Sunteți pe pagina 1din 7

ORGANIZATIA INOVATIVA

Organizatia inovativ vine cu o idee care s-ar putea s fie produs, sau serviciu, i care este
posibil s se vnd uneori n cantiti considerabile, s aduc venituri i uneori chiar profituri. Ceea
ce lipsete este afacerea, prezentul viabil, organizat, care s funcioneze i n care oamenii s tie
ncotro se ndreapt, ce ar trebui s fac, ce rezultate sunt sau ar trebui s fie. Dac nu este bine
condus nu va supravieui, indiferent ct de bun este ideea, ci bani s-ar investi, ct de bune ar fi
produsele i ct de mare ar fi cererea.
n cadrul organizaiei inovative este posibil ca cel mai important pas spre conducerea inovativ
s fie alcatuirea unei echipe de conducere. Pentru fondatori acest pas este foarte important, pentru c
ei trebuie s conduc spre succesul viitor.
Pe msur ce ntreprinderea se dezvolt, rolurile i rela iile se schimb. Dac fondatorii
refuz s accepte aceasta situaie, afacerea se poate opri de tot. Ei pot i trebuie s se schimbe odat
cu ntreprinderea respectiv. Muli n-au neles la timp asta i au distrus i afacerea i s-au distrus i
pe ei.
ntrebrile de baza pentru ei pot fi de genul: "De ce are nevoie, de acum ncolo,
ntreprinderea (organizaia) din punct de vedere al conducerii? (ntrebarea este util ori de cte ori
apare o schimbare important n viaa ntreprinderii) Ce pot eu s fac? La ce necesit i ale firmei pot
s rspund eu onorabil? Ce vreau eu s fac, n ce cred? Pentru ce anume sunt dispus s-mi consum
timpul? Este aceasta o necesitate pentru firm? Este contribuia aceasta major, esen ial,
indispensabil? " Rspunsurile pot fi diferite. Afacerea depinde mult de motivaia, conducerea,
competena i entuziasmul iniiatorilor. Unora le place s nceap afaceri, s le dezvolte, dar nu le
place s le conduc. Frecvent este necesar gsirea partenerilor corespunztori care s se ocupe de
conducerea problemelor administrative, financiare, de distribuire, de marketing, de vnzri i de
personal.
Necesitatea consultanei externe. Pentru ntreprinztorul inovator este important s dein i
sfaturi independente, obiective, din exterior. Cineva care nu este implicat n problem trebuie s
pun ntrebari, s revizuiasc decizii i s impun permanent satisfacerea necesit ilor de
supravieuire pe termen lung ale ntreprinderii prin concentrarea asupra pie ei, prin furnizarea unor
previziuni financiare, prin crearea unei echipe funcionale de conducere.

Organizaia care introduce conducerea inovativ n strategiile i practicile sale poate deveni o
mare afacere. Previzibilitatea i disciplina, alturi de responsabilitate, nsoesc organizaia spre
succes.
Alctuirea unei echipe manageriale. Frecvent se ajunge la situaia n care ntreprinderea s-a
impus pe pia, perspectivele sunt excelente i totui firma nu se poate dezvolta la nivelul
potenialului. Remediul const n alctuirea, din timp, a echipei manageriale. Aceste echipe nu pot
fi fcute peste noapte i, ca s poat funciona, au nevoie de o perioad destul de lung. Ele se
bazeaz pe ncredere i ntelegere mutual, iar pentru asta e nevoie n general de minim trei ani.
Dac exist dorina fondatorilor de a alctui o echip, atunci cnd indicatorii economici obiectivi
indic dublarea afacerii n civa ani, este de datoria fondatorilor s alcatuiasc o echip managerial
de care ntreprinderea va avea curnd nevoie. Mai nti, fondatorii i oamenii cheie ai firmei trebuie
s se gndeasc la activitile foarte importante ale afacerii lor. Activitile cheie nu se gsesc n
cri. Ele apar din analiza situaiei concrete. Setul de ntrebri utile le poate include i pe
urmtoarele: "Care sunt zonele specifice de care depind supravieuirea i reuita acestei firme?
(Majoritatea zonelor trebuie s apar pe listele tuturor, dar dac exist divergene i deosebiri de
preri - i trebuie s existe - acestea trebuie discutate foarte serios. Orice activitate care este
considerat critic de ctre un membru al grupului trebuie trecut pe list. Exist doar dou activit i
cheie care apar n toate organizaiile: conducerea oamenilor i a banilor. Restul trebuie s fie stabilit
de ctre oamenii din ntreprindere care cunosc ntreprinderea, propriile locuri de munc, valorile i
scopurile.) Care sunt activitile la care m pricep? Care sunt activitile la care se pricep asocia ii
mei? (trebuie s existe nelegere, dar i nenelegerile trebuie luate n serios). Care sunt activit ile
pe care trebuie s ni le asumm fiecare, n funcie de capacitate? Ce i se potrivete fiecruia?
ncepe apoi alctuirea echipei. Fondatorul trebuie s se autodisciplineze i s nu manevreze
oamenii i problemele, dac aceast activitate nu i se potriveste. Poate c el ar trebui s se ocupe de
noile produse sau de noua tehnologie, poate de sistemul operaional, de producie, de distribu ia
fizic, de servicii, de bani i de problemele financiare. Toate aceste activiti cheie trebuie s cad n
srcina cuiva care se dovedete competent n domeniul respectiv. eful executiv este ultimul care i
asum responsabiliti i care trebuie s se asigure de corectitudinea informaiilor necesare
degrevrii de alte responsabiliti.

