CUPRINS

INTRODUCERE
CAPITOLUL 1: MANAGERUL - FACTOR PRIMORDIAL AL ORGANIZATIEI SI AL
SOCIETATII
1.1.Definirea managerului
1.2.Managerul si rolul lui in procesul tranzitiei
1.3. Eficacitatea muncii managerului si eficienta firmei
1.3.1 Concepte
1.3.2 Rolul managerului in obtinerea eficientei
1.3.3 Factorii care influenteaza eficacitatea muncii managerului
1.3.4 Efecte ale eficacitatii muncii managerului asupra eficientei firmei
1.4. Principalele riscuri ale candidatului la funcia de manager
CAPITOLUL 2 - PREZENTAREA FIRMEI SC ALVTOP CONSULTING SRL
2.1. Scurt istoric
2.2. Organizarea firmei
2.3. Serviciile oferite:
2.4. Piata firmei
2.5. Analiza resurselor umane
2.6. Analiza swot
CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ - ANCHETA ASUPRA RELATIEI MANAGER SUBORDONAT DIN CADRUL FIRMEI
3.1 Prezentarea esantionului
3.2 Prezentarea chestionarului
3.3 Analiza informatiilor obtinute pe baza chestionarului
CONCLUZII REZULTATE DIN ANALIZA
BIBLIOGRAFIE
1

O organizaie, la urma urmelor, nu e nimic altceva dect o

colecie de obiective, ateptri i obligaii umane. Cu alte cuvinte, e o
structur de roluri ndeplinite de oameni.
Alvin Totfler

INTRODUCERE

O organizaie exist pentru a-i ndeplini obiectivele sale specifice. Angajaii organizaiei
au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentat de bani. Aceti bani le permit
angajailor s cumpere o mare varietate de bunuri i servicii disponibile pe pia. De aceea exist
o baz pentru schimb: angajaii acioneaz n aa manier nct s ajute organizaia s-i
ndeplineasc obiectivele, primind n schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizaia le
ofer angajailor. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajailor.
Sistemul pe care o organizaie l folosete pentru a recompensa angajaii, joac un rol
destul de important n eforturile organizaiilor de a ctiga un avantaj competitiv, i de a-i
ndeplini obiectivele.
Sistemul de recompense trebuie:
s semnaleze angajailor (i altora) obiectivele majore ale organizaiei, cum ar fi
calitatea, orientarea ctre clieni sau altele;
s atrag i s susin talentele de care organizaia are nevoie;
s ncurajeze angajaii s-i dezvolte capacitile i abilitile de care au nevoie;
s motiveze angajaii;
s creeze tipul de cultur organizaional pe care compania l urmrete.
2

n mod ideal un sistem de recompense trebuie s alinieze obiectivele individuale cu

obiectivele organizaiei, dar, pentru cele mai multe dintre organizaii, acest lucru nu se
realizeaz.
Proiectarea i aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai
complexe activiti pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Urmtorii factori
determin aceast complexitate:
n timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul
carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumii angajai, sistemul de
recompensare este considerat cel mai important de ctre oricine;
un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajaii, recompensele
fiind foarte variate, de la caz la caz;
sistemele de recompensare conin o multitudine de alte elemente n plus, fa de plata
pentru munca efectuat. Aceste componente trebuie coordonate;
recompensarea angajailor reprezint un cost major al oricrei afaceri - pn la 80%
pentru firmele de service - i poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;
un mare numr de legi i reglementri legale au ca subiect sistemele de recompensare;
angajaii doresc s participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare,
att prin negocieri individuale ct i colective;
costul vieii variaz semnificativ n funcie de zona geografic, iar acest aspect trebuie
luat n calcul de organizaii la recompensarea angajailor de la reprezantane sau de la subuniti
situate n zone diferite.
n ceea ce privete strategiile managementului recompenselor, acestea definesc inteniile
organizaiei n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz a fi elaborate pentru
a asigura i motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale.
n ceea ce privesc politicile de recompense, acestea asigur cadrul necesar pentru ca o
parte echitabil din valoarea adugat s revin angajailor, concentrarea intereselor partenerilor
sociali s exprime o anumit filosofie colectiv, egalitar sau individual, precum i alte aspecte
ca, de exemplu: nivele de recompense, retribuia performanei, raportul ntre echitatea intern i
echitatea extern, ntre echitatea individual i echitatea global, tipul structurii salariale,
flexibilitatea sistemului de recompense.
3

CAPITOLUL 1
MANAGERUL FACTOR ACTIV IN ORGANIZAREA ,PLANIFICAREA SI
DESFASURAREA ACTIVITATILOR ORGANIZATIE

1.1.Definirea managerilor
Managerul este in societatea moderna un personaj cheie de care depinde bunastarea
oamenilor din jurul sau, viitorul organizatiei si mai ales gestionarea eficienta a resurselor de care
dispune societatea.
Viitorul civilizatiei umane il reprezinta cunostintele, de aceea firma bazata pe cunostinte
devine suportul unui manager bine informat, capabil sa ia cea mai buna decizie in contextul
schimbarilor din ce in ce mai dinamice si mai rapide ale mediului ambiant.
Managerul este persoana care, in virtutea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
circumscrise postului ocupat, exercita procese de management, deci adopta decizii si initiaza
actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si operational al altor persoane.1
In ipostaza de manager se poate afla o persoana, cazul cel frecvent sau un grup de
persoane in situatia organismelor participative de management sau a grupurilor de manageri
constituite ad- hoc pentru solutionarea decizionala si operationala a unei sau unor probleme.
In postura managerului se afla nu numai cel care conduce firma ( managerul general), ci
si alte persoane situate pe niveluri ierarhice superioare sau inferioare pozitiei ocupate de
managerul general. Printre acestia putem aminti:
- Adunarea generala a actionarilor
- Consiliul de administratie
- Administratorul unic
O. Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editor Tribuna Economica,
Bucuresti, 2001
1

- Managerul general
- Managerii executivi( economic, comercial etc.)
- sefi de compartimente functionale si operationale, inclusiv maistri
Organismelor participative de management, precum adunarea generala a actionarilor sau
consiliul de administratie le revin in comparatie cu administratorul unicsau managerul general,
sarcini, competente si responsabilitati suplimentare, referitoare la previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea, controlul necesare pentru buna desfasurare a proceselor de management
din cadrul organizatiei.
De asemenea trebuie sa mentionam ca organismele participative de management stabilesc
managerul general sau administratorul unic si contribuie la o mai buna fundamentare a deciziilor,
dar si la cresterea rationalitatii si eficacitatii procesului decizional. Dialogul permanent si
conlucrarea managerului general cu organismele participative de management vor determina
cresterea competitivitatii si a valorii nou create ale firmei.

1.2.Managerul i rolul lui n procesul tranziiei

n definirea managerului se delimiteaz dou abordri:
-care include n categoria managerilor i specialiti din diverse domenii de activitate
implicai n adoptarea de decizii;
-care definete managerii ca fiind persoane care exercit funciile managemetului n
virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor cuprinse n funciile pe care le ocup;
acetia prin deciziile pe care le adopt influeneaz direct aciunile i comportamentul altor
persoane.
Ca atare, n definirea managerului trebuie evideniate cteva aspecte mai semnificative:
-managerul exercit procesul de management cu integriti variabile n funcie de nivelul
ierarhic pe care se afl;
-prin atitudinea decizional pe care o adopt, managerul influeneaz nemijlocit aciunile,
comportamentul i rezultatele subordonailor, executanilor care prin informaiile pe care le
furnizeaz asigur fundamentarea deciziilor adoptate de manageri.
5

Caracteristicile principale ale managerilor sunt:

dubla profesionalizare a acestor persoane, dat de faptul c acetia sunt specialiti ntr-un
anumit domeniu i ca atare, trebuie s posede cunotine de specialitate corespunztoare, iar pe
de alt parte, manageri trebuie s posede cunotine de management profesionale, ca volum i
structur, cu poziia ierarhic n cadrul firmei;
Practica a demonstrat c o conducere eficient presupune existena unor specialiti, a
unor profesioniti n domeniul conducerii.
Profesiunea este definit ca o vocaie n vederea creia s-au acumulat cunotine; exist
aptitudini i atitudini folosite pentru a sftui i ndruma pe ceilali, o profesiune care necesit
pregtire i const n obinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv i perfecionare
profesional a membrilor acestuia.
Am pus accent asupra profesionalizrii managerilor pentru c reproiectarea managerial
presupune un management profesional, acesta datorit faptului c managerul din organizaia
respectiv, prind deciziile sale, mai ales n condiiile concureniale al economiei de pia poate
afecta viaa unei colectiviti importante.
fiecare conductor obine rezultate prin colaboratorii si. Aceasta impune pe de o parte
relaii optime de lucru ntre conductor i colaboratorii si, iar pe de alt parte, un comportament
finalizator al conductorului, orientat spre obinerea de rezultate concrete.
pentru conducerea modern, creativitatea constituie o trstur definitorie, solicitnd n
cel mai nalt grad capacitile intelectuale ale managerului; posibilitile combinatorii ale unui
volum de cunotine care cresc continuu, solicit din ce n ce mai mult imaginaia, fora creativ,
conducerea inovaional.
autoritatea cu care este investit managerul este o caracteristic definitorie. Eficacitatea
muncii managerului, capacitatea de a-i antrena colaboratorii i de a obine rezultate superioare
este invers proporional cu diferena ce apare ntre latura formal i cea informal, izvort din
personalitatea, nivelul cunotinelor i experiena sa.
suprasolicitarea fizic i nervoas a managerului generat att de coninutul muncii de
conducere, ct i de organizarea deficitar a propriei activiti caracterizat prin depirea duratei
normale a zilei de munc.

prestigiul pe care managerul trebuie s-l aib n faa salariailor, dublat de exemplul pe
care trebuie s-l dea grupului condus.
Indiferent de nivelul ierarhic pe care se afl un manager, acesta trebuie s dispun n
egal msur de cunotine, caliti i aptitudini. Cunotinele pot fi de specialitate i cunotine
de management, legate de coninutul procesului de management i de maniera de concepere i
funcionare a fiecrei componente manageriale. Trebuie precizat faptul c aceste cunotine,
aptitudini i deprinderi dau dimensiune laturii artistice a managementului n msura n care ele
sunt dublate de cunotine de specialitate i cunotine de management adecvate.
Aceste elemente (cunotine, aptitudini, deprinderi) au ponderi diferite de la un ealon
managerial la altul.

