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Projeto Aplicativo

Termos de Referncia

Ministrio da Sade
Marcelo Costa e Castro Ministro da Sade
Alberto Beltrame Secretrio de Ateno Sade
Antonio Carlos Figueiredo Nardi Secretrio de Vigilncia em Sade
Eduardo de Azeredo Costa Secretrio de Cincia, Tecnologia e Insumos Estratgicos
Hider Aurlio Pinto Secretrio de Gesto do Trabalho e da Educao na Sade
Lenir dos Santos Secretria de Gesto Estratgica e Participativa
Jos Agenor lvares da Silva Secretrio da Secretaria Executiva

CONASS Conselho Nacional de Secretrios de Sade


Joo Gabardo dos Reis Presidente
Jurandi Frutuoso Silva Secretrio Executivo

CONASEMS Conselho Nacional de Secretarias Municipais de Sade


Mauro Guimares Junqueira Presidente
Jos nio Servilha Duarte Secretrio Executivo

HSL Hospital Srio-Libans


Marta Kehdi Schain Presidente da Sociedade Beneficente de Senhoras
Paulo Chapchap Superintendente

Projeto de Apoio ao Sistema nico de Sade


Roberto de Queiroz Padilha Coordenao Geral
Valria Vernaschi Lima Coordenao Pedaggica
Maria Slvia Saliba Gerente de Ensino
Antnio Carlos Ribeiro; Janana Ricciardi Leite; Viviane Franceschet Vasconcelos Coordenao de Ensino
Clayse Carla da Silva Spadoni; Kelly Orui Uchoa; Mariana Pierin Sbrighi; Marina Helena Santos;
Renata Elizabeth Loureno Cabral Moretti Secretaria de Projeto

Equipe de Apoio:
Osmar Grigoli Neto, Carolina Rosendo de Oliveira, Diogo Bueno Barsalini e Valeria Cristina Maria da Silva Siqueira Secretaria Acadmica
Alberto Pequeno Aparecido e Henrique Alfredo da Silva Infraestrutura
Renan Martins Leite e Luciano Zafalon Marketing
Denise Costa Barros e Simone Gomes de Santana Administrativo/Financeiro
Alexander Bonfim Ursino Apoio Operacional
Rodolfo Asafu e Diego Gomes Veiga EAD

Projeto de apoio ao sus

Projeto
Aplicativo
Termos de Referncia
Autores

Gilson Caleman
Valria Vernaschi Lima
Marilda Siriani de Oliveira
Silvio Fernandes da Silva
Altair Massaro
Romeu Gomes
Sissi Marlia dos Santos Forghieri Pereira
Gonzalo Veccina Neto
Ivan Coelho
Gilberto Luiz Scarazatti
Everton Soeiro
Eliana Claudia Otero Ribeiro
Roberto de Queiroz Padilha
Laura Maria Cesar Schiesari
Leila Ramos
Helena Lemos Petta
Jos Maurcio de Oliveira
Lvia Bianco
Cristiana Nunes Carvalho

Ficha Catalogrfica
Biblioteca Dr. Fadlo Haidar
Instituto Srio-Libans de Ensino e Pesquisa
Reproduo autorizada pelo autor somente para uso privado de atividades de pesquisa e ensino, no sendo autorizada sua reproduo
para quaisquer fins lucrativos. Na utilizao ou citao de partes do documento obrigatrio mencionar a autoria.

P958

Projeto aplicativo: termos de referncia / Gilson Caleman... [et al.]. -- So Paulo:


Ministrio da Sade; Instituto Srio-Libans de Ensino e Pesquisa, 2016.
54p. (Projetos de Apoio ao SUS)
ISBN 978-85-66757-74-3
Vrios autores: Gilson Caleman; Valria Vernaschi Lima; Marilda Siriani de Oliveira;
Silvio Fernandes da Silva; Altair Massaro; Romeu Gomes; Sissi Marlia dos Santos
Forghieri Pereira; Gonzalo Veccina Neto; Ivan Coelho; Gilberto Luiz Scarazatti; Everton
Soeiro; Eliana Cludia Otero Ribeiro; Roberto de Queiroz Padilha; Laura Maria Cesar
Schiesari; Leila Ramos; Helena Lemos Petta; Jos Maurcio de Oliveira; Lvia Bianco;
Cristiana Nunes Carvalho.
1. Gesto em sade. 2. Planejamento em sade. 3. Planejamento estratgico em
sade. 4. Sistema nico de Sade. 5. Educao ps-graduada em sade. 6. Gesto de
redes. I. Ttulo.

NLM: WA525

Projeto Aplicativo

Sumrio
1.Introduo  9
1.1. Reflexes sobre o histrico do planejamento  10
1.1.1. Fases do planejamento  10
1.1.2. Modelos explicativos  10
1.2. Planejamento estratgico situacional  11
1.2.1. Conceito de situao  11
1.2.2. Conceito de jogo social  12
1.2.3. Conceito de ator social, o outro e a subjetividade  12
1.2.4.Estratgia  12
1.2.5. O tringulo de governo  13
1.2.6. A trilogia PES/ZOPP/MAPP  14
1.2.7. Os momentos do planejamento estratgico situacional  15
1.3.O contexto recente do planejamento em sade no Brasil: uma anlise crtica e a proposta do IEP/HSL para a construo
de Projetos Aplicativos  16
2. Termo de Referncia TR1 Processo e produto do Projeto Aplicativo  17
2.1. Diretrizes conceituais da atividade curricular  17
2.2. Contedos da atividade curricular  18
2.3. Diretrizes organizacionais da atividade curricular  19
2.4. Metodologia utilizada na atividade curricular  19
2.5. Critrios de avaliao do processo de construo do PA  20
2.6. Critrios de avaliao do produto construdo  20
3. Termo de Referncia TR2 Identificando problemas  21
3.1.Apresentao  21
3.2. Dinmica para a identificao de problemas  22
4. Termo de Referncia TR3 Priorizando problemas  24
4.1.Apresentao  24
4.2. Dinmica para a priorizao de problemas  24
4.2.1. Matriz decisria I  25
4.2.2. Matriz decisria II  25
4.2.3. Matriz decisria III  26
4.2.4. Matriz decisria IV  27
5. Termo de Referncia TR4 Identificando atores sociais  28
5.1.Apresentao  28
5.2.Dinmica para a identificao e anlise de atores sociais  28

Projeto de Apoio ao SUS

6. Termo de Referncia TR5 Explicando problemas  29


6.1.Apresentao  29
6.1.1. rvore explicativa ou rvore do problema  29
6.2. Dinmica para a construo da rvore explicativa  30
7. Termo de Referncia TR6 Intervindo no problema  33
7.1.Apresentao  33
7.2. Dinmica para a construo das intervenes  34
7.2.1. Ferramenta I: Plano de ao PES simplificado  34
7.2.2. Ferramenta II: Planilha 5W3H  36
8. Termo de Referncia TR7 Viabilizando o plano de ao  38
8.1.Apresentao  38
8.2. Dinmica da construo de viabilidade para o plano de ao  40
8.2.1. Identificao das aes conflitivas: matriz de anlise de motivao  40
8.2.2. Matriz de anlise de estratgias de viabilidade  40
9. Termo de Referncia TR8 Gesto do plano Monitorando o plano  42
9.1.Apresentao  42
9.2. Dinmica para a gesto do plano  43
6

9.2.1. Matriz de gesto do plano  44


10.Apndices  46
11.Referncias  50
12. Bibliografia consultada  51

ndice de Figuras
Figura 1. Tringulo de governo  13
Figura 2. Momentos do planejamento estratgico situacional  15
Figura 3. Representao dos movimentos de construo do Projeto Aplicativo, IEP/HSL  18
Figura 4. Etapas do arco da metodologia problematizadora  19
Figura 5. rvore explicativa, segundo descritores, causas e consequncias  30
Figura 6. Esquema representativo da ferramenta 5W3H  36
Figura 7. Etapas-chave da gesto do plano  43
Figura 8. Cronograma de acompanhamento da implementao do plano de ao  45

Projeto Aplicativo

ndice de Quadros
Quadro 1. Modelos explicativos para o planejamento  11
Quadro 2. Relao de ferramentas e oficinas de trabalho, atividade curricular PA, IEP/HSL  18
Quadro 3. Elementos estruturantes do produto PA  20
Quadro 4. Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo valor e interesse  25
Quadro 5. Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo urgncia e capacidade de enfrentamento  26
Quadro 6. Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo magnitude, valorizao, vulnerabilidade e custo  27
Quadro 7. Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo relevncia, prazo/urgncia e factibilidade  27
Quadro 8. Matriz de mapeamento de atores sociais, segundo valor e interesse diante dos problemas priorizados  29
Quadro 9. Listagem de ns crticos  34
Quadro 10. Planilha plano de ao PES, segundo frente de ataque (n crtico)  35
Quadro 11. Planilha plano de ao 5W3H, segundo frente de ataque (n crtico)  37
Quadro 12. Exemplo de matriz de anlise de motivao dos atores sociais, segundo ao do plano  39
Quadro 13. Matriz de anlise de motivao dos atores sociais, segundo ao do plano  40
Quadro 14. Matriz de anlise das estratgias de viabilidade, segundo aes conflitivas  40
Quadro 15. Detalhamento da anlise de viabilidade  42
Quadro 16. Matriz de gesto do plano  44
Quadro 17. Matriz de monitoramento do plano  44
Quadro 18. Planilha oramentria  45

Siglas
D
DOP
MAPP

Descritor
Demanda de operao ou ao
Mtodo Altadir de Planejamento Popular

NC

N crtico

OK

Operao ou ao K

OP

Operao ou ao

P
PA
PES

Problema
Projeto Aplicativo
Planejamento Estratgico Situacional

Resultado

Si

Situao Inicial

So
SUS
TR
ZOPP

Situao Objetivo
Sistema nico de Sade
Termo de Referncia
Planejamento por Projetos Orientado por Objetivos

projetos de apoio ao sus 2014

Salvador Dal

Navegar preciso, viver no preciso.


Fernando Pessoa

Se, por um lado, as coisas ou as estruturas determinam a vida das pessoas, por outro,
so estas mesmas pessoas que constroem as coisas, os valores e as estruturas.
Gasto Campos (1997)

Projeto Aplicativo

1. Introduo
A integrao entre a teoria e a prtica e entre o mundo do trabalho e da aprendizagem um importante eixo educacional de currculos
orientados por competncia e baseados em metodologias ativas de ensino-aprendizagem. Por meio desse eixo, utilizado pelo Instituto de
Ensino e Pesquisa do Hospital Srio-Libans IEP/HSL, o desenvolvimento de capacidades para interveno e transformao da realidade
gera projetos que denominamos projetos aplicativos ou PA e pretendemos que sejam potentes, viveis e factveis. Essas caractersticas
para um projeto aplicativo tornam sua construo um desafio instigante.
A atividade curricular voltada construo de projetos aplicativos segue uma perspectiva construtivista da educao de adultos, sendo
predominantemente oferecida no formato de cursos de especializao lato sensu; mas tambm em cursos de aperfeioamento que visem
produzir intervenes na realidade.
As estratgias e aes educacionais desenvolvidas nos cursos do IEP/HSL tm como pressupostos o respeito aos tempos de aprendizagem, s
singularidades e s subjetividades dos participantes. No que diz respeito ao processo de construo do PA, essas intencionalidades tambm
esto presentes. nessa perspectiva que deve ser compreendida a dimenso educacional na construo dos projetos de interveno.
Para tanto, a metodologia emprega, predominantemente, os fundamentos do planejamento estratgico situacional, como ser visto
adiante. Preocupa-nos, no entanto, que essa utilizao no seja feita de forma prescritiva, pois reduz o potencial de inovao e criatividade
e no valoriza as singularidades dos sujeitos envolvidos em sua elaborao. Alm dessa abordagem, tambm so oferecidas outras
possibilidades de instrumentos e dispositivos que podem ser elegidos, de acordo com a necessidade ou propsito. A expectativa de que,
independentemente do tipo de ferramenta ou instrumento utilizado, o processo de construo dos PAs contribua para o desenvolvimento
do pensamento estratgico, para uma anlise qualificada dos contextos que envolvem as prticas de sade e, particularmente, o mundo
do trabalho.
Embora os contedos dos projetos aplicativos possam variar de acordo com o objeto/escopo dos cursos aos quais esto vinculados e dos
desejos dos participantes e/ou organizaes envolvidos na sua construo, essa atividade curricular visa produzir inovaes ou apoiar a
transformao de prticas, processos ou produtos na rea da sade e no contexto do sistema de sade brasileiro.
No sentido de ampliar o potencial de produo de mudanas, fundamental que as propostas de interveno atendam aos requisitos
de viabilidade e factibilidade em sua concretizao. Para tanto, o planejamento, a nosso ver, exige algum mtodo, e essa a razo de
essa atividade educacional ser desenvolvida por meio de oficinas de trabalho. Nas oficinas, so oferecidas opes metodolgicas para os
diferentes momentos do planejamento.
Essas opes so ofertas que no excluem outras possibilidades ou caminhos fundamentados pelos envolvidos na construo do PA. As
capacidades de antecipar e de intervir na realidade precisam ir alm dos elementos institudos pelas polticas vigentes e da aplicao
eficiente de recursos escassos, como parmetros e objetivos a serem alcanados. Na produo do cuidado em sade preciso ousar para
fazermos melhor. Nesse sentido, a incorporao de novos protagonistas, acrescentando diferentes olhares e perspectivas para promover as
mudanas, mostra-se um bom ponto de partida para ampliarmos as capacidades de criao e inovao.

Projeto de Apoio ao SUS

1 . 1 . R efle x es sobre o hist rico d o plane j amento


O planejamento pode ser considerado uma das quatro funes interativas da administrao, que so: planejar, organizar, executar e
controlar (MIRANDA, 2002). Planejar uma funo to antiga quanto o prprio homem, sendo razovel supor que elaborar planos faz
parte da essncia da natureza humana. Basicamente uma funo que diz respeito ao pensar antes de agir. Como rea de conhecimento
mais sistematizado na rea da sade, no entanto, bem mais recente, e na Amrica Latina passou por trs fases distintas, denominadas
normativa, estratgica e do pensamento estratgico aplicado ao planejamento (CHORNY, 1990).

