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Termos de Referncia
Ministrio da Sade
Marcelo Costa e Castro Ministro da Sade
Alberto Beltrame Secretrio de Ateno Sade
Antonio Carlos Figueiredo Nardi Secretrio de Vigilncia em Sade
Eduardo de Azeredo Costa Secretrio de Cincia, Tecnologia e Insumos Estratgicos
Hider Aurlio Pinto Secretrio de Gesto do Trabalho e da Educao na Sade
Lenir dos Santos Secretria de Gesto Estratgica e Participativa
Jos Agenor lvares da Silva Secretrio da Secretaria Executiva
Equipe de Apoio:
Osmar Grigoli Neto, Carolina Rosendo de Oliveira, Diogo Bueno Barsalini e Valeria Cristina Maria da Silva Siqueira Secretaria Acadmica
Alberto Pequeno Aparecido e Henrique Alfredo da Silva Infraestrutura
Renan Martins Leite e Luciano Zafalon Marketing
Denise Costa Barros e Simone Gomes de Santana Administrativo/Financeiro
Alexander Bonfim Ursino Apoio Operacional
Rodolfo Asafu e Diego Gomes Veiga EAD
Projeto
Aplicativo
Termos de Referncia
Autores
Gilson Caleman
Valria Vernaschi Lima
Marilda Siriani de Oliveira
Silvio Fernandes da Silva
Altair Massaro
Romeu Gomes
Sissi Marlia dos Santos Forghieri Pereira
Gonzalo Veccina Neto
Ivan Coelho
Gilberto Luiz Scarazatti
Everton Soeiro
Eliana Claudia Otero Ribeiro
Roberto de Queiroz Padilha
Laura Maria Cesar Schiesari
Leila Ramos
Helena Lemos Petta
Jos Maurcio de Oliveira
Lvia Bianco
Cristiana Nunes Carvalho
Ficha Catalogrfica
Biblioteca Dr. Fadlo Haidar
Instituto Srio-Libans de Ensino e Pesquisa
Reproduo autorizada pelo autor somente para uso privado de atividades de pesquisa e ensino, no sendo autorizada sua reproduo
para quaisquer fins lucrativos. Na utilizao ou citao de partes do documento obrigatrio mencionar a autoria.
P958
NLM: WA525
Projeto Aplicativo
Sumrio
1.Introduo 9
1.1. Reflexes sobre o histrico do planejamento 10
1.1.1. Fases do planejamento 10
1.1.2. Modelos explicativos 10
1.2. Planejamento estratgico situacional 11
1.2.1. Conceito de situao 11
1.2.2. Conceito de jogo social 12
1.2.3. Conceito de ator social, o outro e a subjetividade 12
1.2.4.Estratgia 12
1.2.5. O tringulo de governo 13
1.2.6. A trilogia PES/ZOPP/MAPP 14
1.2.7. Os momentos do planejamento estratgico situacional 15
1.3.O contexto recente do planejamento em sade no Brasil: uma anlise crtica e a proposta do IEP/HSL para a construo
de Projetos Aplicativos 16
2. Termo de Referncia TR1 Processo e produto do Projeto Aplicativo 17
2.1. Diretrizes conceituais da atividade curricular 17
2.2. Contedos da atividade curricular 18
2.3. Diretrizes organizacionais da atividade curricular 19
2.4. Metodologia utilizada na atividade curricular 19
2.5. Critrios de avaliao do processo de construo do PA 20
2.6. Critrios de avaliao do produto construdo 20
3. Termo de Referncia TR2 Identificando problemas 21
3.1.Apresentao 21
3.2. Dinmica para a identificao de problemas 22
4. Termo de Referncia TR3 Priorizando problemas 24
4.1.Apresentao 24
4.2. Dinmica para a priorizao de problemas 24
4.2.1. Matriz decisria I 25
4.2.2. Matriz decisria II 25
4.2.3. Matriz decisria III 26
4.2.4. Matriz decisria IV 27
5. Termo de Referncia TR4 Identificando atores sociais 28
5.1.Apresentao 28
5.2.Dinmica para a identificao e anlise de atores sociais 28
ndice de Figuras
Figura 1. Tringulo de governo 13
Figura 2. Momentos do planejamento estratgico situacional 15
Figura 3. Representao dos movimentos de construo do Projeto Aplicativo, IEP/HSL 18
Figura 4. Etapas do arco da metodologia problematizadora 19
Figura 5. rvore explicativa, segundo descritores, causas e consequncias 30
Figura 6. Esquema representativo da ferramenta 5W3H 36
Figura 7. Etapas-chave da gesto do plano 43
Figura 8. Cronograma de acompanhamento da implementao do plano de ao 45
Projeto Aplicativo
ndice de Quadros
Quadro 1. Modelos explicativos para o planejamento 11
Quadro 2. Relao de ferramentas e oficinas de trabalho, atividade curricular PA, IEP/HSL 18
Quadro 3. Elementos estruturantes do produto PA 20
Quadro 4. Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo valor e interesse 25
Quadro 5. Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo urgncia e capacidade de enfrentamento 26
Quadro 6. Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo magnitude, valorizao, vulnerabilidade e custo 27
Quadro 7. Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo relevncia, prazo/urgncia e factibilidade 27
Quadro 8. Matriz de mapeamento de atores sociais, segundo valor e interesse diante dos problemas priorizados 29
Quadro 9. Listagem de ns crticos 34
Quadro 10. Planilha plano de ao PES, segundo frente de ataque (n crtico) 35
Quadro 11. Planilha plano de ao 5W3H, segundo frente de ataque (n crtico) 37
Quadro 12. Exemplo de matriz de anlise de motivao dos atores sociais, segundo ao do plano 39
Quadro 13. Matriz de anlise de motivao dos atores sociais, segundo ao do plano 40
Quadro 14. Matriz de anlise das estratgias de viabilidade, segundo aes conflitivas 40
Quadro 15. Detalhamento da anlise de viabilidade 42
Quadro 16. Matriz de gesto do plano 44
Quadro 17. Matriz de monitoramento do plano 44
Quadro 18. Planilha oramentria 45
Siglas
D
DOP
MAPP
Descritor
Demanda de operao ou ao
Mtodo Altadir de Planejamento Popular
NC
N crtico
OK
Operao ou ao K
OP
Operao ou ao
P
PA
PES
Problema
Projeto Aplicativo
Planejamento Estratgico Situacional
Resultado
Si
Situao Inicial
So
SUS
TR
ZOPP
Situao Objetivo
Sistema nico de Sade
Termo de Referncia
Planejamento por Projetos Orientado por Objetivos
Salvador Dal
Se, por um lado, as coisas ou as estruturas determinam a vida das pessoas, por outro,
so estas mesmas pessoas que constroem as coisas, os valores e as estruturas.
Gasto Campos (1997)
Projeto Aplicativo
1. Introduo
A integrao entre a teoria e a prtica e entre o mundo do trabalho e da aprendizagem um importante eixo educacional de currculos
orientados por competncia e baseados em metodologias ativas de ensino-aprendizagem. Por meio desse eixo, utilizado pelo Instituto de
Ensino e Pesquisa do Hospital Srio-Libans IEP/HSL, o desenvolvimento de capacidades para interveno e transformao da realidade
gera projetos que denominamos projetos aplicativos ou PA e pretendemos que sejam potentes, viveis e factveis. Essas caractersticas
para um projeto aplicativo tornam sua construo um desafio instigante.
A atividade curricular voltada construo de projetos aplicativos segue uma perspectiva construtivista da educao de adultos, sendo
predominantemente oferecida no formato de cursos de especializao lato sensu; mas tambm em cursos de aperfeioamento que visem
produzir intervenes na realidade.
As estratgias e aes educacionais desenvolvidas nos cursos do IEP/HSL tm como pressupostos o respeito aos tempos de aprendizagem, s
singularidades e s subjetividades dos participantes. No que diz respeito ao processo de construo do PA, essas intencionalidades tambm
esto presentes. nessa perspectiva que deve ser compreendida a dimenso educacional na construo dos projetos de interveno.