Trebuie s se stabileasc scopurile i obiectivele pentru fiecare zon. Cel care preia
responsabilitatea unei activiti cheie, trebuie s fie ntrebat: "Ce poate atepta aceast ntreprindere
de la d-voastr? Care vor fi responsabilitile d-voastr? Ce intenionai s faceti i cnd?"
La nceput este prudent ca echipa de conducere s nu fie numit oficial. Se poate a tepta
pn cnd exist convingerea c noua organizaie funcioneaz. Dup doi-trei ani, cnd este nevoie
de o conducere, ea exist deja. n cazul n care nu se asigur o conducere nainte s fie nevoie de ea,
capacitatea de conducere se va pierde nainte ca o echip managerial s fie necesar. Fondatorul va
avea asa multe rspunderi nct sarcinile importante nu vor putea fi mplinite i firma va suferi.
Concentrarea pe nevoile reale ale societii. Frecvent ntreprinztorul inovator are o viziune
limitat. El vede n special domeniul cu care este familiarizat. Dac o organiza ie nu anticipeaz
piaa i dac nu se organizeaz astfel nct s beneficieze de pieele neprevzute, dac nu se
concentreaz asupra acestor piee, dac nu se las condus de acestea, nu va face dect s creeze o
pia pentru concuren. Daca inovatorii cunosc utilitatea produselor i serviciilor create de ei, dac
apare o alt utilitate, au tendina s o resping. Aa s-a ntmplat cu computerul, banda adeziva etc.
Nu este foarte dificil s te concentrezi asupra pieei. Trebuie cutate sistematic att succesul
neprevzut, ct i eecul neprevzut - care pot deveni ocazii.
Pentru a putea fi dirijat de pia este nevoie de experimentare. Dac exist vreun interes al
consumatorilor neplanificai fa de un produs sau serviciu, trebuie gsit cineva care s testeze noul
produs sau serviciu i s comunice toate observaiile. Se furnizeaz eantioane gratuite unor oameni
de pe piaa "improbabil", pentru a vedea ce pot face cu ele, dac le pot folosi i dac exist virtuali
clieni. Se face reclam n "zonele" n care apare interes pentru aceste produse. Este nevoie de
munc sistematic i atenie pentru a detecta tendine i nclinaii neasteptate ale pie ei. Produsul su
serviciul este definit de ctre client i nu de ctre productor. Un mare pericol este acela de "a ti
mai bine " dect consumatorul ce ar trebui s fie produsul su serviciul, cum trebuie cumprat i
pentru ce trebuie folosit. Firma nu este pltit s schimbe personalitatea clien ilor, ci s-i stisfac.
Concentrarea asupra pieei poate ajuta mult dezvoltarea organizaiei.
Prevederile financiare. Lipsa unei concentrri financiare corespunztoare i a politicilor
financiare este cea mai mare ameninare pentru noua ntreprindere care se dezvolt rapid. Cu ct
succesul este mai mare, cu att mai primejdioas este lipsa de prevedere financiar. Axarea, din
lcomie, pe profituri, este marea greeal. Banii, capitalul i controalele interne vin naintea