1.1.1. Fases do planejamento


A fase normativa privilegia o racionalismo e a cientificidade, sendo que o planejador considera-se e coloca-se de forma independente
em relao ao contexto social sob anlise. No reconhece o conflito ou, mesmo que o reconhea, no considera a possibilidade de que
ele interfira no processo de planejamento. Essa fase teve forte influncia do mtodo CENDES/OPAS, em 1965, que buscava eficincia na
aplicao dos recursos pblicos como objetivo central a partir de uma suposta neutralidade do planejador.

A fase estratgica representa um rompimento com a fase anterior (normativa). A dcada de 1970 destaca-se pelo deslocamento do
planejamento em sade do domnio da economia e da racionalidade cientfica, prpria das cincias fsicas e naturais, para o campo das
cincias sociais e polticas. A publicao pela OPAS, em 1975, do documento Formulacin de Polticas de Salud foi um marco importante
nessa ruptura, pela crtica que faz ao planejamento tradicional e aos planos normativos (OPAS, 1975). Essa fase reconhece conflitos no
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sistema social e destaca a importncia de levar em conta a existncia e o posicionamento de outros atores, alm daquele que planeja, na
elaborao de propostas de mudana. O planejamento passa a utilizar-se de imagem-objetivo, estratgias e planos estratgicos e a
considerar a influncia dos contextos social, poltico e econmico.

A terceira fase do pensamento estratgico aplicado ao planejamento considerada uma derivao da fase anterior, sendo mantido
o paradigma estratgico inaugurado com aquela, e tendo proeminncia de trs enfoques: o pensamento estratgico de Mario Testa; o
planejamento situacional de Carlos Matus e o enfoque estratgico da Escola de Medelin. Para Mario Testa a partir do estudo do poder que
pode ser compreendida a estratgia. Alm dessa concepo, esse autor coloca em discusso o planejamento, ou seja, o que fazer, vinculado
anlise do poder e da estrutura social; e, nesse sentido, sua proposta mais de concepo do que da criao de uma metodologia. Carlos
Matus, por sua vez, preocupa-se mais com a fundamentao de um mtodo, procurando dar uma racionalidade estratgica num contexto
situacional do processo decisrio. A Escola de Medelin tem orientao mais pragmtica, estando mais focada na aplicao de mtodos e
tcnicas (CHORNY, 1990; SILVA, 2001)

1.1.2. M odelos e x plicativos


Para cada uma das fases indicadas, podemos identificar modelos explicativos e, consequentemente, distintas tcnicas de planejamento
ou de projeo, de acordo com as caractersticas da realidade qual se quer aplic-las. Esses modelos foram baseados na presena de
probabilidades de predio, classificadas em deterministas ou estocsticas, e de possibilidades de previso, classificadas em incerteza
quantitativa ou dura (Quadro 1).

Projeto Aplicativo

Quadro 1 Modelos explicativos para o planejamento.

Modelo determinista

Posso predizer com exatido

Modelo estocstico

Posso predizer com probabilidades objetivas e conhecidas

Modelo de incerteza quantitativa

Posso prever possibilidades qualitativas

Modelo de incerteza dura

No posso conhecer o futuro, mas posso planejar cenrios e planos para enfrent-lo
Fonte: Huertas F., 1996.

Em relao aos quatro modelos, o determinista e o estocstico so mais adequados para explicarmos situaes que seguem leis deterministas
ou probabilsticas, particularmente na perspectiva das cincias naturais. O modelo de incerteza quantitativa segue leis qualitativas sobre
o nmero de possibilidades, uma vez que h incerteza quantitativa em relao a essas probabilidades. Finalmente, o modelo de incerteza
dura representa nossa prtica social e traduz as situaes que vivenciamos em nosso cotidiano do trabalho.
Considerando essa categorizao, o planejamento estratgico situacional um mtodo para planejar cenrios e planos para enfrentar
problemas ou aproveitar oportunidades existentes numa dada realidade. Nesse tipo de modelo h espao para a criatividade e a
transformao, embora possa haver, tambm, reproduo. Assim, h incertezas ao mesmo tempo quantitativas e qualitativas: somente
algumas possibilidades futuras podem ser enumeradas e no se pode atribuir probabilidades. Nesse sentido, o plano uma aposta.

1 . 2 . P lane j amento estrat gico sit u acional


1 .2.1. Conceito de situa o
Partindo do pressuposto de que no existe uma nica realidade, e sim diferentes interpretaes de um determinado contexto, cabe aqui
explicitarmos a diferena entre diagnstico e situao, na perspectiva do planejamento estratgico situacional.
No planejamento tradicional, utiliza-se o conceito de diagnstico (emprestado da medicina) para explicar a realidade. O diagnstico
representa a verdade sobre essa realidade, e, por isso, vlida para qualquer pessoa. Considera que dados e informaes objetivas so
interpretados do mesmo modo pelas pessoas a partir da aplicao de uma racionalidade tcnica que desvela a realidade assim como
uma patologia.
Diferentemente dessa ideia, a apreciao situacional considerada uma leitura de dados e informaes que expressam uma determinada
interpretao da realidade, construda em funo de distintos valores, interesses e insero social daquele que a explica. O conceito de
situao est intimamente relacionado com a perspectiva daquele que explica a realidade. Toda explicao uma leitura da realidade
feita por um autor. Assim, mesmo que tenhamos diferentes interpretaes de uma mesma realidade, importante reconhecermos essas
diferenas que, fundamentalmente, tm relao com a posio que assumimos num determinado jogo social (MATUS, 1993).
Para os atores sociais, os diagnsticos tcnicos, elaborados de modo isento ou sem uma viso predeterminada, tm valor de matria-prima
a ser processada, no sentido da construo de uma apreciao situacional sobre os diagnsticos. Diferentes interpretaes produzem aes
que modificam a realidade.

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Projeto de Apoio ao SUS

1.2.2. Conceito de jogo social


A realidade eminentemente movimento e mudana e, segundo Matus (1993), o processo de produo social que determina uma dada
realidade assemelha-se a um jogo. Diferentemente de um sistema, que opera com certa regularidade e previsibilidade, no jogo social
h reproduo; mas tambm criao, conflitos e transformao. Esses movimentos acontecem em funo da ao de atores sociais com
objetivos diferentes e, muitas vezes, conflitantes.

1.2.3. Conceito de ator social , o outro e a subjetividade


Atores sociais so pessoas ou foras sociais que controlam algum poder no jogo social, podendo ser um grupo, uma associao ou
organizao em torno da qual pessoas se organizam, de modo relativamente estvel ou contnuo, para alcanar objetivos comuns (MATUS,
1993). Esses atores so capazes de produzir eventos que alteram a situao, e o fazem segundo suas percepes e pontos de vista.
A produo de um ponto de vista deriva dos conhecimentos, das experincias, crenas, dos valores e interesses que cada um ou cada grupo
social vai construindo no contato com os outros e com o mundo.
Para Deleuze (2012), cada um de ns, como sujeitos, nos construmos na existncia, nos diferentes encontros vividos com o outro, nos
acontecimentos. Muitos desses encontros podem passar, conscientemente, despercebidos; mas, assim como aqueles que nos afetam
profundamente, vo produzindo um repertrio que utilizamos para interpretar a realidade. Em funo do que ocorre nesses encontros e
de seus efeitos, o sujeito tencionado a problematizar os sentidos de cada experincia e o sentido dos pontos de vista diferentes dos seus.
12

Assim, a realidade , para os seres humanos, um mundo intersubjetivo. Entre as vrias realidades, a vida cotidiana pode ser considerada
uma realidade por excelncia, visto que interpretada pelas pessoas e subjetivamente constituda a partir do sentido que lhe conferido
(BERGER & LUCKMANN, 1991). Assim, a emoo influencia a percepo do que a realidade para cada pessoa (MATURANA, 2005). Conforme
aponta Schutz (2008, p. 85), o mundo no um mundo privado de um nico indivduo, mas um mundo intersubjetivo (...) e ns no agimos
apenas no mundo, mas tambm sobre o mundo.
A aceitao do outro como uma pessoa legtima, no sentido da construo de seus repertrios (MATURANA, 2005) e, por isso, de diferentes
pontos de vista, permite a promoo de relaes dialgicas e voltadas construo de um metaponto de vista. Segundo MORIN (2007), o
metaponto de vista surge no dilogo entre ideias e valores, aparentemente antagnicos ou contraditrios, que representam as diferentes
interpretaes que as pessoas fazem da realidade, segundo sua insero, conhecimentos e vivncias no mundo.
Considerando as diferentes interpretaes construdas pelos sujeitos sobre a realidade, esses, na posio de atores sociais, buscam agir
sobre o mundo e nele produzir mudanas segundo seus desejos. Para tanto, de modo mais ou menos organizado, elaboram projetos de
interveno por meio da construo de estratgias.

1.2.4. E stratgia
Estratgia uma palavra qual se atribui diferentes significados, desde algo importante (estratgico) a ser feito, um clculo para vencer um
oponente, e at aspectos transcendentes, relativos ao futuro. No planejamento estratgico, o conceito de estratgia deve ser compreendido
como o uso ou a aplicao de uma mudana situacional visando alcanar a situao objetivo. Por sua vez, ttica entendida como o uso ou
a aplicao de recursos escassos para obter uma mudana situacional imediata.

Projeto Aplicativo

A estratgia tambm uma forma de se antecipar aos possveis obstculos que surgiro quando se pretende passar da situao inicial Si
para a situao objetivo So. A situao inicial uma representao da leitura de mundo realizada por um determinado ator social. Nessa
leitura ficam declarados os problemas, desconfortos, as insatisfaes e os desafios que o ator identifica na sua relao com a realidade em
foco. A situao desejada representa um patamar situacional mais favorvel, segundo a perspectiva do ator que explica a realidade, obtido
por meio de mudanas que esse ator gostaria de desencadear para transformar a realidade.
Para promover mudanas na realidade, especificamente em relao situao inicial, como se participssemos de um jogo e, para vencer as
dificuldades, precisssemos analisar como pensam os outros participantes, como se comportam diante da mesma realidade, quais conflitos
podero ocorrer em funo das relaes existentes ou no, como devo me comportar diante desses possveis conflitos para perseguir meus
desejos e interesses. Nesse sentido, entende-se que a existncia de conflitos inerente s relaes humanas e existncia de atores sociais.
Cabe destacar que as interpretaes e aes dos outros atores que interagem no jogo social so difceis de serem previstas e, por mais
que faamos planos estratgicos para nos anteciparmos s possveis reaes, teremos de conviver com um razovel grau de incerteza
acerca do futuro.
Entre os meios tticos/estratgicos a serem utilizados, sempre que possvel, deve-se preferir aqueles que implicam negociao e cooperao.
Evidentemente, nem sempre isso ser possvel, sendo importante que o ator que planeja procure desenvolver seu raciocnio estratgico,
tendo em mente que o projeto de mudana de uma determinada realidade no se restringe a seus interesses e valores e que pode haver
posies contraditrias s suas que resultaro em conflito.
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1 .2.5. O tri ngulo de governo


Matus (1993), em sua proposio do denominado Tringulo de Governo, contribuiu para o desenvolvimento do pensamento estratgico.
Mesmo sendo mais aplicado aos mbitos centrais de governo (incluindo, por exemplo, uma secretaria municipal), o tringulo auxilia no
entendimento das estratgias de viabilizao de um Plano de Ao. Para esse autor, preciso articular trs variveis: projeto, governabilidade
e capacidade de governo (Figura 1).

P rojeto

G overnabilidade

Figura 1 Tringulo de governo.

C apacidade do G overno

Projeto de Apoio ao SUS

O projeto diz respeito ao contedo propositivo dos projetos de ao que um ator social prope-se a realizar para alcanar seus objetivos.
A capacidade de governo, tambm referida como capacidade de conduo ou direo, refere-se ao acervo de tcnicas, domnio da teoria,
mtodos, destrezas, habilidades e experincia de planejamento que o ator e sua equipe de governo dominam, alm de outros contedos
necessrios execuo do projeto, especialmente a includas as capacidades de lidar com a dimenso subjetiva e social envolvidas nas
leituras que outros atores faro do projeto apresentado.
A governabilidade a relao entre as variveis controladas e no controladas pelo ator social que prope um determinado projeto.
Com essas trs variveis, colocadas em um tringulo, importante que os planejadores procurem dar harmonia aos vrtices. No basta ter
um excelente plano de ao (ou seja, um excelente projeto) se no forem desenvolvidos os dois outros vrtices do tringulo, a capacidade
de execuo e a governabilidade.

1.2.6. A trilogia P E S / ZO P P / M A P P
O PES Planejamento Estratgico Situacional considerado um mtodo complexo e mais apropriado para o planejamento pblico, no
mbito central de governo. O conceito de situao um dos principais enfoques tericos do mtodo. Segundo Matus, os diferentes atores
sociais, em funo de suas lutas e interaes com outros atores definem uma determinada situao denominada jogo social. O fazem a
partir de suas perspectivas e, portanto, de suas explicaes para uma determinada situao. Assim, a explicao situacional no nica; a
depender da forma como os atores esto inseridos, a mesma realidade pode ter explicaes distintas. Alm do mais, ela dinmica, e as
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explicaes podem se modificar em decorrncia de novas percepes que passam a ser adotadas pelos atores que a explicam. Diz Matus
que a situao est sempre referida a um ator, sua prpria explicao da realidade, mas inclui a explicao de outros atores (MATUS apud
S e ARTMANN, 1994, p. 21). Torna-se necessrio, para que um ator explique a realidade, analisar tambm o que os outros atores que com
ele interagem pensam sobre ela.
O ZOPP (sigla em alemo de Zieorientierte Projektplanung ou Planejamento por Projetos Orientado por Objetivos) mais aplicvel a
mbitos intermedirios de governo. Sofreu adaptaes da proposta adotada na Alemanha, sendo considerado um mtodo de menor
abrangncia em relao ao PES; mas, por isso mesmo, com algumas limitaes para promover anlises estratgicas (S & ARTMANN, 1994).
Apesar do conceito de situao no ser to central quanto o no PES, no ZOPP os grupos envolvidos com o projeto podem ser classificados
como beneficirios, simpatizantes, afetados, oponentes etc.
O MAPP Mtodo Altadir de Planejamento Popular foi desenhado pelo prprio Matus para um mbito de gesto local ou de organizao
popular. Trata-se de um mtodo considerado simples em relao aos dois anteriores, embora seja orientado por conceitos semelhantes aos
do PES, como o de situao e ator social. Uma de suas etapas a da explicao situacional, na qual se pressupe a identificao e a anlise
de relevncia do conjunto de atores (S & ARTMANN, 1994).
Em nossa proposio, como trabalhamos mais com o mbito de gesto local, o mtodo MAPP, em princpio, mostra-se mais apropriado; mas,
como mesmo nesse mbito tem-se o entendimento de que o desenvolvimento do raciocnio e do pensamento estratgico fundamental,
incorporamos algumas proposies do PES e de outras abordagens, como a gesto de projetos e a anlise estratgica, advindas do
planejamento desenvolvido no contexto de instituies privadas.

