Sunteți pe pagina 1din 275

5/5/2016

BAZELE MANAGEMENTULUI
SUPORT DE CURS
Lect. Dr. Ec. Stefan CRSTEA
e-mail: stefan.cirstea@enm.utcluj.ro

CUPRINS
1. ORGANIZAIA CONTEMPORAN
2. MANAGEMENTUL I MANAGERII ORGANIZAIEI
3. MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZAIEI
4. DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL
5. FUNCIA PLANIFICRII
6. FUNCIA ORGANIZRII
7. FUNCIA COORDONRII
8. FUNCIA CONTROLULUI

5/5/2016

BIBLIOGRAFIE
Nicolescu, O. Fundamentele managementului
organizaiei, Editura Universitar, 2008
Catan, D., Constantinescu Dobra A., Management n
Power point, Editura UTPRES, 2004
Catan, D., Management. Probleme decizionale,
UTPRES, 2002

ORGANIZAIA CONTEMPORAN

1.1. Ce sunt organizaiile? De ce este nevoie de ele?


1.2. Tipuri de organizaii
1.3. Organizaia ca sistem deschis
1.4. Performana organizaiei
1.5. Evoluia organizaiei
1.6. Organizaiile i societatea. Provocrile globalizrii

5/5/2016

1.1. Ce sunt organizaiile? De ce este nevoie de ele?

Organizaiile sunt pretutindeni. Ori de cte ori ne conectm la Internet,


urmrim un film, cumprm o carte dintr-un magazin real sau virtual,
extragem bani dintr-un bancomat, solicitm un paaport, cltorim cu
un mijloc de transport, pltim taxe sau impozite, ne angajm n munc
etc., avem de-a face cu o organizaie. n fiecare zi a vieii noastre
suntem implicai ntr-un fel sau altul, n activitatea unor organizaii.

Societatea contemporan = un pienjeni de organizaii de tot felul


Organizaia - termen generic (umbrel) folosit pentru orice
entitate/grup constituit pentru producerea, mijlocirea producerii sau
livrarea unor bunuri i servicii, indiferent de:
domeniul de activitate (industrie, agricultur, transport, turism,
servicii)
obiectul de activitate (producie, furnizare de servicii,
promovarea unor idei etc.)
mrime (foarte mare, mare, mijlocie, mic, foarte mic)
form de proprietate (privat, public, cooperatist, mixt)
form juridic (societate pe aciuni, societate cu rspundere
limitat etc)
denumire (firm, banc, ferm, universitate, spital, companie,
societate etc.)

5/5/2016

Organizaia este definit/abordat n multiple feluri:


Entitate raional care urmrete anumite scopuri
Coaliie de elemente i grupuri care urmresc satisfacerea
propriilor interese
Sistem politic: caut s obin controlul asupra procesului
decizional
Instrument de dominaie: i plaseaz membri n cutii, n care li
se spune ce s fac i cu cine s intre n relaii
Ospiciu: i foreaz membri la un anumit comportament, prin
constituirea departamentelor, serviciilor etc.
Contract social ntre prile implicate, cu menionarea drepturilor
i responsabilitilor fiecreia

O definiie sintetic:

Organizaia este o entitate social creat ntr-un anumit scop pentru o


perioad nedeterminat, avnd autonomie relativ (fa de restul
societii) i comportament raional, contient coordonat i
subordonat realizrii unui obiectiv prestabilit (sau unui set de
obiective).

5/5/2016

Trsturi ale organizaiei:


este o entitate social, fiind compus din grupuri de oameni care
acioneaz i interacioneaz dup un model prestabilit
este o entitate raional, care urmrete s-i ating scopul, prin
folosirea eficient a resurselor limitate de care dispune
are autonomie relativ fa de alte organizaii i fa de restul societii
(prin modalitatea concret n care reglementeaz raporturile de munc,
prin valorile i normele culturale specifice etc.)
este contient coordonat
are un potenial existenial nelimitat, ea putnd exista dincolo de
existena oricruia dintre membri ei (proprietari, angajai, manageri), atta
vreme ct exist scopul comun
are unul sau mai multe obiective cunoscute, mprtite i respectate de
ctre membri ei
funcioneaz ca un sistem deschis spre mediul ei extern

De ce avem nevoie de organizaii?


satisfacerea nevoilor individuale i sociale n continu cretere i
diversificare
crearea de noi nevoi individuale i/sau sociale (ex. nevoia de
telefonie mobil, internet, etc.)
Raiunea constituirii: eficientizarea utilizrii resurselor tot mai limitate
impune:
specializarea din ce n ce mai ngust a fiecrui individ, pe
produs/pri de produs, sarcini sau operaiuni
integrarea, prin coordonarea activitii ndreptate spre realizarea
scopului comun