Management de nivel
superior

Caliti
intelectuale

Cunotine,
aptitudini i
deprinderi de
specialitate

Cunotine i
aptitudini de
management

Management de nivel
mediu
Management de nivel
inferior

Dintre calitile necesare managerului amintim: capacitatea decizional, cunotine

manageriale, cunotine economice, capacitatea de menine relaii umane bune, capacitatea de
perfecionare continu, experien managerial, cunotine psihologice, abordarea agresiv a
soluionrii problemelor, dorina de a conduce, starea de sntate bun, vechimea n organizaia
respectiv, conduita moral.

Managerul din perioada de dinainte de 1989 aciona ntr-o economie care trebuia s
asigure ndeplinirea a dou condiii opuse:
pe de o parte respectarea a ct mai multe din constrngerile mediului extern pentru
supravieuirea sa pe post;

pe de alt parte s asigure o minim funcionare raional a ntreprinderii i a unor criterii

de eficien real a activitii.

Managerii care au avut succes n aceast perioad nu au fost cei care au respectat
scrupulos constrngerile expuse, ci cei care au tiut s ocoleasc aceste restricii printr-o abil
manipulare a informaiilor prin obinerea unui nalt sprijin politic.
Setul de modele comportamentale ale reuitei pe post, care se rezuma la pstrarea ct mai
ndelungat a funciei n condiiile constrngerilor datorate mediului au creat cteva mituri
manageriale, ntre care:
Toate problemele critice sau dificile se pot rezolva prin apelul la organele ierarhice
superioare managementul fiind absolvit de rspunderea unei conduceri strategice, de grija
gndirii n viitor, acestea rezolvnd-se prin apelul la resurse i soluii exterioare, multe din
problemele dificile putnd fi pasate spre rezolvarea centralizat.
Tot ce se produce se vinde. Important este s producem acesta fiind consecina unei
economii centralizate n care totul era distribuit prin repartiii de plan, concurena extern era
blocat prin avizarea importurilor, iar concurena intern era considerat un paralelism
duntor.
Salariaii sunt executani docili, ntruct sigurana locurilor de munc le este asigurat,
aceasta conducnd la dispariia n cele mai multe cazuri a unor preocupri serioase a managerilor
pentru realizarea unui veritabil parteneriat social, pentru stimularea motivrii sau pentru crearea
unui climat de facilitate a inovrii.
Susinerea politic este esenial pentru supravieuirea pe post aceasta presupunnd,
pentru unele persoane competente, compromisul ntre cerinele deseori contrarii ale factorului
politic i exigenele eficienei.
Arat de a manipula informaiile este vital pentru a rezolva cerinele contradictorii ale
presiunii politice i celei economice investiia sufocant a factorului politic, producnd reacia
de aprare a managerilor: manipularea informaiilor, interpretarea abil a acestora astfel nct
activitatea economic s fie protejat, arta de a manipula informaiile devenind un criteriu de
competen.

n prezent, marea majoritate a managerilor romni provin din interiorul firmei (persoane
care s-au format i au avansat pe scara ierarhic) prezentnd avantajele unei bune cunoateri a
specificului activitii firmei respective dar i dezavantajul unui orizont mai larg care s-ar fi creat
prin desfurarea activitii n diverse domenii.
ncheierea contractelor de management n 1994-1995 bazat pe concurs a fost un bun
prilej de a vedea n ce msur a fost creat o pia concurenial a forei de munc n domeniul
managerilor romni este nc n formare.
A da n continuare girul celor care au condus pn acum, motivnd c au experien n
conducere este o grav greeal ale crei rezultate se vd tot mai mult n ultimii ani n special n
sectorul de stat. De aceea restructurarea trebuie nceput cu cei care conduc afacerile iar aceste
afaceri trebuie conduse de specialiti selectai n urma unui concurs de competen. Ceea ce
lipsete n prezent n Romnia este tocmai aceast competen gsindu-se cu greu specialiti n
administrarea afacerilor.
Criza economic pe care o parcurge Romnia are la baz i o criz de competen datorit
faptului c cei care au condus ntreprinderile dup 1989 au fost directori ingineri i nu manageri.
Explicaia acestei situaii deriv din modul n care era efectuat nainte de 1989 promovarea pe
postul de director, fiind preferate n general persoanele care aveau experien de proiectant i/sau
conductor de subuniti de producie, fiind promovate mai puin acele persoane care erau legate
de domeniile economice comerciale i juridice ale activitii.
Funcia obiectiv a ntreprinderii nainte de 1989 o constituia producia neexistnd o
viziune strategic i financiar. O alt explicaie trebuie cutat n orientarea procesului de
nvmnt superior nainte de 1990 spre nvmntul superior tehnic care asigur cele mai mari
anse de reuit n cariera profesional.
Nu putem spune c un inginer bun este automat i un manager bun.
Trebuie acordat o atenie deosebit managerului i rolului su n cadrul firmei deoarece
constituie un factor major implicat direct n conceperea i derularea proceselor decizionale.
Practic toate deciziile economice marcheaz evoluia i performanele firmelor.
n procesul de realizare a unei economii de pia managerii sunt confruntai cu noi i
complexe probleme pentru care trebuie s posede cunotine necesare rezolvrii lor, s poat
opera cu metode i tehnici adecvate, s aib capacitatea de a conduce firma n condiiile unor
puternice competiii pe piaa intern i extern, s asigure minimizarea riscurilor n special n
domeniul financiar, s evite blocajul financiar i posibilitatea de falimentare.
9

Folosind metode i tehnici adecvate, managerii trebuie s asigure creterea productivitii

muncii, scderea costurilor n condiiile optimizrii stocurilor de materiale, produse finite,
reproiectarea i modernizarea produselor i tehnologiilor, reducerea termenelor de livrare,
creterea calitii produselor cotate acestea avnd efecte pozitive asupra indicatorilor economicofinanciari.

1.3.Eficacitatea muncii managerului i eficiena firmei

Eficiena este obiectivul final al oricrei organizaii, fiind att o consecin a influenei
factorilor economici, culturali, politici, juridici, etc. ct i a factorului uman, a resurselor umane
n general.
Analiza problematicii complexe a eficienei sistemului social al organizaiei presupune,
n primul rnd, cunoaterea i analiza unor variabile specifice, care caracterizeaz latura uman a
organizaiei.
n literatura de specialitate strin noiunea de eficien este n strns legtur cu cea de
eficacitate.

1.3.1.Concepte
Pornind de la faptul c efectele economice ale managementului sunt predominant
indirecte i propagate, dificil de delimitat i evoluat, iar nivelul de dezvoltare al instrumentarului
metodologic de identificare a rezultatelor managementului este, nc modest, nepermind o
comensurare riguroas i complet a acestora, abordare a eficienei managementului.
n sens restrns legat de eforturile nemijlocite implicate de funcionarea i perfecionarea
sistemului de management i de efectele directe generate de nivelul su;
n sens larg, determinat de eforturile i rezultatele ocazionale de funcionarea organizaiei
n ansamblul su. Managementul este tratat n aceast abordare ca una dintre cele mai importante
modaliti de cretere a eficienei i funcionalitii firmelor romneti.
10

Din punct de vedere al formelor de exprimare, eficiena managementului microeconomic

poate fi cuantificabil ct i cea necuantificabil au o dimensiune prezent ct i una de
perspectiv, dac avem n vedere faptul c o parte apreciabil din rezultatele raionalizrii
subsistemelor conducerii se obin pe parcursul unei perioade de timp.
n abordarea eficienei managementului trebuie avute n vedere urmtoarele:
descoperirea unor metode i tehnici care s permit diferenierea modului de abordare a
problematicii complexe a eficienei;
folosirea eficienei necuantificabile ca forma cea mai relevant a eficienei n acest
domeniu.
n prezent exist o orientare spre obinerea unor efecte imediate, iar schimbrile de natur
tehnic, tehnologic conduc la asemenea efecte nelundu-se n considerare soluii organizatorice,
manageriale care produc efecte de perspectiv.
Eficacitatea provine de la cuvntul latin efficere i este rezultatul unei aciuni
ntreprinse pentru realizarea obiectivelor; eficacitatea este un efect.
Eficacitatea managementului este rezultatul unui mod de a gndi i aciona al acestuia n
vederea realizrii scopului propus al obiectivelor previzionate.
Eficacitatea n general i a managementului n special este calitatea pe care o are un
manager sau modul lui exemplar de a aciona pentru a obine rezultatele dorite.
Claude Duval exprim eficacitatea ca fiind contribuirea personal la productivitate, la
rentabilitate, dezvoltare i la creativitate.

1.3.2.Rolul managerului n obinerea eficienei

Cercetarea social a demonstrat faptul d factorul uman reprezint o surs important de
cretere a profitabilitii unei organizaii. Modul de derulare a activitii firmei este influenat n
mod direct de starea sistemului social, productivitatea muncii, flexibilitatea i creativitatea
membrilor organizaiei n ansamblul ei, capacitatea de a se adapta la schimbrile mediului
ambiant.
Specialitii americani au nfiinat institute de cercetri specializate care s sprijine
managerii din cadrul organizaiei, punndu-le la dispoziie programe complexe de dezvoltare
social, care pot conduce la creteri ale profitului cu 20-30%.
11

Investiia n factorul uman a devenit cel puin la fel de rentabil ca cea efectuat n
tehnic i tehnologie. Nu este ntmpltor faptul c n prezent se pune tot mai mult accent pe
dezvoltarea funciei social umane a organizaiei.
Perfecionarea resurselor umane devine o condiie necesar meninerii echilibrului n
cadrul organizaiei respective.
Este cunoscut faptul c o eficien ridicat se poate obine prin adaptarea organizaiei la
schimbrile politice sociale, culturale i tehnologice, etc. ct i prin mbuntirea condiiilor de
munc. Realitatea economic demonstreaz necesitatea promovrii unor noi mijloace de cretere
a gradului de implicare a salariailor n activitatea de conducere i execuie a organizaiei, de
diversificare a modalitilor de stimulare a personalului i diferenierea veniturilor prin corelarea
acestora cu rezultatele muncii.
Resursele umane au un loc i un rol bine determinat n cadrul organizaiei.
Pentru a fi un factor de decizie eficace, managerul trebuie s-i nsueasc un complex de
practici.
P. Druker n lucrarea sa Eficiena factorului decizional evidenia cinci astfel de practici
ce trebuie nsui de ctre manager.
Managerii eficace tiu de ct timp dispun. Ei lucreaz sistematic la structurarea puinului
timp pe care-l pot avea sub control.
Managerii eficace se concureaz asupra contribuiei exterioare ei ndreptndu-i eforturile
mai degrab asupra rezultatelor dect asupra muncii.
Managerii eficace se bazeaz pe punctele lor forte, pe cele ale superiorilor, ale colegilor
i subalternilor. Pornesc n general de la lucrurile pe care le pot face i nu de la cele pe care nu le
pot face.
Managerii eficace se strduiesc s stabileasc prioritile i s respecte deciziile prioritare
realiznd nti lucrurile de importan major i mai puin uneori lucrurile de importan minor.
Managerii eficace iau decizii eficiente bine fundamentate.
Sursele eficacitii sunt:
personalitatea;
cunotinele;
12

memoria;
raiunea;
relaiile dintre indivizi.
Pentru ca un manager s fie eficace trebuie s acioneze n aa fel nct s obin
rezultatele dorite i implicit eficien.

