SCHIMBAREA I DEZVOLTAREA

ORGANIZAIONAL
Col.ec. Emil MARE
Universitatea Babe-Bolyai,
Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor,
Cluj-Napoca
1
A schimba, potrivit DEX , nseamn a nlocui un lucru cu altul sau pe
cineva cu altcineva (de aceeai natur), a da unui lucru alt form, alt
aspect, a modifica, a transforma, a muta.
Mihail Dumitrescu (1995), n lucrarea Introducere n management i
management general, aprecia c schimbarea reprezint n general, o
modificare, o transformare sau o prefacere n forma i/sau coninutul unui
obiect, unei activiti sau unui produs natural, de gndire sau social.
The Economist Book Strategie, 1998, explic conceptul de
schimbare astfel: nva s iubeti schimbarea. Simte-te confortabil
alturi de intuiia ta. F din compasiune, grij, armonie i ncredere
pietrele de temelie ale afacerii. ndrgostete-te de ideile noi2.
Gary Johns (1998), n cartea Comportament organizaional, susine
c schimbarea se petrece atunci cnd un program sau un plan este
implementat pentru a deplasa organizaia i/sau pe membrii ei spre o stare
mai mulumitoare.
n lucrarea Progresul organizaional schimbare, transformare i
inovare organizaional (1999), Ioan Petrior afirma c schimbarea
nseamn ncercarea de ctre ntreprindere s fie altfel. Aceasta
reprezint starea a ceea ce se modific, evolueaz.
Multiplele aspecte ale schimbrii organizaionale au fost prezentate pe
larg de ctre Milan Kubr (1992) n Manualul consultantului n
management. Acestea ar fi:
schimbri n modul de constituire al organizaiilor (statutul juridic,
forma de proprietate, domeniul de activitate etc.);
schimbri ale sarcinilor i ale activitilor (nomenclatorul de produse
sau servicii oferite, furnizori, clieni i piee);
schimbri ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice,
scule, materiale i energie);

***, Dicionarul explicativ al limbii romne, Ediia a II-a, Bucureti, Editura

Univers Enciclopedic, 1996, p. 959
2
The Economist Book Strategie, 1998, p. 159

 schimbri n structurile i procesele de management (organigrama

firmei, procesul decizional, sistemul informaional, procedurile de control
intern);
schimbri n structura organizaional (stil de conducere, influene,
valori i tradiii);
schimbri n rndul oamenilor (echipa managerial, personalul de
execuie, competena, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc);
schimbri ale performanei organizatorice (economice, financiare,
sociale, modul n care organizaia se integreaz n mediul de activitate i i
ndeplinete misiunea);
schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de
afaceri i n societate.
Linda Ackerman (1986) a expus, n lucrarea Dezvoltare, tranziie sau
transformare: problema schimbrii n organizaie, trei tipuri principale de
schimbare organizaional:
schimbarea de dezvoltare ce const n mbuntirea deprinderilor, a
metodelor sau a condiiilor care din anumite motive nu pot satisface
ateptrile curente;
schimbarea tranziional ce nseamn implementarea unei stri noi
cunoscute (reorganizri, introducerea de noi servicii, produse i tehnologii,
procese i sisteme). Schimbrile tranziionale pot presupune schimbri de
dezvoltare;
schimbarea transformaional ce presupune implementarea unei stri
noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbri tranziionale.
Aceasta presupune parcurgerea, att a unor schimbri de dezvoltare, ct i a
unor schimbri tranziionale.
Patricia Wilson (1996) compara schimbarea cu o main care vine, n
vitez mare, exact nspre direcia n care ne aflm. Nu exist niciun ofer,
dar suntem siguri c maina se ndreapt spre noi.
Mariana Predican (2001) susine c schimbarea organizaional
reprezint aciunea, un ansamblu de aciuni, un proces, prin care se
urmrete modificarea, transformarea parial sau total a unei
organizaii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici,
permind trecerea, de la starea prezent la o stare viitoare, dorit, care
difer cantitativ i/sau calitativ de prima. Obiectivul unei schimbri
organizaionale este instaurarea unei stri noi, n locul celei existente.3
n concepia noastr, schimbarea organizaional reprezint procesul
prin care se urmrete adaptarea unei organizaii la cerinele mediului n
care i desfoar activitatea, prin transformarea parial sau total a
3