Para tanto, a metodologia emprega, predominantemente, os fundamentos do planejamento estratgico situacional, como ser visto
adiante. Preocupa-nos, no entanto, que essa utilizao no seja feita de forma prescritiva, pois reduz o potencial de inovao e criatividade
e no valoriza as singularidades dos sujeitos envolvidos em sua elaborao. Alm dessa abordagem, tambm so oferecidas outras
possibilidades de instrumentos e dispositivos que podem ser elegidos, de acordo com a necessidade ou propsito. A expectativa de que,
independentemente do tipo de ferramenta ou instrumento utilizado, o processo de construo dos PAs contribua para o desenvolvimento
do pensamento estratgico, para uma anlise qualificada dos contextos que envolvem as prticas de sade e, particularmente, o mundo
do trabalho.
Embora os contedos dos projetos aplicativos possam variar de acordo com o objeto/escopo dos cursos aos quais esto vinculados e dos
desejos dos participantes e/ou organizaes envolvidos na sua construo, essa atividade curricular visa produzir inovaes ou apoiar a
transformao de prticas, processos ou produtos na rea da sade e no contexto do sistema de sade brasileiro.
No sentido de ampliar o potencial de produo de mudanas, fundamental que as propostas de interveno atendam aos requisitos
de viabilidade e factibilidade em sua concretizao. Para tanto, o planejamento, a nosso ver, exige algum mtodo, e essa a razo de
essa atividade educacional ser desenvolvida por meio de oficinas de trabalho. Nas oficinas, so oferecidas opes metodolgicas para os
diferentes momentos do planejamento.
Essas opes so ofertas que no excluem outras possibilidades ou caminhos fundamentados pelos envolvidos na construo do PA. As
capacidades de antecipar e de intervir na realidade precisam ir alm dos elementos institudos pelas polticas vigentes e da aplicao
eficiente de recursos escassos, como parmetros e objetivos a serem alcanados. Na produo do cuidado em sade preciso ousar para
fazermos melhor. Nesse sentido, a incorporao de novos protagonistas, acrescentando diferentes olhares e perspectivas para promover as
mudanas, mostra-se um bom ponto de partida para ampliarmos as capacidades de criao e inovao.
A fase estratgica representa um rompimento com a fase anterior (normativa). A dcada de 1970 destaca-se pelo deslocamento do
planejamento em sade do domnio da economia e da racionalidade cientfica, prpria das cincias fsicas e naturais, para o campo das
cincias sociais e polticas. A publicao pela OPAS, em 1975, do documento Formulacin de Polticas de Salud foi um marco importante
nessa ruptura, pela crtica que faz ao planejamento tradicional e aos planos normativos (OPAS, 1975). Essa fase reconhece conflitos no
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sistema social e destaca a importncia de levar em conta a existncia e o posicionamento de outros atores, alm daquele que planeja, na
elaborao de propostas de mudana. O planejamento passa a utilizar-se de imagem-objetivo, estratgias e planos estratgicos e a
considerar a influncia dos contextos social, poltico e econmico.
A terceira fase do pensamento estratgico aplicado ao planejamento considerada uma derivao da fase anterior, sendo mantido
o paradigma estratgico inaugurado com aquela, e tendo proeminncia de trs enfoques: o pensamento estratgico de Mario Testa; o
planejamento situacional de Carlos Matus e o enfoque estratgico da Escola de Medelin. Para Mario Testa a partir do estudo do poder que
pode ser compreendida a estratgia. Alm dessa concepo, esse autor coloca em discusso o planejamento, ou seja, o que fazer, vinculado
anlise do poder e da estrutura social; e, nesse sentido, sua proposta mais de concepo do que da criao de uma metodologia. Carlos
Matus, por sua vez, preocupa-se mais com a fundamentao de um mtodo, procurando dar uma racionalidade estratgica num contexto
situacional do processo decisrio. A Escola de Medelin tem orientao mais pragmtica, estando mais focada na aplicao de mtodos e
tcnicas (CHORNY, 1990; SILVA, 2001)
Projeto Aplicativo
Modelo determinista
Modelo estocstico
No posso conhecer o futuro, mas posso planejar cenrios e planos para enfrent-lo
Fonte: Huertas F., 1996.
Em relao aos quatro modelos, o determinista e o estocstico so mais adequados para explicarmos situaes que seguem leis deterministas
ou probabilsticas, particularmente na perspectiva das cincias naturais. O modelo de incerteza quantitativa segue leis qualitativas sobre
o nmero de possibilidades, uma vez que h incerteza quantitativa em relao a essas probabilidades. Finalmente, o modelo de incerteza
dura representa nossa prtica social e traduz as situaes que vivenciamos em nosso cotidiano do trabalho.
Considerando essa categorizao, o planejamento estratgico situacional um mtodo para planejar cenrios e planos para enfrentar
problemas ou aproveitar oportunidades existentes numa dada realidade. Nesse tipo de modelo h espao para a criatividade e a
transformao, embora possa haver, tambm, reproduo. Assim, h incertezas ao mesmo tempo quantitativas e qualitativas: somente
algumas possibilidades futuras podem ser enumeradas e no se pode atribuir probabilidades. Nesse sentido, o plano uma aposta.
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Assim, a realidade , para os seres humanos, um mundo intersubjetivo. Entre as vrias realidades, a vida cotidiana pode ser considerada
uma realidade por excelncia, visto que interpretada pelas pessoas e subjetivamente constituda a partir do sentido que lhe conferido
(BERGER & LUCKMANN, 1991). Assim, a emoo influencia a percepo do que a realidade para cada pessoa (MATURANA, 2005). Conforme
aponta Schutz (2008, p. 85), o mundo no um mundo privado de um nico indivduo, mas um mundo intersubjetivo (...) e ns no agimos
apenas no mundo, mas tambm sobre o mundo.
A aceitao do outro como uma pessoa legtima, no sentido da construo de seus repertrios (MATURANA, 2005) e, por isso, de diferentes
pontos de vista, permite a promoo de relaes dialgicas e voltadas construo de um metaponto de vista. Segundo MORIN (2007), o
metaponto de vista surge no dilogo entre ideias e valores, aparentemente antagnicos ou contraditrios, que representam as diferentes
interpretaes que as pessoas fazem da realidade, segundo sua insero, conhecimentos e vivncias no mundo.
Considerando as diferentes interpretaes construdas pelos sujeitos sobre a realidade, esses, na posio de atores sociais, buscam agir
sobre o mundo e nele produzir mudanas segundo seus desejos. Para tanto, de modo mais ou menos organizado, elaboram projetos de
interveno por meio da construo de estratgias.
1.2.4. E stratgia
Estratgia uma palavra qual se atribui diferentes significados, desde algo importante (estratgico) a ser feito, um clculo para vencer um
oponente, e at aspectos transcendentes, relativos ao futuro. No planejamento estratgico, o conceito de estratgia deve ser compreendido
como o uso ou a aplicao de uma mudana situacional visando alcanar a situao objetivo. Por sua vez, ttica entendida como o uso ou
a aplicao de recursos escassos para obter uma mudana situacional imediata.
Projeto Aplicativo
A estratgia tambm uma forma de se antecipar aos possveis obstculos que surgiro quando se pretende passar da situao inicial Si
para a situao objetivo So. A situao inicial uma representao da leitura de mundo realizada por um determinado ator social. Nessa
leitura ficam declarados os problemas, desconfortos, as insatisfaes e os desafios que o ator identifica na sua relao com a realidade em
foco. A situao desejada representa um patamar situacional mais favorvel, segundo a perspectiva do ator que explica a realidade, obtido
por meio de mudanas que esse ator gostaria de desencadear para transformar a realidade.
