Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
evantaiul principalelor resorturi ale dezvoltarii economice si sociale. Aceasta idee este intarita
pe plan practic prin existenta a numeroase scoli, centre, institutii etc. de instruire si formare a
viitorilor manageri care ofera acestora elementelor necesare exercitarii cu profesionalism a
functiei.
Sintetizand caracteristicile actuale ale managementului si orientarile prezente si de
perspectiva se poate spune ca:
-stiinta managementului se prezinta ca un sistem teoretic inchegat, sustinut prin material
faptic, cu metodologii proprii de investigare de factura stiintifica;
-perfectionarea si diversificarea modalitatilor de aplicare a ansamblului de cunostinte
acumulate in acest domeniu, integrarea unor noi elemente preluate din alte stiinte, sunt
procese care continua, asigurand dezvoltarea si consolidarea stiintei managementului;
-avand implicatii pe toate planurile existentei si activitatilor umane, managementul priveste pe
fiecare individ din societate;
-managementul prezinta un grad ridicat de complexitate intrucat implica un numar apreciabil
de variabile decizionale;
-paralel cu dezvoltarea si consolidarea laturii stiintifice a managementului, a evoluat vizibil si
s-a perfectionat latura sa pragmatica.
Metodologia demersurilor manageriale in diferite domenii ale activitatilor firmei sau in sferele
functiilor managerului a castigat simtitor in rigoare, actiunile au devenit mai sigure sporindusi eficacitatea.
2. Managementul firmelor de constructii-montaj
Asemenea tuturor firmelor angrenate in economia concurentiala si firmele de constructiimontaj se confrunta cu probleme legate de adaptarea lor la principiile economiei de piata.
Astfel, tinand cont de dificultatile legate de aceasta adaptare, se impune adoptarea unui
management performant, singura solutie care este capabila sa rezolve complexele probleme
ale economiei concurentiale.
Implicit, managementul performant are nevoie de manageri performanti la toate nivelurile de
conducere ale firmei. In literatura de specialitate, definitiile managerului sau cadrului de
conducere difera de la un autor la altul. In general, se constata doua abordari principale. Prima
abordare include in categoria managerilor nu numai cadrele de conducere dar si personalul de
specialitate. A doua tendinta defineste managerii ca fiind persoanele care detin efectiv posturi
de conducere, carora le sunt nemijlocit subordonati alti angajati ai firmei, ce iau decizii si care
influenteaza in mod direct actiunile si comportamentul altor persoane.
A doua abordare este mai riguroasa deoarece in delimitarea managerilor se reflecta mai
adecvat specificul procesului de conducere. Prima abordare este deficitara intrucat nu face
deosebirea intre specialisti si functionari din cadrul aparatului managerial si managerii
propriu-zisi, a caror marime principala consta in exercitarea previziunii, organizarii,
coordonarii, antrenarii si control -; evaluarii muncii primilor. Angajatii firmelor contribuie
nemijlocit prin calitatea si priceperea lor la usurarea muncii managerilor.
Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propriul lor talent de a-i
conduce. Managerii exercita in mod permanent, integral sau partial functii de previziune,
organizare, coordonare, antrenare si evaluare referitoare la procesele de munca exercitate de
subordonatii lor.
Deci, managementul firmei de constructii-montaj intr-o economie concurentiala reprezinta
efortul conjugat al tuturor managerilor pe baza experientei acestora cu scopul de a valorifica
la maximum resursele materiale, umane, financiare in vederea obtinerii unui profit maxim
fara a face insa compromisuri de la calitatea lucrarilor executate si serviciilor prestate.
Conducerea firmei de constructii-montaj, intr-o economie concurentiala, a devenit foarte
- reglare;
- autoreglare;
- dinamism;
- adaptabilitate;
- stabilitate;
- finalitate.
Sistemul de management al unei firme reprezinta ansamblul format din procese, relatii si
structuri, prin care se asigura conducerea acesteia. Componentele sistemului de management
al unei firme sunt prezentate schematic astfel:
Structura organizatorica si sistemul informational alcatuiesc latura constructiva a sistemului
de management, adica structura de conducere a firmei. Subsistemul decizional actioneaza
asupra celor condusi prin intermediul deciziilor, ansamblul acestora formand esenta
procesului de conducere, adica latura functionala a firmei.