M. Predican, op.cit., p. 14

proceselor interne i a resurselor disponibile sau atrase, pe baza anticiprii

reaciilor viitoare i a gestionrii legale i eficiente a riscurilor poteniale,
asociate mediului de desfurare a activitii.
Tipologia, dimensiunea i magnitudinile schimbrii
Gruparea tipurilor de schimbri se realizeaz n funcie de o serie de
criterii dintre care cele mai semnificative le apreciem a fi:
modul de reacie fa de mediul ambiant;
gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie;
modul de implementare a schimbrii;
domeniul n care are loc schimbarea;
ritmul schimbrii;
natura schimbrii;
aria schimbrii i mediul ambiant.
n funcie de modul de reacie fa de mediul ambiant, literatura de
specialitate particularizeaz dou mari tipuri de schimbri organizaionale,
i anume:
schimbarea proactiv urmrete anticiparea reaciilor viitoare i a
riscurilor poteniale, asociate mediului ambiant, precum i gestionarea
legal i eficient a acestora prin adoptarea unor obiective i msuri
ndrznee ce promoveaz acest tip de schimbare;
schimbarea reactiv (adaptiv) presupune adaptarea organizaiei la
influenele mediului ambiant.
n funcie de gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie,
pot fi identificate urmtoarele dou tipuri de schimbri:
schimbarea planificat reprezint acea schimbare posibil de
anticipat i care este pregtit n mod adecvat de ctre organizaie. n
planificarea schimbrii este necesar s se aib n vedere c reuita acesteia
depinde de luarea n considerare a realitii c att oamenii, ct i
organizaiile pot s asimileze ntr-o anumit perioad de timp un numr
limitat de schimbri, ce difer de la un angajat la altul, de la o organizaie
la alta, de la o ar la alta;
schimbarea neplanificat este o schimbare natural ce apare ca
rezultat al necesitii de adaptare i reacie a organizaiei la situaiile noi
aprute n mediul de activitate.
n funcie de maniera n care se implementeaz o schimbare, putem
identifica:
schimbarea impus este schimbarea iniiat i realizat de pe o
poziie de for. De cele mai multe ori acest tip de schimbare genereaz
nemulumiri i rezisten mare din partea celor afectai. Este bine s nu se
exagereze cu schimbrile impuse, dincolo de situaiile de urgen, cnd nu
este timp pentru discutarea acesteia, iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar
fi foarte pgubitoare pentru organizaie. Chiar i n aceste situaii,

managementul organizaiei are obligaia s explice angajailor decizia de a

impune o anumit schimbare, tocmai pentru a reduce rezistena acestora
fa de schimbare;
schimbarea participativ reprezint acel tip de schimbare ce
presupune participarea managerilor i a angajailor afectai de schimbare.
Cu toate c procesul de schimbare participativ este mai lent i mai
costisitor comparativ cu cel al unei schimbri impuse, acesta tinde s se
impun tot mai mult n cultura organizaional. Acest tip de schimbare are
o durabilitate mai mare ce rezult din aceea c angajaii particip cu
propuneri i soluii de implementare eficace, fapt ce reprezint un
important avantaj, deoarece procesul beneficiaz de experiena i
creativitatea participanilor;
schimbarea negociat reprezint acel tip de schimbare la care
particip dou sau mai multe persoane ori grupuri afectate i care discut
msurile ce urmeaz a fi adoptate. Negocierea este recomandabil atunci
cnd schimbarea afecteaz interesele angajailor, tocmai n scopul obinerii
sprijinului acestora n implementarea cu succes a schimbrii.
n funcie de modul de implementare a schimbrii, literatura de
specialitate prezint patru grupe de strategii de schimbare, grupate astfel:
strategii sus-jos presupun informarea angajailor de ctre
managementul organizaiei cu privire la necesitatea producerii unei
anumite schimbri. Dezavantajele acestor strategii constau n aceea c
schimbrile dorite nu sunt foarte clare pentru toat lumea, n timp ce
ataamentul i disponibilitatea necesare unei implementri eficiente lipsesc
de cele mai multe ori;
strategii jos-sus plaseaz responsabilitatea efecturii schimbrii la
baza piramidei ierarhice, unor echipe de angajai. Principalul avantaj rezult
din obinerea unui ataament fa de schimbare mult mai mare dect n
strategiile de sus n jos. Sunt strategii care se aplic cu rezultate bune numai
pentru realizarea unor schimbri n cadrul unor funciuni ale organizaiei,
prin urmare vizeaz segmente cu numr limitat de probleme. Dezavantajul
principal const n lipsa abordrii de ansamblu i neobinerea colaborrii
tuturor membrilor organizaiei;
strategii ntre funciuni reprezentative presupun recrutarea de
reprezentani din funciunile n care sunt persoane afectate de schimbarea
propus. Avantajul principal const n lrgirea orizontului problemelor
afectate de schimbare la nivelul mai multor funciuni, precum i obinerea
unei colaborri mai ample n realizarea acesteia. Dezavantajul principal
rezid n aceea c angajaii direct afectai de schimbare nu sunt implicai
niciodat semnificativ n proces, nu neleg schimbrile ce se fac i de ce
sunt acestea necesare;