5/5/2016

Roluri economice i sociale:


furnizeaz bunurile i serviciile necesare populaiei i societii
utilizeaz raional resursele limitate
ofer loc de munc populaiei, corespunztor pregtirii i
abilitilor acesteia
pltesc impozite i taxe, care se redistribuie n favoarea
nvmntului, sntii, culturii etc.
reinvestesc profitul, contribuind la creterea ntregii economii
naionale
sponsorizeaz/sprijin comunitile locale i activitile socialculturale

1.2. Tipuri de organizaii


1. n funcie de motivaia primar a existenei lor:
lor:
lucrative- motivate de ctigarea unui profit
nelucrative (non-profit): motivate de furnizarea unor servicii sociale,
educaionale sau guvernamentale).
Absena motivaiei profitului nu nseamn c ele nu urmresc eficiena i
eficacitatea n realizarea scopului propus.
Organizaia lucrativ urmrete s:
asigure profit proprietarilor ei
ofere clienilor ei produse, servicii, informaii
sporeasc nivelul satisfaciei tuturor grupurilor de interes cu care are
legtur

5/5/2016

Organizaia nelucrativ are alt scop dect obinerea de profit. n funcie


de misiunea i obiectivele urmrite exist organizaii nelucrative:
caritabile (un azil de btrni)
religioase (o biseric)
furnizoare de servicii sociale (Ex. Alturi de Voi Romania, Asociatia Alternative
Sociale, Fundatia Iosif, Fundatia Serviciilor Sociale Bethany, Fundatia World Vision
Romania)
guvernamentale sau publice (Oficiul pentru Protecia Consumatorilor)
asociaii profesionale (ale inginerilor, economitilor)
furnizoare de servicii de sntate (un spital, o clinic)
culturale sau pentru petrecerea timpului liber (un teatru, un muzeu)
aprtoare a unei cauze (un partid politic,)
fundaii (umanitare - Fundaia Star of Hope, consiliere, educaie, suport
emoional - Emovere etc. Fundaia Principesa Margareta, Fundaia Mereu aproape
etc.
educative (o coal public, o universitate)

2. n funcie de obiectul activitii


activitii::

productoare/furnizoare de bunuri materiale


productoare/furnizoare de servicii
Destinate altor
organizatii

Producatoare de
bunuri materiale

Destinate
populatiei

Materii prime

Bunuri de folosin
ndelungat: televizoare,
locuine, computere,
mobilier, echipament
electrocasnic etc.

Diferite
materiale

Productoare de
bunuri materiale
destinate altor
organizaii

Masini,
echipamente

Cladiri

Piese de
schimb

Calculatoare

Productoare de
bunuri materiale
destinate
populatiei
Bunuri de folosin
curent (de larg
consum): hran,
mbrcminte, cri, etc.

5/5/2016

Destinate altor
organizatii

Producatoare
de servicii
Destinate
populatiei

Producatoare de servicii
destinate altor organizatii
Know how

Producatoare de servicii
destinate altor organizatii
Educatie si
intruire

Tehnologii

Cultura
Software

Reparatii

Contabilitate

Curatenie

Transport

Logistica

Software

Transport

Comunicare:
posta,
telefonie,
internet

Timp liber

5/5/2016

1.3. Organizaia ca sistem deschis

Mediul ofer
Intrri resurse
For de munc
Bani
Materiale
Tehnologii
Informaie
Energie

Organizaia creaz

Mediul consum

Ieiri
Procesul de
transformare

Produse
Servicii
Informaii

Feed-back clieni

Resursele procesate de organizaie devin factori de producie:


Capitalul: materii prime, materiale, combustibil, energie, maini,
instalaii, cldiri
Fora de munc
Informaia/cunotinele
Spiritul ntreprinztor/asumarea riscului
Natura
Echilibrul (dinamic) al sistemului deschis se realizeaz prin decizii:
De prereglare (ex-ante) aciune asupra variabilelor de intrare n
sistem
De reglare prin alert n timpul procesului de transformare
De postreglare (pot-factum) - dac s-au constatat
disfuncionaliti ale sistemului

5/5/2016

1.4. Performana organizaiei


Performana organizaiei = rezultatele obinute prin efortul membrilor
acesteia
Dimensiunile performanei:
Eficiena: arat raionalitatea utilizrii resurselor (prin
compararea efectelor cu eforturile depuse)
Exemplu: Mc Donalds utilizeaz un nou sistem de prjire a preparatelor,
care consum cu 30% mai puin ulei i reduce timpul de preparare a
cartofilor pai.
Eficacitatea: arat raionalitatea scopului propus (este adecvat?
Dac da, se realizeaz conform ateptrilor?)
Exemplu: Decizia de acum 15 ani a Mc Donalds, de a oferi i mic dejun,
a condus la o pondere de peste 30% a acestui serviciu n ncasrile totale
ale firmei

PERFORMANA ORGANIZAIEI

EFICIEN
REDUS

E
F
I
C
A
C
I
T
A
T
E

NALT

REDUS

NALT

Eficace i ineficient
Scop atins cu risip de
resurse
Rezultatul:un produs dorit
de clieni, dar prea scump
pentru a fi cumprat

