Supervizarea voluntarilor

Pro Vobis, 2003

n conformitate cu drepturile de proprietate intelectual prevzute de lege,

orice preluare integral sau parial a acestui material se va face doar cu
specificarea autorului i a sursei.

Cuprins
1.

n ce const supervizarea voluntarilor?.3

2.

Cine supervizeaz?...4

3.

Cnd supervizm?5

4.

Cum supervizm eficient?...6

4.1. Delegarea responsabilitii...6
4.2. Asumarea rolului de lider.8
4.3. Consolidarea spiritului de echip9
4.4. Sugestii pentru organizarea ntlnirilor de
supervizare11

5.

Cazuri speciale de supervizare..12

5.1. Supervizarea voluntarilor plasai n alte
departamente13
5.2. Supervizarea voluntarilor care lucreaz pe
teren...14
5.3. Proceduri disciplinare.16
5.3.1. Terminarea colaborrii cu un
voluntar...16

6.

5.3.2. Alternative la concediere...18

Anexe...20

7.

Bibliografie.22
2

1. n ce const supervizarea voluntarilor

O dat ce voluntarii au fost recrutai, selectai, orientai nspre
sarcinile protrivite profilului lor i eventual instruii, activitatea
poate ncepe! ns de la acest punct ncolo ncepe sarcina
continu de monitorizare a activitii voluntarilor, sarcin care
aparine coordonatorului de voluntari.
Acesta trebuie s se asigure c implicarea voluntarilor n
programul respectiv se desfoar normal, c obiectivele de
lucru sunt atinse n timp util i la parametrii de calitate optimi,
c echipa este unit i nu are conflicte interne.
Supervizarea voluntarilor se realizeaz:
pe parcurs (monitorizare);
la intervale regulate (termene prestabilite).
Nu toate tipurile de voluntari necesit supervizare de tipul unula-unu. Acest tip de supervizare presupune ntlniri regulate
ntre supervizor i fiecare voluntar n parte, n care se discut n
detaliu, chiar pe baza unei agende, desfurarea sarcinilor i
problemele aprute n perioada la care face referire
supervizarea. Aceasta este o modalitate mai costisitoare din
punctul de vedere al timpului i efortului depus de ctre
coordonatorul de voluntari sau coordonatorul departamentului
n care a fost plasat voluntarul. Totui, n cazul voluntarilor
care desfoar o munc solicitant din punct de vedere
emoional, este bine s includem i aceast form de
supervizare mai formal i mai personal.
ntlnirile de supervizare sunt utile pentru:
construirea unei relaii bazate pe ncredere reciproc i interes
fa de persoana voluntarului;
discutarea progreselor facute de voluntar n munca sa;
stabilirea i monitorizarea obiectivelor;
3

 clarificarea i rezolvarea oricror probleme;

acordarea de feedback ctre voluntar;
acordarea unei oportunitai ca voluntarul s influeneze prin
opiniile sale serviciile oferite de organizaie.
Eficiena voluntarilor crete i n funcie de interaciunea cu
ceilali voluntari, dar, mai ales cu supervizorul. De asemenea,
supervizarea adecvat i consultana cresc semnificativ
satisfacia n munc a voluntarilor.
2. Cine supervizeaz?
Datorit faptului c relaia dintre supervizor i voluntar este
esenial, se pune problema cine anume supervizeaz
coordonatorul de voluntari sau coordonatorul departamentului
n care a fost plasat voluntarul?
Supervizarea poate fi realizat de ctre:
coordonatorul de voluntari;
coordonatorul departamentului n care acesta a fost plasat
(sau angajaii departamentului respectiv, cu care voluntarul
lucreaz n mod direct);
un voluntar care i asum poziia de lider.
n organizaiile i programele centralizate, n care majoritatea
sarcinilor sunt efectuate de voluntari, activitatea de supervizare
este desfurat de coordonatorul de voluntari. Totui, aceast
activitate fiind foarte costisitoare din punctul de vedere al
timpului consumat, adesea acest tip de organizare mpiedic
desfurarea altor activiti de ctre coordonatorul de voluntari
i, deci, dezvoltarea programului de voluntariat n ansamblu.
n schimb, n organizaiile descentralizate,
sunt plasai n departamentele organizaiei,
voluntari mparte sarcina de supervizare
departamentelor respective sau cu angajaii