Para promover mudanas na realidade, especificamente em relao situao inicial, como se participssemos de um jogo e, para vencer as
dificuldades, precisssemos analisar como pensam os outros participantes, como se comportam diante da mesma realidade, quais conflitos
podero ocorrer em funo das relaes existentes ou no, como devo me comportar diante desses possveis conflitos para perseguir meus
desejos e interesses. Nesse sentido, entende-se que a existncia de conflitos inerente s relaes humanas e existncia de atores sociais.
Cabe destacar que as interpretaes e aes dos outros atores que interagem no jogo social so difceis de serem previstas e, por mais
que faamos planos estratgicos para nos anteciparmos s possveis reaes, teremos de conviver com um razovel grau de incerteza
acerca do futuro.
Entre os meios tticos/estratgicos a serem utilizados, sempre que possvel, deve-se preferir aqueles que implicam negociao e cooperao.
Evidentemente, nem sempre isso ser possvel, sendo importante que o ator que planeja procure desenvolver seu raciocnio estratgico,
tendo em mente que o projeto de mudana de uma determinada realidade no se restringe a seus interesses e valores e que pode haver
posies contraditrias s suas que resultaro em conflito.
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P rojeto
G overnabilidade
C apacidade do G overno
O projeto diz respeito ao contedo propositivo dos projetos de ao que um ator social prope-se a realizar para alcanar seus objetivos.
A capacidade de governo, tambm referida como capacidade de conduo ou direo, refere-se ao acervo de tcnicas, domnio da teoria,
mtodos, destrezas, habilidades e experincia de planejamento que o ator e sua equipe de governo dominam, alm de outros contedos
necessrios execuo do projeto, especialmente a includas as capacidades de lidar com a dimenso subjetiva e social envolvidas nas
leituras que outros atores faro do projeto apresentado.
A governabilidade a relao entre as variveis controladas e no controladas pelo ator social que prope um determinado projeto.
Com essas trs variveis, colocadas em um tringulo, importante que os planejadores procurem dar harmonia aos vrtices. No basta ter
um excelente plano de ao (ou seja, um excelente projeto) se no forem desenvolvidos os dois outros vrtices do tringulo, a capacidade
de execuo e a governabilidade.
1.2.6. A trilogia P E S / ZO P P / M A P P
O PES Planejamento Estratgico Situacional considerado um mtodo complexo e mais apropriado para o planejamento pblico, no
mbito central de governo. O conceito de situao um dos principais enfoques tericos do mtodo. Segundo Matus, os diferentes atores
sociais, em funo de suas lutas e interaes com outros atores definem uma determinada situao denominada jogo social. O fazem a
partir de suas perspectivas e, portanto, de suas explicaes para uma determinada situao. Assim, a explicao situacional no nica; a
depender da forma como os atores esto inseridos, a mesma realidade pode ter explicaes distintas. Alm do mais, ela dinmica, e as
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explicaes podem se modificar em decorrncia de novas percepes que passam a ser adotadas pelos atores que a explicam. Diz Matus
que a situao est sempre referida a um ator, sua prpria explicao da realidade, mas inclui a explicao de outros atores (MATUS apud
S e ARTMANN, 1994, p. 21). Torna-se necessrio, para que um ator explique a realidade, analisar tambm o que os outros atores que com
ele interagem pensam sobre ela.
O ZOPP (sigla em alemo de Zieorientierte Projektplanung ou Planejamento por Projetos Orientado por Objetivos) mais aplicvel a
mbitos intermedirios de governo. Sofreu adaptaes da proposta adotada na Alemanha, sendo considerado um mtodo de menor
abrangncia em relao ao PES; mas, por isso mesmo, com algumas limitaes para promover anlises estratgicas (S & ARTMANN, 1994).
Apesar do conceito de situao no ser to central quanto o no PES, no ZOPP os grupos envolvidos com o projeto podem ser classificados
como beneficirios, simpatizantes, afetados, oponentes etc.
O MAPP Mtodo Altadir de Planejamento Popular foi desenhado pelo prprio Matus para um mbito de gesto local ou de organizao
popular. Trata-se de um mtodo considerado simples em relao aos dois anteriores, embora seja orientado por conceitos semelhantes aos
do PES, como o de situao e ator social. Uma de suas etapas a da explicao situacional, na qual se pressupe a identificao e a anlise
de relevncia do conjunto de atores (S & ARTMANN, 1994).
Em nossa proposio, como trabalhamos mais com o mbito de gesto local, o mtodo MAPP, em princpio, mostra-se mais apropriado; mas,
como mesmo nesse mbito tem-se o entendimento de que o desenvolvimento do raciocnio e do pensamento estratgico fundamental,
incorporamos algumas proposies do PES e de outras abordagens, como a gesto de projetos e a anlise estratgica, advindas do
planejamento desenvolvido no contexto de instituies privadas.
Projeto Aplicativo
Momento 2 Fazendo
planos para atacar as causas
dos problemas mediante aes.
Construindo planos por
meio de apostas.
Momento 3 Analisando
a viabilidade dos planos ou
verificando o modo de construir a
viabilidade. Identificando o que
possvel pela anlise estratgica.
Adaptado de REIG DL & ARAJO FILHO T. O uso das metodologias planejamento estratgico situacional e mapeamento cognitivo em uma situao concreta: o caso da pr-reitoria de extenso da UFSCar.
Gest. Prod., So Carlos, v. 9, n. 2, ago. 2002.
15
1.3. O
conte x to recente d o plane j amento em sa d e no
B rasil : u ma an lise cr tica e a proposta d o I E P / H S L
para a constr u o d e P ro j etos A plicativos
A apropriao e o uso acentuado dos fundamentos conceituais e metodolgicos do planejamento estratgico no Brasil seguiu-se a um
perodo classificado de crise do planejamento (ONOCKO CAMPOS, 2003). Isso ocorreu, apontam as correntes crticas, pela mudana
do objeto de planificao por parte de muitos planejadores, que deixa de ser a produo do cuidado em sade e passa a ser a simples
administrao eficiente dos recursos. Entre as dimenses apontadas cita-se o predomnio do instrumento, ou seja, a racionalidade
instrumental, e a valorizao dos meios em detrimento dos fins. Valoriza-se o como fazer, e no o que fazer ou o para que fazer. Os efeitos
levam despersonalizao dos sujeitos e a um efeito colonizador da razo instrumental (ONOCKO CAMPOS, 2003, p. 72).
A produo de teorias e mtodos do planejamento estratgico em sade no Brasil desenvolve-se em quatro linhas distintas: (1) o resgate
da potencialidade comunicativa do planejamento estratgico; (2) a nfase no planejamento estratgico para a gesto democrtica; (3) o
aprimoramento da tcnica de planejamento; e (4) o esclarecimento do planejamento em relao a teorias da complexidade (CHORNY, 1990).
Mesmo que por diferentes caminhos e no com a mesma nfase, as linhas que analisam os rumos do planejamento em sade criticam
os mtodos e o seu carter prescritivo e normatizador como elementos que enviesam o pensamento estratgico. Ceclio (apud ONOCKO
CAMPOS, 2003), por valorizar tanto a abordagem terica quanto algum rigor metodolgico, apresenta uma perspectiva mais dialgica na
relao teoria, mtodos e dispositivos.
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Nesse debate, a posio de Onocko Campos (apud ONOCKO CAMPOS, 2003) tambm aponta para uma ponderao entre as nfases da
teorizao e da metodologia, quando prope uma mediao entre a racionalidade crtica e a necessria cota de instrumentalidade operativa.
Parece-nos razovel afirmar que, no contexto mais recente do uso do planejamento estratgico no pas, h uma preocupao de diversos
autores em no valorizar excessivamente os especialistas em planejamento, em no se submeter mera razo instrumental e em no
valorizar os meios como forma de se atingir os fins, considerando que j estejam dados e aprioristicamente definidos.