Eficace i eficient
Scop atins cu resurse bine
utilizate
Rezultatul: un produs la
calitatea i preul dorit de
clieni

Ineficace i ineficient
Scop neatins, resurse
risipite
Rezultatul: un produs de
slab calitate, nedorit de
clieni

Ineficace i eficient
Scop neatins (nepotrivit),
resurse bine utilizate
Rezultatul: un produs de
nalt calitate, nedorit de
clieni

10

5/5/2016

1.5. Evoluia organizaiilor (pe exemplul S.U.A.)


Perioada

Caracteristici principale

Colonial

Agricultur i meteuguri; resurse financiare i produse fabricate,


importate din Anglia

<1776

Revoluiei
industriale

Mainism; producie de mas; muncitori specializai

17601830

ntreprinztor
ilor
industriali

Invenii tehnologice; creterea cererii pentru produse fabricate;


creterea spiritului ntreprinztor; creterea nr. de firme i a nivelului
de trai

Sf. sec.
XIX

Produciei

Creterea eficienei i volumului produciei, introducerea liniilor de


montaj i separarea proprietii de managementul organizaiei

<1920

Marketingului Orientarea spre client, segmentarea pieei n funcie de dorinele


grupurilor de clieni, aprarea identitii i unicitii produselor prin
nume de marc etc.
Relaiilor
Progrese n tehnologia informaiei; apariia internetului; concentrare
asupra comunicrii sistematice i dezvoltrii pe termen lung cu
clienii, angajaii, comunitile locale etc.

>1950

>1990

Evoluia organizaiilor (din perspectiva structurii lor)

Sursa: Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4): 294-307

11

5/5/2016

Structuri tip piramid fluxul de informaie curge univoc, de la vrful


piramidei spre baz; se pot pierde pn la 80% din informaia iniial.
Structuri mai puin rigide:
Reeaua informaia se transmite, n mod egal de jos n sus i de
sus n jos
Matricea - grupeaz oamenii i resursele simultan pe funcii i
produs (subordonare dual)
Umeraul sarcinile se desfoar n special la baz, iar
umeraul reprezint managementul de vrf, aflat n comunicare
permanent cu cei de la baz
Constelaia organizaia se afl n mijlocul constelaiei,
bazndu-se pe organizaii externe, independente sau semiautonome
Orchestra un om angreneaz priceperea i cunotinele de
specialitate ale fiecrui instrumentistn efortul de ansamblu.
OBS! crete rolul echipelor de intervenie trans-funcionale (oameni
din diverse pri ale organizaiei rezolv o problem complex)

Structura organizaiei reflect:


Gradul de complexitate a activitii - diviziunea muncii, mulimea
nivelurilor ierarhice, dispersia geografic a subunitilor etc.
Gradul de formalizare sau birocratizare mulimea regulilor,
normelor de comportament, procedurilor, politicilor etc.
Gradul de centralizare a deciziei cine are autoritate decizional: o
persoan, o unitate, un grup sau un nivel ierarhic?

12

5/5/2016

1.6. Organizaiile i societatea. Provocrile globalizrii


A. Efecte pozitive ale prezenei organizaiilor:
furnizeaz societii bunurile i serviciile necesare (locuine, alimente,
mbrcminte, transport, mijloace de comunicaie, educaie, ocrotirea sntii,
cultur)
ca "incubatoare" ale noilor idei tehnice, tehnologice, economice i
manageriale, contribuie la creterea eficienei utilizrii resurselor limitate la nivel
micro i macroeconomic
taxele i impozitele pltite se folosesc (prin redistribuire) la construirea i
modernizarea infrastructurii (osele, drumuri, ci ferate etc.), aprarea mediului,
finanarea educaiei, cercetrii tiinifice, ocrotirii sntii, armatei, justiiei,
culturii etc., precum i la sprijinirea unor grupuri defavorizate.
profitul reinvestit n economie, contribuie la mbuntirea calitii vieii
oamenilor (prin oferta din ce n ce mai mare i mai diversificat de bunuri, servicii,
idei, crearea permanent de noi locuri de munc, uurarea muncii)
ofer cel mai adecvat mediu pentru mbogirea relaiilor sociale, i dezvoltarea
relaiilor de grup
sunt spaiul n care populaia ocupat i petrece cea mai mare parte a vieii
active, primind o rsplat material i moral proporional, n general, cu
calificrile i calitile deinute i cu rezultatul produs

