COSTUL CALITAII

Ct cost mbuntirea calitii ? Ct cost dac nu mbuntim calitatea ? Acestea sunt

ntrebrile pe care i le pun managerii atunci cnd trebuie s ia decizii strategice pentru
companie. Aceste ntrebri despre costul calitii au atras atenia i au determinat evoluia
calitii. Nimeni nu neag importana calitii, dar persist o confuzie legat de cost i calitate
care este nc neclar pentru muli manageri.
Este clar c rspunsul la ntrebarea care este costul calitii slabe ? este greu de
obinut, ns efectele mbuntirii acesteia sunt extraordinare. Hewlett-Packard a estimat
costurile nerealizrii lucrurilor corect de prima dat ca fiind 25-30% din venituri. Motorola a
redus costurile calitii slabe cu 5% fa de vnzrile totale ceea ce nseamn n jur de 480
milioane dolari pe an.
Definirea costurilor calitii
Costul calitii a fost definit n mai multe variante, unele dintre definiii incluznd :

La firma 3M costul calitii egaleaz costul actual minus costul non-eecului (costul pe care-l
implic grija ca totul s fie fcut corespunztor de la nceput). Costul calitii apare ca
diferena dintre costul actual al producerii i vnzrii produselor i serviciilor i costul care-l
implica evitarea eecului, erorilor n timpul procesului de fabricaie sau utillizare.

Costurile calitii sunt adesea definite drept costuri care apar datorit slabei calitii care
exist sau poate exista.

Costul nendeplinirii cerinelor consumatorului costul defectelelor.

Toate activitile ndeplinite care nu susin n mod direct obiectivele departamentale (sau de
calitate) sunt considerate costuri ale calitii
Aceste nu aduc rspuns la ntrebarea : De ct calitate este nevoie pentru a fi

suficient?. n teorie, rspunsul are la baz un principiu al tiinelor economice : cnd costul
marginal egaleaz venitul marginal (MC=MR). Acest lucru nseamn c cheltuielile cu
mbuntirea calitii se vor face pn cnd profitul suplimentar egaleaz costul obinerii lui. n
economie curbele MC i MR sunt dificil de definit. Acelai lucru este valabil i pentru curbele
cost/beneficiu ale costurilor calitii. Ce sunt costurile calitii adugate (suplimentare) i
costurile ascunse ale non-calitii ? Nu este uor de rspuns mai ales dintr-o perspectiv a
implicaiilor strategice de lung durat.

Costul calitii
Costul calitii, sau mai exact al non-calitii, reprezint preocuparea att la nivel
naional ct i la nivelul firmalor individuale. Avnd n vedere competitivitatea naional este de
luat n seam costurile calitii n firmele din SUA, care reprezint 25% din venituri, comparativ
cu cele din Japonia unde procentul este sub 5%.
Costul calitii sczute n firmele individuale i potenialul de mbuntire poate fi
hotrtor pentru activitatea i competitivitatea lor. Tom Peters spunea c experii au czut de
acord c slaba calitate poate costa 25% din personal i avere intr-o firm productiv i pn la
40% ntr-o firm prestatoare de servicii. Exist o prere general c aceste costuri variaz ntre 20
i 30 % din vnzri.
Potenialul de cretere a profiturilor este foarte substanial. Nu trebuie dect s avem n
fa o declaraie de profit i pierdere care nregistreaz un profit net de 6% nainte de impozitare
i apoi s calculm care ar fi profitul dac 20-30% din bugetul operaional ar fi redus.
Trei puncte de vedere privind costurile calitii
Din punct de vedere istoric, exista opinia oamenilor de afaceri prin care creterea
calitii nsemna cretere de costuri; calitate mai ridicat nsemna costuri mai ridicate. Aceast
viziune a fost studiat de pionierii calitii. Juran a examinat problema calitii i a concluzionat
c beneficiile depesc costurile. Feigenbaum a introdus controlul total al calitii i a dezvoltat
principiul prin care calitatea este preocuparea fiecruia. n 1979 Crosby a introdus un concept
care este acum foarte popular i anume calitatea este gratuit. In zilele noastre exist trei
concepte :
1. Nivel al calitii mai ridicat nseamn costuri mai mari. Atributele calitii cum ar fi
perfomana cost mai mult n ceea ce privete munca, costurile materiale i alte costuri.
Beneficiile suplimentare generate de mbuntirea calitii nu compenseaz cheltuielile
suplimentare.
2. Costurile mbuntirii calitii sunt mai mici dect economiile rezultate. Acest punct de
vedere a fost promovat iniial de Deming i a fost pus n aplicare de ctre productorii
japonezi. Economiile rezult din faptul c se reduce munca suplimentar (datorat remedierii
greelilor), rebuturile i alte cheltuieli directe referitoare la defecte. Acest concept este aplicat
n firmele japoneze care sunt orientate ctre mbuntirea continu a proceselor.