n care voluntarii
coordonatorul de
cu coordonatorii
cu care voluntarii
4

lucreaz n mod direct. n unele cazuri, sarcina de supervizare

este complet delegat acestora din urm.
O a treia posibilitate este aceea ca supervizarea s fie realizat
chiar de un voluntar care i asuma poziia de lider. Voluntarii
sunt supervizori exceleni i datorit faptului c ntresc astfel
coeziunea voluntarilor ca grup. Pe lng faptul c uureaz
munca angajailor, care i vor putea utiliza astfel timpul pentru
alte activiti, aceast opiune este i o bun modalitate de a
recunoate meritele unor voluntari i de a-i recompensa (este
vorba, n cele din urm, de o promovare pe scara ierarhic a
organizaiei). Coordonatorul de voluntari i poate oferi
instruire, consiliere i spijin pe tot parcursul activitii de
supervizare a celorlali voluntari.
3. Cnd supervizm?
Supervizarea este, desigur, o sarcin n continu derulare, lund
astfel forma monitorizrii pe parcurs. ns monitorizarea este
marcat cu ntlniri prestabilite cu voluntarii, n msura
disponibilitaii, pentru a discuta performanele din perioada
anterioar.
Frecvena cu care este bine s programm ntlnirile dintre
voluntari i supervizor depinde de o serie de factori:
natura muncii de voluntariat depuse (de exemplu voluntarii
care ofer consiliere telefonic clienilor aflai n dificultate
necesit, de regul, mai mult supervizare dect voluntarii
care se ocup de grdinrit);
disponibilitatea altor forme de sprijin, ca de exemplu
existena unor grupuri de sprijin sau discuii pentru voluntari;
abilitile i ncrederea n sine a voluntarilor;
durata de timp de cnd activeaz ca voluntar respectiva
persoan (voluntarii noi necesit mai mult supervizare dect
cei experimentai);
disponibilitatea i agenda supervizorului.
5

E foarte puin probabil s fie necesar programarea unor

ntlniri de supervizare sptmnale pentru fiecare voluntar n
parte. Pe parcurs vei observa c o edin de aproximativ o
or, o dat sau de dou ori pe lun este suficient. Dac lucrai
cu un numr mare de voluntari, supervizarea unu-la-unu nu
este posibil, deci va trebui gsite alte modaliti, cum sunt
edintele de supervizare n grup sau grupurile de sprijin pentru
voluntari. Dac ntr-adevr nu avei timpul necesar pentru a
oferi consultan unu-la-unu, e totui foarte important s fii
disponibili la solicitarile fr preaviz ale voluntarilor, pentru a
discuta problemele curente. ncercai s v ntlnii cu fiecare
voluntar n parte mcar o dat pe an!
4. Cum supervizm eficient?
Supervizorul voluntarilor trebuie s se asigure c fiecare dintre
componentele umane ale sistemului (voluntarii, angajaii),
precum i relaia dintre ele (relaia voluntari-angajati),
funcioneaza la parametrii optimi, i astfel i sistemul n sine.
Pentru a realiza acest lucru n mod eficient, coordonatorul
trebuie s aib cunotine i abiliti de management al
personalului. Abilitile relevante pentru sarcina permanent de
supervizare a muncii celorlali sunt:
abilitatea de a delega sarcinile;
abilitatea de a-i asuma eficient rolul de lider;
capacitatea de a ntri spiritul de echip.
4.1. Delegarea responsabilitii
Sarcina permanent a supervizorului nu este aceea de a efectua
sarcinile direct, ci de a se asigura c ele sunt efectuate de ctre
ceilali: supervizorul lucreaz n special prin ceilali! Dac
ncerci s faci totul de unul singur, ajungi s fii suprasolicitat
de cererile frecvente de ajutor venite din partea voluntarilor.
6