 strategii-pilot pornesc de la identificarea i definirea unei pri

specifice a organizaiei ca lider al schimbrii. n procesul schimbrii sunt
implicai puternic numai angajaii din partea selectat ca lider al schimbrii,
rezultatele acestora reflectndu-se la nivelul ntregii organizaii. Principalul
avantaj rezult din beneficiul constituirii unui colectiv de angajai care
gsesc antrenant i folositoare aceast modalitate de schimbare.
Dezavantajul principal rezid n adncirea diferenelor ntre angajaii din
zonele-pilot i restul organizaiei, putnd aprea uneori chiar sabotaje care
s determine o eficien final sczut a schimbrii.
Schimbrile hard i soft reprezint cele dou extreme ale spectrului
schimbrii, avnd principalele atribute prezentate sintetic n tabelul de mai
jos:
Tabelul nr. 1
Atributele schimbrilor soft i hard
Atribute ale schimbrii hard
Obiective i indicatori de performan
cuantificabili
Orientare spre sisteme tehnice
Numr limitat al soluiilor posibile
Definire clar a problemelor
Necesar clar de resurse
Soluii metodologice structurale
Mediul ambiant rezonabil static
Termene clare
Delimitare a problemelor cu interaciuni
externe minime

Atribute ale schimbrii soft

Obiective i indicatori de performan
subiectivi i n cea mai bun situaie
semicuantificabili
Orientare spre oameni
Numr larg de soluii posibile
Definire a neclar a problemelor
Necesar neclar de resurse
Soluii metodologice variabile
Mediu ambiant dinamic
Termene neclare
Probleme nedelimitate cu multe i
complexe interaciuni externe

Sursa: M. Predican, Managerizarea schimbrilor organizaionale, Timioara, Editura

Mirton, 2001, p. 20

n funcie de mediul ambiant i de aria schimbrii, pot fi

identificate schimbri produse ntr-un subsistem al organizaiei sau care
vizeaz ntreaga organizaie.
n anul 1999, David Nandler i Michael Tushman, ntr-un articol
publicat n The Academy of Management, Executive Magazine, au
identificat dou dimensiuni ale schimbrii, i anume: aria schimbrii i
mediul ambiant.
n concepia celor doi autori, n funcie de aria schimbrii, se pot
identifica:
schimbri incrementale ca fiind modificri, transformri al cror
accent cade pe componentele individuale, avnd ca obiectiv creterea
adaptabilitii;
schimbri strategice reprezentnd o ruptur total fa de situaia
actual i reconfigurarea organizaiei ntr-o concepie complet nou.

Schimbrile strategice presupun parcurgerea unui set coerent de schimbri

incrementale.
n funcie de mediul ambiant, cei doi autori au identificat
urmtoarele dou tipuri de schimbri:
reactive reprezentnd rspunsuri clare la evenimente care au loc n
mediul ambiant;
anticipative constnd n prevederea aciunii factorilor din mediul
ambiant i luarea msurilor necesare de adaptare continu a organizaiei la
mediu.
Nandler i Tushman au mers mai departe cutnd s defineasc poziia
schimbrii n raport cu mediul ambiant i aria schimbrii. Au fost
identificate astfel patru clase de schimbri prezentate sintetic n figura nr.
1:
Schimbri incrementale
Schimbri
anticipative
Schimbri
reactive

Schimbri strategice

Reglarea

Reorientarea

Adaptarea

Recrearea

Fig. nr. 1 Dimensiunile schimbrii

Sursa: M. Predican, Managerizarea schimbrilor organizaionale, Timioara, Editura
Mirton, 2001, p. 21

