Recrutare i selecie

Aprobarea investiiei

I. Pre-recrutarea (pregtirile)

Analiza situaional
-

analiza organizaiei*
obiective
alternative la recrutare
analiza mediului extern**

Analiza postului

- fia postului
- profilul candidatului

Analiza investiiei
- cerere scris
ctre superiorul direct

II. Recrutarea (cutarea i atragerea)

Examinarea surselor
Examinarea metodelor de cutare
Stabilirea elementelor de atracie
de cutare

- candidai interni
- candidai externi

III. Selecia

Aplicaii

- confirmarea
primirii
- citirea aplicaiilor
- criterii din fiele
de post

- informale (recomandri)
- formale (anunuri
n ziar sau pe site-uri,
candidai spontani,
consultani, evenimente etc.)
Teste

Interviuri

- unul, dou sau trei

- ghid de interviu
- echipa de interviu
- tip de interviu

- responsabilitatea
departamentului
de resurse umane

Referine

- acordarea de
feed-back
Aprobarea condiiilor
candidatului

Semnarea contractului
Discutarea condiiilor de angajare
IV. Angajarea i integrarea

- salariu i bonusuri
- beneficii
- alte condiii

- numele firmei
- denumirea, descrierea i
specificaia postului
Aprobarea
candidatului final
- beneficiile

Integrare

- ntre 3 i 6 luni

- verificare

Follow-up

- interviu dup 6

1.1. Pre-recrutarea etap determinant pentru definirea nevoii de resurse

umane
Pre-recrutarea se refer la stabilirea unui sistem coerent de informaii necesare pentru
planificarea de personal, datele despre post i suportul administrativ pentru a prelucra
rspunsurile primite din partea candidailor. Aceast faz corespunde determinrii numrului
de posturi necesare a fi ocupate i definirii posturilor vacante, adic gsirii rspunsului la
ntrebarea cheie pe cine vrem?.
n primul rnd trebuie stabilit o descriere detaliat a fiecrui post vacant, astfel nct
recrutorul s tie care este scopul i locul n cadrul organizaiei, care sunt obligaiile i
responsabilitile pe care le presupune.
n al doilea rnd trebuie s fie definite specificaiile de post, adic atributele pe care
trebuie s le aib cei care le ocup. Acestea reprezint deci un rezumat al celor mai importante
cunotine, aptitudini i caliti personale de care trebuie s dispun un candidat pentru a
efectua sarcinile aferente postului la un nivel acceptabil de performan.
Specificaiile de personal stau la baza crerii profilul de candidat cutat. Acesta va
face obiectul anunului de angajare i va contribui la determinarea celor mai eficiente metode
de selecie i, aplicat corect, poate conduce la decizii de angajare obiective. n general,
specificaiile de personal sunt mprite n dou clase: eseniale i de dorit. Dac un anumit
post necesit un nivel anume de cunotine sau aptitudini specifice pentru ca angajaii s i
poat ndeplini n mod acceptabil ndatoririle, atunci acest nivel trebuie specificat ca o
condiie esenial. Cu ct sunt mai multe elemente n categoria celor eseniale, cu att
specificaia devine mai restrictiv. Dac postul nu necesit cunotine de specialitate, atunci
specificaia poate fi redactat n termeni generali cu puine atribute eseniale. Dac pe piaa
muncii exist o abunden de fora de munc pregtit, specificaia poate fi redactat ntr-o
manier mai exclusivist.
1.2. Recrutarea activitate de baz n cadrul procesului de asigurare cu
personal
Recrutarea este procesul prin care se genereaz o colectivitate de candidai potrivii
pentru posturile vacante. Aceasta presupune folosirea anumitor canale pentru anunarea
disponibilitii posturilor i atragerea candidailor potrivii pentru a aplica. n acelai timp
trebuie s descurajeze pe cei care nu au atributele necesare i s menin interesul celor care
sunt potenial potrivii.
ntrebarea cheie la care trebuie s rspund aceast faz este cum i atragem?.
Rspunsul depinde de clarificarea urmtoarelor elemente: care sunt sursele de recrutare cele