Cele trei laturi, structura organizatorica, sistemul informational si procesul decizional, nu
opereaza separat, ele interfereaza, fiind sustinute de un ansamblu de metode, tehnici, mijloace
si instrumente manageriale.
1. Organizarea firmei
Pentru a face fata economiei concurentiale, firmele de constructii-montaj trebuie sa aiba o
structura organizatorica foarte elastica, pregatita pentru orice schimbare a caracteristicilor
pietii (modificare a cererii si/sau a ofertei, specializare, diversificare etc.)
In esenta, organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si
intelectuala, a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) precum si
aranjarea lor pe posturi, formatii de lucru, compartimente etc., corespunzator anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea atingerii obiectivelor propuse.
1.1. Organizarea procesuala
Pentru a stabilii structura sistemului trebuie sa cunoastem procesele de munca pe care firma si
le propune sa le desfasoare.
Un proces este o succesiune de activitati sau evenimente care transforma intrarile in sistem in
produse, servicii etc. Procesele sunt dinamice, ele cuprind evenimentele care se succed in
timp, de aceea un proces are un punct de plecare si unul final. Intre ele, procesul contine o
serie de activitati diferite, responsabilitatea pentru fiecare din aceste activitati revenind unei
persoane sau grup de persoane.
In functie de sfera de cuprindere si de complexitatea proceselor de munca pe care le implica,
avem urmatoarele tipuri de obiective:
1. obiective fundamentale, prin care firma isi stabileste principalele scopuri (ex.: privatizare,
restructurare etc.);
2. obiective principale, derivate din cele generale, ele implicand desfasurarea unui ansamblu
de procese complexe de munca, fapt pentru care sunt angrenati un numar insemnat de angajati
(ex.: investitia in utilaje performante care vor mari productivitatea, aducand un plus de profit);
3. obiective secundare, rezultate din cele principale, definite mai concret, infaptuirea lor
implicand procese de munca complexe, realizate de colective cu specializari diferite dar
complementare (ex.: reparatia masinii de sudat conducte din polietilena, pana in luna mai);
4. obiective specifice, derivate din obiectivele secundare, sunt realizate prin actiuni ce implica
o munca complexa dar de un anumit specific (ex.: stabilirea numarului de instalatori pentru
realizarea unei instalatii de incalzire centrala);
principal este lipsa resurselor materiale, financiare si umane. Desigur, alocarea acestor resurse
nu aduce imediat venituri suplimentare firmei dar, printr-o activitate sustinuta, avantajul oferit
de implementarea noului in tehnica, tehnologie si organizare poate aduce venituri substantiale.
C.Functiunea comerciala reprezinta ansamblul proceselor de cunoastere a ofertei si a cererii
de pe piata, de procurare a materiilor prime, materialelor, echipamentelor si utilajelor necesare
desfasurarii productiei si prestarilor de servicii precum si vanzarea produselor,
semifabricatelor si serviciilor firmei.
Aceasta functiune cuprinde trei activitati principale:
C.1 Aprovizionarea
-elaborarea si indeplinirea planului de aprovizionare pe baza contractelor de livrare sau
executie a lucrarilor de constructii-montaj contractate;
-incheierea de contracte de aprovizionare cu furnizorii si urmarirea indeplinirii acestora;
-stocarea si distribuirea in productie a materialelor.
C.2 Marketingul
-identificarea si anticiparea cererii de bunuri si servicii, prin care este studiat comportamentul
potentialului beneficiar, pentru ca firma sa-si orienteze eforturile si sa-si stabileasca
obiectivele strategice spre dezvoltarea de bunuri si servicii cerute pe piata in acel moment.
C.3 Contractarea de lucrari si servicii prin participarea la licitatii si urmarirea decontarii
lucrarilor executate conform contractelor.
D.Functiunea financiar-contabila se poate defini ca totalitatea activitatilor prin care se asigura
resursele financiare in vederea atingerii obiectivelor firmei precum si evidenta valorica a
miscarii intregului patrimoniu.
Activitatile sunt grupate astfel:
-activitati financiare, cu caracter anticipativ, referitoare la: asigurarea de fonduri, controlul
respectarii disciplinei financiare, atributii operative de stabilire a salariilor si a altor drepturi
banesti ale salariatilor si colaboratorilor, operatii de urmarire a incasarilor si platilor.