Os caminhos escolhidos pelo IEP/HSL para apoiar a construo dos Projetos Aplicativos so apresentados por meio de Termos de Referncia
TR neste documento. Alm desse recurso, utilizamos vdeos que apresentam o planejamento de uma equipe simulada de tcnicos de sade
em dinmicas que visam dar um panorama geral das ferramentas disponveis e explicitadas nos termos de referncia. As simulaes no se
prestam a esgotar as etapas apresentadas nos TR, mas a apresentar uma das possibilidades que permitam dar uma ideia geral do trabalho a
ser realizado. Ambos, termos e simulaes, devem ser considerados apoios e sugestes de um modo de fazer. Os participantes podem buscar
outras fontes e substituir ferramentas e dispositivos que permitam alcanar o mesmo objetivo para cada oficina de trabalho e o momento de
elaborao de um plano de interveno na realidade.
Insistimos em nosso posicionamento de que as tcnicas metodolgicas contidas nos termos de referncia e utilizadas nas simulaes devem
ser compreendidas como trilhas, e no como trilhos a serem rigorosamente seguidos; nesse sentido, podem sofrer ajustes e adaptaes,
sempre que necessrio. Assim como so apresentadas, j revelam adaptaes promovidas pelos autores deste caderno, cujo maior propsito
o de favorecer o protagonismo dos participantes no desenvolvimento do pensamento estratgico e, por meio desse, contribuir para a
produo de melhorias no cuidado sade no contexto do SUS.
Projeto Aplicativo
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Viabilidade
Leitura da Realidade
As ferramentas que apoiam o desenvolvimento dos projetos aplicativos so consideradas contedos intermedirios, uma vez que sua escolha
para a construo do PA depende dos objetivos e do percurso metodolgico nele definidos. Desse modo, esses contedos podem variar, e
sua escolha e aplicao devem ser avaliadas de acordo com a pertinncia e coerncia desses em relao aos objetivos e resultados desejados.
Para o desenvolvimento da Atividade Curricular foi escolhido um conjunto de ferramentas do planejamento estratgico situacional que
apoia os movimentos de elaborao de um projeto aplicativo (Quadro 2).
Oficina de Trabalho
Ferramentas
OT Identificando problemas
OT Priorizando problemas
Matriz Decisria
Matrizes do Plano de Ao
OT de Viabilidade
Matrizes de Viabilidade
OT Gesto do Plano
Projeto Aplicativo
Teorizao
Hipteses
de Soluo
Pontos-chave
Observao
da Realidade
(Problema)
Aplicao
Realidade
Realidade
A partir da identificao de problemas por um conjunto de atores que almejam transformar a realidade, diversas ferramentas so
apresentadas por meio de oficinas de trabalho, no sentido de apoiar a construo de planos de interveno. Esses planos so baseados
em hipteses de soluo definidas a partir de um aprofundamento terico e reflexivo sobre a cadeia explicativa de causas e consequncias
dos problemas identificados. O principal diferencial para a escolha dessa metodologia a possibilidade de retorno realidade, que permite
aos atores que identificam aspectos insatisfatrios na realidade uma interveno qualificada, apoiada por referenciais do planejamento
estratgico situacional.
Os elementos estruturantes devem estar presentes em todos os projetos e correspondem aos itens do instrumento de avaliao do produto:
(i) contexto; (ii) objeto; (iii) objetivos; (iv) fundamentao; (v) percurso metodolgico; (vi) plano de interveno (Quadro 3).
Quadro 3 Elementos estruturantes do produto PA.
Contexto
Objeto
Objetivos
Fundamentao
Percurso Metodolgico
Plano de Interveno
Cada uma das variveis constantes no problema dever ter suas bases tericas explicitadas,
referenciadas e discutidas
Descrio dos mtodos utilizados para elaborao da proposta do PA
Propostas de aes
Gesto do plano
Os critrios de avaliao para cada componente podem ser acompanhados no Apndice C. O formato e os prazos de entrega devem ser
observados no respectivo caderno do curso ao qual o participante estiver vinculado.
Projeto Aplicativo
3 . 1 . A presenta o
O desenvolvimento de capacidades para planejar requer a ambio de mudar a situao atual, tambm chamada de Situao Inicial Si, no
sentido de uma situao desejada ou Situao Objetivo So. importante lembrar que problemas no existem independentemente das
pessoas eles existem quando elas os sentem (HELMING E GBEL, 1998). Num contexto democrtico, precisa ser exercitada a capacidade
de considerar legtimo o direito do outro de ter problemas e de ter desejos de mud-los.
Segundo Matus (1993), um problema um obstculo que, numa situao concreta, situa-se entre a realidade atual e aspiraes de um
ator que participa de um jogo social, com carga particular de ideologias, valores e conhecimento. Desse ponto de vista, problema uma
situao negativa ou inadequada que se quer resolver. Esse autor entende que macroproblemas sintetizam todos os problemas relevantes
para um ator em uma situao concreta.
Problema, ento, pode ser considerado um obstculo que dificulta a mudana da situao existente para a situao desejada. Ou seja,
problema o que impede o ator de atingir seus objetivos, que dizem respeito a mudar a realidade. Como comentamos anteriormente, a
realidade no percebida igualmente por todos e, portanto, os problemas variam na perspectiva de quem os identifica.
Teixeira (2001) contribui ao conceituar problema como uma discrepncia entre a realidade constatada ou simulada e uma norma aceita ou
criada como referncia para determinado ator, o que significa dizer que um problema para um ator social pode no ser ou at ser soluo
para outro.
Temos um exemplo clssico que ilustra essa situao: o no cumprimento de horrio pelos trabalhadores um problema para o gerente,
mas no para os funcionrios que no o cumprem. A instituio de controle eletrnico pode ser uma soluo para o gerente, mas passa a
ser um problema para esses trabalhadores.
A depender do ponto de referncia, os problemas podem ser classificados em relao:
(i) natureza dos fenmenos envolvidos:
Problemas estruturados: so bem definidos em virtude de terem todas as causas conhecidas e solues geralmente consensuais;
Problemas quase estruturados: so complexos, geralmente tm muitas causas (multicausais), nem sempre fceis de serem identificadas, e
nem sempre h propostas consensuais para sua soluo.
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Problemas intermedirios: so os vividos no cotidiano da organizao e que causam interferncia na qualidade final dos produtos ou dos
servios prestados;
Problemas de sade, que se relacionam com doenas, acidentes, carncias, agravos, vulnerabilidade e riscos e so considerados problemas
terminais; e
Problemas de servios de sade, relacionados com infraestrutura, organizao, gesto, financiamento, considerados problemas intermedirios.
Cabe destacar que quando solucionamos um problema, invariavelmente, outros aparecem. Assim, no mximo, conseguimos fazer uma troca
de problemas, que pode ser bastante benfica, uma vez que nessa trajetria podemos alcanar conquistas que nos aproximam da situao
desejada. O desenvolvimento do pensamento estratgico na anlise situacional focaliza, predominantemente, os momentos explicativo e
normativo do planejamento estratgico.
22
1 Movimento: Identificao individual da situao inicial Si por meio do levantamento de desconfortos em relao realidade
Cada participante deve eleger trs desconfortos/inquietudes em relao ao contexto para o qual quer direcionar seu projeto aplicativo/
planejamento, ou seja, em relao realidade sobre a qual pretende intervir. Cada desconforto deve ser expresso numa cartela (tarjeta) com
letra clara e de tamanho adequado leitura dos participantes da oficina. A palavra escolhida deve expressar a carga negativa que caracteriza
o desconforto identificado. Assim, teremos trs tarjetas por participante, cada uma com um desconforto/inquietude. As cartelas devem ser
fixadas em mural que permita a visualizao de todos os participantes.