1.3.3.Factorii care influeneaz eficacitatea muncii managerului

Eficacitatea n general i a managerului n special depinde de un complex de factori
printre care cei mai importani sunt:
personalitatea managerului definit de caracter, temperament, aptitudini;
gradul de autocunoatere;
abilitatea de a-i cunoate colaboratorii;
gradul de motivare a aciunilor sale;
gradul de receptivitate fa de oameni problemele organizaiei i de schimbare;
capacitatea intelectual;
arta de a lucra cu oamenii;
capacitatea de analiz i sintez;
conduit exemplar;
stilul de conducere;
modul de organizare a propriei munci i a colaboratorilor;
capacitate decizional;
profesionalism n general i n domeniul managementului n special.
Caracterul reprezint cea mai nalt caracteristic a personalitii i rezult din integrarea
n anumite modaliti de orientare i conduit a ntregii experiene de via fiind considerat
nucleul esenial al personalitii. n caracter se manifest esena social a omului i se
obiectiveaz valoarea lui moral. Caracterul este sistemul de atitudini fa de oameni fa de
via, de propria persoan, de munc.
13

Este cunoscut faptul c omul reprezint un sistem dinamic care n relaiile lui cu
ambiana, uzeaz de o anumit energie intern. De aceea ntre conduita oamenilor exist
deosebiri dinamico-energetice. De asemenea rezistena la suprasolicitrii difer de la un om la
altul, unii i menin, de pild, capacitatea de stimuli puternici i sunt pui n situaii critice
contradictorii. n acelai timp ali oameni nu rezist nici la solicitrile de nivel mijlociu, se
blocheaz sub influena unor stimuli puternici rmn dezarmai n situaii critice iar pui n relaii
de conflict le este afectat starea sntii.
n legtur cu particularitile caracterului trebuie s ne referim la unitate, originalitate,
consecven, seriozitate.
Este tiut faptul c n desfurarea unei activiti pe lng nsuiri se cer i anumite
aptitudini. Aptitudinile sunt caliti ale personalitii n ansamblu, un complex de nsuiri psihice
ale conductorului care fac ca el s aib succes n activitatea sa. A avea o aptitudine sau a fi
capabil nseamn a putea efectua o aciune a o duce la bun sfrit, a pune n practic anumite
cunotine, a le valorifica. Ca exemple de aptitudini care duc la aciunea de conducere pot fi
citate:
aptitudinea de a observa, de a seleciona informaii utile;
aptitudinea de a fixa prioriti;
aptitudinea de a comunica cu alii;
aptitudinea pentru raionamentului logic i analiza diverselor fenomene n vederea
stabilirii caracterului relaiilor existente ntre acestea;
aptitudinea de a descoperi esena fenomenelor n spatele formei de manifestare, iar pe
baza acesteia s se poat elabora proiecte originale de decizie.
Tot o aptitudine este considerat i nsuirea de a aprecia diferii indicatori, priceperea de
a nelege importana relativ a fiecruia dintre ei, de a vedea cile prin care se modific valoarea
i dinamica lor.
Complex de nsuiri sau activiti interioare fizice i psihice, aptitudinile sunt sisteme de
operaii superior dezvoltate i eficiente, structurate ntr-un mod original care permit efectuarea
anumitor activiti cu o nalt productivitate.
n literatura de specialitate au fost semnalate diverse mpriri ale aptitudinilor
conductorului; aptitudini:
14

naturale;
umane;
fizice;
intelectuale.
Aptitudinile naturale simul esenial al rolului, al posibilului, al proporiilor, viziunea de
ansamblu.
Aptitudinile umane se refer la miestria, capacitatea managerului de a lucra eficient
sau constructiv cu oamenii, sintetiznd cunotinele i abilitatea de a mobiliza, de a antrena n
munc subordonaii, de a-i determina s se agajeze cu toate forele lor n realizarea scopurilor
propuse. Componentele de baz ale unei asemenea aptitudini se refer la capacitatea de a crea
motivaii puternice i stabile pentru munc, de a cunoate i nelege oamenii, de a gsi i
menine puni de legtur sufleteasc ntre conductor i cei condui folosind n mod creator
avantajele muncii colective, aptitudinea de a suda colectivul i de a crea un climat de munc
pozitiv condiie de baz pentru productivitate ridicat.
Aptitudinile fizice sunt privite ca o coordonare complex a micrilor musculare prin
folosirea simurilor sau aptitudinilor creierului.
Aptitudinile intelectuale un factor principal, formativ al personalitii.
Capacitatea intelectual a managerului este determinat de:
putere de concentrarea;
inteligen;
spirit critic i autocritic;
receptivitate la nou;
creativitate.

Un factor deosebit de important cu influen asupra eficacitii muncii managerului l

constituie relaia managerului cu subordonaii. De fapt, munca managerial este n esena sa
munca cu oamenii de aici rezultnd i locul principal pe care l ocup aspectele umane n
ansamblul proceselor manageriale.

15

n relaiile cu subordonaii managerii trebuie s-i nsueasc o serie de caliti,

cunotine i comportamente specifice cum ar fi:
capacitatea de nelegere a naturii umane;
sesizarea elementelor care ar putea motiva subordonaii;
atitudinea de a comunica eficace;
abordarea participativ a problemelor.
Iar din partea subordonailor, se cere posedarea anumitor cunotine, deprinderi,
aptitudini i comportamente n principal profesionale dar i psihologice.
O importan deosebit n relaiile interpersonale o are stilul de management i tipul de
manager.
Tipul de manager presupune acele persoane crora le sunt caracteristice anumite
cunotine, caliti i aptitudini care le confer aceeai abordare n ce privesc aspectele de baz
ale proceselor i relaiilor manageriale.
Stilul de management este modul de manifestarea a tipului de manager sau maniera n
care se aplic, se regsesc, se utilizeaz cunotine, caliti i aptitudini ce caracterizau un anumit
tip de manager.
Tipul de manager participativ se caracterizeaz prin promovarea unor relaii de
cooperare, utilizarea delegri i consultrii, rezolvarea n comun a celor mai importante
probleme cu care se confrunt domeniul condus, atenia deosebit acordarea valorificrii
potenialului subordonailor.
Tipul de manager autoritar se caracterizeaz prin promovarea unui climat de autoritate,
situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare utiliznd pe scar redus delegarea
uneori pentru a masca unele lacune n pregtire, realizarea unui control excesiv ce aliniaz
iniiativa i creativitatea personalului.
Tipul de manager paticipativ-autoritar promoveaz destul de intens consultarea,
delegarea, cooperarea n conducere ns ntr-o optic cu tent autoritar aprnd uneori situaii
conflictuale.
Interesant de urmrit sunt influenele pe care le are exercitarea acestor stiluri asupra
climatului de munc i comportamentele individuale ale membrilor grupului condus.

16

n grupurile n care se exercit un stil autoritar se constat tendina spre agresivitate i

ostilitate ntre membrii grupului.
n grupurile care se exercit stilul participativ se observ relaii bune ntre membri, relaii
bune cu managerul.
Stilul de management care se impune, care este necesar n aceast perioad este cel
participativ caracterizat printr-o flexibilitate ridicat n relaia manager subordonat este de
altfel i stilul de conducere al viitorului cci multe firme care nu vor fi conduse astfel vor ajunge
la faliment.
Modul de organizare a propriei munci i a colaboratorilor constituie un factor important
cu influene asupra eficacitii.
Un secretariat bine organizat i competent conduce la:
asigurarea unei vehiculri corespunztoare a informaiilor la nivelul conducerii firmei cu
deosebire n ealonul superior;
contribuia decisiv pe care o are secretariatul la organizarea raional a activitii
managerului;
degrevarea managerului de o serie de aciuni de rutin contribuind astfel la o utilizare
raional a timpului de care el dispune;
crearea unor condiii preliminare pentru realizarea de ctre manageri a unor contacte
operative i eficiente cu personal din interiorul i exteriorul firmei.
O importan deosebit trebuie acordat colaboratorilor moderni datorit avantajelor
oferite. Consultanii n management posed o metodologie de introducere a schimbrilor, au o
bogat experien privind situaii similare i de aceea trebuie apelat cu ncredere la serviciile
oferite de acetia. Din categoria colaboratorilor moderni fac parte acetia efectund o serie de
perfecionri la nivelul compartimentelor de personal, psihologi, sociologi, etc.

1.3.4 Efecte ale eficacitii muncii managerului asupra eficienei firmei

Eficiena managementului reflect att eficien economic ct i eficacitate i eficiena
social. Eficiena social se refer al aspectele necuantificabile direct dar cu multiple consecine
asupra tuturor factorilor implicai n activitatea firmei i n primul rnd asupra factorului uman.

