Universitatea Babe Bolyai Cluj Napoca

Facultatea de tiine Politice Administrative i ale Comunicrii

Program postuniversitar n Managementul Administraiei Publice

DISCIPLINA
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
EVALUAREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE

COORDONATOR:
Asist.univ.drd. Ciprian TRIPON
Cursant
Iulian Grdinariu

Septembrie 2015

Introducere
Evaluarea performanelor individuale reprezint aprecierea gradului n care
salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin n raport cu postul ocupat.
Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un
ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un
sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al
personalului.
Msurarea performanelor este o activitate specific importanta din
domeniul managementului resurselor umane, concretizndu-se n estimarea
performanelor individuale, precum i a celei de grup. n orice organizaie, zilnic,
au loc evaluri neformale prin care managerii i subordonaii se evalueaz
reciproc.
Evaluarea performantelor profesionale se refera la determinarea formala i
sistemic a modului in care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile
specifice postului pe care l ocupa n raport cu criteriile stabilite, cu standardele
de evaluare, cu metodele folosite si calitatea comunicrii rezultatelor angajailor.
Nu toate evalurile au un efect pozitiv i de aceea activitatea de evaluare
este privit uneori ca una dintre activitile cele mai detestate. De pilda, cele
efectuate pentru acordarea de premii, pentru realizarea de concedieri sau chiar
pentru disciplinarea personalului sunt percepute de ctre angajai cu frica, teama
i pot crea sentimente de insecuritate. La fel se ntmpl i atunci cnd salariaii
nu cunosc sau nu neleg criteriile care sunt utilizate pentru evaluarea lor, cnd ei
cred ca sunt comparai cu alii sau cnd ei privesc evaluarea ca un eveniment
critic, nu ca un moment care poate conduce la o mbunt ire a activitii lor
profesionale i morale n cadrul organizaiei.
Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care
rezultatele evalurii sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul, climatul
organizaiei i semnificativ procesele de instruire, perfecionare, promovare,
recompensare etc.
Principii generale de evaluare a resursei umane
Evaluarea performantelor profesionale ale angajailor reprezint un
ansamblu de proceduri standardizate, care este utilizat pentru a obine informaii
ntr-un sistem de conducere ierarhic. Procedurile de evaluare utilizate trebuie s
fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a
relaiilor afective dintre evaluator si evaluat. Evaluarea performanelor are un
caracter formal i presupune un contact oficial ntre manager i salariat,
consemnarea impresiilor i observaiilor privind performana angajatului
efectundu-se n scris.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performantelor presupune:

validitatea rezultatelor - capacitatea de a reflecta adevrul
fidelitatea determinrilor - capacitatea de a furniza rezultate identice la o
utilizare repetata
echivalenta rezultatelor - evaluatori independeni trebuie s ajung la
acelai rezultat
omogenitate interna - constanta estimrilor pariale
sensibilitatea instrumentelor utilizate gradul de difereniere a rezultatului.
Procesul de evaluare a performanelor este influenat de o serie de factori,
care pot produce distorsiuni in cadrul acestuia :
istoria organizaiei i sistemul sau de valori, pentru c valorile dominante
ale
culturii manageriale difer de la o organizaie la alta, mpiedicnd configurarea
optima a unei structuri de personalitate specifice unui angajat ideal;
mrimea organizaiei, pentru c n cadrul companiilor mici evaluarea
neformala joaca un rol important ;
domeniul de activitate prin viteza de dezvoltare pe care o are;
orientrile strategice ale organizaiei, care determina selectarea acelor
criterii de performanta care sa fie in concordanta cu misiunea, obiectivele si
strategiile organizaiei;
Evaluarea personalului este un proces ciclic care necesita implementarea unui
sistem de evaluare ce trebuie sa precizeze:
1. Scopul si obiectivele evalurii?
2. Ce se evalueaz?
3. Cine trebuie s evalueze?
4. Ce metoda se utilizeaz pentru evaluare?
5. Cnd se face evaluarea?
6. Cum se vor comunica rezultatele?
7. Cum se vor corecta situaiile nefavorabile constatate?
Datele obinute n cadrul acestui proces trebuie sa fie obiective i s
asigure feedbackul prin comunicarea rezultatelor membrilor organizaiei la
momentul i ntr-o maniera corespunztoare.
Elaborarea unui program de evaluare

Evaluarea performanelor este un proces prin care se determin modul n

care o persoana i ndeplinete sarcinile, atribuiile ce-i revin n postul respectiv
i ca urmare, n mod ideal, se stabilete un program pentru mbunt irea
prestaiei acestuia.
Prin evaluare, se compara performanele subordonailor cu standardele
stabilite aprioric pentru fiecare post n parte sau calificare; aceasta implic, de
regula, utilizarea unor sisteme de apreciere. Cnd se proiecteaz un program de
evaluare trebuie s se acorde o atenie deosebit legislaiei i a modului n care
reglementrile n vigoare afecteaz deciziile. Totodat se stabilete i rolul
departamentului de resurse umane n acest proces.
Scopurile i obiectivele evalurii
Evaluarea performanelor este un proces complex n care se analizeaz
participarea dinamic a componentelor personalitii unui salariat i reflectarea
acesteia n rezultatele finale ale activitii lui. Din acest motiv, este necesar s se
precizeze foarte clar n ce scop s-a elaborat sistemul de evaluare. Scopul unei
evaluri este obinerea unei informaii necesare departamentului de resurse
umane i conducerii organizaiei. Aceste informaii se pot referi la :
Informaii despre angajai:
diagnosticarea problemelor pe care le au angajaii organizaiei;
furnizarea de date pentru fundamentarea deciziilor pentru recompensare,
promovare i identificarea mijloacelor de comunicare a acestor decizii angajailor.
acordarea unui sprijin pentru manageri n procesul de fundamentare a
deciziilor de meninere sau concediere a personalului i furnizarea de mijloace
corespunztoare pentru atenionarea angajailor n cazul n care acetia nu i
fac datoria.
Informaii despre necesitile angajailor
consilierea i perfecionarea angajailor n vederea mbuntirii
performantelor si dezvoltarea potenialului viitor;
dezvoltarea angajamentului fa de organizaie prin discutare
oportunitilor privind cariera si planificarea evoluiei acesteia
motivarea angajailor prin recunoatere i susinere ntrirea relaiilor
superior - subordonat.
Criterii de evaluare
Pentru evaluarea performanelor trebuie precizate criteriile care se vor
utiliza n acest scop. Calificrile, abilitile, cerinele i trsturile personale ale

angajatului se ntreptrund cu natura activitilor i cu interesele organiza iei,

determinnd comportamente care pot afecta semnificativ realizarea obiectivelor.
Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan trebuie s
ndeplineasc urmtoarele condiii :
sa fie precis formulate;
numrul lor sa fie redus, trebuie utilizate doar cele care sunt relevante,
pentru a nu conduce la o nivelare a rezultatelor;
s fie clare pentru a putea fi n elese de evaluatori i de cei care sunt
evaluai;
s poat fi cuantificabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai
mult diminuat;
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabila a
celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de
activiti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai bine a cerinelor care trebuie
evaluate necesit folosirea mai multor informaii, cum ar fi : descrierea postului,
planurile strategice ale organizaiei, responsabilitile sau obiectivele efului
ierarhic, opiniile celor care execut activiti similare.
Evaluarea performantelor pune in evidenta performana i potenialul
angajatului, pe baza unei mari varieti de criterii. Cele mai utilizate criterii se
bazeaz pe calitatea muncii prestate, cantitatea de munca depusa, n elegerea
cerinelor postului, prezena, motivarea, ataamentul, iniiativa, cooperarea,
gradul de ncredere i nevoia de supraveghere.
n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particularit i
determinate de condiiile n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i de
metodele utilizate.
Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic, att pentru
organizaie ct i pentru indivizi numai dac este efectuat n mod corect.
Evaluarea poate fi i o sursa de nemulumiri mai ales atunci cnd se pune accent
pe vechime nu pe performante.
Exist doua tipuri de evaluri, difereniate dup gradul lor de formalizare:
a) Informale (neoficiale)
- Realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidenta factual a
rezultatelor;
- Reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat;
b) Formale (oficiale):
- Activiti elaborate, realizate n mod planificat i sistematic (n conformitate cu
prevederile legii).
Stiluri de evaluare
Maier (1958) este de prere c exista trei mari categorii de abordare
metodologica a interviului de evaluare, dup cum urmeaz:

- abordare tip SPUNE si CONVINGE ("Tell and Sell"), n care managerul i

spune subalternului cum se descurc n ceea e face, i ncearc s-l conving s
accepte ceea ce s-a hotrt pentru el, din punct de vedere al mbunt irii
performantei.
- abordare tip SPUNE si ASCULTA ("Tell and Listen"), n care managerul i
spune subalternului cum se descurc n ceea ce face, dup care tace i ascult
atent punctul de vedere al acestuia, att n legtur cu evaluarea n sine, ct i
cu msurile de mbuntire considerate necesare.
- abordare tip REZOLVAREA PROBLEMEI ("Problem-solving"), n care
managerul mpreun cu subalternul reflect asupra cailor de progres i dezbat
reciproc masurile care se impun.
Abordarea "SPUNE" se poate dovedi contraproductiva. Opiniile critice
exercita un impact negativ asupra realizrilor ulterioare. Totui, acest tip de
abordare ofer posibilitatea angajatului s-i fac o idee n legtur cu evoluia
sa.
Metoda "SPUNE i CONVINGE", cu excepia cazului n care managerul
este o persoana foarte convingtoare, exist puine anse ca angajatul s
accepte versiunea acestuia n legtur cu ceea ce trebuie fcut ulterior.
Metoda "SPUNE i ASCULT" are realul avantaj de a-i prezenta
angajatului modul n care evolueaz, pentru ca apoi s-l implice n procesul de
decizie cu privire la msurile ce se impun, ceea ce determina o reacie pozitiv.
Metoda "IMPLIC" este considerat o baza ideal de evaluare, datorit
abordrii de tip "soluionarea problemei", n cadrul creia managerul i subalternii
si colaboreaz mai mult sau mai puin pe picior de egalitate. Aceasta abordare
se apropie de mentorat.
Standarde i calificative
O data ce s-au ales criteriile pentru evaluare, acestea se compara cu
standardele. Standardele reprezint nivelul dorit al performantelor si, ca
elemente de referin pentru aprecierea rezultatelor, permit evidenierea gradului
n care au fost ndeplinite activitile. Standardele stabilesc ce trebuie sa fac o
persoana i ct de bine. Ele pot fi caracterizate de urmtoarele mrimi:
cantitate (ct de mult sau ct de multe)
calitate (ct de bine sau ct de complet)
cost (cheltuielile aferente)
timp (momentul cnd obiectivul trebuie realizat)
utilizarea resurselor (ce echipamente/ materiale vor fi utilizate)
mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).
Standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct toi
cei

implicai s tie ce se ateapt de la ei.

n acelai timp, este important s se cunoasc semnificaia calificativelor
ce se vor utiliza pentru aprecierea performantelor personalului supus procesului
de evaluare. n general, sunt folosite cinci calificative, foarte bun, bun,
satisfctor, slab, foarte slab, care pot avea urmtoarele semnificaii:
foarte bun, de excepie: persoana evaluat ndeplinete sarcinile alocate foarte
bine i posed cunotine de excepie, nct este nevoie de o apreciere special;
statistic, ponderea persoanelor care se ncadreaz n aceasta categorie, n
comparaie cu standardele uzuale i colectivitatea analizata, este de 2-5%.
bun: performan a se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale
performantelor realizate de ceilali salariai.
satisfctor: performan a este la nivelul minim al standardelor sau puin
deasupra lor; acesta este nivelul minim acceptabil al performantelor acceptabile
ce trebuie atins chiar i de salariaii mai puin competeni sau lipsi i de
experien.
slab: performan a este sub limita minima a standardului, existnd posibilitatea
mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat;
foarte slab: performan a este cu mult sub standard; n acest caz se pune n
mod serios problema dac persoan respectiv se mai poate ndrepta i dac
mai poate fi meninut pe acel post.
Surse generatoare de erori n procesul de evaluare
- Standardele variabile de la un salariu la altul - managerul trebuie s evite
folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcii similare.
- Evaluarea de moment - n aprecierea global a salariatului, cel care
evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea
evenimentelor recente i a celor mai vechi. De regul, evenimentele recente au o
influen mai mare n aprecierea final, ele avnd un impact mai puternic.
- Subiectivismul evaluatorului datorat sistemului de valori i prejudecilor
celui care evalueaz. Vrsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul i altele pot
fi cauze ale unor evaluri deformate.
- Severitatea evaluatorului - erorile de severitate se pot concretiza n
supraevaluarea sau subevaluarea salariailor.
- Efectul de halou - acest efect apare atunci cnd managerul i coteaz un
subordonat ca fiind bun sau necorespunztor prin luarea n considerare numai a
unuia dintre criteriile de evaluare, ignorndu-le pe toate celelalte. Exemplu: un
muncitor care nu are absente poate fi bine cotat n toate domeniile, inclusiv n
ceea ce privete cantitatea i calitatea produciei.
- Eroarea de contrast - evaluarea se face pe baza unor standarde stabilite
nainte de evaluarea propriu-zis. Eroarea de contrast rezult din compararea
persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performanta. Persoanele cele mai

slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintr-un
grup slab. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea
persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la
cerinele postului.

FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE PENTRU

FUNCII DE EXECUTIE
Nume C.D. Birou relaii cu instituiile publice i ageni economici
Funcia Consilier superior
Criterii de evaluare/abiliti.
EVALUAREA- Competene profesionale:
Rezolvarea sarcinilor (1)
5
Rezolv sarcinile de serviciu cu foarte mult competen,
responsabilitate i iniiativ, mereu atent() n remedierea eventualelor erori.
ntotdeauna preocupat() de realizarea n bune condiii a activitilor pe care le
desfoar.
4
Rezolv sarcinile de serviciu cu competen, cu atenie i
responsabilitate.
3
n general rezolv bine sarcinile de serviciu, fr ns o implicare
deosebit.
2
Nu prea ine seama de modul de realizare a sarcinilor de serviciu.
Nu este suficient interesat() de buna lor realizare.
1
Realizeaz neraional sarcinile de serviciu. Nu este interesat() de
realizarea n bune condiii a sarcinilor, remarcndu-se frecvent prin incompeten
ncadrarea n graficul de lucru (1):
5
4
3
2

Se ncadreaz ntotdeauna n timp. Niciodat nu a creat probleme.

n general se ncadreaz n timp.
Ponderea ncadrrilor/nencadrrilor n timp este relativ egal.
Manifest dese nencadrri n timp.

Niciodat nu se ncadreaz n timp.

Respectarea disciplinei tehnologice i a normelor (1)

5
4
3
2
1

Are un comportament foarte corect, niciodat cu abateri.

Foarte rar are abateri.
Uneori are abateri.
Destul de frecvent are abateri.
Foarte des are abateri.

Dorina de autoperfecionare (2)

5
ntotdeauna gata s se perfecioneze, caut permanent s participe
la cursuri sau alte forme de pregtire
4
Deschis() spre nou, la curent cu ultimele nouti, particip la cursuri
sau alte forme de pregtire selectiv.
3
Fr dorin evident de perfecionare. Atunci cnd este solicitat se
perfecioneaz att ct i este necesar n rezolvarea sarcinilor de serviciu.
2
Evit perfecionarea. Caut s-i rezolve sarcinile prin competena
profesional pe care o are deja.
1
Refractar la nou, rigid, refuz perfecionarea, consider suficient
competen pe care o are. Refuz participarea la cursuri sau instruiri.
Folosirea cunotinelor noi creativitate (2)
5
Folosete permanent noile cunotine acumulate; dorete s
modifice creativ strategiile de rezolvare a sarcinilor, caut permanent s- i
perfecioneze activitatea n raport de cerinele locului de munc.
4
Solicitat, apeleaz la noile cunotine dobndite, implementndu-le
corect la propria activitate.
3
Folosete uneori noile acumulri de competen; n general prefer
s nu-i modifice strategiile n rezolvarea sarcinilor.
2
Nu este creativ; rutinat, puin dispus s se perfecioneze; n situaii
deosebite apeleaz la colegi pentru a-i rezolva sarcinile.
1
Refractar la nou; nu se poate adapta la competene noi, pe care de
cele mai multe ori nu le cunoate.
Dorina de a participa la rezolvarea problemelor dificile, de excepie (2)
5
4

Este ntotdeauna preferat () altor salariai.

In general este preferat ()

3
2
1

Uneori este preferat ()

Este selecionat () numai cnd nu exist alt soluie
Nu i se pot ncredina

EVALUAREA ANUALA pentru COMPETENTA PROFESIONALA punctaj.

Pn la 8 puncte (inclusiv)
ntre 9-14 puncte
ntre 15-21 puncte
ntre 22-27 puncte
Peste 27 puncte 28

Foarte slab
Slab
Medie
Bun
Foarte bun

EVALUAREA disciplinei n munc

Comportamentul la locul de munc (1)
5

Este foarte corect(). Disciplina de care d dovad poate servi ca

4
3
2
1

n general este corect(), se ferete s comit erori sancionabile

Uneori comite abateri disciplinare, dar de mic gravitate
Dese abateri disciplinare.
Foarte rar respect instruciunile. Abateri disciplinare frecvente.

model

Comportamentul n echip (1)

5
Trezete stim i simpatie, lucreaz n deplin armonie cu ceilali,
fiind gata s-i sprijine colegii. Este un coleg cutat i apropiat.
4
Se afl n termeni buni cu colegii, se adapteaz colectivului, d
dovad de spirit de colaborare, este gata s cedeze argumentului convingtor.
3
Este nesociabil(), dar cnd este antrenat ntr-un colectiv se
integreaz treptat. Face uneori opoziie. Suport mai greu critica.
2
Prezint tendine de opoziie. Face dificil colaborare cu el(ea). Nui recunoate greelile.
1
ntreine o atmosfer de brf i intrig, este gata s formeze
grupulee, comportare dubl fa de colegi.
Atitudinea fa de decideni (1)
5
4
3
2

Foarte politicos, respectuos, principial.

In general este politicos. Nu ridic probleme deosebite.
Uneori are o atitudine deplasat.
Deseori impulsiv, lipsit de respect.

Nerespectuos, reclamagiu, fals, revendicativ (fr motive).

Atitudinea fa de sarcini (1)

5
4
3
2
1

Execut sarcinile de serviciu fr comentarii.

Foarte rar comenteaz sarcinile de serviciu.
In general accept fr comentarii sarcinile de serviciu.
Comenteaz frecvent sarcinile de serviciu.
ntotdeauna comenteaz, se plnge de greuti nejustificate.

EVALUAREA ANUALA pentru DISCIPLINA IN MUNCA punctaj

Pn la 5 puncte (inclusiv)
ntre 7-9 puncte
ntre 10-14 puncte
ntre 15-18 puncte
Peste 19 puncte (inclusiv)

20

Foarte slab
Slab
Medie
Bun
Foarte bun

EVALUAREA competenelor complementare celor de baz (3)

5
4
3
2
1
EVALUARE ANUAL FINAL
Pn la 14 puncte (inclusiv)
ntre 15-23 puncte
ntre 24-37 puncte
ntre 37-45 puncte
Peste 47 puncte (inclusiv)
28

Foarte slab
Slab
Medie
Bun
Foarte bun

Calificativ acordat pentru anul x este y.

n urma procesului de evaluare s-au ntocmit formulare de evaluare ce au
evideniat reuitele i eecurile postului ocupat. Astfel s-a dedus att punctele
slabe ale procesului de evaluare, ct i punctele tari.
Puncte tari:
mbuntirea performanei.
dezvoltare profesionala a salariatului.
posibilitatea promovrii pe un post superior.
Puncte slabe:
angajatorul poate aprecia greit activitatea angajatului.

unii angajai pot fi favorizai.

CONCLUZII
n vederea obinerii unei eficiene maxime, aprecierea performanelor
trebuie s se integreze, n mod organic, ntr-un sistem adecvat de management
al resurselor umane, n care trsturile fundamentale ale responsabililor acestor
activiti trebuie s fie profesionalismul, corectitudinea i credibilitatea. Mai mult
dect, n orice alt activitate, cei care rspund de evaluarea performanelor pot fi
confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare ale deciziilor lor.
Prentmpinarea unor astfel de atitudini, presupune c n aciunile lor,
managerii trebuie s se bazeze pe un cod de etic, derivat din cultura
organizaional, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate i
cunoscute de personalul organizaiei. Orice modificare brusc poate genera, n
egal msur, nemulumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o
perioad de timp, dup un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros,
nu i se poate spune dintr-o dat c este incompetent pentru c s-a modificat
sistemul de valori. De aceea, n acest domeniu, schimbrile trebuie pregtite
atent, justificate i mediatizate, astfel nct s fie pe deplin n elese, iar
personalul s aib rgazul modificrii comportamentului lui.
BIBLIOGRAFIE
1.
Management public; Curs Universitatea Babe-Bolyai Cluj Napoca,
2013-2014
2.
Managementul
organizaiilor
publice;
Marius
Profiroiu,
Ed.Economic, Bucureti, 2001
3.
Management performant; Mihai Dumitrescu; Ed.Romnia de
Mine, Bucureti, 1999
4.
Management instituional; Corneliu Maior; Ed.Vasile Goldi
University, Arad, 2000
5.
Managementul schimbrilor; Armenia Androniceanu, Ed.All
Educaional, Bucureti, 1998
6.
Managementul resurselor umane, Ciprian Tripon, Marius Dodu, Curs
Universitatea Babe-Bolyai Cluj Napoca 2012-2013
7.
Managementul resurselor umane; Petre Burloiu, Ed.Lumina Lex,
Bucureti, 1997