2 Movimento: Identificao do conjunto de desconfortos/problemas por meio do esclarecimento das ideias individuais, da anlise de
pertinncia e do agrupamento de ideias afins
As ideias devem ser compartilhadas utilizando-se a tcnica de visualizao mvel:
Projeto Aplicativo
O facilitador deve apoiar na diferenciao de causas e consequncias, perguntando se o problema explicitado causa ou consequncia de
um problema maior ou anterior. Essa problematizao favorece a identificao dos problemas possveis de serem enfrentados, e no apenas
suas consequncias.
O interesse em transformar essa realidade com o apoio do curso e dos parceiros autores dessa iniciativa considerado um estmulo
construo do projeto de interveno.
A construo desses pactos, especialmente para os momentos nos quais o grupo estar em autogesto (sem a presena do facilitador),
fundamental para um bom andamento da Atividade Curricular e do trabalho a ser produzido. Os pactos visam contribuir para o
estabelecimento de compromisso com uma construo coletiva por meio da distribuio e articulao de tarefas.
Em alguns cursos poder existir um quinto movimento, no qual o grupo de trabalho ir dialogar seus macroproblemas com aqueles
construdos pelos autores do curso. Desse dilogo, ajustes podero ser aplicados na produo do grupo e na leitura de realidade realizada
pelos autores do curso.
23
4 . 1 . A presenta o
Em todas as atividades da vida, e por muitos motivos, somos induzidos a fazer escolhas. No planejamento no diferente. Aps o exerccio
de identificao de problemas, como geralmente as necessidades de mudanas tendem a ser em maior nmero do que as possibilidades de
execut-las, ser necessria a escolha do problema considerado prioritrio para ser objeto da elaborao de um plano de interveno. Essa
escolha deve considerar aspectos subjetivos e objetivos, devendo ser processada de forma clara e criteriosa, incluindo dados, informaes
e percepes que possam apoiar a tomada de deciso. Assim, priorizar significa conferir importncia e valor a um determinado problema
em detrimento de outros.
24
Como um ator social pode ser um grupo de pessoas, essa priorizao deve ser negociada e pactuada entre os participantes do grupo.
importante notar que mesmo os participantes agrupados em torno de um objetivo comum podem atribuir diferentes graus de importncia
para um problema. Os diferentes motivos que levam a uma diferente priorizao precisam ser explicitados para que o grupo possa pensar
estrategicamente nessa escolha.
Para alm do ator envolvido na priorizao de problemas, outras pessoas da mesma organizao podem influenciar nessa tomada de deciso.
A abordagem desses outros mbitos na tomada de decises e da perspectiva de outros atores envolvidos com o problema priorizado ser
trabalhada na oficina de atores sociais.
Projeto Aplicativo
Matriz decisria I
Problema
Valor
Interesse
Nota (0 a 10)
1
2
3
n
Priorizao: o ator deve atribuir uma nota de 0 a 10 para cada problema, considerando a combinao entre valor e interesse, sendo que as
maiores notas devem representar os problemas com alto valor e interesse (+), estabelecendo uma ordem de prioridade.
Urgncia: critrio relacionado premncia da interveno diante das consequncias derivadas do problema. Para estabelecer a urgncia,
convenciona-se uma pontuao total (por exemplo, 50) que cada um distribui entre os problemas.
Quadro 5 Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo urgncia e capacidade de enfrentamento.
Matriz decisria II
Problema
Urgncia
Capacidade
de enfrentamento
Ordem de prioridade
1
2
3
n
Priorizao: a ordem de prioridade obtida a partir da combinao entre as maiores pontuaes correspondentes aos problemas cuja
capacidade de enfrentamento esteja dentro da governabilidade do ator e alcanarem as maiores pontuaes em relao urgncia.
Essa matriz provm do mtodo CENDES-OPS (1965). Tambm requer o levantamento de dados e informaes para o preenchimento dos
critrios: magnitude, transcendncia, vulnerabilidade e custos. Em funo desses critrios, essa matriz mostra-se adequada para comparar
e priorizar problemas de sade.
Magnitude: diz respeito ao tamanho do problema. Pode ser avaliada em relao ao nmero de pessoas atingidas ou acometidas pelo
problema. Os indicadores epidemiolgicos frequentemente so utilizados para evidenciar a magnitude. Para valor-la utiliza-se os critrios:
baixa (0); significativa (1); alta (2); e muito alta (3).
Transcendncia/valorizao: relativa importncia poltica, tcnica e cultural atribuda pelo(s) ator(es) aos problemas listados. Critrios:
baixa (0); significativa (1); alta (2); e muito alta (3).
Vulnerabilidade/disponibilidade tecnolgica: reflete a existncia de conhecimento e recursos materiais para o enfrentamento dos problemas.
Critrios: baixa (0); significativa (1); alta (2); e muito alta (3).
Custos: deve-se considerar um custo estimado da interveno necessria resoluo do problema. Os custos so o nico critrio de
valorizao inversa, isto , quanto menor o custo de interveno, maior o indicativo para ser priorizado. Os critrios so: baixa (3); significativa
(2); alta (1); e muito alta (0).
Projeto Aplicativo
Quadro 6 Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo magnitude, valorizao, vulnerabilidade e custo.
Magnitude
Valorizao
Vulnerabilidade
Custos
Ordem de
prioridade
1
2
3
n
Priorizao: a ordem de prioridade obtida a partir da somatria das pontuaes correspondentes aos problemas listados cuja magnitude,
transcendncia e vulnerabilidade sejam maiores e as intervenes correspondam aos menores custos.
Quadro 7 Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo relevncia, prazo/urgncia e factibilidade.
Matriz decisria IV
Problema
Relevncia
Prazo/Urgncia
Factibilidade
Viabilidade
Total de pontos
1
2
3
n
Priorizao: a ordem de prioridade obtida a partir da somatria das pontuaes correspondentes aos problemas listados cuja relevncia,
urgncia, factibilidade e viabilidade sejam maiores.
27
5 . 1 . A presenta o
A identificao de atores sociais relevantes num determinado contexto uma ao importante para a produo de um entendimento
aprofundado da realidade. Aps elencar os problemas que considera prioritrios, o ator que planeja compreender melhor o contexto
identifica os atores que possam contribuir para a gerao e/ou manuteno desses problemas. Essa etapa da anlise situacional contribui
para o desenvolvimento do pensamento estratgico por meio do exerccio de imaginar potenciais desdobramentos, favorveis ou contrrios,
em relao s iniciativas que visem solucionar os problemas priorizados.
Um ator social, para se configurar como tal, deve ter trs caractersticas/condies: (i) capacidade para formular projetos de interveno
28
na realidade, quer para mud-la ou reproduzi-la; (ii) capacidade de mobilizar recursos e motivar pessoas para levar frente uma proposta
de mudana ou de reproduo do contexto atual; e (iii) algum grau de organizao, ou seja, pessoas que se agrupam em torno de uma
proposta ou projeto ou organizao e que devem estar de acordo e de certa forma mobilizadas para uma atuao coordenada.
Os atores inserem-se de distintas maneiras no jogo social, alinham-se a distintas ideologias e, portanto, tm diferentes interesses e intenes,
segundo suas perspectivas, valores, ideologias e interesses. O que orienta a identificao dos atores sociais relevantes a seguinte questo:
Que atores podem ter contribudo para a gerao ou manuteno dos problemas e, mesmo que no tenham dele participado, qual pode
ser seu interesse (negativo ou positivo)?
Importante destacar que, nessa etapa, tambm focalizamos o momento explicativo do planejamento estratgico, uma vez que buscamos
aperfeioar a anlise situacional considerando as explicaes de outros atores. Mais frente, quando formos implementar aes, no
momento ttico-operacional do planejamento, a anlise da posio desses atores diante das aes elaboradas volta a ser relevante para a
anlise de viabilidade do plano.
Projeto Aplicativo
Quadro 8 Matriz de mapeamento de atores sociais, segundo valor e interesse diante dos problemas priorizados.
Problemas
Priorizados
Ator Social
Valor
Interesse
1
2
3
n
Os conceitos e a atribuio de pontuao para valor e interesse seguem as orientaes realizadas para a Oficina de Priorizao de Problemas,
especificamente na Matriz Decisria I.
