Strategii de

aprovizionare

Maria Pavel si Ghiorghiu Dan

Marketing IFR anul II grupa 1754
Bucuresti, 2016

CUPRINS
INTRODUCERE

CAP 1. COORDONATE CONCEPTUALE N DOMENIUL APROVIZIONRII 4

1.1 Principii de elaborare a strategiilor de aprovizionare 5
1.2 Etapele elaborrii strategiilor de aprovizionare
1.2.1 Analiza necesitilor de consum

1.2.2 Analiza pieei de furnizare 6

1.2.3 Depistarea oportunitilor pentru stabilirea obiectivelor i a cilor specifice de aciune 7
1.2.4 Alegerea resurselor materiale de aprovizionat

1.2.5 Aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor

CAP 2. TENDINE N PRACTICA INTERNAIONAL REFERITOARE LA

APROVIZIONARE 10
2.1 Obiectivele generale

10

2.2 Obiectivul de baz

11

2.3 Obiective derivate

11

CAP 3. TENDINE N PRACTICA DIN ROMNIA REFERITOARE LA

APROVIZIONARE 14
3.1 Studiu de caz, firma MIM TEAM SRL

15

CONCLUZII 17
BIBLIOGRAFIE

18

INTRODUCERE

Astzi auzim tot mai des vorbindu-se despre rolul deosebit al specialistului n logistic n asigurarea
competitivitii organizaiei. De fapt, auzim tot mai des cuvntul logistic. Acest termen a fost
utilizat iniial pentru domeniul militar (referitor la micarea i aprovizionarea armatelor), ulterior
fiind extins i n activitatea economic i n alte domenii. Tot mai multe organizaii au neles c este
nevoie de un departament specializat care s se ocupe de acest domeniu de activitate, n ultimul
deceniu contientizndu-se rolul i importana logisticii n asigurarea unui grad ridicat de satisfacere
a

cerinelor

clienilor

unui

nivel

corespunztor

de

ndeplinire

obiectivelor

organizaiei. Logistica se poate defini ca fiind procesul cu care se gestioneaz ntr-o manier
strategic transferul i stocarea materialelor, componentelor i produselor finite ncepnd de la
furnizori, traversnd societatea pn la ajungerea produselor la consumatori.
Termenul de logistic este de utilizare recent n gestiunea economic a ntreprinderii, ns n alte
domenii logistica exist de mult vreme. Conductorii militari au fost primii care au dat o utilizare
nou cuvntului logistic. Logistica este privit ca o parte a artei rzboiului, fiind considerat ca
aplicaia practic a artei de a mica trupele. Pentru militari, logistica cuprinde mijloacele i
aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice i tactice. Strategia decide locul de aciune,
iar logistica aduce trupele in acel loc. nc din Roma Antic, prin termenul de logiste se nelegea
intendentul nsrcinat s furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie pentru a duce un rzboi, iar
termenul de logisteo exprima administrarea - gestionarea fluxurilor necesare reuitei militare,
logista fiind ofierul nsrcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.
Aplicat la activitatea intreprinderii, logistica const dintr-o cercetare permanent, ce urmrete
optimizarea mijloacelor existente n scopul stpnirii fluxurilor de informaii, a fluxului de materii
prime, materiale i produse. Toate dezvoltrile logisticii militare au fost preluate de ctre logistic
cu aplicaii n aprovizionare, producie i distribuia mrfurilor.
Functiile procesului logistic au fost mprite n:

operaii de baz: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor;

operaii de suport: urmrirea i tratarea informaiilor, depozitarea, cumprarea, ambalajul,

manipularea i administrarea produciei.

Toate aceste funcii sunt ndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului. Subsistemele
de organizare reprezint o abordare clasic prin care se realizeaz o regrupare a operaiilor
logistice n trei zone de responsabiliti ce pot face obiectul unui pilotaj distinct:
A. Zona amonte:

programarea cumprrii achiziiei;

aprovizionarea unitilor de producie, transportul i stocajul.

B. Zona ntreprindere:

planificarea i ordonanarea produciei;

aprovizionarea posturilor de lucru;

circulaia produciei neterminate.

C. Zona aval:

distribuia fizic;

transportul;

service-ul dup vnzare.