-activitati contabile si de control ierarhic curent privind analiza activitatii economice, analiza
si stabilirea preturilor, inventarierea si evidenta mijloacelor fixe existente, stabilirea
rezultatelor economice ale firmei.
In firmele de constructii-montaj, ca de altfel in toate firmele, neincasarea contravalorii
bunurilor livrate sau a serviciilor prestate poate conduce la neonorarea comenzilor sau a
contractelor curente. Rolul managerului economic este primordial, acesta va trebui sa-si ia
unele masuri din timp pentru a evita aceste situatii, dintre care amintesc:
-urmarirea stricta a incasarilor la termenele scadente din contracte si luarea de masuri atunci
cand se constata neonorarea platilor;
-stabilirea cu precizie a prioritatilor de plata: viramentele catre stat, beneficiari, salariati etc.
-onorarea platilor catre furnizori, pastrand astfel continuitate in aprovizionare si implicit
realizarea productiei;
-asigurarea unui control financiar intern riguros, eliminand astfel eventualele pierderi precum
si tendinta unor angajati de a cauza aceste pierderi.
E.Functiunea de personal
Functiunea de personal cuprinde activitatile prin care se asigura resursele umane necesare. In
cadrul acestei functiuni se pot delimita mai multe activitati specifice:
-previzionarea necesarului de personal;
-formarea personalului;
-selectionarea personalului;
-incadrarea personalului;
-evaluarea personalului;
-motivarea personalului;
-perfectionarea personalului;
-promovarea personalului.
Rolul acestei functiuni in firmele de constructii-montaj decurge din functiile de neinlocuit pe
care le poseda resursele umane, ele fiind singurele creatoare de valoare de intrebuintare in
procesul muncii.
In conditiile unei continue transformari ce au loc in firmele de constructii-montaj (privatizare,
restructurare,incetarea activitatii partiale sau totale pe timp friguros) managerul de personal va
trebui sa actioneze pe mai multe planuri:
-sa aplice un sistem de salarizare bazat pe competenta si profesionalism;
-sa perfectioneze continuu personalul;
-sa disciplineze si sa creasca responsabilitatea personalului;
-sa motiveze personalul pentru eforturi si rezultate superioare;
-sa asigure cele mai bune conditii de munca.
In concluzie, un loc vital in firmele de constructii-montaj ar trebui sa-l ocupe functiunea
comerciala, in speta activitatea de marketing. Ea este singura in masura sa canalizeze
activitatile firmei pentru satisfacerea cerintelor pietei, spre o mai buna valorificare a
produselor si serviciilor sale, rezultand astfel o eficientizare permanenta a activitatii de
productie.
1.1.2 Comentarii si concluzii
Organizarea procesuala pe care am tratat-o in acest capitol este pentru manageri, in
majoritatea cazurilor, un obiectiv peste care se trece cu usurinta. Datorita faptului ca
functiunile, activitatile si atributiile au un caracter dinamic si ca ele se schimba concomitent
cu evolutia starii de fapt a firmei, rezulta ca managerul va trebui sa sesizeze la timp utilitatea
actualizarii organizarii procesuale prin incorporarea de noi atributii sau sarcini, sa elimine
altele sau sa modifice raporturile dintre ele.
Confruntate cu o acuta lipsa de resurse financiare, firmele de constructii-montaj nu au
organizat, sub o forma sau alta, un compartiment de cercetare-dezvoltare desi acesta ar putea
studia , elabora si implementa unele modalitati de ridicare a nivelului tehnic si calitativ al
productiei, produselor si serviciilor prin introducerea progresului tehnic. Toata activitatea
acestui compartiment se regaseste, acolo unde este cazul, in organizarea de catre un alt
compartiment (marketing, tehnic etc.) de cereri de oferta sau licitatii pentru achizitionarea de
utilaje, echipamente sau tehnologii noi necesare productiei, neluandu-se in calcul o analiza
aprofundata a rentabilitatii si efectului in timp asupra firmei a tuturor oportunitatilor de
achizitie.