Projeto Aplicativo

1 .2.7. O s momentos do planejamento estratgico situacional


No planejamento estratgico situacional, Matus (1993) refere-se a quatro momentos que se alternam em um processo contnuo, sendo que
nenhum momento necessariamente anterior a outro (...) ele volta a se repetir, para dominar transitoriamente vrias vezes mais, no futuro.
(p. 299): (1) momento explicativo, que se refere questo tende a ser; (2) momento normativo, ou deve ser; (3) momento estratgico,
que prospecta o que pode ser; e (4) momento ttico-operacional, relacionado execuo das aes (Figura 2)

Momento 1 Explicando como


nasce e se desenvolve o problema.
Lendo a realidade por intermdio
da anlise situacional.
Momento 4 Atacando
problemas por meio de aes
planejadas. E da utilizao
de ajustes para correo
de rumo no dia a dia.

Momento 2 Fazendo
planos para atacar as causas
dos problemas mediante aes.
Construindo planos por
meio de apostas.
Momento 3 Analisando
a viabilidade dos planos ou
verificando o modo de construir a
viabilidade. Identificando o que
possvel pela anlise estratgica.

Figura 2 Momentos do planejamento estratgico situacional.1


no momento explicativo que se realiza a a seleo e explicao dos problemas a partir do conceito de situao, utilizando a rvore
explicativa dos problemas. nesse momento tambm que se faz a anlise do jogo social, os conflitos potenciais que podem surgir em
decorrncia do comportamento dos atores que interagem nesses espaos.
O momento normativo diz respeito ao contedo propositivo do plano. Nessa etapa importante que o ator que planeja estabelea a
direcionalidade de onde deseja ir (ou seja, a situao objetivo, anteriormente abordada); analise cenrios provveis em que se desenvolvero
o plano e as condies ou circunstncias controladas ou no controladas por ele; analise a articulao entre o projeto que pretende executar,
as dificuldades e facilidades (governabilidade) de execut-lo e a capacidade, domnio das tcnicas e mtodos para faz-lo. Este ltimo
aspecto pode ser melhor analisado por meio do tringulo de governo, apresentado no tpico 1.2.5.
O momento estratgico refere-se viabilidade do plano. Compreende trs dimenses bsicas de anlise: a poltica, a econmica e a
organizativa. A concepo estratgica aqui utilizada para alcanar um objetivo futuro e para vencer a resistncia de outros atores ou
ganhar sua colaborao.
O momento ttico-operacional refere-se interveno propriamente dita. Valoriza-se a conduo do plano, e consequentemente seu
monitoramento e correes a serem efetivadas ao longo do tempo nas operaes propostas.

Adaptado de REIG DL & ARAJO FILHO T. O uso das metodologias planejamento estratgico situacional e mapeamento cognitivo em uma situao concreta: o caso da pr-reitoria de extenso da UFSCar.
Gest. Prod., So Carlos, v. 9, n. 2, ago. 2002.

15

Projeto de Apoio ao SUS

1.3. O
 conte x to recente d o plane j amento em sa d e no
B rasil : u ma an lise cr tica e a proposta d o I E P / H S L
para a constr u o d e P ro j etos A plicativos
A apropriao e o uso acentuado dos fundamentos conceituais e metodolgicos do planejamento estratgico no Brasil seguiu-se a um
perodo classificado de crise do planejamento (ONOCKO CAMPOS, 2003). Isso ocorreu, apontam as correntes crticas, pela mudana
do objeto de planificao por parte de muitos planejadores, que deixa de ser a produo do cuidado em sade e passa a ser a simples
administrao eficiente dos recursos. Entre as dimenses apontadas cita-se o predomnio do instrumento, ou seja, a racionalidade
instrumental, e a valorizao dos meios em detrimento dos fins. Valoriza-se o como fazer, e no o que fazer ou o para que fazer. Os efeitos
levam despersonalizao dos sujeitos e a um efeito colonizador da razo instrumental (ONOCKO CAMPOS, 2003, p. 72).
A produo de teorias e mtodos do planejamento estratgico em sade no Brasil desenvolve-se em quatro linhas distintas: (1) o resgate
da potencialidade comunicativa do planejamento estratgico; (2) a nfase no planejamento estratgico para a gesto democrtica; (3) o
aprimoramento da tcnica de planejamento; e (4) o esclarecimento do planejamento em relao a teorias da complexidade (CHORNY, 1990).
Mesmo que por diferentes caminhos e no com a mesma nfase, as linhas que analisam os rumos do planejamento em sade criticam
os mtodos e o seu carter prescritivo e normatizador como elementos que enviesam o pensamento estratgico. Ceclio (apud ONOCKO
CAMPOS, 2003), por valorizar tanto a abordagem terica quanto algum rigor metodolgico, apresenta uma perspectiva mais dialgica na
relao teoria, mtodos e dispositivos.
16

Nesse debate, a posio de Onocko Campos (apud ONOCKO CAMPOS, 2003) tambm aponta para uma ponderao entre as nfases da
teorizao e da metodologia, quando prope uma mediao entre a racionalidade crtica e a necessria cota de instrumentalidade operativa.
Parece-nos razovel afirmar que, no contexto mais recente do uso do planejamento estratgico no pas, h uma preocupao de diversos
autores em no valorizar excessivamente os especialistas em planejamento, em no se submeter mera razo instrumental e em no
valorizar os meios como forma de se atingir os fins, considerando que j estejam dados e aprioristicamente definidos.
Os caminhos escolhidos pelo IEP/HSL para apoiar a construo dos Projetos Aplicativos so apresentados por meio de Termos de Referncia
TR neste documento. Alm desse recurso, utilizamos vdeos que apresentam o planejamento de uma equipe simulada de tcnicos de sade
em dinmicas que visam dar um panorama geral das ferramentas disponveis e explicitadas nos termos de referncia. As simulaes no se
prestam a esgotar as etapas apresentadas nos TR, mas a apresentar uma das possibilidades que permitam dar uma ideia geral do trabalho a
ser realizado. Ambos, termos e simulaes, devem ser considerados apoios e sugestes de um modo de fazer. Os participantes podem buscar
outras fontes e substituir ferramentas e dispositivos que permitam alcanar o mesmo objetivo para cada oficina de trabalho e o momento de
elaborao de um plano de interveno na realidade.
Insistimos em nosso posicionamento de que as tcnicas metodolgicas contidas nos termos de referncia e utilizadas nas simulaes devem
ser compreendidas como trilhas, e no como trilhos a serem rigorosamente seguidos; nesse sentido, podem sofrer ajustes e adaptaes,
sempre que necessrio. Assim como so apresentadas, j revelam adaptaes promovidas pelos autores deste caderno, cujo maior propsito
o de favorecer o protagonismo dos participantes no desenvolvimento do pensamento estratgico e, por meio desse, contribuir para a
produo de melhorias no cuidado sade no contexto do SUS.

Projeto Aplicativo

2. Termo de Referncia TR1 Processo e produto do Projeto Aplicativo


Intencionalidade: Explicitar diretrizes, contedos e organizao da Atividade Curricular Projeto Aplicativo, assim como das: (i)
capacidades a serem estimuladas e avaliadas no processo de construo do PA, com vistas ao desenvolvimento do raciocnio estratgico
e do comprometimento com a produo do projeto e (ii) caractersticas esperadas do produto, no sentido da maior garantia de potncia,
viabilidade e factibilidade para a transformao da realidade.
Foco: O processo e o produto desenvolvidos na construo do PA. Nesse termo de referncia so apresentadas as diretrizes e as caractersticas
a serem observadas e analisadas na construo do PA e os critrios de avaliao, tanto para o processo quanto para o produto.

2 . 1 . Diretri z es conceit u ais d a A tivi d a d e C u rric u lar


Ao considerarmos que ensinar exige compreender que a educao uma forma de interveno no mundo (FREIRE, 2011, p. 96), a
construo de um projeto aplicativo representa uma oportunidade concreta para traduzirmos nossa ao como sujeitos que desejam
transformar a realidade.
Na atividade curricular denominada Projeto Aplicativo, o objeto de estudo e aprendizagem dirige-se aos problemas ligados vivncia
concreta do(s) participante(s) e formulao de uma proposta de interveno para o enfrentamento desse problema. Assim, nessa atividade
h dois focos a serem trabalhados: o processo de construo do PA e o produto propriamente dito.
No processo de construo, uma das principais capacidades a serem desenvolvidas a do pensamento/raciocnio estratgico, como forma
de sermos condutores de nosso prprio futuro (MATUS, 1993, p. 13). Alm dessa, a capacidade de contextualizar os projetos em relao
ao(s) problema(s) relevante(s) para o trabalho em sade do(s) participante(s) tambm estimulada.
Em relao postura para o desenvolvimento do trabalho, devem ser estimulados e valorizados o comprometimento e a abertura nos
processos de pactuao, no sentido de o outro ser considerado como um sujeito legtimo em seus desejos, interesses e valores.
Em relao ao produto, o PA considerado um trabalho tcnico-cientfico aplicado, orientado interveno numa dada realidade. Busca
associar conhecimento e ao para dar respostas tcnicas e polticas que visem melhores prticas. Nesse sentido, vincula-se a uma opo
tica e poltica que, na rea de ateno sade, ancora-se nos princpios do SUS. Na rea de gesto, nos valores da gesto democrtica e da
cogesto. Na educao, na abordagem construtivista da aprendizagem.
O projeto aplicativo diferencia-se de um projeto de pesquisa ou monografia. A pesquisa visa produzir novos conhecimentos para
compreender melhor uma dada realidade. J o projeto aplicativo prioriza a sistematizao de uma interveno em uma realidade concreta.
Nesse contexto, interveno pode ser entendida como conjunto de meios: fsicos, humanos, financeiros ou simblicos organizados num
contexto especfico, em um dado momento para produzir bens ou servios com o objetivo de modificar uma situao problemtica
(CONTANDRIOPOULOS et al., 1997).
Um projeto aplicativo pode ser considerado um projeto de interveno quando em sua redao encontram-se claramente apresentados
os seguintes aspectos: (a) demarcao do problema ou da necessidade da interveno; (b) contextualizao da situao que envolve o
problema; (c) objetivos, considerando as aes ou atividades-fim que sero empreendidas; (d) fundamentao que sustentar a interveno;
definio do campo e da populao-alvo; (e) procedimentos que sero utilizados para a realizao da interveno e (f ) definio dos
resultados ou produtos que sero potencialmente obtidos.

17

Projeto de Apoio ao SUS

2 . 2 . C onte d os d a A tivi d a d e C u rric u lar


Nessa atividade curricular, os contedos trabalhados visam ampliao das capacidades dos participantes do grupo afinidade para a: (i)
leitura da realidade, de modo a contemplar a complexidade dos processos sociais envolvidos num determinado fenmeno; (ii) identificao
de necessidades sociais de sade; (iii) seleo e descrio/explicao do problema priorizado; e (iv) construo da interveno, considerando
recursos, prazos, oramento e responsveis. A anlise de viabilidade da proposta, no sentido da transformao desejada, ocorre de modo
transversal aos movimentos do processo de construo, conforme esquema representado na Figura 3.

Identificao de Necessidades de Sade


Seleo e descrico do Problema

Viabilidade

Leitura da Realidade

Elaborao e avaliao da proposta de Interveno

Figura 3 Representao dos movimentos de construo do Projeto Aplicativo, IEP/HSL.


18

As ferramentas que apoiam o desenvolvimento dos projetos aplicativos so consideradas contedos intermedirios, uma vez que sua escolha
para a construo do PA depende dos objetivos e do percurso metodolgico nele definidos. Desse modo, esses contedos podem variar, e
sua escolha e aplicao devem ser avaliadas de acordo com a pertinncia e coerncia desses em relao aos objetivos e resultados desejados.
Para o desenvolvimento da Atividade Curricular foi escolhido um conjunto de ferramentas do planejamento estratgico situacional que
apoia os movimentos de elaborao de um projeto aplicativo (Quadro 2).

Quadro 2 Relao de ferramentas e oficinas de trabalho, atividade curricular PA, IEP/HSL.