CAP 1. COORDONATE CONCEPTUALE N DOMENIUL APROVIZIONRII

Pentru ca procesul de aprovizionare n cadrul unei uniti economice s fie eficient i fr

ntreruperi trebuie elaborate strategii n acest domeniu. Prin strategie de aprovizionare a
ntreprinderii se nelege ansamblul de aciuni active pe piaa furnizorilor i de cretere a eficienei
acesteia n desfurarea procesului de producie i realizarea obiectivelor ntreprinderii.
n literatura de specialitate strategiile n aprovizionare se clasific dup mai multe criterii.
Printre acestea se evideniaz urmtoarele:
1. n dependen de factorul timp exist strategii de aprovizionare pe termen:
-

scurt, cnd ntreprinderea are n vedere aprecierea necesitilor de consum curente;

mediu, ntreprinderea urmrete scopul de a crete profitabilitatea sa prin crearea unor

avantaje n acest domeniu, desfurarea unor aciuni n conlucrarea cu furnizorii;

lung, unitatea economic ntreprinde aciuni mai eficiente pe piaa furnizorilor,

mbuntirea gestiunii stocurilor, rennoirea normelor specifice de consum a resurselor
materiale, etc.
2. n dependen de obiect se evideniaz:

strategii n domeniul preurilor, prin care se urmrete reducerea preurilor de achiziie la

resursele materiale, beneficierea de rabaturi comerciale, etc.;

strategii pe surse de aprovizionare;

strategii n scopul obinerii de oportuniti (avantaje, nlesniri) pe pia .a.

3. n dependen de domeniul de aplicare se deosebesc urmtoarele tipuri de strategii de
aprovizionare:

defensive (fa de furnizorii apreciai ca puternici);

de echilibru (fa de furnizorii apreciai ca egali);

de penetrare (fa de furnizorii apreciai ca slabi).

4

1.1 Principii de elaborare a strategiilor de aprovizionare

De la bun nceput, trebuie de avut n vedere c nu exist un model unic pentru elaborarea
strategiilor de aprovizionare, deoarece sunt diversiti n situaii n cadrul ntreprinderilor din
economia unei ri, de resursele folosite de ctre acestea .a. Cu toate acestea n elaborarea
strategiilor de aprovizionare a unei uniti economice trebuie luate n considerare urmtoarele
principii:
Lupta dintre productor i consumator pe piaa produselor sau serviciilor prestate, care
sunt influenate de un ir de factori interdependeni din cadrul acestei piee. Rezultatul acestei lupte
depinde att de situaia existent a raporturilor de putere dintre aceti subieci, ct i de modul cum
fiecare poate s valorifice avantajele concureniale ce le deine;
Elaborarea strategiilor specifice pe grupe de resurse i segmente de pia, atunci cnd
raporturile de putere dintre furnizor i consumator nu sunt ntre cele dou ntreprinderi, ci sunt
specifice pentru o anumit resurs i pe o anumit pia. Totodat acest studiu trebuie s se bazeze
pe principiul cost-efect i deci nu toate resursele justific aceleai eforturi de analiz;
Elaborarea strategiilor pe principiul pas cu pas, care presupune ca n fundamentarea
strategiei s se stabileasc obiective i ci de aciune adaptabile la noile condiii reale care apar pe
piaa de furnizare;
Elaborarea unor strategii pe piaa furnizorilor, care se concentreaz n planurile de
aciune. Aceste aciuni trebuie s se bazeze pe o apreciere a evoluiei mediului, pe o apreciere a
posibilitilor ntreprinderii fa de cerinele mediului, pe identificarea unor ci de aciune specifice,
5

pe controlul permanent al realizrii scopurilor, pe dezvoltarea unor aciuni de coordonare a diferitor