3. Costurile calitii sunt acelea care depesc costurile produsului sau serviciului realizat
sau prestat corespunztor de prima dat. Aceast viziune este agreat de susintorii
filosofiei TQM. Costurile includ att costurile directe ct i cele rezultate din pierderea de
clieni, de piee i alte costuri ascunse i oportuniti pierdute i care nu sunt identificate de
sistemele contabile moderne.
Chiar i astzi, multe companii au tendina de a ignora aceast oportunitate datorit unei
continue concentrri asupra volumului produciei sau a frustrrilor legate de dificultatea
cuantificrii legturii dintre volum i calitate care este generat i de modul de nregistrare i
evideniere din contabilitate.
Un studiu fcut asupra 94 de companii a relevat faptul c 31% din firme au msurat
regulat costurile calitii i chiar i printre acestea productivitatea era considerat ca un factor mai
important care influeneaz profitul dect calitatea. Nu a surprins faptul c motivul major care
mpiedic msurarea acestor costuri a fost lipsa implicrii din partea top managementului.
Philip Crosby spunea c zero defecte este standardul de performan absolut iar costul
calitii este preul non-conformitii cu acest standard. Multe companii i stabilesc obiective de
performan printre care chiar zero defecte. Acest ultim obiectiv poate fi mult mai costisitor dect
.. Dup unele abordri ale conceptului zero defecte, costurile pot s nceap a crete
geometric.
Un alt principiu al lui Crosby se refer la msurarea calitii :
Msura calitii este Preul NonconformitiiMsurnd calitatea prin calculul preului risipei
timp, efort, materiale consumate necorespunztor exprimat ntr-o form monetar se pot direciona
eforturile pentru mbuntire i msurarea acesteia.

Aceast exprimare monetar se refer la un procent din vnzri, iar Crosby sugereaz c
standardul ar fi 2-3%. Aceast valoare a fost acceptat i multe firme o folosesc ca int i msur
a progresului.
Costurile calitii
Costurile calitii sunt n general clasificate n patru categorii :
1. Prevenire
2. Evaluare
3. Eec intern
4. Eec extern