Oficina de Trabalho

Ferramentas

OT Leitura de realidade anlise situacional

Situao Inicial (Si) e Situao Objetivo (So)

OT Identificando problemas

Tcnica da Visualizao Mvel

OT Priorizando problemas

Matriz Decisria

OT Identificando atores sociais

Identificao de Atores Sociais

OT Explicando o problema priorizado

rvore Explicativa de Problemas

OT Construindo o plano de interveno

Matrizes do Plano de Ao

OT de Viabilidade

Matrizes de Viabilidade

OT Gesto do Plano

Matrizes de Monitoramento e de Oramento

Projeto Aplicativo

2 . 3 . Diretri z es organi z acionais d a A tivi d a d e C u rric u lar


Essa atividade curricular pode ser desenvolvida por um grupo de participantes que pactuam um mesmo problema a ser enfrentado ou por
um participante que deseja construir seu Trabalho de Concluso nesse formato.
Quando um grupo de participantes desenvolve essa atividade em conjunto, geralmente denominado de grupo afinidade, sendo
composto por at 10 integrantes, orientados por docentes do IEP/HSL. O docente diretamente responsvel pela orientao e avaliao
dos PA o facilitador de aprendizagem vinculado iniciativa educacional em questo, podendo ser apoiado por docentes especialistas em
determinados temas ou metodologias.
O processo de desenvolvimento do PA focaliza a participao de cada membro do grupo nessa produo, incluindo o desenvolvimento
de capacidades especficas para a elaborao de uma proposta de interveno. Nesse tipo de avaliao diferentes participantes podem
alcanar desempenhos distintos e, portanto, distintos conceitos avaliativos.
O apoio construo e a avaliao do produto focalizam as caractersticas de clareza, relevncia e fundamentao do projeto, assim como a
coerncia e a articulao entre suas partes, incluindo os aspectos de viabilidade, factibilidade e potncia da proposta para o enfrentamento
do problema selecionado. Na avaliao, todos os autores do produto alcanam o mesmo conceito avaliativo.
Tanto as avaliaes de processo como as de produto so realizadas de modo formativo e somativo. Ambas so analisadas como corequisitos
na avaliao de desempenho de cada participante. Por esse motivo, h a necessidade de que cada participante alcance o critrio satisfatrio
nas duas avaliaes (processo e produto) para contemplar o conceito satisfatrio na Atividade Curricular AC Projeto Aplicativo.
19

2 . 4 . M eto d ologia u tili z a d a na A tivi d a d e C u rric u lar


Para a explorao dos contedos da AC Projeto Aplicativo utiliza-se a metodologia da problematizao MP, inspirada no Arco de Charles
Maguerez, adaptado por Bordenave e Pereira (2001). Por meio dessa metodologia, todo o processo de aprendizagem tem incio no contato
e na leitura de realidade, realizados pelos atores sociais em questo (Figura 4).

Teorizao

Hipteses
de Soluo

Pontos-chave

Observao
da Realidade
(Problema)

Aplicao
Realidade
Realidade

Figura 2 Etapas do Arco da Metodologia Problematizadora


Fonte: Bordenave & Pereira (1982, p.10)

Figura 4 Etapas do arco da metodologia problematizadora.

Fonte: Bordenave & Pereira, 2001, p. 10.

Projeto de Apoio ao SUS

A partir da identificao de problemas por um conjunto de atores que almejam transformar a realidade, diversas ferramentas so
apresentadas por meio de oficinas de trabalho, no sentido de apoiar a construo de planos de interveno. Esses planos so baseados
em hipteses de soluo definidas a partir de um aprofundamento terico e reflexivo sobre a cadeia explicativa de causas e consequncias
dos problemas identificados. O principal diferencial para a escolha dessa metodologia a possibilidade de retorno realidade, que permite
aos atores que identificam aspectos insatisfatrios na realidade uma interveno qualificada, apoiada por referenciais do planejamento
estratgico situacional.

2 . 5 . C rit rios d e avalia o d o processo d e constr u o d o P A


Embora considerando a perspectiva coletiva da produo do PA, o foco dessa avaliao est direcionado ao desempenho de cada
participante no desenvolvimento das atividades que resultam na elaborao do produto acadmico. Para tanto, devem ser focalizados os
seguintes aspectos, detalhados nos Apndices A e B: (i) compromisso na construo; (ii) contextualizao; (iii) postura aberta e pactuao e
(iv) pensamento estratgico.

2 . 6 . C rit rios d e avalia o d o pro d u to constr u d o


Para a anlise do produto, so levados em considerao os elementos denominados estruturantes ou invariantes da proposta, uma vez que
no percurso metodolgico encontram-se os contedos chamados de intermedirios ou variantes.
20

Os elementos estruturantes devem estar presentes em todos os projetos e correspondem aos itens do instrumento de avaliao do produto:
(i) contexto; (ii) objeto; (iii) objetivos; (iv) fundamentao; (v) percurso metodolgico; (vi) plano de interveno (Quadro 3).
Quadro 3 Elementos estruturantes do produto PA.

Descrio e reflexo sobre as condies do contexto no qual ser desenvolvido o PA

Contexto

Apresentao e caracterizao da necessidade ou do problema selecionado


Inclui a justificativa que determinou a escolha do objeto em funo do contexto explicitado
Essa descrio dever colocar nfase nos aspectos que explicitam a relevncia da proposta

Objeto

Problemtica ou problema a ser enfrentado, considerando a leitura da realidade e a anlise de viabilidade

Objetivos

Os objetivos gerais e especficos do PA sintetizam a sua direcionalidade

Fundamentao
Percurso Metodolgico
Plano de Interveno

Cada uma das variveis constantes no problema dever ter suas bases tericas explicitadas,
referenciadas e discutidas
Descrio dos mtodos utilizados para elaborao da proposta do PA
Propostas de aes
Gesto do plano

Os critrios de avaliao para cada componente podem ser acompanhados no Apndice C. O formato e os prazos de entrega devem ser
observados no respectivo caderno do curso ao qual o participante estiver vinculado.

Projeto Aplicativo

3. Termo de Referncia TR2 Identificando problemas


Intencionalidade educacional: Contribuir para a ampliao da capacidade de leitura de realidade dos participantes da Atividade
Curricular Projeto Aplicativo por meio do uso de tcnicas e ferramentas especficas de anlise situacional.
Favorecer a aceitao do outro como uma pessoa legtima, de modo que a leitura de realidade desse outro tambm possa ser
considerada, mesmo sendo distinta daquela do ator que declara o problema.
Apoiar a identificao de problemas e estimular o desejo de mudanas e a necessidade de elaborar estratgias para produzi-las.
Foco: Anlise situacional. Nesse termo de referncia so apresentadas as aes educacionais que favorecem a explicitao de Situao
Inicial (Si) e Situao objetivo (So).

3 . 1 . A presenta o
O desenvolvimento de capacidades para planejar requer a ambio de mudar a situao atual, tambm chamada de Situao Inicial Si, no
sentido de uma situao desejada ou Situao Objetivo So. importante lembrar que problemas no existem independentemente das
pessoas eles existem quando elas os sentem (HELMING E GBEL, 1998). Num contexto democrtico, precisa ser exercitada a capacidade
de considerar legtimo o direito do outro de ter problemas e de ter desejos de mud-los.
Segundo Matus (1993), um problema um obstculo que, numa situao concreta, situa-se entre a realidade atual e aspiraes de um
ator que participa de um jogo social, com carga particular de ideologias, valores e conhecimento. Desse ponto de vista, problema uma
situao negativa ou inadequada que se quer resolver. Esse autor entende que macroproblemas sintetizam todos os problemas relevantes
para um ator em uma situao concreta.
Problema, ento, pode ser considerado um obstculo que dificulta a mudana da situao existente para a situao desejada. Ou seja,
problema o que impede o ator de atingir seus objetivos, que dizem respeito a mudar a realidade. Como comentamos anteriormente, a
realidade no percebida igualmente por todos e, portanto, os problemas variam na perspectiva de quem os identifica.
Teixeira (2001) contribui ao conceituar problema como uma discrepncia entre a realidade constatada ou simulada e uma norma aceita ou
criada como referncia para determinado ator, o que significa dizer que um problema para um ator social pode no ser ou at ser soluo
para outro.
Temos um exemplo clssico que ilustra essa situao: o no cumprimento de horrio pelos trabalhadores um problema para o gerente,
mas no para os funcionrios que no o cumprem. A instituio de controle eletrnico pode ser uma soluo para o gerente, mas passa a
ser um problema para esses trabalhadores.
A depender do ponto de referncia, os problemas podem ser classificados em relao:
(i) natureza dos fenmenos envolvidos:
Problemas estruturados: so bem definidos em virtude de terem todas as causas conhecidas e solues geralmente consensuais;
Problemas quase estruturados: so complexos, geralmente tm muitas causas (multicausais), nem sempre fceis de serem identificadas, e
nem sempre h propostas consensuais para sua soluo.

21

Projeto de Apoio ao SUS

(ii) posio na organizao:

Problemas intermedirios: so os vividos no cotidiano da organizao e que causam interferncia na qualidade final dos produtos ou dos
servios prestados;

Problemas finais: so os vividos diretamente pelos usurios da organizao.

(iii) ao tipo, como:

Problemas de sade, que se relacionam com doenas, acidentes, carncias, agravos, vulnerabilidade e riscos e so considerados problemas
terminais; e

Problemas de servios de sade, relacionados com infraestrutura, organizao, gesto, financiamento, considerados problemas intermedirios.

Cabe destacar que quando solucionamos um problema, invariavelmente, outros aparecem. Assim, no mximo, conseguimos fazer uma troca
de problemas, que pode ser bastante benfica, uma vez que nessa trajetria podemos alcanar conquistas que nos aproximam da situao
desejada. O desenvolvimento do pensamento estratgico na anlise situacional focaliza, predominantemente, os momentos explicativo e
normativo do planejamento estratgico.
22

3 . 2 . Din mica para a i d entifica o d e problemas


Considerando o contexto/conjuntura atual da realidade na qual se pretende intervir (servio de sade ambulatorial ou hospitalar, rede de
ateno sade da regio, municpio, secretaria ou outra organizao), os participantes so convidados a trabalhar com quatro movimentos
para a identificao de problemas.

1 Movimento: Identificao individual da situao inicial Si por meio do levantamento de desconfortos em relao realidade
Cada participante deve eleger trs desconfortos/inquietudes em relao ao contexto para o qual quer direcionar seu projeto aplicativo/
planejamento, ou seja, em relao realidade sobre a qual pretende intervir. Cada desconforto deve ser expresso numa cartela (tarjeta) com
letra clara e de tamanho adequado leitura dos participantes da oficina. A palavra escolhida deve expressar a carga negativa que caracteriza
o desconforto identificado. Assim, teremos trs tarjetas por participante, cada uma com um desconforto/inquietude. As cartelas devem ser
fixadas em mural que permita a visualizao de todos os participantes.

2 Movimento: Identificao do conjunto de desconfortos/problemas por meio do esclarecimento das ideias individuais, da anlise de
pertinncia e do agrupamento de ideias afins
As ideias devem ser compartilhadas utilizando-se a tcnica de visualizao mvel:

Projeto Aplicativo

enumerao das tarjetas;


esclarecimento das ideias, sempre que as ideias expressas na tarjeta no estejam autoexplicativas; no a compreenderam
solicitam esclarecimento, sem julgamento; o autor esclarece e o grupo contribui para que a tarjeta expresse exatamente a
ideia pretendida pelo autor; nessa etapa no deve ser aberta a anlise do mrito ou pertinncia das ideias. O esforo aqui
para o entendimento das diferentes leituras de realidade e, portanto, dos diferentes problemas a ela relacionados;
anlise do mrito/pertinncia das ideias por meio do dilogo entre diferentes perspectivas;
agrupamento das ideias afins (ncleos de sentido) visando construo de macroproblemas.

O facilitador deve apoiar na diferenciao de causas e consequncias, perguntando se o problema explicitado causa ou consequncia de
um problema maior ou anterior. Essa problematizao favorece a identificao dos problemas possveis de serem enfrentados, e no apenas
suas consequncias.

3 Movimento: Declarao dos macroproblemas identificados


O participante/grupo deve, a partir de cada agrupamento de problemas, eleger o melhor enunciado para cada macroproblema (nome do
macroproblema contendo uma descrio que expresse seu sentido e sua carga negativa).

4 Movimento: Declarao dos desejos de mudana (situao objetivo So)


O participante/grupo deve, a partir de cada macroproblema, declarar o desejo de transformar a carga negativa que os mesmos trazem.

O interesse em transformar essa realidade com o apoio do curso e dos parceiros autores dessa iniciativa considerado um estmulo
construo do projeto de interveno.

5 Movimento: Pactuao no grupo de trabalho


Quando o ator que explica a realidade for um grupo que ir construir coletivamente um plano para enfrentar os problemas identificados, a
identidade desse ator fortalecida por meio da pactuao em relao aos problemas que perceberam no movimento de leitura da realidade.
A partir dessa identidade, a construo de uma agenda e de contratos de trabalho para a construo do Projeto Aplicativo devem fazer parte
desse movimento da oficina de trabalho.

A construo desses pactos, especialmente para os momentos nos quais o grupo estar em autogesto (sem a presena do facilitador),
fundamental para um bom andamento da Atividade Curricular e do trabalho a ser produzido. Os pactos visam contribuir para o
estabelecimento de compromisso com uma construo coletiva por meio da distribuio e articulao de tarefas.

Em alguns cursos poder existir um quinto movimento, no qual o grupo de trabalho ir dialogar seus macroproblemas com aqueles
construdos pelos autores do curso. Desse dilogo, ajustes podero ser aplicados na produo do grupo e na leitura de realidade realizada
pelos autores do curso.

23

Projeto de Apoio ao SUS

4. Termo de Referncia TR3 Priorizando problemas


Intencionalidade educacional: Contribuir para a ampliao da capacidade de priorizar problemas, considerando o conjunto de
desconfortos ou inquietudes identificados a partir da leitura de realidade dos participantes da Atividade Curricular Projeto Aplicativo.
Promover a priorizao de problemas por meio do uso de matrizes que analisam diferentes combinaes de critrios.
Favorecer o processo de negociao a partir do dilogo entre diferentes perspectivas, valores e interesses presentes ao se atribuir graus
de importncia para os problemas.
Foco: Negociao e priorizao de problemas. Nesse termo de referncia so apresentadas as aes educacionais que favorecem o
desenvolvimento de capacidade de negociao e priorizao de problemas, havendo quatro possibilidades de matrizes para apoiar a
tomada de deciso.

4 . 1 . A presenta o
Em todas as atividades da vida, e por muitos motivos, somos induzidos a fazer escolhas. No planejamento no diferente. Aps o exerccio
de identificao de problemas, como geralmente as necessidades de mudanas tendem a ser em maior nmero do que as possibilidades de
execut-las, ser necessria a escolha do problema considerado prioritrio para ser objeto da elaborao de um plano de interveno. Essa
escolha deve considerar aspectos subjetivos e objetivos, devendo ser processada de forma clara e criteriosa, incluindo dados, informaes
e percepes que possam apoiar a tomada de deciso. Assim, priorizar significa conferir importncia e valor a um determinado problema
em detrimento de outros.
24

Como um ator social pode ser um grupo de pessoas, essa priorizao deve ser negociada e pactuada entre os participantes do grupo.
importante notar que mesmo os participantes agrupados em torno de um objetivo comum podem atribuir diferentes graus de importncia
para um problema. Os diferentes motivos que levam a uma diferente priorizao precisam ser explicitados para que o grupo possa pensar
estrategicamente nessa escolha.
Para alm do ator envolvido na priorizao de problemas, outras pessoas da mesma organizao podem influenciar nessa tomada de deciso.
A abordagem desses outros mbitos na tomada de decises e da perspectiva de outros atores envolvidos com o problema priorizado ser
trabalhada na oficina de atores sociais.