Pentru a evita astfel de situaii, este bine s dai voluntarilor

posibilitatea de a face propriile alegeri n ceea ce privete
modul de a-i desfura munca. De aceea, coordonatorul de
voluntari trebuie s delege o parte din control i
responsabilitate celor cu care lucreaz, aadar voluntarilor.
Acetia vor putea astfel decide ce i cum s fac, fr a trebui
s ntrebe coordonatorul la fiecare pas.
Pericolul care apare n cadrul acestei abordri este c lucrurile
pot ncepe s mearga prost, datorit unor decizii nepotrivite
luate de un voluntar, la un moment dat. De asemenea, se pune
problema pn unde merge exercitarea controlului de ctre
voluntar asupra muncii proprii? Cine evalueaza pn la urm
aceasta munca?
Urmtoarele sugestii sunt utile pentru a te asigura c delegarea
responsabilitii este benefic ambelor pri (supervizor i
voluntar):
n primul rnd, asigur-te c voluntarul este capabil;
explic-i att natura sarcinii, ct i gradul de autoritate pe
care l va avea n luarea deciziilor asupra sarcinii;
axeaz-te pe a-i explica rezultatele concrete pe care va trebui
s le obin;
stabilii mpreun detaliile sarcinii i perioada de desfurare;
stabilii i un sistem de raportare a progreselor fcute pe
parcurs;
nu delega doar sarcinile plcute, ci i pe cele neplcute;
nu folosi delegarea ca pe o modalitate de a arunca
responsabilitatea asupra altora;
ofer att feedback pozitiv ct i negativ;
asigur-te c delegi o sarcin unei anumite persoane;
crete treptat responsabilitile i libertatea de decizie a
voluntarului;
instruiete voluntarii, n cazul n care observi deficiene;
7

 informeaz-i i pe ceilali de faptul c ai delegat autoritatea

asupra sarcinii respective;
recomand voluntarului resurse i modaliti de a obine
ajutor;
ncearc s accentuezi semnificaia i importana sarcinii pe
care i-ai delegat-o.
4.2. Asumarea rolului de lider
Care este diferena dintre un coordonator de echip bun i unul
slab? Iat cteva aspecte care te vor ajuta s i evaluezi
abilitile n a conduce i superviza voluntarii care lucreaz n
echip:
poi oferi feedback constructiv?
pui accentul pe aspectele pozitive ale lucrurilor?
eti de ncredere i respeci principiile etice?
abordezi problemele cu diplomaie?
eti dispus/ s sari n ajutorul celor cu care lucrezi?
tii s i asculi pe ceilali?
dai dovada de suficient sensibilitate?
tii s stabileti obiective clare pentru munca echipei?
dai un exemplu bun prin ceea ce faci?
participi alturi de ceilali la munc?
ai cunotine solide n domeniul respectiv?
dai senzaia c eti puternic/, dar abordabil/ n acelai timp?
dai dovad de flexibilitate?
eti capabil/ s iei decizii i s acionezi n consecin?
eti dornic/ s te perfecionezi i s nvei mereu?
tii cum s i instruieti pe ceilali?
i apreciezi pe cei din jur?
eti sincer/ i natural/?
comunici uor cu cei din jur?
eti bine organizat/ i tii care-i sunt prioritile?
eti capabil/ s delegi sarcinile?
munca ta d rezultate n cea mai mare parte a timpului?
8