Costurile de prevenire include acele activiti care nltur i previn defectele din cadrul
procesului de producie. Sunt incluse activiti cum ar fi : planificarea calitii, examinarea
procesului de producie, pregtire, analize, care au ca scop evitarea calitii sczute. Costurile de
evaluare sunt acele costuri generate efortul de a identifica produsele de calitate slab nainte ca
acestea s ajung la consumatori. Un exemplu poate fi activitatea de inspectare.
Costurile eecului includ pe cele din timpul procesului de producie (interne) sau dup
ce produsul a fost livrat (externe). Costurile de eec interne sunt cele care se refer la defectarea
mainilor, materii prime i materiale de slab calitate, rebuturi, recondiionare. Costurile de eec
externe se refer la returnri de produse, costuri de garanie, costuri ascunse legate de
insatisfacia clienilor, pierderea pieei. Recunoaterea importanei relative pe care o au costurile
de eec externe a fcut ca multe companii s-i ndrepte preocuprile dinspre calitatea produselor
ctre satisfacia total a consumatorului ca form de msurare a calitii.
n figura 11-1, multe din costurile non-calitii sunt clasificate n cele patru categorii
amintite anterior. Ideea de baz reprezentat n figur este aceea a unui iceberg care este vizibil
doar 10% n timp ce 90% este ascuns privirii. Analogia este potrivit pentru c cele 10 procente
vizibile se refer la aspecte precum ar fi rebuturi, refacere i reluare, inspecie, returnri de bunuri
n garanie i costurile asigurrii calitii; pentru multe companii aceste elemente reprezint
costurile totale. Atunci cnd costurile ascunse ale calitii sunt cuantificate, controlate i
reduse, o firm poate obine beneficiile redate n partea de jos a figurii 11-1.
Dintre toate aceste tipuri de costuri, costurile de prevenire a trebui probabil s fie
prioritare pentru c este mult mai puin costisitor a preveni defectele dect a le corecta. Legtura
dintre aceste costuri este scoas n eviden de regula 1-10-100 reprezentat n figura 11-2. Un
dolar cheltuit pe prevenire va economisi 10 dolari pentru evaluare (corecie) i 100 pentru
costurile eecului. Aceast regul este respectat de multe companii.
Cnd satisfacia total a clientului devine definiia calitii produsului sau serviciului,
apare nevoia dezvoltrii unor elemente care integreaz clientul ntr-un sistem de msurare i
evaluare. Acest lucru genereaz luarea n considerare a unor aspecte cum ar fi timpul de livrare,
amabilitatea, corectitudine, etc. Aceast nevoie genereaz preocuparea pentru calitate, i de aici
costurile calitii, n activiti care de obicei sunt recunoscute ca genernd astfel de cheltuieli.
Acest lucru va duce la concepia c toate activitile pot contribui la satisfacia total a
consumatorului. Astfel, costurile calitii includ acei factori care se afl n spatele proceselor de

producie care sunt evidente (la vedere). n plus, devine necesar identificarea costurilor
ascunse ale calitii asociate oportunitilor ratate.
Un lucru frecvent scpat din vedere este nivelul de mbuntire a productivitii i
calitii care trebuie atins prin identificarea (cuantificarea) diferenei dintre costul n cazul
situaiei zero defecte i costul actual..
Msurarea costurilor calitii
Un studiu fcut n 1989 asupra 149 companii din SUA (din care 96 erau productive) a
relevat faptul c 111 din ele aveau un proces sau un program de calitate. Din cele 111 companii,
83 au ncercat s msoare calitatea. Majoritatea companiilor care au ncercat msurarea costurilor
calitii au fcut acest lucru compilnd informaii n i din afara sistemului contabil. Analiza
categoriilor de costuri a scos n eviden concentrarea ctre cheltuielile directe de munc generate
de rebuturi, refabricare, refuzuri etc. Studiul a indicat c aceste costuri, o dat colectate, nu au
fost folosite, dect n puine cazuri, pentru organizarea i conducerea proceselor care s duc la o
calitate a satisfaciei consumatorului.
Un cost eficace al planificrii calitii i a sistemelor de control ar trebui s fie
direcionat ctre scopul de baz al mbuntirii calitii care este susinerea unei strategii
difereniate. Bineneles, dac o companie nu a dezvoltat o astfel de strategie, devine dificil
identificarea acelor costuri ale calitii care genereaz diferenierea satisfaciei consumatorului.
Pentru o firm multi-produs sau cu mai multe subuniti, aceast strategie poate fi diferit pentru
fiecare segment de pia sau subunitate. Nu se obine un avantaj mare investind n echipament,
instalaii sau mbuntirea proceselor fr o orientare ctre consumator. Ceea ce poate fi bun
pentru Neiman Marcus poate s nu fie bun pentru K-Mart.
Costurile de difereniere reflect acele costuri implicate de acele activiti caracterizate
prin unicitate. Diferenierea poate deasemenea rezulta din modul de coordonare a acelor activiti
interdependente care nu genereaz costuri prea mari dar n schimb creaz economii i
competitivitate atunci cnd sunt integrate.
Msurarea i analiza costurilor calitii care s faciliteze ndeplinirea unor imperative
strategice legate de satisfacerea nevoilor consumatorilor trebuie realizate ntr-o manier care s
ajute procesul de luare a deciziilor. Astfel, msurarea i analiza costurilor calitii trebuie s aib
n vedere trei elemente : raportarea costurilor calitii, identificarea activitilor implicate,
indicarea activitilor interdependente.