4 . 2 . Din mica para a priori z a o d e problemas


A ferramenta matriz decisria ser utilizada como forma de apoiar a tomada de deciso para a priorizao de problemas. Para tanto, sero
oferecidas quatro possibilidades de matriz, que podem ser usadas separadamente ou em conjunto, embora alguns critrios possam se
sobrepor. Em relao s matrizes: a I focaliza, prioritariamente, o valor e o interesse do ator em relao aos problemas; a II destaca a urgncia
e a capacidade de enfrentamento dos problemas; a III analisa a factibilidade e a viabilidade das aes para o enfrentamento dos problemas;
e a IV foca na evidncia do problema e no custo da interveno. Todas so teis para apoiar a tomada de deciso, no sentido de trazerem
uma certa objetividade no tratamento de dimenses atravessadas pela subjetividade.
A aplicao das matrizes comea pela colocao dos problemas identificados na primeira coluna, sem nenhuma ordem especfica
para essa listagem. Aps a aplicao dos critrios segundo o tipo de matriz, o ator prioriza estabelecendo uma hierarquia baseada nas
maiores pontuaes.

Projeto Aplicativo

4 .2.1. M atriz decis ria I


Essa matriz focaliza o valor que o ator que planeja atribui ao problema e seu interesse em solucion-lo. Pode ser aplicada a partir das
percepes e nos conhecimentos prvios do(s) ator(res) que explica(m) o problema.
Valor: importncia que o ator confere a cada problema, considerando o contexto, as implicaes e as consequncias para as pessoas por
ele afetadas. Ao atribuir valor ao problema, cada ator utiliza sua interpretao, baseada em conhecimentos e experincias prvias que
diferenciam diversos graus de importncia, ponderados pela possibilidade de enfrentamento desses problemas. Para cada problema devem
ser atribudos valores segundo os critrios baixo, mdio ou alto.
Interesse: o posicionamento por meio do qual um ator situa-se ante realidade, que pode ser vista como uma situao a ser superada/
evitada ou como oportunidade para ser aproveitada/fomentada. Expressa-se por meio de trs sinais:
(i) negativo (-): quando o ator tem interesse em manter a realidade tal como se encontra ou rechaar qualquer mudana que pretenda alter-la;
(ii) positivo (+): quando o ator tem interesse em mudar a realidade, transform-la; e
(iii) indiferente (neutro): quando o problema no afeta o ator e, por isso, para ele no h nenhuma importncia em relao manuteno
ou mudana da situao.

Quadro 4 Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo valor e interesse.


25

Matriz decisria I
Problema

Valor

Interesse

Nota (0 a 10)

1
2
3
n

Priorizao: o ator deve atribuir uma nota de 0 a 10 para cada problema, considerando a combinao entre valor e interesse, sendo que as
maiores notas devem representar os problemas com alto valor e interesse (+), estabelecendo uma ordem de prioridade.

4 .2.2. M atriz decis ria I I


Essa matriz destaca a urgncia e a capacidade de enfrentamento do problema. Para sua aplicao deve haver uma maior investigao
em relao aos problemas a serem enfrentados para que se possa determinar a necessidade de recursos na construo do plano
de interveno. O conhecimento dessa necessidade permite a aplicao do critrio capacidade de enfrentamento, que deriva do
conceito de governabilidade, entendido como sendo a relao entre as variveis controladas e no controladas pelo ator social que
identifica o problema.
Capacidade de enfrentamento: pode ser classificada como: dentro da capacidade quando o ator controla todos os recursos; fora da
capacidade quando no tem controle dos recursos e parcial quando o ator controla apenas parte dos recursos para enfrentar o problema.

Projeto de Apoio ao SUS

Urgncia: critrio relacionado premncia da interveno diante das consequncias derivadas do problema. Para estabelecer a urgncia,
convenciona-se uma pontuao total (por exemplo, 50) que cada um distribui entre os problemas.

Quadro 5 Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo urgncia e capacidade de enfrentamento.

Matriz decisria II
Problema

Urgncia

Capacidade
de enfrentamento

Ordem de prioridade

1
2
3
n
Priorizao: a ordem de prioridade obtida a partir da combinao entre as maiores pontuaes correspondentes aos problemas cuja
capacidade de enfrentamento esteja dentro da governabilidade do ator e alcanarem as maiores pontuaes em relao urgncia.

4.2.3. M atriz decis ria I I I


26

Essa matriz provm do mtodo CENDES-OPS (1965). Tambm requer o levantamento de dados e informaes para o preenchimento dos
critrios: magnitude, transcendncia, vulnerabilidade e custos. Em funo desses critrios, essa matriz mostra-se adequada para comparar
e priorizar problemas de sade.

Magnitude: diz respeito ao tamanho do problema. Pode ser avaliada em relao ao nmero de pessoas atingidas ou acometidas pelo
problema. Os indicadores epidemiolgicos frequentemente so utilizados para evidenciar a magnitude. Para valor-la utiliza-se os critrios:
baixa (0); significativa (1); alta (2); e muito alta (3).

Transcendncia/valorizao: relativa importncia poltica, tcnica e cultural atribuda pelo(s) ator(es) aos problemas listados. Critrios:
baixa (0); significativa (1); alta (2); e muito alta (3).

Vulnerabilidade/disponibilidade tecnolgica: reflete a existncia de conhecimento e recursos materiais para o enfrentamento dos problemas.
Critrios: baixa (0); significativa (1); alta (2); e muito alta (3).

Custos: deve-se considerar um custo estimado da interveno necessria resoluo do problema. Os custos so o nico critrio de
valorizao inversa, isto , quanto menor o custo de interveno, maior o indicativo para ser priorizado. Os critrios so: baixa (3); significativa
(2); alta (1); e muito alta (0).

Projeto Aplicativo

Quadro 6 Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo magnitude, valorizao, vulnerabilidade e custo.

Matriz decisria III


Problema

Magnitude

Valorizao

Vulnerabilidade

Custos

Ordem de
prioridade

1
2
3
n
Priorizao: a ordem de prioridade obtida a partir da somatria das pontuaes correspondentes aos problemas listados cuja magnitude,
transcendncia e vulnerabilidade sejam maiores e as intervenes correspondam aos menores custos.

4 .2.4. M atriz decis ria I V


Teixeira (2001) prope uma matriz especfica para priorizao de problemas no sistema de sade segundo quatro critrios. Todos os critrios
requerem o levantamento de evidncia para serem corretamente aplicadas as pontuaes: baixa (0); significativa (1); alta (2); e muito alta (3).
Relevncia: importncia do problema para o sistema de sade;
Prazo/Urgncia: tempo disponvel ou necessrio para resolver determinado problema. Quanto maior a urgncia, menor ser o prazo
disponvel para resolver esse problema. Para tanto, recomendado que seja feita a seguinte pergunta: A resoluo desse problema pode
esperar ou deve ser realizada imediatamente?
Factibilidade: capacidade de interveno no problema;
Viabilidade: capacidade poltica, tcnica e gerencial para a execuo das aes para o enfrentamento do problema.

Quadro 7 Matriz decisria para priorizao de problemas, segundo relevncia, prazo/urgncia e factibilidade.

Matriz decisria IV
Problema

Relevncia

Prazo/Urgncia

Factibilidade

Viabilidade

Total de pontos

1
2
3
n

Priorizao: a ordem de prioridade obtida a partir da somatria das pontuaes correspondentes aos problemas listados cuja relevncia,
urgncia, factibilidade e viabilidade sejam maiores.

27

Projeto de Apoio ao SUS

5. Termo de Referncia TR4 Identificando atores sociais


Intencionalidade educacional: Contribuir para a ampliao da capacidade de identificao de atores sociais relevantes ao problema
priorizado pelos participantes da Atividade Curricular Projeto Aplicativo.
Favorecer a aceitao do outro como uma pessoa legtima, de modo que a leitura de realidade desse outro tambm possa ser
considerada, mesmo sendo distinta daquela do ator que declara o problema.
Foco: Identificao e anlise de atores sociais. Nesse termo de referncia so apresentadas as aes educacionais que favorecem o
desenvolvimento da capacidade de leitura da realidade/anlise situacional, especialmente envolvendo a identificao de atores sociais
relevantes aos problemas priorizados, segundo seus valores e interesses.

5 . 1 . A presenta o
A identificao de atores sociais relevantes num determinado contexto uma ao importante para a produo de um entendimento
aprofundado da realidade. Aps elencar os problemas que considera prioritrios, o ator que planeja compreender melhor o contexto
identifica os atores que possam contribuir para a gerao e/ou manuteno desses problemas. Essa etapa da anlise situacional contribui
para o desenvolvimento do pensamento estratgico por meio do exerccio de imaginar potenciais desdobramentos, favorveis ou contrrios,
em relao s iniciativas que visem solucionar os problemas priorizados.
Um ator social, para se configurar como tal, deve ter trs caractersticas/condies: (i) capacidade para formular projetos de interveno
28

na realidade, quer para mud-la ou reproduzi-la; (ii) capacidade de mobilizar recursos e motivar pessoas para levar frente uma proposta
de mudana ou de reproduo do contexto atual; e (iii) algum grau de organizao, ou seja, pessoas que se agrupam em torno de uma
proposta ou projeto ou organizao e que devem estar de acordo e de certa forma mobilizadas para uma atuao coordenada.
Os atores inserem-se de distintas maneiras no jogo social, alinham-se a distintas ideologias e, portanto, tm diferentes interesses e intenes,
segundo suas perspectivas, valores, ideologias e interesses. O que orienta a identificao dos atores sociais relevantes a seguinte questo:
Que atores podem ter contribudo para a gerao ou manuteno dos problemas e, mesmo que no tenham dele participado, qual pode
ser seu interesse (negativo ou positivo)?
Importante destacar que, nessa etapa, tambm focalizamos o momento explicativo do planejamento estratgico, uma vez que buscamos
aperfeioar a anlise situacional considerando as explicaes de outros atores. Mais frente, quando formos implementar aes, no
momento ttico-operacional do planejamento, a anlise da posio desses atores diante das aes elaboradas volta a ser relevante para a
anlise de viabilidade do plano.

5 . 2 . Din mica para a i d entifica o e an lise d e atores sociais


O ator que declarou e priorizou problemas na Situao Inicial Si deve fazer um levantamento, mapeando os atores sociais relevantes em
relao aos problemas selecionados, mediante a aplicao da matriz de valor e interesse. A matriz de mapeamento dos atores sociais visa
apoiar o ator que planeja inferir sobre a possvel racionalidade dos demais atores que interagem no jogo social.

Projeto Aplicativo

Quadro 8 Matriz de mapeamento de atores sociais, segundo valor e interesse diante dos problemas priorizados.

Matriz de mapeamento de atores sociais


Anlise
Situacional

Delinear o contexto: situao inicial (Si), situao objetivo (So)

Problemas
Priorizados

Relacionar os problemas selecionados em ordem de priorizao

Ator Social

Listar os atores sociais

Valor

Interesse

1
2
3
n

Os conceitos e a atribuio de pontuao para valor e interesse seguem as orientaes realizadas para a Oficina de Priorizao de Problemas,
especificamente na Matriz Decisria I.

6. Termo de Referncia TR5 Explicando problemas


Intencionalidade educacional: Contribuir para a ampliao da capacidade de explicar os problemas priorizados pelos participantes da
Atividade Curricular Projeto Aplicativo.
Favorecer a descrio/caracterizao de problemas e a elaborao de um fluxograma relacionando as causas e consequncias relativas
ao problema priorizado.
Foco: Caracterizao e explicao de problemas. Nesse termo de referncia so apresentadas as aes educacionais que favorecem o
desenvolvimento de capacidades para a construo de explicaes sobre a ocorrncia do problema e suasconsequncias como parte da
anlise situacional.

6 . 1 . A presenta o
O objetivo da anlise de problemas o de estabelecer uma viso geral da situao problemtica. Quem pretende atuar em uma realidade
concreta e mudar os resultados considerados insatisfatrios deve aprofundar o conhecimento dos problemas que prioriza como mais
relevantes e formular um conjunto de provveis explicaes para a ocorrncia desses problemas, segundo sua perspectiva.

6 . 1.1. rvore e x plicativa ou rvore do problema


A explicao de um problema uma reconstruo simplificada dos processos que os geram e das consequncias identificadas. A explicitao
das relaes entre causas e consequncias gera um diagrama de causa-efeito. A melhor descrio dos problemas e a construo de um
fluxograma relacionando as causas e consequncias possibilita a identificao de potenciais obstculos e oportunidades para a interveno.
A explicao situacional, representada por esse tipo de fluxograma, conhecida como rvore explicativa ou rvore do problema.

29

Projeto de Apoio ao SUS

O raciocnio, ao se processar uma rvore explicativa, analtico-causal, e no hierrquico. Assim, no diagrama/fluxograma so estabelecidas
as ligaes consideradas mais importantes, sem hierarquia entre elas. Essa representao acaba simplificando a realidade, que complexa.
o que a literatura denomina de reduo da complexidade.
Paralelamente perda de complexidade, em funo da diagramao, o fluxograma permite uma identificao mais objetiva de mbitos e
oportunidades para a construo de intervenes. A rvore explicativa pode ser complementada com estudos, sempre que esses venham
a aduzir informaes que ampliem a abordagem da problemtica em anlise, visando evitar uma reduo demasiadamente simplificada da
realidade. Conclui-se a rvore explicativa quando os planejadores avaliam que as principais relaes de causa-efeito foram consideradas.

6 . 2 . Din mica para a constr u o d a rvore e x plicativa


A partir do problema priorizado, as equipes devem identificar:
as manifestaes que melhor descrevem e mensuram o problema, expressando-as em forma de descritores;
as causas que determinam o problema;
as consequncias do problema; e
a cadeia lgica multicausal entre os descritores, as causas e consequncias, ou seja, a rvore explicativa deve ser desenhada de maneira
clara, sinttica e precisa, a partir e da identificao e relao entre descritores, causas e consequncias (Figura 5).
30

PROBLEMA:

d1

d2....