6 . 1 . A presenta o
O objetivo da anlise de problemas o de estabelecer uma viso geral da situao problemtica. Quem pretende atuar em uma realidade
concreta e mudar os resultados considerados insatisfatrios deve aprofundar o conhecimento dos problemas que prioriza como mais
relevantes e formular um conjunto de provveis explicaes para a ocorrncia desses problemas, segundo sua perspectiva.
29
O raciocnio, ao se processar uma rvore explicativa, analtico-causal, e no hierrquico. Assim, no diagrama/fluxograma so estabelecidas
as ligaes consideradas mais importantes, sem hierarquia entre elas. Essa representao acaba simplificando a realidade, que complexa.
o que a literatura denomina de reduo da complexidade.
Paralelamente perda de complexidade, em funo da diagramao, o fluxograma permite uma identificao mais objetiva de mbitos e
oportunidades para a construo de intervenes. A rvore explicativa pode ser complementada com estudos, sempre que esses venham
a aduzir informaes que ampliem a abordagem da problemtica em anlise, visando evitar uma reduo demasiadamente simplificada da
realidade. Conclui-se a rvore explicativa quando os planejadores avaliam que as principais relaes de causa-efeito foram consideradas.
PROBLEMA:
d1
d2....
CONSEQUNCIAS
DESCRITOR
CAUSAS
Espao-
Projeto Aplicativo
31
seja, identifica as causas que devem ser alvos de interveno no plano de ao, chamadas de ns crticos.
Esse movimento importante porque h diferentes tipos de causas. Dependendo da natureza de cada uma, o tipo de interveno
tambm ser distinto. H causas que necessitam de mudana no campo da legislao. Essa diferenciao importante em funo da
governabilidade do ator que explica o problema, do tempo poltico existente para a sua atuao e da premncia requerida em funo
da magnitude do problema.
Nesse sentido, a identificao de ns crticos favorece a distino entre as causas, priorizando-as segundo alguns critrios que identificam
os eixos explicativos prioritrios e os pontos de maior possibilidade e potencial de interveno.
Assim, o ator deve verificar quais so as causas que apresentam maior nmero de relaes com outras e que sofrendo uma interveno
poderiam provocar mudanas positivas nos descritores aos quais esto relacionadas. Essas causas so chamadas ns crticos do problema.
Para Matus (1993), os ns crticos devem cumprir simultaneamente trs condies, considerando-se as seguintes perguntas:
(i) a interveno sobre esta causa tem impacto decisivo sobre os descritores do problema (placar do jogo), no sentido de
modific-los positivamente?
(ii) a causa um centro prtico de ao? Ou seja, h possibilidade de interveno direta sobre este n causal, mesmo que no seja
pelos atores que a explicam?
(iii) politicamente oportuno atuar sobre a causa identificada (viabilidade poltica e mudanas favorveis nos problemas)?
Projeto Aplicativo
Se essas condies forem cumpridas simultaneamente, ou seja, as trs questes forem respondidas afirmativamente, a causa deve ser
selecionada como um n crtico. A partir dos ns crticos identificados (tambm denominados de frentes de ataque) elaboram-se as aes
(dentro da governabilidade do ator que explica o problema) ou as demandas de ao (fora da governabilidade) necessrias para a mudana
dos descritores do problema, ou seja, o que pode ser feito para um determinado perodo de gesto.
7 . 1 . A presenta o
Entende-se por interveno o conjunto de meios (fsicos, humanos, financeiros, simblicos) organizados num contexto especfico,
em um dado momento, para produzir bens ou servios com o objetivo de modificar uma situao problemtica (CONTANDRIOPOULOS
et al., 1997, p. 31).
Segundo Champagne et al. (2011, p. 61), uma interveno, seja ela um projeto, programa ou uma poltica, pode ser concebida como um
sistema organizado de aes que inclui, em um determinado contexto: objetivos (o estado futuro que orienta as aes); agentes (os atores
sociais); estrutura (recursos e regras); processos (relaes entre recursos e atividades).
A partir dos ns crticos estabelecidos, o ator desenha os meios que entende necessrios para alterar a situao atual at convert-la em
uma situao objetivo que se prope a alcanar, num determinado tempo. Esses meios podem ser compromissos de ao do prprio ator
que planeja alterar as causas que esto dentro de seu espao de governabilidade ou demandas de ao dirigidas a outros atores sociais com
maior governabilidade. Surge aqui o conceito de Plano Dual Plano de Ao e de Demandas (MATUS, 1998).
O desenho do deve ser e dos meios necessrios e suficientes para alcan-lo constitui tarefa central do Momento Normativo do
Planejamento. importante lembrar que, no Momento Estratgico, os atores trabalham na perspectiva do pode ser. Como esses momentos
so dinmicos e a conjuntura pode trazer novas condies que precisam ser explicadas, as readequaes do planejamento estratgico so
consideradas naturais e permanentes.
33
N Crtico NC
Macroproblema Priorizado
NC1
NC2
NC3
NCn
Este o momento de desenhar o plano de interveno, ou seja, de definir a situao objetivo (So) ou situao futura desejada e as aes
concretas que visam resultados, tomando como referncia os ns crticos selecionados.
Existem disponveis na literatura vrias ferramentas que apoiam a elaborao de planos de ao. Seja qual for a escolha do ator social que
planeja, preciso que:
34
Mais importante do que a ferramenta utilizada, a observao de que a ferramenta escolhida est ajudando a organizar a interveno.
Projeto Aplicativo
PES Simplificado
Espao do
macroproblema
Problema
N crtico
Resultado
esperado
Aes e
atividades
Responsveis
Parceiros/
eventuais
opositores
Indicadores
Recursos
necessrios
Prazos
O produto final consiste no preenchimento de uma planilha para cada problema e macroproblema priorizado. Cada ao deve ser detalhada
segundo as atividades que a compem, devendo ter seus produtos e resultados determinados, assim como os responsveis pelas aes,
os recursos empregados e o tempo de execuo, considerando o contexto ou cenrio do plano. importante observar que em relao
situao desejada (resultado esperado) h inmeras condies que podem ocorrer durante a execuo do plano, e essas mudanas
requerem uma permanente anlise de conjuntura. Alm de uma anlise mais global de conjuntura, uma anlise de tendncia, especfica
para as aes e atividades, deve ser realizada, considerando-se a potencial reao de parceiros e eventuais opositores.
A escolha dos indicadores de monitoramento das aes propostas deve ser cuidadosa e considerar alguns atributos relevantes:
(i) simplicidade (facilidade de compreenso, de clculo e de uso);
(ii) mensurabilidade (basear-se em dados disponveis ou fceis de se conseguir);
(iii) seletividade (concentrao nos aspectos essenciais do que se quer monitorar); e
(iv) validade (capacidade de medir o que se pretende).
Os recursos necessrios, variveis crticas sobre as quais os atores detm certo grau de governabilidade que lhes permite produzir e/ou
implementar aes, podem ser de diferentes naturezas, como: econmico-financeiros, cognitivos (que dependem de incorporao de
conhecimentos ou tecnologias pelos participantes); organizativos (que dependem de aes direcionadas organizao); e polticos (que
implicam relaes de poder entre os atores polticos).
A definio dos prazos tambm deve levar em conta os tempos polticos e as caractersticas especficas para o setor pblico, que por fora
de dispositivos legais em determinados perodos apresenta restrio, como por exemplo, de contratao de profissionais.
35
What?
O que fazer?
Why?
Por que
fazer?
How much?
Quanto custa?
How?
Como fazer?
IDENTIFICAO DO
N CRTICO
How measure?
(Indicador)
Who?
Quem vai
fazer?
36
Where?
Onde?
When?
Quando?