Activitile i funciile nu sunt independente. Ele formeaz un sistem de interdependene

generate de legturi i relaii. De exemplu, aprovizionarea de la un furnizor care are o calitate
slab a produselor poate conduce la munc suplimentar, rebuturi, costuri cu service-ul ridicate.
Aceste relaii, legturi sunt dificil de identificat i sunt adesea scpate din vedere. Contabilitatea
nu ajut la identificarea acestor legturi pentru c trateaz fiecare activitate individual i deci nu
va furniza dect informaii eluzive pentru luarea deciziilor i planificarea aciunilor.
Unul din paii necesari elaborrii unui sistem de planificare i control este acela al
identificrii acelor activiti i legturi dintre activiti unde sunt implicate costuri. Unele forme
de tabele i organigrame lineare i matriceale pot fi folositoare pentru acest scop. Departamentele
sau activitile apar alineate n partea de sus iar costurile calitii n partea de jos spre stnga. La
intersecia ntre una din categoriile costurilor de calitate i activitatea sau funcia implicat poate
s apar un numr (de exemplu, 1 pentru responsabilitatea primar sau 2 responsabilitatea
coordonrii). Reprezentarea grafic va scoate n eviden nevoile de cooperare, echipele
interfuncionale, etc. O reprezentare similar poate fi divizat pe costurile prezente ale calitii i
pe activiti. Astfel, costurile calitii sunt prezentate scond n eviden att costurile ct i
responsabilitatea implicat de activitate iar aceast form de prezentare atrage mai mult atenia
top managementului.
O reprezentarea grafic similar este i cea n care costurile calitii sunt exprimate n
dolari. Costurile pot fi difereniate pe subuniti, n timp, dup tipul costului sau pe produse.
Costurile calitii pot fi exprimate folosind urmtoarele msuri : raportare la ora de munc, la
costul muncii, pe unitate de cost de producie, pe unitate din vnzri, pe unitate echivalent de
produs.
Cea mai greu de evaluat categorie este costul oportunitilor pierdute, care este un cost
de eec extern. Acest cost ar fi defapt profitul pierdut datorat cumprrii produselor i serviciilor
de la competitori sau anularea comenzilor care nu concord cu cerinele clienilor. Este
deasemenea dificil de a evalua relaia dintre dou sau mai multe costuri care afecteaz costurile
calitii, cum ar fi prevenirea i evaluare.
Tema discuiei privind costul unui sistem al calitii este urmtoarea : costurile nu sunt
alocate ci sunt cauzate. Informaiile despre costuri nu rezolv problemele calitii i nici nu
sugereaz anumite soluii. Problemele se rezolv descoparind cauzele deficienei calitii.

Utilizarea informaiilor privind costurile calitii

Informaiile privind costurile calitii pot fi utilizate pentru mai multe scopuri :

Identificarea oportunitilor de cretere a profiturilor

Ajut la stabilirea bugetelor de capital i luarea altor decizii de investiii (calitatea

este generatorul lurii deciziilor de achiziionare de noi echipamente i renunarea la
cele

netrebuincioase;

echipamentul

necesar

pentru

refacerea

produselor

necorespunztoare calitativ devine nefolositor dac munca de refacere este eliminat

sau redus prin mbuntirea calitii)

mbuntirea costurilor legate de aprovizionare i desfacere

Ajut la identificarea risipei de resurse cauzat de activiti care nu sunt cerute de

ctre client, consumator

Identificarea sistemelor redundante

Determin dac cheltuielile calitii sunt distribuite corespunztor

Ajut la stabilirea obiectivelor bugetare i la planificarea profitului

Identificarea problemelor de calitate

Este un instrument managerial pentru msurarea comparativ a relaiilor dintre

input-uri i output-uri (de exemplu : efortul implicat pentru creterea fiabilitii
comparativ cu costurile de garanie)

Este un instrument pentru analizele Pareto (capitolul 6)

Este un instrument managerial strategic pentru alocarea resurselor de formulare i

implementare a strategiei.