profiturilor, pentru c fr ele profitul este ficiune. Taxele se pltesc pentru profituri. Sunt necesare
o analiz a cheltuielilor, o prevedere a acestora i un management financiar. Cnd se prevd
cheltuielile, presupunerile "sigure" pot nsemna "cazul cel mai ru". Dac previziunile sunt exagerat
de conservatoare, cel mai ru lucru care se poate ntmpla este un surplus temporar de bani.
Conducerea trebuie s tie cu dousprezece luni nainte de ce suma de bani are nevoie i n ce scop.
Experiena spune c o nou ntreprindere i depete baza capitalului la fiecare cretere a
vnzrilor cu 40-50%. Dup astfel de creteri se impune o structur diferit a capitalului. Pe msur
ce afacerea se dezvolt sursele particulare de fonduri nu mai corespund. Firma trebuie s gseasc
parteneri sau s obin bani.
Planificarea capitalului este uoar atunci cnd afacerea este constituit din unit i locale de
acelai fel. Alctuirea de uniti separate, cu investitori separai locali - drept parteneri - permite
strngerea capitalului de care este nevoie. Reuita unitii precedente furnizeaz documenta ia i
stimulatorul pentru investitorii unitii urmtoare. Acest sistem funcioneaz cnd fiecare unitate
apare destul de repede (1-3 ani), operaia devine rutin astfel nct oameni cu competen
managerial limitat pot s fac fa fr supraveghere, i unitatea individual ajunge singura la
dimensiunea optima - dincolo de care nu mai are nevoie de capital, dar poate aduce ctiguri pentru
finanarea unor noi uniti.
Daca o ntreprindere care se dezvolt, i planific realist cerin ele de capital i structura de
capital pe o perioad de trei ani, adic i asum cerine maxime, nu minime, ar trebui s nu aib
dificulti n obinerea banilor de care are nevoie, atunci cnd are nevoie i n forma n care are
nevoie.
Noua afacere mai are nevoie de o planificare a sistemului financiar, care i este necesar
pentru a se dezvolta. Frecvent apar situatii n care totul iese de sub control: returnri, costuri
suplimentare; un singur domeniu scpat de sub control le antreneaz pe celelalte. Cnd controlul se
reinstaureaz se constat c s-au pierdut pieele, clienii au devenit ostili, distribuitorii i-au pierdut
ncrederea i angajaii i-au pierdut ncrederea n conducere. Dezvoltarea rapid (40-50% anual)
duce frecvent la depirea structurilor de control existente.
Prevenirea pierderii controlului pornete de la stabilirea zonelor critice (calitatea produsului,
costurile de producie, cheltuielile manageriale i administrative etc.). Stabilirea sistemelor de
control din aceste zone critice, necesare unei perioade de trei ani, permite atingerea obiectivelor.

Este important ca respectiva conducere s fie contient de aceste zone, s i se aminteasc faptul c
ele exist i s poat aciona atunci cnd este nevoie, chiar dac la elaborare s-au fcut multe
aproximaii.
Prevedea financiar nu cere mult timp, ci mult gndire. n ntreprindere trebuie s existe
sistemele de control de care are nevoie atunci cnd i sunt necesare.

Strategiile inovative
Strategiile inovative sunt importante, distincte i deosebite. Scopul lor este introducerea
inovaiilor; strategia nsi este o inovaie. Este posibil ca produsul su serviciul la care se refer s
existe de mult timp, dar s fie transformat, s i se schimbe utilitatea, valoarea i caracteristicile
economice.
Crearea unui client - scopul unei organizaii cu activitate economic - se poate realiza n moduri
diferite:

Crend utilitate; ntrebarea de baza este: "De ce are nevoie clientul pentru ca serviciul
(produsul) X s devin ntr-adevr un produs (serviciu) mai convenabil i accesibil pentru

el?" Exemple: catalogul de nunt, pota etc.


Prin sistemul de preuri; clientul pltete ceea ce cumpr: o copie a unui document - i nu
ceea ce face furnizorul. Exemple: aparatul de ras n locul briciului, maina de copiat

documente etc.
Prin adaptarea la realitatea sociala i economica a clientului; realitatea cumparatorului este
diferita de cea a producatorului. Exemple: turbina electrica cu piese de schimb i consultanta

ncorporata, istemul de cumparare n rate etc.


Prin livrarea a ceea ce reprezint valoare pentru client. Exemple: lubrifian i speciali i
garania executrii lubrifierii - deci funcionarea echipamentului, amenajri interioare
complete - pentru realizarea de ambiant, productivitate.