B. Efecte negative ale prezenei organizaiilor


Dezechilibre ntre urban i rural (datorate industrializrii i urbanizrii)
Alienarea indivizilor (generat de munca repetitiv, concuren, control strict al
comportamentului etc.)
Inegalitate social ntre membrii societii (stratificnd societatea, n funcie de
puterea economic a indivizilor)
Apariia i extinderea bolilor sociale (n special, datorit crerii marilor
aglomeraii urbane): stres, consum de droguri, alcoolism, infracionalitate mrit,
abandon, divorialitate crescut i agresivitate mare n relaiile interumane etc.
Poluarea mediului i accentuarea raritii resurselor naturale (datorit creterii
i diversificrii ofertei de bunuri i servicii)
Favorizarea apariiei i dezvoltrii proceselor macroeconomice negative de
tipul inflaiei, omajului sau crizelor economice (n special, prin diversificarea i
specializarea ngust, concurena acerb i goana dup profit, ca surs a creterii
economice i diferenierii sociale)
Relaiile de interdependen dintre organizaii, face ca falimentul uneia s
antreneze efecte negative n lan asupra organizaiilor din aval i amonte (omaj,
restrngere de activitate, reducerea sau dispariia profitului etc.)

13

5/5/2016

Organizaia i provocrile globalizrii


Globalizarea pieelor i concurenei aduce exigene
sporite privind calitatea i productivitatea, noi
oportuniti i ameninri

Explozia inovaiilor tehnologice


(patente, Internet, uzur moral
rapid, noi productori de tehnologie
nalt)

Schimbri demografice: globalizarea


forei de munc, mbtrnirea
populaiei, angajarea femeii n munc
etc.

concuren acerb
complexitate mare
incertitudine mare
ciclu de via mai scurt
fuziuni, achiziii
falimente
piee fragmentate
opiuni multiple pentru clieni

Scade intervenia
statului n economie

Crete
ponderea serviciilor

Organizaia devine: adaptiv, inovativ, cu viziune, deschis, bazat pe valori, cu structur flexibil, cu angajai mai
puini, care muncesc n echipe

MANAGEMENTUL I MANAGERII
ORGANIZAIEI
2.1. Conceptul de management
2.2. Funciile managementului
2.3. Managerii organizaiei:
cine sunt managerii?
tipuri de manageri
roluri manageriale
aptitudini manageriale
2.4. Provocri cu care se confrunt managementul contemporan

14

5/5/2016

2.1. Conceptul de management


Management = concept polisemantic
Explicaie: multiplele sensuri ale verbului to manage:
-

latin: manus (mana)

- italian: manneggiare (a manevra, a conduce) i mannegio


(prelucrare cu mna)
- francez: manege (loc special unde se dreseaz i antreneaz caii,
unde se nva clria;aren de circ unde evolueaz animalele dresate
etc. - vezi DEX)
- englez: to manage (a avea succes, a-i atinge scopul, a rspunde de,
a aciona asupra/a dispune de/a administra, a ajunge la un capt/la bun
sfrit/a te descurca, a urmri/supraveghea i ghida, a realiza ceva prin
neltorie sau metode neortodoxe (vezi http://www.dictionary30.com/meaning/Manage)
-

sau: a administra, a conduce, a gestiona, a se descurca)

Cteva definiii uzuale:


ansamblul de tehnici de conducere, organizare i gestionare;
ansamblul conductorilor unei organizaii
procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i
financiare, n vederea realizrii scopurilor organizaiei
procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i
fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei
combinaie ntre politic i administraie, pe de o parte i oamenii
care decid i supravegheaz realizarea obiectivelor proprietarilor firmei,
stabilitatea i creterea organizaiei, pe de alt parte
actul sau arta de a conduce; utilizarea judicioas a mijloacelor pentru
atingerea scopului
activitile de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor
optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice
procesul de planificare, organizare, coordonare i control al modului de
utilizare a resurselor, pentru realizarea performanei propuse

15

5/5/2016

(P. Druker) Managementul este o cunotin folositoare ca ingineria


sau medicina i, ca atare, trebuia mai nti s se dezvolte ca practic
Managementul contemporan este o practic n care se combin arta i
tiina
Este art, deoarece se bazeaz pe valorificarea experienei acumulate n
timp i pe calitile personale ale managerilor
Este tiin, deoarece se fundamenteaz pe aplicarea principiilor,
metodelor i stilurilor manageriale elaborate de disciplina tiinific a
managementului.
O definiie sintetic:
Managementul este un proces complex i dinamic, de coordonare, prin
decizii, a efortului de grup, n vederea realizrii efective i eficiente a
obiectivelor prestabilite, innd seama de evoluia mediului intern i
extern al organizaiei

2.2. Funciile managementului


Planificare
Decizii asupra obiectivelor i a
celor mai bune ci (strategii) de
realizare a lor

Control
Stabilirea de sisteme clare de
msurare i urmrire a
gradului de realizare a
obiectivelor

COMUNICARE

Organizare
Stabilirea sarcinilor i relaiilor
de autoritate care permit
realizarea obiectivelor