Projeto Aplicativo
Uma das formas mais utilizadas para estruturar e acompanhar a ferramenta 5W3H por meio de uma tabela que pode ser feita em Excel ou
Word (Quadro 11).
37
5W3H
Espao do
problema
Macroproblema
N Crtico
What
O que fazer?
Why
Por que
fazer?
Who
Quem vai
fazer?
When
Quando
fazer?
Where
Onde?
How
Como fazer?
How much?
Quanto
custa?
How
measure?
Qual
indicador?
8 . 1 . A presenta o
Enquanto a seleo de problemas e a anlise situacional diziam respeito ao Momento Explicativo, e a elaborao do plano de ao ao
Momento Normativo, a anlise de viabilidade do plano de ao corresponde ao Momento Estratgico.
Como nosso plano de ao resultado de proposies que visam intervir em problemas numa determinada realidade, na qual coexistem
diferentes interesses e desejos, importante compreender o conceito de estratgia. Segundo Matus (1993, p. 11), estratgia a arte de lidar
com a incerteza, com a impreciso e a nvoa do amanh.
No presente caso, os problemas selecionados para a elaborao de Projetos Aplicativos so pouco estruturados, e os diferentes atores
sociais envolvidos podem ter interesses ou desejos diversos, que se refletem em aes e comportamentos difceis de serem totalmente
38
previstos. Assim, um grau de imprevisibilidade e de incerteza sempre estar presente, devendo ser includo em nossos clculos estratgicos.
Considerando esse grau de incerteza, viabilidade significa a construo de possibilidades e alternativas que nos permitam produzir
mudanas na realidade. Algumas aes, dependendo do contexto, so consideradas mais simples e de maior viabilidade, pois dependem
exclusivamente do ator que planeja. Outras, ao contrrio, dependem de variveis que so controladas por outros atores em contextos
especficos, e isso pode dificultar a execuo de aes que geram conflito.
Para dar incio anlise de viabilidade podemos comear respondendo seguinte questo: Que aes do Plano de Ao so viveis hoje?
Devemos considerar que as aes viveis so aquelas de consenso, as quais todos os atores sociais envolvidos consideram de modo positivo,
assumindo uma postura de apoio ou, ento, aqueles que no apoiam so indiferentes ou no tm um peso imobilizador sobre a atitude dos
que apoiam.
Tambm so viveis as aes conflitivas nas quais os que as apoiam conseguem superar a oposio dos que a elas resistem.
Assim, analisar a posio/motivao dos atores diante das diferentes aes elaboradas um movimento estratgico, no sentido de se buscar
viabilidade. Isso pode ser feito por meio da anlise do interesse e do valor que cada ator social atribui s aes do plano (operaes OP ou
demandas de operao - DOP). Pode-se utilizar tanto a terminologia ao como operao, com o mesmo sentido.
O interesse deve ser marcado com os sinais: a favor (+); contra (-) e indiferente (0), e o valor pode ser alto (A), mdio (M) ou baixo (B).
Por exemplo, imagine que um determinado Plano de Ao tenha as seguintes motivaes dos atores envolvidos, conforme mostrado no
exemplo de matriz apresentado no Quadro 12.
Projeto Aplicativo
Quadro 12 Exemplo de matriz de anlise de motivao dos atores sociais, segundo ao do plano.
Atores
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Ator 1
+A
+A
+A
+A
+A
Ator 2
-A
-A
+B
+A
Ator 3
-A
-M
+A
-A
Nesse exemplo, pode-se apontar que a Ao 3 de consenso, que a Ao 5 duvidosa, pois h muita indiferena com relao a ela, e que as
Aes 1, 2 e 4 no so de consenso, sendo classificadas como conflitivas.
Em relao s operaes consideradas conflitivas, algumas podem ser viveis desde que as oposies a elas possam ser facilmente superadas,
embora isso nem sempre acontea. Diante dessa situao precisamos responder a uma segunda pergunta: Como construir viabilidade s
aes conflitivas? Quais estratgias devo desenvolver para isso?
Um primeiro passo requer o reconhecimento de que atores, que interagem no jogo social, podem se posicionar como aliados, opositores ou
indiferentes, dependendo do momento poltico, da conjuntura e das prprias aes que se deseja implementar. Esse posicionamento no
estanque, e pode mudar quando mudam as variveis no jogo social. A relevncia desses atores tem uma estreita relao com os recursos que
controlam e que podem interferir nas aes do plano. Ou seja, se temos um ator opositor com muitos recursos (por exemplo: muito poder,
muito conhecimento ou liderana) de se supor que ele, obviamente, tende a reduzir a viabilidade. Os recursos podem ser de quatro tipos:
recursos polticos: referem-se a recursos de poder;
recursos econmicos: referem-se disponibilidade de recursos econmicos e financeiros;
recursos tcnicos (tambm denominados cognitivos ou de conhecimento): correspondem capacidade tcnica numa
determinada rea ou campo de atuao;
recursos organizacionais: referem-se s capacidades institucionais do sistema como um todo e s capacidades pessoais
e de liderana.
Nas aes conflitivas, identificar de que recursos os principais atores (aliados e opositores) dispem ajuda a verificar o grau de dificuldade a
ser enfrentado para tornar as operaes viveis.
A partir dessas ponderaes preciso analisar os meios estratgicos de que se pode lanar mo para dar viabilidade s aes. Para a
construo da viabilidade, Matus (1993) aponta os seguintes meios tticos e estratgicos:
imposio: corresponde ao uso da autoridade em relao ao outro ator; pode ser utilizada quando o autor do plano
encontra-se em situao hierrquica superior ao ator contrrio;
persuaso: compreende uma ao de convencimento, de seduo em relao a outros atores na busca de apoio e adeso,
sem que seja necessrio fazer concesso;
negociao cooperativa: nesse tipo de negociao, ambos os lados esto predispostos a fazer concesses, sendo que o
resultado traz ganhos positivos para todos;
negociao conflitiva: nesse tipo de negociao existem interesses opostos, e o resultado traz perda para um ator e ganho
para outro; e
confrontao: corresponde medio de fora entre os atores envolvidos (por ex.: votao).
39
Atores
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao n
Ator 1
Ator 2
Ator n
40
Estratgias de viabilidade
Aes conflitivas do
plano de ao
Recursos necessrios
Viabilidade
Estratgia para
aumentar a
viabilidade
Projeto Aplicativo
Muitas vezes, a construo de viabilidade requer a elaborao de operaes intermedirias, chamadas operaes K. As OK so aes voltadas
ampliao da adeso, ou diminuio da resistncia, ou sensibilizao das pessoas em torno de uma proposta. Em relao ao plano de
ao, as operaes K OK no tm a funo de produzir impacto nos descritores, mas o propsito de abrir caminho ou construir lastro para
uma posterior ao voltada mudana no descritor. Uma OK pode reduzir o grau de rejeio de uma ao conflitiva.
A depender do grau de rejeio, pode ser necessrio um maior detalhamento dos recursos necessrios e um impacto dos resultados
esperados para a construo de estratgias (Quadro 15). Para essa matriz, mais detalhada, algumas questes orientadoras da investigao
podem servir de apoio para a anlise de viabilidade:
(i) tempo necessrio para que a ao seja viabilizada: implica a anlise do tempo necessrio para execuo da ao/atividade, considerando
a relao de precedncia com as demais operaes;
(iii) responsveis envolvidos (o envolvimento de muitas reas implica um maior cuidado com a gesto da mudana);
(iv) disponibilidade de tecnologia para a execuo da ao (A tecnologia est disponvel? Precisa customizao? Precisa de um
novo desenvolvimento?).
Considerando-se um servio de sade, as categorias para a anlise de impacto dos resultados devem ser respondidas positivamente (sim)
ou negativamente (no). Assim, as colunas relativas aos resultados (Quadro 15) devem evidenciar se pode haver impacto no(s)/(a):
O somatrio de todas as anlises de viabilidade possibilita verificar se os meios tticos e estratgicos definidos esto adequados e se a
precedncia ou mesmo alguma ao deve ser modificada.