CONSEQUNCIAS

DESCRITOR

CAUSAS

Espao-

Figura 5 rvore explicativa, segundo descritores, causas e consequncias.

Fonte: Adaptado de Artmann, 1993; Rivera, 1995.

Projeto Aplicativo

Para realizao da dinmica so propostos cinco movimentos:

1 Movimento: precisando/descrevendo o problema


Etapa: definio do espao explicativo governabilidade
Na apresentao da rvore, o ator que explica o problema deve explicitar o nome do problema e o espao de governabilidade controlado
pelo ator que planeja. Essa definio, antes mesmo do processamento do fluxograma, permite identificar as causas que podem ser
enfrentadas diretamente pelo ator, considerando os recursos que controla, e aquelas que escapam sua capacidade direta de ao e,
portanto, requerem demandas de ao a outros atores.
Problema: nome do problema e espao de governabilidade do ator social que o explica
Etapa: definio dos descritores
Precisar ou descrever um problema consiste em dimension-lo, de modo a facilitar a construo e o monitoramento das aes de interveno.
A descrio do problema expressa os sintomas do mesmo na forma de descritores, que verificam e informam a existncia do referido
problema, apontando suas cargas negativas.
Os descritores so como o placar de um jogo esportivo, sendo continuamente alterados em funo das jogadas que ocorrem. No jogo
social, evidenciam e sintetizam as manifestaes e os fenmenos que ocorrem na sociedade, especialmente em relao a um determinado
problema. O conjunto de descritores identificados deve ser necessrio e suficiente para precisar o contedo do problema. No deve se
referir nem s causas nem s consequncias dele.
Para testar se os descritores esto bem formulados e suficientes para descrever o problema, faz-se a pergunta: caso sejam eliminadas as
cargas negativas dos descritores, o problema estar resolvido? Se a resposta for afirmativa, o problema est bem descrito. Caso contrrio,
possvel que esteja faltando algum descritor ou que os descritores escolhidos no sejam relevantes. Assim, no h um nmero de descritores
definidos a priori.
Os descritores devem ser identificados pela letra d, seguida por um nmero de 1 a n. A descrio de um problema cumpre as seguintes funes:
(i) fecha as distintas interpretaes sobre o enunciado do problema em um s significado para os atores que o analisam, permitindo
equipe estar segura de que estuda um mesmo problema;
(ii) estabelece as evidncias que dimensionam o problema sua manifestao/existncia;
(iii) expressa o problema, quantitativa ou qualitativamente, de forma que se possa monitor-lo, especialmente quando so implementadas
intervenes (MATUS, 1993).
Um problema est bem descrito se os seus descritores cumprem os seguintes requisitos:
(i) deve ser preciso e monitorvel, permitindo a comparao entre os dois perodos;
(ii) no deve haver relao causal entre os descritores, pois isso indicaria que ao menos um deles causa;
(iii) cada descritor deve ser uma parte independente dos outros, isso quer dizer que no deve enunciar algo parcial j dito de outro modo
por outro descritor; cada descritor deve agregar uma informao relevante;
(iv) cada descritor deve ser necessrio para a explicao, e o conjunto de descritores deve ser suficiente para que a caracterizao do
problema fique isenta de ambiguidade.

31

Projeto de Apoio ao SUS

2 Movimento: identificando as causas que determinam o problema


A rvore explicativa ser construda a partir das respostas seguinte pergunta: quais so as causas da evidncia apontada pelo descritor
1 - d1? Essa pergunta deve ser feita para cada um dos descritores do problema. Ao responder a essas perguntas a equipe identifica causas
e comea a inter-relacion-las. A seguir, deve-se encontrar a causa da causa e assim sucessivamente, at que o ator sinta-se contemplado e
considere que as explicaes encontradas representam adequadamente o problema.

3 Movimento: identificando as consequncias do problema


Estabelecer as consequncias do problema considerando cada descritor. As causas do um panorama da magnitude do problema e o
quanto a resoluo desse problema pode ser valorizada.

4 Movimento: relacionando descritores, causas e consequncias


Uma vez identificadas as causas e consequncias conectadas aos descritores formulados, o ator que explica o problema deve relacion-las.
As relaes estabelecidas permitem a visualizao de cadeias causais ou eixos explicativos do problema priorizado.

5 Movimento: identificando ns crticos


Uma vez construda a rvore explicativa, procede-se identificao e seleo de causas-chave sobre as quais o ator deve e pode atuar, ou
32

seja, identifica as causas que devem ser alvos de interveno no plano de ao, chamadas de ns crticos.

Esse movimento importante porque h diferentes tipos de causas. Dependendo da natureza de cada uma, o tipo de interveno
tambm ser distinto. H causas que necessitam de mudana no campo da legislao. Essa diferenciao importante em funo da
governabilidade do ator que explica o problema, do tempo poltico existente para a sua atuao e da premncia requerida em funo
da magnitude do problema.

Nesse sentido, a identificao de ns crticos favorece a distino entre as causas, priorizando-as segundo alguns critrios que identificam
os eixos explicativos prioritrios e os pontos de maior possibilidade e potencial de interveno.

Assim, o ator deve verificar quais so as causas que apresentam maior nmero de relaes com outras e que sofrendo uma interveno
poderiam provocar mudanas positivas nos descritores aos quais esto relacionadas. Essas causas so chamadas ns crticos do problema.
Para Matus (1993), os ns crticos devem cumprir simultaneamente trs condies, considerando-se as seguintes perguntas:

(i) a interveno sobre esta causa tem impacto decisivo sobre os descritores do problema (placar do jogo), no sentido de
modific-los positivamente?
(ii) a causa um centro prtico de ao? Ou seja, h possibilidade de interveno direta sobre este n causal, mesmo que no seja
pelos atores que a explicam?
(iii) politicamente oportuno atuar sobre a causa identificada (viabilidade poltica e mudanas favorveis nos problemas)?

Projeto Aplicativo

Se essas condies forem cumpridas simultaneamente, ou seja, as trs questes forem respondidas afirmativamente, a causa deve ser
selecionada como um n crtico. A partir dos ns crticos identificados (tambm denominados de frentes de ataque) elaboram-se as aes
(dentro da governabilidade do ator que explica o problema) ou as demandas de ao (fora da governabilidade) necessrias para a mudana
dos descritores do problema, ou seja, o que pode ser feito para um determinado perodo de gesto.

7. Termo de Referncia TR6 Intervindo no problema


Intencionalidade educacional: Contribuir para a ampliao da capacidade de intervir em problemas, considerando os ns crticos
estabelecidos a partir da rvore explicativa elaborada pelos participantes da Atividade Curricular Projeto Aplicativo.
Favorecer a identificao de recursos que, combinados, podem produzir mudanas na produo do problema priorizado, no sentido da
imagem objetivo.
Foco: Plano de ao. Nesse termo de referncia so apresentadas as aes educacionais que favorecem o desenvolvimento da capacidade
de elaborar um plano de ao, considerando a anlise situacional realizada e a constante mudana de conjuntura.

7 . 1 . A presenta o
Entende-se por interveno o conjunto de meios (fsicos, humanos, financeiros, simblicos) organizados num contexto especfico,
em um dado momento, para produzir bens ou servios com o objetivo de modificar uma situao problemtica (CONTANDRIOPOULOS
et al., 1997, p. 31).

Segundo Champagne et al. (2011, p. 61), uma interveno, seja ela um projeto, programa ou uma poltica, pode ser concebida como um
sistema organizado de aes que inclui, em um determinado contexto: objetivos (o estado futuro que orienta as aes); agentes (os atores
sociais); estrutura (recursos e regras); processos (relaes entre recursos e atividades).

A partir dos ns crticos estabelecidos, o ator desenha os meios que entende necessrios para alterar a situao atual at convert-la em
uma situao objetivo que se prope a alcanar, num determinado tempo. Esses meios podem ser compromissos de ao do prprio ator
que planeja alterar as causas que esto dentro de seu espao de governabilidade ou demandas de ao dirigidas a outros atores sociais com
maior governabilidade. Surge aqui o conceito de Plano Dual Plano de Ao e de Demandas (MATUS, 1998).

O desenho do deve ser e dos meios necessrios e suficientes para alcan-lo constitui tarefa central do Momento Normativo do
Planejamento. importante lembrar que, no Momento Estratgico, os atores trabalham na perspectiva do pode ser. Como esses momentos
so dinmicos e a conjuntura pode trazer novas condies que precisam ser explicadas, as readequaes do planejamento estratgico so
consideradas naturais e permanentes.

33

Projeto de Apoio ao SUS

7 . 2 . Din mica para a constr u o d as interven es


O ator social que planeja, que explica o problema, deve fazer uma listagem dos ns crticos identificados na rvore explicativa (Quadro 9).

Quadro 9 Listagem de ns crticos.

N Crtico NC

Macroproblema Priorizado

NC1
NC2
NC3
NCn

Este o momento de desenhar o plano de interveno, ou seja, de definir a situao objetivo (So) ou situao futura desejada e as aes
concretas que visam resultados, tomando como referncia os ns crticos selecionados.

Existem disponveis na literatura vrias ferramentas que apoiam a elaborao de planos de ao. Seja qual for a escolha do ator social que
planeja, preciso que:

34

a proposta esteja claramente definida;


as aes e seu desdobramento em atividades estejam coerentes com os objetivos e as metas a serem alcanados;
sejam estabelecidos os responsveis pelas aes;
haja definio de temporalidade do plano e cronograma de aes;
seja realizada a previso oramentria; e
haja a identificao de indicadores para o monitoramento e a avaliao das aes.

Mais importante do que a ferramenta utilizada, a observao de que a ferramenta escolhida est ajudando a organizar a interveno.

7.2.1. F erramenta I : P lano de A o P E S simplificado


A utilizao dessa ferramenta pressupe que o ator que planeja, elabora a proposta de enfrentamento para cada n crtico, a partir da
imagem objetivo (resultados esperados). Assim, a situao objetivo formulada como uma totalidade situacional imaginada, ao fim de
um horizonte de tempo determinado, como resultado da mudana produzida pela execuo do plano, como uma referncia mvel, e no
como um ponto de chegada esttico. traduzida de um conjunto de resultados a serem alcanados, representando a situao que o ator
pretende construir mediante sua ao planejada. A soluo para mudana de cada n crtico representada por aes que so desdobradas
nas atividades necessrias para isso. Para cada ao/atividade devem ser identificados parceiros e eventuais opositores, assim como os
indicadores que possibilitem o monitoramento delas, os recursos necessrios e os prazos (Quadro 10).

Projeto Aplicativo

Quadro 10 Planilha plano de ao PES, segundo frente de ataque (n crtico).

PES Simplificado
Espao do
macroproblema
Problema
N crtico
Resultado
esperado

Aes e
atividades

Responsveis

Parceiros/
eventuais
opositores

Indicadores

Recursos
necessrios

Prazos

O produto final consiste no preenchimento de uma planilha para cada problema e macroproblema priorizado. Cada ao deve ser detalhada
segundo as atividades que a compem, devendo ter seus produtos e resultados determinados, assim como os responsveis pelas aes,
os recursos empregados e o tempo de execuo, considerando o contexto ou cenrio do plano. importante observar que em relao
situao desejada (resultado esperado) h inmeras condies que podem ocorrer durante a execuo do plano, e essas mudanas
requerem uma permanente anlise de conjuntura. Alm de uma anlise mais global de conjuntura, uma anlise de tendncia, especfica
para as aes e atividades, deve ser realizada, considerando-se a potencial reao de parceiros e eventuais opositores.
A escolha dos indicadores de monitoramento das aes propostas deve ser cuidadosa e considerar alguns atributos relevantes:
(i) simplicidade (facilidade de compreenso, de clculo e de uso);
(ii) mensurabilidade (basear-se em dados disponveis ou fceis de se conseguir);
(iii) seletividade (concentrao nos aspectos essenciais do que se quer monitorar); e
(iv) validade (capacidade de medir o que se pretende).
Os recursos necessrios, variveis crticas sobre as quais os atores detm certo grau de governabilidade que lhes permite produzir e/ou
implementar aes, podem ser de diferentes naturezas, como: econmico-financeiros, cognitivos (que dependem de incorporao de
conhecimentos ou tecnologias pelos participantes); organizativos (que dependem de aes direcionadas organizao); e polticos (que
implicam relaes de poder entre os atores polticos).
A definio dos prazos tambm deve levar em conta os tempos polticos e as caractersticas especficas para o setor pblico, que por fora
de dispositivos legais em determinados perodos apresenta restrio, como por exemplo, de contratao de profissionais.

35

Projeto de Apoio ao SUS

7.2.2. F erramenta I I : P lanilha 5 W 3 H


O mtodo 5W3H corresponde a uma lista de aes/atividades definidas previamente e que devem ser desenvolvidas a partir da identificao
e priorizao dos ns crticos. Essa ferramenta surgiu no Japo, na indstria automobilstica, com foco na qualidade total. A denominao
5W3H deriva das iniciais em ingls de What, Why, Who, When, Where, How, How much e How measure. Sua aplicao permite mapear
atividades, estabelecendo o que deve ser feito (what) e porque (why), quem o far (who), em que perodo de tempo (when) e em que rea
da instituio (where). Tambm deve figurar, nessa planilha, como a atividade ser desenvolvida (how), e, quando possvel, seu custo (how
much). Para acompanhar os resultados sugere-se estabelecer pelo menos um indicador por ao planejada (how measure). Em funo de
sua praticidade e clareza, esse mtodo facilita a comunicao em torno das aes planejadas, alm de permitir o acompanhamento da
realizao das mesmas (Figura 6).

What?
O que fazer?

Why?
Por que
fazer?

How much?
Quanto custa?

How?
Como fazer?
IDENTIFICAO DO

N CRTICO
How measure?
(Indicador)

Who?
Quem vai
fazer?

36

Where?
Onde?

When?
Quando?

Figura 6 Esquema representativo da ferramenta 5W3H.