Coordonare
Motivarea i implicarea
profund a oamenilor n
realizarea obiectivelor

16

5/5/2016

PLANIFICAREA
Planificarea este procesul folosit de manageri pentru identificarea i
selectarea celor mai adecvate scopuri i ci de aciune (strategii)
pentru organizaie
3 pai necesari unei bune planificri :
a) Ce scopuri ar trebui fixate i urmrite?
b) Cum pot fi realizate scopurile?
c) Cum trebuie alocate resursele?
Funcia de planificare condiioneaz gradul eficienei i eficacitii
organizaiei, n special, prin alegerea strategiei de urmat (cii de
aciune)

ORGANIZAREA
n funcia de organizare, managerii creeaz cea mai adecvat
structur a relaiilor de munc, astfel nct acetia s poat
lucra mpreun pentru realizarea scopurilor/obiectivelor
organizaiei
Managerii grupeaz angajaii n departamente, secii,
compartimente, n funcie de natura sarcinilor de ndeplinit
Managerii stabilesc liniile de autoritate i responsabilitile
membrilor organizaiei
Rezultatul funciei de organizare este o anumit structur
organizaional. Aceast structur permite coordonarea i
motivarea angajailor n funcie de efortul i importana muncii
depuse

17

5/5/2016

COORDONAREA
n cadrul funciei de coordonare, managerii determin direcia aciunii,
comunic i lmuresc angajailor viziunea lor i-i ajut s neleag rolul
pe care-l joac n realizarea scopurilor/obiectivelor propuse
Leadership-ul implic folosirea de ctre manageri a puterii, influenei,
viziunii, capacitii de convingere i abilitilor de comunicare
Coordonarea necesit folosirea de ctre manageri a instrumentelor
motivaiei n munc, pentru a obine adeziunea, dedicarea i
implicarea membrilor organizaiei
Rezultatul funciei de coordonare este un grad nalt de motivaie n
munc i implicare/druire a membrilor organizaiei

CONTROLUL
Prin control, managerii evalueaz gradul realizrii scopurilor/
obiectivelor i adopt aciuni corective pentru mbuntirea
performanei
Managerii monitorizeaz indivizii, departamentele i ntreaga
organizaie, pentru a ti dac se realizeaz performana
propus. Totodat, iau msurile necesare pentru creterea
performanei la nivelul celei intite
Rezultatul funciei de control este msurarea clar a
performanei i reglarea eficienei i eficacitii

18

5/5/2016

COMUNICAREA
Comunicarea eficace (produce efectul anticipat/ateptat de emitor)
este aceea n care mesajul (verbal, scris sau/i comportamental) este
complet, concis, clar, concret, curtenitor, corect i arat consideraie
pentru receptor.
(The 7 Cs of effective communication, http://www.managementstudyguide.
com/seven-cs-of-effective-communication.htm)

2.3 Managerii organizaiei


Managerul este persoana care desfoar activitile cerute de
procesul managerial, fiind parte integrant a acestui proces.
Tipuri de manageri
1. Dup nivelul organizaional pe care se situeaz:
manageri de prim linie
manageri de mijloc
manageri de vrf
2. Dup natura activitii coordonate:
manageri funcionali
manageri generali

19

5/5/2016

Dup nivelul organizaional

Manageri
de vrf

Manageri de
mijloc

Manageri de prim linie

Personal operaional (nonmanageri)

Manageri de prim linie: maistru, ef de birou, ef de atelier, ef de


echip, ef de catedr, supraveghetor
rspund de producia curent a bunurilor i serviciilor
Manageri de mijloc: decan de facultate, manager de divizie, director
de uzin, ef de filial
rspund de departamente, divizii; dispun de cunotine, abiliti
pentru a elabora i implementa planuri, corespunztoare strategiilor i
politicilor globale
Manageri de vrf : directorii generali
stabilesc obiectivele, strategiile i politicile ntregii organizaii,
reprezint organizaia n raporturile cu partenerii, administraia local,
central, fiind rspunztori de procesele decizionale de ansamblu, ale
organizaiei.

20

5/5/2016

Jobul de CFO se transforma


transforma:: Cele patru roluri ale directorului financiar

Directorul financiar (CFO) indeplineste astazi patru roluri complexe:


- administrator (responsabil de conservarea activelor, inregistrarile contabile,
raportare si respectarea cerintelor legale de natura contabila si fiscala)
- operator (asigura functionarea eficienta si sustinuta a departamentului financiar,
participa la identificarea, pastrarea si dezvoltarea angajatilor din departamentul
financiar)
- strateg (se implica in mod direct in definirea strategiei, pentru a imbunatatii
performanta companiei si valoarea adaugata adusa actionarilor; ofera o perspectiva
financiara asupra initiativelor de dezvoltare)
- catalizator, agent al schimbarii (urmareste alinierea si executarea strategiilor prin
responsabilizarea celorlalti membri ai echipei de management)",
spune Razvan Horobeanu, Manager CFO Services in cadrul Deloitte Romania. Rolul cel mai
des intalnit pentru CFO in majoritatea companiilor din Romania este acela de
administrator, asa cum este definit mai sus, iar activitatea principala la nivelul
departamentului financiar cuprinde procesarea inregistrarilor contabile.
Lipsa unei viziuni de ansamblu si a unei strategii poate atrage rezultate mai putin
satisfacatoare, ceea ce explica de ce numeroase companii isi schimba frecvent directorul
financiar, continua Razvan Horobeanu.
Aceasta instabilitate reprezinta un risc pentru companie in ansamblu, potrivit Deloitte. "Din
experienta noastra, atat la nivel global, cat si local, am observat ca asistenta externa poate
aduce o perspectiva integrata si noua asupra departamentului financiar si ajuta CFO-ul sa
identifice oportunitati si sa evite obstacole pe care, poate, nu le cunoaste inca, mai spune
Razvan Horobeanu.
http://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/93898/Jobul-de-CFO-se-transforma-Cele-patru-roluri-aledirectorului-financiar.html:

Principalele responsabiliti ale managerilor de prim linie


1.
2.

Programeaz ntlniri i elaboreaz graficele de lucru


Clarific scopuri i sarcini, colectnd idei pentru mbuntirea
acestora

3.
4.
5.
6.

Evalueaz performana membrilor grupului i le d sfaturi


Recomand creterea salariilor i repartizarea noilor sarcini
Recruteaz, instruiete i dezvolt membri grupului
ncurajeaz performana nalt i munca n echip

7.

Informeaz membri grupului asupra scopurilor i ateptrilor


organizaiei
Informeaz nivelurile manageriale superioare asupra nevoilor i
realizrilor grupului
Coordoneaz efortul grupului cu cel al altora din organizaie

8.
9.

21

5/5/2016

Principalele responsabiliti ale managerilor de mijloc


1. Stabilesc scopurile departamenteler/diviziilor pentru realizarea
viziunii organizaiei
2. Se ntlnesc cu executivii de vrf pentru a le comunica
succesele/eecurile departamentului i pentru a sugera alternative
strategice pentru atingerea scopurilor organizaiei
3. Consiliaz i sprijin managerii de prim linie
4. Motiveaz managerii de prim linie
5. Particip la recrutarea i selectarea candidailor la poziiile
manageriale de prim linie
6. Numesc managerii de prim linie
7. Introduc grupurilor, pe noii manageri de prim linie
8. Fac propuneri i particip la demiterea managerilor ineficieni de
prim linie

Principalele responsabiliti ale managerului de vrf


1. Creeaz i menine valorile i normele organizaiei
2. Fixeaz obiectivele strategice i direciile de aciune
3. Procur, dezvolt i aloc raional resursele materiale, financiare,
informaionale i umane
4. Negociaz cu acionarii sau proprietarii organizaiei
5. Informeaz asupra i controleaz derularea activitilor
/operaiunilor

22

5/5/2016

Managerul de vrf este supus controlului de ctre Consiliul Director,


Consiliului de Administraie (ales prin vot de ctre acionarii firmei,
pentru a le apra interesele) sau alt organism colectiv.
Aceast combinaie de structuri (poziii) i responsabiliti constituie
esena sistemului actual de management, cunoscut sub denumirea
de guvernan corporativ sau guvernana ntregii organizaii
(corporativ = corp = ntreg), avnd ca sarcin supravegherea
respectrii drepturilor tuturor grupurilor cu interes n buna
funcionare a organizaiei: proprietari, angajai, manageri,
comunitate local, comunitate naional, mediu nconjurtor etc.

De exemplu, Carta UTCN prevede c structurile de conducere (management, n.a) n


Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca sunt:
a)Senatul universitar i Consiliul de Administraie, la nivelul universitii;
b)Consiliul Facultii;
c)Consiliul Departamentului,
iar funciile de conducere sunt:
a)rectorul, prorectorii, directorul general administrativ, la nivelul universitii;
b)decanul, prodecanii, la nivelul facultii;
c)directorul de departament, la nivelul departamentului (Art. 74 i 75, Carta UTCN,
http://old.utcluj.ro/download/2012_CARTA_UTCN.pdf).
Consiliul de Adiministraie (http://old.utcluj.ro/download/Regulament_CA_28_final.pdf) este
structura executiv format din rector, prorectori, decani, directorul general administrativ i un
student. Managementul operativ la vrf este asigurat de Biroul Consiliului de Administraie, din
care fac parte: rectorul, prorectorii, directorul general administrativ i reprezentantul studenilor.
Consiliul de Adiministraie este structura executiv format din rector, prorectori, decani,
directorul general administrativ i un student
(http://old.utcluj.ro/download/Regulament_CA_28_final.pdf)
Managementul operativ la vrf este asigurat de Biroul Consiliului de Administraie, din care fac
parte: rectorul, prorectorii, directorul general administrativ i reprezentantul studenilor.