activiti, etc;
Segmentarea pieei furnizorilor pe grupe strategice, care presupun avantaje i ci de
aciune a unor furnizori asemntori. O astfel de grupare permite identificarea mai uoar a
ameninrilor i oportunitilor din partea furnizorilor;
Identificarea lanurilor creatoare de pre, a canalelor de distribuie, care analizeaz
posibilitile de apariie pe canalele de distribuie a unor intermediari, ce n consecin duce la
sporirea preurilor la resursele materiale necesare ntreprinderii. Identificarea acestor lanuri permite
o apreciere corect asupra posibilitilor reale de pre ce exist prin eliminarea unor intermediari pe
piaa furnizorilor;
Folosirea activitilor de marketing al aprovizionrii, ce presupune unele aciuni a
ntreprinderii de pe poziia de consumator. Rezultatul acestor aciuni vor fi obinerea unor condiii
favorabile sau evitarea celor mai neeficiente soluii de asigurare material;
n procesul elaborrii strategiilor de aprovizionare se va acorda atenie costului de
producie i calitii resurselor furnizate. La rndul su calitatea pentru furnizori constituie o
condiie a desfurrii eficiente a actului de vnzare, pe cnd costul de producie este o condiie
esenial a unor activiti profitabile. n funcie de cost se va fundamenta i politica de pre;
Evaluarea influenei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor cu ajutorul
unor mijloace i tehnici specifice procesului managerial din cadrul unitii economice.
1.2 Etapele elaborrii strategiilor de aprovizionare
n procesul elaborrii strategiilor de aprovizionare se evideniaz urmtoarele etape:
1.2.1. Analiza necesitilor de consum presupune gruparea resurselor necesare, evideniate
n nomenclatorul de materiale, dup unul sau mai multe criterii. Necesitatea gruprii resurselor
materiale este impus de influena difereniat a acestora asupra activitii de ansamblu a unitii
economice, i mai ales, asupra activitii de baz. Astfel, practica demonstreaz c exist un numr
relativ mic de resurse materiale de care depinde covritor desfurarea normal a activitii, n timp
ce un numr destul de mare de alte resurse materiale au o influen mai redus asupra activitii de
baz (principiul Pareto sau regula 20/80).
n acest sens, analiza i gruparea resurselor necesare se poate face dup unul sau mai multe
criterii (n paralel), cele mai importante fiind considerate: importana cantitativ, economic,
strategic, pe care resursele le au n activitatea ntreprinderii, importana pieei de pe care se asigur
6

i implicit riscul n aprovizionare, tipul i potenialul pieei, posibilitile de substituie ale

respectivei resurse, etc.
1.2.2. Analiza pieei de furnizare are drept scop evidenierea prioritilor, avantajelor i
restriciilor care se manifest i care trebuie avute n vedere la elaborarea strategiilor de
aprovizionare.
Practic, analiza pieei trebuie s ofere soluii pentru asimilarea sau eliminarea eventualelor
restricii impuse de mediu, pentru adaptarea din mers a obiectivelor iniiale i integrarea tuturor
funciilor sistemului n aceast activitate.
Punctul de pornire a analizei l constituie, ca i n cazul analizei resurselor, gruparea
surselor de furnizare dup diferite criterii, dintre care cele mai utilizate sunt: raportul de for dintre
furnizor i ntreprindere, ponderea furnizorilor n asigurarea resurselor materiale necesare unitii
economice i concordana dintre interesele celor dou pri, ntr-o anumit perioad.
1.2.3. Depistarea oportunitilor pentru stabilirea obiectivelor i a cilor specifice de
aciune. Dup gruparea necesitilor de resurse i segmentarea pieei de furnizare pe grupe de
furnizori poteniali, pentru stabilirea obiectivelor strategiei de aprovizionare trebuie s fie luat n
considerare o alt serie de aspecte legate de acest proces. Practic, analiza necesitilor de resurse i a
pieei de furnizare trebuie continuat cu analiza corelat a caracteristicilor resurselor necesare, pe de
o parte, n funcie de structura ofertei furnizorilor i, pe de alt parte, n funcie de destinaiile de
consum ale resurselor.
Pe prima direcie, analiza se desfoar pentru ca toate caracteristicile resursei (calitate,
sortotipodimensiune, nlocuitori posibili) s poat fi corelate cu structura ofertei de pe piaa de
furnizare, astfel nct s poat fi depistate:
- oportunitatea utilizrii unei surse unice de aprovizionare;
- posibilitatea extinderii surselor de aprovizionare i condiiile n care se poate realiza
aceasta;
- alegerea variantei optime de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse, respectiv
utilizarea unei singure surse pentru ntreaga gam, sau utilizarea de surse diferite pentru
sortotipodimensiuni diferite ale aceleiai game;
- oportunitatea diversificrii surselor de aprovizionare, n condiiile asigurrii unor nivele
de calitate diferite, dar care corespund solicitrilor consumatorului.