mai potrivite, care sunt elementele de atracie ce pot fi utilizate, ce metode corespunztoare se
pot folosi i cui aparine responsabilitatea desfurrii acestor activiti.
1.2.1. Sursele de candidai
Organizaiile pot acoperi posturile disponibile apelnd fie la recrutarea de candidai
din interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din exterior.
Majoritatea specialitilor consider c n procesul de recrutare trebuie s se apeleze
mai nti la sursele interne ale organizaiei i apoi la cele oferite de piaa forei de munc.
Principalele avantaje n recrutarea din surse interne deriv din faptul c:

se poate constitui ca factor de motivare a angajailor, mai ales dac acetia tiu c pot
trece de la o munc grea la un post mai bun sau de la o funcie de execuie la una de
conducere, mbuntind astfel moralul angajailor,

candidaii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaiei, iar

posibilitatea apariiei insatisfaciilor legate de firm va fi mult mai redus dect n
cazul unor candidai din exterior1,

se bazeaz pe o evaluare deja realizat a competenelor persoanelor vizate.

Dezavantajele surselor interne se refer la dificultile pe care le pot avea unii angajai

atunci cnd se gsesc n postura de a fi condui de o persoan care pn atunci s-a aflat pe
acelai nivel ierarhic cu ei. Ca urmare cel promovat poate avea probleme n a pune n practic
reguli, iar subordonaii n a le respecta. De asemenea, angajaii care nu sunt alei pot fi
invidioi i chiar pot ncepe s i fac greuti fostului coleg, acum supervizor.
Angajaii recrutai din exterior beneficiaz de o atitudine obiectiv fa de problemele
firmei, sunt mai api s fac fa managementului schimbrilor, pot aduce o nou percepie
privind organizaia, iar baza de recrutare fiind mai mare permite o selecie riguroas sub
aspectul competenei. Recrutarea din exterior este necesar mai ales firmelor care se dezvolt
rapid sau celor pentru care se manifest un interes deosebit din partea forei de munc
superior calificate (inclusiv a managerilor). Dezavantajele recrutrii din surse externe sunt
legate n primul rnd de faptul c atragerea, contactarea i evaluarea potenialilor candidai
sunt dificile, necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. De asemenea, noii angajai
vor avea nevoie de o perioad mai lung de acomodare cu noul loc de munc, cu noii colegi i
cu procedurile i politica firmei, pn cnd vor putea ajunge la randamentul maxim.

1 Radu Emilian, Gabriela igu, Olimpia State, Claudia uclea, Ctlina Brnduoiu,
Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 246

Sursele externe de recrutare se pot situa n zona local (coli profesionale, licee,
universiti, alte ntreprinderi, oficii de munc, centre teritoriale de nregistrare a omerilor
etc.), sau n afara zonei locale (pe lng cele indicate, trguri de locuri de munc, asociaii
profesionale, firme specializate de recrutare, asociaii ale persoanelor cu handicap etc.)2.
1.2.2. Elementele de atragere a candidailor
Indiferent de sursele avute n vedere, recrutarea presupune transmiterea unui mesaj
formal sau informal, a unui anun scris sau verbal.
Orice anun de angajare, fie transmis pe cale oral, fie transmis n scris, trebuie s
cuprind un minim de informaii necesare atragerii candidailor preluate din specificaia
postului (denumirea postului, atribuiile i cerinele de ocupare a acestuia), precum i pasul
urmtor pe care trebuie s l realizeze cel care este interesat. La nivel formal, pentru a fi
eficient, anunul trebuie s respecte urmtoarele cerine:
-

s prezinte organizaia i/ sau obiectul de activitate prin referiri concise;

s furnizeze detalii concise, dar suficiente cu privire la caracteristicile postului;

s rezume atributele eseniale pe care trebuie s le posede cel care va ocupa postul;

eventual, s fac referiri pe scurt la atribute de dorit;

s enune avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale);

s precizeze modul n care poate fi contactat firma i modalitatea de nregistrare

(curriculum vitae, scrisoare de intenie, formular de aplicaie, interviu telefonic).