 ai ncredere n tine?
eti corect/ n luarea deciziilor?
eti perfecionist/?
i place s riti, dar nu prea mult?
4.3. Consolidarea spiritului de echip
Unul dintre factorii de succes ai programului este capacitatea
coordonatorului de voluntari de a crea condiii care s
stimuleze voluntarii i dorina lor de a desfura activitatea
respectiv. Crearea unui sentiment de apartenen la o echip
este cu siguran unul dintre elementele cheie n acest sens.
ns atenie! Doar fiindc lucrm n grup, nu nseamn c
acesta este n mod necesar i o bun echip! Grupurile se
formeaz de la sine, prin simpla alturare a mai multor indivizi.
n schimb, echipele se formeaz n timp, ajungnd la
performane de lucru de invidiat, care depesc cu mult suma
performanelor individuale.
Echipa nseamn sinergie, un climat de ncredere reciproc,
puterea de a munci mpreun, dar i de a se relaxa mpreun,
capacitatea de a-i soluiona propriile conflicte interne i
dedicare fa de scopurile comune.
Un coordonator/supervizor care tie la ce s se atepte de la
fiecare din stadiile de nchegare a unei echipe tie de asemenea
i ce s ntreprind pentru a facilita formarea acesteia. Iat
cteva sugestii n acest sens:
Etapa de formare a echipei:
asigur-te c membrii echipei se cunosc ntre ei;
respect nevoile individuale ale fiecruia;
ofer informaii i indicaii clare;
mparte sarcini uoare, ca nclzire;
9

Etapa de conflict:
continu s pstrezi o min optimist;
d asigurri membrilor echipei c este normal s apar
i conflicte;
discut deschis despre tensiunile aprute n echip;
d-le sarcini mai importante membrilor echipei;
propune exerciii de consolidare a spiritului de echip;
Etapa de normare:
fii mai puin rigid n coordonarea echipei, pe msur ce
aceasta se consolideaz;
ncearc s delegi din ce n ce mai mult
responsabilitate ctre membri;
asigur-te c echipa este echilibrat i c nu se bazeaz
excesiv pe efortul individual al nici unui membru;
continu s faci cu echipa exerciii de consolidare a
spiritului de echip;
Etapa de performan:
asigur-te c nevoia de informare a membrilor echipei
este satisfcut;
asigur-te ca echipa i srbtorete succesele;
ncurajeaz echipa;
ncurajeaz membrii echipei s fie flexibili i s i
schimbe rolurile ntre ei, cteodat;
redu-i implicarea n conducerea echipei, pe msur ce
aceasta se formeaz;
sprijin meninerea unei climat de ncredere reciproc;
Etapa de terminare (dac este cazul):
ncurajeaz evaluarea performanei echipei;
recunoate meritele membrilor individuali i
recompenseaz efortul colectiv;
ncurajeaz exprimarea sentimentelor n cadrul echipei;
sugereaz organizarea unei mici festiviti pentru a da o
not festiv ncheierii acestei faze a dezvoltrii echipei
de voluntari!
10

4.4. Sugestii pentru organizarea ntlnirilor de supervizare

Pregtirea ntlnirilor:
stabilete frecvena i durata ntlnirilor;
gsete un spaiu adecvat (linitit, fr ntreruperi, n nici ntrun caz ntr-o camer de trecere);
evit s anulezi ntlnirile sau s le amni, fiindc altfel riti
s transmii un mesaj negativ;
stabilete aspectele care necesit supervizare ce trebuie
discutat n cadrul acestor edine i ce nu (de exemplu,
problemele personale);
cdei mpreun de acord asupra agendei ntlnirii, care sunt
problemele care vor aprea pe agenda tuturor ntlnirilor i
care sunt aspectele specifice ntlnirii de fa sau aspectele pe
care voluntarul dorete s le discute la un moment dat
(asigur-te c nu domini agenda);
cdei de acord asupra a ceea ce este confidenial i ce nu, n
relaia dvs. cu voluntarii. Majoritatea aspectelor vor fi
confideniale, ns uneori unele aspecte care sunt comunicate
n timpul supervizrii vor trebui comunicate i celorlali
voluntari.
n timpul ntlnirii:
ncepe i termin edina la timp, ncearc s nu depeti
timpul alocat;
ascult cu atenie ce are de spus voluntarul i folosete-i
abilitile de ascultare activ (inclusiv limbajul nonverbal),
pentru a arta ca i pas i c nelegi ceea ce i se comunic;
discut sarcinile efectuate de la ultima ntlnire de
supervizare i stabilii mpreun obiectivele pentru perioada
urmtoare;
dentific orice nevoi de instruire curente sau viitoare;
nu evita conflictele dac o problem delicat necesit a fi
discutat, ncearc s o abordezi ct de precaut, dar nu o
evita, pretinznd c nu exist (probabil c nu numai c
problema nu se va rezolva de la sine, dar se va i agrava);
11