Fiecare strategie se potriveste mai bine cu un anumit tip de inova ii; are limite i riscuri, i
presupune un comportament specific. Printre cele mai cunoscute tipuri de strategii inovative se afl
i urmtoarele:

"Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piete su ale unei

industrii"
"Gsirea i ocuparea unei brese ecologice". Aspir la obinerea controlului ntr-o zon

limitat, triesc discret n anonimat.


Strategia barierei. Piaa trebuie s fie att de limitat nct oricine o ocup primul trebuie s
o domine. Cnd s-au atins obiectivele, dezvoltarea este n funcie de dezvoltarea
beneficiarilor. Preul produsului este att de neimportant n cadrul acelui proces sau produs

nct nimeni nu-i bate capul cu el.


Strategia calificrii n specialitate, n jurul unui produs (de exemplu furnizorii de sisteme
electrice i de iluminare pentru autoturisme, furnizori specializai pentru ghiduri turistice,
barter specializat). Apar la nceputul unei noi industrii, unui nou obicei, al unei noi pie e, al
unei noi tendine. La nceputul unei dezvoltri majore, bres specializrii ofer o ocazie
extraordinar. O firm fixat ntr-o astfel de bres nu va fi ameninat nici de consumatori,
nici de furnizori, pentru c nici unul dintre ei nu vrea s se apuce de ceva care i este strin.
Exist i limite stricte: dependena de altcineva pentru a introduce produsul pe pia, vederea

ngust pentru pstrarea poziiei de control, limitarea ca scop i timp.


Strategia pieei de specialitate, n jurul cunotinelor specializate despre o pia (furnizori
pentru cuptoare automate pentru prjituri i biscuii, agen ii de voiaj). Cea mai mare
ameninare este succesul, momentul n care piaa se lrgete mult.
Strategiile inovative sunt la fel de importante ca inova iile cu un anumit scop sau ca i

conducerea inovativ. Toate tind s menin flexibilitatea i continua rennoire n societate,


economie, industrie, servicii sau afaceri. Avem nevoie de o societate n care inova ia i sistemul
inovativ sunt normale, ferme i permanente - ca parte integrant a activitii din organiza iile
economice i din societatea noastr. Asta presupune ca toate conducerile s fac din inova ie i
sistemul inovativ o practic normal - continu i zilnic - a propriei lor activiti i a activit ii
organizaiei lor.

"Imitarea creativ". Aplicantul ntelege c inovaia este mai bun dect cei care au fcut
inovaia - imitatorul creator nu inventeaz un produs sau un serviciu, ci l perfec ioneaz i l
poziioneaz; gsete trsturi suplimentare, l segmenteaz astfel nct versiuni uor diferite
s se potriveasc pe piee puin diferite. ncepe cu pieele - nu cu produsele, cu clien ii - nu
cu productorii, se concentreaz asupra pieei i este dirijat de aceasta. Cnd imitatorii
creatori se apuc de lucru, piaa este deja identificat i cererea este deja creat, riscurile sunt

mai mici, munca i eforturile trebuie s fie mai mari. Este favorizat de unele obiceiuri
proaste ale altora, ca: arogana care face ca o companie s cread c orice produs care nu a
fost conceput de ea nu este bun, tendina de a obine cele mai mari profituri de pe pia ,
credina exagerat n "calitatea vzut de productor i nu n cea apreciat de consumator",
tendina de a maximaliza n loc de a optimiza. Are foarte mare succes cnd conductorii
pieei refuz s acioneze n faa neprevzutului, cnd apare o nou tehnologie care se
dezvolt rapid i inovatorii iniiali folosesc preuri mari, cnd noul venit se remarc prin ceva

anume.
"Inovatorul tinde spre supremaie". n strategia sa ntreprinztorul inovator tinde spre
dominarea noii piee sau noii industrii. Poate porni mai modest, dar tinde spre o pozi ie de
conducere. Este puin previzibil, necrutoare i nu admite greeli. Trebuie s loveasc drept
la int, altfel totul este compromis. Cu aceast strategie nu exist a doua ans. Dac
reueste, recompensele sunt mari. Sunt necesare eforturi substaniale i continue pentru
pstrarea supremaiei; n caz contrar se creeaz o pia pentru concuren. Bugetul pentru
cercetare trebuie s fie mai mare dup ce inovaia a reuit, dect nainte. Trebuie s se
gseasc noi ntrebuinri, noi clieni i apoi noi produse care s-l nlocuiasc pe cel prezent,
naintea concurenilor. Este prea riscant pentru a fi folosit n alte scopuri dect inova ii
majore. Ea presupune o analiz profund, o concentrare extrem a eforturilor i resurse
substaniale.