Aceste exigene, n funcie de felul n care sunt tratate, se pot constitui ca elemente de
atracie. Prezena lor n anun crete probabilitatea atingerii obiectivul principal al recrutrii, i
anume atragerea celor potrivii. Astfel:
n funcie de obiectivele sistemului de recrutare, dac firma este binecunoscut pe
pia i beneficiaz de o imagine pozitiv poate alege s precizeze numele doar
acesta singur va atrage un numr mare de candidai. Cercetrile au artat c acele
companii care au n spate un brand de angajator puternic primesc mai multe
candidaturi pentru orice poziie ar posta anun spre deosebire de companiile mai
puin cunoscute pe pia. Organizaia poate, ns, opta s nu-i precizeze numele,
tocmai pentru a nu primi i aplicaii de la candidai nepotrivii, atrai doar de
renumele ei.

2 Robert L.Mathis, Panaite C.Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997, p. 92

 Dac firma este relativ mic i necunoscut pe pia, anunul ar trebui s cuprind
o scurt descriere a firmei i a domeniului ei de activitate, astfel nct s creeze
celor interesai un sentiment de stabilitate i profesionalism.
Determinant pentru numrul de candidaturi este i modul n care este descris
poziia i gradul de detaliere a acesteia. Unii candidai pot fi atrai de numele
postului (office manager sun pentru muli mai bine dect funcionar sau
secretar) sau de atribuiile specificate (dac, de exemplu, din enumerare, se
desprinde faptul c sunt variate sau presupun un grad mare de responsabilitate).
Totodat i cerinele de ocupare a postului se pot constitui ca elemente de atragere
a celor potrivii. Dac sunt vagi, numrul celor atrai va fi mai mare i firma are
posibilitatea s i construiasc o baz de candidai. Dac sunt detaliate i presupun
competene i ndemnri aparte, numrul celor atrai va fi n general mai mic
pentru c tind s rspund anunului aceia care consider c se ncadreaz n
specificaiile postului respectiv.
Un alt element de atragere se leag de beneficii: de multe ori, cnd n anun se
precizeaz faptul c firma ofer oportuniti de promovare i de dezvoltare sau c
pachetul salarial e competitiv, crete ncrederea candidailor n posibilitile lor de
evoluie n cadrul firmei. Unele firme aleg chiar s precizeze nivelul salariului
pentru a nu crea ateptri din partea candidailor i a nu ajunge, dup mai multe
etape ale seleciei, ntr-un punct n care salariul reprezint o divergen de netrecut.
De asemenea, specificarea faptului c postul presupune lucrul n cadrul unei
echipe tinere i dinamice va atrage tineri sau, cel puin, persoane tinere din punct
de vedere spiritual.
n evaluarea general a atractivitii ofertei de munc sunt importante i corectitudinea
gramatical i a exprimrii, opiunea pentru precizri vagi sau concrete cu privire la post i
complexitatea cerinelor pasului urmtor (completarea unui formular de aplicaie pe internet
sau trimiterea CV-ului prin fax sau e-mail?). Stilul i cuvintele folosite sunt determinate de
decizia de a transmite o not realist sau una pozitiv, de a pune accentul pe imaginea
companiei sau pe postul pentru care se recruteaz. n plus, att textul, ct i spaiile libere,
imaginile, simbolurile i aezarea n pagin contribuie la transmiterea eficient a mesajului.
Informaiile trebuie s fie prezentate ntr-o form concis i atrgtoare astfel nct mesajul s
aib efectul emoional scontat.