 identific orice posibile probleme i gsete soluii adecvate;

asigur-te ca orice feedback pe care l dai voluntarului este
constructiv i axat pe problem dac l critici trebuie s i
fie clar voluntarului de ce anume l critici. Afl prerea
voluntarului despre problem i ncearc s l ajui s
gseasc modaliti de mbuntire a performanei;
fii deschis fa de prerile voluntarului i fa de orice critici
i observaii ale acestuia cu privire la tine sau la organizaie
n general;
evit s supervizezi voluntarii n exces sau s i iei mereu la
bani mruni;
ncearc s clarifici faptul c rolul tu este acela de
supervizor/coordonator i nu acela de prieten sau coleg; asta
nu nseamn totui c ntlnirile de supervizare trebuie s fie
excesiv de formale sau neprietenoase;
nu uita s lauzi voluntarul pentru succesele nregistrate. Pune
ns accentul pe fapte, nu pe persoana n sine i axeaz-te pe
progresul nregistrat n atingerea unor obiective concrete, nu
luda doar la modul general.
Dup ncheierea ntlnirii:
clarific orice problem lsat n suspensie i noteaz-i orice
aspect care va trebui discutat i n cadrul ntlnirii urmtoare;
scrie un scurt raport despre ceea ce ai discutat n cadrul
ntlnirii i despre concluziile i deciziile la care s-a ajuns,
inclusiv obiectivele viitoare; asigur-te c dai i voluntarului
o copie a acestui scurt raport;
nu uita s mulumeti voluntarului pentru munca pe care a
depus-o i programeaz urmtoarea ntlnire!
5. Cazuri speciale de supervizare
Cazurile speciale de supervizare se refer la acele situaii n
care contactul cu voluntarii este mai dificil datorit distanei
fizice dintre supervizor i locul de desfurare a activitii
volnutarului.
12

5.1. Supervizarea voluntarilor plasai n alte departamente

O situaie din cele mai frecvente este aceea n care este implicat
un voluntar sau un grup de voluntari care sunt plasai s lucreze
n mod specific cu un angajat al organizaiei i nu sunt sub
supervizarea direct a coordonatorului de voluntari.
Nu de puine ori, angajatul cu care lucreaz voluntarul i
neglijeaz datoria de a superviza munca voluntarului; dac este
deschis spre colaborare, tinde s se bucure de orice ajutor
primit din partea voluntarului, dar nu vede munca acestuia ca
pe ceva echivalent cu munca unui angajat pltit deci
neglijeaz s l supravegheze i s i evalueze munca.
Pentru a evita probleme de acest gen, coordonatorul de
voluntari va trebui s stabilieasc de la bun nceput cine anume
va efectua fiecare din urmtoarele subpuncte ale sarcinii de
supervizare:
cine va realiza descrierea postului voluntarului i cine l va
actualiza pe parcurs?
cine conduce interviurile pentru postul diponibil n cadrul
departamentului respectiv (coordonatorul sau angajatul
departamentului respectiv)?
cine decide care dintre candidai va fi acceptat?
cine va completa formularele i contractul de colaborare?
cine va fi responsabil cu instruirea voluntarului?
cine va stabili sarcinile voluntarului?
cine se va ocupa de informarea voluntarului cu privire la
cursul programului n cadrul cruia lucreaz?
cine se va ocupa de asigurarea aspectelor logistice ale muncii
voluntarului?
cine va oferi consultana voluntarului, n cazul n care
ntmpin o problem?
cine va evalua munca voluntarului respectiv?
cine are autoritatea de a mustra voluntarul i de a termina
relaia de colaborare a acestuia cu organizaia?
13