17

Eficacitatea managerilor influeneaz n mod direct eficiena social i este chiar un

element intrinsec al acesteia.
Eficacitatea managerului depinde de importana acordat de acesta factorului uman de
nelegerea de fond a resorturilor lui motivaionale, de crearea condiiilor favorabile necesare
afirmrii i perfecionrii continue a fiecrui angajat.
Abordarea ntr-o nou accepiune a laturii umane a organizaiei se materializeaz ntr-o
gam larg de forme, ncepnd cu stilul de conducere participativ de esen democratic
continund cu motivarea detaliat i convingtoare a deciziilor i ncheind cu capacitatea de
antrenare a personalului organizaiei la desfurarea unor aciuni importante.
Eficiena managementului se determin n funcie de eforturile nemijlocit implicate de
funcionarea i perfecionarea sistemului de management i efectele direct obinute.
Eficacitatea este rezultatul unui mod de a aciona al managerilor pentru a realiza
obiectivele previzionate i implicit eficien economic.
Eficacitatea influeneaz direct eficiena social i este alturi de eficiena economic una
din dimensiunile eficienei n general.
Relaia care exist ntre eficacitate i eficien este o relaie de tipul partentreg, ntregul
reprezentndu-l eficiena.
Spunem c eficiena este o parte a eficienei pentru c eficiena spre deosebire de
eficacitate ia n considerare toate cheltuielile legate de realizarea scopului i pentru ca s existe
eficiena nu este necesar ca nivelul cheltuielile implicate s se reduc.
Elementele care au un puternic impact asupra eficienei i care caracterizeaz eficacitatea
sunt:
cultura i climatul organizaional;
stilul de conducere;
satisfacia n munc, motivarea.
ntre aceste elemente dominant este cultura organizaional.
n companiile caracterizate prin culturi puternice managerii sau atenie crerii unui climat
organizaional bazat pe comunicri deschise practicnd un stil de management corespunztor i
un sistem de motivare care s permit satisfacerea valorilor personale ale indivizilor.
18

Practicnd un astfel de management beneficiile unei culturi puternice nu ntrzie s apar.

Abordrile eficienei sociale ca parte a eficienei organizaiei constituirea una dintre cele
mai evidente schimbri ce trebuie s se produc pentru c eficiena economic nseamn mai
nti de toate eficien social.

1.4. Principalele riscuri ale candidatului la FUNCIA de manager

Referitor la candidatura persoanelor fizice, putem reine c mai importante sunt

urmtoarele:
riscul s nu fie selectai att n probele preliminare, ct i la testare; acest lucru nu trebuie
s duc la demobilizare, pentru c o experien totui a fost obinut;
riscul unei dificile integrri n societatea comercial sau chiar o grea asimilare a noului
manager;
nu se exclude chiar posibilitatea unor dificulti a respectrii clauzelor privind unele
drepturi i obligaii, pentru care se prevd soluionri pe cale juridic sau prin alte metode sau
alte metode agreate de ctre pri;
un risc care pare a fi major ar fi cel legat de nerealizarea integral a obiectivelor i
criteriilor de performan acceptate iniial de ctre manager, i care ar putea conduce la
discreditarea acestuia i poate chiar la revocarea sa, situaie ce ar afecta puternic perspectiva
profesiona1 a persoanei respective;
un risc pentru manager ar fi i schimbarea statutului su, respectiv ncetarea mandatului
su odat cu privatizarea societii, deci cu realizarea unui obiectiv major la care managerul a
subscris. n acest sens managerul ar putea fi chiar interesat, contribuind din plin la urgentarea
procesului de privatizare i deci, la modificarea statutului su.
Referitor la candidatul persoanelor juridice pot spune c implicaiile riscurilor acestora de
a nu ctiga oferte sunt mult mai mari. Sunt afectate att persoanele din cadrul societii
respective, ct i prestigiul ei pe o piaa competitiv i concurenial - adesea greu de refcut.

19

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA FIRMEI ALVTOP CONSULTING

2.1. Scurt istoric

Firma ALVTOP CONSULTING este o companie Romn American, ce ofer servicii
n domeniul relaiilor publice, servicii de payroll, recrutare de personal i editur. Compania a
fost nfiinat n anul 1994 de ctre acionarul majoritar Andrew Littauer ex- consultant US
AID pentru privatizarea bncilor n Romnia i de ctre Directorul Executiv i partenerul,
doamna Marilena Petrec. Firma i-a nceput activitatea n domeniul serviciilor de relaii publice
i editur. Cu timpul i-a diversificat gama de servicii prin servicii de payroll i recrutare de
personal calificat pentru companii.
Firma ALVTOP CONSULTING face parte dintr-o organizaie internaional de agenii
independente de relaii publice, PINNACLE WORLDWIDE, beneficiind astfel de o bogat
experien i expertiz n domenii variate de comunicare. Experiena n domeniul relaiilor
publice este completat de existena n firm a unor specialiti n consultan financiar, care
reuesc s gseasc soluiile optime pentru fiecare proiect.

2.2. Organizarea firmei

Firma are un numr de 22 angajai distribuii dup cum urmeaz :
Conducere: 2 persoane;
Departamentul de relaii publice (PR): 2 persoane;
Secretariat: 1 persoan;
Departament contabilitate: 4 persoane;
Departament marketing: 5 persoane;
Departament IT: 4 persoane;
20

Departament transfer internaional de bani: 2 persoane;

Departament administrativ: 2 persoane;

Firma este organizat n mai multe departamente astfel:

Departamentul de consultan financiar-bancar;
Departamentul de relaii publice;
Departamentul de marketing care se ocup de contractarea spaiilor publicitare n
publicaiile pe care le editeaz;
Departamentul IT care se ocup de creaie i layout-ul publicaiilor;
Departamentul contabilitate;
Departamentul Dollar Express (agent Western Union), transfer internaional de bani.
Organigrama firmei este prezentat mai jos:

21

Fig.2.1.
Preedinte
Director executiv

Departame
nt

Departame
nt

Departame
nt

Departame
nt

Administra
tiv

Contabilita
te

Relaii

Marketing

Departame
nt
IT

Publice

22

Departame
nt
Western
Union

Sistemul informaional
Firma ALVTOP CONSULTING dispune de 15 calculatoare legate n reea. Acestea sunt
repartizate astfel:
Departamentul de conducere: 2
Departamentul de relaii publice: 3
Secretariat: 1
Departamentul de marketing: 5
Departamentul IT & DESIGN: 4
Departamentul de contabilitate: 4
n departamentul de IT & Design sunt cele mai performante calculatoare. Se folosesc
programele: Corel Draw, Adobe Fotoshop, Excel, Word, Microsoft Power Point. n
departamentul de contabilitate se folosesc programe specifice de contabilitate.
Firma SC ALVTOP CONSULTING SRL dispune i de un Fileserver unde se salveaz
documentele comune pentru derularea activitii. Tot n Fileserver este organizat i o arhiv n
funcie de departamente.

2.3. Serviciile oferite:

A. Serviciile de relaii publice constau din:

Consultan pentru construirea imaginii de firm;
Elaborarea strategiei de comunicare (intern / extern);
Elaborarea de studii de pia;
Campanii pentru promovarea imaginii;
Relaii cu presa i monitorizarea presei;
Creaie identitate vizual i reclam;
23

Servicii de marketing direct;

Concepia i realizarea de prezentri de firm, rapoarte anuale, brouri, oferte, formulare,
afie, etc.
Concepia i realizarea de prezentri n format electronic;
Concepia i realizarea de mici filme de prezentare;
Organizare evenimente n Bucureti i pe plan regional (lansri de produse, conferine de
pres, seminarii, inaugurri, etc.);
Traduceri de documentaie i machetare;
Conceperea i realizarea / procurarea de materiale promoionale personalizate.

B. Serviciile de payroll includ:

Pregtirea, nregistrarea i ncheierea contractelor de munc;
Completarea crilor de munc i a istoricului salarial;
Procesarea salariilor (calcularea salariului net, a taxelor i deducerilor, generarea ntregii
documentaii cerute de sistemul legislativ romnesc);
Evidena concediilor de odihn i medicale;
Pregtirea i nregistrarea declaraiilor salariale i a taxelor conexe;
nregistrarea lunar a tuturor documentelor fiscale la autoritile romne aferente;
Pregtirea certificatelor anuale a taxelor pentru angajai.

C. Serviciile de recrutare de personal i selecie cuprind:

1. Consultan pentru definirea posturilor;
2. Realizarea fiei postului;
3. Anunarea posturilor;
4. Selecia primar pe baz de CV;
5. Testarea abilitilor cerute de angajator i intervievarea candidailor.
24

D. Serviciile de editur i publishing:

Firma public dou reviste: CONCERT ATHENAEUM i ORARUL ZBORURILOR /
FLIGHT TIMETABLE .

CONCERT ATHENAEUM este revista program a Filarmonicii George Enescu

publicat de compania SC ALVTOP CONSULTING SRL. Este o publicaie sptmnal, care
conine informaii detaliate privind concertele care vor avea loc n sptmna curent la Ateneul
Romn & Sala Palatului. Pe lng acestea, publicaia mai cuprinde date interesante nsoite de
fotografii ale compozitorilor, interpreilor i a altor artiti participani la concerte, fapt care ofer
acestei reviste valoarea unui preios ghid, izvor de informaii pentru toi cei care iubesc muzica
clasic. Aceast revist este conceput ca o publicaie de calitate tiprit la standarde occidentale.
Circa 40 de pagini n alb negru i color au fost astfel realizate nct s asigure impactul maxim
att pentru spaiul publicitar ct i pentru informaiile referitoare la concerte. Revista este astfel
structurat nct s rspund intereselor clienilor de publicitate i auditoriului Ateneului Romn.
Numrul de exemplare publicat este de 3500 n fiecare lun, acestea fiind vndute cu
ocazia fiecrui concert sptmnal din cadrul Ateneului Romn. Un anumit numr de exemplare
este distribuit gratuit n numeroase locuri publice. O mare parte din audiena concertelor este
reprezentat de ceteni strini. Astfel, cititorii crora se adreseaz publicaia sunt: oameni de
afaceri strini care ndrgesc muzica, diplomai, personaliti artistice, persoane cu venituri
importante, n general consumatori de produse de calitate. Audiena este n mod unic
cosmopolitan. Este o categorie iubitoare de lucruri rafinate i amatoare de a iei ntr-o societate
select. Reclamele pe care firma caut s le aduc n paginile revistei, se refer la produse
deosebite, rafinate: parfumuri, mbrcminte de lux, bijuterii, restaurante etc. Revista
CONCERT ATHENAEUM nu are practic concureni pe piaa pe care este distribuit, fiind
singura care vizeaz acest sector. Faptul c nu are concureni nu o face mai puin competitiv.
Segmentul editorial al revistei este att n limba romn ct i n limba englez, n ncercarea de
a acoperi integral audiena potenial a concertelor.
Firma ofer module variate de publicitate pentru a da posibilitatea clienilor de a gsi
varianta care se potrivete cel mai bine scopului propus.