23

5/5/2016

Senatul adopt reglementri, emite Hotrri ale Senatului universitar i voteaz


aprobarea de documente sau demersuri. Exercit funcia de control asupra rectorului
i Consiliului de Administraie, aprob, respinge sau solicit amendarea propunerilor
conducerii executive; elaboreaz/sau, dup caz, aprob reglementrile care i revin n
crearea cadrului de organizare i funcionare a universitii.
Cei 85 de senatori (61 cadre didactice i 24 studeni) sunt alei prin votul universal,
direct i secret al tuturor cadrelor didactice i cercettorilor titulari, respectiv al
tuturor studenilor, din toate cele 3 cicluri.
Biroul Operativ al Senatului este format din preedinte, vicepreedini, cancelar i un
student.
Membrii Senatului sunt repartizai pe comisii de lucru, coordonate de cte un
vicepreedinte sau cancelar. n conformitate cu regulamentul actual, funcioneaz
urmtoarele comisii: a) comisia pentru strategie, dezvoltare i asigurarea calitii; b)
comisia pentru management, reglementare i comunicare; c) comisia pentru relaii cu
mediul socio-economic i cu cel academic naional i internaional, titluri i distincii;
d) comisia pentru cercetare tiinific, e) comisia pentru nvmnt universitar i
probleme studeneti; f) comisia pentru gestiunea resursei umane; g) comisia pentru
gestiunea resurselor financiare; h) comisia pentru activitatea administrativ i
patrimonial/de patrimoniu.
(http://old.utcluj.ro/download/2012_regulament_senat.pdf)

2. Dup natura activitii coordonate:


Manageri funcionali (specialiti) responsabili ai unei singure zone
specializate de operaiuni (contabilitate, personal, financiar, producie,
marketing).
Principala sarcin: coordonarea activitii persoanelor specializate din
zona respectiv de operaiuni
Manageri generali: persoane aflate pe poziii cu responsabiliti
multifuncionale. Munc dificil, stresant i solicitant caracterizat
prin:
a. importana major pentru organizaie deciziile i aciunile lor
au consecine importante asupra strii organizaiei
b. complexitatea cunotinelor necesare -imprevizibilitatea i lipsa
ordinii n abordarea i soluionarea problemelor

24

5/5/2016

Cteva exemple de manageri funcionali i principalele lor responsabiliti/atribuii:


Managerii produciei au responsabiliti legate de crearea celor mai eficiente sisteme
de planificare, producere efectiv a bunurilor i serviciilor, utilizarea capacitii de
producie, urmrire i control al productivitii, calitii, stocurilor etc.
Managerii activitilor financiar contabile exercit funciile managementului care
privesc comportamentul fa de resursele limitate organizaiei: nregistrrile contabile
privind intrrile, consumul i ieirile de resurse, gestionarea mprumuturilor bancare,
calcul eficienei utilizrii resurselor i realizrii investiiilor etc.
Managerii de marketing coordoneaz activitile prin care se ntlnete oferta cu
cererea, adic, activitile prin intermediul crora:
organizaia afl despre nevoile i dorinele pieei i pe baza lor dezvolt
produsele/serviciile existente i produce altele noi;
clienii poteniali i reali ai organizaiei afl despre, analizeaz, compar i decid
cumrarea i utilizarea produselor i serviciilor organizaiei
Managerii zonei de resurse umane au atribuii i responsabiliti legate de recrutarea,
selectarea, angajarea i dezvoltarea resurselor umane, motivarea acestora, proiectarea
i folosirea celor mai eficiente sisteme de evaluare a performanei i de recompense
etc.

Natura activitii desfurate i pune amprenta pe numrul i


denumirea ariilor funcionale.
Astfel, dac ariile funcionale ale resurselor umane i financiarcontabile sunt prezente n toate categoriile de organizaii, iar cea de
marketing, n majoritatea acestora, aria de producie nu este, n
general, regsit n alte organizaii dect cele productoare de bunuri.
De obicei, n organizaiile de talie mare, exist i alte arii funcionale
dect cele menionate mai sus. De exemplu, zona de IT, aprovizionare,
export, relaii publice sau cercetare-dezvoltare.

