serie de cerine specifice pentru fiecare categorie de produse. Un astfel de exemplu este cel al
aripioarelor de pui, unde compania urmrete s cumpere produse ce se ncadreaz n anumite marje
de greutate. Vnzarea lor la bucat impune o astfel de cerin, iar pentru respectarea ei productorul
trebuie s aib pe lanul de producie o calibrare corespunztoare. Flexibilitatea productorilor
pentru respectarea unor astfel de particulariti este aadar un criteriu important n selecia lor.
Metro i Auchan - parteneriat pentru achiziiile pe plan internaional
Metro i Auchan au semnat o nelegere pentru un parteneriat internaional n domeniul achiziiilor,
prin care negocierile cu furnizorii multinaionali, dar i cumprarea, se vor putea face n comun,
pentru produse nealimentare care vor fi revndute de fiecare companie sub propria marc.
"Acest parteneriat strategic ne va permite s facem fa provocrilor mondializrii i a evolu iei
pieelor noastre de aprovizionare", a afirmat Vianney Mulliez, presedintele Consiliului de
13
Pe parcursul ultimilor dou decenii de tranziie s-a trecut progresiv de la o economie de producie
la una de pia (n economia de producie preul de vnzare al unui produs este dat de suma
costurilor ntreprinderii la care se adaug o marj de beneficiu; n economia de pia preul de
vnzare este dictat de legea cerere - ofert, preul de revenire cel mai sczut devenind un obiectiv
fundamental de atins). n economia de pia oferta este adesea superioar cererii i nu este suficient
s produci pentru a vinde, nici chiar s tii s vinzi pentru a reui: succesul ntreprinderii depinde
de capacitatea sa de a-i adapta oferta la cerere i prin stpnirea condiiilor sale interne de
exploatare. Aceasta presupune o organizare intern de compartimente deschise, chiar dac
organizaiile tradiionale caut obiectiv optimizarea activitii fiecrei funcii a ntreprinderii n
locul optimizrii interaciunilor acestor funcii ntre ele. Astfel, achiziia a devenit un proces
complex cu caracter colectiv.
Cascada de prescripii i constrngeri care apar n achiziii este dat de ansamblul format
din persoane cu funcii diferite, raportate la un moment dat pentru achiziionarea unui bun este
ceea ce anglo-saxonii numesc centru de cumprare. ntr-o ntreprindere toate aceste constrngeri
i prescripii provin de la un mare numr de actori, iar coordonarea acestora revine natural
14
cumprtorului. Pentru a deine acest rol de ef de proiect, cumprtorul trebuie s fie plasat ntr-o
organizaie ce permite:
integrarea ntr-un lan al crui obiectiv final este satisfacerea clientului final;
optimizarea funciilor ntreprinderii.
Toate acestea nu se pot obine dect plecnd de la o mare raionalitate a achiziiilor. Constatm
adesea n cursul evoluiei ntreprinderii c frna major a dezvoltrii
o constituie adesea
3.1 Studiu de caz, firma MIM TEAM SRL din punct de vedere al aprovizionrii:
MIM TEAM, companie fondat n anul 1993, specializat n importul i distribuia la nivel naional
de produse de pescuit sportiv i outdoor, cu reprezentare na ional (480 de puncte de retail), este
unul dintre liderii de pia n domeniu, cu standarde de prezentare i relaionare ridicate. .
rile din care se aprovizioneaz MIM TEAM sunt: Germania ZEBKO, DAM, Polonia
WILLEK, SOLANO, Japonia OWNER, Frana SERT, Italia ASSO, SUA PURE FISHING.
Aprovizionarea se face n extra sezon, lundu-se n calcul urmtorul raionament:
toamn-iarn n primvar);
se achiziioneaz marf n funcie de condiiile de colaborare (vom lansa noul sezon cu
a cumpra;
Politic de retururi slab.
CONCLUZII
n ceea ce privete managementul aprovizionrii acesta asigur echilibrul ntre necesitile i
disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economic. Principalul obiectiv
al activitii de aprovizionare se concretizeaz n asigurarea complet i complex a unitii
economice cu resurse materiale i tehnice corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate,
cu cost minim.
n literatura i practica de specialitate se apreciaz tot mai mult c activitatea de aprovizionare
material reprezint un centru de profit i nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului
oricrui agent economic - de a obine profit maxim din activitatea pe care o realizeaz.
Avnd n vedere aceste aspecte, este evident necesitatea i oportunitatea realizrii unei analize
atente a activitii de aprovizionare la nivelul oricrei firme, n vederea depistrii unor soluii
concrete care s permit creterea eficienei desfurrii acestei activiti i, pe aceast baz, a
activitii de ansamblu a firmei.
Succesele nregistrate de ntreprindere depind n mare msur de modul de planificare i aplicare a
programelor de dezvoltare n domeniul tehnic i tehnologic, dar i de competena, pregtirea i
calificarea salariailor si.
Diagnosticul resurselor umane urmrete cunoaterea acestora din punct de vedere al evoluiei,
structurii, comportamentului i eficienei utilizrii lor.
Propuneri:
reducerea gradului de centralizare, prin delegarea autoritii i responsabilitii unei persoane
pregtite din interiorul firmei;
pregtirea personalului din aprovizionare, prin recalificare sau reconversie;
mbuntirea dotrii compartimentului de aprovizionare prin:
17
BIBLIOGRAFIE
18
Mult mai mult decât documente.
Descoperiți tot ce are Scribd de oferit, inclusiv cărți și cărți audio de la editori majori.
Anulați oricând.