n mod normal, toate aceste atribuii ce in de supervizarea

voluntarului trec n sarcina angajatului cu care lucreaz
voluntarul aceasta mai ales n cazul n care voluntarul
lucreaz exclusiv sau n mod special cu o persoan anume.
5.2. Supervizarea voluntarilor care lucreaz pe teren
n cazul organizaiilor care i trimit voluntarii s lucreze pe
teren sau n cadrul altor organizaii, se pune problema
meninerii legturii dintre voluntari i coordonatorul de
voluntari, n cazul n care acesta este totui responsabil parial
de supervizarea acestora.
Modaliti de a pstra legtura cu voluntarii de pe teren:
telefoane zilnice;
emailuri;
trimiterea unor buletine informative de ctre organizaie,
pentru a pstra voluntarul informat despre ce se ntmpl n
organizaie;
meninerea unui jurnal de ctre voluntar, pentru a pstra
evidena activitilor desfurate;
propunerea de a contribui cu articole despre activitatea
depus, la revista organizaiei.
Supervizarea voluntarilor care lucreaz pe teren i care nu
sunt n contact zilnic cu organizaia necesit eforturi de
meninere a comunicrii. Pericolul este ca aceste persoane s se
nstrineze de organizaie i s dezvolte o atitudine de tipul
noi versus ei. Aspectele de care trebuie s se asigure
coordonatorul de voluntari/supervizorul sunt:
meninerea comunicrii cu voluntarul;
controlarea faptului c voluntarul i desfoar corect munca
depus pe teren.

14

n scopul meninerii comunicrii cu voluntarii de pe teren, sunt

utile urmtoarele msuri:
supervizorul trebuie s ia n considerare posibilele ntrzieri
sau nenelegeri n comunicare, atunci cnd planific
aciunile;
voluntarii care lucreaz n locaii distante i fac probleme n
legtur cu faptul c nu vor fi informai despre deciziile i
noutile din organizaie. De asemenea, i pun problema c
prerile lor nu vor fi luate n considerare atunci cnd se iau
decizii privind programul;
atunci cnd trebuiesc luate decizii la nivelul programului,
este bine ca voluntarii respectivi s fie de fa, mai ales cnd
deciziile i privesc direct;
este mai bine s transmii mai mult informaie ctre cei de
pe teren, n mod proactiv, dect s le dai senzaia c nu sunt
bgai n seam. De aceea trebuie depuse eforturi constante
de a-i menine informai la zi;
nu uitai faptul c un sistem de comunicare eficient
funcioneaz n toate direciile, nu doar de la centru nspre
ramuri, ci i invers i pe orizontal (ntre voluntari). Asigurte c informaia nu circul doar ntr-o singur direcie (de
exemplu de la tine nspre voluntarii de pe teren) i c
sistemul de comunicare, fie el e-mail sau telefon, face fa
acestei provocari de multidirecionalitate a fluxului
informaional;
o modalitate bun de a pstra sentimentul de coeziune dintre
personal, voluntarii care lucreaz n proximitatea organizaiei
i cei care lucreaz pe teren, este aceea de a organiza
evenimente sociale: ntlniri ale voluntarilor, chefuri, grupuri
de discuii;
n ceea ce privete cel de-al doilea aspect, acela de verificare a
muncii depuse de voluntari pe teren, este util:
stabilirea unor prioriti clare pentru a ghida activitatea
zilnic a voluntarului respectiv. Aceastea trebuie comunicate
n mod eficient i fr neclariti, pentru ca voluntarul s tie
15