1.2.3. Metodele de recrutare

n funcie de sursa candidailor se pot distinge dou categorii de metode de recrutare,
i anume interne, destinate interiorului organizaiei, i externe, destinate recrutrii din
exteriorului organizaiei.
Metodele interne au ca scop atragerea potenialilor candidai dintre cei care au
legtur direct sau indirect cu organizaia. Ele cuprind:
-

anunurile firma i anun angajaii cu privire la posturile libere prin intermediul email-ului, intranetului, ziarului sau avizierului firmei;

promovrile angajailor care exceleaz n activitatea pe care o desfoar li se ofer

posibilitatea de a ocupa posturi noi, mai bune din punct de vedere al responsabilitilor
pe care le presupun i al nivelului de remuneraie;

referinele angajaii firmei recomand pentru angajare persoane pe care le consider

potrivite. Limitele acestei modaliti de atragere se leag de faptul c angajaii tind s
recomande firmei persoanele cele mai apropiate (rude, prieteni), i nu neaprat
persoanele cele mai potrivite
Metodele externe de recrutare se refer la atragerea celor care nu au legtur cu

organizaia. Acestea includ candidaturile spontane, recrutarea din instituii de nvmnt i

publicitatea prin intermediul ziarelor, revistelor, radio-ului, tv-ului, conferinelor i, din ce n
ce mai mult n ultimii ani, prin intermediul internetului. Recrutarea on-line a cunoscut n
ultimii ani o dezvoltare impresionant. Ultimele tendine n recrutarea online o reprezint
utilizarea reelelor sociale i a blogurilor. Numeroase organizaii i-au creat profil pe facebook
i au posibilitatea de a utiliza acest mediu pentru a-i face cunoscute posturile vacante. Alan
Eustace, senior vicepreedinte engineering & research Google, a scris pe blogul su Cutm
oameni talentai, creativi i inteligeni.
1.3. Selecia
Selecia reprezint alegerea, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit
candidat care s ocupe un anumit post n cadrul organizaiei3.
1.3.1. Fazele procesului de selecie
Succesiunea metodelor de selecie este, n general, urmtoarea:

3 Radu Emilian, Gabriela igu, Olimpia State, Claudia uclea, Ctlina Brnduoiu, op.cit., p.
253

1.

trierea cererilor (CV-uri/ aplicaii) pentru postul respectiv prin compararea

datelor prezentate n aplicaii cu specificaiile postului; ntocmirea listei de candidai
pentru test/ interviu i invitarea acestora la test/ interviu;

2.

desfurarea probelor de verificare a cunotinelor i aptitudinilor profesionale

sau a unor teste psihologice.

3.

desfurarea primului interviu, de obicei cu un reprezentant al departamentului

de resurse umane;
Aceast prim ntlnire permite analizarea informaiilor prezentate n aplicaie,
clarificarea unor nelmuriri sau solicitarea unor informaii suplimentare. Fiecrui
candidat trebuie s i se realizeze o descriere complet a postului, inclusiv a condiiilor
de munc i a perspectivelor de avansare, astfel nct s poat aprecia ct mai obiectiv
ct de interesat este de post. Pe baza acestei ntlniri se face o dubl selecie: n funcie
de condiiile oferite candidatul poate decide dac este interesat s mearg mai departe,
iar angajatorul, prin angajatul su din departamentul de resurse umane, n urma
informaiilor suplimentare primite, decide care candidai trec la faza urmtoare.