Este o msur de evaluare a performanei

Costul sistemului calitii la General Electric este generat de elemente care nu sunt
legate direct de produs ci are n vedere elemente cum ar fi relaia, modul de tratare a clienilor,
amabilitatea, durata livrare a comenzii, acurateea i corectitudinea n efectuarea plilor i
ncasrilor. Accentul se pune sursa de baz a mbuntirii procesului i analizelor : simplificarea
procedurilor i reducerea duratei ciclului (de activitate, de producie, ), reducerea costurilor
calitii i mbuntirea satisfaciei clienilor. Sistemele interne i externe msoar performana
prin comparaie cu ateptrile clienilor; aceste sisteme consider oportunitile pierdute drept
non-conforman cu ateptrile clienilor.

Sistemele contabilitii i managementul calitii

Opiniile experilor potrivit crora informaiile furnizate de ctre contabilitate nu ajut
prea mult la reducerea costurilor i mbuntirea calitii i productivitii au fost amintite n
capitolul precedent. Contabilitatea nu poate identifica de asemenea costurile ascunse ale
calitii i productivitii.
Criticii subliniaz c sistemele de contabilitate ar trebui proiectate n aa fel nct s
susin operaiile i strategia companiei, care sunt cele dou dimensiuni n care calitatea joac un
rol dominant. Acest lucru este tot mai evident n noile medii de producie, uneori cunoscute ca
tehnologii avansate de fabricaie, care sunt caracterizate de anumite tendine. Aceste tendine i
implicaiile pentru managementul calitii sunt tratate n capitolul 6.
Stabilirea costurilor pe activiti (Activity-Based Costing)
Majoritatea companiilor care msoar costurile calitii colecteaz informaii i statistici
n afara sistemului contabil. Aceste date sunt agregate i nu reflect adevratul cost al calitii sau
activitatea din cadrul procesului care a cauzat astfel de costuri. Merit s repetm c aceste
costuri nu alocate, ele sunt cauzate. O colecie de date i informaii sunt inutile dac acele
informaii nu ajut la identificarea surselor costurilor calitii astfel nct identificarea problemei
s duc la rezolvarea ei.
Stabilirea costurilor pe activiti (ABC) poate fi sistemul care poate umple aceast
gaur. ABC este o colecie de informaii privind performaa operaional i financiar care
analizeaz activitile importante a unei firme din punct de vedere a procesului, a produsului i a
costurilor calitii. Se potrivete foarte bine cu sistemul TQM pentru c ncurajeaz
managementul s analizeze activitile i s determine valoarea lor din perspectiva clientului.
Imaginai-v cazul unei firme cu costuri de garanie excesive. Se pun urmtoarele
ntrebri : Care este costul returnrilor ? Care este cauza acestor returnri i care este activitatea
creia i se imput o astfel de situaie ? Este furnizorul sau designul (proiectarea) de vin, sau una
din multele activiti din producie ? Cum poate fi mbuntit procesul (procesele) pentru a
reduce costul returnrilor ? Care este legtura ntre costurile implicate de procesul de revizuire i
reducerea costurilor cu garania ? Care sunt implicaiile strategice ? Conceptele sistemului ABC
duce la gsirea unor rspunsuri.
Conceptele procesului de control i de analiz a activitii sunt descrise n capitolele 6 i
10. ABC reunete aceste concepte interdependente prin intermediul unei analize interfuncionale :

Controlul procesului, identific cerinele clienilor interni i externi, definete

ieirile (output-urile) fiecrei etape i determin intrrile n proces.

Analiza activitii definete fiecare activitate din cadrul fiecrui proces i identific
acele activiti care au importan n ceea ce privete cerinele clienilor.