ce i cnd are de fcut, chiar dac pe moment supervizorul nu

este acolo s l ajute;
pentru activitatea de teren este bine s alegi voluntari care au
abilitatea de a lucra singuri, de a lua decizii de unii singuri i
de a avea iniiativ, fr asisten permanent. Dar, n acelai
timp, aceste abiliti vor face ca voluntarul respectiv s fie i
greu de controlat, deoarece s-a obinuit s ia singur deciziile.
5.3. Proceduri disciplinare
5.3.1. Terminarea colaborrii cu un voluntar indisciplinat
Unul dintre comarurile oricrui coordonator de voluntari este
situaia de a comunica unui voluntar c organizaia nu mai are
nevoie de serviciile sale. Primul obstacol n aceste situaii este
chiar mentalitatea supervizorului, cruia - fiind de regul o
persoan dedicat lucrului cu oamenii - i este greu s
comunice voluntarului decizia.
Programele n care accentul s-a pus pe voluntariat ca un
beneficiu adus voluntarilor (ca de exemplu n programele de
reintegrare n societate prin voluntariat a persoanelor de vrsta
a treia), problema este i mai spinoas; n acest caz beneficiarul
este chiar voluntarul/clientul n sine i este dificil justificarea
unei decizii de a termina colaborarea.
Pot exista mai multe motive pentru a termina colaborarea cu un
voluntar. ns, n principiu, problemele aprute n lucrul cu
voluntarii pot fi i un rezultat al incapacitii de a coordona
eficient munca voluntarului respectiv: fie intervievarea i
selecia nu au fost efectuate la parametri de calitate optimi, fie
activitatea ctre care a fost orientat nu s-a potrivit suficient cu
abilitile sale, fie instruirea i supervizarea nu au fost
desfurate corespunztor.

16

Scopul oricrui program este acela de a oferi servicii de calitate

beneficiarilor si, de aceea, indiferent c este vorba de personal
pltit sau voluntar, munca trebuie realizat la parametri optimi.
Astfel, orice impediment n realizarea n bune condiii a muncii
va trebui rezolvat ntr-un fel sau altul. Crearea de standarde
diferite ntre angajai i voluntari va duce la instalarea unui
climat nesntos n cadrul organizaiei. Iar a nu admite faptul
c o sarcin poate fi dus la capt bine sau prost, doar fiindc
cel ce o execut este voluntar, nseamn a nega nsi valoarea
muncii de voluntariat. O organizaie creia nu i pas de
calitatea muncii depuse de voluntari si nu face altceva dect s
transmit mesajul c munca voluntarilor este neglijabil.
De asemenea, decizia de a concedia voluntarii care nu dau
randamentul adecvat trebuie s fie reglementat de politica
organizaiei privind lucrul cu voluntarii. Pentru a face fa
situaiilor de acest gen, organizaia trebuie s dispun de:
un set clar de politici i proceduri privind personalul, inclusiv
voluntarii, cu privire la cazurile de suspendare i terminare a
colaborrii ca msura disciplinar;
un sistem de informare prealabil a voluntarilor despre aceste
politici, cu exemple de comportamente acceptabile i
inacceptabile n cadrul activitii curente;
o descriere clar a atribuiilor i responsabilitilor aferente
fiecrui post de voluntar, pentru a avea un set de obiective
msurabile pe baza crora s se poat determina randamentul
muncii i eventual nendeplinirea sarcinilor.
Dac decidem, aadar, c este cazul s lum msuri mai
drastice n privina unui voluntar anume, se pot delimita o serie
de pai de urmat:
avertizarea prealabil voluntarul trebuie s primeasc
feedback regulat privind prestaia sa. De aceea, acest aspect
este cu att mai important n cazul n care prestaia sa este n
declin. Mustrarea verbal a voluntarului este menit s
17