Cele patru clase de schimbri generate de interaciunea ntre mediul

ambiant i aria schimbrii sunt:
reglarea reprezint o schimbare incremental efectuat cu
anticipaie, n scopul descoperirii cilor de cretere a eficienei, fr ca s
existe o problem imediat;
adaptarea este o schimbare incremental ca un rspuns la
evenimente externe ce impun adaptarea organizaiei la noile realiti ale
mediului extern fr a fi necesar ns o schimbare fundamental;
reorientarea reprezint o schimbare strategic ce are la baz o
anticipare a fenomenelor externe i a evoluiei acestora. Acest tip de
schimbare impune redirecionarea fundamental a organizaiei prin
realizarea unor schimbri majore fr a se realiza o rupere violent cu
trecutul, respectiv cu cadrul organizaional existent;
recrearea este o schimbare strategic impus de evenimente
externe foarte periculoase, care amenin existena organizaiei. Prin acest
tip de schimbare se realizeaz o desprire radical de trecut i definirea
unui nou set de valori, a unei noi strategii i a unei noi culturi
organizaionale.
Pornind de la intensitatea relativ a diferitelor tipuri de schimbri, se
poate defini un clasament al acestora, n ordinea descresctoare a
manifestrii intensitii schimbrii. Ordinea n acest clasament ar fi
urmtoarea: recrearea, reorientarea, reglarea i adaptarea. Este clar c

schimbrile strategice sunt mai intense dect cele incrementale. De

asemenea schimbrile anticipative sunt mai intense dect cele reactive,
deoarece presupun realizarea unor activiti complexe ntr-o perioad
scurt de timp, fr a avea posibilitatea obinerii colaborrii i
ataamentului personalului.
Finalitatea schimbrii organizaionale este influenat n mod decisiv
de dimensiunile schimbrii, care pot fi:
amplitudine: semnificativ nesemnificativ. Reflect dimensiunea
vertical a schimbrii, decalajul creat ntre starea veche i starea nou. Cele
mai mari dificulti, din punct de vedere al managerizrii, le creeaz
schimbrile de amplitudine mare, care sunt schimbri majore, semnificative
i caracterizate de o mare rezisten a angajailor;
ntindere: general local. Reflect dimensiunea orizontal a
schimbrii, gradul n care schimbarea afecteaz organizaia. Este o
variabil foarte important pentru c de mrimea ei depinde numrul de
persoane afectate de schimbarea propus, elementul cel mai important de
definire a strategiei de reducere a rezistenei la schimbare;
continuitate: continu discontinu. Reflect msura n care
schimbarea mai pstreaz legtura cu trecutul. Schimbrile discontinue
sunt cele mai dificile de implementat n situaia n care personalul afectat
nu este contientizat asupra situaiei de criz pe care o traverseaz
organizaia;
etapizare: gradual brusc. Este de preferat ca schimbarea s se
produc gradual n situaii normale i brusc n situaii de criz;
frecvena: singular repetat. Exprim realitatea c schimbarea
poate fi un eveniment singular sau se poate repeta cu anumit regularitate.
Dificulti creeaz schimbarea singular deoarece personalul afectat
manifest rezisten ridicat, nefiind obinuit cu astfel de situaii. De
asemenea, i randamentul echipei manageriale poate fi serios afectat de
lipsa de experien n implementarea unor schimbri;
durata: scurt lung. Exist schimbri a cror perioad de
implementare poate s fie de mrimea ctorva zeci de secunde sau a
ctorva ani. Duratele scurte sunt specifice schimbrilor cu amplitudine
mic, iar duratele mari sunt cerute de schimbrile cu amplitudine mare,
complexitate mare, arie de cuprindere mare i un numr mare de angajai
afectai;
iniiatorul: eu/noi alii. Schimbarea poate fi iniiat de subordonai, manageri sau proprietari. Reacia de rezisten la schimbare
depinde att de gradul n care iniiatorul este afectat de aceasta, ct i de
locul pe care-l ocup iniiatorul n procesul schimbrii. Dac proprietarii
sau managerii sunt iniiatori, atunci acetia trebuie s discute cu angajaii
modul de implementare a schimbrii, tocmai pentru a reduce rezistena

acestora. n situaia n care iniiativa vine din partea angajailor, odat

obinut acordul managerilor i al proprietarilor, implicarea acestora este
maxim;
percepia: pozitiv negativ. Influeneaz foarte mult modul de
implementare a schimbrii. O schimbare perceput ca nefiind necesar sau
ca fiind inutil are eecul garantat;
surpriza: schimbare ateptat schimbare neateptat. Este un
factor deosebit de sensibil i trebuie avut n vedere c angajaii nu
agreeaz, n general, surprizele, cu att mai puin pe cele negative. Cea mai
eficient cale este aceea de comunicare permanent cu angajaii.
Bibliografie
1. Mare, E., Oan, F., Auditul intern n domeniul militar, Sibiu,
Editura Academiei Forelor Terestre, 2006
2. Mihu, I., Euromanagement, Bucureti, Editura Economic, 2002
3. Predican, M., Managerizarea schimbrilor organizaionale,
Timioara, Editura Mirton, 2001