Pe cea de-a doua direcie, se realizeaz o analiz corelat a resurselor cu cerinele la care
trebuie s rspund produsele finite n care sunt nglobate, astfel nct obiectivele strategiei de
aprovizionare s fie difereniate, n funcie de ciclul de via al produsului finit: lansare, dezvoltare,
maturitate i declin.
Un alt aspect important n stabilirea coordonatelor generale ale strategiei de aprovizionare
l constituie definirea politicilor aplicabile i a elementelor pe care acestea le presupun, printre care
principalele sunt politica de pre, de credit, de servicii, n domeniul relaiilor cu furnizorii.
Odat cu parcurgerea acestor etape se contureaz limitele de orientare ale
comportamentului ntreprinderii fa de piaa de furnizare, analizele primare ale necesitilor de
consum i surselor de aprovizionare urmnd a fi aprofundate n direcia alegerii resurselor materiale
de aprovizionat, aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor care rspund cel mai bine intereselor
unitii economice.
1.2.4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat. Aceast etap const n selectarea
resurselor care corespund n cea mai mare msur cerinelor ntreprinderii i are un profund caracter
decizional, deoarece implic stabilirea concret a fiecrei resurse materiale care se va aproviziona
dintre toate resursele de acelai tip existente pe pia i oferite de unul sau mai muli furnizori.
Necesitatea i importana acestei etape deriv din faptul c ea asigur implicit i o prim
selecie a furnizorilor, eliminndu-i pe cei neviabili din punct de vedere al expectaiilor
utilizatorului, astfel nct se limiteaz numrul surselor de furnizare pentru care este necesar
evaluarea n vederea seleciei finale.
Condiiile concureniale care se manifest din ce n ce mai dur n cadrul economiei de pia
au determinat modificarea comportamentului consumatorilor n formarea opiunilor de cumprare,
decizia de alegere fiind rezultatul analizei mai multor criterii care definesc cererile pentru consum.
Principalele criterii care fundamenteaz decizia de alegere a resurselor materiale sunt:

Sfera de utiliti i gradul n care resursa rspunde caracteristicilor cererii;

Calitatea i preul resurselor materiale.

Un alt mod de alegere a materialului de aprovizionat l constituie urmrirea elementelor

asociate

calitii

produsului,

respectiv:

designul,

culoarea,

modernitatea,

fiabilitatea,

mentenabilitatea, garaniile, etc. Alegerea materialelor prin luarea n considerare a cel puin dou
dintre aceste caracteristici se poate face conform teoriei tradiionale, n funcie de capitalul
disponibil sau bugetul ntreprinderii, astfel nct s se ating frontiera de eficien i s se
8

stabileasc echilibrul unitii economice. Teoria tradiional stabilete faptul c ntreprinderea poate
manifesta interes sau indiferen fa de anumite caracteristici ale resursei materiale, n legtur cu
care apare un cost marginal de substituire. Practic, acesta este un cost subiectiv, rezultat n urma
disponibilitii manifestate de cumprtor pentru echivalarea atributelor avute n vedere, astfel nct
nivelul de satisfacere s fie acelai (se apreciaz ce volum al unei caracteristici este dispus
cumprtorul s nlocuiasc cu o unitate din cealalt caracteristic). Atingerea echilibrului
consumatorului corespunde alegerii materialului care s asigure cel mai nalt nivel de utilitate, n
concordan cu potenialul financiar avut la dispoziie i innd cont de aria caracteristicilor.
Un loc important n problematica opional l ocup i analiza ofertelor de resurse
materiale substituibile n vederea alegerii materialului nlocuitor care prezint avantaje specifice
pentru firma cumprtoare legate, n principal, de preul de achiziie, costurile de aprovizionare,
cele de producie, i nu n ultimul rnd, posibilitatea asigurrii n timp util a resurselor, n cazul n
care cele prevzute iniial aveau un caracter deficitar.
1.2.5. Aprecierea, evaluarea i selectarea furnizorilor. Prin analiza pieei defurnizare
ntreprinderea realizeaz, dup cum s-a mai artat, o grupare a tuturor furnizorilor care acioneaz
pe aceast pia, n conformitate cu anumite criterii generale. Dintre aceti furnizori, o parte sunt
eliminai n urma deciziei de alegere a resurselor materiale de aprovizionat, restul fiind considerai
furnizori poteniali i viabili, pentru care este necesar aprecierea i evaluarea n vederea seleciei
finale.

CAP 2. TENDINE N PRACTICA INTERNAIONAL REFERITOARE LA

APROVIZIONARE
Logistica amonte se refer n principal la activitatea de aprovizionare care regrupeaz ansamblul
operaiunilor care au ca scop punerea la dispoziia ntreprinderii a produselor i / sau serviciilor pe
care trebuie s le procure din exterior, n vederea realizrii obiectivelor sale fundamentale. n
esen, activitatea de aprovizionare include cumprarea resurselor materiale (materii prime,
materiale, combustibili, energie, ap, piese de schimb, servicii) i gestionarea stocurilor.
Funcia de achiziie, avut n vedere astzi foarte mult, datorit impactului su financiar
asupra cifrei de afaceri a ntreprinderii este n curs de a-i ctiga titlurile de noblee. In numeroase
ntreprinderi directorii de achiziii fac parte din ramura ierarhic cea mai elevat i particip la
Comitetul Director. O ancheta recent CEGOS arat c 68% din cifra de afaceri a unei
ntreprinderi este consacrat achiziiilor. Este deci legitim s vorbim de achiziii ca de o funcie
strategic a ntreprinderii.
Rolul strategic al achizitorului este dat de exemplul ctigului de 1% realizat n achiziii
care este adesea echivalent n termeni de marj de 10% din vnzri, n plus dac funcia de
achiziii se poziioneaz ca garant al calitii produselor achiziionate, ea constitue mai mult un
centru de profit n cadrul lanului logistic.
n activitatea de aprovizionare logistica trebuie s in cont de importana aspectelor pentru ca
derularea fluxurilor de materiale, materii prime, materiale s se realizeze la momentul optim, n
10