41
Recursos
Financeiros
Recursos
Humanos
Responsveis
envolvidos
Tecnologia
Volume de
servios
Modalidade
de servios
reas de
suporte
Cuidado ao
paciente
Infraestrutura
Governana
Ao 1
Ao 1
Ao 1
Ao n
Favorecer o monitoramento e a gesto de planos de interveno visando produo de mudanas no sentido da imagem objetivo.
Foco: Monitoramento, avaliao e retroalimentao. Nesse termo de referncia so apresentadas as aes educacionais que favorecem
o desenvolvimento da capacidade de avaliar intervenes, buscando ajustar o plano em relao aos resultados obtidos e s mudanas
de contexto.
9 . 1 . A presenta o
A gesto de um plano estratgico um dos principais momentos do planejamento. Trata-se do momento ttico-operacional e refere-se
interveno propriamente dita. Nessa etapa ocorre a conduo do plano, seu monitoramento, a identificao das dificuldades e as correes
necessrias a serem efetivadas nas operaes propostas.
No basta ter um plano de ao bem formulado e com todos os recursos necessrios disponveis. fundamental, tambm, construir um
sistema de gesto que (Figura 7):
Projeto Aplicativo
Para a boa administrao de um plano de ao importante ter um modelo de gesto e um processo de acompanhamento da implantao
do plano. Sugere-se que o modelo de gesto seja colegiado, com participao da direo superior e instncias diretivas intermedirias.
necessrio que o processo de acompanhamento da implementao seja realizado por meio de ferramentas de gesto, utilizando o prprio
cronograma definido, assim como o acompanhamento dos resultados dos indicadores de qualidade e monitoramento, incluindo suas
metas. Nesse mbito, deve ser apresentada uma descrio clara e precisa sobre indicadores definidos ou critrios a serem empregados,
sendo que estes indicadores podem ter sido elaborados na etapa de construo do plano de ao (momento normativo). importante
observar a coerncia entre indicadores/critrios e os resultados esperados.
Acompanhamento
(Cronograma e
Resultados)
Coordenao
Comunicao
(Riscos/Evoluo)
Integrao
(Atores envolvidos)
Gesto do Plano
Correo
(Rumos)
Adicionalmente, importante que sejam criados mecanismos para que os responsveis pelas aes informem periodicamente ao
colegiado sobre o andamento dessas e os resultados alcanados, visando produo de ajustes. Esse processo promove um sistema de alta
responsabilidade, abrangendo todos os envolvidos.
Ao
Viabilidade
Impacto
Comando
Durao
Recurso
Precedncia
A1
A2
An
Ao em ordem de
precedncia
Situao
Resultados
Dificuldades
Novas Aes
e/ou ajustes
1a.
2a.
3a.
44
n.
Projeto Aplicativo
Ns crticos
2014
2015
2016
SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ
N crtico 1
04/10
19/11
Ao 1 .a
04/10
19/11
N crtico 2
04/01
Ao 2 .a
04/01
Ao 2 .b
30/05
16/02
17/02
Ao 2 .c
28/03
29/03
Desvio relativo de at 5%
30/05
Atividade finalizada
Atividade no iniciada
4 Movimento: Construir a Planilha Oramentria das Aes/Atividades que demandam recursos econmicos
Planilha Oramentria
Ns Crticos
NC1
Aes
Data
inicial
Data
Final
Despesas de Custeio
45
Despesas de
Investimento
Total
Ao 1
Ao 2
Total NC1
NC2
Ao 3
Ao 4
Total NC2
NCn
Ao N
TOTAL
Ao chegar nesse momento do planejamento estratgico, o ator responsvel pela construo do Projeto Aplicativo PA tem nas mos
um poderoso produto. Realizado de maneira individual ou em grupo, o processo de construo do PA permite o acesso e o domnio de
importantes dispositivos e ferramentas que apoiam o desenvolvimento do pensamento estratgico.
Nesse momento, o mais importante passa a ser o aproveitamento do empenho e a dedicao colocados na construo desse produto para
torn-lo uma possibilidade de realizao.
Despertar desejos e interesses para a transformao da realidade, no sentido da melhoria da sade e da qualidade do sistema de sade
brasileiro, e instrumentalizar os atores possuidores desses desejos com ferramentas potentes para intervir na realidade o objetivo dessa
Atividade Curricular, que se espera, em alguma dimenso, seja alcanado por todos os participantes.
10. Apndices
A pndice A - C ritrios para a avalia o do processo de constru o do P A
(i) Compromisso na construo
A construo do PA deve ser coletiva, envolvendo todos do grupo afinidade. Cada um deve explorar suas potencialidades nessa construo
e mostrar empenho e investimento na ampliao de capacidades pouco desenvolvidas ou ainda latentes, considerando os quatro
movimentos da construo do PA. A participao deve mostrar compromisso com a realizao das tarefas pactuadas tanto nas atividades
presenciais como a distncia.
(ii) Contextualizao
Espera-se que os objetos dos projetos aplicativos estejam diretamente relacionados aos problemas vivenciados pelos participantes do
respectivo grupo, possibilitando intervenes que reorganizem e qualifiquem o cuidado, a gesto em sade e/ou a educao na sade, nos
diferentes espaos de produo de sade.
Os participantes do grupo afinidade sero estimulados a revelar suas leituras sobre a realidade, identificando seus incmodos ou desconfortos
em relao situao atual nas reas de ateno sade, gesto em sade e educao na sade, chamada de Situao Inicial - SI.
Ao reconhecerem os incmodos/desconfortos trazidos pela situao atual e seus desejos de mudana, os participantes devem ser
46
estimulados a tomar conscincia de seus desejos de transformao da realidade, chamada de Situao Objetivo - SO.
Projeto Aplicativo
PM/I
47
Nome:
Funo/Cargo:
Servio/Municpio:
48
I CARACTERIZAO DO PROJETO
Ttulo do PA:
Abrangncia do PA:
Objetivo Geral:
Objetivos Especficos:
Projeto Aplicativo
PM/I
1 CONTEXTUALIZAO
O PA reflete a anlise de contexto?
H uma coerncia entre o contexto descrito e a abrangncia da proposta?
H elementos do contexto que justifiquem a proposta?
2 RELEVNCIA
O PA explicita a importncia do problema para a organizao, o sistema de sade, a sociedade ou
determinados grupos populacionais?
3 OBJETIVOS
Os objetivos esto claramente definidos?
Os objetivos especficos esto coerentes com o objetivo geral?
4 FUNDAMENTAO
O PA apresenta e discute o problema/necessidade baseado em literatura especfica, atualizada e
adequadamente citada e em referenciais tericos e/ou empricos reconhecidos, de modo que a
anlise dos dados esteja referenciada em evidncias?
5 PROPOSTA DE INTERVENO
A proposta de aplicao encontra-se claramente definida?
H uma descrio clara das atividades ou dos instrumentos que sero utilizados?
As estratgias esto coerentes com os objetivos?
As aes especficas so intermedirias ou desdobramentos da ao geral?
6 GESTO DO PLANO
H previso de equipe com definio de tarefas?
H previso de mecanismos de monitoramento e avaliao?
H previso de oramento?
H coerncia entre indicadores/critrios de avaliao e os resultados esperados?
H uma definio de temporalidade/cronograma para realizar o monitoramento ou a avaliao?
7 VIABILIDADE
O projeto vivel?
H coerncia, factibilidade e institucionalizao das aes em relao anlise de cenrios e aos
recursos necessrios e ao alcance dos objetivos (legitimao e validao no servio/regio; pactuao
com os atores relevantes)?
8 H coerncia entre o PA e os princpios do curso?
[Levar em conta o perfil de competncia]
Legenda S: satisfatrio; I: insatisfatrio (avaliao somativa); PM: precisa melhorar (avaliao formativa)
49
11. Referncias
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