Majoritatea firmelor de constructii-montaj si-au organizat o functiune comerciala, la unele
existand doar compartiment de aprovizionare-desfacere. La multe firme, activitatea de
participare la licitatii si de contractare lucrari cade in sarcina compartimentului tehnic, fapt ce
duce la unele disfunctionalitati in activitatile acestuia. Se impune astfel:
-infiintarea unui birou marketing sau desemnarea unui responsabil marketing si preluarea
sarcinilor specifice;
-degrevarea compartimentului tehnic de sarcinile legate de participarea la licitatii, atribuinduse acestuia doar sarcina de pregatire a documentatiilor tehnice necesare;
-actualizarea permanenta a bazelor de date cu toate informatiile legate de piata: preturi,
anunturi de licitatii, furnizori etc. pentru marirea capacitatii firmei de abordare a afacerilor si
sporirea sanselor de castig.
Problemele legate de functiunea productie ar trebui sa fie centrul de greutate al conducerii
fiecarei firme de constructii-montaj. In consecinta, de aceasta functiune depinde in mare
masura eficienta economica a firmei.
Asa cum s-a aratat, selectia si incadrarea personalului reprezinta componente majore ale
ea trebuie sa se aplice imediat, fara pregatiri, asa cum a fost conceputa. In aceasta faza se pot
identifica urmatoarele etape:
-motivarea, cu scopul de a crea o stare de spirit favorabila indeplinirii deciziei in conditii
optime;
-transmiterea deciziei, insotita de instrunctiuni precise de realizare;
-efectuarea unui control permanent, cu accent pe activitatea de indrumare si ameliorare.
Este limpede ca procesul decizional precum si intreaga activitate necesara elaborarii si
aplicarii deciziei presupune o colaborare si coordonare care nu se realizeaza de la sine. Se
cere o buna intelegere si conlucrare, la baza carora sta delimitarea riguroasa, rationala a
competentelor, stabilirea raspunderilor si solutionarea rapida a situatiilor de dezacord.
3.2 Comentarii si concluzii
Deciziile, indiferent de nivelul ierarhic la care sunt adoptate, trebuie sa fie bazate pe aprecieri
realiste si nu pe evaluari optimiste. Calitatea deciziei depinde foarte mult de factorul uman
care ramane singurul raspunzator de eaecul rezultat in urma aplicarii ei. Cei care se justifica
spunand ca de vina este x sau y din cauza carora decizia nu si-a atins scopul, incearca sa-si
ascunda incapacitatea de a-si asuma raspunderea.
Nu putine sunt cazurile in care o decizie nu a fost dusa la indeplinire nefiind supervizata. Este
un lucru stiut ca multi manageri cred ca lansarea unei decizii duce implicit la rezolvarea
problemei. Trebuie obligatoriu avut in vedere ca o decizie neurmarita duce in majoritatea
cazurilor ori la efect partial ori la neindeplinirea ei. Astfel, o decizie data ulterior, prin care se
stabileste faptul ca prima decizie trebuie totusi dusa la indeplinire, reprezinta o greseala grava
a managerului.
Pentru ca deciziile sa fie indeplinite in conditii optime este nevoie de incredere reciproca, de
spirit de echipa si de competitie. Perfectionarea conducerii, solutionarea problemelor cu care
se confrunta orice firma de constructii-montaj, intreaga activitate manageriala curenta si de
perspectiva este legata mai mult sau mai putin de adoptarea si ducerea la bun sfarsit.
4. Sisteme, metode si tehnici specifice managementului
O componenta atat a stiintei managementului cat si a managementului stiintific, care
dobandeste o pondere superioara, o reprezinta sistemele, metodele si tehnicile manageriale.
Aceasta evolutie exprima amplificarea orientarii spre functionalitate si profitabilitate a
firmelor, trecerea managementului de la faza descriptiv-explicativa la faza normativexplicativa.
4.1 Conceptul de sistem si metoda
Metoda de management reprezinta acea modalitate de conducere manageriala ale carei faze si
componente sunt precis conturate si riguros structurate intr-un ansamblu functional ce
faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial, cu implicatii asupra
continutului si eficacitatii muncii unuia sau mai multor manageri. Aplicarea unei metode
manageriala presupune modificari in caracteristicile relatiilor de management la nivelul unora
din componentele firmei.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzatoare decat metodele sau tehnicile de management,
pe care, de regula, le incorporeaza sub o forma sau alta.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de principii, reguli,
proceduri decizionale,organizatorice, informationale etc., cu ajutorul carora se asigura
modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a totalitatii sau a celei mai mari parti a
functiilor procesului de management pentru o firma in ansamblul sau ori pentru principalele
componente, in vederea maririi performantelor economice.