Tabelul nr.2.1.
25

Tip modul

Dimensiuni

Pagin ntreag

210 148

Jumtate

de 105 148 sau 210 74

pagin
Sfert de pagin 52.5 148 sau 210 37 sau 105 74

Tabelul nr.2.2. Preuri lunare n 1 lun

2 luni

3 luni

6 luni

9 luni

Dolari US:

Copert spate color

990

950

925

825

760

Contra-copert color

700

680

660

580

540

Copert interior (pagin color 660

640

620

550

510

alturat programului sptmnal

i paginile de mijloc)
Pagin ntreag color

600

580

560

500

460

Pagin ntreag alb/negru

450

435

425

375

350

Insert copert fa

550

525

500

475

450

O lun presupune patru numere distincte ale revistei, iar fiecare numr este distribuit cu
ocazia fiecruia dintre cele cinci concerte ale unei sptmni. Plata se face pe baz de factur, n
lei la cursul oficial al datei de plat. Preurile nu includ TVA i se refer la materiale de
publicitate puse la dispoziie sub form de filme de tipar (selecie de culoare CMYK).ALVTOP
CONSULTING i rezerv dreptul de a percepe o sum suplimentar pentru activiti de creaie:
pregtire de materiale, layout i tehnoredactare.

26

ORARUL ZBORURILOR / FLIGHT TIMETABLE este publicat nc din 1997 ntr-un

tiraj de 15000 de exemplare i se distribuie gratuit. Acest Orar al Zborurilor este echivalentul
Mersului Trenurilor pentru companiile aeriene dintre care amintim: Air France, Alitalia, British
Airways, KLM, Lufthansa, Malev, Olympic Airways, Tarom, Swissair, Turkish Airlines, CSA
Czach Airlines, etc. Este o publicaie bianual, mprit n dou ediii: cea de primvar - var i
cea de toamn - iarn. Ofer informaii detaliate privind toate cursele aeriene de pe Aeroporturile
Otopeni i Bneasa, peste 100 de destinaii, att zboruri directe ct i cele mai bune conexiuni
atunci cnd este cazul. Distribuia este realizat pe aeroporturi, n agenii de voiaj, hoteluri
(Bucureti, Intercontinental, Crowne Plaza, sofitel, Hilton, Majestic, Continental, Lido,
Dorobani, Minerva, Ambasador), peste 70 de companii locale i internaionale care opereaz n
Romnia, centre de afaceri (Union, Modern, Sitraco 1-3, Bucharest Financial Plaza, City
Business Center, Mario Plaza, World Trade Center). Un alt sector al distribuiei este asigurat prin
mailing direct i personalizat la adresa a peste 200 de companii din Bucureti sau din ar. Dintre
clienii care au considerat acest ghid un mediu potrivit pentru a-i face reclama amintesc: ABN
AMRO Bank, Asirom, Athenee Palace Hilton, Avis - rent a car, Book Of List, Bucharest
Business Week, Delsey, Orange, Ina Center, Reiffeisen Capital & Investment, Nederlanden,
Hewlett Packard, Hertz, Connex, etc.
Principalul concurent pe aceast pia este Crystal Publishing Group care editeaz
revistele: Bucureti What, Where, When; Bucharest Night Life; Bucureti The Guide;
Bucureti Pages for Residential Visitors. Nu neaprat din punctul de vedere al informaiilor, ci
prin faptul c vizeaz acelai target din punctul de vedere al potenialilor clieni de publicitate.
Aceasta denot din faptul c avem acelai tip de publicitate i vnzare. Toate aceste activiti, cu
obiective i mijloace de aciune extrem de variate alctuiesc politica promoional component
important a politicii de marketing a firmei.Includerea cu o poziie distinct, a politicii
promoionale n mixul de marketing se justific prin rolul, uneori decisiv, pe care aciunile
promoionale l au n procesul realizrii serviciilor,ca i prin costul acestor aciuni. De altfel,
promovarea este apreciat a fi una dintre cele mai costisitoare componente ale strategiei de
marketing.
Ca mod de promovare a imaginii, firma, a ales pliantul (prospectul). Acesta reprezint un
alt model de promovare, alturi de alte suporturi publicitare, incluse n sfera publicitii realizate
prin tiprituri i utilizate pe scar larg n activitile promoionale ale firmei. Aceste suporturi nu
numai c lrgesc coninutul informaional promoional al mesajului publicitar transmis, dar
prin elementele specifice anunului publicitar ilustraie, text, slogan - redate cu mijloace

27

tipografice specifice i originale, urmresc s stimuleze interesul cititorului la o parcurgere

integral, s-l incite n a alege s devin un eventual client.

Tabelul nr.2.3.
TIPUL MODULULUI

DIMENSIUNI(MM)

Pagin dubl

210 210

Pagin ntreag

210 105

Jumtate de pagin

105 105

Sfert de pagin

105 52.5

Optime de pagin

105 26.25

Tabelul nr.2.4.
No

Poziia

Preuri n Euro:
Color

Alb & Negru

Coperta 4

1700

Coperta 2 sau 3

1270

Pagin ntreag de interior

920

420

Pagin dubl la mijloc (2 pagini)

2200

Jumtate de pagin

490

260

Sfert de pagin

280

155

Optime de pagin

145

80

Plata se face pe baz de factur, n lei la cursul oficial din data plii. Preurile nu includ
TVA (24%) i se refer la materiale de publicitate puse la dispoziie sub form de filme de tipar
28

(selecie de culoare CMYK). APT i rezerv dreptul de a percepe o sum suplimentar pentru
activiti de creaie: pregtire de materiale, layout i tehnoredactare.

2.4. Piata firmei

Principalii concureni pe piaa de PR

FREE

COMMUNICATION

British

Americam

Tabacco,

Atomic

TV, LG

Electronics,DHL, Mobil Rom, Elite, Mobile Oil;

PREMIUM COMMUNICATION BNP Dresnder Bank, Castrol, Ringier Group,
Unilever;
DC COMMUNICATION Nederlanden Asigurri, ABN AMRO Bank, Procter &
Gamble, Benckiser, Excelent S.A., Guvernul Romniei Ministerul Reformei;
MILLENIUM COMMUNICATION Philips, RPG, Pimapen, France Telecom;
IMAGE PROMOTION Coca Cola, ING Barings, Philip Morris, Unilever, Pagini Aurii,
Media Pro International;
BDR ASSOCIATES COMMUNICATION GROUP Monsato, Fondul de dezvoltare
Romno American, Farmexim, Global Securities, Silicon Graphics.

Tabelul nr.2.5.
Numele companiei

Profitul

2011 Profitul pe primele 6 luni

(USD)

din 2012 (USD)

FREE COMMUNICATION

5.000.000

PREMIUM COMMUNICATION

1.000.000

450.000

APT RESOURCES & SERVICES

900.000

500.000

DC COMMUNICATION

720.000

400.000

MILLENIUM COMMUNICATION

350.000
29

250.000

IMAGE PROMOTION
BDR

ASSOCIATES

605.000

350.000

850.000

450.000

COMMUNICATION GROUP

Furnizorii reprezint elemente foarte importante pentru orice firm, de aceea relaia
firm furnizor trebuie s fie ct mai bun. Puterea furnizorilor n ceea ce privete preurile
practicate, fora lor de constrngere utilizat n negocieri sunt cteva din elementele care
furnizorii foarte importani n alegerea strategiei firmei. n tabelul urmtor vor fi prezentai
civa furnizori cu care firma va colabora mult timp deoarece acetia i onoreaz la timp
obligaiile i sunt i de ncredere.

Tabelul nr.6 Principalii furnizori de materii prime

Denumire materie prim

Numele furnizorului

Papetrie

PROACTIV
HEWLETT PACKARD

Echipamente

TREND
AGIS

Consumabile (tonnere)

DESPEC

30

Ali furnizori ai firmeiALVTOP CONSULTING sunt: MOBEXPERT, CONNEX,

ROMTELECOM, ELECTRICA, RADET, LA FNTNA, VMAS CREATIVE ELECTRONIC,
Q-NET, GTS TELECOM.
Clienii au fost i vor rmne ntotdeauna importani pentru orice firm. ns n ziua de
azi clienii au mai multe pretenii deoarece au la dispoziie toate informaiile la care nainte nu
aveau acces. n ceea ce privete tarifele practicate de firm, clienii au rol important n
negocierea lor, acest lucru datorndu-se faptului c este o concuren acerb pe piaa pe care
firma ALVTOP CONSULTING acioneaz. Satisfacia clientului reprezint subiecte fierbini
pentru managerii oricrei organizaii.