What O que fazer (O que ser feito? Quais as etapas?)
Quais os resultados dessa atividade?
Quais atividades so dependentes dessa?
Quais atividades so necessrias para o incio desta?
Quais os insumos necessrios?
Why Porque fazer (Justificativa para executar a tarefa)
Por que essa atividade necessria?
Por que essa atividade no pode fundir-se com outra atividade?
Por que A, B e C foram escolhidos para executar essa atividade?
How Como fazer (Como dever ser realizada cada tarefa/etapa? Qual o mtodo?)
Como essa atividade ser executada?
Como acompanhar o desenvolvimento dessa atividade?
Como A, B e C vo interagir para executar essa atividade?

Projeto Aplicativo

Who Quem vai fazer (Quem realizar a tarefa? Defina os responsveis)


Quem executar determinada atividade?
Quem depende da execuo dessa atividade?
Essa atividade depende de quem para ser iniciada?
When Quando fazer (Quando cada tarefa ser executada? Qual o tempo necessrio?)
Quando ser o incio da atividade?
Quando ser o trmino?
Quando sero as reunies presenciais?
Where Onde fazer (Onde cada etapa ser executada?)
Onde a atividade ser executada?
Onde sero feitas as reunies presenciais da equipe?
How Much Quanto custar fazer (valores, custos necessrios, horas/homem)
Quanto custar essa atividade?
How Measure Indicador
Como a ao ser avaliada?
Qual o indicador de acompanhamento?

Uma das formas mais utilizadas para estruturar e acompanhar a ferramenta 5W3H por meio de uma tabela que pode ser feita em Excel ou
Word (Quadro 11).
37

Quadro 11 Planilha plano de ao 5W3H, segundo frente de ataque (n crtico).

5W3H
Espao do
problema
Macroproblema
N Crtico

What
O que fazer?

Why
Por que
fazer?

Who
Quem vai
fazer?

When
Quando
fazer?

Where
Onde?

How
Como fazer?

How much?
Quanto
custa?

How
measure?
Qual
indicador?

Projeto de Apoio ao SUS

8. Termo de Referncia TR7 Viabilizando o plano de ao


Intencionalidade educacional: Contribuir para a ampliao da capacidade de viabilizar intervenes na realidade, considerando o
contexto e o plano elaborado pelos participantes da Atividade Curricular Projeto Aplicativo.
Favorecer o desenvolvimento do pensamento estratgico por meio da busca de recursos e da construo de alternativas que tornem as
intervenes possveis.
Foco: Estratgia. Nesse termo de referncia so apresentadas as aes educacionais que favorecem o desenvolvimento do raciocnio
estratgico como parte da concretizao do plano de ao.

8 . 1 . A presenta o
Enquanto a seleo de problemas e a anlise situacional diziam respeito ao Momento Explicativo, e a elaborao do plano de ao ao
Momento Normativo, a anlise de viabilidade do plano de ao corresponde ao Momento Estratgico.
Como nosso plano de ao resultado de proposies que visam intervir em problemas numa determinada realidade, na qual coexistem
diferentes interesses e desejos, importante compreender o conceito de estratgia. Segundo Matus (1993, p. 11), estratgia a arte de lidar
com a incerteza, com a impreciso e a nvoa do amanh.
No presente caso, os problemas selecionados para a elaborao de Projetos Aplicativos so pouco estruturados, e os diferentes atores
sociais envolvidos podem ter interesses ou desejos diversos, que se refletem em aes e comportamentos difceis de serem totalmente
38

previstos. Assim, um grau de imprevisibilidade e de incerteza sempre estar presente, devendo ser includo em nossos clculos estratgicos.
Considerando esse grau de incerteza, viabilidade significa a construo de possibilidades e alternativas que nos permitam produzir
mudanas na realidade. Algumas aes, dependendo do contexto, so consideradas mais simples e de maior viabilidade, pois dependem
exclusivamente do ator que planeja. Outras, ao contrrio, dependem de variveis que so controladas por outros atores em contextos
especficos, e isso pode dificultar a execuo de aes que geram conflito.
Para dar incio anlise de viabilidade podemos comear respondendo seguinte questo: Que aes do Plano de Ao so viveis hoje?
Devemos considerar que as aes viveis so aquelas de consenso, as quais todos os atores sociais envolvidos consideram de modo positivo,
assumindo uma postura de apoio ou, ento, aqueles que no apoiam so indiferentes ou no tm um peso imobilizador sobre a atitude dos
que apoiam.
Tambm so viveis as aes conflitivas nas quais os que as apoiam conseguem superar a oposio dos que a elas resistem.
Assim, analisar a posio/motivao dos atores diante das diferentes aes elaboradas um movimento estratgico, no sentido de se buscar
viabilidade. Isso pode ser feito por meio da anlise do interesse e do valor que cada ator social atribui s aes do plano (operaes OP ou
demandas de operao - DOP). Pode-se utilizar tanto a terminologia ao como operao, com o mesmo sentido.
O interesse deve ser marcado com os sinais: a favor (+); contra (-) e indiferente (0), e o valor pode ser alto (A), mdio (M) ou baixo (B).
Por exemplo, imagine que um determinado Plano de Ao tenha as seguintes motivaes dos atores envolvidos, conforme mostrado no
exemplo de matriz apresentado no Quadro 12.

Projeto Aplicativo

Quadro 12 Exemplo de matriz de anlise de motivao dos atores sociais, segundo ao do plano.

Atores

Operaes OP ou Aes e Demandas de Operaes DOP ou Demandas de Ao


Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao 5

Ator 1

+A

+A

+A

+A

+A

Ator 2

-A

-A

+B

+A

Ator 3

-A

-M

+A

-A

Nesse exemplo, pode-se apontar que a Ao 3 de consenso, que a Ao 5 duvidosa, pois h muita indiferena com relao a ela, e que as
Aes 1, 2 e 4 no so de consenso, sendo classificadas como conflitivas.
Em relao s operaes consideradas conflitivas, algumas podem ser viveis desde que as oposies a elas possam ser facilmente superadas,
embora isso nem sempre acontea. Diante dessa situao precisamos responder a uma segunda pergunta: Como construir viabilidade s
aes conflitivas? Quais estratgias devo desenvolver para isso?
Um primeiro passo requer o reconhecimento de que atores, que interagem no jogo social, podem se posicionar como aliados, opositores ou
indiferentes, dependendo do momento poltico, da conjuntura e das prprias aes que se deseja implementar. Esse posicionamento no
estanque, e pode mudar quando mudam as variveis no jogo social. A relevncia desses atores tem uma estreita relao com os recursos que
controlam e que podem interferir nas aes do plano. Ou seja, se temos um ator opositor com muitos recursos (por exemplo: muito poder,
muito conhecimento ou liderana) de se supor que ele, obviamente, tende a reduzir a viabilidade. Os recursos podem ser de quatro tipos:
recursos polticos: referem-se a recursos de poder;
recursos econmicos: referem-se disponibilidade de recursos econmicos e financeiros;
recursos tcnicos (tambm denominados cognitivos ou de conhecimento): correspondem capacidade tcnica numa
determinada rea ou campo de atuao;
recursos organizacionais: referem-se s capacidades institucionais do sistema como um todo e s capacidades pessoais
e de liderana.

Nas aes conflitivas, identificar de que recursos os principais atores (aliados e opositores) dispem ajuda a verificar o grau de dificuldade a
ser enfrentado para tornar as operaes viveis.
A partir dessas ponderaes preciso analisar os meios estratgicos de que se pode lanar mo para dar viabilidade s aes. Para a
construo da viabilidade, Matus (1993) aponta os seguintes meios tticos e estratgicos:
imposio: corresponde ao uso da autoridade em relao ao outro ator; pode ser utilizada quando o autor do plano
encontra-se em situao hierrquica superior ao ator contrrio;
persuaso: compreende uma ao de convencimento, de seduo em relao a outros atores na busca de apoio e adeso,
sem que seja necessrio fazer concesso;
negociao cooperativa: nesse tipo de negociao, ambos os lados esto predispostos a fazer concesses, sendo que o
resultado traz ganhos positivos para todos;
negociao conflitiva: nesse tipo de negociao existem interesses opostos, e o resultado traz perda para um ator e ganho
para outro; e
confrontao: corresponde medio de fora entre os atores envolvidos (por ex.: votao).

39

Projeto de Apoio ao SUS

8 . 2 . Din mica d a constr u o d e viabili d a d e para o plano d e a o

8.2.1. I dentifica o das a es conflitivas : matriz de anlise de motiva o


A construo da matriz de anlise de motivao em relao aos interesses e valores dos atores sociais permite identificar as aes conflitivas
do plano de ao.

Quadro 13 Matriz de anlise de motivao dos atores sociais, segundo ao do plano.

Atores

Operaes OP ou Aes e Demandas de Operaes DOP ou Demandas de Ao


Ao 1

Ao 2

Ao 3

Ao 4

Ao n

Ator 1
Ator 2
Ator n

40

8.2.2. M atriz de anlise de estratgias de viabilidade


A partir das aes consideradas conflitivas, deve-se buscar a construo de viabilidade, levando-se em conta os recursos necessrios e
quem os controla. Nessa matriz, a viabilidade pode ser classificada como alta, mdia ou baixa, a depender da disponibilidade dos recursos
disponveis para viabiliz-las.

Quadro 14 Matriz de anlise das estratgias de viabilidade, segundo aes conflitivas.

Estratgias de viabilidade
Aes conflitivas do
plano de ao

Recursos necessrios

Recursos que temos e


no temos

Viabilidade

Estratgia para
aumentar a
viabilidade

Projeto Aplicativo

Muitas vezes, a construo de viabilidade requer a elaborao de operaes intermedirias, chamadas operaes K. As OK so aes voltadas
ampliao da adeso, ou diminuio da resistncia, ou sensibilizao das pessoas em torno de uma proposta. Em relao ao plano de
ao, as operaes K OK no tm a funo de produzir impacto nos descritores, mas o propsito de abrir caminho ou construir lastro para
uma posterior ao voltada mudana no descritor. Uma OK pode reduzir o grau de rejeio de uma ao conflitiva.

A depender do grau de rejeio, pode ser necessrio um maior detalhamento dos recursos necessrios e um impacto dos resultados
esperados para a construo de estratgias (Quadro 15). Para essa matriz, mais detalhada, algumas questes orientadoras da investigao
podem servir de apoio para a anlise de viabilidade:

(i) tempo necessrio para que a ao seja viabilizada: implica a anlise do tempo necessrio para execuo da ao/atividade, considerando
a relao de precedncia com as demais operaes;

(ii) recursos financeiros e humanos (necessidade de qualificao);

(iii) responsveis envolvidos (o envolvimento de muitas reas implica um maior cuidado com a gesto da mudana);

(iv) disponibilidade de tecnologia para a execuo da ao (A tecnologia est disponvel? Precisa customizao? Precisa de um
novo desenvolvimento?).

Considerando-se um servio de sade, as categorias para a anlise de impacto dos resultados devem ser respondidas positivamente (sim)
ou negativamente (no). Assim, as colunas relativas aos resultados (Quadro 15) devem evidenciar se pode haver impacto no(s)/(a):

volume de servios prestados;


modalidade de servios prestados;
processos das reas de suporte RH, TI, Compras, Administrativo-Financeiro, Hotelaria Hospitalar, entre outros;
processos na ateno ao paciente: Suprimentos, Atendimento ao Paciente, Ensino e Pesquisa e Desenvolvimento de
Competncias;
infraestrutura e tecnologia;
governana (estrutura da governana; fluxos de comunicao; criao/fortalecimento de misso, viso e valores; mudana da
cultura organizacional e gesto de resultados).

O somatrio de todas as anlises de viabilidade possibilita verificar se os meios tticos e estratgicos definidos esto adequados e se a
precedncia ou mesmo alguma ao deve ser modificada.

41

Projeto de Apoio ao SUS

Quadro 15 Detalhamento da anlise de viabilidade.

Resultados esperados produo de impacto


Aes

Recursos
Financeiros

Recursos
Humanos

Responsveis
envolvidos

Tecnologia
Volume de
servios

Modalidade
de servios

reas de
suporte

Cuidado ao
paciente

Infraestrutura

Governana

Ao 1
Ao 1
Ao 1
Ao n

9. Termo de Referncia TR8 Gesto do plano Monitorando o plano


Intencionalidade educacional: Contribuir para a ampliao da capacidade de acompanhar a execuo de planos de ao elaborados
pelos participantes da Atividade Curricular Projeto Aplicativo.
42

Favorecer o monitoramento e a gesto de planos de interveno visando produo de mudanas no sentido da imagem objetivo.
Foco: Monitoramento, avaliao e retroalimentao. Nesse termo de referncia so apresentadas as aes educacionais que favorecem
o desenvolvimento da capacidade de avaliar intervenes, buscando ajustar o plano em relao aos resultados obtidos e s mudanas
de contexto.

9 . 1 . A presenta o
A gesto de um plano estratgico um dos principais momentos do planejamento. Trata-se do momento ttico-operacional e refere-se
interveno propriamente dita. Nessa etapa ocorre a conduo do plano, seu monitoramento, a identificao das dificuldades e as correes
necessrias a serem efetivadas nas operaes propostas.

No basta ter um plano de ao bem formulado e com todos os recursos necessrios disponveis. fundamental, tambm, construir um
sistema de gesto que (Figura 7):

(i) coordene e acompanhe a execuo das aes;


(ii) promova a comunicao e integrao dos envolvidos;
(iii) faa as correes de rumo necessrias; e
(iv) garanta que ele seja efetivamente implementado.

Projeto Aplicativo

Para a boa administrao de um plano de ao importante ter um modelo de gesto e um processo de acompanhamento da implantao
do plano. Sugere-se que o modelo de gesto seja colegiado, com participao da direo superior e instncias diretivas intermedirias.
necessrio que o processo de acompanhamento da implementao seja realizado por meio de ferramentas de gesto, utilizando o prprio
cronograma definido, assim como o acompanhamento dos resultados dos indicadores de qualidade e monitoramento, incluindo suas
metas. Nesse mbito, deve ser apresentada uma descrio clara e precisa sobre indicadores definidos ou critrios a serem empregados,
sendo que estes indicadores podem ter sido elaborados na etapa de construo do plano de ao (momento normativo). importante
observar a coerncia entre indicadores/critrios e os resultados esperados.

