Sunteți pe pagina 1din 11

Cuprins:

1.
Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategic a domeniului de
activitate n care opereaz firma.__________________________________________2
1)

Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate.________2

2)
Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub
raportul gradului de ameninare pe care l prezint acestea._________________________3
3)

Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie.__________________4

4)

Analiza capacitii de negociere a clienilor.__________________________________4

5)

Analiza capacitii de negociere a furnizorilor._______________________________4

2.

Modelul Porter pentru analiza factorial.________________________________5


1)

Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).___________________5

2)

Strategia de difereniere._________________________________________________6

3)

Strategia de concentrare (focalizare)._______________________________________7

3.

Studiu de caz:_______________________________________________________8
1)
Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub
raportul gradului de ameninare pe care l prezint acestea._________________________8

4.

2)

Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate.________9

3)

Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie._________________10

4)

Analiza capacitii de negociere a clienilor._________________________________10

5)

Analiza capacitii de negociere a furnizorilor.______________________________10

Bibliografie:_______________________________________________________11

1. Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategic a


domeniului de activitate n care opereaz firma.
Abordarea strategic a lui Michael Porter aprofundeaz dinamica concurenial a
mediului i concepe manevre strategice specifice particularitilor fiecrei firme. n
concepia sa, alegerea unei strategii depinde, n primul rnd, de natura i intensitatea
concurenei care se manifest n sectorul de activitate considerat. n acelai timp, Porter
definete strategiile generice care constituie puncte de pornire n construcia particular,
cu caracter original, a strategiei fiecrei firme.
Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercit influena n mediul
concurenial specific fiecrui sector de activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea
lor caracterizeaz domeniul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim
instan, determin rentabilitatea sectorului msurat prin randamentul pe termen lung
al capitalului investit.

Cele 5 fore M. Porter sunt:


a. Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate.
Concurena este mai intens atunci cnd:
n domeniu opereaz concureni numeroi, care au fore concureniale sensibil
egale nu exist un lider i ocup poziii solide;
se nregistrez un ritm sczut de dezvoltare a sectorului de activitate un
domeniu aflat n cretere este mai puin stresant;
costurile fixe ocup o pondere nsemnat n structura costurilor specific
domeniului capaciti de producie i logistic mari, care impun investiii deosebite ce
pot fi recuperate doar prin volume mari de producie i cote de pia ridicate;

se nregistreaz costuri ridicate de stocare a produselor apare tendina de


reducere a stocurilor prin practicarea unor preuri de vnzare sczute, ceea ce intensific,
concurena bazat pe preuri;
nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziionare pe
un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente poteniale de pia, de fuziuni i
achiziii cu efecte estimate favorabile;
existena la productori a unor capaciti de producie excedentare, care
stimuleaz produciile n cretere i mrirea cotelor de pia;
exist o difereniere slab a produselor oferite de concureni atributele de
difereniere nu reprezint un criteriu important pentru opiunea de cumprare a clienilor,
acetia putnd s migreze uor de la un productor la altul;
existena unor bariere mari de ieire din sector, ceea ce nu permite slbirea
presiunii concureniale prin prsirea sectorului de activitate n caz de declin;
Aceste condiii determin declanarea frecvent a unor rzboaie de preuri i de
publicitate, necesitatea aplicrii de strategii de diversificare i nnoire a produselor oferite
i creterea costului concurenei.
b. Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub
raportul gradului de ameninare pe care l prezint acestea.
Intrarea n sector va fi uurat dac barierele de intrare i tendina spre relaii
concureniale ntre competitorii existeni sunt mai puin evidente sau reduse. Un domeniu
nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor aduce
capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de
pia i mprirea profiturilor.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelat a intrrilor i ieirilor
poteniale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente
n ambele cazuri. Astfel:
dac ambele bariere de intrare i de ieire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar
mici pentru c firmele intr i prsesc uor, fr restricii sectorul respectiv, exist un
risc ridicat sub raportul gradului de concuren;
dac ambele bariere sunt nalte, potenialul de profit este ridicat, dar prezint un
risc mare deoarece este ngreunat ieirea din sector atunci cnd ritmul de cretere a
activitii i posibilitile de obinere de profituri devin stabile sau chiar ncep s scad.
dac barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieire mari, firmele intr uor atunci
cnd conjunctura este favorabil, dar ies greu, n aceste condiii, oferta de produse
depete capacitatea de absorbie a pieii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toi
competitorii;
cel mai bun i atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar
cele de ieire sunt mici; astfel, se intr greu i se prsete uor domeniul n caz de
recesiune;
c. Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie.
Un domeniu nu este atractiv dac se caracterizeaz prin existena unor nlocuitori
actuali sau poteniali ai produselor. Ei determin formarea unor plafoane ale preurilor
ce pot fi obinute ca urmare a faptului c o parte din cererea existent migreaz spre

produsele substituente. Firma trebuie s urmreasc n permanen evoluia preurilor la


produsele nlocuitoare. O scdere a acestora determin o diminuare a cererii i, n funcie
de aceasta, a preului i profitului pentru produsele substituite ( de baz ).
Pentru analiz trebuie avut n vedere:
tendinta consumatorilor de a substitui produsele cu alte produse similare din piata;
performantele in termeni de pret ale produselor alternative;
nivelul diferentelor dintre produse perceput de catre consumatori;
numarul produselor alternative care exista pe piata;
usurinta in a dezvolta un produs alternativ. Un produs online poate inlocui cu
usurinta un produs material;
produsele sub standardul industriei;
deprecierea calitatii unui produs.
d. Analiza capacitii de negociere a clienilor.
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clienii au o putere de
negociere mare. Ei vor ncerca s obin preuri de vnzare ct mai mici, produse de
calitate superioar cu servicii post-vnzare i faciliti comerciale deosebite. Aceasta
determin o concuren puternic n cadrul sectorului i scderea profitabilitii.
Puterea de negociere a clienilor este mai mare atunci cnd:
se orienteaz mai bine;
produsele oferite sunt standardizate sau slab difereniate;
cumpr cantiti importante n raport cu vnzrile productorului;
produsele cumprate dein o pondere nsemnat n valoarea total a cheltuielilor
clientului;
costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;
oferta de produse pe pia este mai mare dect cererea existent;
produsul cumprat nu este prea important pentru client, acesta putnd s renune
uor la el;
productorii sunt sensibili la pre datorit marjelor unitare de profit mici.
Pentru a se apra, productorii pot alege pe acei clieni care au cea mai mic putere
de nego- ciere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici
superioare, pe care clienii nu le pot refuza prea uor.
e. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor.
Un domeniu nu este atractiv dac furnizorii firmei au posibilitatea de a crete
preurile resurselor oferite i de a reduce cantitatea livrat.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci cnd:
nu exist produse nlocuitoare;
produsul oferit de furnizor este important pentru client;
costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;
produsele oferite de furnizor au un grad mare de difereniere;
sunt bine organizai;
exist un numr redus de furnizori;

Cel mai bun mod de aprare pentru cumprtori const n stabilirea unor relaii de
durat reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de
aprovizionare.

2. Modelul Porter pentru analiza factorial.


Scoate in eviden forele principale care influeneaz concurena ntr-un sector de
activitate i prezint modul n care se afl n interaciune aceste fore. Comform acestui
model, cumprtorii, produsele substituente, furnizorii i firmele care pot intra n sectorul
de activitate contribuie cu toii la stabilirea nivelului de concuren ntre firmele din
respectivul sector de activitate.
Cele trei strategii generale concepute de Michael E.Porter un expert n
managementul strategic recunoscut pe plan internaional pentru a prezenta tipurile de
strategii a cror aplicare poate duce la creterea competitivitii firmelor sunt:
1) Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).
Activitatea este ndreptat ctre obinerea celor mai sczute costuri de producie i
de distribuie, astfel nct preurile produselor comercializate s se situeze sub cele ale
concurenei i s asigure ctigarea unei cote ct mai mari de pia. Aceast strategie se
bazeaz pe curba de experien.
ntreprinderea care aplic o astfel de strategie trebuie s dein un potenial
tehnologic, de producie, de aprovizionare i logistic ridicat. Aceasta presupune investiii
foarte mari pentru echipamente de producie moderne, o politic comercial i de
distribuie agresiv, care s permit obinerea unei pri mari de pia. Presupune i
acumularea de experien prin creterea produciei cumulate, n vederea reducerii
costurilor de producie, mbuntirea continu a organizrii produciei, un sistem de
distribuie puin costisitor i un control riguros al cheltuielilor indirecte.
ntreprinderea nu are nevoie de capaciti de marketing deosebite. Se aplic un
marketing de mas, bazat pe producerea, distribuirea i comercilizarea pe scar larg a
unui produs n ncercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori.
Aceast strategie cere descoperirea i exploatarea tuturor surselor posibile de
avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea n exclusivitate a tehnologiei de
fabricaie, acces preferenial la sursele de materii prime etc, i evitarea unor caracteristici
ale produsului prea costisitoare, care nu sunt neaprat necesare clientelei
O astfel de strategie este avantajoas deoarece apr ntreprinderea care o aplic
mpotriva:
agresiunii concurenilor deinerea avantajului de cost i permite obinerea unei
marje unitare de profit ridicate;
clienilor puternici acetia i pot exercita puterea numai dac reuesc s
gseasc concureni ai firmei care s propun preuri de vnzare mai joase;
furnizorilor puternici poate face fa unor preuri mai ridicate ale materiilor
prime, resurselor energetice i utilajelor achiziionate.
Riscurile strategiei de dominare prin costuri:
progresul tehnologic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i acumularea de
experien;
5

concentrarea puternic asupra reducerii costurilor, ceea ce afecteaz capacitatea i


preocuparea de asimilare n fabricaie a unor produse noi i de sesizare a schimbrilor pe
pia;
apariia altor firme cu costuri ale produselor mai sczute, ceea ce reprezint un
pericol major pentru ntreprinderea care i-a orientat toate preocuprile spre realizarea
unor costuri reduse;
manevrele concurenilor, care prin adoptarea unei politici de difereniere reuesc
s segmenteze sectorul n care opereaz ( ex. Yamaha, Honda );
inflaia, care erodeaz capacitatea firmei de a se impune pe pia prin preuri mici.
b. Strategia de difereniere.
Firma vizeaz crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care s fie
resimit la nivelul ntregului domeniu i apreciat de o mare parte a clienilor, astfel nct
ei sunt dispui s ofere o prim de pre pentru a profita de acest avantaj. n acest sens,
firma se va concentra asupra obinerii unei performane superioare, care i asigur poziia
de lider n sector, n ceea ce privete unul din urmtoarele atribute: calitatea produselor
oferite, serviciile post-vnzare i facilitile propuse clienilor, tehnologia folosit,
originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la
schimbrile mediului i la exigenele clienilor etc.
Folosirea acestei strategii necesit intuiie i creativitate, capaciti sporite n ceea
ce privete valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectiv comparativ cu
concurenii si. Ea nu este posibil dect atunci cnd caracteristicile produsului, altele
dect cele care rspund nevoii de baz, pentru care a fost creat, sau atributele care i
asigur firmei poziia de lider sunt determinante n decizia de cumprare a clienilor.
Strategia se adapteaz cel mai bine la produsele descoperite sau de reputaie.
ntreprinderea are nevoie de capaciti de marketing deosebite care s-i permit
identificarea i nelegerea cerinelor individuale ale clienilor i elementelor de
difereniere fa de concureni, precum i stbilirea posibilitilor de satisfacere a acestora.
Se aplic un marketing int, bazat pe diferenierea categoriilor de cumprtori i crearea
de produse i mixuri de marketing corespunztoare fiecrei piee int.
O astfel de strategie este avantajoas deoarece protejeaz ntreprinderea care o
aplic de:
concureni ca urmare a slabei sensibilti a clienilor la variabila pre i a
fidelitii lor fa de marc;
puterea furnizorilor marjele unitare de profit ridicate i acord o protecie asupra
creterii preurilor la materiile prime;
riscul produselor de substituie, care este sczut;
pericolul unor noi intrri n sector, care este sczut.
Riscurile strategiei de difereniere:
nu permite obinerea unei pri de pia ridicate;
pericolul de imitare este mare n aceste condiii ntreprinderea care aplic o
astfel de strategie trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor
pentru a contracara imitarea;

banalizarea produsului ca urmare a ciclului de via al acestuia, ceea ce anihileaz


efectul strategiei de difereniere.
c. Strategia de concentrare (focalizare).
Const n concentrarea firmei asupra unui segment ngust al pieei ni ( un grup
de clieni, un tip de produs comercializat, o zon geografic etc. ) i ocuparea pe acest
segment a unei poziii de nenlocuit. Cunoscnd foarte bine nevoile specifice ale acestui
segment, firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o
strategie de dominare prin difereniere.
n primul caz, firma se specializeaz pe o clientel particular cutnd s obin
un avantaj concurenial de cost.
Pe o pia unde produsele sunt vndute n cantiti mari, exist un loc pentru o
firm capabil s-i asigure un avantaj concurenial prin vnzri n cantiti mici unor
clieni marginali.
Aceasta este posibil ntruct pentru cantiti mici, costul mediu al firmei mici este
mai mic dect costul mediu al firmei mari ( figura de mai jos )

O astfel de firm nu se va putea dezvolta prin mrirea capacitii de producie, i


numai prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic i specializate n vnzri de
cantiti mici.
n cel de-al doilea caz, firma va selecta o clientel exigent sub raportul
atributelor de difereniere: calitate, servicii post-vnzare, tehnologie folosit etc. Aceasta
deoarece n cazul unei producii de mas i serie mare, exist ntotdeauna un segment de
pia pe care poate opera o firm care dorete s evite producia standardizat i s ofere
produse mai sofisticate, care asigur o imagine particular proprietarilor lor ( de ex.
automobile Rolls Royce, Mercedes ). Pentru aceasta firma va pretinde clienilor si un
adaos la pre care s depeasc costurile suplimentare pentru asigurarea caracteristicilor
de difereniere conferite produselor.
Deci, firma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o pia oreintat spre
atribute de difereniere i o strategie de dominare prin difereniere pe o pia orientat
ctre costuri reduse ale produselor oferite.
Elementul esenial al strategiei de concentrare const n identificarea niei pe care
poate ope- ra firma cu succes i n cunoaterea clienilor int. O astfel de strategie poate
fi folosit cel mai bine de firma care dorete s intre pe o pia.
Orice construcie strategic trebuie s aib la baz una din cele trei orientri. Pe
baza acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament fa de concureni, adaptat
7

condiiilor specifice de mediu i potenial intern, elabornd o strategie particular cu


elemente de originalitate.
Abordarea lui M. Porter evit comportamentele tip, care risc s devin
disfuncionale prin banalizare ( ca urmare a faptului c toate firmele le utilizeaz ). Prin
aceasta ea este superioar modelelor bazate pe portofoliu de activiti.

3. Studiu de caz:
Modelul celor cinci fore porter este un cadru pentru analiza industriei i
dezvoltarea strategiei de afaceri. Trei dintre cele cinci fore ale lui Porter se refer la surse
externe de rivalitate precum micromediul i macromediul, iar celelalte dou se refer la
ameninrile interne. Acestea atrag la nivelul economic ale Organizaiei Industriale
dezvoltarea a cinci fore care s ncheie intensitatea competitiv i, n consecin,
atractivitatea unui loc de pia sau industrie. O "lips de atractivitate" n industrie este una
in care amestecul acestor cinci fore proced pentru a constrnge n spatele rentabilitii
globale. O industrie extrem de neatractiv ar fi o micare spre "competiie pur", n care
profiturile existente pentru toate companiile se deplaseaz pn la zero.

Analiza celor cinci fore M. Porter pe firma Coca-Cola:


1) Analiza intrrilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub
raportul gradului de ameninare pe care l prezint acestea.
Publicitate i marketing:
Industria de buturi rcoritoare cheltuie o cantitate foarte mare de bani pe
publicitate i marketing. In anul 2000, Coca-Cola a investit aproximativ 2,58 miliarde de
dolari n marketing. n anul 2000, media cheltuielilor pentru reclam pe de cota de pia a
fost de 8,3 milioane de dolari. Acest lucru face extrem de greu pentru un nou concurent s
intre pe piaa actual i s se extind.
Loialitatea cumprtorilor i imaginea firmei:

Coca-Cola a investit sume imense n publicitate i marketing de-a lungul existenei


lor. Acest lucru a avut ca rezultat capitaluri proprii de brand mai mare i puternic baz
de clieni fideli pe tot globul. Prin urmare, devine aproape imposibil de realizat pentru un
nou venit s ajung la acest nivel n industria buturilor rcoritoare.
Distribuie cu amnuntuu:
Aceast industrie ofer marje semnificative la comercianii cu amnuntul. De
exemplu, unii retaileri obin 15-20% din vnzri, n timp ce alii se bucur de marje de
20-30%. Aceste marje sunt suficient de resonabile pentru comercianii cu amnuntul
pentru a distra juctorii existeni. Acest lucru face foarte dificil pentru noii juctori
pentru a convinge comercianii cu amnuntul pentru a transporta noile lor produse sau
produse de substituie pentru Coca-Cola.
b. Analiza rivalitii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate.
Industria este de aproape dominat de Coca-Cola i Pepsi. Aceast industrie este
bine cunoscut ca un Duopol cu Coca-Cola i Pepsi ca fiind principalele companii
concurente. Ambii juctori au cea mai mare parte a cotei de pia, iar restul juctorilor au
o cot de pia foarte sczut. n caz contrar; concurena este relativ mic pentru a avea
ca rezultat orice agitaie a structurii industriei. Coca-Cola i Pepsi, n primul rnd, sunt
concurente pe publicitate i difereniere, mai degrab dect pe preuri. Acest lucru a dus
la profituri mai mari i un declin nepermis. Un rzboi de stabilire a preurilor este, totui,
vizibil n strategiile lor de expansiune la nivel mondial.

Domeniul de aplicare al concurenilor:


Domeniul de aplicare a concurenei n aceast industrie este, n general la nivel
mondial. Coca-Cola i Pepsi sunt prezente n aproximativ 200 de ri.
Costul de stocare fix:
Aceast industrie are nevoie de fabrici de producie mari i contracte cu companii
de reea de mbuteliere. Aceste contracte asigur c mbuteliatorul trebuie s aib
instalaie de standard de fabricaie; aceste instalaii au nevoie de capital imens i efort.
Gradul de difereniere:
Prin introducere pe pia i diferenierea produsului au devenit mai semnificative.
Coca-Cola i Pepsi, n principal, sunt concurente pe publicitate i difereniere, mai
degrab dect asupra preurilor. Coca-Cola are diverse campanii de publicitate n funcie
de condiii. Coca-Cola este recunoscut ca nume de marc cel mai cunoscut din lume. Mai
vizibil, consumatorii si i-au stabilit loialitatea fa de acest brend.

c. Analiza gradului de ameninare a unor produse de substituie.


Aceast industrie este mbogit cu statistici enorme de nlocuitori, cum ar fi: apa,
ceai, bere, sucuri, cafea, etc. prezentate la consumatorii finali. Dar, toi furnizorii acestor
subtituii au nevoie de publicitate masiv, capitaluri proprii de brand si loialitate,
asigurandu-se c brandurile lor sunt accesibile fr efort pentru consumatori.
Scderea costurilor:
Costul de vnzare a produselor de substituie este foarte sczut, astfel nct
consumatorii s se poat deplasa cu uurin ctre produsele de substituie.
Preul perceput:
Preul perceput n aceast industrie este foarte sczut, deoarece toate produsele sunt
relativ aceleai, dar sunt difereniate prin activiti de promovare.
d. Analiza capacitii de negociere a clienilor.
Cei mai importani cumprtori pentru industria buturilor rcoritoare se gsesc n
fast-food, magazine alimentare, restaurante, cantine colegiu i altele n categoria a cotei
de pia. Rentabilitatea n fiecare dintre aceste segmente n mod evident, demonstreaz
puterea de negociere a cumprtorilor ce sunt dispui s plteasc preuri diferite.
Magazine alimentare
Acest segment de cumprtori este destul de fuzionat cu puine supermarketuri
locale i numeroase lanuri de magazine. Din moment ce acest segment prezint cel mai
bun spaiu de cumprturi se cer preuri mai mici.
e. Analiza capacitii de negociere a furnizorilor.
Cele mai multe dintre materiile prime dorite pentru fabricarea buturilor rcoritoare
sunt marfa de baz, cum ar fi: aroma, culoarea, cofeina, zahar si ambalaje, etc. Furnizorii
acestor mrfuri nu au nici o putere de negociere asupra tarifelor datorit faptului c
ameninrile din partea altor firme din industria buturilor rcoritoare sunt relativ slabe .
Disponibilitatea de nlocuitori:
Produsele de buturi rcoritoare au ingrediente standard de materii prime, care nu
ar putea avea alternative utilizate n locul ingredientelor reale.
Ameninarea continurii integrrii:
Ameninarea integrrii este foarte sczut n aceast industrie, deoarece pentru a
produce bauturi racoritoare au nevoie de spaii uriae de producie, reea de mbuteliere,
puternica retea de distribuie. Furnizorii nu i pot permite o astfel de reea bine stabilit.
n concluzie, nafar de firma Pepsi care este n competiie cu Coca-Cola nu va fi
o alt firm de buturi rcoritoare prea curnd n competiie cu aceasta deoarece niciuna
nu i va permite s investeasc att de mult n marketing i n reclama precum CocaCola i va dura foarte mult timp pn o alta firm va ajunge s aibe mai muli clieni
fideli dect are Coca-Cola.

10

4. Bibliografie:
https://www.scribd.com/doc/46910790/Modelul-Lui-Porter
http://documents.tips/documents/modelul-celor-5-forte-pestel.html
https://www.bcrclubantreprenori.ro/ghid/afiseaza/613/modelul-de-analiza-porters-five-forces/
http://mba-lectures.com/marketing/principles-of-marketing/1119/porters-fiveforces-model-of-coca-cola.html
Romulus Vancea Management general, Editura Didactic i Pedagogic
Bucureti, 2008

11