Tabelul nr.3.7. Principalii clieni ai firmei

Nume clieni

Adresa

Tipul serviciului

Hewlett Packard Romnia

Bucureti

Relaii publice, leasing de

personal

Hewlett Packard Viena

Viena

Leasing de personal, payroll,

selecie

Helvetansa

Elveia

Relaii publice

Aviva Asigurri de Via Bucureti

Relaii publice

Romnia
Grand Hotel Marriott

Bucureti

Relaii publice

Crowne Plaza Bucharest

Bucureti

Relaii publice

Avis rent a car

Bucureti

Relaii publice

American Express Romnia

Bucureti

Relaii publice

Antalis

Bucureti

Relaii publice

Czech Airlines

Bucureti

Relaii publice

Filarmonica George Enescu

Bucureti

Relaii publice
31

ABN AMRO Bank

Bucureti

Leasing de personal, Payroll

Raiffeisen Bank

Bucureti

Leasing de personal

Dollar

Express

Romania, Bucureti

Selecie

Western Union Agent

Concurenii sunt factori importani n adoptarea strategiilor de ctre firm. Strategiile pot
fi adoptate n funcie de aciunile i activitile concurenilor. Dup cum amintit i mai sus,
concurena firmei ALVTOP CONSULTING este foarte mare i de aceea firma trebuie s adopte
o strategie de cretere. Pe piaa serviciilor de relaii publice lider este BDR Associates
Communication Group, iar pe piaa serviciilor de recrutare de personal lider este Proffessional.
Dei ALVTOP CONSULTING este mic n comparaie cu liderii de pe piaa de relaii publice i
de recrutare de personal, ea continu s existe i urmrete chiar atingerea unei poziii pe pia ca
a liderului.
Principalii concureni pe piaa serviciilor de relaii publice i resurse umane sunt:
FREE

COMMUNICATION

British

Americam

Tabacco,

Atomic

TV, LG

Electronics,DHL, Mobil Rom, Elite, Mobile Oil;

PREMIUM COMMUNICATION BNP Dresnder Bank, Castrol, Ringier Group,
Unilever;
DC COMMUNICATION Nederlanden Asigurri, ABN AMRO Bank, Procter &
Gamble, Benckiser, Excelent S.A., Guvernul Romniei Ministerul Reformei;
MILLENIUM COMMUNICATION Philips, RPG, Pimapen, France Telecom;
IMAGE PROMOTION Coca Cola, ING Barings, Philip Morris, Unilever, Pagini Aurii,
Media Pro International;
BDR ASSOCIATES COMMUNICATION GROUP Monsato, Fondul de dezvoltare
Romno American, Farmexim, Global Securities, Silicon Graphics.
Professional;
Barnett McCall Recruitment;
Procer Company;
32

Brainspotting.

Noii intrai Anvergura cererii de servicii n domeniul relaiilor publice, calitatea

clienilor, exigena relaiilor contractuale, fac ca tot mai multe firme s se axeze pe acest
domeniu. Cei mai importani dintre noii intrai pe piaa relaiilor publice sunt: 4 ACE Bucureti,
Fevrodest Group, Plus Media, Praline. Acetia se bazeaz pe contracte cu anumite firme, n
sensul c recruteaz persoane numai pentru unele firme i va colabora numai cu acestea. Pe piaa
serviciilor de resurse umane cei mai noi intrai sunt cei de la Smart Tree, care ofer servicii de
payroll i consultan pe internet, printr-un program de soft performant.
Produse de substituie Produsele de substituire pentru serviciile de relaii publice sunt
publicitatea, marketingul direct, reclama la radio i TV, promovarea vnzrilor prin discounturi
importante. Publicitatea n Romnia urmeaz o linie ascendent. Din ce n ce mai multe firme
intr pe uile ageniilor de publicitate ncredinndu-le produsele. Pentru publicitatea la televizor
bugetele sunt foarte mari.
Dac puterea furnizorilor este prea mare exist o descurajare evident pentru noii intrai,
dar apare o motivaie suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie. Dac exist
produse de substituie amenintoare, atunci n cadrul filierei furnizor produs beneficiar va
exista o echilibrare a forelor, n sensul distribuirii echitabile a ctigului i o concentrare a
eforturilor pentru conservarea valorii industriei.
Nivelul de rivalitate este dat de numrul i puterea concurenilor din domeniul relaiilor
publice i al resurselor umane. Piaa are o cretere relativ mare.
Am considerat fore de nivel ridicat: nivelul de rivalitate, puterea de negociere a
clienilor, puterea de negociere a furnizorilor. Fore de nivel sczut ar fi: ameninarea noilor
intrai, ameninarea produselor de substituie.

2.5. Analiza resurselor umane

Munca reprezint principalul factor al procesului de producie. Asigurarea la timp a
firmelor cu fora de munc necesar i folosirea raional a acesteia, influeneaz hotrtor
nivelul performanelor economico-financiare nregistrate de agentul economic.
33

Personalul este factorul cheie n producerea i vnzarea acestora, o analiz a structurii i

calificrii personalului sau a asigurrii necesarului de personal este un atu al managerului i n
acalai timp un instrument ce nu trebuie s lipseasc n evidena resurselor umane.
Structura personalului pe domenii de activitate

Tabelul nr.2.5.1. Structura personalului pe domenii de activitate (dup tipul contractului ncheiat)

Numr total de angajai

Cu contract de munc pe Cu contract pe o perioad

durat neterminat

temporar, sau cu contract de

colaborare

22

20

Tabelul nr.2.5.2. Structura personalului dup domeniul de activitate

Structura persoanlului

Nume departament

Numr

de %

angajai
Conducerea societii
Personal indirect productiv

2
Departamentul

9,09

de 4

18,18

de 5

22,72

contabilitate
Departamentul
marketing
Departamentul de relaii 2

9,09

publice
Secretariat

1
34

4,54

Departamentul

9,09

16

72,73

administrativ
Total

personal

indirect

productiv
Personal direct productiv

Departamentul

IT 4

18,18

de 2

9,09

(creaie i layout)
Departamentul

transfer internaional de
bani
Total

personal

direct

27,27

22

100

productiv
TOTAL PERSONAL

Fig.2.5.1. Structura personalului pe domenii de activitate

35

Se observ o situaie relativ bun n ceea ce privete structura salariailor pe categorii de

personal, n momentul de fa existnd 22 de persoane din care 22 ocupate.
Astfel, personalul de conducere este reprezentat de o pondere de 9,09 % din totalul
personalului.

Personalul indirect productiv, n proporie de 72,73 % din totalul personalului, cuprinde

categoriile:
Personal departament de contabilitate: 18,18 %
Personal departament de marketing: 22,72 %
Personal departament de relaii publice: 9,09 %
Personal secretariat: 4,54 %
Personal departament administrativ: 9,09 %

Personalul direct productiv, n proporie de 27,27% din personalul firmei, cuprinde:

Personal departament IT: 18,18 %
Personal departament transfer internaional de bani: 9,09 %

Structura personalului pe grupe de vrst

n funcie de vrst, structura personalului este urmtoarea:
Tabelul nr.2.5.3.
Vrsta

< 20

20 - 25

26 - 30

31 - 35

36 - 40

41 - 45

45 - 50

> 50

ani
Nr.
Angaja
36

Fig. 2.5.2. Structura personalului pe grupe de vrst

Din analiza structurii prezentate, rezult c ponderea cea mai mare este reprezentat de
personalul cu vrst cuprins ntre 45 i 50 de ani. Ponderea cea mai mic este realizat de
personalul cu vrst cuprins ntre 26 30 i 31 35 de ani.

Structura personalului n funcie de sex

Tabelul nr.2.5.3.
Structura

Nume departament

personalului

productiv

de Din care

angajai
Brbai

Femei

de 4

Conducerea societii
Personal

Numr

indirect Departamentul
contabilitate

37

Departamentul

de 5

de 2

Secretariat

Departamentul

16

12

IT 4

de 2

22

14

marketing
Departamentul
relaii publice

administrativ
Total

personal

indirect productiv
Personal

direct Departamentul

productiv

(creaie i layout)
Departamentul
transfer
internaional

de

bani
Total personal direct
productiv
TOTAL
PERSONAL

Structura personalului pe sexe este destul de bine proporionat, dar se observ c

predomin personalul de sex feminin, n proporie de 63,63 %, ocupat n special n domeniul
indirect productiv (75 %). Se poate observa c n departamentele de marketing, relaii publice,
secretariat i administrativ personalul este n procent de 100 % feminin.
Personalul indirect productiv este mai bine proporionat fa de personalul direct
productiv, astfel c personalul de sex masculin fiind n procent de 66,66 %, iar personalul de sex
feminin fiind n procent de 33,34 %.
n ceea ce privete conducerea societii, procentul este de 50% - 50%.

38

Evoluia personalului societii n perioada 2008 2012

Tabelul nr.2.5.4.
ANUL

TOTAL

2008

2009

2012

2011

2012

PERSONAL

Fig. 4.3.

Personalul angajat a oscilat din punct de vedere numeric, ntre anii 2008 2009, cu o
tendin general de scdere.

39

2.6. Analiza SWOT

Analiza SWOT const n evaluarea mediului intern i extern al firmei. Identificarea
ocaziilor oferite de mediul firmei este condiionat de existena capacitilor necesare pentru
valorificarea acestor ocazii. Fiecare firm trebuie s-i evalueze periodic punctele tari i punctele
slabe. Aceast evaluare se face pentru a afla dac firma trebuie s se limiteze la acele ocazii,
pentru a cror valorificare beneficiaz de forele necesare, sau dac trebuie s se concentreze
asupra unor ocazii mai bune, pentru a cror valorificare trebuie s-i dezvolte anumite puncte
tari.

Tabelul nr.2.6.1. Analiza SWOT

Face parte dintr-o organizaie internaional Poziie

relativ

rezervat

pe

pia

de agenii independente de relaii publice, comparaie cu competiia din domeniul

Pinnacle Worldwide, beneficiind astfel de o relaiilor publice;
bogat experien i expertiz n domenii
variate de comunicare;

Multe idei rmn n faza de proiect.

Clienii ageniei sunt companii naionale i

internaionale din domenii diverse;
Gama de servicii a firmei este diversificat n
comparaie cu alte firme;
Experiena n domeniul relaiilor publice este
completat de existena n firm a unor
specialiti n consultan financiar care
reuesc s gseasc soluiile optime pentru
fiecare proiect.
O

Piaa dispune de un potenial ridicat al cererii Conjunctura

politic

specific

tranziiei

de relaii publice, prevalnd n raport cu genereaz incertitudini pe plan economic;

oferta;

Evoluia restrictiv a mediului legislativ

40

Dimensiunea intern a pieei din acest sector instituional din ara noastr;
evolueaz n sensul creterii.

Concurena mare de pe piaa serviciilor de

relaii publice i resurse umane.

Soluiile propuse pe fiecare combinaie de elemente au fost sintetizate i trecute ntr-un

tabel asemntor:

Tabelul nr.2.6.2

SO

WO

Atragerea unui numr ct mai mare de Profilarea pe o nou activitate, n funcie de

clieni;

cerinele pieei;

ST

WT

Motivarea clienilor fideli prin oferirea Realizarea de studii de pia pentru a

de pachete gratuite de servicii;
Promovarea

imaginii

firmei

observa reaciile concurenilor;

prin Atragerea unor angajai ai concurenilor n

utilizarea instrumentelor de marketing;

firma;
Eliminarea

slbiciunilor

prin reducerea

ameninrii concureniale;

n general o unitate trebuie s urmreasc principalele fore ale macromediului

(demografic, economic, tehnologic, politic, instituional, social,cultural) i componentele
micromediului (clienii, concurenii, canalele de distribuie, furnizorii), care vor influena
41

capacitatea sa de obine profituri. Firma i pune la punct un sistem de informaii de marketing,

care s urmreasc principalele tendine i evoluii ale mediului, pentru fiecare din acestea
conducerea identificnd oportunitile i riscurile care apar.
Oportunitatea reprezint un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie, pe care
firma poate desfura o activitate profitabil.
n urmtoarea perioad firma ALVTOP CONSULTING va adopta o strategie de cretere
i anume o strategie de diversificare concentric.

42

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ - Aanchet asupra relatiei manager

subordonat din cadrul SC ALVTOP CONSULTING SRL

3.1 Prezentarea eantionului

n vederea efecturii unei analize asupra activitii manageriale s-a folosit un eantion de
14 persoane care reprezint principalii factori de decizie n cadrul SC ALVTOP CONSULTING
SRL
Strucutra eantionului acoper practic toate nivelurile de management din ntreprindere,
iar ponderea managerilor de nivel superior: directorul general, directorul economic, directorul
activitii de construcii-montaj, directorul activitii de producie industrial aprovizionare este
de 29%. De asemenea, ponderea managerilor de nivel mediu este de 59%, situndu-se la cel mai
ridicat nivel n timp ce a celor de nivel inferior este de 14%.
Strucutra eantionului de subieci investigai dup sex, pe niveluri ierarhice se prezint
astfel:
manageri de nivel superior 100% sunt de sex masculin;
manageri de nivel mediu 75% sunt de sex masculin i 25% de sex feminin;
manageri de nivel inferior 100% sunt de nivel masculin.
Structura eantionului de subieci investigai pe grupe de vrst i niveluri ierarhice se
prezint astfel:
structura managerilor de nivel superior cuprinde 25% ntre 41-50 ani i 75% peste 50 ani;
structura managerilor de nivel mediu cuprinde 63% ntre 31-40 ani, 25% ntre 41-50 ani
i 12% peste 50 ani;
structura managerilor de nivel inferior cuprinde 100% ntre 41-50 ani.
Structura eantionului n funcie de profesie se prezint astfel: 14% economiti i 86%
ingineri.

43

3.2 Prezentarea chestionarului

Chestionarul este format din 16 ntrebri n care se prezint probleme de maxim

importan pentru manageri i care privesc direct activitile desfurate de acetia. ntrebrile
sunt nsoite de rspunsurile aferente, rspunsuri care au fost centrate sub form tabelar.
La acest chestioanr s-a adugat ca o completare la ntrebarea nr. 5 o fi a timpului de
lucru a directorului general i ceilali directori (eantionul superior), structurat pe activiti
deoarece nu trebuie pierdut din vedere faptul c o analiz a timpului de lucru urmat de o
raionalizare a acestuia unul din factorii determinani cu influen asupra eficacitii muncii
managerului.
La ntocmirea acestui chestionar s-a pornit de la ideea c orice activitate managerial
prezint suficiente rezerve de mbuntire, chestinarul cptnd o orientare pe principalele
elemente de influen a eficacitii muncii managerului formndu-se grupe de ntrebri care
vizeaz acelai element.
Exemple:
modul n care este utilizat timpul de lucru (ntrebrile 3, 4 i 5);
apelarea la serviciilor secretariatului (ntrebrile 10, 11 i 12);
apelarea la colaboratori moderni (ntrebarea 13);
raportul / relaia manager-subordonat (ntrebrile 6, 7, 8 i 9).
Obiectivul chestionarului l-a constituit determinarea gradului de importan pe care
managerii o acord anumitor elemete care contribuie la creterea eficacitii. La ntocmirea
chestionarului s-a optat pentru genul de ntrebri orientate, subiectul putnd alege unul sau mai
multe variante de rspuns.
Prezena economitilor-manageri se regsete n cadrul compartimentelor cu profil
economic Director economic i eful compartimen-tului contabilitate.
Ponderea mare a managerilor cu profil tehnic decurge n primul rnd din domeniul de
activitate n care activeaz firma i din faptul c n general managerii romni sunt n proporie
dominant de profesie ingineri.

44

Vrsta managerilor din cadrul societii indic o repatiie normal remarcndu-se totui
ponderea mare a managerilor de nivel mediu cuprini ntre 31-40 ani. Acesta demonstreaz
faptul c nu vrsta conteaz, ci reala capacitate de munc i compenten.
Imbricarea experienei cu entuziasmul i optimismul asociat managerilor tineri se observ
din structura managerilor de nivel superior 75% peste 50 ani. Ponderea mic a femeilor
manager decurge din promovarea redus a acestora n postul de manager, care exista nainte de
1989.
n structura eantionului s-a avut n vedere alegerea unui numr de subieci reprezentativi
din punct de vedere al vrstei, vechimii n munc, poziiei n cadrull organizaiei pentru a
permite conturarea unor concluzii cu valabilitate mai larg.

Chestionar

Care sunt principalele cauze care genereaz n opinia dvs. o structur nefavorabil a zilei
de munc?
presiuni din partea salariailor;
presiuni din partea sindicatului;
presiuni din partea efului;
lipsa unui sistem de obiective;
lipsa unei ordini de prioriti;
alte cauze.

Variante

45

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

29

29

50

50

Care sunt principalele forme de manifestare a utilizrii necorespunztoare a zilei de

munc?
depirea duratei normale a zilei de munc;
ponderea redus a timpului destinat muncii de concepie;
timp insuficient pentru pregtire, documentare;
fragmentarea excesiv a zilei de munc;
alte cauze.

Variante

57

29

71

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

Apreciai c timpul dvs. de munc este utilizat n mod corespunztor?

ntotdeauna;
n mare msur;
n mic msur;
deloc.

46

Variante

Rspunsuri

50

50

manageri
chestionai
%

Depii durata normal a zilei de munc de 10h?

ntotdeauna;
uneori;
niciodat.

Variante

57

43

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

Apreciai care din urmtoarele activiti ocup zilnic cea mai mare parte din timpul dvs.
de lucru.
rezolvarea corespondenei;
convorbiri telefonice;
participare la edine;
audiene;
depiri n sectorul de lucru;
deplasri n alte uniti economice;
47

coordonarea i controlul de specialitate;

efectuarea de lucrri rutiniere;
efectuarea unor activiti de concepie;
alte activiti.

Variante

14

14

50

100

100

50

50

29

50

29

14

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

n relaiile profesionale comunicai cu subordonaii mai degrab:

direct i conciliant;
prin intermediar;
n scris.

Variante

50

43

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

Cum v motivai salariaii din subordine?

prin premii lunare;
prin premii trimestriale;
48

prin premii anuale;

prin acordarea unei pri din profit;
prin promovare la sfrit de lucrare;
prin alte modaliti.

Variante

50

50

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

Considerai c este necesar s comunicai subordonailor foarte explicit nivelul

realizrilor i performanelor ce trebuie obinute?
ntotdeauna;
uneori;
niciodat.

Variante

57

43

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

Subordonaii dvs. sunt implicai n luarea deciziilor care privesc sfera lor de activitate?
aproape nciodat;
consultai ocazional;
49

n general consultai;
implicare total.

Variante

43

14

23

14

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

n ce msur v degreveaz secretariatul de aciunile de rutin pur administrative?

hotrtoare;
medie;
neglijabil.
Variante

50

50

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

Considerai necesar ca secretara s cunoasc programul zilnic al efului?

ntotdeauna;
uneori;
niciodat.
Variante

b
50

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

57

43

Cum apreciai influena dialogului permanent manager-secretar asupra eficienei muncii

conductorilor?
hotrtoare;
medie;
neglijabil.
Variante

50

50

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

La serviciile cror colaboratori apelai frcvent?

firme de consultan n management;
specialiti n informatic;
specialiti n probleme de personal (psihologi, sociologi);
colective intercompartimentale constituite din specialiti;
nu apelez la colaboratori.

Variante

Rspunsuri
manageri
51

chestionai

29

43

14

50

Indicai care din urmtoarele sentimente v ncearc dimineaa cnd veniti la serviciu n
mod obinuit:
dorina de a ncepe o nou zi de munc;
bucuria de a revedea colegii;
dificultate n faa noilor probleme;
teama fa de efi;
aversiune fa de subordonai;
plictiseal fa de munca de rutin;
eliberare fa de problemele personale.

Variante

29

43

14

14

29

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

Care din urmtoarele elemente le putei ncadra ca puncte forte ale propriei activiti?
cunotine manageriale;
cunotine de specialitate;
potenial decizional;
capacitatea de comunicare;
52

spiritul organizatoric;
atitudine fa de nou;
alte elemente.

Variante

14

14

14

100

100

100

50

14

50

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

Care din urmtoarele elemete le putei ncadra ca puncte slabe ale propriei dvs. activiti?
timp prea mare alocat edinelor;
folosirea redus a secretariatului;
apel redus la serviciile altor colaboratori;
dificultate n comunicare;
potenial decizional slab;
utilizarea unui instrumentar managerial srac;
alte elemente.

Variante

14

14

100

57

43

100

14

Rspunsuri
manageri
chestionai
%

53

Timp de lucru al managerului

structurat pe activiti

Durata medie a zilei de lucru = 10h

Funcia: director general

Nr.

activitate

minute

Participarea la edine

180

30

Vizite n cadrul firmei

60

10

Protocol (delegaii ale clienilor, etc.)

36

Coresponden (semnare documente aduse 30

crt.

de secretar, dictarea altora)

5

Discuii cu directorii executivi asupra celor 84

14

mai presante probleme

6

Apeluri telefonice

60

10

Audiene

30

54

Consultarea unor materiale de specialitate 18

(reviste, cri, etc.)

9

Deplasri la furnizori, clieni din localitate 90

15

i din ar
10

Servirea mesei, rsfoirea presei

total

12

600

100

Timp de lucru al managerului

structurat pe activiti

Durata medie a zilei de lucru = 10h

Funcia: director executiv

Nr.

activitate

minute

Participarea la edine

180

30

Vizite n cadrul firmei

60

10

Protocol (delegaii ale clienilor, etc.)