cantitiile necesare (cerute), la cel mai mic cost, avnd n vedere i particularitile pe care
ntreprinderea analizat le are sau mediul n care i desfoar activitatea.
2.1 Obiectivele generale ale activitii de aprovizionare sunt:

obinerea de bunuri i servicii n cantitatea i la calitatea cerut;

obinerea de bunuri i servicii la cel mai sczut cost;
obinerea unor livrri prompte din partea furnizorului;
beneficierea de un service superior din partea furnizorului;
dezvoltarea i meninerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei, precum i cutarea
i dezvoltarea altora noi.

Se observ n comparaie cu alte obiective ale firmei c acestea sunt necuantificabile sau greu
cuantificabile, rezultnd particulariti de care trebuie s se in seama la fundamentarea strategiei
generale a firmei.
2.2 Obiectivul de baz al activitii de aprovizionare const n asigurarea (acoperirea) complet i
complex a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic i la timp, n
condiiile stricte a corelaiei momentelor calandaristice de aducere cu cele la care se manifest
consumul lor, asigurarea de la furnizori care practic preuri de vnzare avantajoase, prezint grad
ridicat de certitudine n livrri, care antreneaz pentru achiziie, transport i stocare un cost minim.
2.3 Obiective derivate ale activitii de aprovizionare:
formarea

unor stocuri minime necesare, avnd cel mai sczut grad de imobilizare

financiar;
meninerea unor stocuri efective n limitele minime i maxime admise pentru satisfacerea
cererii;
protecia i conservarea raional a resurselor pe timpul depozitrii;
asigurarea unui grad ridicat de certitudine n aprovizionare pe un orizont ridicat de timp.
n ceea ce privete aprovizionarea la cel mai sczut cost, aceasta presupune: a cumpra ct mai
ieftin posibil, innd cont de nivelul de calitate cerut, a realiza stocajul cu cele mai mici costuri adic n cele mai mici cantiti posibile, a imobiliza, pe ct posibil ct mai puini bani n stocuri.
Aadar, cu privire la costuri, trebuie avute n vedere trei criterii:
costul de cumprare dat de raportul calitate / pre (de exemplu, costul de cumprare s nu
creasc mai mult de 10%, pentru o calitate dat a produsului);

11

 costul stocrii (de exemplu, costul de stocare s fie inferior fa de valoarea produselor
stocate - de exemplu s fie de maxim 15% din valoarea produselor stocate);
imobilizarea capitalurilor n stoc (de exemplu, valoarea produselor stocate s fie limitat la
5.000.000 lei / zi).

La nivel internaional, numeroase firme i-au mbuntit strategiile de aprovizionare de-a lungul
vremii, dup cum urmeaz n prezentarea de mai jos:
KFC i Pizza Hut: "Cutm solu ii de aprovizionare pe pia a intern"
Oficialii reelelor de restaurante KFC i Pizza Hut cred c, pe termen mediu i lung, singura solu ie
pentru meninerea profitabilitii locaiilor este schimbarea strategiei de achiziii. Compania i-a
propus creterea ponderii cumprturilor de pe pieele interne de la 60% la 90%.
Argumente pentru solutiile locale: Piaa extern nseamn pentru noi furnizori agreai la nivel
internaional, parteneri care ndeplinesc toate cerinele solicitate i care ne dezvolt deja produse
specifice. Aprovizionarea vizeaz consolidarea volumelor noastre cu alte restaurante din sistem,
lucru care ne ajut s obinem condiii mai bune i, deci, preuri mai mici. Pia a extern prezint
ns dezavantajul riscurilor valutare i al costurilor suplimentare de transport", ne-a declarat
Nicoleta Popovici, manager de achiziii pentru cele doua lanuri internaionale. ntr-un an att de
dificil ca 2009, o alt soluie adoptat de interlocutorul nostru n eficientizarea colaborrii cu pia a
extern a fost negocierea i achiziia de produse ntr-o moned mai stabil, evitndu-se astfel
cretereaaratei.de.schimb.Ron.-Euro.
i totui, pe termen lung, nu aceasta este soluia pe care vor miza cele dou companii.
"Pieele externe pot fi n continuare o alternativ viabil pentru anumite produse, dar eu cred c pe
termen mediu i lung vom ctiga mai mult transferndu-le productorilor autohtoni o parte din
experiena noastr. Nu poi face profit doar cumprnd mai ieftin i ignorndu-l pe consumatorul
final. Cine va mai intra n restaurantele noastre dac productorii locali i vor nchide porile, iar
oamenii vor rmne fr venituri? Ne dorim ca banii s rmn n Romnia i s ajute ca ntreg
angrenajul s funcioneze. Vom ctiga, contribuind i noi la reducerea diferenelor de
competitivitate dintre productorii romni i cei externi. Criza economic ne-a obligat pe to i s
gndim atent fiecare pas i mai ales impactul acestuia pe termen lung", susine managerul de
achiziii al celor dou lanuri de restaurante Nicoleta Popovici (KFC si Pizza Hut: "Cautam solutii
de aprovizionare pe piata interna", 2009). Piaa intern, n opinia acesteia, elimin dezavantajul
12