Acompanhamento
(Cronograma e
Resultados)

Coordenao

Comunicao
(Riscos/Evoluo)
Integrao
(Atores envolvidos)

Gesto do Plano

Correo
(Rumos)

Figura 7 Etapas-chave da gesto do plano.


43

Adicionalmente, importante que sejam criados mecanismos para que os responsveis pelas aes informem periodicamente ao
colegiado sobre o andamento dessas e os resultados alcanados, visando produo de ajustes. Esse processo promove um sistema de alta
responsabilidade, abrangendo todos os envolvidos.

9 . 2 . Din mica para a gest o d o plano


Para a gesto do plano, sugere-se a utilizao de critrios para classificar as aes/atividades que constam do plano:
1) Viabilidade (alta, mdia e baixa): utilizar classificao realizada na matriz de viabilidade;
2) Impacto (alto, mdio e baixo): utilizar classificao realizada na matriz de viabilidade;
3) Comando: (i) gerentes e atores internos, (ii) comisses temporrias internas, (iii) atores internos articulados com atores externos;
4) Durao (curta, mdia e longa): aes que necessitam de maior tempo de implementao precisam ser observadas para que sejam
iniciadas em tempo hbil, considerando a vigncia do plano;
5) Recurso (Poltico, Econmico, Tcnico e Organizacional): utilizar classificao realizada na matriz de viabilidade; e
6) Precedncia (1a; 2a; 3a etc.): por sua caracterstica e escopo algumas devem preceder outras, devendo-se considerar antecedncia
obrigatria ou estratgica (acmulo poltico) que uma tem em relao outra.

Projeto de Apoio ao SUS

9.2.1. M atriz de gest o do plano


1 Movimento: Classificar as aes, quanto viabilidade, impacto, comando, durao e recurso, estabelecendo a precedncia (Quadro 16).
Quadro 16 Matriz de gesto do plano.

Ao

Viabilidade

Impacto

Comando

Durao

Recurso

Precedncia

A1
A2
An

2 Movimento: Construir a matriz de monitoramento do plano (Quadro 17).


Quadro 17 Matriz de monitoramento do plano.

Ao em ordem de
precedncia

Situao

Resultados

Dificuldades

Novas Aes
e/ou ajustes

1a.
2a.
3a.
44

n.

Para o preenchimento dessa matriz, considerar:


Situao: Concluda C; No concluda NC; Em andamento EA;
Resultados: Fazer uma sntese dos resultados alcanados para as aes concludas, as quais podem ser apoiadas pelos indicadores definidos
para o plano de ao; e
Dificuldades: Fazer uma sntese dos obstculos, caso existam, para implementao do plano.

3 Movimento: Construir o cronograma de acompanhamento da implementao das aes (Figura 8).


Para a construo do cronograma de acompanhamento do plano sugere-se a utilizao do diagrama de Gantt. Esse diagrama consiste na
representao grfica que ilustra o avano das diferentes etapas de um projeto.
Os intervalos de tempo representando o incio e o fim de cada ao e atividade aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal
do grfico. Esse cronograma est baseado na resoluo das aes e dos ns crticos, conforme prazos estabelecidos no planejamento
estratgico pelo ator responsvel.
O status pode ser sinalizado por cores, sendo assim possvel visualiz-lo de maneira prtica, evidenciando as aes que sofreram desvio e
necessitam de mitigao. O cronograma considera o perodo de vigncia do plano, acordado com os pares.

Projeto Aplicativo

Ns crticos

2014

2015

2016

SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ

N crtico 1

04/10

19/11

Ao 1 .a

04/10

19/11

N crtico 2

04/01

Ao 2 .a

04/01

Ao 2 .b

30/05

16/02

17/02

Ao 2 .c

28/03

29/03

Desvio relativo de at 5%

Desvio relativo entre 5% e 10%

30/05

Desvio relativo maior que 10%

Atividade finalizada

Atividade no iniciada

Figura 8 Cronograma de acompanhamento da implementao do plano de ao.

4 Movimento: Construir a Planilha Oramentria das Aes/Atividades que demandam recursos econmicos

Quadro 18 Planilha oramentria.

Planilha Oramentria
Ns Crticos
NC1

Aes

Data
inicial

Data
Final

Despesas de Custeio

45

Despesas de
Investimento

Total

Ao 1
Ao 2

Total NC1
NC2

Ao 3
Ao 4

Total NC2
NCn

Ao N

TOTAL
Ao chegar nesse momento do planejamento estratgico, o ator responsvel pela construo do Projeto Aplicativo PA tem nas mos
um poderoso produto. Realizado de maneira individual ou em grupo, o processo de construo do PA permite o acesso e o domnio de
importantes dispositivos e ferramentas que apoiam o desenvolvimento do pensamento estratgico.
Nesse momento, o mais importante passa a ser o aproveitamento do empenho e a dedicao colocados na construo desse produto para
torn-lo uma possibilidade de realizao.
Despertar desejos e interesses para a transformao da realidade, no sentido da melhoria da sade e da qualidade do sistema de sade
brasileiro, e instrumentalizar os atores possuidores desses desejos com ferramentas potentes para intervir na realidade o objetivo dessa
Atividade Curricular, que se espera, em alguma dimenso, seja alcanado por todos os participantes.

Projeto de Apoio ao SUS

10. Apndices
A pndice A - C ritrios para a avalia o do processo de constru o do P A
(i) Compromisso na construo
A construo do PA deve ser coletiva, envolvendo todos do grupo afinidade. Cada um deve explorar suas potencialidades nessa construo
e mostrar empenho e investimento na ampliao de capacidades pouco desenvolvidas ou ainda latentes, considerando os quatro
movimentos da construo do PA. A participao deve mostrar compromisso com a realizao das tarefas pactuadas tanto nas atividades
presenciais como a distncia.

(ii) Contextualizao
Espera-se que os objetos dos projetos aplicativos estejam diretamente relacionados aos problemas vivenciados pelos participantes do
respectivo grupo, possibilitando intervenes que reorganizem e qualifiquem o cuidado, a gesto em sade e/ou a educao na sade, nos
diferentes espaos de produo de sade.
Os participantes do grupo afinidade sero estimulados a revelar suas leituras sobre a realidade, identificando seus incmodos ou desconfortos
em relao situao atual nas reas de ateno sade, gesto em sade e educao na sade, chamada de Situao Inicial - SI.
Ao reconhecerem os incmodos/desconfortos trazidos pela situao atual e seus desejos de mudana, os participantes devem ser
46

estimulados a tomar conscincia de seus desejos de transformao da realidade, chamada de Situao Objetivo - SO.

(iii) Postura aberta e pactuao


O especializando deve mostrar uma postura aberta e disponibilidade para identificar diferentes valores e vises dos demais participantes
do grupo afinidade e dos outros atores envolvidos num determinado problema. Deve identificar e buscar fundamentao para a existncia
de interesses aparentemente antagnicos.
Como a situao atual pode ser explicada por diferentes modos e distintas racionalidades, precisamos compreender melhor os interesses e
valores de cada ator para construir uma leitura ampliada da realidade. Nesse contexto, os conflitos resultantes dessas diferenas devem ser
considerados inerentes s relaes humanas, mas podem ser enfrentados de modo a promover a construo de pactos ou consensos. Para
tanto, relevante que cada participante construa capacidades para lidar positivamente com essas diferenas, visando proposio de uma
agenda e de pactos que resultem na melhoria da qualidade da ateno sade, da gesto em sade e da educao na sade.

(iv) Pensamento estratgico


Cada especializando deve desenvolver capacidades para que, diante de determinada leitura de realidade, seja construda uma viso de
futuro, na qual possa ocorrer a superao de problemas atuais. O desenvolvimento do pensamento estratgico implica a identificao
de padres, relacionamentos e tendncias, tanto nos ambientes interno como externo. Paralelamente ao uso de dados e informaes
existentes, criar e inovar na construo de alternativas para produzir resultados diante das oportunidades e dos problemas identificados. Ao
compreender esse processo como uma trajetria em direo transformao da realidade, a elaborao do projeto aplicativo representa
um produto conjuntural e situacional que permite o exerccio da escolha e da troca em situaes de conflito.

Projeto Aplicativo

A pndice B - F ormato de avalia o do processo de constru o do P A


A avaliao do desempenho do especializando na construo do Projeto Aplicativo deve ser realizada por meio da anlise da contribuio
de cada participante do grupo afinidade nesse processo.

Participante: ____________________________________________________________________________________Grupo: __________


Facilitador(a):________________________________________________________________________________Data: ____/_____/____
CONCEITO
ASPECTOS DA AVALIAO
S

PM/I

COMPROMISSO: coloca suas potencialidades no processo de construo do projeto e mostra empenho


e investimento para ampliar capacidades pouco desenvolvidas para a construo do projeto aplicativo.
Participa das atividades presenciais e a distncia, trazendo contribuies, conforme pacto estabelecido pelo
grupo afinidade.
CONTEXTUALIZAO: busca ampliar sua capacidade de leitura da realidade, analisando os aspectos relacionados
macro e micropoltica, aos cenrios e aos atores envolvidos, s oportunidades e obstculos melhoria do
cuidado sade e/ou gesto em sade e/ou educao na sade.
ABERTURA: mostra abertura e disponibilidade para identificar diferentes valores e vises dos atores envolvidos
diante de determinado problema, reconhecendo a existncia de interesses aparentemente antagnicos.
PACTUAO: lida de maneira positiva com conflitos, buscando identificar sua natureza. Promove a construo de
pactos que considerem a perspectiva dos atores envolvidos, de modo a construir complementaridades. Promove
a construo de um ambiente de confiana, que potencialize a agregao das pessoas em torno da viso de
melhoria da ateno sade. Busca por resultados que agreguem valor sade e qualidade de vida das pessoas
e da sociedade.
PENSAMENTO ESTRATGICO: utiliza a anlise de contexto/conjuntura para a construo de uma viso de futuro. Faz
uso de dados e indicadores para objetivar e caracterizar/descrever as necessidades e os problemas identificados.
Utiliza ferramentas de planejamento para selecionar e priorizar problemas. Elabora planos de interveno de
modo que sejam produtos situacionais numa cadeia de aes que visam transformao da realidade.

Legenda S: satisfatrio; PM: precisa melhorar; I; insatisfatrio

47

Projeto de Apoio ao SUS

A pndice C - C ritrios de avalia o do P A


Avaliao do Projeto Aplicativo

Sede: _______________________________________________________________ Grupo Afinidade: ____________________________


Facilitador(a):__________________________________ Gestor: _______________________________________Data: ____/_____/____

Participantes do Projeto Aplicativo:

Nome:

Funo/Cargo:

Servio/Municpio:

48

I CARACTERIZAO DO PROJETO

Ttulo do PA:

Local (Municpio/Estado/Regio de sade):

Abrangncia do PA:

Objetivo Geral:

Objetivos Especficos:

Principais Aes da Interveno:

Projeto Aplicativo

II CRITRIOS PARA AVALIAO DO PA

ASPECTOS E CONCEITOS DA AVALIAO

PM/I

1 CONTEXTUALIZAO
O PA reflete a anlise de contexto?
H uma coerncia entre o contexto descrito e a abrangncia da proposta?
H elementos do contexto que justifiquem a proposta?
2 RELEVNCIA
O PA explicita a importncia do problema para a organizao, o sistema de sade, a sociedade ou
determinados grupos populacionais?
3 OBJETIVOS
Os objetivos esto claramente definidos?
Os objetivos especficos esto coerentes com o objetivo geral?
4 FUNDAMENTAO
O PA apresenta e discute o problema/necessidade baseado em literatura especfica, atualizada e
adequadamente citada e em referenciais tericos e/ou empricos reconhecidos, de modo que a
anlise dos dados esteja referenciada em evidncias?
5 PROPOSTA DE INTERVENO
A proposta de aplicao encontra-se claramente definida?
H uma descrio clara das atividades ou dos instrumentos que sero utilizados?
As estratgias esto coerentes com os objetivos?
As aes especficas so intermedirias ou desdobramentos da ao geral?
6 GESTO DO PLANO
H previso de equipe com definio de tarefas?
H previso de mecanismos de monitoramento e avaliao?
H previso de oramento?
H coerncia entre indicadores/critrios de avaliao e os resultados esperados?
H uma definio de temporalidade/cronograma para realizar o monitoramento ou a avaliao?
7 VIABILIDADE
O projeto vivel?
H coerncia, factibilidade e institucionalizao das aes em relao anlise de cenrios e aos
recursos necessrios e ao alcance dos objetivos (legitimao e validao no servio/regio; pactuao
com os atores relevantes)?
8 H coerncia entre o PA e os princpios do curso?
[Levar em conta o perfil de competncia]
Legenda S: satisfatrio; I: insatisfatrio (avaliao somativa); PM: precisa melhorar (avaliao formativa)

49

Projeto de Apoio ao SUS

11. Referncias
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comunicativa) [mestrado]. Rio de Janeiro: Fundao Oswaldo Cruz (Fiocruz), Escola Nacional de Sade Pblica; 1993.
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Bordenave TD, Pereira AM. Estratgias de ensino-aprendizagem. 22 ed. Petrpolis: Vozes, 2001.
Champagne F et al. A avaliao no campo da sade: conceitos e mtodos. In: Brousselle A, Champagne F, Contandriopoulos AP, Hartz Z
(Org.). Avaliao: conceitos e mtodos. Rio de Janeiro: Editora Fiocruz, 2011.
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Contandriopoulos AP, Champagne F, Denis, JL, Pineault R. A avaliao na rea de sade: conceitos e mtodos. In: Hartz, ZMA (Org.). Avaliao
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Deleuze G. Empirismo e subjetividade: ensaio sobre a natureza humana segundo Hume. So Paulo: Editora 34, 2012.
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Matus C. Poltica, planejamento e governo, tomo I e II. Braslia: IPEA, 1993.
Matus C. Mtodo PES. Roteiro de anlise terica. So Paulo: Fundao Altadir, Fundap, 1997.
Matus C. Chimpanz, Maquiavel e Ghandi: estratgias polticas. So Paulo: Edies da Fundao de Desenvolvimento Administrativo
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Projeto Aplicativo

Anotaes

53

Projeto de Apoio ao SUS

Anotaes

54

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