30

Coresponden

documentelor 36

crt.

(semnarea

aduse de secretar)
5

Discuii cu directorul general

42

Apeluri telefonice

120

20

55

Discuii cu subordonaii n vederea obinerii 90

15

unor informaii suplimentare

8

Consultarea unor materiale de specialitate

30

Servirea mesei, rsfoirea presei

12

600

100

total

3.3 Analiza informaiilor obinute pe baza chestionarului

Analiznd chestionarul lansat n cadrul SC ALVTOP CONSULTING SRL se constat

urmtoarele tendine la nivelul principalelor elemente de influen a eficacitii muncii
managerului.
Cu privire la timpul de lucru al managerului se constat c acesta nu este ntotdeauna
utilizat n mod corespunztor, depindu-se durata normal a zilei de lucru aproape ntotdeauna.
Aceasta se datoreaz n mare parte unei structuri nefavorabile a zilei de lucru care ia natere
datorit unei lipse de obiective i unei ordini de prioriti, manifestndu-se printr-o fragmentare
excesiv a zilei de munc. Aceast fragmentare ne duce cu gndul la efectul lamei de fierstru
asupra performanelor zilnice ca urmare a ntreruperii constante avnd efect i asupra
comunicrii i necesitii unei prelungiri a timpului ntrerupt pn la reluarea deplin a activitii.
Cel mai mare consumator de timp l constituie participarea la edine, dup cum rezult
din fia timpului de lucru i din rspunsul la ntrebarea nr. 5, urmat de timpul mare acordat
convorbirilor telefonice, audienelor, rezolvarea corespondenei, deplasrilor n alte uniti
economice.
n privina relaiei manager-subordonat se apeleaz mai degrab la o comunicare direct,
iar n ceea ce privete motivarea se pare c se pstreaz un echilibru ntre cea material i cea
moral-spiritual apelndu-se la o motivare negativ n situaii extreme dar n general primeaz
motivarea pozitiv. O importan deosebit este acordat comunicrii nivelului realizrilor i

56

performanelor ce trebuie obinute, n felul acesta obinndu-se i o implicare mai mare a

subordonailor la realizarea obiectivelor propuse.
Deciziile ce implic sfera de activitate a managerilor executivi pot fi strategice i tactice
iar n privina subordonailor lor, sunt decizii tactice i curente iar n adoptarea lor putem vorbi,
mai degrab, de o consultare pentru a afla punctul lor de vedere dect de o implicare n procesul
decizional.
La grupul de ntrebri referitoare importana acordat apelrii la serviciile secretariatului,
se pare c o parte din managerii chestionai nu acord o importan hotrtoare utilizrii
secretariatului ca de altfel i dialogului permanent purtat ntre manager i secretar.
Complexitatea activitii manageriale impune o programare a muncii managerului care
poate fi realizat de secretariat dar numai n msura n care acesta cunoate foarte bine
programul zilnic al efului.
La nivelul SC ALVTOP CONSULTING SRL atenia acordat secretariatului nu este de
maxim importan, acestuia revenindu-i sarcini de rutin i activiti simple.
Pentru exercitarea la un nivel superior a sarcinilor responsabilitilor i competenelor cei revin unui manager se apeleaz la colaboratori moderni, specialiti la care nu sunt subordonai
managerului repectiv n general firme de consultan n management, specialiti n probleme
de personal, iar dintre cei aflai nemijlocit n subordinea sa, apeleaz la colective
intercompartimentale.
ntrebarea nr. 14 se leag ntr-o oarecare msur de organizarea ergonomic a locului de
munc a managerului, iar prin crearea strii de confort, senzaia de plictiseal dispare, ca de
altfel i problemele personale care sunt lsate la poarta respectivei uniti, iar dorina de a
ncepe o nou zi de munc are o influen benefic asupra calitii i productivitii muncii
managerului.
Pentru ndeplinirea misiunii de baz n cadrul societii aceea de a realiza afaceri
profitabile pentru societate un element primordial l constituie munca sa.
Managerii din cadrul SC ALVTOP CONSULTING SRL contientizeaz principalele
puncte forte ale activitii sale i anume:
cunotine manageriale de specialitate;
potenialul decizional;
57

capacitate de comunicare;
spirit organizatoric
toate aceste contribuind la o activitate managerial calitativ.

Datorit specificului activitii de construcii-montaj, putem spune c munca n echip

spiritul de echip are o influen hotrtoare asupra relaiilor dintre compartimente, eliminnd
barierele comunicaionale. Este necesar o bun comunicare pentru c nu trebuie pierdut din
vedere faptul c 80% din timpul unui manager este afectat comunicrii.
Referitor la punctele slabe ale activitii manageriale se remarc timpul prea mare alocat
edinelor care se desprinde i din fia timpului de lucru i care genereaz o situaie
nesatisfctoare prin dimensiunea temporal a acestei participri (30% din timpul de lucru zilnic)
care are implicaii asupra altor activiti de genul consultrii unor materiale de specialitate.
n proporie de 100% managerii sunt contieni de utilizarea unui instrumentar
amangerial srac. Cunoscnd totui acest punct slab i avantajele modernizrii instrumentarului
i contieni fiind de necesitatea unor demersuri n acest sens managerii din cadrul societii sunt
foarte puin antrenai n sfera aciunilor practice n domeniul managementului de schimbare ceea
ce ne duce cu gndul la un proces simplu ci la unul dificil, greu de realizat.

58

CONCLUZII REZULTATE DIN ANALIZ

Concluziile principale care se desprind n urma analizei pe baza chestionarului prezentat

sunt de acordare a unei atenii sporite utilizrii raionale a timpului, fundamentul creterii
eficacitii muncii managerului deoarece constituie un punct slab asupra cruia trebuie acionat.
De asemenea fragmentarea excesiv a zilei de munc este n strns legtur cu utilizarea
defectuoas a secretariatului.
Multe din dificultile muncii managerului sunt legate de modul de organizare a propriei
activiti, de utilizare a timpului. Modul de gospodrire a propriului timp este considerat un test
al capacitii de conducere. Managerii din cadrul societii realizeaz importana utilizrii
eficiente a timpului i sunt capabili s-i dozeze eforturile astfel nct s-i poat ndeplini n
ntregime sarcinile acordndu-i timp pentru perfecionare profesional.
Timpul alocat soluionrii problemelor umane este foarte important pentru ca oamenii i
nevoile lor reprezint adevrata resurs a societii. De aceea modul n care se comunic cu
subordonaii este mai degrab direct i conciliant.
Neimplicarea salariailor n procesul decizional ne duce cu gndul la un stil de
management mai degrab autoritar.
Rezultatele obinute n urma chestionarului au scos la iveal faptul c managerii sunt
contieni de abilitile pe care trebuie s se posede pentru a deine funcia de manager.
Ierarhizate n funcie de importana lor asupra creterii eficacitii muncii managerului pe
cele 3 ealoane manageriale, aceste elemente se prezint astfel:

59

La nivelul ealonului superior: raionament, inteligen, spirit organizatoric, cunotine n

domeniul managementului, cunotine n domeniul psiho-social, conduit moral, dorina de a
conduce capacitatea de a colabora cu ceilali, creativitate, climatul de munc;
La nivelul ealonului mediu: spiritul organizatoric, dorina de a conduce, cunotine n
domeniul managementului, adaptabilitate la schimbare, inteligen, cunotine psiho-sociale,
creativitate, climatul de munc, capacitatea de a colabora cu ceilali, raionamentul;
La nivelul ealonului inferior: spiritul organizatoric, climatul de munc, capacitatea de a
colabora cu ceilali, inteligen, dorina de a conduce, capacitatea de a stimul apersonalul cu
potenial

creativ, cunotine

domeniul

psiho-pedagogiei,

cunotine

domeniul

managementului, conduit moral, creativitate.

Toi managerii chestionai au considerat foarte importante cunotinele dn domeniul
managementului, cunotine psiho-sociale i potenialul decizional.
Din analiza efectuat se desprinde utilizarea totui sczut a secretariatului, activitatea
acestuia fiind ndreptat spre activiti rutiniere, simple, fiind i manageri care consider c nu
este necesar ca secretara s cunoasc programul zilnic al efului. Lipsa preocuprilor pentru
procesul de recrutare, selectri, pregtire a personalului de secretariat i avantajelor pe care le
ofer un secretariat bine organizat i eficient constituie unul din punctele slabe ale managerilor.

60

BIBLIOGRAFIE

1. Petrescu, I., Management general, Concepte si aplicatii, Ed. Fundatiei Romnia de Mine,
Bucuresti, 2007
2. Petrescu, I., Esential n managementul personalului organizatiei, Ed. Fundatia Romnia de
Mine, Bucuresti, 2003
3. Petrescu, I., Konrad, C., Teorie si aplicatii n managementul resurselor umane, Ed. Fundatia
Romnia de Mine, Bucuresti, 2012
4. Petrescu, I., Management personalului organizatiei, Ed. Expert, Bucuresti, 2003
5. Petrescu, I., Dimensiunea european a managementului personalului organizatiei, Ed. Alma
Mater, Sibiu, 2006
6. Pitariu H.D., Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munc si a personalului,
Ed.IRECSON, 2003
7. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, editia a III-a, Ed. Economic, Bucuresti,
2001.
8. Stefnescu C., Metodologia cercetrii stiintifice n management, Editura Fundatia Romnia de
Mine, 2009, Bucuresti.
9. I. Verboncu Management. ntrebri i Rspunsuri, Editura Holding Reporter, Bucureti 1996
10. O. Nicolescu, Ion Verboncu Management, Editura Economic, 1995
11. O. Nicolescu, Ion Verboncu Modernizarea conducerii unitilor economice, Editura tiinific
i Enciclopedic, Bucureti, 1989
61

12. O. Nicolescu coordonator Ghidul managerului eficient, vol. I i II, Editura Tehnic, Bucureti,
1993-1994
13. O. Nicolescu, C. Russu Conductorul n procesul conducerii moderne, Editura politic,
Bucureti 1980

Resurse WEB
www.comunicare.ro
www.topcursuri.ro
www.legis.ro
www.cotidianul.ro
www.sfin.ro
www.ghidcursuri.ro

62

63