reaminteasc voluntarului respectiv c exist un set de reguli

i parametrii de calitate de urmat;
investigarea situaiei concrete acest pas presupune
investigarea detaliat a gradului de nclcare a regulilor
organizaiei; de asemenea, se caut cauzele posibile i
eventualele modaliti de a remedia situaia fr a pune
sancionarea pe primul loc;
aplicarea sanciunii dei este o sarcin neplcut, cineva tot
trebuie s transmit voluntarului decizia de terminare a
colaborrii. Fii direci, nu ncercai s ocolii subiectul sau s
lsai impresia c exist alternative: din moment ce ai trecut
de ceilali pai, nseamn c decizia este definitiv i trebuie
s o transmitei ca atare. De asemenea, nu uitai s i
informai i pe colaboratorii voluntarului respectiv despre
decizia luat; nu este ns nevoie s le menionai i motivele
care au stat n spatele deciziei.
5.3.2. Alternative la concediere
nainte de a recurge la soluia radical de desfacere a acordului
de colaborare cu voluntarul respectiv, exist o serie de alte
msuri, mai puin dramatice, care pot fi luate:
restructurarea supervizrii poate c este cazul unui
voluntar (de regul tnr) care nu nelege c regulile trebuie
respectate. Repetarea i ntrirea indicaiilor privind regulile
organizaiei sunt binevenite n cazuri ca acesta i pot pune
capt problemei;
restructurarea sarcinilor sau reorientarea ctre un alt
departament transferarea voluntarului nspre un alt tip de
activitate sau un alt departament poate fi o soluie ce merit
ncercat n acest caz. Este posibil ca abilitile voluntarului
s fi fost diferite de cele necesitate de sarcina pe care o
desfura nainte. Dac totui abilitile pe care i le-am
evaluat n cadrul interviului de plasare se potrivesc cu cele
necesitate de sarcin, dar voluntarul tot ne face probleme,
este posibil ca, n ciuda faptului c are abilitile necesare,
18

aspiraiile sale s fie cu totul altele; unii voluntari, dei se

descurc n activitatea spre care au fost orientai, nu dau
randament fiindc le lipsesc entuziasmul i motivaia. n
acest caz, trebuie purtat o discuie cu voluntarul n cauz i
reevaluate abilitile i interesele acestuia. De asemenea, o
alt cauz posibil e faptul c voluntarul nu s-a integrat n
colectivul n care i desfura activitatea sau c a avut
conflicte cu personalul departamentului respectiv (eventual
chiar cu angajaii). Reorientarea voluntarului spre o alt
activitate, n urma acestui al doilea interviu, s-ar putea s dea
roade;
reinstruirea voluntarului unele persoane nva mai greu i
au nevoie de atenie special n a-i nsui noi deprinderi. O
alt problem care e posibil s fi stat n calea nvrii e
metoda de instruire utilizat. n acest caz, voluntarul trebuie
redirecionat spre o nou sesiune de instruire;
revitalizarea voluntarului dac un voluntar care
activeaz de mult timp n cadrul organizaiei a nceput s dea
randament sczut, poate c are nevoie de odihn. Aceasta se
poate ntmpla mai ales n cazul voluntarilor care au activiti
intense din punct de vedere emoional, cum este oferirea de
consiliere persoanelor cu probleme, etc. n acest caz,
sugerarea unei vacane sau transferarea temporar n cadrul
altui program poate redresa situaia;
pensionarea voluntarului uneori trebuie s recunoatem
faptul c voluntarul nu mai este capabil s i desfoare
activitatea ca pe vremuri. n acest caz, putem s l trecem n
pensie cu onorurile cuvenite, pentru a nu marca n mod
negativ terminarea carierei de voluntar.

19

6. Anexe
Anexa 1
Model de formular de supervizare
Data:
Numele voluntarului:_________________________________
Denumirea postului: _________________________________
Numele supervizorului:_______________________________
Denumirea postului: _________________________________
Sumarizarea sarcinilor anterioare:

Sumarizarea i evaluarea sarcinilor curente:

Planificarea sarcinilor pentru perioada urmtoare:

20

Sarcini care vor fi efectuate:

Responsabil: Data:

Aspecte practice (cheltuieli, timp necesar):

Organizarea echipei:

Alte observaii:

Data urmtoarei ntlniri:

21

7. Bibliografie

Fisher, J. C. i Cole, K. M. 1993. Leadership and Management

of Volunteer Programs. A Guide for Volunteer
Administrators. Jossey-Bass
McCurley, S. i Ryck Lynch. 1994. Volunteer Management:
Mobilizing All the Resources of the Community. Londra:
Directory of Social Change
McCurley, S. i Sue Vineyard. 1986. 101 Ideas for volunteer
Programs. Heritage Arts Publishing
Moglia, T. 1997. Supervising for Succes. A Guide for
Supervisors. Crisp Publications
Richmond, J. i Bavage, C. 1997. Best Practice Pack. A Guide
to Best Practice n Working with Volunteers. Volunteer
Action Tower Hamlets

22