4.

desfurarea celui de-al doilea interviu, de obicei cu eful ierarhic direct al

postului pe care ar urma s l ocupe;

5.

verificarea referinelor are loc nainte de a lua decizia final i de a face

oferta de angajare ntruct obiectivul ei este reprezentat de confirmarea informaiilor
primite pn n momentul respectiv i a concluziei c acel candidat este potrivit postului;

6.

prezentarea i discutarea ofertei de angajare i apoi demararea formalitilor de

angajare (acte suplimentare pentru dosar, analize medicale etc.).
Oferta de angajare conine specificaii privind salarizarea, condiiile de lucru, perioada
de prob i alte elemente ce urmeaz a fi incluse n contractul de munc. Se
recomand discutarea ofertei salariale i a beneficiilor oferite i ajungerea la un acord
care s mulumeasc ambele pri. n caz contrar, noul angajat se poate simi pclit i
poate renuna la locul de munc dup o perioad scurt de timp, iar aceast situaie
determin un nou proces de recrutare i selecie pe care va trebui s l desfoare
organizaia.
1.3.2. Interviurile de angajare
Exist o tipologie variat a interviurilor folosite la angajare. Astfel, dup nivelul lor

de detaliere se pot deosebi: interviuri de triere i interviuri de profunzime. Interviurile de

triere sunt destinate alegerii candidailor care ntrunesc condiiile minime necesare ocuprii

postului, ceea ce nseamn c n cadrul acestor interviuri se caut acele elemente care i-ar
descalifica pe candidai din competiia pentru postul respectiv, i nu argumente pentru care un
candidat anume este cel mai bun. De multe ori se ncearc i clarificarea preteniilor salariale
astfel nct acel candidat s nu se dovedeasc un angajat prea costisitor n viitor. Interviurile
de profunzime au scopul de a gsi candidatul cel mai potrivit.
n funcie de tipul ntrebrilor utilizate cu precdere, interviurile de angajare pot fi
ncadrate n cinci categorii: tradiionale, situaionale, cazuale, comportamentale i stresante
(tabelul 1).
Tabelul 1. Tipuri de interviuri n funcie de ntrebrile folosite
Tipul interviului

tradiional

Tipul ntrebrilor

de rezumare, bazate pe cunotine

Spune-mi cte ceva despre tine.

De ce vrei s lucrezi pentru noi?
Care sunt punctele tale forte/slabe?
De ce te-am angaja pe tine?
Unde te vezi peste 5 ani?
Descrie stilul tu de a lua decizii.

limitate la o situaie ipotetic;

evaluarea se face urmrind soluia
i abordarea candidatului

Ce ai face daca un membru al echipei tale nu

colaboreaza la un proiect?
Ce ai face dac ai avea un angajat care ntrzie
n mod constant la serviciu?

se d candidatului un caz i i se
cere s analizeze problema, s
adreseze ntrebri pertinente, s
evalueze situaia, s desprind
concluzii i s propun soluii

Ce informaii ti-ar mai trebui pentru a lua o

decizie?
Care este problema principal?
Cine este responsabil?
Cum se poate rezolva situaia?

permit candidatului s-i

demonstreze calificrile prin
furnizarea exemplelor specifice
din experina sa

Cum te asiguri c aloci timp pentru proiectele

care sunt importante, dar nu urgente. D-mi
un exemplu recent.
Descrie-mi un proiect pe care l-ai condus i a
implicat muli membri ai echipei. Cum ai
folosit cel mai bine resursele tale?
D-mi un exemplu de situaie n care a trebuit s
comunici veti proaste cuiva.

bizare, care par trucuri

agresive, negative sau prea directe
dure, puse n "foc continuu",
avnd ca intenie iritarea
intervievatului

De ce nu se fac gurile de canal ptrate, ci

rotunde?
Cum ai deschide o fereastr care nu e fcut s
fie deschis?
i place s faci muli bani?
Dar de ce nu te-ai comportat aa:?

situaional

cazual

comportamental

stresant

Exemple

Sursa: prelucrare dup Lori Davila, Louise Kursmark, Cum s alegi ntotdeauna persoana potrivit pentru
fiecare job, Editura Bic All, Bucureti, 2005, p. 18

Bibliografie

Ctlina Brnduoiu, (2012), Recrutarea i selecia angajailor. Strategii pentru

performana n servicii, Editura ASE, Bucureti
Radu Emilian, Gabriela igu, Olimpia State, Claudia uclea, Ctlina Brnduoiu,
(2003), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti