MODELE DE ANALIZ MANAGERIAL N SOCIETATEA BAZAT PE CUNOTINE

Autor: MURGIL NICOLAE-BOGDAN1

mvghy_06@yahoo.com
Coordonator: ef lucrri dr.ing.ec. Bue Gheorghe-Florin2
1
2

Universitatea din Petroani, Facultatea de tiine, specializarea: Management, anul II

Universitatea din Petroani, Departament: Management, Ingineria mediului i Geologie

Rezumat
Scopul strategiilor de afaceri este de a ajunge la un avantaj competitiv care s ofere organizaiei o
poziie favorabil pe pia, i implicit care s genereze o valoare mai mare att pentru firm ct i pentru
stakeholderi. Avantajul competitiv reprezint rezultatul unei strategii n msur s ating i s menin o
poziie favorabil a organizaiei pe pia. Scopul acestui lucrri este de a aduce n prim plan cteva dintre
cele mai complexe i adecvate tipologii de analiz managerial, aprofundnd metodele pentru analiza
strategic a mediului intern i extern.
1. Tendine ale economiei mondiale la nceput de mileniu
La nceput de mileniu, economia mondial se caracterizeaz prin confruntarea forelor care converg
pe de o parte nspre integrarea n economia mondial - globalizare (firme multinaionale, reea mondial de
comer, coordonarea deciziilor n instituii supranaionale, interdependena economic ntre ri prin
dezvoltarea investiiilor directe, fragmentarea procesului de producie n mai multe ri, coordonarea
politicilor economice deasupra rilor prin globalizarea pieelor financiare i acorduri n integrarea
economic) iar pe de alt parte spre fragmentarea n economiile de scal (protejarea sectorului agricol,
eliminarea tarifelor vamale, politici de respingere a investiiilor strine directe, comer exterior bazat pe
acorduri bilaterale i unilateralism n politicile comerciale), n producie i n piaa mondial. Balansul
acestor fore conduce la dezvoltarea pieei mondiale, la specializare n investiii, producie i comer, la
stimularea creterii economice.
Misiunea strategic a firmei poate fi definit ca expunerea public a intereselor organizaiei, a
raiunii de a fi, n termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi
satisfcute, a pieelor i a manierelor n care se vor realiza. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al
organizaiei i explic natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific
a consumatorului.
Obiectivele organizaiei reprezint intenii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele
uniti operaionale ale organizaiei, stri viitoare posibile i dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt
denumite inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul
unor planuri anuale [1].
2. Procesul strategic, concurena i avantajul competitiv
Procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategic (analiza mediului n care firma
i desfoar activitatea i are n vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei); alegerea
strategic (identificarea opiunilor, evaluarea opiunilor, analiza ateptrilor stakeholderilor, selectarea
strategiei), implementarea strategiei (planificarea i alocarea resurselor; structura organizaional; cultura
organizaional i schimbarea strategic).
Procesul competiiei ntre firme cuprinde urmtoarele etape.analiza poziiei concureniale, analiza
structurii concurenei, analiza contextului concurenial, analiza avantajului competitiv, elaborarea
strategiilor manageriale n mediul competiional, monitorizarea i evaluarea strategiilor n mediul
competiional, schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional.
Concurena se manifest prin instrumentele sale: economice (discount-urile la pre; vnzarea pe
credit sau n rate; service i asisten dup vnzare; vnzarea la domiciliu) i extraeconomice (reclama i
publicitatea; branding-ul).Concurena mbrac mai multe forme, n funcie de criteriile care caracterizeaz
piaa i n funcie de instrumentele folosite.
3. Modele utilizate n analiza mediului extern
Problema fundamental a analizei mediului extern este de a nelege modul n care acesta
influeneaz organizaia [6]. Analiza se axeaz pe trei direcii principale: analiza macromediului (se

constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care organizaiile i influeneaz ns ntr-un
mod nesemnificativ: ecologici, demografici, politici); analiza micromediului (cuprinde componentele de
mediu extern cu care organizaia intr n relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clieni, concureni,
furnizori, organisme publice); analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
Modelul de analiz a mediului extern Kotler. Analiza mediului poate fi realizat pe patru nivele:
mediul de sarcini, constnd n participanii majori la performana firmei (furnizori, distribuitori i
cumprtori); mediul competitiv, constnd n firmele rivale pe pia cu care se confrunt pentru clieni i
resurse deficitare; mediul public, constnd din instituii care regularizeaz activitile; macro-mediul, care
const n factorii majori ai societii cu care se confrunt firma (demografici, economici, resurse naturale,
tehnologii, politici, cultur) [5].
Modelul STEP/PEST de analiz a nivelelor de mediu. Factorii de influen major asupra
organizaiilor sunt clasificai pe baza naturii influenei exercitate asupra organizaiei n categorii, constituite
ca medii specifice: P - factori ce formeaz mediul politico-legal (constituit din elementele cadrului legal i
politic n care opereaz o organizaie); E - factori ce formeaz mediul economic (generat de elementele
sistemului economic n care opereaz o organizaie); S - factori ce formeaz mediul socio-cultural (constituit
din modele de comportament de grup i individual ce reflect atitudini, obiceiuri, sisteme de valori); T factori ce formeaz mediul tehnologic (constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia actual).
Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului. Modelul trebuie neles ca un sistem, n
care fiecare factor este n conexiune i influeneaz ali factori. Modelul Fahey i Narayanan, ofer un cadru
de analiz, identificare, previziune i evaluare a macromediului. Analiza const n parcurgerea a patru etape:
scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendinei specifice a mediului i a
eventualelor tipare de evoluie; previziunea direciilor viitoare de schimbare a macromediului, evaluarea
schimbrilor curente i viitoare pentru determinarea implicaiilor asupra firmei. Schimbarea unui element din
macro-mediu atrage schimbarea altor elemente, ntruct forele schimbrii interacioneaz, fcndu-le pe
unele mai puternice sau intrnd n conflict cu altele i reducndu-le puterea.
Modelul Celor 5 fore", propus de Porter. Competiia se desfoar n cadrul unei industrii",
definit ca un grup de firme ce realizeaz produse similare sau produse ce se afl n relaii de substituie iar
intensitatea competiiei poate fi determinat cu ajutorul modelulului celor 5 fore iar rezultanta acestor
fore determin performanele poteniale ntr-o industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n funcie
de aceast rezultant se pot formula strategii n vederea mbuntirii competitivitii pe pia. Cele 5 fore
ale modelului Porter sunt: ameninarea noilor intrai; ameninarea produselor de substituie; puterea de
negociere a furnizorilor; puterea de negociere a cumprtorilor; nivelul rivalitii [8].
Analiza ciclului de via a industriei. Forele sau vectorii care influeneaz evoluia industriei sunt:
creterea cererii i producerea i difuzarea cunotinelor. n faza de introducere (demarare), vnzrile sunt
mici i rata de penetrare pe pia este mic, deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient. n faza de
cretere, penetrarea pe pia se accelereaz, tehnologia devine standardizat, preurile scad. n faza de
maturitate, piaa d semne de saturaie i creterea ncetinete, fcnd loc nlocuirii pentru noi cereri. Faza de
declin este provocat de apariia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse de substituie [2].
Analiza industriei prin segmentare. Pentru a nelege mediul competiional, este necesar o analiz
detaliat a industriei, care const n: segmentarea industriei n piee i identificarea atractivitii fiecrei piee
i a diferenelor privind factorii de succes; clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice
bazate pe similitudine n strategii; previziunea comportamentului individual al firmelor i a micrilor
strategice competitive, precum i a rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor.
Analiza grupurilor strategice. Grupurile strategice (i similar spaiul strategic) sunt grupuri de firme
care acioneaz n aceeai industrie urmnd strategii similare n ceea ce privete dimensiunea strategic.
Dimensiunea strategic include acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz firmele
competitive. Poate fi vorba despre: gama produselor, canale de distribuie, nivelul calitii produselor, gradul
de integrare pe vertical, alegerea tehnologiilor etc. Aceast grupare faciliteaz identificarea grupurilor
strategice i barierele care trebuie trecute pentru a ptrunde pe pia pe lng aceste grupuri.
Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea
reaciilor la iniiativele strategice ale firmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi
influenat n favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaterea i nelegerea rivalilor, a strategiilor,
tacticilor i reaciilor la micrile pe pia. Analiza cere inteligena competitorului, care implic o informare
continu, o culegere sistematic a datelor i analiza publicaiilor despre toi rivalii. Pentru a nelege rivalii
analiza poate utiliza modelul de analiz a competitorului care presupune cinci direcii de analiz i
previziune: identificarea strategiei curente prin observarea a ceea ce face i ceea ce spune rivalul;
identificarea obiectivelor care implic analiza performanelor rivalilor, a problemelor, a preurilor i

profiturilor; prezumiile rivalilor n cadrul industriei, cu privire la percepia asupra industriei, a afacerii n
general, asupra stabilitii n timp; identificarea capabilitilor rivalilor, cu referire la potenialul pentru
schimbare, pentru adaptare rapid la constrngerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor
utiliznd orice informaie posibil. Principalul scop al acestei analize este de a identifica ameninrile la care
firma ar putea fi expus.
Modele de analiz a mediului intern. Mediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor
asupra crora, n mod teoretic, aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz
stabilirea resurselor necesare i disponibile n contextul formulrii unei anumite strategii. Studiile asupra
resurselor organizaiei au generat un nou concept de analiz: studiul firmei bazat pe resurse. Resursele i
capabilitile unei firme reprezint baza de pornire pentru crearea avantajului competitiv. Studiul mediului
intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor necesare i disponibile n contextul formulrii unei anumite
strategii. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora
dup coninutul lor (umane, materiale, financiare) sau dup modul de utilizare funcional n interiorul
organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare i informatic). Elementele ce in de cultura
organizaional sunt, de regul, analizate separat. Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate
n produse i servicii i particularitile acestora definesc capabilitile sau competenele organizaiei. n
cadrul unei firme capabilitile sunt formate pornind de la individ, la echip sau grup, pn la nivelul
organizaiei, integrnd cele mai specializate competene i abiliti. n funcie de calitatea competenelor,
organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele trei poziii concurente: avantaj competiional - cnd posed
competene distinctive; paritate competiional - cnd posed competene comune; dezavantaj competiional
- cnd competenele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei
respective.
Analiza competenelor funcionale. Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor
ntr-un mod specific funciilor firmei: producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar; la
aceste cinci funcii se vor aduga competenele legate de sistemul informaional. Din punct de vedere al
managementului strategic sunt importante atributele funcionale ce pot genera avantaje competiionale pe
termen lung i modul n care poate fi obinut un efect sinergetic prin interaciunea acestora.
Analiza V.R.I.O. a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate
care au semnificaia urmtoare: valoare (V) - se analizeaz msura n care o competen genereaz profit
suplimentar prin creterea venitului i/sau reducerea costurilor; raritate (R) - se analizeaz raritatea unei
competene n comparaie cu alte organizaii; imitabilitate (I) - se analizeaz dac o resurs este inimitabil,
adic dac reproducerea sa de ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv
exploatat de ctre organizaie poate s-i confere acesteia un avantaj competiional pe termen lung;
organizaie (O) - se analizeaz dac o competen (resurs) este exploatat de ctre organizaie printr-o
strategie corespunztoare.
Analiza lanului valorii. Legtura dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa
competiional se analizeaz prin prisma modului n care activitile organizaiei genereaz valoarea
adugat. Fundamentarea teoretic a acestei legturi se realizeaz prin analiza lanului valorii. Conform
modelului de lan al valorii propus de Michael Porter se consider c activitile unei organizaii sunt
mprite n dou mari categorii: activiti primare i activiti de susinere [8]. Un alt model de analiz a
lanului valorii este propus de firma de consultan McKinsey care se bazeaz pe descompunerea procesului
creator n ase tipuri de activiti. Configuraia lanului valorii difer de la o firm la alta i trebuie analizate
corelat activitile corespunztoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor. Esenial n
analiza lanului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generare a valorii n vederea
mbuntirii performanelor economice, utiliznd un model consacrat, sau construind un model propriu
rezultat din experiena utilizatorului i condiiile concrete de lucru.
Analiza SWOT sau Relaia mediu intern - mediu extern, are la baz necesitatea analizrii situaiei
strategice ca rezultat al aciunii simultane a factorilor interni i externi. Instrumentul de analiz este modelul
SWOT: Strengths (puncte tari) - reprezint acele competene ce ofer organizaiei avantaje concureniale pe
pia; Weaknesses (puncte slabe) - reprezint competenele ce genereaz dezavantaje competiionale;
Opportunities (oportuniti) - reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce avantaje organizaiei;
Threats (ameninri) - reprezint elementele de mediu extern ce pot aduce dezavantaje organizaiei. Modelul
SWOT poate fi utilizat n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ presupune listarea principalilor
factori ce se constituie ca fore sau slbiciuni, respectiv ca oportuniti sau ameninri. Abordarea cantitativ
presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, funcie de importana relativ a acestora, agregarea lor i
reprezentarea grafic utiliznd conceptele pereche SW, respectiv OT.

Analiza structurii organizaionale. Organizaiile au adoptat diferite structuri organizaionale.

Sintetiznd diferitele modele de structuri Mintzberg a structurat 6 tipuri de structuri ideale. Strategia depinde
astfel, att de natura parametrilor interni proiectai, ct i de factorii de mediu extern. Mintzberg propune o
nou abordare strategic a structurii organizaionale, care cuprinde urmtorii parametrii: poziia individual
(specializarea, formalizarea comportamental, training-ul, ndoctrinarea); superstructura (grupurile pe uniti
funcionale, mrimea unitii); corelaiile laterale (sistemele de planificare i control, echipamente de
comunicare); sistemul de luare a deciziilor (descentralizarea vertical, descentralizarea orizontal) [6].
Fiecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare a avantajului competitiv pentru a nfrunta
schimbrile mediului concurenial.
Analiza culturii organizaionale. Strategia este un produs rezultat din procesul social i politic care
este proiectat pe baza aspiraiilor i a prerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc viziunea
organizaiei despre sine i despre mediul su. Johnson numete aceast abordare paradigm organizaional
i propune un model simplu de analiz, denumit Cultural Web, cu o traducere aproximativ Paradigma
culturii organizaionale [4]. Modul n care managerii neleg i vd rolul culturii organizaionale este un
aspect crucial pentru ntregul proces strategic. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea
resurselor strategice i poate aduce un puternic avantaj competitiv.
Analiza puterii organizaionale. Dup Mintzberg, puterea este capacitatea de a afecta ieirile
organizaionale. Puterea ar putea fi definit ca fiind o proprietate a relaiilor dintre pri (indivizi, grupuri,
departamente, divizii, organizaii), prin care una dintre pri influeneaz aciunile altor pri. Puterea
organizaional este determinat de structur, reguli, relaii, dar i modul de nfruntare a incertitudinii.
Interrelaiile ntre pri, care creeaz puterea, sunt grupate astfel: investitori (financiari, acionari,
proprietari); angajai; clieni; furnizori; comunitatea n care opereaz firma; mediul. Aceste grupuri se refer
la stakeholderi. Winstanley propune un model, bazat pe dou coordonate: criteriile de determinare a
puterii": de a defini eluri, scopuri, obiective i puterea operaional": alocarea resurselor (financiare, umane
etc.). Modelul sprijin managerii s fac fa puterii stakeholderilor i s gndeasc asupra implicaiilor
procesului strategic n care sunt implicai.
4. Schimbarea strategic a mediului concurenial
Pentru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia n considerare toi factorii ce pot influena
direct sau indirect starea organizaiei [7]. Schimbrile sunt provocate fie de: mediul extern, care n general nu
se afl sub controlul managerial (ca de exemplu: structura concurenei i a pieei, cererea pe pia, modificri
n sistemul de finanare, inflaie i rata dobnzilor, evoluia tehnic i tehnologic, costurile materiilor prime
i ale utilitilor, legislaie, schimbri de mentalitate, stil de via, cultur); mediul din interiorul
ntreprinderii, care se afl sub controlul managerial, schimbrile fiind planificate (ca de exemplu: dezvoltarea
unor produse sau activiti noi, reorganizare intern a unor compartimente, reducere de personal prin
desfiinarea unor posturi, numirea unor persoane noi n conducere, introducerea unui sistem nou de instruire
sau de evaluare a personalului).
Pettigrew i Whipp au identificat cinci factori de baz pentru ca managementul schimbrii s aib un
succes competitiv: coerena, mediul, conducerea schimbrii, corelarea schimbrii strategice cu schimbarea
operaional i resursele umane ca active i pasive.
5. Concluzii
Managementul organizaiei este nevoit s abordeze n condiii de standard deosebit de ridicate
metodele de analiz, diagnosticare, a activitii organizaiei, msurile ce trebuiesc aplicate i implementarea
lor.
Bibliografie
1. BERNSTEIN P.L., DAMODARAN, A., Investment Management, Wiley&Sons, USA, 1998
2. BIERMAN JR., Corporate Financial Strategy and Decision Making Shareholder Value, FJF New
Hope, Pennsylvania, 1999
3. GATORNA, J., Managementul logisticii i distribuiei, Editura Teora, Braov, 1999
4. JOHNSON G., SCHOLES K., Exploring Corporate Strategy, the forth edition, UK, Prentice Hall
Europe, 2001
5. KOTLER PH., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1985
6. MINTZBERG H., The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice-Hall, UK, 1994
7. NICOLESCU O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996
8. PORTER M. E., Competitive Advantages - Creating and Sustaining Superior Performance, Free
Press, Bucureti, 1985