UNIVERSITATEA LIBER INTERNAIONAL DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

CATEDRA BA, REI, TURISM

Admis la susinere
eful catedrei BA, REI i Turism
Burlacu Natalia
dr. hab., prof. univ.
__________________________
(semntura)
____ _________ 2014

MECANISMUL DE GESTIUNE ANTICRIZ N

NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII DIN REPUBLICA
MOLDOVA
363.1 Business i administrare
TEZA DE MASTERAT

Chiinu, 2014
CUPRINS

INTRODUCERE...........................................................................................................................3
CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND GESTIUNEA ANTICRIZ N
NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII................................................................................6
1.1. Caracteristica i simptomele crizei........................................................................................6
1.2. Managementul crizei i strategii manageriale anti-criza pentru IMM-uri.....................17

CAPITOLUL II. ELABORAREA TEHNOLOGIILOR DE PERFECIONARE A

METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZ N BAZA UNEI TRATRI COMPLEXE. 23
2.1. Analiza economico-organizaional a strategiilor aplicate n gestiunea anticriz..........23
2.2. Esena metodei de gestionare a proiectelor i abordarea procesual a gestionrii
ntreprinderii................................................................................................................................35
CAPITOLUL III. ORGANIZAREA I IMPLEMENTAREA TEHNOLOGIILOR DE
MANAGEMENT ANTICRIZ.................................................................................................42
3.1. Organizarea sistemului de monitorizare a situaiei ntreprinderii mici..........................42
3.2. Metodologia monitoringului situaiei financiare a ntreprinderii....................................47
3.3. Eficiena monitorizrii situaiei ntreprinderii ca element al sistemului gestiunii
anticriz........................................................................................................................................54
CONCLUZII I RECOMANDRI...........................................................................................59
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................62
ADNOTARE.................................................................................................................................64
LISTA ABREVIERILOR............................................................................................................66

DECLARAIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONINUTULUI LUCRRII DE

MASTERAT

INTRODUCERE
Actualitatea temei. Analiza experienei naionale i internaionale demonstreaz c
ntreprinderile mici i mijlocii au devenit parte integrant a economiei i joac un rol
socialeconomic incontestabil n toate rile dezvoltate. ntreprinderile mici i mijlocii ndeplinesc
funcii importante ntr-un stat, contribuind la crearea unui mediu competitiv i a noilor piee de
desfacere, susin activitatea inovaional, atenueaz inegalitatea social, formeaz clasa de mijloc
i o nou atitudine fa de munc i proprietate.
Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, abreviat MM, st la baza crerii i dezvoltrii
unei economii moderne i dinamice, axate pe cunotine. Analiza sectorului MM n Republica
Moldova denot creterea importanei i aportului adus de ctre ntreprinderile mici i mijlocii n
2

economia naional. 97,5% din numrul total de ntreprinderi care activeaz pe teritoriul
Republicii Moldova sunt ntreprinderi mici i mijlocii. Mai mult de jumtate din angajai
activeaz anume n acest sector al economiei i anume MM obin mai mult de 1/3 din veniturile
din vnzri ale ntreprinderilor naionale. De aceea, creterea numrului de MM reprezint o
condiie esenial n dezvoltarea sustenabil a economiei Republicii Moldova.
Situaia economic i financiar precar, n ultimii ani, a businessului mic i mijlociu din
Republica Moldova a indicat o reducere a capacitii de plat i a avantajului competitiv.
Duratade via a ntreprinderilor mici i mijlocii n medie nu este mare, aproximativ 25% din
ntreprinderile mici activeaz mai mult de 5 ani, 10% din ntreprinderile mici activeaz mai mult
de 10 ani i mai puin de 1% - mai mult de 15 de ani. Prin urmare, n Republica Moldova
ntreprinderile mici i mijlocii se caracterizeaz prin situaii permanente de criz sau de precriz.
Supravieuirea ntreprinderilor n condiiile extinderii crizelor devine o problem
primordial. Utilizarea metodelor i tehnicilor tradiionale n condiii de recesiune nu permite
meninerea poziiilor ntreprinderilor i dezvoltarea lor ulterioar. De aceea, pentru antreprenori
este important utilizarea noilor metode i tehnici care asigur poziii durabile ntreprinderilor i
prevenirea situaiilor de criz. Soluionarea problemelor de supravieuire n condiii de criz se
bazeaz pe utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale moderne, care asigur dezvoltarea
durabil a ntreprinderilor mici i mijlocii.
Dezvoltarea durabil a unei ntreprinderi presupune un management dinamic, iar tehnicile
i metodele manageriale vor asigura succesul n activitatea ntreprinderii. Aplicarea
acestormetode i tehnici va da posibilitatea elaborrii sistemului eficient de gestiune anticriz.
Criza face parte din viaa economic a societii. Ea reprezint un
moment (o perioad) de disfuncionalitate n activitatea economic, care
necesit soluii viabile, menite s asigure o schimbare sau o revitalizare a
sistemelor iproceselor deteriorate. Cauzele crizelor sunt complexe, iar
rezolvarea lor ine de funcionalitateamanagerial - economic, de sistem i
de proces. Dei crizele au fost analizate n mod riguros, nu se cunosc i, mai
ales, nu se pot prevedea n totalitate i n mod oportun toate cauzele care
legenereaz, iar uneori nici chiar cele eseniale. Nici o societate omeneasc,
din cte se cunoscpn acum, nu s-a dezvoltat i nu se dezvolt linear. Viaa
economic a unei societi cunoatemomente simetrice, disimetrice i
asimetrice, evoluii rapide i stagnri, progrese i regrese,situaii normale,
dar i anormaliti, crize.
Scopul oricrei

politici

economice moderne este de a asigura

stabilitatea i creterea economic n viitor. Pentru atingerea acestui scop

3

fiecare agent economic i modeleaz(construiete) o strategie economic

individual. Construirea modelului economic concret esteinfluenat de o
serie de factori politici, geografici, naionali, culturali.Sistemele economice
dinamice ale diferitor ntreprinderi concureaz intens ntre ele. Astzi toate
evenimentele sunt att de concentrate i procesele att de interdependente,
nct ceamai mic ntrziere n aceast concuren ar nsemna nfrngere, cu
att mai mult cu ct npierdere va fi nu numai economia n nelesul abstract
al cuvntului, ci i nivelul de trai al fiecrui om. De aceea, toate rile,
indiferent de nivelul de dezvoltate trebuie permanent spriveasc una la
cealalt i s preia cele mai bune realizri ale concurenilor, precum i modul
de rezolvare a ntrebrilor referitoare la managementul gestiunii anticriz i
insolvabilitate.
Soluionarea acestei probleme este posibil doar prin formarea unui
sistem adecvat de gestiune anticriz. ns formarea sistemului de gestiune
anticriz nu poate fi perceput fr elaborarea unui concept de gestiune
anticriz, acceptat i recunoscut de ctre societate, aformelor, metodelor i
mecanismelor ce-i alctuiesc esena. Nu a trecut att de mult timp i nu a
fost acumulat att de mult experien, pentru a ridica acest concept la un
nalt nivel de sintez (generalizare). Evident c n acest moment sunt puini
i

profesionitii

soluioneaz

domeniul

maniera

gestiunii

anticriz.

conceptelor

formate

Multe
despre

probleme

se

conducerea

ntreprinderii, adic de pe poziia managementului tradiional.

Scopul tezei a constat n cercetarea mecanismului de gestiune anticriz n
ntreprinderile mici i mijlocii din Republica Moldova.
Scopul este evideniat de urmtoarele obiective ale cercetrii:
caracteristica i simptomele crizei;
managementul crizei i strategii manageriale anti-criza pentru IMM-uri;
analiza economico-organizaional a strategiilor aplicate n gestiunea anticriz;
esena metodei de gestionare a proiectelor i abordarea procesual a gestionrii
ntreprinderii;
organizarea sistemului de monitorizare a situaiei ntreprinderii
mici ;
metodologia monitoringului situaiei financiare a ntreprinderii;

 eficiena

monitorizrii

situaiei

ntreprinderii

ca

element

al

sistemului gestiunii anticriz.

Scopul i obiectivele propuse au alctuit structura tezei de masterat, ce include:
introducerea, trei capitole, concluzii i recomandri i bibliografia.
n introducere este demonstrat actualitatea temei, este stabilit scopul i sarcinile tezei,
este dezvluit suportul metodologic al lucrrii.
Primul capitol conine caracteristicile i simptomele crizei, caracteristica managementul
crizei i strategii manageriale anti-criza pentru IMM-uri.
Capitolul doi reflect analiza economico-organizaional a strategiilor aplicate n
gestiunea anticriz i esena metodei de gestionare a proiectelor i abordarea procesual a
gestionrii ntreprinderii.
Capitolul trei conine organizarea sistemului de monitorizare a situaiei
ntreprinderii

mici,

metodologia

monitoringului

situaiei

financiare

ntreprinderii i eficiena monitorizrii situaiei ntreprinderii ca element al

sistemului gestiunii anticriz.
Suportul metodologic al lucrrii. n calitate de suport metodologic al tezei date au
servit lucrrile autorilor: Bltean George, Blaug M., Constantinescu P., Ciucur D. i
alii.
.

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND GESTIUNEA ANTICRIZ N

NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII
1.1. Caracteristica i simptomele crizei
Criza se refer la un moment decisiv, de pericol i de maxima incercare.
Vazut ca o boal, criza poate avea 2 evoluii semnificative: vindecarea bolii sau agravarea bolii.
De asemenea, criza se refer i la timpul necesar depirii acesteia.
Orice companie care i propune s supravieuiasca este obligatoriu s se dezvolte, sa
creasc. Iar creterea unei afaceri se rezum la 2 dimensiuni fundamentale: creterea vnzrilor
(i/sau a cotei de pia) i reducerea cheltuielilor. Acestea sunt semnele vitale care reflect
sntatea unei companii [12, p.97].
Acum, criza se reflect prin manifestarea unor dificulti financiare, mai bine zis
finanarea, iar din punct de vedere psihologic, este extins n toate nivelurile societii
moldoveneti.
Avnd o pondere psihologic foarte mare, criza de acum poate fi privit ca pe o depresie,
cu

toate

pericolele

ascunse

cu

potenialul

su

de

vindecare.

Fostul primar al New York-ului, Rudolph Giuliani, spunea c, din punct de vedere financiar, nu
este tocmai o criza, intruct statele au programe de intervenie n zona privat i de intrajutorare,
coerente i cu obiective clare. La acestea se adaug programele de reducere a cheltuielilor din
cadrul companiilor. In schimb, perspectiva psihologic poate fi un factor care s vindece sau s
agraveze iremediabil aceasta criz. Poate s scurteze timpul necesar pentru depirea ei sau l
poate lungi peste msura. i, din pcate, se pare c suntem n acesta a doua situaie [15, p.88].
Criza actual comport 2 aspecte ce in foarte mult de partea psihologic, mai precis de
frica:
1.

Criza generalizat, cu un comportament plin de tendine de angoas, de anxietate

generalizat. Este foarte puternic influenat de surse externe, de mass-media la nivel cotidian i
de afectarea pieei i a segmentelor de business.
2.

Criza local ca fobie determinat de scderea unui anumit sector de activitate sau

scderii unor indicatori financiari ai companiei: lichiditi, profit, vnzri i cota de pia.
Dus la extrem, criza psihologic poate produce efecte de dezorganizare a contiinei i de
epuizare psihic i fizic a persoanelor implicate. Vindecarea crizei reflect pe de o parte
semnalele financiare: revenirea sistemului bancar prin soluii flexibile pentru creditare, revenirea
consumului la cote ce depesc nevoile consumatorului, revenire investitiilor etc.
Vindecarea crizei reflecta pe de alta parte, vindecarea psihologic a crizei: manifestarea
unui comportament predictibil, puternic orientat ctre viitor, care-i asum riscuri de cretere.
6

Este de preferat s srim peste aceasta etapa n care punem criza sub semnul intrebrii i s
trecem la aciune [22, p.112].
Un plan de criz nu este alteva dect un plan de dezvoltare. Un plan de cretere n
condiiile scderii pieei. De a crete, in condiile reducerii volumului pe client i a micorrii
numrului de clieni. De a crete mai mult dect concurena sau de a scdea mai puin dect ea.
Care

sunt

semnele

(vizibile)

manifestrii

crizei

business?

- managementul i petrece foarte mult timp n edine cautnd s ineleag ce se intampl n

realitate;
- se formeaz bisericue n diferite locuri din firm care dezbat problema crizei i a brfelor;
-se caut api ispitori, responsabili pentru situaia actual;
- angajaii se gndesc la ceea ce este mai ru, inclusiv la pierderea slujbei.
Pentru orice manager, criza reprezint o experien extrem de stresant i cu foarte mult
panic rspndit peste tot in jur.
Manager n criza are 2 prioriti: s gestioneze partea financiar, raional a crizei i s aib
grija de partea psihologic.
-

Partea logic i raional: s fac tot ceea ce este posibil pentru a inelege i a depi

criza, de a avea gij de cheltuieli i de lichiditi.

-

Partea emoional, psihologic: sa-i liniteasc pe ceilali astfel inct s nu fie

influenat activitatea de zi cu zi.

De obicei, managerii au grija de partea raional i neglijeaz partea emoional.
Strategia raional, logic a managementului n situaie de criz instrumente de lucru:
1. s aib un nivel bun al lichiditilor;
2. s reduc costurile operaionale;
3. s continue s investesac pe termen mediu i lung;
4. s se concentreze pe produsele/serviciile relevante (i s vnd ceea ce este non-core);
sa ias de pe pieele n cdere;
5. s se concentreze pe clienii importani (s fidelizeze) (s-i selecteze foarte bine
clienii);
6. s dezvolte excelente relaii cu furnizorii (inclusiv cu bncile);
7. s ia decizii rapid i s treac la aciune imediat (s-i gestioneze bine riscurile).
Strategia psihologica a managementului n criz tehnici de interventie:
1. informarea frecventa i periodic a angajailor;
2. stabilirea procesului de schimbare i a schimbrilor majore;
3. cunoaterea calendarului de schimbare i dezvoltare;

4. motivarea i energizarea celorlali prin aciuni informale;

5. investirea n programe de training pentru pregtirea anagajailor s fac fa crizei.
Riscuri manageriale in criza.
1. sa reduc costurile extrem de mult;
2. sa atepte ca piaa s revin de la sine;
3. s fac reduceri de personal (mai ales dintre oamenii talentai);
4. s se ia dupa msurile luate de alte companii;
5. s nu se manifeste pesimist i iraional, panicat cu efecte emoionale n viaa profesional i
personal;
6. s atepte prea mult vnzarea unui non-core business ex. masina
Masurile de criza:
Intr-o

criz

nu

avem

toate

informaiile

de

care

avem

nevoie.

Un manager realist tie c rezultatul unei crize nu poate fi corect i nici satisfctor pentru
afacere. Din acest motiv, trebuie sa ia msuri din primele momente ale crizei. Aceste masuri
vizeaza:
- reajustarea bugetului de investiii i cheltuieli;
- consolidarea lichiditilor pentru a crete puterea de cumprare i de asumare a riscurilor;
- actualizarea obiectivelor de eficien in condiiile scderii vnzrilor.
Scenariile de criza:
In criza, este cu atat mai important sa trecemi de la managementul reactiv, la unul proactiv,
de preventie si anticipare a problemelor si de constructie de planuri viabile pentru diverse
scenarii [5, p.126].
In criza, principalele scenarii externe vizeaza:
1. clientii;
2. piata (cota de pia);
3. concuren
Pe de alta parte, criza vizeaza i scenarii interne cu privire la:
1. angajaii;
2. misiunea i valorile companiei;
3. strategia i procesele fundamentale ale afacerii.
Daca in situatie de criza nu facem nimic, sa fim siguri ca mai tarziu nu vom mai avea
posibilitatea de a mai face ceva [5, p.127].
Factorii externi caracterizeaz situaia economic n care funcioneaz organizaia i de
care ea nu poate s nu depind. Dac sistemul economic se afl n stare de criz, aceasta se
rsfrnge i asupra organizaiilor publice, asupra fiecreia n mod diferit. Totul depinde de tipul
8

de proprietate al organizaiei, genurile ei de activitate i de potenialul ei economic i profesional.

De aceea trebuie s se aib n vedere faptul c fiecare organizaie reacioneaz diferit la
coraportul factorilor externi i interni, care acioneaz asupra ei. Astfel, n caz de apariie a crizei
n sistem, o serie de organizaii dispar, altele se opun din toate puterile fenomenului de criz, iar
altele gsesc diverse posibiliti s ntoarc aciunea factorilor externi n folosul lor, poate
provizoriu, n haosul fenomenelor de criz general [18, p.59].
Aceasta se datoreaz mai multor cauze, printre care figureaz i potenialul anticriz,
gestiunea profesional, gradul de intensitate a activitii economice, dar totodat nu trebuie s fie
neglijate nici circumstanele i consecinele pozitive de pe urma unor decizii riscante.
Este posibil ns i situaia n care chiar i existnd un anturaj economic favorabil
organizaia poate intra ntr-o criz profund. n aceast situaie, cauzele vor fi mai degrab
factorii interni de dezvoltare precum tehnologia nvechit, organizarea ineficient a muncii,
lacunele n strategia economic, erorile la adoptarea deciziilor economice n administrarea
public, conflictele de afaceri i social-psihologice, profesionalismul sczut al funcionarilor
publici, marketingul nereuit i muli ali factori [14, p.58].
Pentru a avea posibilitatea s declaneze programele de gestiune anticriz managementul
administrrii publice locale trebuie s cunoasc factorii, simptomele i cauzele crizei.
Simptomele se manifest n indicatori i, ceea ce nu este mai puin important, n
tendinele i modificrile ce reflect funcionarea i dezvoltarea organizaiei publice. Astfel,
managementul

administrrii

publice

analiznd

indicatorii

privind

productivitatea

muncii,eficiena activitii, randamentul fondurilor, energointensivitatea produciei, starea

financiar, sau factori ca fluctuaia personalului, disciplina, satisfacia de munc, starea
conflictual etc. a agenilor economici din domeniul economic al administrrii publice poate
caracteriza starea organizaiei de producie n raport cu apropierea crizei.
Concomitent mrimea i dinamica indicatorilor pot fi evaluate de managementul
administrrii publice n comparaie i cu mrimea recomandat stabilit (admiterile respective),
i cu valorile din anumite intervale consecutive de timp.
1. Drept simptom al situaiei de criz poate fi, spre exemplu, necorespunderea
indicatorilor cu coraportul normal sau scderea brusc a indicilor n anumite intervale de timp.
ns nu totdeauna simptomele de nrutire a strii organizaiei conduc la criz. Simptomul este
doar manifestarea exterioar a nceperii mbolnvirii organizaiei, dar la boala nsi conduc
cauzele apariiei ei. Aceste cauze stau la baza apariiei simptomelor i dup aceea a factorilor
care vorbesc de intervenirea crizei [19, p.129].
Astfel, etapele de apariie a crizei pot fi redate n urmtoarea consecutivitate:
cauzele simptomele factorii
9

Estimarea crizei de management al administrrii publice poate fi efectuat nu numai dup

simptomele ei, ci i dup cauzele i factorii ei reali.
Cauza crizei o constituie evenimentul sau starea obiectului, sau tendina ce se manifest
privind apropierea crizei. Spre exemplu, n cadrul organizaiei drept cauze pot fi considerate:
erorile de ordin economico-financiar, starea general a economiei, calificarea insuficient a
personalului, neajunsurile din sistemul de motivaie. Simptomele crizei sunt manifestarea
primelor semne ale tendinelor negative, stabilitatea acestor tendine, conflictele de afaceri,
acumularea problemelor financiare etc. n aceast situaie factorii crizei vor fi reducerea calitii
produciei, nclcarea disciplinei tehnologice, creterea datoriilor la credite etc.
Din punctul de vedere al aciunii asupra organizaiei cauzele de apariie a crizei n cadrul
ei pot fi clasificate n interne i externe. Cele externe sunt determinate de starea economiei,
activitatea statului, starea ramurii din care face parte organizaia dat, precum i de impactul unor
fenomene naturale [35, p.201].
Problema apariiei crizei n organizaie publice trebuie abordat de pe poziii sistemice.
Orice organizaie constituie un sistem integru format din elemente, pri, componente etc.
interdependente. Concomitent dezvoltarea organizaiei, chiar i n cazul creterii cantitative, nu
modific caracteristicile generale ale integritii ei, dac, bineneles, nu are loc distrugerea ei.
Sistemul n procesul ciclului su de via se poate afla fie n stare stabil, fie n stare
instabil. Se delimiteaz astfel stabilitatea static i stabilitatea dinamic.
Factorii care acioneaz asupra stabilitii sistemului pot fi externi i interni.
Dacstabilitatea n temei este dictat de factorii externi, ea se numete extern, iar dac este
dictat de factorii interni intern.
n condiiile de gestiune centralizat a economiei stabilitatea structurilor economice
deproducie se atingea, de regul, din contul aciunii factorilor exteriori de gestiune, adic
procesele destabilizatoare erau stinse din exterior. Totodat mecanismele de aducere a
sistemuluin stare stabil sau cvazistabil puteau fi cele mai diferite: susinerea economic
suplimentar de ctre administraia public, nlocuirea directorului, corectarea planurilor,
reorganizarea administrativ a produciei etc. n acest caz stabilitatea activitii organizaiei se
obine prin intervenia managementului administrrii publice [34, p.87].
Aceasta nu nseamn c problema stabilitii nu exista. Ea pur i simplu se permut
lanivelul administrrii publice locale i ntotdeauna se soluioneaz de ctre organele de stat.
Toate reformele efectuate anterior priveau n primul rnd nivelurile ierarhic
superioare,adic cele de stat, regionale i de ramur. E destul s ne amintim de comasarea i
decomasarea ministerelor, introducerea schemelor generale de gestiune etc. n prezent, n
condiiile de concuren problema stabilitii preocup fiecare organizaie.
10

Astfel, pentru a recunoate criza, trebuie depistate la timp simptomele, determinai

factorii ce vorbesc despre posibila intervenie a situaiei de criz i clarificate cauzele ei. Drept
mijloace de descoperire a posibilitilor de intervenie a crizei n organizaie se consider intuiia
i experiena, analiza i diagnosticul strii de lucruri. Aceste mijloace trebuie aplicate n
toateetapele de existen a organizaiei publice de ctre managementul organizaiei publice,
pentru c agentul economic poate intra n criz profund chiar i n stadiul de nflorire, sau n
cazul unei situaii economice externe destul de favorabile.
Analiza legislaiei n procesul insolvabilitii agenilor economici demonstreaz c,
mecanismul de gestiune anticriz este destul de contradictoriu i necesit a fi prelucrat [22, p.19].
n acest sens este foarte important stabilirea esenei gestiunii anticriz aplicat n
managementul ntreprinderii [35, p. 112]. Mai muli specialiti, ce se ocup de problemele
gestiunii anticriz, susin c msurile anticriz trebuie ntreprinse atunci cnd rezultatele
financiare ale ntreprinderii devin nesatisfctoare, cnd apar simptome ale unei situaii
nefavorabile (vulnerabile) a activitii ntreprinderii. n aceste cazuri trebuie ntreprinse
msuriurgente. Nu este ntmpltoare statistica nembucurtoare a judecilor arbitrare
privindrezultatele conducerii externe. Puine ntreprinderi reuesc restabilirea capacitii de plat
[17, p.147]. Aceasta denot faptul c prea trziu se ntreprind msuri de soluionare a problemei.
Seconsider c principalul simptom a pagubei economice a ntreprinderii o alctuiesc
neplilepopulaiei pentru servicii acordate, de aceea rolul principal n gestiunea anticriz trebuie
s-iaparin managementului financiar din departamentul respectiv al administraiei publice
locale [39, p.167]. Desigur c posibilitile managementului financiar sunt destul de vaste,
darrezultatele financiare depind de totalurile activitii ntregii ntreprinderi. Managementul
financiar nu va putea rezolva problemele propuse fr rezolvarea celor care nu au legturdirect
cu finanele. Acestea sunt evidene calitative de conducere, planificarea corespunztoare,
asigurarea organizaiei cu cadre calificate .a. Cu alte cuvinte, pentru a mbunti calitativ
rezultatele financiare ale ntreprinderii, este necesar mbuntirea calitiigestiunii manageriale
generale. Dup prerea mai multor autori, care au publicaii referitoare la aceast problematic,
cel mai important lucru n gestiunea anticriz este asigurarea resurselornecesare atunci cnd
dificultile financiare nu vor avea un caracter permanent, stabil [20, p. 69]. Cu alte cuvinte,
trebuie elaborat un oarecare mecanism de gestiune, care ar permite nlturarea problemelor la cel
mai nalt nivel de conducere al agentului economic, i aceasta,pn ce ele nu vor cpta un
caracter grav. Dintr-o astfel de abordare a gestiunii anticriz, poatefi dedus scopul acesteia
asigurarea unei poziii rigide pe pia i asigurarea stabilitiifinanciare a companiei oricare ar fi
metamorfozele economice, politice i sociale din ar.

11

Mai mult dect att, exist prerea conform creia gestiunea anticriz a activitii
ntreprinderii este elaborarea i realizarea de ctre conducerea ntreprinderii a unei politici
economice ce ar prentmpina insolvabilitatea subiectului economic, iar n cazul apariiei
acesteia ar nsntoi starea ntreprinderii [30, p.29]. Din aceasta, reiese scopul principal al
gestiunii anticriz - elaborarea mecanismului saltului economic al ntreprinderii la un nou nivel
de dezvoltare.
Managementul bine organizat poate diminua impactul crizei i restabili viabilitatea
organizaiei, poate fi efectuat rennoirea organizaiei cu meninerea proprietarilor i a conducerii
existente, sau restructurarea (comasarea, divizarea, fuziunea, separarea) organizaiei. n
altecondiii

criza

poate

conduce

la

lichidarea

complet

organizaiei

sau

la

schimbareaproprietarului i restructurarea procesului de funcionare a organizaiei. Trebuie ns

s se aib nvedere c n organizaie criza nu ntotdeauna se soldeaz cu consecine negative.
n Tabelul 1.1 sunt clasificate consecinele pozitive i negative ce apar ca rezultat al
intervenirii situaiei de criz n organizaie.
Tabelul 1.1. Consecinele posibile dup apariia situaiei de criz n organizaie [18,
p.124]
Pozitive
Atenuarea crizei
Asanarea financiar a organizaiei

Negative
Intensificarea crizei
nceperea unei noi crize

(depirea situaiei de criz)

Meninerea organizaiei ca persoan

Lichidarea

juridic
Restructurarea

organizaiei

(vnzarea

patrimoniului organizaiei)
(transformarea)
Schimbarea proprietarilor

organizaiei
n economie, cnd sunt rspndite conflictele i majoritatea ntreprinderilor se afl ntr-o
stare de criz, adic practic sunt incapabile de a efectua pli, gestiunea anticriz se asociaz cu o
conducere arbitrar. De aceea metodele existente ale gestiunii anticriz sunt orientate spre
ndeplinirea deciziilor juridice, adic sunt nite metode de arbitraj. Astzi s-a acumulat o
experien a lucrului de arbitraj a conductorilor i a judectoriilor arbitrare, respectiv a fost
elaborat o metodologie a gestiunii de arbitraj.
Chiar dac, muli autori consider c principala cauz a insolvabilitii ntreprinderilor
este gestiunea neprofesional, lipsa unui management calitativ la ntreprindere, totui, ei susin
c scopul principal al gestiunii anticriz este restabilirea capacitii de plat a ntreprinderii sau
soluionarea problemelor financiare [31, p.58]. Altfel spus, setul de metode de gestiune anticriz
propus n etapa actual, este ndreptat spre restabilirea capacitii de plat a ntreprinderii.
12

Tradiional, toate metodele de gestiune anticriz, sunt supuse unei consecutiviti de ctre
managerii ntreprinderii, adic, poate fi determinat o schem funcional de gestiune
anticriz,expus n figura 1.1.
Etapa 1: analiza finanelor ntreprinderii
i calcularea principalilor
indicatori financiari.
Etapa 2: elaborarea planului de
nsntoire a finanelor
Etapa 3: realizarea planului elaborat

Etapa 4: controlul ndeplinirii msurilor

planificate

Etapa 5: analiza rezultatelor realizrii

aciunilor planificate
Fig. 1.1. Schema funcional tradiional a gestiunii anticriz [42, p.118]
n continuare este expus descrierea schemei funcionale.
Etapa 1. Analiza finanelor ntreprinderii i calcularea principalilor indicatori financiari.
n prezent pentru majoritatea ntreprinderilor sunt actuale problemele capacitii de plat,de
aprovizionare a produciei cu comenzi, politica fiscal raional. Toate aceste problemetrezesc
interesul managerilor de a studia mai aprofundat posibilitile financiare ale ntreprinderii i a
partenerilor lor de afaceri. Din toate tipurile de resurse, cele financiare sunt singurele carepot fi
transformate n orice alt tip de resurse. De aceea analiza financiar trebuie efectuat permanent.
Cel mai important instrument n analiza financiar este calculul bazat pe dateleevidenei unor
coeficieni speciali. Aceti coeficieni permit observarea dinamica strii financiarea ntreprinderii
n comparaie cu indicatorii similari ai anilor trecui sau cu indicatorii ntreprinderilor
concurente.
Etapa 2. Elaborarea planului de nsntoire a finanelor ntreprinderii. Decizia de
gestiune anticriz este un rezultat de diagnosticare financiar a striintreprinderii. Ea trebuie
s dea rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Ce trebuie de fcut? Ce trebuie ntreprins n primul rnd?
Cum trebuie de acionat? Cu ajutorul cror resurse de producie, umane i financiare?
n ce msur? n ce termen?
13

Ce rezultate va da decizia de gestiune dat?

Procesul de ndeplinire a deciziei de gestiune anticriz presupune elaborarea unui plan
dembuntire a finanelor ntreprinderii sau a unui program anticriz [42, p.137].
Etapa 3. Realizarea planului elaborat.
Realizarea

programului

anticriz

trebuie

conduc

ntreprinderea

spre

cretereacapacitii de plat, spre rigiditatea strii financiare, spre succesul afacerii.

Etapa 4: Controlul ndeplinirii msurilor planificate.
Controlul ndeplinirii aciunilor planificate trebuie s fie ndeplinit pe baza
normativelorelaborate n etapa de planificare. Normele de control trebuie s fie ntemeiate, cu un
singur sensn tratare, s fie realizabile i s dein o oarecare rezerv.
Etapa 5: Analiza rezultatelor realizrii aciunilor planificate.
La

efectuarea

analizei

rezultatelor

realizrii

msurilor

planificate,

se

examineazrezultatele ndeplinirii sau nendeplinirii normativelor propuse la planificare. Dac

rezultatele obinute corespund sau sunt mai bune dect aceste normative, atunci se poate
considera c programa anticriz este realizat cu succes, ceea ce ar trebui s avanseze
ntreprinderea la un nounivel calitativ. Dac ns rezultatele obinute sunt mai mici dect
normativele propuse, trebuie reanalizat situaia, adic revenirea la etapa 1, introducerea n plan
a coreciilor necesare i luarea unor noi decizii de gestiune [33, p.67].
Din cele expuse anterior reiese , c procesul de gestiune anticriz este ciclic. Ciclitatea se
obine prin legtura invers. Funcia ei se observ n realizareanentrerupt i succesiv a
sistemului de msuri a gestiunii anticriz, ce permit adaptarea ntreprinderii la schimbrile
conjuncturii mediului extern.
Diversitatea metodelor, utilizate n schema propus, este destul de vast i poate fi
detaliat, extins i completat. De exemplu, se propune efectuarea analizei financiare a
ntreprinderii mai des, (efectuarea monitorizrii finanelor trimestrial), pentru a obine
dinamicaindicatorilor, care ar permite influenarea operativ a situaiei n cazul nrutirii ei.
Deasemenea se pot elabora mai multe planuri de nsntoire financiar, dintre care poate fi ales
cel mai optim pentru ntreprinderea n cauz.
n afar de aceasta, majoritatea autorilor consider, c acest lucru este destul de raional,
i c soluia ieirii ntreprinderii din starea de criz ar fi producerea mrfurilor concureniale,
deoarece ntreprinderile n cauz nu in piept concurenei n condiiile economiei de pia [39,
p.156]. De aceea la metodele tradiionale enumerate ale gestiunii anticriz se adaug i unele de
metode ca: analiza cererii i ofertei pe pia (analiza de marketing), apariia pe pia a unuiprodus
nou (managementul inovaiilor) [38, p.94]. ns deseori aceste metode sunt doar declarative,

14

deoarece pentru realizarea lor practic, majoritatea ntreprinderilor care deja seconfrunt cu
dificultii financiare, nu dispun de resursele necesare.
Pe baza celor expuse pot fi definite principiile organizrii sistemei de gestiune anticriz:
- continuitatea pe parcursul ntregii activiti a ntreprinderii;
- sistemicitatea adic, interdependena i succesivitatea tuturor msurilor anticriz;
- elasticitatea, stabilitatea la diferite influene a mediului extern;
- mobilizarea, adic reacia momentan a tuturor elementelor gestiunii anticriz la orice
schimbri n mediul intern i extern al organizaiei;
- inovaia cauzele apariiei situaiei de criz sunt diferite pentru fiecare ntreprindere, de
aceea msurile de aplanare a crizelor pentru ntreprinderi sunt individuale i ele nu pot fi tipizate;
- complexitatea principalul semn de criz este scderea volumului vnzrilor, reducerea
capacitii de plat a ntreprinderii i de aceea conducerile companiilor ncep de regul prin a
nsntoi finanele, uitnd, c rezultatul financiar este de fapt rezultatul ntregii activiti,
iarpentru nsntoirea finanelor trebuie luate msuri de nsntoire a ntregului organism
al ntreprinderii [37, p.82].
Schema funcional a gestiunii anticriz descris mai sus, dup prerea autorului, nu
corespunde principiilor enumerate de organizare a gestiunii anticriz. Spre exemplu, aceasta nu
corespunde principiului complexitii, deoarece reducerea volumului vnzrilor poate fi
influenat i de alte cauze dect cele ce in finanele ntreprinderii, cum ar fi deciziile de
gestiune incorecte, sau creterea concurenei. De aceea, la analiza cauzelor reducerii volumului
vnzrilor, nu trebuie avut n vedere doar analiza financiar a ntreprinderii [50, p.73].
A fost menionat anterior, c n activitatea ntreprinderii crizele sunt o realitate obiectiv.
Ele reflect neconcordana ritmurilor de dezvoltare a unei ntreprinderi cu ritmurile de
dezvoltare a microsistemelor i necesitatea schimbrii traiectoriei de dezvoltare sub influena
macro ciclurilor. Mai mult dect att, regularitatea apariiei crizelor n activitatea ntreprinderii
reiesedin faptul c activitatea ei este supus ciclicitii. Putem deci concluziona c n activitatea
ntreprinderii criza va interveni, chiar dac nu sunt semne care s prezic apariia ei. Adic, orice
ntreprindere ct de prosper ar fi intr-o anumit etap a dezvoltrii ei, va trece i printr-o etap
de criz. De altfel, criza este una din condiiile dezvoltrii progresive i rennoirii ntreprinderii.
Astfel, gestiunea anticriz reprezint un sistem operativ de msuri de reformare a
ntregului sistem de conducere al ntreprinderii, cu luarea n seam a unor posibile riscuri
financiare sau de alt natur este o metod, necesar pentru supravieuirea economic
ncondiiile de pia [10, p.143].

15

n acest sens, gestiunea anticriz este o parte component a managementului, ndreptat

spre conducere n vederea detectrii i evitrii vulnerabilitii organizaiei. Ea este structurat n
patru etape:
gestiunea organizaiei n perioada lipsei crizei,
detectarea crizei i gestiunea n perioada de pregtire pentru intrarea organizaiei
n criz,
gestiunea organizaie n perioada de criz,
gestiunea ieirii ntreprinderii din criz.
Managementul ca un sistem de gestiune n condiiile de pia asigur orientarea
ntreprinderii spre satisfacerea necesitilor pieii, a cererilor consumatorilor, prin organizarea
acelor tipuri de producie care sunt cutate i sunt capabile s aduc ntreprinderii cel mai mare
profit, spre prevenirea sau lichidarea situaiilor de criz n business.
Managementul contemporan prezint o multitudine de posibile variante i nuane ale
deciziilor de conducere. Cile elaborate de o firm, chiar avnd o bun reputaie, pot fi inutilesau
chiar duntoare pentru alta. Varietatea cilor de management, nerepetarea combinaiilor
economice n situaii concrete, trebuie s fie utilizate ca baz a gestiunii anticriz [44, p.56].
Cerinele crescnde pentru gestiune sunt condiionate att de creterea mrimii
ntreprinderilor, ct i de creterea gradului de tehnologizare a acestora, inclusiv n condiii de
criz. Orice aciuni ntreprinse de conductorul unei ntreprinderi insolvabile se bazeaz pe
principiile generale ale managementului contemporan [44, p.57].
Trsturile caracteristice ale managementului contemporan:
refuzul de la raionalismul colilor clasice de management;
- este evident, c succesul oricrei companii depinde nu numai de organizarea raional a
produciei, reducerea cheltuielilor, dezvoltarea specializrii, ci n primul rnd de utilizarea
elasticitii i adaptrii la schimbrile permanente ale mediului exterior;
utilizarea n gestiune a teoriei sistemelor;
ntreprinderea poate fi considerat ca un sistem deschis, pentru care sunt caracteristice
urmtoarele nuane specifice:
- existena unui anumit numr de componente;
- legtura elementelor componente ale sistemului, reprezint o structur;
- influena diferitor componente ale sistemului, ca rezultat al interdependenei lor, i ntre
aceste componente i mediul nconjurtor;
- identificarea sistemului, ce ar permite delimitarea acestuia fa de alte sisteme precum i
diferenierea componentelor sale de alte fenomene, ce nu se includ n sistem,

16

- existena unui mediu nconjurtor, care nefiind o parte component a sistemului, poate
s-l influeneze activ,
- caracterul conceptual al sistemului, adic forma ce reflect scopul i importana
elementelor componente ale sistemului;
utilizarea tratrii situaionale n gestiune, la baza creia se afl ideea c ntreaga
organizare a ntreprinderii este rspunsul la cele mai multe influene exterioare;
recunoaterea responsabilitii sociale ale managementului faa de societate n general
precum i fa de membrii organizaiei.
Sistemul de opinii fa de gestiune, format la nceputul secolului XXI, uneori este numit
revoluia tihnit a gestionrii. Toate situaiile (condiiile) ei principale pot fi utilizate fr
strivirea sau distrugerea structurilor deja formate, sistemele i metodele de management,
completndu-le evolutiv, adaptndu-le la noile condiii. Aceasta se refer i la prezicerea
schimbrilor i gestiunea pe baza deciziilor flexibile, ceea ce permite i reacionarea la
imprevizibilitatea dezvoltrii viitoare [48, p.125].
1.2. Managementul crizei i strategii manageriale anti-criza pentru IMM-uri
Iata

cateva

recomandari

despre

cum

putem

controla

situatie

de

criza:

1. Considerarea crizei la dimensiuni mult mai grave decat la prima vedere. Testarea a cel putin 3
scenarii pesimiste: mai grav, foarte grav, extrem de grav (scurta descriere pentru fiecare
scenariu).
2. Transparenta si comunicare. Exista tendinta ca managerii sa blocheze informatiile si
comunicarea pe timp de criza. In schimb, este foarte important sa dai drumul la comunicare
pentru a preintampina reactiile oamenilor (pana la urma tot ce este ascuns se va afla).
3. Testarea limitelor celor de jos si a celor de sus: cel mai pesimist scenariu posibil. Care
sunt masurile ce pot fi luate de companie si management in situatia cea mai grava? In criza, este
obligatoriu sa fie luat in considerare cel mai pesimist scenariu posibil, la fel cum in perioada de
crestere trebuie gandit cel mai bun scenariu posibil.
4. Schimbarile in randul angajatilor. Este nevoie sa ne gandim care sunt potentialele
schimbari de personal, bruste si cu impact asupra afacerii; care sunt cele mai defavorabile
scenarii in ceea ce priveste angajatii companiei. Din pacate, orice criza inseamn vrsare de
snge.
5. Perspectiva minima dupa criza. Care sunt scenariile in care firma noastra va rezista crizei
si va deveni mai puternica si mai competitiva.

17

Ce

se

intampla

dupa

criza?

Iniiative

imbunatiri

plan

de

aciune:

Cred cu tarie ca dupa orice criza este nevoie sa urmeze o etapa de invatare. Ce facem de acum
inainte si cum facem sa nu mai repetam criza i s nu mai facem aceleai erori [18, p.167].
Iata cateva sugestii:
1. dezvoltarea unui sistem financiar si de control eficient;
2. reproiectarea proceselor interne pentru cresterea eficientei si eficacitatii a
productivitatii (recrutare si selectie, training, evaluare etc.);
3. construirea unui climat integru, onest, sigur si transparent, centrat pe initiativa si inovare.
Pericole dupa criza:
Criza va trece. Va avea multe victime si pierderi imense. Va avea si beneficii substantiale,
pentru cei care au supravietuit. Dar, odata cu trecerea crizei, riscurile pentru o afacere nu au
trecut. La colt, vegheaza cateva amenintari:
1. un comportament prudent, fara asumare de riscuri;
2. o birocratizarea excesiva, construirea de proceduri pentru orice;
3. controlul excesiv audit financiar si managerial.
Crize necesit o abordare strategic. Condiiile de stres de organizare, de la top
management ntreprinderilor mici i mijlocii necesit o inventivitate i flexibilitate n aplicare
diferite strategii, care au ca scop de a pune capt crizei de astfel de ntreprinderi . n acest context
este important s se determine tipul de strategie care urmeaz s fie aplicate n practic.
Situaia a companiei. De obicei, standardul de afaceri evideniaz urmtoarele strategii : de
cretere, stabilitate, de reducere a activitii .
n ceea ce privete strategia de cretere este de a alege o strategie de cretere concentrat
( n cretere vnzrilor de produse existente ) sau cretere concentric (lrgirea segmentelor de
pia ) sau de schimbare n cretere ( noi consumatori de servicii).
Strategia de stabilitate are ca scop promovarea unei strategii conservatoare (programe de
promovare declanat cu succes n ateptare), sau o strategie fr modificri (a congela situaia ,
oprindu oportunitile de investiii), sau cu venituri mici (nu mai face investiii n produs).
Strategie de ieire urmrete minimizarea costurilor (stabilirea nivelului minim de consum
i cheltuieli), sau negare parial a independenei operaionale (de la resurse umane, ntreinere,
finane), sau vnzarea parial a activelor (pondere n afaceri sau active fizice ) i nu n ultimul
rnd o strategie de faliment, lichidare [9, p.130].
Pentru ntreprinderile mici i mijlocii n criz, care spera pentru a atinge succesul n afaceri
ar trebui s se aplice strategia viitoare de cretere. i eecul de a planifica strategic, care vizeaz
strategie ar trebui s fie direcionate pentru a iei din aplicaie [9, p.132].

18

n ceea ce privete strategia de stabilitate, ea poate fi aplicat numai n etape scurte de

funcionare a ntreprinderilor mici i mijlocii n condiii de criz i este folosit pentru a acumula
resurse prin aciuni concrete.
Opinia expertului este c o criz economic internaional major are multiple efecte
negative asupra economiilor lumii. n acest context, subliniind impactul recesiunei economice
intern/internaional privind activitatea IMM-urilor n Republica Moldova este deosebit de
important. Pentru a face fa noilor provocri, multe companii s-au concentrat atenia asupra
adoptrii de instrumente de clasificare i identificare a noi factori determinani ai valoare.
Astzi, sub noiunea de criz se nelege o supranclzire a sistemului social i contradicii
economice, ceea ce amenin stabilitatea. Fenomene i atitudine vizavi de criz s-au schimbat
radical n ultimele trei secole. Noi putem delimita trei perioade:
1. Prima perioad ncepe cu secolul al XVIII-lea i a continuat pn la mijlocul secolului
XX secolul 30. n acest timp, se credea c crizele economice nu sunt posibile n capitalism ( JS
Michell G.-B. Say , Ricardo D) , dar n cazul n care nc se poart un eveniment neprevzut ( G.
- . Simondi , R. Robertus).
2. De la mijlocul anilor 30 la 60 de ani de rspndire teoria economic a secolului XX
Keynes faptul c crizele economice, n capitalism, sunt inevitabile i ele se bazeaz pe tipul de
caracteristic a pieei , efectele negative ale crizei s-au atenuat prin direct a statului n
economie, pentru a stimula cererea .
3. Partea a treia perioade a fost generat de funcionarea a schimbrilor globale n 60 -70
ani ai secolului al XX-lea . n acest timp exist o contientizare a necesitii de a schimba n mod
constant, n probleme economice ordine de criz regulat. n aceast perioad au fost determinate
de factori externi ( endogene ) i ( exogen ) ciclist intern de pia economie i a fost determinat
importana rolului de atenuare a efectelor negative de criz de ctre stat i a ntreprinderilor .
Ciclurile sunt difereniate n funcie de natura de origine i de durat , dar toate mpreun
face o spirala ciclic a dezvoltrii economice. Prin urmare, putem concluziona c o faz
distructiv nu este un ru de societate, ci o condiie de o micare ascendent n dezvoltarea
economic [39, p.155].
Astfel, criza este un fenomen inevitabil n economia de pia regulat.
n consecin, exist ntotdeauna pericolul de criz, chiar i atunci cnd el nu este. In acest
context, exist dou probleme: determinarea a crizei i evitarea ei. Prima problem este mai
dificil, pentru c observarea, la momentul potrivit a crizei, determina simptome devreme,
nelegerea naturii sale, i nseamn, practic, evitarea ei [32, p.127].
Interesul mare manifestat de specialiti cu privire la efectele crizei asupra IMM-urilor nu ar
trebui s surprind, ea fiind generat de faptul c unul dintre principalele domenii de ac iune la
19

atingerea obiectivului summit-ului UE de la Lisabona - a face Europa mai dezvoltat prin

economie bazat pe cunoatere din lume pn n 2012 - este spiritul antreprenorial , ceea ce
nseamn susinerea ntreprinderilor mici i mijlocii, care sunt mai multiple i mai eficiente.
Instrumente pentru realizarea strategiei anticriz pentru IMM-uri
La punerea n aplicare i pentru a atinge strategia este necesar s se stabileasc principalele
instrumente. n funcie de situaia concret pot fi evideniate urmtoarele instrumente principale,
care pot fi folosite de orice ntreprindere mic i mijlocie situate n recesiune: structura i
distribuia funciilor, management de personal, i optimizarea fluxurilor financiare.
In timp ce rezultatele strategiei nu pot fi determinate peste mai multe ani, rezultatele
tactice, de obicei, sunt obinute foarte repede i pentru a ndeplini situaii specifice. Din moment
ce de conducere pentru IMM-uri a dezvolta obiective pe termen scurt, n ceea ce privete pe
termen lung obiective, n timp ce, aceasta trebuie s se pregteasc i prognoze pe termen scurt
raportate n general, prognozele pe termen lung [45, p.85].
Multe companii mici i mijlocii comit o greeal, care este faptul c acestea necesit noi
strategii la structurile existente, nu se schimba, dar atunci cnd schimbri eseniale sunt existente
n mediu. Astfel de situaii nu ar trebui s existe. Structura - etap n implementarea cu succes a
planului strategic, depinde de strategie i formarea structurii este o etap cea mai important n
procesul de planificare.
Elaborare a Strategiei este o etap complex. Incapacitatea sau lipsa de tendina s
recunoasc importana de structur a condus multe strategii bine gndite i eficiente n eecul
procesului de planificare de IMM-uri.
n cazul n care reorganizarea ntreprinderilor mici i mijlocii n criz, experii care iau
decizia cu privire la componena de program anti - criz recunoate practici eficiente de
personalul care efectueaz urmtoarele:
- Reducerea nivelului n structura organizatoric a managementului i nu reducere a
locurilor de munc;
- Rezerva de fond de personal de top management pentru firma;
- Personalul de conducere va lua n considerare corelaiile structurale subdiviziuni ale
structurii organizatorice i va lua msuri pentru a menine stabilitatea noii structuri
organizaionale i susinerea psihologic a personalului;
- Efectuarea structura cadru periodic pentru a estima ntreprinderea;
- Evidenierea, suport i instruire pentru angajaii ntreprinderii care arat caliti de lider i
nclinaii spre activiti de management;
- Programe de educaie de sprijin pentru efectuarea de ctre ntreprindere;

20

- Pregtirea viitorilor poteniali candidai pentru funcii cheie de management, cu un accent

deosebit pe ndeplinirea responsabilitatea de gestionare n situaii de criz condiii ;
- Efectuarea de descentralizare a structurii de management, delegarea necesareputeri
persoane importante n managementul ntreprinderii i asigurarea accent maxim pe conducere
deciziile de dezvoltare att la nivel strategic i nivel operaional;
- Munca n echip este recomandat , pe baza eforturilor individuale , formarea de echipe de
ambele ntre departamente i ntre diferite subdiviziuni ale ntreprinderii;
- Identificarea potenialului de reinere personale i de afaceri;
- Continuare a recrutrii: susine o cretere de afaceri n special n momente importante i
prioritile societii.
Optimizarea fluxurilor financiare ale ntreprinderilor mici i mijlocii n criz de
management de proiect va fi de a optimiza fluxul de numerar pentru a mbunt i indicatorii de
lichiditate, deoarece lichiditatea este criteriul de baz de capacitatea de a plti ntreprinderilor
mici i mijlocii [32, p.117].
O alt metod direct este de a folosi Informaii generale despre cont registru (registru de
contabilitate c tranzaciile economice sunt nregistrate n mod constant cu privire la conturile )
de intrri de numerar i ieiri. Un astfel de raport cu privire la micarea de fonduri vor fi mai
precise , dar necesit o nregistrare a tuturor datelor referitoare la conturile contabile.
Optimizarea poate fi aplicat n urmtoarele strategii financiare:
- Strategia de cretere a lichiditii activelor, care are ca scop consolidarea Valorii activului
net i a capitalurilor proprii ale companiei;
- Strategia pentru a optimiza structura de capital, care este orientat spre raionalitatea
relaiei dintre datorii i capital;
- Strategia de mbuntire a calitii de contabil i de control a pierderilor, cu scopul de a
determina rezervele interne ale ntreprinderii ;
- Strategia de maximizarea profitului, care se orientat ctre preuri eficiente i politic ,
pentru a crete rentabilitatea vnzrilor i reducerea pierderilor ;
- Strategia de optimizare responsabilitate fiscal, care vizeaz stabilirea unui compromis
ntre obtinerea de profituri de afaceri i a obligaiilor fiscale necesare.
Ctigarea poziii importante ale acestor companii pe piaa mondial poate fi realizat
numai n cazul n care companiile moldoveneti vor face saltul de la avantaje comparative pentru
avantaje competitive [47, p.69]. O dezvoltare de succes are nevoie de sprijin sectoarelor
economice cu valoare adugat mare au un potenial clar de cretere ca i n cazul de IMM-uri
din Republica Moldova.

21

Prin urmare, IMM-urile din Republica Moldova pot fi abordate ca uniti -cheie ale
competitivitii sistemului economic, fiecare avnd o poziie i un rol clar n procesul de
dezvoltare economic. Aceste obiective sunt realizate prin intermediul instrumentelor de
strategie anti criz.
Concluzii la capitolul 1
n acest capitol sunt analizate evoluia i esena conceptelor de insolvabilitate i gestiune
anticriz n managementul administrrii publice, acest fapt fiind condiionat de necesitatea
redefinirea categoriilor economice n perioada contemporan. Este artat dinamica dezvoltrii
bazei legislative privind reconstituirea conceptului insolvabilitii i mecanismele reglementrii
lui. A fost subliniat locul i rolul gestiunii anticriz n managementul ntreprinderilor mici i
mijlocii.
De asemenea se poate concluziona faptul c, ciclicitatea dezvoltrii economiei de pia
este cauza principal a apariiei situaiilor de criz n ntreprinderi ca rezultat al necoincidenei
ciclurilor dezvoltrii economice n general i a ciclului de via a ntreprinderilor n particular.

22

CAPITOLUL II. ELABORAREA TEHNOLOGIILOR DE PERFECIONARE A

METODELOR DE GESTIUNE ANTICRIZ N BAZA UNEI TRATRI
COMPLEXE
2.1. Analiza economico-organizaional a strategiilor aplicate n gestiunea anticriz
Instabilitatea situaiei ntreprinderii industriale n condiiile de criz, accentueaz
necesitatea prelucrrii prognozelor de lung durat cu privire la dezvoltarea activitii i
elaborarea deciziilor de stabilizare a situaiei. Acest fapt conduce la apariia strategiilor
anticrizi a mecanismelor ce permit asigurarea echilibrului n organizaiile aflate n criz.
Atitudinea strategic n situaiile de criz. Situaiile de criz necesit o atitudine
strategic. n condiiile stresului organizaional, de la top-managementul ntreprinderii industriale
se cere o ingeniozitate i flexibilitate sporit n aplicarea diferitor strategii, care au drept
scopieirea din criz a ntreprinderii. n aceast activitate este important determinarea tipului
strategiei ce urmeaz a fi aplicat n situaia concret a ntrptrindeii. De obicei se
evideniazurmtoarele strategii etalon a businessului: de cretere, de stabilitate, de ieire [28,
p.44].
A. Strategia de cretere:
de cretere concentrat (creterea vnzrilor produselor existente),
de cretere concentric (lrgirea segmentelor de pia),
de modificare a creterii (deservirea noilor consumatori).
B. Strategia de stabilitate:
pauza (ncetinirea intenionat a creterii vnzrilor),
de promovare prudent (promovarea programelor declanate n ateptarea succesului),
fr schimbri (nghearea situaiei, stoparea investiiilor perspective),
scderea veniturilor (ncetarea efecturii investiiilor n produs).
C. Strategia de ieire:
minimalizarea cheltuielilor (fixarea nivelului minim a cheltuielilor de consum),
refuzul parial de la independena operaional (la resurse umane, deservire, finane),
vnzarea parial a activelor (cota n firm sau active fizice),
de faliment, de lichidare.
Pentru ntreprinderile aflate n criz, dar care sper la obinerea succesului n viitor, se
recomand aplicarea strategiei de cretere. Iar n cazul eecului pe plan strategic,
orientareatrebuie ndreptat spre aplicarea strategiei de ieire. n ceea ce privete strategia de
stabilitate, eapoate fi aplicat doar n etape scurte de funcionare a ntreprinderii n condiiile de
criz i se utilizeaz pentru acumularea resurselor prin aciuni concrete.
23

Arta managerului general al ntreprinderii aflate n criz, const n determinarea

scopurilor, resurselor, mecanismelor, precum i prognozarea duratei de atingere a acestor
scopuri. Un astfel de mecanism poate fi planul strategic, care nu este ns de fiecare dat elaborat
pe o perioad ndelungat. O trstur caracteristic a planului strategic, este faptul c pentru
obinerea scopurilor propuse, n plan sunt indicate funciile fiecrei subdiviziuni n
diferitesituaii. Cu alte cuvinte, fiecare subdiviziune trebuie s posede o formul proprie
decomportament, asupra creia trebuie s se acioneze n funcie de modificarea mediului
(intern i extern). Ca urmare, managerul general, n calitate de strateg, trebuie s elaboreze n
continuu formule de comportament a managerilor din nivelele inferioare (efi de direcii,
secii), pentru ca ntreprinderea efectiv s-i ating scopurile propuse.
Astfel se formeaz strategia anticriz, care reprezint un complex de programe speciale,
ce conine n afar de scopuri i resurse, forme i reguli de gestiune a subdiviziunilor n
mediuldinamic (formule de comportament n diferite situaii, algoritme de gestiune, decizii
programate).
n acest context i strategia anticriz trebuie s conin un asemenea ansamblu de formule
(abordri, mecanisme), de hotrri a managerilor luate n diferite situaii, care s permit
realizarea rapid a funciilor sale. O astfel de logic permite evidenierea strategiei firmei att pe
o durat mai mare ct i mai scurt de timp. Principalul avantaj a managementului strategic
este viteza de primire a deciziilor la nivelele inferioare de gestiune, evitndu-se verigile
superioare (excepie sunt procedurile coordonate de lung durat). Aceast proprietate a
strategiei este cea mai aplicat n managementul anticriz, deoarece n condiiile
mediuluischimbtor, deciziile trebuie s ajung imediat la diferite nivele ierarhice [15, p.142].
Aceste momente permit abordarea managementului anticriz ntr-o mai mare msur n
cadrul managementului strategic i nu al managementului operativ (care corespunde mai
multtehnologiilor de realizare a planurilor strategice).
Luarea deciziilor n managementul anticriz presupune necesitatea verificrii stricte a
aciunilor, i anume analiza aprofundat a strii dinamice a ntreprinderii. Acest fapt este
condiionat de sistemul schimbtor, care depinde de gradientele destul de mici la schimbarea
eforturilor de gestiune. Analiznd fenomenele de criz n activitatea ntreprinderii i pornind de
la faptul c ea este supus ciclicitii, graficul ciclului de via al organizaiei n etapa strii de
criz este flexibil. Cum menioneaz Grupul de consultan din Boston (GCB), cadranul CD
secaracterizeaz prin reducerea considerabil a volumului de producie i vnzri (Figura 2.1).
Dac nu sunt ntreprinse aciuni preventive, atunci continuarea logic a ciclului de via a
ntreprinderii, este trecerea ei la faza ncetrii funcionrii (cadranul EF). n cazul cnd se
ntreprind msuri speciale (investiii n asimilarea produselor de lichiditate superioar,
24

restructurare, reducere de fonduri excedentare i a personalului, etc.), atunci graficul ciclului

vieii a ntreprinderii poate fi prelungit din punctul E n punctul K - adic se repet dialectica
organizaiei la etapa de lansare (cadranul AB). n acest moment, organizaia parc s-ar lansa a
doua oar, dar deja posibilitile de producie fiind de un nivel mai nalt (exist utilaje
funcionale, personal instruit i organizat, tehnologii de producie, etc.).
Una din sarcinile cheie a managementului anticriz n ntreprinderile industriale este
meninerea echilibrului pentru satisfacerea intereselor investitorilor (acionarilor) i a lucrtorilor
(personalului). Condiia decisiv a pozitivrii situaiei de criz este gsirea motivelor i
resurselor pentru consolidarea aciunilor comune al acestor subieci adveri ai ntreprinderii.
Ct privete alegerea strategiei principale a managementului anticriz la ntreprinderea
industrial, atunci cea mai avantajoas este strategia de difereniere. ntreprinderea n starede
criz are o mulime de fonduri excedentare, precum i colaboratori liberi, fapt care nu-ipermite
ns ca n termen scurt s ating nivelul minim al costului la producia de baz, i s devin lider
n costuri mici. n acelai timp, existena surplusului de potenial, i poate permites ntreprind
rapid msuri cu privire la modificarea calitilor de exploatare (de consum) a produselor, n
concordan cu preferinele diferitor grupe de consumatori, lrgindu-se astfel considerabil
vnzrile i implicit mrind profitul. Combinarea strategiilor sus-menionate (lider n costuri
mici i de difereniere), n managementul anticriz nu numai c nu va dubla efectul, dar poate s
duc i la reducerea creterii. De aceea, este preferabil s fie aleas o singur strategie, n cazul
nostru strategia de difereniere.
2. Esena i coninutul strategiei anticriz. n esen, strategia reprezint o categorie
multidimensional

care

descrie

tehnologia

de

funcionare

organizaiei

pentru

obinerea,atingerea anumitor scopuri [16, p.55].

De obicei se evideniaz urmtoarele 4 grupe de reguli care contureaz strategia
organizaiei:
Grupa 1: reguli de evaluare a rezultatelor activitii (ele determin direcia de
orientarei formeaz planul);
Grupa 2: reguli referitoare la relaiile cu mediul extern (ele contureaz strategia de
pia, i anume: ce, cui i ct trebuie de livrat);
Grupa 3: reguli referitoare la relaiile i procedurile n interiorul organizaiei(concepia
organizaional);
Grupa 4: reguli de activitate zilnic (proceduri operative).
Elaborarea strategiei organizaiei se finiseaz cu stabilirea direciilor comune
defuncionare.

25

Pentru ca starea organizaiei s fie echilibrat, strategia poate s fie elaborat pe o

perioad ndelungat (5-7 ani) i s nu conin msuri reorganizatorice stricte.
Pentru organizaiile care se afl n criz, strategia se elaboreaz pe o perioad mai scurt
(1-3 ani) cu caracteristici destul de accentuate; ea conine o mulime de msuri reorganizatorice
i inovaii organizatorico-tehnologice.
O particularitate a strategiei anticriz este caracterul restrns al perioadei de aplicare i al
coninutului acesteia. Strategia este considerat a fi realizat, odat cu trecerea organizaiei la
funcionarea balansat i la starea stabil de lucru. De asemenea strategia anticriz poate
ficonsiderat drept mijloc de atingere a unui scop anumit, i anume depirea crizei. Scopurile
organizaiei, reprezint un ansamblu de rezultate dorite a funcionrii acesteia, care se reflect n
cifre, grafice, sau alte modaliti de oglindire a strii dinamice i statice ale acesteia.
Fiecare

organizaie

are

un

ansamblu

de

scopuri,

care

reflect

scopurile

societii(macromediului), ale mediului de afaceri, ale acionarilor (inclusiv ale investitorilor),

precum icele ale personalului angajat [132, p.62].
Ct privete top managementul, cu toate c el face parte din personalul angajat, scopurile
lui sunt specifice. Ele reprezint o balan, pe de o parte interesul fondatorilor, iar pe de alt parte
a personalului angajat, fiindc ambele grupe pot determina soarta directorului general, top
managerului, care in situaie de criz a ntreprinderii, este foarte nesigur.
Scopurile organizaiei economice pot fi clasate n urmtoarele trei nivele (Figura 2.2)

Fig. 2.1. Scopurile organizaiei economice[16, p.57]

n condiiile de criz, atenia managementului strategic trebuie s fie orientat la al doilea
grup de scopuri operaionale, deoarece atingerea lor poate scoate organizaia din situaia
vulnerabil.

26

n acest context, noiunea punct de orientare este cea mai potrivit pentru
evideniereaparametrilor de soluionare a sarcinii de anticriz.
Aa dar, putem spune c strategia anticriz reprezint un document de programe, care
conine denumirea scopurilor (finale i intermediare), resurse i metode de antrenare (personalul,
fonduri), tehnologia soluionrii sarcinilor cu privire la scoaterea ntreprinderii din criz(structura
organizaiei, formulele de comportament a personalului, reguli de activitate financiar i de
marketing).
Numai enumerarea acestor elemente organice a strategiei anticriz, denot complexitatea
acestei categorii economice. n aceast privin, putem s ne alturm prerii economistului, care
susine c strategia este un concept abstract greu de sesizat. Elaborarea strategiei, de obicei nu
aduce firmei un beneficiu direct. Efectul poate fi sesizat doar dup realizarea ei [45, p.21].
Strategiile anticriz a regiei autonome se difereniaz esenial de cele comune. Aceasta se
explic prin dinamica lor destul de nalt, antrenarea intens a resurselor i obinerea rezultatelor
sporite att pozitive, ct i negative [13, p.58]. Unele caracteristici de comparare a strategiilor
anticriz i a celor comune sunt artate n Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Strategiile anticriz n regiile autonome
Indici
Scopuri
Atenia

Strategii
comune
Funcionarea balansat progresiv
Programelor de lung durat

anticriz
Ieirea rapid din starea instabil
Sectoarelor i etapelor de lucru

principal

pentru

Resurse
Business

n general din surse externe

Mrirea produciei, orientarea spre

nlturarea insuficienelor
Din surse interne
Diversificarea, crearea mai multor

segmentele mari ale pieii

produse pentru diferite segmente

Lrgirea produciei de mas, lider n

mici ale pieii

Diversificarea, mrirea calitii

costuri mici

produselor tradiionale, orientarea

Producie

spre

marketingul

produselor

difereniate.
Una din funciile permanente a strategiei anticriz este evaluarea i prognozarea
posibilitii de a ajungere a ntreprinderii n stare de criz. Dac ntreprinderea funcioneaz
echilibrat, aceast sarcin poart un caracter prognozo-analitic, iar n etapa de criz caracterul
strategiei este de scurt durat.
De obicei, criza se produce att din cauze interne, ct i externe. Totui, pentru
depistareala timp a crizei, n primul rnd trebuie efectuat evaluarea mediului extern i analizarea
27

strii probabile a acestuia pe termen scurt i pe termen lung. Metamorfozele mediului extern
influeneaz considerabil dinamica de reproducie a ntreprinderilor industriale, deoarece ele sunt
foarte dependente de cererea la produsele lor i de politica financiar la macronivel.
Abordarea general a prognozrii influenei parametrilor dinamici a mediului extern
asupra proceselor ntreprinderii, este artat schematic n tabelul 2.2.
Particularitatea mediului concurenial la macronivel, const n faptul c acesta poate
iniia procese de criz n toate fazele ciclului de via a ntreprinderii industriale, aceasta poate s
se petreac att cu firma n ntregime, ct i cu unele produse ale ei.
Strile de criz periodice de scurt durat, reprezint un fenomen permanent n
funcionarea ntreprinderii, mai ales n condiiile instabilitii mediului extern. Este mai grav
cnd aceste microcrize se integreaz n noua stare a microeconomiei i capt un caracter
delung durat. Dac indicatorii activitii antreprenoriale a mediului extern deviaz lent, criza
profund n ntreprinderea industrial apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a
crizei, n fazele incipiente, precum i elaborarea unui complex de msuri cu privire la reducerea
pagubelor i scoaterea ntreprinderii din starea de criz.
Tabelul 2.2. Influena schimbrilor mediului extern asupra strii ntreprinderii [32, p.132]
Factorii
mediului
extern
Politici

Legislativi

Procese la macronivel
Nestabilitatea aciunilor
guvernului, inegalitatea
msurilor luate de guvern
fa de diferite ramuri i
sfere; interdicii; orientare
unilateral
a
administraiilor
locale
Legislaie contradictorie,
neatenia ntreprinderii fa
de procesele stagnatorii n
ramura
respectiv,
limitarea
monopolurilor naturale

Tehnologici Odat cu micorarea

bugetului se nregistreaz
scderea acestuia pentru
tiin i tehnologie
Sociali

Cercetri la
micronivel

Resurse de reinere
intern

Retragerea
investiiilor;
micorarea interesului
investitorilor fa de
ntreprinderile
prelucrtoare de
materie prim

Export, simplificarea
procesului de
producere, reducerea
personalului

Majorarea preurilor
la produsele
monopolurilor,
scderea eficacitii
producii, scderea
cererii

Economisirea
resurselor materiale i
energetice, reducerea
produciei
scientointensive

Scderea cererii la
produsele
scientointensive,
creterea preurilor la
utilaje moderne
Tradiiile naionale,
Greutile
perceperea
conservativ restructurrii,
fa
nsuirea lent a
de apariia inovaiilor,
noilor tehnologii,
dinamica sczut a creterii nemotivarea muncii

Orientarea spre
produsele de import,
utilizarea
tehnologiilor
internaionale
Instruirea intens a
personalului,
managementul
calitii, crearea
grupelor de
28

culturii economice i
tehnologice.

implementare,
diferenierea n
salarizarea muncii
Mediul de
Preuri mari la produsele
Creterea preurilor la
Micorarea produciei,
afaceri
monopolurilor (energie,
produse, scderea
limitarea resurselor,
materie prim, transport
volumului vnzrilor
micorarea
.a.), nerespectarea
cheltuielilor
contractelor de ctre
de transport, crearea
furnizori, nestabilitatea
reelei de dealeri,
consumatorilor
participarea la ntlniri
(dezbateri) sindicale.
Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu cteva abateri poate fi
redat n urmtoarea schem constructiv:
1. stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariia strii de criz la ntreprindere;
2. determinarea factorilor care mpiedic apariia crizei;
3. elaborarea metodelor de neutralizare a crizei i stimulare a proceselor anticriz.
Particularitatea mediului concurenial la macronivel, const n faptul c acesta poate
iniia procese de criz n toate fazele ciclului de via a ntreprinderii industriale, el putnd s se
petreac att cu firma n ntregime, ct i cu unele produse ale ei.
Strile de criz periodice de scurt durat, reprezint un fenomen permanent n
funcionarea ntreprinderii, mai ales n condiiile instabilitii mediului extern. Este mai grav
cnd aceste microcrize se integreaz n noua stare a microeconomiei i capt un caracter de
lung durat. Dac indicatorii activitii antreprenoriale a mediului extern deviaz lent, criza
profund n ntreprinderea industrial apare treptat. Acest fapt permite prognozarea din timp a
crizei, n fazele incipiente, precum i elaborarea unui complex de msuri cu privire la reducerea
pagubelor i scoaterea ntreprinderii din starea de criz.
Prognozarea survenirii crizei este un proces multilateral, care cu cteva abateri poate fi
redat n urmtoarea schem constructiv:
1. stabilirea tuturor cauzelor care duc la apariia strii de criz la ntreprindere;
2. determinarea factorilor care mpiedic apariia crizei;
3. elaborarea metodelor de neutralizare a crizei i stimulare a proceselor anticriz
(factorilor).
n general, procesul de depistare timpurie a crizei include urmtoarele aciuni:
A. Mediul extern. Include analiza dinamicii mediului extern, din punct de vedere al
influenei lui asupra organizaiei. Analiza dinamicii mediului extern poate cuprinde urmtoarele
elemente:
Dinamica negativ a macromediului (politic, economic, social, tehnologic);

29

 Dinamica negativ a mediului de afaceri (consumatori, furnizori, infrastructura,

concurenii tradiionali, concurenii poteniali, produse substituibile, autoritile locale i
regionale, etc.);
Dinamica pozitiv a macromediului;
Dinamica pozitiv a mediului de afaceri;
Calitatea integrat a mediului extern, din punct de vedere al impulsionrii ineutralizrii
crizei n organizaie.
B. Mediul intern. Conine analiza reaciei ntreprinderii industriale la procesele dinamice
a mediului ei extern i elaborarea mecanismelor de utilizare a factorilor pozitivi i de rezistena
(reinerea influenei distrugtoare) contra factorilor negativi ai mediului extern. Aceast parte a
planului strategic a ntreprinderii industriale conine urmtoarele dou elemente de baz:
Prognozarea evoluiei strii de criz n ntreprindere;
Complexul de msuri (mecanisme i stimuli) pentru depirea crizei.
Cele mai costisitoare, dar i cele mai eficiente elemente ale strategiei anticriz aplicate n
ntreprinderea industrial, sunt mecanismele de depire a crizei n condiiile instabilitii
mediului extern. Ele reprezint un complex de formule de comportament ale managerilor din
diferite nivele ierarhice de gestiune, n situaii concrete, orientate spre ieirea din criz.
Realizarea strategiei anticriz n ntreprinderea industrial, presupune i regularitatea
asigurrii cu resurse, care este destul de greu de nfptuit n condiiile mediului extern instabil.
Chiar i n asemenea condiii i aceste situaii pot fi soluionate sistematic.
Modele de strategii anticriz. n managementul anticriz un rol special l capt
componenta strategic. Esena ei const n elaborarea sistematic a regulilor, deciziilor
programate, formulelor de aciuni, pentru gestiunea intern n diferite situaii ale mediului
schimbtor. Ea este determinat de faptul c n ntreprinderile industriale cu o structur intern
complicat, managerii superiori nu reuesc s controleze modificrile situaiilor n toate
subdiviziunile ntreprinderii i s elaboreze operativ soluii corespunztoare. Acest lucru este i
mai actual n perioada de criz a organizaiei, cnd reacia la schimbrile situaiilor trebuie s fie
imediat. Astfel de condiii de lucru, necesit existena unui ansamblu de formule manageriale
care s fie aplicate dup primirea deciziilor n condiiile schimbtoare [44, p.152].
n concepia noastr, strategia reprezint un complex integral de componente
interdependente:
1. prognoza, sau fotografii virtuale ale situaiei interne posibile ale organizaiei, pe o
anumit perioad;
2. modelul iniial al organizaiei (n cteva variante n dependen de dialectica mediului
de afaceri);
30

3. dinamica mijloacelor ntreprinse pentru atingerea situaiei preconizate a organizaiei

(cteva variante de desfurare a evenimentului);
Obligatoriu pentru strategie este atingerea ctorva parametri cheie de dezvoltare a
organizaiei, printre care se enumr: bilanul de pli pozitiv, contul de venituri i cheltuieli,
majorarea volumului vnzrilor, mrirea continu a produciei.
Strategia anticriz presupune un complex de msuri care trebuie ntreprins n condiii de
risc, adic realizarea risc-managementului. Risc-managementul reprezint un sistem de
gestiune a riscurilor i a relaiilor (n primul rnd, al finanelor) economice, care apar n procesul
acestei gestiuni, i include strategia i tactica aciunilor de gestiune. Sunt evideniate urmtoarele
funcii a risc-managementului:
funciile obiectului de gestiune, la care se refer msurile luate pentru reducereariscului;
investiii riscante de capital;
micorarea mrimii riscului;
procesul asigurrii contra riscurilor;
funciile subiectului de gestiune, n cadrul crora se include prognozarea, organizarea,
coordonarea, reglarea, stimularea i controlul.
n general, soluionarea optim a problemelor care apar n managementul anticriz,
presupune utilizarea sistematic a metodelor prognozo-analitice, cu aplicarea frecvent a
instrumentelor

economico-matematice,

tehnicii

de

calcul,

activitii

active

experilor,analitilor i a celor care elaboreaz diferite sisteme.

Una din cele mai efective forme de aprovizionare a managementului anticriz, este
modelarea strategiilor anticriz.
Dat fiind faptul c fiecare organizaie are un coninut unic, pentru elaborarea unei
strategii anticriz adecvate, este necesar ca mai nti s se determine tipul organizaiei din punct
de vedere al predispunerii la realizarea uneia sau alteia dintre strategii. n acest context este
indicat s se ia ca baz unul din cele dou modele, practic diametral opuse modelul american
sau cel japonez, dup care se poate construi propriul model de strategie anticriz n organizaie
[50, p.67]. Trebuie menionat ns faptul c n practic, modelele intermediare (hibride) ale
strategiei anticriz sunt mai puin efective.
Aplicarea acestei tipologii, este important deoarece timpul necesar pentru elaborarea
unei strategii anticriz este limitat. Strategiile americane i japoneze sunt prezentate n tabelele
2.3 i 2.4.

31

Tabelul 2.3. Modelul de strategie american [43, p.111]

Modelul american
Structura:
- Alegerea planului optimal.
- Rolul hotrtor al top managerilor la primirea deciziilor.
- Continuitatea msurilor la realizarea planului.
Rezultat:
- Rapiditatea primirii deciziilor.
- Opunerea executorilor la realizarea planului.
- Perioada ndelungat de realizare a planului.
- Majorarea termenilor de realizare.
Strategiile ntreprinderilor americane se bazeaz:
- pe abordarea difereniat n evaluarea caracteristicilor produselor fabricate, care trebuie
s se diferenieze de produsele analogice a altor ntreprinderi;
- pe satisfacerea consumatorilor concrei, care fac parte dintr-o anumit categorie de
utilizatori;
- pe asigurarea unui cost de producie redus la articolele fabricate;
Tabelul 2.4. Modelul de strategie japonez [43, p.112]
Modelul japonez
Structura:
Elaborarea planului, acceptabil pentru executare.
Asigurarea realizrii practice a planului.
Optimizarea aciunilor executorilor la realizarea planului.
Msuri paralele la realizarea planului.
Rezultat:
Perioad ndelungat de primire a deciziilor.
Participarea executorilor n elaborarea planului.
Ciclu scurt de realizare a planului.
Suportul activ al executorilor la realizarea planului.
Strategiile ntreprinderilor japoneze se bazeaz:
- pe atingerea a cel puin dou scopuri: obinerea venitului i crearea unei asocieri a
colaboratorilor ntreprinderii;
- pe dezvoltarea intelectului tehnic naional prin concentrarea elementelor inovative a
produciei n Japonia i exportarea liniilor nvechite de producie [37, p.60].

32

Ct privete managementul ntreprinderilor industriale din Romnia, atunci cel mai

preferabil ar fi modelul japonez al strategiei anticriz, din urmtoarele cauze:
1. datorit deficitului mare de resurse din Romnia, este imposibil de ntocmit un plan
optim de scoatere a ntreprinderii din starea de criz (planul strategic poate fi doar unul
decompromis, acceptabil dup resursele existente);
2. datorit unei structuri diversificate i complicate a ntreprinderii industriale, este destul
de

greu

de

efectuat

gestionarea

centralizat,

deoarece

momentul

crizei

este

necesaroperativitatea aciunilor (n aceste condiii, diversificarea deciziilor aduce mai multe

rezultate att n viteza de primire a lor, ct i n calitatea controlului de realizare);
3. n condiiile de criz, ntreprinderea industrial dispune de foarte puin timp pentru
elaborarea i realizarea strategiei anticriz (unica posibilitate este efectuarea planificrii n reea,
care se bazeaz pe principiul realizrii msurilor paralele a strategiei anticriz).
n condiii de instabilitate, managementul firmei industriale, trebuie s determine mai
nti strategia care s corespund cu producia asimilat anterior ca o metod mai puin
costisitoare pentru ameliorarea indicilor economici.
Este foarte important de analizat utilitatea produselor i cheltuielile pentru fabricarea i
realizarea acestora. n dependen de structura de producie i de posibilitile poteniale a
ntreprinderii care se afla n criz, pentru fiecare produs cheie poate fi ales un tip de plan
strategic, conform figurii 2.3.

Fig. 2.3. Tipuri de strategii pentru produsele asimilate [35, p.103]

Dac potenialul pentru difereniere la ntreprinderea aflat n criz, este nalt i dac pe
pia este un segment liber, atunci este necesar s se majoreze volumul produselor fabricate
(poziia 1.1), iar resursele trebuie concentrate pentru specializarea n acest domeniu istabilizarea
situaiei ntreprinderii din cadrul acestui proces de reproducere. i invers, dac potenialul pentru
difereniere este sczut (adic posibilitatea sczut de reorganizare a produciei), iar cheltuielile
pentru lrgirea segmentului ocupat pe pia sunt mari (poziia 3.3), atunci atenia trebuie
33

ndreptat spre micorarea costurilor de fabricaie, fr modernizareaproduciei, i respectiv

mrirea volumului de producie.
n baza evalurii perspectivelor dup aceast metod, pentru fiecare produs cheie se poate
elabora o strategie anticriz general [48, p.210].
Alturi de produsele asimilate, ntreprinderea industrial, deseori are unele idei, schie
cuprivire la produse nrudite, sau chiar produse noi. De aceea, este necesar s se evalueze gradul
lor de utilitate i s elaboreze o strategie inovaional corespunztoare.
Mai muli autori consider c staionarea liniilor de producie, lipsa lor de receptivitate la
inovaii, meninerea ierarhiei n structurile funcionale care nu se mai ncadreaz n economia
administrativ, etc., constituie principala frn a activitii eficiente a ntreprinderii n condiiile
de pia.
Una din particularitile ntreprinderii care se afl n criz este stricta limitare a
resurselor. n astfel

de condiii,

este

convenabil

fie

aleas

pentru

realizare,

strategiainovaional, prin utilizarea schemei urmtoare (Figura 2.4.):

Fig. 2.4. Schema strategiilor inovaionale[42, p.28]

n baza deciziilor primite despre produsele asimilate i inovaii, conducerea ntreprinderii
completeaz capitolul resurse al modelului ales de strategie anticriz.
Pentru aceasta se elaboreaz cteva tipuri de business-strategii, n baza crora i se
elaboreaz modelul general al strategiei anticriz i planul de perspectiv cu privire la ieirea
organizaiei din criz.
Scoaterea ntreprinderii din starea de criz (profilactica crizei), necesit o abordare
strategic

la

gestiunea

anticriz.

Documentul

dup

care

trebuie

se

conduc

antreprenorul,trebuie sa fie planul strategic adus la cunotin fiecrei subdiviziuni.

34

Principala caracteristic a documentului (programei, planului, etc.) strategic de anticriz,

este existena n coninut a directivelor concrete, formulelor specifice pentru managerii dediferite
nivele - elaborate n mai multe variante, n dependen de caracteristicile mediului intern i
extern.
La gestiunea anticriz a unei ntreprinderi publice de mari proporii, cel mai preferabil tip
de strategie care este mai puin costisitor l reprezint strategia de difereniere, ce const n
modificarea parametrilor de exploatare a produciei tradiionale conform cerinelor (preferinelor
consumatorilor).
Strategia anticriz a ntreprinderii are un caracter original, deoarece n ea este indicat un
sistem de scopuri individuale, diferite fa de celelalte strategii.
Una din funciile permanente a managementului strategic este prognozarea i evaluarea
sistematic a factorilor de criz, precum i elaborarea mecanismelor de neutralizare a lor.
Una din cele mai costisitoare, dar i cele mai efective metode a managementului strategic
anticriz este modelarea evoluiei situaiilor de criz i elaborarea n baza acestora a
mecanismelor de depire a lor.
2.2. Esena metodei de gestionare a proiectelor i abordarea procesual a gestionrii
ntreprinderii
Gestionarea corporativ contemporan se bazeaz tot mai des pe principiile metodei
managementului proiectelor. Gestionarea contra crizelor este o parte component a gestionrii
corporative, de aceea i n organizarea lui este necesar s se urmeze principiile managementului
proiectelor.
Exist numeroase definiri a termenului proiect, fiecare dintre ele fiind legat de
dependen fa de sarcina concret, propus managerilor.
Proiect (engl. Project) este ceva, ce se planific, de exemplu, o ntreprindere
mare(dicionarul explicativ Webster).
Proiect o anumit sarcin cu nite date iniiale i cu rezultate dorite (scopuri), care
condiioneaz metoda de soluionare a ei [47, p.82].
n cazul cnd n calitate de rezultat al proiectului apar unele obiecte fizice (cldiri,
construcii, complexe de producie), prin proiect se nelege sistemul de formulare n
limitelescopurilor, a obiectelor fizice din procesul de producie sau de modernizare, create pentru
realizarea proceselor tehnologice, a documentaiei lor tehnice i organizaionale, (materiale,
financiare, de munc i alte resurse), precum i hotrrile de conducere i msurile care se iau
pentru realizarea lor [24, p.93].

35

n momentul de fa n Romnia este acceptat o ideologie a gestionrii de program,

adic procesul de formare a unor complexe ntregi de programe. n acelai timp, anumite
problemele care apar n procesul elaborrii programei, rmn nc deschise. Aceasta este
legatde dificultatea prognozrii dezvoltrii economiei. n general este stabilit i mecanismul
organizaional al gestionrii programelor. Din acest punct de vedere, mai folosit i solicitat n
condiiile economiei de pia este metodologia i tehnica managementului proiectelor. Metodele
managementului proiectelor pot i trebuie s fie o surs efectiv de realizare a reformelor att la
nivel statal i regional, ct i la nivelul unui element mediu al gestionrii.
n afar de ideologia gestionrii programate, trecerea la metodele managementului
proiectelor trebuie completat cu:
Lichidarea sistemului de planificare-distribuie, bazat pe administrarea nereglementat
(benevol sau forat) i formarea sistemului de drept de reglementare;
Trecerea la relaiile de pia;
Efectuarea privatizrii proprietii statului;
Anularea monopolului de stat n domeniul comerului exterior;
Formarea pieei proiectelor investiionale, imobilelor, a hrtiilor de valoare, etc.;
Procesul descentralizrii gestiunii i transmiterea anumitor funcii pe locuri;
Crearea companiilor investiionale, a firmelor de engineering i consulting, ce
vorpropune servicii n domeniul economic, de susinere informaional i gestionar a realizrii
proiectelor;
Determinarea schimbrilor n psihologia conductorilor;
Dezvoltarea tehnologiilor computerizate i comunicaiilor;
Atragerea activ la realizarea proiectelor a investitorilor strini care deja utilizeaz
metodele de gestionare a proiectelor;
Crearea unor noi structuri, care i construiesc activitatea pe baza proiectelor.
Experiena Japoniei, SUA, Coreei i a altor ri dezvoltate denot faptul c gestiunea
proiectelor este un mijloc de a iei din criza economic i o metod de rezolvare a problemelor
majore tiinifice, de producie i sociale. Aceast metod este o modalitate de conducere
ncondiiile de tranziie a sistemelor n dezvoltare, n condiiile de instabilitate i de cretere
necontrolat a preurilor i a deficitului de resurse, a refuzului statului de conducere nemijlocit a
activitii economice de producie a ntreprinderii, n condiiile apariiei proprietarilor de
investiii i a proiectelor, a sistemului fiscal instabil .a.
Gestiunea proiectelor este o disciplin sintetic, ce cumuleaz att cunotine speciale
ct i profesionale. Cunotinele speciale reflect specificul acelui domeniu de activitate, la care
se refer proiectele (de construcie, inovaionale, ecologice, organizaionale .a.). Gestiunea
36

proiectelor a devenit disciplin de sinestttoare datorit cunotinelor primite ca rezultat al

studierii legitilor generale, a existenei acestora n proiectele din toate domeniile de activitate,
precum i a folosirii eficiente a metodelor i mijloacelor utilizate n cele mai diferite proiecte.
Metodele de gestiune a proiectelor permit:
determinarea scopului proiectului i de a-i pune bazele;
evidenierea structurii proiectului (subscopuri, etapele principale de lucru care trebuie
ndeplinite);
determinarea volumului necesar i a sursei de finanare;
selectarea executanilor n particular prin proceduri de licitaie i concurs;
pregtirea i ncheierea de contracte;
determinarea termenilor de realizare a proiectului, ntocmirea graficului ndeplinirii lui,
calcularea necesarului de resurse;
calcularea devizului i bugetului proiectului;
planificarea i evaluarea riscurilor;
asigurarea controlului asupra ndeplinirii proiectului i multe altele.
Cea mai deplin definiie a managementului proiectelor este dat de Institutul de
management a proiectelor SUA. Conform acesteia:
Managementul proiectelor este arta conducerii i coordonrii resurselor umane i
materiale pe parcursul ciclului de via a proiectului prin aplicarea metodelor i tehnicilor de
conducere moderne pentru obinerea, n cadrul proiectului, a anumitor rezultate n ceia ce
privete coninutul i volumul lucrrilor, costurile, timpul, calitatea i satisfacerea persoanelor
implicate n proiect [28, p.143].
Metoda managementului proiectelor se bazeaz pe o tratare procesual a activitii
ntreprinderii. Procesele de conducere a proiectelor pot fi divizate n 5 grupe, a cte unul sau mai
multe procese fiecare:
1. Procese de iniiere identificarea (nelegerea) necesitii nceperii proiectului sau
fazei i alocrii resurselor pentru realizarea lor.
2. Procese de planificare elaborarea i meninerea n starea de lucru a schemei de
atingere a scopurilor, datorit crora a fost organizat proiectul.
3. Procese de executare coordonarea resurselor umane i a altor resurse pentru
realizarea planului.
4. Procese de control verificarea atingerii obiectivelor propuse prin urmrirea i
msurarea rezultatelor i efectuarea aciunilor de corectare n caz de necesitate.
5. Procese de ncheiere formalizarea acceptrii rezultatelor i ncheierea proiectului dat
sau a fazei.
37

Grupele de procese se unesc prin rezultatele produse: rezultatele unui proces sunt intrrile
pentru urmtorul proces. De asemenea, grupele de procese ale managementului proiectelor
nuconstituie evenimente discrete i omogene, acestea sunt lucrri ce se intersecteaz i se
manifest cu diferite grade de intensitate n cadrul fiecrei faze a proiectelor. Interaciunea
grupelor de procese intersecteaz fazele n aa fel, nct sfritul unei faze, ofer date de intrare
pentru iniierea celei ce urmeaz. De exemplu, ncheierea fazei de proiectare necesit primirea de
ctre client a documentelor de proiectare. n acelai timp, aceste documente de proiectare servesc
drept descriere a produsului pentru faza de executare [16, p.56].
Repetarea proceselor de iniiere la nceputul fiecrei faze ajut la focalizarea proiectului
asupra necesitilor specificate, pentru satisfacerea crora el a fost conceput. Managementul
proiectelor cuprinde toate aspectele activitii organizaiei i include un numr mare de diferite
subsisteme de conducere. Subsistemele de conducere a proiectelor se formeaz n dependen de
domenii i elemente de conducere, relativ independente n cadrul proiectului. Acestea pot fi:
duratele, resursele de for de munc, cheltuielile, achiziionrile i livrrile, informaia i
comunicarea, riscurile proiectului .a.m.d. Subsistemele enumerate sunt practic comune pentru
toate proiectele. Subsistemele de conducere a proiectelor sunt orientate de conducerea unui
anumit domeniu. De aceia, n dependen de principalele domenii, managementul proiectelor se
mparte n urmtoarele subsisteme:
Managementul concepiei;
Managementul volumelor de lucru;
Managementul timpului (duratelor);
Managementul costului;
Managementul achiziiilor i livrrilor;
Managementul calitii;
Managementul resurselor umane;
Managementul riscurilor;
Managementul rezervelor;
Managementul integrrii;
Managementul informaiei i comunicrii.
Indiferent cum ar fi concepia proiectelor, fr realizarea lor, ea nu valoreaz nimic. Este
important rezultatul realizrii proiectului i activitatea pentru ndeplinirea lui. Fiecare proiect,
indiferent de gradul de dificultate sau volumul lucrrilor necesare pentru efectuarea lui, trece pe
parcursul derulrii lui prin anumite stri (etape): de la starea n care proiectul nc nu este,

38

pn la starea n care proiectul deja nu mai este. Pentru oamenii de afaceri nceputulproiectului
e legat de realizarea i nceperea investirii mijloacelor bneti n executarea lui.
Finalizarea proiectului poate fi marcat prin:
Introducerea obiectelor n exploatare i utilizarea rezultatelor proiectului;
Transferarea personalului, implicat n proiect, la alt post;
ncetarea finanrii proiectului;
Obinerea rezultatelor propuse pentru proiect;
Introducerea n proiect a unor modificri considerabile, neprevzute de concepia
iniial (modernizarea);
Scoaterea din exploatare a obiectelor proiectului.
nceperea lucrrilor asupra proiectului, la fel ca i ncheierea lor, se reglementeaz oficial.
Strile, prin care trece proiectul, sunt numite faze sau etape ale proiectului, iar intervalul de timp
ntre momentul apariiei proiectului i momentul lichidrii lui, se numete ciclul de via al
proiectului.
n Tabelul 2.6 sunt prezentate fazele ciclului de via al proiectului.
Tabelul 2.6. Fazele ciclului de via al proiectului [15, p.89]
Faza preinvestiional
- Analiza posibilitilor

Ciclul de via al proiectului

Faza investiional
Faza de exploatare
- Negocierile i ncheierea
- Recepionarea i lansarea;

investiionale;

contractelor;

- Schimbul utilajului;

- ATE preventiv;

- Proiectarea;

- Extinderea, inovarea;

- ATE;

- Construirea;

- nchiderea proiectului.

- Raport cu privire la

- Marketing;

posibilitile investiionale;

- Instruirea.

- Organizarea finanrii.
Structurarea proiectului. Pentru a conduce un proiect, el trebuie divizat n subsisteme
sau componente ierarhice. n termenii managementului proiectelor, structura proiectului const
dintr-un arbore de componente orientate spre produs, prezentate prin utilaje, lucrri, servicii i
informaia obinut n urma proiectului.
Structura proiectului este organizarea legturilor i relaiilor dintre elementele ei. Ea
este destinat specificrii produsului, care trebuie elaborat i confecionat, i care
leagelementele activitii care urmeaz a fi efectuate, att ntre ele, ct i al acestora cu scopul
final al proiectului.
Procesul structurrii proiectului poate fi prezentat n urmtoarea form de consecutivitate
de activiti:
Etapele planificrii i mprirea proiectului:
39

1. Determinarea obiectivelor proiectului trebuie determinate deplin i concret

caracterul, scopurile i coninutul proiectului, precum i produsele finale ale proiectului, cu
caracteristicile sale exacte. n situaia dat este util ierarhizarea scopurilor, care arat lanul
complet al rezultatelor finale i/sau mijloacelor de obinere.
2. Nivelul de detaliere este necesar concretizarea diferitelor nivele de detaliere a
planurilor i numrul de nivele a elementelor din structura proiectului.
3. Structura proiectului - este necesar pregtirea schemei ciclului de via al proiectului.
4. Structura organizaional schema organizaional a proiectului trebuie s cuprind
toate grupele de persoane i persoanele separate, care vor lucra n proiect, inclusiv persoanele din
mediul extern cointeresate n proiect.
5. Structura produsului este schema de divizare n subsisteme sau componente, inclusiv
mainile i utilajele, programele i informaia, serviciile i amplasarea geografic, dac este
important.
6. Planul de conturi contabile al organizaiei sistemul de coduri, aplicate la structurarea
proiectului, trebuie ntocmit pe baza planului de conturi contabile existent n organizaie.
7. Structura de divizare a proiectului cele patru puncte enumerate mai sus (3-6), sunt
legate ntr-o structur unic a proiectului.
8. Planul general al proiectului poate fi detaliat n continuare n procesul cutrii
drumului critic. Pe parcursul realizrii proiectului planul poate fi utilizat n rapoartele destinate
conductorilor.
9. Matricea repartizrii responsabilitilor n urma analizei legturilor reciproce ntre
elementele structurii proiectului i organizaiei se construiete matricea, unde elementele
structurii proiectului devin linii, iar elementele schemei de organizare a companiei coloane (sau
invers). n celulele matricei nivelele de responsabilitatea a persoanelor implicate sunt marcate cu
ajutorul unor nsemnri convenionale sau coduri.
10. Planul de lucru de conturi contabile n caz de necesitate trebuie de elaborat sistemul
de subconturi.
11. Graful-reea de lucru realizarea primelor 10 pai permite elaborarea unui graf-reea
detaliat, care include aprecierile de timp i resurse pentru fiecare activitate.
12. Sistemul de ordin-nsrcinri reiese din structura preliminar (p.7) i matrice (p.9).
n aceast etap sarcinile trebuie s fie concrete n timp i resurse.
13. Sistemul de rapoarte i control este un ansamblu de indicatori de control i valorile
lor critice, care ofer posibilitatea determinrii corectitudinii orientrii alese n realizarea
proiectului i efecturii modificrilor n proiect la momentul potrivit, n cazul n care rezultatele
obinute nu corespund cu valorile critice.
40

2.4. Concluzii la capitolul 2.

n acest capitol este prezentat analiza metodelor de management anticriz, care fiind
utilizate eficient ar permite desprinderea concluziei c funcia de baz i actual este
gestiuneantreprinderii. Managementul extern se realizeaz n cadrul procedurilor judectoreti
privind restabilirea capacitii de plat a ntreprinderii debitoare. n concluzie, prin noiunea de
management anticriz se subnelege management prin arbitraj. Managementul prin arbitraj,
n esen, reprezint un exemplu aparte de gestiune a crizei i se realizeaz n conformitate cu
normele i cerinele procesului de arbitraj. Responsabilul de managementul prin arbitraj nu ia de
sine stttor decizii, ci execut hotrrile consiliului de creditori.
Metodele utilizate la analiza situaiei financiare sunt bazate pe datele din bilanul contabil
i, deci, nu reflect situaia real a ntreprinderii.
De asemenea, n acest capitol este prezentat esena metodei de management prin
proiecte i sunt descrise avantajele acestei metode n cadrul elaborrii proiectului de
management anticriz, inclusiv: formarea planului proiectului i stabilirea obiectivelor strategice,
care vor fi descrise conform metodei de management general a obiectivelor managementului
anticriz.

CAPITOLUL III. ORGANIZAREA I IMPLEMENTAREA TEHNOLOGIILOR DE

MANAGEMENT ANTICRIZ
3.1. Organizarea sistemului de monitorizare a situaiei ntreprinderii mici
Estimarea i analiza general, sistematic a activitii firmei reprezint
o parte important n sistemul de monitorizare a situaiei ntreprinderii. O
analiz mai complet a cauzelorsucceselor i eecurilor companiei va
41

permite managerilor s efectueze o prognoz ct mai real a situaiei

ntreprinderii. n ultimii 20 de ani majoritatea managerilor ntreprinderilor
mari

auajuns la

concluzia

c scopul

principal al ntreprinderii

este

maximizarea veniturilor, prin majorarea valorii aciunilor companiei [33, p.137].

Metoda de baz utilizat pentru creterea valorii aciunilor const n
maximizarea valorii nete a fluxurilor financiare pe termen lung, inndu-se
cont de urmtorii factori: volumul fluxului de mijloace bneti, periodicitatea
acumulrii de mijloace bneti, termenul acestora, i de asemenea, riscurile.
Scopul analizei const, n primul rnd, n evaluarea poziiilor strategice i a
posibilitilor ntreprinderii. Pe baza datelor obinute este posibil luarea
deciziei privind realizarea oportun a procedurilor de reorganizare necesare,
fie n cazul apariiei crizelor, fie n cazul pregtirii pentru lichidarea unuia sau
altui tip de business sau a ntregii ntreprinderi. nurma monitorizrii se obin
datele necesare pentru elaborarea sistemului de management anticriz,
depistarea i formularea problemelor ntreprinderii [15, p.128].
Un grad nalt de exactitate i de completitudine a analizei poate fi atins
dac se aplic oabordare complex, i anume cea pe baza efecturii
concomitente a analizei mediului intern iextern, precum i a situaiei
financiare i a proprietii ntreprinderii. Algoritmul de analiz complex a
situaiei ntreprinderii este prezentat n figura 3.1.
Din aceast schem, n baza rezultatelor analizei mediului intern i
extern

se

formuleaz

concluzii

generale

analitice

despre

situaia

ntreprinderii, tendinele de dezvoltare a acesteia i posibilele direcii de

ameliorare a situaiei, care n viitor vor permite ntreprinderii s-istabileasc
strategia. n continuare sunt prezentate principalele situaii ale organizrii
complexe a obiectivelor managementului anticriz.
Analiza mediului intern al ntreprinderii. Analiza mediului intern al
ntreprinderii ncepe cu etapa de analiz a obiectivelor existente i a
strategiei. Ea este necesar n scopulobinerii unei concluzii despre situaia
(curent, progresivitatea etc.) obiectivelor i a strategiei ntreprinderii.
Urmtoarea etap a analizei mediului intern const n analiza structurii
organizaionalfuncionale i a personalului, care se caracterizeaz n funcie
de patru direcii: - analiza structurii organizatorice;
- analiza structurii funcionale;
- analiza bazei normative interne;
42

- evaluarea personalului.

Fig. 3.1. Algoritmul analizei complexe a situaiei ntreprinderii [16, p.98]

Analiza respectiv este necesar pentru determinarea situaiei curente
a structurii organizaional-funcionale i corespunderea acesteia obiectivelor
existente i strategieintreprinderii, precum i nivelului optim i a valorii
sistemului de management.
Ultima etap a analizei mediului intern const n analiza situaiei
financiare curente.
Utilizarea metodelor tradiionale de analiza a situaiei financiare
curente a ntreprinderii nu este oportun n scopul analizei ntreprinderii
aflat n criz. Rezultatele n urma calculelor separate acoeficienilor pentru
43

analiza

ntreprinderii

aflat

criz

conduc

la

obinerea

unor

rezultateeronate.
De exemplu, avnd indicatorul valorii medii a surselor de baz nu
putem stabili gradul deconcuren i ct de moderne sunt tehnica i utilajul
ntreprinderii.
Indicatorii caracteristici veniturilor i ai profitului obinut la utilizarea
capitalului nu sunt obiectivi; acetia sunt manipulai, folosindu-se diferite
metode de eviden. n cazul reducerii cheltuielilor privind serviciile de
marketing, cheltuielilor privind instruirea personalului sau privind cercetarea
indicatorilor, rentabilitatea se majoreaz pe termen scurt, ns se vor reduce
veniturile pe termen lung [10, p.57].
Analiza mediului extern al ntreprinderii. Analiza mediului micro
este

necesar

pentru

elaborarea

implementarea

instrumentelor

managementului anticriz (n primul rnd pentruntreprinderile tactice).

n calitate factor al mediului micro, analiza influenei furnizorilor asupra
unei anumitentreprinderi poate fi prezentat sub forma urmtoarelor etape:
- analiza influenei modificrii preului la resursele i materialele
necesare pentru funcionareantreprinderii;
- stabilirea numrului de furnizori;
- estimarea nivelului de credibilitate a furnizorilor;
- estimarea posibilitii de lucru a furnizorilor ntreprinderii cu
potenialii concureni;
- analiza dinamicii nivelului dobnzii creditului de consum.
Analiza influenei consumatorilor const n respectarea urmtoarelor
aciuni:
- determinarea posibilitii modificrii brute a cereri pe piaa local i
internaional;
- determinarea preferinelor consumatorilor;
- analiza puterii de cumprare, inclusiv a nivelului veniturilor i a
economiilor populaiei;
- analiza deprinderilor, tradiiilor i normelor de consum pe pia;
- stabilirea influenei apariiei mrfurilor substituente pe pia asupra
cererii de producie;
- estimarea elasticitii cererii;
- determinarea segmentelor de consumatori.
44

Analiza influenei concurenilor se reduce la aprecierea i compararea

concurenilor

din

sectorul

dat

concurenii

din

alte

sectoare

cu

ntreprinderea dat, determinndu-se:

- existena sau elaborarea de ctre concureni a noilor tehnologii
avansate; - calitatea i capacitatea de concuren a produselor i/ sau
serviciilor;
- poziionarea produselor i/ sau serviciilor concurenilor;
- apartenena concurentului la o grup strategic bine poziionat;
- nivelul cheltuielilor de producie la concureni;
- cota de pia deinut de concureni i numrul acestora;
- tipurile de concuren pe pia;
- politica tarifar a concurenilor;
- strategia aplicat de concureni i influena acesteia asupra activitii
ntreprinderii care se afl n situaie de criz,
- organizarea marketingului i distribuiei de ctre concureni;
- structura organizaional i cultura corporativa a concurenilor;
- gama de sortimente a produselor i serviciilor concurenilor.
Analiza influenei intermediarilor poate fi apreciat de urmtorii
indicatori:
- politica tarifar promovat de ntreprindere i deservirea reelei de
distribuie;
- eficacitatea reelei de distribuie;
- dinamica veniturilor din vnzri;
- imaginea firmei.
Analiza macromediului este necesar s fie efectuat permanent,
deoarece factorii externi sunt forele obiective, asupra crora ntreprinderea
nu poate influena i de aceea dac nu se iau n calcul schimbrile mediului
extern apare pericolul creterii cerinelor factorilor externi aimediului asupra
activitii ntreprinderii [10, p.63].
n baza rezultatelor analizei efectuate a factorilor interni i externi,
manageriintreprinderii

formuleaz

concluzii

generale

privind

starea

ntreprinderii i determin direciile strategice prioritare de dezvoltare,

dup cum urmeaz:
- Pstrarea poziiei; poate fi utilizat n cazurile cnd vnzrile
ntreprinderii dein o cot nalt pe pia, iar strategiile orientate spre
45

dezvoltarea acesteia nu vor mai asigura o valoarepozitiv. ntreprinderea

trebuie s utilizeze posibilitile interne, care sunt direcionate spre
reducerea cheltuielilor, n vederea majorrii fluxului financiar.
- Strngerea roadelor; poate fi aplicat n cazurile cnd scopul
const n obinerea venitului din acele domenii ale businessului, a cror
posibilitate de dezvoltare este limitat sau epuizat.
- Reducerea; n cazurile cnd unul din domeniile businessului nu mai
genereaz venituri i posibilitatea de investire este epuizat, ntreprinderea
trebuie s l lichideze sau s l vnd.
- Creterea; n urma efecturii unei analize complexe se va constata
c exist unelentreprinderi care sunt poteniale concurente, atunci va fi
utilizat aceast direcie strategic pentru a intra pe piee de perspectiv.
- Ptrunderea; n rezultatul evalurii perspectivelor de dezvoltare a
ntreprinderii, managerii, chiar i n situaiile de criz, trebuie s ofere
condiii pentru dezvoltarea acesteia.
Pe

parcursul

evalurii

poziiilor

strategice

ale

ntreprinderii,

se

stabilete valoareaadugat a acelor pri sau, mai bine zis, unitile

strategice (US). n urma efecturii unei analize complexe se realizeaz o
analiz a poziiilor US n funcie de anumite categorii de mrfuri i
posibilitile de realizare pe pia.
Este necesar efectuarea unei analize comparative a activitii
ntreprinderii n ansamblu precum i a US, determinndu-se n consecin
mediul informaional al ntreprinderii. Existen unor relaii informaionale
concrete n interiorul sistemului (att accesul la informaie pentruanaliz, ct
i

pentru

susinerea

unui

feedback

eficient)

va

face

ntreprinderea

practicinvulnerabil n cazul conflictelor i n situaiile de criz [29, p.112].

Semnalul despre pericolul unei situaii de criz pentru managerul
ntreprinderii poate firezultatul analizei permanente a indicatorilor stabilii n
activitatea

ntreprinderii.

La

sfritulfiecrei

sptmni

este necesar

efectuarea analizei activitii de producie a ntreprinderii. Sursaprincipal

este

raportarea

privind

producerea

de

ctre

US

ale

ntreprinderii

(particularitile nomenclaturii produciei pentru o perioad, volumule de

producie al seciilor, ntreruperi, staionri, problemele aprovizionrii i
realizarea acesteia). De asemenea n raportul sptmnal cu privirea la
activitatea de producie a ntreprinderii trebuie s se includ valorile
46

indicatorilorde rentabilitate a produciei realizate i a randamentului

capitalului.
Proiectarea

sistemului

de

monitoring

complex

se

bazeaz

pe

nelegerea sistemului ca un complex de mijloace, ce asigur interaciunea a

cinci tipuri de resurse: umane, de timp, materiale, informaionale i
financiare [10, p.156]. Elementele de baz ale sistemului de monitorizare a
situaiei ntreprinderii sunt:
- Un anumit ansamblu de indicatori de calcul i analiz ce satisface toi
participanii la proiect;
- Prezena legturilor informaionale stabile n cadrul sistemului (att
pentru accesibilitatea informaiei pentru analiz, ct i pentru o legtur
invers eficient).
Astfel, obiectivul global al proiectului este: crearea sistemului de
monitoring a situaiei unei ntreprinderi mici. Pentru realizarea obiectivului
global este necesar de soluionarea urmtoarelor probleme:
1. Selectarea indicatorilor necesari pentru organizarea monitoringului
situaiei ntreprinderii i determinarea valorilor lor critice.
2. Justificare eficienei acestor indicatori pentru ntreprindere.
3.

Determinarea

canalelor

fluxurilor

informaionale

cadrul

ntreprinderii.
4. Elaborarea formelor i termenilor rapoartelor pentru administraie i
managerii ntreprinderii.

3.2. Metodologia monitoringului situaiei financiare a ntreprinderii

O evaluarea complex a activitii ntreprinderii i a US se bazeaz pe
cercetarearezultatelor la momentul actual, de aceea muli manageri
utilizeaz n apreciere, datele evidenei contabile cum ar fi: profit din capital
investit sau venit la o aciune. Indicatorii de venit i profit nu sunt
obiectivi i depind de modul ales de eviden. n afar de aceasta, metodele
contabile utilizate astzi pentru analiz sunt realizate pe termen scurt, ele
nefiind ndreptate spre cercetarea, ntr-o perspectiv ndelungat, a valorii
adugate a companiei. Micorarea cheltuielilor de marketing, perfecionarea
47

cadrelor, profitabilitatea curent a ntreprinderii, evideniaz, ns n

perspectiv pe termen lung c n companie se ateapt criza [14, p.99].
Pentru determinarea semnalelor apariiei fenomenelor situaiei de criz
n ntreprindere este necesar monitoringul finanelor acesteia, adic o
supraveghere permanent a indicatorilor de afaceri i financiari, i nu doar
lucrul cu rapoartele contabile. Analiza acestor indicatori permite aprecierea
cantitativ a probabilitii de intervenire a incapacitii de plat, ca factor de
baz a insolvabilitii ntreprinderii [14, p.102].
Scopul metodologiei propuse oferirea unui algoritm de monitoring cu
utilizarea formulelor de calcul i a valorilor normative a coeficienilor.
Metodologia dat este proiectat pentru ntreprinderi din orice domeniu de
activitate, cu forme diferite de proprietate i din diferite teritorii de
amplasare.

Aceste

indicaii

metodologice

propuse

pot

fi

folosite

la

organizarea sistemului de monitoring ntr-o ntreprindere ce activeaz stabil,

la realizareaactivitilor de restabilire a capacitii de plat a ntreprinderilor
debitoare, la efectuarea procedurilor de gestionare extern. Toi indicatorii
analizai se submpart n patru grupe n funcie de importana n gestiunea
contra criz, ceia ce permite construirea consecutivitii efecturii calculelor.
n figura 3.2. este artat algoritmul calculelor i analizelor necesare pentru
monitoringul indicatorilor ntreprinderii.
Pe primul loc n organizarea monitoringului finanelor se plaseaz
calculul indicatorilor lichiditii, i aceasta deoarece tradiional principala
cauz insolvabilitii ntreprinderii se consider incapacitatea sa de plat.
Principalii indicatori de lichiditate sunt:
Coeficientul (C) lichiditii(l) absolute(a) (Coeficientul de urgen)
Cl.a. arat ce partedin datoria curent poate fi achitat la o anumit dat
(valoarea recomandat 0,2 - 0,3).
Coeficientul (C) lichiditii(l) precizat(p) Cl.p. arat ce parte din
datorie poate fi achitat nu doar din contul numerarului, dar i din contul
ncasrilor ateptate (valoarearecomandat 0,6 - 0,7).
Coeficientul (C) general (g) de lichiditate(l) (coeficientul de acoperire)
Cg.l. arat n cemasur activele curente acoper datoriile pe termen scurt
(valoarea recomandat 2 - 3).
Coeficientul(C) manevrabilitii(m) Cm arat ce parte din resursele
proprii e investit n active mai mobile (valoare recomandat > 0).
48

Etapa 1. Calculul indicatorilor lichiditii: coeficientul

lichiditii absolute, coeficientul precizat a lichiditii,
coeficientul lichiditii generale, coeficientul de
manevrabilitate.
Etapa 2.Calculul indicatorilor activitii de afaceri:
coeficientul independenei financiare, coeficientul
stabilitii financiare, coeficientul de investire.
Etapa 3. Calculul indicatorilor de rotaie a capitalului:
coeficientul rotaiei generale, coeficientul de rotaie a
mijloacelor fixe, oeficientul de rotaie a mijloacelor
circulante, coeficientul de rotaie a capitalului propriu.
Etapa 4. Calculul coeficienilor de rentabilitate:
coeficientul de rentabilitate a activelor, coeficientul
rentabilitii nete a activelor, coeficientul rentabilitii
capitalului propriu, coeficientul rentabilitii nete a
capitalului propriu.
Fig. 3.2. Algoritmul de calcul i analiz a principalilor indicatorilor
financiari ai
ntreprinderii [elaborat de autor]
Iniial atenia trebuie ndreptat spre coeficientul lichiditii absolute
(Cl.a.). Tendina lui Cl.a de a se ndrepta spre zero, semnific insuficiena
crescnd a mijloacelor bneti i a activelor curente, putnd aprea
probleme cu achitrile urgente, ceia ce la rndul su, poate aduce
ntreprinderea la incapacitate de plat. n continuare, este necesar analiza
dinamicii coeficientului lichiditii precizat (Cl.p.). Dac Cl.p. tinde spre zero,
aceast ne indic cntreprinderea nu poate acoperi datoriile pe termen
scurt, chiar atrgnd creanele [38, p.66].
Situaia financiar a ntreprinderii este caracterizat de urmtorii
indicatori ai activitii de afaceri:
Coeficientul (C) independenei (i) financiare (f) Ci.f. arat cota
resurselor proprii ale ntreprinderii ce finaneaz activitatea acesteia, care
pot fi utilizate timp ndelungat(valoare recomandat 0,6).
Coeficientul (C) stabilitii (s) financiare (f) Cs.f. arata ce parte a
activitii ntreprinderiieste finanat din contul resurselor proprii (valoare
recomandat > 1).
Coeficientul (C) investiiei (i) Ci.n. arat n ce msur sursele proprii i
creditele pe termen lung formeaz investiii (valoare recomandat > 1).
49

Indicatorii de rotaie ai capitalului arat gradul de folosire a

resurselor ntreprinderii, i includ urmtorii coeficieni:
Coeficientul (C) rotaiei(r) generale(g) Cr.g. arat de cte ori ntr-o
anumit perioad detimp se efectuiaz un ciclu deplin de producere i
circulaie.
Coeficientul (C) de rotaie (r) a mijloacelor (m) fixe (f) Cr.m.f.
caracterizeaz viteza derotaie a mijloacelor fixe ale ntreprinderii.
Coeficientul (C) de rotaie(r) a mijloacelor (m) circulante (c) Cr.m.c.
arat viteza de rotaiea rezervelor materialo-productive i a mijlocelor
bneti.
Coeficientul (C) de rotaie (r) a capitalului (c) propriu (p) Cr.c.p. arat
viteza de rotaie aresurselor proprii ale ntreprinderii.
Indicatorii rentabilitii se divizeaz n dou grupe: indicatorii
rentabilitii capitalului i indicatorii rentabilitii vnzrilor. n monitoringul
situaiei

financiare

a ntreprinderii

seutilizeaz

indicatorii

rentabilitii

capitalului.
Din grupa indicatorilor rentabilitii capitalului fac parte:
Coeficientul (C) rentabilitii(ren) activelor(a) Cren.a. arat cte uniti
monetare au fostcheltuite de ntreprindere pentru obinerea unei uniti
monetare de profit, indiferent desursele de finanare.
Coeficientul rentabilitii nete a activelor
Coeficientul (C) rentabilitii (ren) capitalului (c) propriu (p) Cren.c.p.
arat eficiena utilizrii resurselor proprii.
Coeficientul rentabilitii nete a capitalului propriu.
Algoritmul analizei financiare se bazeaz pe o abordare tradiional a
analizei insolvabilitii ntreprinderii, i anume pe abordarea balanier.
Pentru a avea imaginea completpentru prognozarea insolvabilitii este
necesar i folosirea unor indicatori mai operativi. Astfel de indicatori sunt
mrimile bazate pe calculul dimensiunilor flux. O astfel de abordare a
analizei situaiei financiare coordoneaz cu aprecierea poziiilor strategice
ale ntreprinderii i a US.
Indicatorii activitii de afaceri se calculeaz pe baza mrimilor ce
constituie fluxuri.
Indicatorii, determinai pe baza mrimilor flux, pot devia n anumite
limite, i stabilitatea lor poate fi calculat prin calcularea mrimilor medii sau
50

aprecierea variaiilor de la valorile medii sau dorite. Dac prin analiz se

observ un proces de deviere cu o amplitudine n cretere, aceasta
demonstreaz o instabilitate a activitii de afaceri. La fel, indicatorii ce se
calculeaz pe baza mrimilor flux, sunt indicatorii lichiditii i rentabilitii
[45, p.129].
Nu toi indicatorii, enumerai mai sus, pot n egal msur semnala o
apropiat criz. Mai semnificativi, n acest sens, sunt indicatorii lichiditii i
rentabilitii. Pe baza analizeicoeficienilor rentabilitii se pot trage concluzii
despre capacitatea sau incapacitatea ntreprinderii de a activa n continuare
n direcia dat. Indicatorii lichiditii sunt foarteimportani, deoarece
semnaleaz

ntr-o

mai

mare

msur

posibilitatea

unui

faliment

al

ntreprinderii n viitor.
Indicatorii enumerai trebuie analizai n interdependen i pe etape:
Etapa 1: se analizeaz coeficienii lichiditii,
Etapa 2: se analizeaz fondul de rulment i coeficienii manevrabilitii,
Etapa 3: se analizeaz calitatea activelor,
Etapa 4: se analizeaz lichiditatea la mobilizarea resurselor.
Pe parcursul fiecrei etape pot fi evideniate perturbri a stabilitii.
Spre exemplu, poate fi analizat fondul de rulment i coeficientul lichiditii.
Dac coeficientul fondului de rulment tinde spre zero sau devine negativ,
aceasta nseamn c activele curente nu sunt suficiente pentruacoperirea
datoriilor pe termen scurt, iar coeficientul de lichiditate legat de fondul de
rulment, dac valoarea acestuia tinde de asemenea spre zero, reflect
defectele n producie.
Analiza calitii activelor se reduce la analiza a doi indicatori:
- Ponderea activelor greu realizabile n total active curente,
- Raportul ntre activele greu realizabile i activele uor realizabile.
Majorarea ponderii activelor greu de realizat este un semnal a unor
deficiene n producie. Scderea lichiditii ntreprinderii poate cauza
nencrederea din partea creditorilor ntreprinderii, i ca o consecina a
acesteia creditorii pot reduce termenii creditului, ceia ce influeneaz
nefavorabil capacitatea de plat a ntreprinderii. Valoarea recomandat a
coeficientului lichiditii la mobilizarea resurselor este de la 0,5 pn la 1.
Dac valoarea lui coboar sub 0,5, atunci aceasta indic faptul c datoriile
pe termen scurt nu pot fi acoperite de rezervele productive nici n proporie
51

de jumtate, prezicnd incapacitatea de plat a ntreprinderii. O valoare mai

mare de 1 a coeficientului atest o imobilizare a fondului de rulment n
rezerve. Rezervele excesive de producie mresc costul produciei i scad
profitul.
Analiza

indicatorilor

situaiei

financiare

ntreprinderii

mai

anevoioas dect analiza lichiditii. Indicatorii situaiei financiare sunt mai

puin limitai de anumite praguri. Lund n considerare faptul c ei se
calculeaz pe baza mrimilor flux, se poate determina o oarecare mrime
medie i procentul de variaie n jurul ei. Dac valorile indicatorilor situaiei
financiare variaz n limitele unei anumite abateri, atunci se poate constata o
stabilitate a situaiei financiarea ntreprinderii. Dac valorile indicatorilor
deviaz n timp n jurul curbei cu nclinaie pozitiv, atunci se evideniaz o
cretere i respectiv perspectivele bune ale ntreprinderii. Dac valorile
variaz n jurul curbei cu nclinaie negativ, atunci se constat o etap de
declin. O astfel deanaliz trebuie efectuat cu coeficienii stabilitii
financiare, independenei financiare .a.
Spre exemplu, dac coeficientul independenei financiare are valoarea
normal de 60%, atunci, stabilind intervalul de variaie de 15%, putem
construi n timp curba variaiei acestui indicator i analiza valorile date de
intervalul indicat. Sunt artate variantele posibile de variaie a indicatorului
dat i sunt determinate diferite situaii n care sepoate afla ntreprinderea.
Indicatorii de rotaie se calculeaz pe baza mrimilor ce reprezint rezerve.
Volumul profitului net este o mrime acumulat ntr-o anumit perioad, de
obicei un an. Cu toate acestea, n condiiile unei situaii instabile a
ntreprinderii este necesar calculul indicatorii dai, mai des (de exemplu, o
dat n trimestru) [49, p.162].
Cel mai important dintre aceti indicatori este coeficientul general de
rotaie. Dac el este constant sau n cretere, atunci situaia ntreprinderii
este stabil i motive pentru alarm nu sunt.
Dac coeficientul este n scdere, aceasta ne indic fie o reducere a
venitului, fie o majorare a costului activelor. Scderea volumului venitului
atest o nrutire a situaiei ntreprinderii pe pia, ceea ce solicit analize
suplimentare i modificarea strategiei de marketing. Scumpirea activelor
poate avea loc ca rezultat a creterii rezervelor de producie sau a
produselor finite n depozit. Aceasta reflect o organizare proast a
52

procesului de producie sau o reducere a cererii la produsele ntreprinderii.

Mai alarmant este cazul n care ntreprinderea este n etapa de cretere
lent, sau n etapa de maturitate a ciclului de via a ntreprinderii. Astfel,
majorarea coeficientului de rotaie a capitalului n condiiile unui venit
constant, denot o reducere a capitalului propriu, ceea ce poate influena
lichiditatea ntreprinderii. Pe baza celor expuse maisus se pot concluziona
urmtoarele:
- Dac analiza dinamicii coeficienilor rentabilitii i de rotaie a
capitalului indic o cretere stabil, atunci putem atesta o evoluie normal a
economiei ntreprinderii;
- Dac evoluia indicatorilor tinde spre descretere sau variaie, atunci
este necesar s se aplice msuri de schimbare a strategiei ntreprinderii. Se
poate spune c, la etapa de maturitate, cnd ntreprinderea funcioneaz mai
stabil, trebuie s se analizeze mai detaliat indicatorii dai, pentru a observa
oportun apariia semnalelor negative.
Modelul de baz de monitoring a finanelor ntreprinderii n scopul
prognozrii unui faliment apropiat se fundamenteaz pe indicatorii relativi ai
lichiditii, stabilitii financiare i indicatorii activitii de afaceri. n prezent,
pentru realizarea unui model de monitoring a finanelor ntreprinderii cu
scopul prognozrii falimentului, coeficienii enumerai ai modelului de baz
nu mai sunt suficieni.
S cercetm activitatea economic a unei ntreprinderi mici din 2
aspecte:
- Activitatea operativ sau productiv;
-

Activitatea

financiar

(activitatea

de

atragere

resurselor

mprumutate, de gestiune a fluxurilor bneti n procesul de producie, de

reducere a poverii fiscale).
n afar de aceasta, activitatea ntreprinderii este influenat de diveri
factori, att externi, ct i interni, ntre care pot fi enumerai:
Rata medie a dobnzii (RMD);
Rata de impozitare a profitului (P);
Cifra de afaceri;
Potenialul productiv (Net activ), ce permite asigurarea profitului i
amortizrii, adic rezultatul net de exploatare a investiiilor (RNEI);
53

 Capacitatea de atragere a creditelor i mprumuturilor pe termen

lung (CA);
Capacitatea de asigurare a produciei cu mijloace proprii (MP);
Capacitatea ntreprinderii de autofinanare a reproducerii extensive,
adic ritmurile
interne de cretere (RIC);
Capacitatea de autofinanare din contul reducerii normelor de
repartizare a profitului pe dividende (NR).
Toi factorii indicai, att externi, ct i cei interni, se afl n
interaciune, ceea ce permite controlul lor pentru modificarea rezultatelor
financiare ale celor 2 tipuri de activiti, adic rezultatul financiar al activitii
operative (RO) i rezultatul financiar al activitii financiare (EPF), iar n sum
acestea constituie rezultatul financiar al ntregii activiti a ntreprinderii
(RMP).
Lund n consideraie cele expuse, sistemul indicatorilor financiari ai
modelului de bazde monitoring poate fi completat cu urmtorii indicatori
analitici:
1. Marja comercial a activitii operative (MC):
MC% = (RNEI/Cifra de afaceri) 100 (3.1)
2.

Randamentul

de

producie

mijloacelor

ntreprinderii

sau

coeficientul de transformare (CT):

CT = Cifra de afaceri/Net activ (3.2)
3. Rentabilitatea economic a activitii operative a ntreprinderii (RE):
RE = MC% CT (3.3)
4. Rezultatul financiar al activitii financiare, adic efectul prgiei
financiare (EPF):
EPF% = (1 P) (RE% -RMD%) CA/MP (3.4)
5. Rentabilitatea mijloacelor proprii (RMP), care exprim eficiena
total a 2 tipuri deactiviti:
RMP% = (1 P) RE% + EPF% (3.5)
6.

Indicatorul

ritmului

intern

de

cretere

(RIC),

care

exprim

capacitatea ntreprinderii de autofinanare:

RIC% = RMP (1 NR) (3.6)
Indicatorii enumerai au fost folosii la prelucrarea bazei de date
empirice a 30 de ntreprinderi din regiune, att pe ntreprinderi financiar
54

stabile, ct i pe ntreprinderi falimentare. Alegerea sistemului de indicatori, a

perioadei

de evaluare

multifactoriale

i a

ramurii

activitii

au permis

financiare

compunerea

descrierea

funciei

matriceaei

pierderiisolvabilitii financiare.
Analiza efectuat a permis formularea a 5 etape de pierdere a
solvabilitii financiare:
etapa I Stabilitatea financiar;
etapa a II-a Apariia simptomelor insolvabilitii;
etapa a III-a Creterea dificultilor financiare;
etapa a IV-a Necesitatea unui ajutor financiar;
etapa a V-a Faliment (insolvabilitate financiara).
Pentru aprecierea etapei I au fost selectare 15 ntreprinderi, indicatorii
crora sunt stabili.
Pentru evaluarea etapei a V-a au fost alese 15 ntreprinderi, indicatorii
crora sunt instabili i se afl n zona de risc.
Analiza indicatorilor corespunztori ai ntreprinderilor din regiune,
descrii n Matricea pierderii solvabilitii financiare, a permis autorului
obinerea

valorilor

critice, la care apare riscul pierderii

solvabilitii

financiare. n tabel aceste valori sunt evideniate prin font, iar,tendinele de

modificare sunt artate prin sgei.
n ansamblu, analiza bazei de date empirice a permis formularea
urmtoarelor concluzii:
ntreprinderile stabile se afl n zona nivelului optim al rentabilitii
economice (50- 80%) i o menin din contul controlului continuu a
sinecostului produciei fabricate.
ntreprinderile falimentare au o rentabilitate economic sczut (circa
10-15%) din cauzapierdirilor n procesul de producie.
Din cauza nivelului nalt a ratei dobnzii la credite n perioada anilor
2006-2009 chiar i ntreprinderile stabile nu ating nivelul optim al raportului
ntre efectul prghiei financiare i rentabilitatea mijloacelor proprii (valoarea
medie 3,5-4). ntreprinderile falimentare au valoarea negativ a efectului
prghiei financiare, deoarece nu numai c nu mresc, ci dimpotriv prezinto
scdere a rentabilitii economice.

55

Modificarea

coeficientului

lichiditii

absolute

const

dintr-un

paradox: ntreprinderile stabile se afl aproximativ la acelai nivel cu

ntreprinderile falimentare (valoare medie 0,15-0,05).
Prognozarea falimentului reflect esena economica a activitii
ntreprinderii i permit formularea concluziei c metoda aleas de alctuire a
modelului de la particular la general este mai potrivit n condiiile
economiei instabile.
Metodologia de monitoring a finanelor ntreprinderii, propus de autor,
se bazeaz pecalculul nu doar a indicatorilor financiari tradiionali, ci i prin
calculul mrimilor - flux, fapt ce va permite ntreprinderii s sesizeze la
momentul oportun dinamica fluxurilor bneti icorectarea operativ a
strategiei generale a afacerii.
3.3. Eficiena monitorizrii situaiei ntreprinderii ca element al sistemului gestiunii
anticriz
Eficiena funcionrii oricrui sistem de gestiune a ntreprinderii se
determin prin aprecierea aportului acestuia la atingerea obiectivelor
corporative Acesta este cu att maiobiectiv n ceea ce privete gestiunea
anticriz, cu ct el trece prin toate aspectele activitiintreprinderii i
influeneaz eficiena altor sisteme de gestiune [10, p.80].
Deoarece obiectivul general al activitii ntreprinderii (misiunea ei)
const n obiectivele tuturor subiecilor activitii firmei, unul din principalii
indicatori ai eficienei gestiunii anticriz este realizarea i meninerea
balanei

intereselor

tuturor

subiecilor

activitii

firmei,

anume:

investitorilor, clienilor, managerilor, personalului. n cazul apariiei unei

situaii de criz i pemsura evoluiei ei, zonele comune ale intereselor
subiecilor enumerai se restrng i pot n general s nceteze s coincid,
ceia ce va duce n final la lichidarea afacerii. Managerii ntreprinderii sunt
nevoiii permanent s balanseze ntre interesele posesorilor (investitori) i a
angajailor (personalul productiv) i cerinele pieii. Mediul extern, n care
funcioneazntreprinderea, se afl n continu micare. Se modific practic
totul: tehnica i tehnologiile, concurenii i pieele, stabilitatea politic i
prioritile politice, starea mediului ambiant, necesitile clienilor .a.m.d.
ntreprinderea trebuie permanent s controleze nivelul de coresponden a
sistemului su corporativ intern cu aceste modificri, pentru a nu admite
56

conflict [1, p.284]. Sistemul de monitoring a situaiei ntreprinderii permite

acumularea i meninerea n stare de lucru a informaiei necesare
managerilor ntreprinderii pentru elaborarea mecanismelor de reacie la
diferitele schimbri ale mediului intern sau extern al afacerii, pentru
elaborareamsurilor ce vor atenua consecinele unei crize apropiate i vor
permite ntreprinderii s continue s activeze n concordan cu obiectivele
strategice [2, p.100].
2. Cea mai popular abordare a crerii complexului de indicatori, o
constituie sistemul echilibrat de indicatori ai eficienei, propus de R.
Kaplan i D.Norton. Acetia au fundamentat structura de baz a sistemului
echilibrat de indicatori (n continuare SEI), ce const din patru couri: finane,
clieni, business-procese interne, instruirea i dezvoltarea personalului.
Bazat pe relaiile de cauz efect, structura de baz a SEI are urmtorul
aspect(figura 3.3.). Conform declaraiilor fcute de ctre economistul
R.Kaplan: Sistemul echilibrat al indicatorilor eficienei este ceva mai mult
dect o nou abordare a evalurii. Aceasta este o interdependen a relaiilor
de cauz - efect cu criteriile de evaluare a rezultatelor i a factorilor obinerii
lor. Importana real a sistemului echilibrat de indicatori se exteriorizeaz
atunci, cnd are loc transformarea ei din sistem de evaluare n sistem de
gestiune[dup 26, p.51].

Finane (obiective)

Profitabilitatea capitalului
fix

Clienii (obiective)

Loialitatea
clienilor

Livrrile
termen

la
nsoire

de service
Business-procesele

Calitatea

interne (obiective)

proceselor

Ciclul temporal
al proceselor

Instruirea i dezvoltarea

Perfecionarea capacitilor i

personalului (obiective)

ndemnrilor

Fig. 3.3. Structura de baz SEI [elaborat de autor]

57

SEI nu este doar un ansamblu de indicatori financiari i nefinanciari.

El trebuie s transforme strategia companiei ntr-un complex de indicatori
interdependeni, care s determine att obiectivele pe termen lung, ct i
mecanismele de realizare a lor.
Metodologia monitoringului complex a situaiei ntreprinderii, elaborat
de autor, este n concordan deplin cu sistemul echilibrat de indicatori ai
eficienei activitii ntreprinderii,descris mai sus i aplicat n prezent. De
remarcat

este

faptul,

pentru

obiectivele

de

gestiune

anticriz,

componenta financiar n SEI va avea o nsemntate special. Din acest

motiv,metodologia de monitoring a situaiei financiare, propus n paragraful
doi al prezentului capitol,permite ntreprinderilor s selecteze mai exact
strategia necesar n cazul pericolului surveniriiunei situaii de criz.
n tabelul 3.1. este artat ansamblul de indicatori ai activitii
ntreprinderii

pentru

desfurarea

monitoringului

finanelor

cu

scopul

gestiunii contra criz, recomandat de autor.

Metodologia descris de monitoring a situaiei ntreprinderii permite
conducerii ntreprinderii i/sau gestionarului contra crizelor s ia decizii
administrative corespunztoare pentru o corectare oportun a strategiei
ntreprinderii,

orientat

spre

poziie

stabil

pe

pia,

sau

spre

prentmpinarea unei crize apropiate.

n afar de aceasta, analiza Matricei pierderii solvabilitii financiare a
ntreprinderilor mici a permis autorului s evidenieze nc un aspect
important n problema prognozrii insolvabilitii. Una din principalele
probleme ale economiei republicii n perioada de tranziie a fost faptul c
majoritatea ntreprinderilor nu aveau mijloace suficiente, iar n cadrul
sistemului de decontare lipsea masa monetar. ntreprinderile erau nevoite
s treac la forme nemonetare de decontare. A aprut aa-zisa economie
barter - economie n care schimbul demrfuri i servicii se realizeaz prin
metoda barterului, care duce n foarte mic msur laspecializare sau
diviziune a muncii, din cauza cerinelor privind dubla coinciden a dorinelor.
Tabelul 3.1. Ansamblul recomandat de indicatori i valorile lor [elaborat
de autor]
Nr.
1.
2.

Indicatori
Coeficientul lichiditii absolute
Coeficientul lichiditii precizat

Valoarea recomandat i tendinele

0,2-0,3
0,6-0,7
58

3.
4.
5.

Coeficientul lichiditii general

Coeficientul manevrabilitii
Coeficientul
independenei

2-3
>0
0,6

6.
7.
8.
9
10.
11.
12.

financiare
Coeficientul stabilitii financiare
Coeficientul de investire
Marja comercial,%
Coeficientul de transformare
Rentabilitatea economic,%
Efectul prghiei financiare,%
Rentabilitatea mijloacelor proprii,

>1
>1
15 i mai mult
2 i mai mult
40 i mai mult
2 i mai mult
32 i mai mult

%
n afar de aceasta, o caracteristic important a decontrilor era i
termenul de achitare.
Exemplu: Dac a introdus n bilan 12 mln. lei, iar venitul mediu lunar
constituie doar 1 mln. lei, atunci aceasta semnific c durata medie de
achitare a unei astfel de ntreprinderi este egal cu 12 luni.
ntre modurile i termenele de decontare exist o legtur direct:
cnd componentamonetar n decontri depete 80%, durata medie de
achitare este egal cu 2,5 luni. Prinreducerea componentei monetare, durata
medie de achitare crete: dac componenta monetar n decontri constituie
doar 20 %, durata medie de achitare atinge 9 luni. Componenta monetar n
decontri asigur componenta monetar a venitului, adic este necesar
reducerea continu relaiile de barter n decontri. Componenta monetar n
venitul ntreprinderilor din Romnia nudepea 60%, iar durata medie de
achitare era egal cu 4-6 luni, atunci cnd, n metodologiaanalizei financiare
att

occidental,

ct

autohton,

termenele

de

achitare

(rotaia

capitalului)ntotdeauna se exprimau n zile. Astfel, economia republicii s-a

confruntat

cu

sindromul,

care

poate

fi

denumit

drept

sindromul

insolvabilitii.
Ce a servit ca baz material pentru apariia i dezvoltarea acestui
fenomen? Dac ntreprinderea funcioneaz n condiiile termenelor mari de
achitare, aceasta nseamn c eadispune de resurse suficiente pentru
alocarea lor debitorilor lor pe un termen lung. De unde apar aceste resurse?
Este cunoscut, c resursele se submpart n proprii i mprumutate. Resursele
proprii, nainte de toate, sunt investite n fonduri fixe. Restul capitalului
propriu dup investirea n fonduri fixe constituie fondul de rulment propriu.
59

ns, fondul de rulment propriu, de regul, la

majoritatea ntreprinderilor

este insuficient pentru o activitate normal. Ele sunt nevoite sapeleze la

creditarea pe termen scurt. A fost evideniat faptul c ntre capitalul propriu
pus n circulaie i volumul mijloacelor orientate spre decontri, nu exist
legtur. O alt situaie estens cu mijloacele mprumutate, care prin
dimensiunea lor, se afl ntr-o legtur direct cuvolumul mijloacelor
orientate spre achitare. Pentru compararea datelor, volumul resurselor
mprumutate i volumul mijloacelor destinate achitrilor au fost raportate la
venitul mediu lunar al ntreprinderii i msurat n numrul de luni n care a
fost obinut venitul.
Analiznd datele tabelului, putem desprinde urmtoarele concluzii:
1.

ntreprinderile,

crora

le

este

caracteristic

sindromul

insolvabilitii, acord debitorilor creane comerciale pe termen lung, nu din

contul resurselor proprii, ci din cele mprumutate;
2. Diferena ntre resursele mprumutate i mijloacele n decontri
rmn n producie sau sub form de investiii de capital sau ca pierderi;
3. Resursele mprumutate ntr-un volum, ce depete un venit obinut
din activitatea ntreprinderii n decurs de 6 luni, poate fi atribuit neachitrilor.
Pe baza concluziilor fcute, rezult c baza material a sindromului
insolvabilitii sunt neachitrile sau resursele mprumutate, sub forma
tuturor

tipurilor

de mprumuturi:

datoriile

fa

de alte ntreprinderi,

neachitrile la buget, datoriile fa de bnci, datoriile fa de propriii

angajai.
n componena datoriilor permanente ale majoritii ntreprinderilor
predomin datoriile fa de alte ntreprinderi i fa de stat, 56% i respectiv
29%.

Ca

urmare,

consecinele

sindromuluiinsolvabilitii

le

suport

partenerii i sistemul fiscal, care ndeplinesc rolul creditorilor forai.

n afar de aceasta, sindromul insolvabilitii poate fi msurat. Cel
mai semnificativ este raportul ntre venit i resursele mprumutate, i anume
cel al datoriilor curente ale ntreprinderii.
Dac volumul datoriilor se mparte la venitul lunar, obinem indicatorul
(A), care caracterizeaztimpul n care pot fi achitate datoriile, cu condiia c
pentru achitare s fie alocat tot venitulntreprinderii:
Concluzii la capitolul 3
60

n acest capitol a fost propus organizarea sistemului de monitorizare a

situaieintreprinderii

elaborat

metodologia

monitoringului

situaiei

financiare a ntreprinderii.
A rezultat faptul c un grad nalt de exactitate i completitudine a
analizei poate fia atins dac se aplic o abordare complex, i anume cea
bazat pe efectuarea concomitent a analizeimediului intern i extern,
precum i a situaiei financiare i a proprietii ntreprinderii.
Algoritmul de analiz complex a situaiei ntreprinderii permite
formularea de concluzii generale analitice despre situaia ntreprinderii,
tendinele de dezvoltare a acesteia, i posibilele direcii de ameliorare a
situaiei, care n viitor vor permite ntreprinderii s-i stabileasc strategia.
Alegerea i analiza sistemului de indicatori, a perioadei de evaluare i a
ramurii a permis compunerea funciei multifactoriale a activitii financiare i
descrierea matricei pierderiisolvabilitii financiare, precum i formularea a
cinci etape de pierdere a solvabilitii financiare.
n urma analizelor efectuate n prezentul capitol, se poate aprecia c
sindromulinsolvabilitii reprezint un fenomen de sistem, caracteristic nu
doar unei ntreprinderi aparte, ci al unei colectiviti considerabile de ageni
ai pieii, el stimulnd majorarea preurilor ireducerea capacitii de
concuren a mrfurilor.
n prezent pentru ntreprinderile romneti este actual nu doar
determinarea statutului lor falimentar/nefalimentar, ci i realizarea
recomandrilor metodologice de depire a fenomenelor de criz, deoarece
crizele sunt o condiie indispensabil a evoluiei att antreprinderilor, ct i
a economiei n ansamblu. n calitate de variant a unei metodologii
asemntoare este propus metodologia, prezentat n acest capitol.
Astfel, metodologia monitoringului complex al situaiei ntreprinderii,
elaborat de autor, este n concordan deplin cu sistemul echilibrat de
indicatori ai eficienei activitii, utilizat n prezent de ntreprinderi.

61

CONCLUZII I RECOMANDRI
n prezent n condiiile globalizrii i ptrunderii bussinessului n
diverse sisteme economice, orice aciune i eveniment joac un rol tot mai
esenial. De aceea, crete acum importana asigurrii mpotriva crizelor
pentru

rezolvarea

problemelor

att

la

nivel

macro

ct

la

nivel

microeconomic. Structura forelor de producie are o asemenea form, nct

nu esteposibil pur i simplu vinderea proprietii unei ntreprinderi mici i
mprirea mijloacelor bneti ctigate ntre creditori, fr nite urmri
economice. Pstrarea integritii complexului tehnologic al ntreprinderiidebitor este convenabil nu numai pentru creditori, ci i ntregului sistem
economic. Astfel, unul din principalele obiective ale managementului romn
n etapa contemporan l reprezint att prevenirea ct i depirea
situaiilor

de

criz

procesul

activitii

ntreprinderilor

din

cadrul

administrrii publice. Pentru rezolvarea acestei probleme importante e

necesar

un

studiu

mult

mai

aprofundat

al

asigurrii

metodice

metodologice ale managerilor din administrarea public contra crizelor.

Acestor probleme i este destinat ntregul studiu al prezentei lucrri.
Principalele rezultate ale obiectivelor ndeplinite i rezultatelor obinute
se bazeaz pe urmtoarele:
1. Au fost stabilite cauzele reapariiei insolvabilitii, deoarece n
perioada reformrii globale, economia are nevoie de un mecanism puternic i
calitativ, cares i permit meninerea perspectivelor de continuitate a
activitii

ntreprinderilor

mici,

iar

cazurile

incapacitii

meninerii

ntreprinderii care se afl n criz, ca un sistem complex, formarea pe baza

patrimoniului debitorului-falimentar de afaceri noi. O astfel de instituie are
tendina s devin Instituia insolvabilitii i asigurrii contracrizelor.
2. n practic s-a constatat ca metoda principal a asigurrii contra
crizelor se consider n prezent gestionarea extern, dar aceast metod
este realizat de arbitru, ceea ce, dup prerea autorului nu este corect,
deoarece gestionarea extern este una dinmetodele arbitrajului. Ideea de
arbitru in sine este ns foarte dificil. Ea include n o activitate
reglementat foarte sever, o independen juridic i de afaceri fa de
ntreprinderea aflat n criz (arbitrul trebuie s fie un om de afaceri
independent) i o dependen fa de arbitraj (arbitrul este numit pentru
ntreprinderea aflat n criz i destituit doar de arbitraj). Cu att mai mult,
62

arbitrajul stabilete mrimea salariuluiarbitrului. Aceast metod, dup

prerea autorului e defectuoas n esen. Arbitrajul e pus prin legea privind
insolvabilitatea n calitate de angajator al arbitrului, de aceea,arbitrul va
lucra n aa mod, nct s satisfac cerinele angajatorului. Pentru el
nuconteaz soarta ntreprinderii n criz. Arbitrul vede n ea doar mijlocul de
a face bani. De aceea statistica arbitrajelor e att de rea dup rezultatele
gestionrii externe.
Autorul e convins c gestionarul mpotriva crizelor trebuie s fac
parte din echipa de manageri a ntreprinderii care se afl n situaie de criz.
Numai atunci, msurilentreprinse vor fi eficiente.
3. Se consider c preocuparea pentru asigurarea mpotriva crizelor
este iniiat atunci cnd ntreprinderea ncepe s aib probleme financiare,
ceea ce iari nu este corect. Deseori greutile ntreprinderilor ncep cu mult
nainte i poart un caracter nu doar financiar, ci i managerial, adic riscul
falimentului este, de regul o urmare agreelilor managerilor dintr-o etap
anterioar. De aceea, a reface finanele ntreprinderii nseamn a
reface ntregul sistem managerial al ntreprinderii.
4. Dup prerea autorului, nu e corect nici tradiionala abordare a
ideii n sine deasigurare contra crizelor ca o parte independent a
gestionrii, deoarece aceastasigurare n condiiile economiei de pia
reprezint o parte esenial a ntregii gestionri a ntreprinderii i de aceea e
nevoie sa fie prezent mereu la ntreprindere.
5. n capitolul 2 al lucrrii, autorul a lmurit noiunea de asigurare
anticriz, a fcut un algoritm de asigurare contra crizelor la ntreprinderi
mici

condiiile

postaderrii.

Asigurarea

anticrizei

este

parte

component a ntregului management, menit s activeze cu prile slabe

ale ntreprinderii i e compus din 4 etape:
- Gestionarea ntreprinderii n perioada lipsei crizei
- Identificarea crizei i gestionarea n perioada de pregtire a intrrii n
criz
- Gestionarea n perioada de criz
- Gestionarea n perioada ieirii din criz
Aceast clasificare a fost elaborat de autor pe baza analizei factorilor
dezvoltriiciclice a economiei de pia i afirmaiei conform creia, criza nu
este un ru social, ci o etap a dezvoltrii economiei de pia i de aceea
63

pericolul crizei pentru o anumit ntreprindere exist mereu, chiar i atunci

cnd criza lipsete.
6. Nu e actual nici metoda analizei financiare a situaiei ntreprinderii
folosite nprezent, bazat pe ideea de egalitate, deoarece dinamica
economiei de azi este aa de ridicat, nct indicatorii financiari, bazai pe
egalitatea cu anul precedent fa de anul n curs nu mai arat situaia real a
unei ntreprinderi n acel moment. Folosirea n procesul analizei situaiei
financiare

a ntreprinderii

indicatorilor

mrimii

fluxurilor

permis

descrierea i introducerea ideii de sindrom al insolvabilitii.

Propuneri
Pentru mbuntirea cadrului tiinific al organizrii i aplicrii
tehnologiilor

managementului

anticriz,

pot

fi

formulate

urmtoarele

recomandri:
1. Elaborarea bazelor metodologice de perfecionare a gestiunii
anticriz,

pe bazarealizrilor

contemporane

ale tiinei

economice

managementului;
2. Folosirea metodei propuse de autor privind gestionarea proiectelor,
n calitate de metoda general pentru dezvoltarea tehnologiilor asigurrii
contra crizelor i crearea unei metodologii cadru de dezvoltare a proiectului;
3. Folosirea rezultatului monitoringului permanent al situaiei regiilor
autonome care prin folosirea sistemului echilibrat de indicatori ai eficienei
activitii ei, i prin sistemul de matrice-analiz, s permit crearea unui
cadru efectiv de gestionare a societii.
4. Utilizarea tratrilor metodologice coninute n lucrare, precum i a
recomandrilormetodice i a propunerilor practice, n vederea asigurrii
posibilitii de a obine informaii complete, obiective i veridice despre
adevrata situaie a ntreprinderii, care s permit monitorizarea oportun a
strii regiei autonome, prevederea intrrii n criz a acesteia, pregtirea
pentru criz i ieirea din criz cu cele mai mici pierderi pentru ea.
5. Folosirea n practic a rezultatelor obinute n aceast lucrare care
s permit managerilor i specialitilor din cadrul ntreprinderilor mici s
construiasc adecvat o strategie de dezvoltare a organizaiei, s organizeze
un proces anticriz n cadrul ntregii gestiuni e n scopul nu doar de a iei din
criz, ci i de a prentmpina situaiile de criz.
64

BIBLIOGRAFIE
1. Andronic B. Performana firmei. Iai: Polirom, 2000, 234 p.
2. Androniceanu A. Managementul schimbrii: valorificarea potenialului
creativ al resurselor umane. Bucureti: All Educational, 1998. 184 p.
3. Anghelache C., Capanu I. Indicatori macroeconomici. Calcul i analiz
economic,Bucureti: Economic, 2003. 278 p.
4. Andone I. .a. Dezvoltarea sistemelor inteligente n economie. Bucureti:
Economic, 2001. 169 p.
5. Bagu C., Deac V. Strategia firmei. Bucureti:Eficient, 2000. 304 p.
6. Bcanu B. Management strategic. Bucureti: Teora, 1997. 386 p.
7. Bltean George. Ideologie i criza economic : Strategie i tactica n
relaiile Est-Vest. Bucureti:Coresi, 2005, 227 p.
8.

Brbulescu

C.

Pilotajul

performant

al

ntreprinderii:

Proiectare

funcionare. Bucureti: Economic, 2000. 354 p.

9.

Brbulescu

C.

Sistemele

strategice

ale

ntreprinderii.

Bucureti:

Economic, 1999. 298 p.

10. Bgu C., Deac V. Strategia firmei. Bucureti: Eficient, 2000. 231 p.
11. Blaug M. Teoria economic n retrospectiv. Bucureti: Didactic i
Pedagogic, 1992. 175 p.
65

12. Bodea G. Sistemele economice, ntre dezechilibru i dezvoltare. ClujNapoca: Dacia, 2009, 871p.
13.

Bondoc

N.

Introducere

teoria

intereselor

economice.

Piteti:

Universitatea Piteti, 2003. 344 p.

14. Burdu E. Managementul schimbrii. Bucureti: Economic, 2000. 72 p.
15.

Burdu

E.

Fundamentele

managementului

organizaiei.

Bucureti:

Economic, 2007. 253 p.

16. Budler D. Dezvoltarea afacerii. Strategia pentru mica ntreprindere.
Bucureti: Sutler, 2008.110 p.
17. Boscoianu M. Managementul crizelor pe pieele financiare emergente. O
abordare cibernetica. Teza de doctorat, ASE Bucureti, 2003. 350 p.
18. Cndea D, Farca D. Diagnosticul i decizia strategic. Bucureti: Expert,
1998. 291 p.
19. Certo S. Management modern - diversitatea, calitatea, etica i mediul
global. Bucureti:
Teora, 2002. 169 p.
20. Ciobanu I. Management strategic. Iai: Polirom, 1998. 228 p.
21. Constantinescu P., Ciucur D. Tranziia prin criz. Bucureti: Eficient. 1995.
446 p.
22. Corm G. Noua dezordine economic mondial : La izvoarele insucceselor
dezvoltrii.
Cluj-Napoca: Dacia, 2006. 329 p.
23. Clarche L. Managementul schimbrii: ghid practic privind producerea,
meninerea i
controlul schimbrilor ntr-o organizaie. Bucureti: Teora, 2002. 192 p.
24. Dumitrescu M. Strategii i management strategic. Bucureti: Economic,
2002. 302 p.
25. Dinu Eduard. Strategia firmei: teorie i practic. Bucureti: Economic,
2000. 224 p.
26. Frisch H. Teorii ale inflaiei. Bucureti: Sedona, 1997. 190 p.
27. Frncu Marin. Corecii anticriz n sistemul financiar mondial. n: Tribuna
economic, an. 10, nr. 3, 2009, p. 67-69.
28. Frncu Marin. Balansoarul instabilitii economice globale. n:Tribuna
economic, an. 11,
nr. 23, 2010, p.73-74.
66

29. Ionete C. Criza de sistem a economiei de comand n etapa sa exploziv.

Bucureti: Expert, 2003. 192 p.
30. Ioviu M. Bazele politicii sociale. Bucureti: Eficient, 1997. 139 p.
31. Isrescu M. Reflecii economice. Bucureti:Expert, 2001. 227 p.
32. Istocescu A. Strategia i managementul strategic al firmei. Bucureti:
ASE, 2003. 146 p.
33. Jianu I. Evaluarea, prezentarea i analiza performanei ntreprinderii - o
abordare prin prisma Standardelor Internaionale de Raportare Financiar.
Bucureti: Ceccar, 2007. 80 p.
34. Mocanu N. Evaluarea i etapizarea apariiei fenomenului crizei n cadrul
organizaiilor. n: Materialele conferinei tiinifico - practic internaional
Edificarea societii moderne: probleme i soluii. Chiinu: ULIM, 10-11
oct. 2008, 58-59 p.
35. Mocanu N. ntreprinderile din sistemul administraiei publice n situaii de
criz. n: Revista tiinific Studii economice, ULIM, nr. 1-2 (iunie 2008),
156-160 p.
36.

Negoescu

G.,

Opai

G.

Managementul

schimbrii.

Bucureti:Pro-

Juventute, 2002. 172 p.

37. Negril A. Restructurarea ntreprinderilor aflate n dificultate. Timioara:
Mirton, 2003. 257 p.
38. Nica C., Liberalismul i societatea modern, Bucureti: Ed.Noua
alternativ, 1995;199p.
39. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizaiei.
Bucureti: Universitar, 2008. 429 p.
40.

Nicolescu

O.,

Verboncu

I.

Metodologii

manageriale.

Bucureti:

Universitar, 2008. 381 p.

41. Nicolescu O., Prioritati si modalitati de actiune pentru contracararea
efectelor crizei n
sectorul IMM-urilor (I). n: Top Business, nr. 764, 2009, p.278-301.
42. Osman O., Mihail S., Birzoi V. Criza economica, scenarii i consecine. n:
Capital, nr. 4,
2008, 8-12 p.
43. Petrescu S. Analiz i diagnostic financiar-contabil. Bucureti: Ceccar,
2006. 203 p.
44. Ploae V. Economia ntreprinderii. Constana: Ex Ponto, 2000. 108 p.
67

45. Postvaru N. Managementul proiectelor. Bucureti: Matrix Rom, 2002.

164 p.
46. Rusu C. Management strategic. Bucureti: Economic,1999. 266 p.
47. Toffler A. ocul viitorului. Bucureti: Politic, 2003. 457 p.
48. Toffler A. Previziuni i premise. Bucureti: Antet, 2009. 420 p.
49. Vintil G., Vut M. Gestiunea financiar a ntreprinderii. Bucureti: Rolcris,
2000. 333 p.
50. Zahiu L., Manole V. Studiu de fezabilitate privind restructurarea unei
societi comerciale, Bucureti: ASE, 2008. 285 p.

68

ADNOTARE
Numele, prenumele autorului: imbaliuc Mihai
Tema tezei de masterat: Mecanismul de gestiune anticriz n ntreprinderile mici i mijlocii din
Republica Moldova
Specialitatea: 363.1 Business si administrare;
Locul susinerii: oraul Chiinu, ULIM;
Structura lucrarii: introducere, trei capitole, concluzii i recomandri, bibliografia din 50
titluri, 61 pagini de text principal, ilustrat n 18 tabele, 19 figuri, 0 formule.
Cuvinte cheie: criza, strategie concurenial, strategii, ntreprinderi mici i mijlocii, profit,
solvabilitate.
Scopul i sarcinile tezei: Scopul tezei a constat n cercetarea mecanismului de
gestiune anticriz n ntreprinderile mici i mijlocii din Republica Moldova. Scopul este
evideniat de urmtoarele obiective ale cercetrii: caracteristica i simptomele
crizei;managementul crizei i strategii manageriale anti-criza pentru IMM-uri; analiza
economico-organizaional a strategiilor aplicate n gestiunea anticriz; esena metodei de
gestionare a proiectelor i abordarea procesual a gestionrii ntreprinderii; organizarea
sistemului de monitorizare a situaiei ntreprinderii mici; metodologia
monitoringului situaiei financiare a ntreprinderii; eficiena monitorizrii
situaiei ntreprinderii ca element al sistemului gestiunii anticriz.
Rezultatele: Au fost stabilite cauzele reapariiei insolvabilitii, deoarece n
perioada reformrii globale, economia are nevoie de un mecanism puternic i
calitativ, cares i permit meninerea perspectivelor de continuitate a
activitii

ntreprinderilor

mici,

iar

cazurile

incapacitii

meninerii

ntreprinderii care se afl n criz, ca un sistem complex, formarea pe baza

patrimoniului debitorului-falimentar de afaceri noi. n practic s-a constatat
ca metoda principal a asigurrii contra crizelor se consider n prezent
gestionarea extern, dar aceast metod este realizat de arbitru, ceea ce,
dup prerea autorului nu este corect, deoarece gestionarea extern este
una dinmetodele arbitrajului. Ideea de arbitru in sine este ns foarte
dificil.
Concluzii

recomandri:

elaborarea

bazelor

metodologice

de

perfecionare a gestiunii anticriz, pe bazarealizrilor contemporane ale

tiinei economice i managementului; folosirea metodei propuse de autor
privind gestionarea proiectelor, n calitate de metoda general pentru
dezvoltarea tehnologiilor asigurrii contra crizelor i crearea unei metodologii
69

cadru de dezvoltare a proiectului; folosirea rezultatului monitoringului

permanent al situaiei regiilor autonome care prin folosirea sistemului
echilibrat de indicatori ai eficienei activitii ei, i prin sistemul de matriceanaliz, s permit crearea unui cadru efectiv de gestionare a societii.

LISTA ABREVIERILOR
MM - ntreprinderi mici i mijlocii
RIC ritmurile interne de cretere
RMD - rata medie a dobnzii
RMP - rentabilitatea mijloacelor proprii
RNEI - rezultatul net de exploatare a investiiilor
SEI - sistemului echilibrat de indicatori
US - unitile strategice

70