costurilor

suplimentare

de

transport,

riscul

valutar

ofer

plus

predictibilitate.mai.mare.n.privina.preului.de.achiziie.
Primii pai realizai de cele dou companii pentru ndeplinirea obiectivelor mai sus amintite a fost
creterea numrului de sku-uri achiziionate de la furnizorii interni, lucru care a generat cre terea
cifrei de afaceri realizat n parteneriat cu acetia, optimizarea procesului de aprovizionare i n
final preuri mai mici. "n paralel, mpreun cu furnizorii notri, am cutat s identificm i s
eliminm operaiunile ineficiente sau sursele de pierderi. Am regndit ambalajele, n scopul evitrii
creterii costurilor, pstrnd ns acelai nivel de calitate. Trebuie s dezvoltam, mpreun cu
partenerii interni, mai multe produse specifice business - ului nostru i, n paralel, s facem
transferul de cunotine ctre furnizori, pentru c nu vom admite s facem niciun fel de compromis
asupra calitii produselor", a inut s mai precizeze Nicoleta Popovici (KFC si Pizza Hut: "Cautam
solutii de aprovizionare pe piata interna", 2009).
Criterii n selecia furnizorilor: Calitatea i sigurana produselor, continuitatea n calitate,
serviciile, dar i preul sunt cele mai importante criterii n selecia furnizorilor autohtoni. n func ie
de produsul furnizat i de volumul de cumprturi, compania solicit furnizorilor si dovada
implementrii anumitor standarde de management i calitate: ISO 9000, ISO 22000 i HACCP.
Pentru alte categorii de produse sunt solicitate i alte standarde internaionale de calitate i siguran
alimentar: BRC British Retail Consortium sau IFS International Food Standard. n final, pentru
produsele de baz i cele de volum furnizate n sistemul internaional de restaurante Pizza Hut i
KFC, furnizorii sunt supui unui proces de audit, evaluri realizate de o companie multina ionala
specializat i investit s realizeze acest gen de verificri. n cazul brandurilor amintite, exist i o
serie de cerine specifice pentru fiecare categorie de produse. Un astfel de exemplu este cel al
aripioarelor de pui, unde compania urmrete s cumpere produse ce se ncadreaz n anumite marje
de greutate. Vnzarea lor la bucat impune o astfel de cerin, iar pentru respectarea ei productorul
trebuie s aib pe lanul de producie o calibrare corespunztoare. Flexibilitatea productorilor
pentru respectarea unor astfel de particulariti este aadar un criteriu important n selecia lor.
Metro i Auchan - parteneriat pentru achiziiile pe plan internaional
Metro i Auchan au semnat o nelegere pentru un parteneriat internaional n domeniul achiziiilor,
prin care negocierile cu furnizorii multinaionali, dar i cumprarea, se vor putea face n comun,
pentru produse nealimentare care vor fi revndute de fiecare companie sub propria marc.
"Acest parteneriat strategic ne va permite s facem fa provocrilor mondializrii i a evolu iei
pieelor noastre de aprovizionare", a afirmat Vianney Mulliez, presedintele Consiliului de
13

Administraie al Auchan (Metro si Auchan, parteneriat in domeniul achizitiilor internationale,

2014).
Parteneriatul va permite negocierea n comun a condiiilor i a serviciilor specifice la nivel
internaional pentru principalii furnizori multinaionali de produse de consum, potrivit
comunicatului. De asemenea, nelegerea presupune crearea unui acord de sourcing interna ional
pentru achiziionarea n comun a produselor "no name", n principal de la centrele de achiziii din
Hong Kong sau Shanghai. Fiecare parte le va revinde aa cum sunt, sau sub marca proprie.
Produsele electronice de mas nu fac obiectul parteneriatului, se arat n comunicat. Retailerul
german Metro este prezent n 31 de ri din Europa, Africa i Asia, prin diviziile Cash & Carry,
Media Markt i Saturn, Real i Galeria Kaufhof. Grupul are peste 2.200 de magazine i 265.000 de
angajai.

CAP 3. TENDINE N PRACTICA DIN ROMNIA REFERITOARE LA

APROVIZIONARE

Pe parcursul ultimilor dou decenii de tranziie s-a trecut progresiv de la o economie de producie
la una de pia (n economia de producie preul de vnzare al unui produs este dat de suma
costurilor ntreprinderii la care se adaug o marj de beneficiu; n economia de pia preul de
vnzare este dictat de legea cerere - ofert, preul de revenire cel mai sczut devenind un obiectiv
fundamental de atins). n economia de pia oferta este adesea superioar cererii i nu este suficient
s produci pentru a vinde, nici chiar s tii s vinzi pentru a reui: succesul ntreprinderii depinde
de capacitatea sa de a-i adapta oferta la cerere i prin stpnirea condiiilor sale interne de
exploatare. Aceasta presupune o organizare intern de compartimente deschise, chiar dac
organizaiile tradiionale caut obiectiv optimizarea activitii fiecrei funcii a ntreprinderii n
locul optimizrii interaciunilor acestor funcii ntre ele. Astfel, achiziia a devenit un proces
complex cu caracter colectiv.
Cascada de prescripii i constrngeri care apar n achiziii este dat de ansamblul format
din persoane cu funcii diferite, raportate la un moment dat pentru achiziionarea unui bun este
ceea ce anglo-saxonii numesc centru de cumprare. ntr-o ntreprindere toate aceste constrngeri
i prescripii provin de la un mare numr de actori, iar coordonarea acestora revine natural

14

cumprtorului. Pentru a deine acest rol de ef de proiect, cumprtorul trebuie s fie plasat ntr-o
organizaie ce permite:
integrarea ntr-un lan al crui obiectiv final este satisfacerea clientului final;
optimizarea funciilor ntreprinderii.
Toate acestea nu se pot obine dect plecnd de la o mare raionalitate a achiziiilor. Constatm
adesea n cursul evoluiei ntreprinderii c frna major a dezvoltrii

o constituie adesea

cordonarea necorespunztoare a achiziiilor n ntreprinderi.

3.1 Studiu de caz, firma MIM TEAM SRL din punct de vedere al aprovizionrii:
MIM TEAM, companie fondat n anul 1993, specializat n importul i distribuia la nivel naional
de produse de pescuit sportiv i outdoor, cu reprezentare na ional (480 de puncte de retail), este
unul dintre liderii de pia n domeniu, cu standarde de prezentare i relaionare ridicate. .
rile din care se aprovizioneaz MIM TEAM sunt: Germania ZEBKO, DAM, Polonia
WILLEK, SOLANO, Japonia OWNER, Frana SERT, Italia ASSO, SUA PURE FISHING.
Aprovizionarea se face n extra sezon, lundu-se n calcul urmtorul raionament:

se achiziioneaz marf n funcie de anotimp (ex: nu vom achizi iona echipament de

toamn-iarn n primvar);
se achiziioneaz marf n funcie de condiiile de colaborare (vom lansa noul sezon cu

furnizorii cu care avem o strns colaborare: termene de plat);

se va achiziiona marf n funcie de precomenzile clienilor din retail;
se va cuta pe ct posibil ca importurile s se fac de la furnizori diferii (multipli).

Achiziionarea mrfurilor din Germania caracteristici:

Nemii ofer termene de plat ;

15

Ofer discounturi suplimentare pentru precomenzi;

Au stocuri constante si suficiente;
Relaia cu ei poate fi una serioas i sntoas (unicitatea se pstreaz);
Sunt verificate toate datele furnizate de colaborator nainte de a se incheia vnzarea (cifr de

afaceri, numr de angajai, etc);

Acord prima comand de implementare n funcie de cifra de afaceri;
Politic de retururi slab.

Achiziionarea mrfurilor din Polonia caracteristici:

Ridigitate n acordarea discounturilor;

Nu ofer amnarea plilor;
Au un sentiment de superioritate nejustificat (compar brandurile lor monotone cu branduri
mondiale de top).

Achiziionarea mrfurilor din Japonia caracteristici:

Japonezii prezint stocuri reale;

n urma unui target stabilit i atins, se acord unicitate garantat;
Indiferent de produse, cea mai bun calitate la nivel international;
Cifra de afaceri planificata este la nivel ridicat si de obicei crete procentual de la an la an;
Comenzile i precomenzile se dau de 3 ori pe an pentru a obine un discount maxim;
Foarte strici i serioi n parteneriat;
Negocierea e una destul de anevoioas, acetia fiind destul de greu de abordat n inten ia de

a cumpra;
Politic de retururi slab.

Achiziionarea mrfurilor din Frana i Italia caracteristici:

Negocierea e mai relaxant;

Dureaz foarte mult procesarea comenzii;
Politic bun de retururi;
Produsele lor reuesc s pstreze standardele mondiale.

Achiziionarea mrfurilor din SUA caracteristici:

Americanii prezint stocuri ireale;

Unicitate nul;
Acordarea reducerilor nu se face pe criterii previzibile;
Plaj larg a produselor, calitate bun;
Negociere greoaie, termene de livrare a mrfii nerespectate;
16

Termene de plat mici i acordate greu;

Politica de retururi este defectuoas;
Marketingul lor puternic se resimte n negocierea cu ei;
Ignor importana stabilirii unei relaii trainice cu cealalt parte negociatoare;
Valori importante americane: individualism, materialism, atitudinea favorabil fa de
schimbare, timpul ca resurs limitat;

CONCLUZII
n ceea ce privete managementul aprovizionrii acesta asigur echilibrul ntre necesitile i
disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economic. Principalul obiectiv
al activitii de aprovizionare se concretizeaz n asigurarea complet i complex a unitii
economice cu resurse materiale i tehnice corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate,
cu cost minim.
n literatura i practica de specialitate se apreciaz tot mai mult c activitatea de aprovizionare
material reprezint un centru de profit i nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului
oricrui agent economic - de a obine profit maxim din activitatea pe care o realizeaz.
Avnd n vedere aceste aspecte, este evident necesitatea i oportunitatea realizrii unei analize
atente a activitii de aprovizionare la nivelul oricrei firme, n vederea depistrii unor soluii
concrete care s permit creterea eficienei desfurrii acestei activiti i, pe aceast baz, a
activitii de ansamblu a firmei.
Succesele nregistrate de ntreprindere depind n mare msur de modul de planificare i aplicare a
programelor de dezvoltare n domeniul tehnic i tehnologic, dar i de competena, pregtirea i
calificarea salariailor si.
Diagnosticul resurselor umane urmrete cunoaterea acestora din punct de vedere al evoluiei,
structurii, comportamentului i eficienei utilizrii lor.
Propuneri:
reducerea gradului de centralizare, prin delegarea autoritii i responsabilitii unei persoane
pregtite din interiorul firmei;
pregtirea personalului din aprovizionare, prin recalificare sau reconversie;
mbuntirea dotrii compartimentului de aprovizionare prin:
17

 achiziionarea unui mijloc de transport;

asigurarea de resurse financiare pentru achiziionarea de oferte, pliante, pentru realizarea
unor deplasri la trguri, expoziii, n vederea identificrii unor noi surse de furnizare;
mbuntirea sistemului de relaii cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

BIBLIOGRAFIE

Revista specialistilor in achizitii. Disponibil la http://www.modernbuyer.ro/strategii-horeca/877-kfc-sipizza-hut-qcautam-solutii-de-aprovizionare-pe-piata-internaq (Accesat la : 18 Martie 2016).

Metro si Auchan, parteneriat in domeniul achizitiilor internationale (2014) Disponibil la http://www.wallstreet.ro/articol/Companii/174440/metro-si-auchan-parteneriat-pentru-achizitiile-pe-plan-international.html
(accesat la : 18 Martie 2016).
Spalanzani, A. (1996) Precis de gestione industrielle et de production, La gestion en plus, Corlet, 1996,
Donaldosn, B. (1998) Managementul vnzrilor, Codecs, 1998,
Leenders, M., Fearon, H., Nollet, J. (1998) La gestion des approvisionnemnts et des matieres,
Transcontinental, 1998,
Jaba, O., Nita, V. (1999) - Economia i gestiunea ntreprinderii, Univ. Al. I. Cuza, 1999
Basanu, Gh., Pricop, M. (1997) Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ed. Economic, Bucuresti,
1997

18