Analiza activitii este aplicabil att pentru clienii interni ct i pentru clienii externi.
Cnd amiralul John Kirkpatrick a ajuns la comanda aviaiei navale a SUA, a inaugurat folosirea
TQM n acest domeniu. Unul din elementele sistemului a fost acela c ori de cte ori este posibil
clientului intern i este permis s cear doar acele produse sau servicii interne pe care le dorete.
Acest lucru este o extensie a conceptului de satisfacie a clientului. Dac acest lucru poate fi
aplicat clienilor externi de ce nu ar fi aplicat i celor interni ?
Al treilea pas este dezvoltarea unei relaii de tip cauz-efect pentru identificarea
elementelor care genereaz costurile calitii. n cazul costurilor, generatorul lor sunt chiar
condiiile care le determin sau nevoia pentru o anumit activitate i de aici resursele consumate.
Dac costul implicat se refer la o activitate fr valoare, fr importan, poate fi eliminat sau
redus. Se estimeaz c 50% sau mai mult din activitile oricrei afaceri sunt generatoare de
costuri mai mult dect de valoare (efecte, venituri).
ABC consider c activitile, nu produsele, sunt consumatoare de resurse i analiza
procesului este necesar pentru a repartiza costurile acelor activiti care le genereaz. Sistemul
recunoate costurile ca fiind generate de factori alii dect volumul sau munca direct. n cazul
costurilor unui produs, aceste costuri apar n urma desfurrii unor activiti precum comanda,
pregtirea, timpul de stocare, timpul de ateptare, deplasarea intern a produsului, ntreinere,
design. Concentrarea ctre proces, nu ctre produs, sugereaz trecerea ctre separarea activitilor
n mici centre de cost (profit) i identificarea pentru fiecare a generatorilor de costuri.
Generatorii de costuri sunt ageni care fac ca activitatea s se desfoare. S considerm
un ECO (Engineering Change Order ????) care realizeaz diferite activiti precum documentare,
schimbarea programului de producie, achiziia unei noi maini sau schimbri n cadrul
procesului. Dac scopul acestui ECO este acela de a corecta costurile de ntreinere excesive,
procesul de fabricaie va absorbi sarcini adiionale, costurile de distribuie vor crete, iar
satisfacia consumatorului poate fi erodat datorit ntrzierilor i reparaiilor. Folosind conceptul
ABC, costul real al produsului afectat poate fi determinat precum i impactul asupra bugetelor i
asupra performanei.

Acest exemplu cu ECO ilustreaz impactul pe care l are conceperea i proiectarea unui
produs asupra cheltuielilor totale pe care acesta le implic pe ntregul su ciclu de via.
Aproximativ 80-85% din costurile pe care le implic un produs de-a lungul ciclului su de via,
inclusiv cheltuielile de ntreinere i reparare, sunt localizate n aceast etap (concepere i
proiectare). ABC poate furniza elementele cheie care s ajute la proiectarea unui produs care
ndeplinete ateptrile clienilor i care poate fi produs i susinut la costuri competitive.
Planificarea strategic i stabilirea costurilor pe activiti
Pentru cele mai multe din deciziile strategice exist i o dimensiune a costurilor
implicate. Liniile de producie, canalele, locaiile, mrcile, segmentarea i diferenierea trebuie s
fie identificate i fiecare decizie stabilete o legtur ntre cerere i cheltuielile de resurse
necesare.
ABC poate ajuta la dezvluirea informaiilor necesare deciziilor strategice n ceea ce
privete aspecte precum abandonarea sau dezvoltarea unor linii de producie sau care preuri
trebuie s creasc sau s scad. Analiznd activitile i apoi produsele se poate de asemenea
identifica cheltuielile care nu contribuie la creterea calitii i de aici la diferenierea
competitiv.
ABC este un sistem nou i complicat. De aceea marea majoritate a companiilor nu l
folosesc foarte intens. Conceptul de baz al ABC este acela c aceste costuri ale produselor i ale
calitii pot fi atribuite unor activiti care consum resurse i care cauzeaz aceste costuri. Am
vzut c exist o mulime de costuri de diferite tipuri iar problema este aceea a identificrii i
evalurii complete a lor. Dac aceste costuri nu sunt identificate, ansa de a le atribui proceselor
sau activitilor care le-au cauzat este mic. Mai mult de jumtate din cei implicai identific i
evalueaz doar costurile vizibile (munca suplimentar, rebuturi, costurile de service i
reparaii).
Sumar
Este esenial un program al costurilor calitii pentru a mbuntii efortul realizrii ei ?
Rspunsul poate fi nu, dar o firm nu poate cheltui resurse nelimitate fr s ia n considerare
aspectele strategice i ecuaia cost/beneficiu. Mai mult dect att, costul calitii este elementul
esenial al filosofiei de management TQM.

10