Dintre sistemele manageriale cele mai des intalnite in firmele de constructii-montaj vom trata
trei dintre ele, cu o mare aplicabilitate in firmele de constructii-montaj:
-managementul prin obiective;
-managementul prin bugete;
-managementul pe produs.
4.2 Managementul prin obiective (M.P.O.)
Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent intalnit. La baza
conceperii M.P.O. se afla premisa ca eficacitatea unei firme depinde de intrepatrunderea
obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului
obiective-rezultate-recompense/sanctiuni.
Sintetic, M.P.O. poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa
a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe
corelarea stransa dintre recompense si sanctiuni.
M.P.O. cuprinde ansamblul activitatilor unei firme, rezulta de aici deosebita sa complexitate si
multiplele aspecte la care trebuie sa se refere. Astfel M.P.O. este alcatuit din sase componente:
-sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2,
specifice si individuale. Acestea trebuie definite cat mai concret si cat mai operational
facilitand astfel realizarea lor;
-programele de actiuni, care se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoeica
principala in parte precum si pentru ansamblul firmei. In cadrul programelor, se cuprind intr-o
maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor
previzionate, impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop;
-calendarele de termene, in care se stabilesc termenele finale pentru obiectivele fundamentale
si cele derivate 1;
-bugetele, care reprezinta fundamentul economic si motivational pentru fiecare subdiviziune
organizatorica;
-modele utilizate, constituie suportul logistic atat in munca de management cit si in cea de
executie;
-instructiunile, reprezinta modurile prin care se vor implementa elementele precedente. De
regula, se vor elabora doua categorii de instructiuni:
-generale, valabile pentru ansamblul activitatilor firmei;
-partiale, ce se refera la unele din activitatile firmei, realizate intr-o subunitate organizatorica.
Un riguros M.P.O. presupune intrunirea catorva caracteristici esentiale:
-instituirea unui sistem de obiective, inclusiv la nivelul executantilor;
-participarea intregului personal la stabilirea obiectivelor;
-descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar prin stabilirea de bugete pe fiecare
centru de profit;
-instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;
-corelarea stransa a recompenselor, a sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efective
abtinute;
-mutatii in mentalitatea personalului firmei, in atitudinea sa fata de necesitatea realizarii
obiectivelor firmei, mai ale in cresterea participarii, a initiativei, a colaborarii in procesul
stabilirii si indeplinirii lor.
4.3 Managementul prin bugete (M.P.B.)
Managementul prin bugete (M.P.B.) este sistemul de management prin care se asigura
previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale subunitatilor organizate ca si
centre de profit cu ajutorul bugetelor.
Centrele de profit sunt conduse de un manager caruia i s-a delegat autoritatea de a control
veniturile si cheltuielile din centrul respectiv.
Elaborarea bugetelor porneste de l centrele de profit care, pe baza obiectivelor proprii, pot sa
stimeze cu precizie, nivelul viitoarelor cheltuieli si venituri. Bugetele pe centre vor fi supuse
discutiei si analizei la nivelul managementului superior iar, dupa aprobare, prin insumarea
acestora se poate estima bugetul anual al firmei.
Bugetele sunt un veritabil instrument managerial care indeplinesc urmatoarele functii
principale:
-planificarea financiara;
-controlul executiei financiare; asigurarea de echilibru financiar.
Avantajele M.P.B. sunt:
-consti4entizeaza managerii centrelor de profit asupra implicatiilor financiare ale deciziilor
luate;
-introduce o mai mare disciplina economica;
-se pune accentul pe o programare realista.
4.4 Managementul pe produs (M.P.P.)
Sistemul de management pe produs este un rezultat al accelerarii innoirii produselor sub
impactul descoperirilor stiintifico-tehnice si intensificarea concurentei pe piata, al dependentei
din ce in ce mai pronuntate a eficientei firmelor privind capacitatea de a proiecta, asimila,
produse si comercializa produse cu anumite caracteristici.
M.P.P. se adopta in firmele de constructii-montaj care au o gama larga de produse,