25

5/5/2016

Schimbri n structura i natura muncii managerilor:


Apariia managerului general de mijloc (managerul de divizie,
filial)
Diminuarea numrului managerilor de prim linie
Tehnologia informaional a transformat natura
managerilor de toate tipurile (informaional intensiv)

muncii

Transformarea fiecrui individ dintr-o organizaie ntr-unul creator


de valoare pentru clieni

CLIENII beneficiarii finali ai eforturilor organizaiei

Lucrtorii operaionali afecteaz direct satisfacia clienilor


Managerii de mijloc i de prim linie sprijin
lucrtorii n realizarea sarcinilor i rezolvarea
problemelor
Managerii de vrf asigur
realizarea misiunii i obiectivelor
organizaiei

PIRAMIDA MANAGERIAL INVERSAT

26

5/5/2016

ROLURI MANAGERIALE
Un rol este un set de sarcini specifice, ndeplinite de o persoan,
corespunztor poziiei deinute
Rolurile se ndeplinesc n relaiile cu interiorul i exteriorul organizaiei
Trei categorii de roluri manageriale:

Interpersonale

Informaionale
Interpersonale

Decizionale

http://www.youtube.com/watch?v=XFShUgphzHU

ROLURI
MANAGERIALE
(H. Mintzberg,The
Nature of
Managerial Work)

Decizionale

Informationale

Roluri interpersonale - sunt rolurile asumate de manageri n coordonarea i


interaciunea cu angajaii i n direcionarea activitii
Figur central: este simbolul organizaiei i a ceea ce aceasta dorete s
realizeze
Lider: instruiete, consiliaz, ncurajeaz, sprijin i d exemplu personal
membrilor organizaiei n realizarea performanei nalte
Legtur: pune n legtur oamenii din interiorul organizaiei cu cei din
exterior, pentru a-i ajuta n realizarea scopurilor

Roluri informaionale - sunt rolurile legate de obinerea i transmiterea informaiei


necesare managementului organizaiei
Monitor: receptor, evaluator i selector al informaiilor din interiorul i
exteriorul organizaiei. Cu ajutorul acestor informaii, managerul poate s
organizeze i controleze efectiv resursele
Diseminator: transmitor al acestora nspre ali membrii ai organizaiei,
pentru a le influena atitudinea fa de munc i comportamentul.
Managerul informeaz angajaii despre scopurile i obiectivele organizaiei,
despre schimbrile din mediul intern i extern care o vor afecta
Purttor de cuvnt: managerul poate lansa o campanie de promovare a unui
nou produs, informeaz comunitatea despre inteniile ei sau transmite
poziia oficial a organizaiei, n special celor din mediul extern al acesteia.

27

5/5/2016

Roluri decizionale - sunt rolurile care implic managerul n elaborarea deciziilor


referitoare la adaptarea continu a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul
acesteia; sunt corelate cu metodele folosite pentru elaborarea strategiilor i utilizarea
resurselor organizaiei
ntreprinztor, iniiator, generator de schimbri planificate n viaa
organizaiei, cum ar fi: testarea unei noi piee, iniierea unei anchete n
rndul consumatorilor produsului organizaiei, n vederea sporirii prii sale
de pia, extinderea n plan internaional etc;
Manipulant al perturbaiilor provenite din interiorul sau exteriorul
organizaiei, care pot provoca schimbri nedorite: greve, anularea
contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea produselor etc.
n aceast ipostaz, managerul adopt msuri preventive sau corective, n
funcie de situaie
Distribuitor de resurse: managerul hotrte cine va beneficia de resursele
rare ale organizaiei, ci bani se vor cheltui pentru reclam i echipament,
cum se satisface cererea suplimentar, cum vor fi remunerai managerii de
mijloc i de prim linie, cine va fi premiat i cu ct, ct afecteaz din timpul
propriu discuiilor cu diferiii solicitani de ntrevedere etc.
Negociator n discuiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea
realizrii unei nelegeri (sindicate, guvern sau agenii guvernamentale,
furnizori, clieni, distribuitori, acionari)

APTITUDINILE UNUI MANAGER EFICIENT


Aptitudinile - nsuiri, caracteristici nnscute i dobndite ale
managerului, care condiioneaz eficiena procesului managerial
Aptitudini de conceptualizare competena de a analiza i
diagnostica situaii, probleme decizionale, de a distinge ntre cauz
i efect, de a percepe organizaia ca ntreg
Aptitudini tehnice cunotine i abiliti specifice, concrete
care permit operarea cu procedee, tehnici, echipamente specifice
domeniului pe care l coordoneaz
Aptitudini de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii
umane

28

5/5/2016

Aptitudini manageriale
De conceptualizare

Umane

Tehnice

Vrf
Mijloc
Prima linie

5/5/2016

O sintez a abilitilor manageriale


ABILITI

DEFINIIE

Tehnice

Abilitatea de a folosi metode, procedee, procese, instrumente, tehnici i cunotine de profil


necesare realizrii unei sarcini

Analitice

Abilitatea de a identifica variabilele fundamentale, de a nelege legtura dintre ele i de a


decide care necesit atenie special

Dicizionale

Abilitatea de a alege soluiile optime dintre alternativele posibile

Umane

Abilitatea de a coopera n munc, de a comunica eficient i effectiv, de a-i motiva i instrui pe


alii, de a rezolva conflicte i de a juca rolul de membru al unei echipe

De comunicare

Abilitatea de a primi i trimite informaii, gnduri, sentimente care au aceleai semnificaii i


nelesuri pentru emitor i receptori

Interpersonale
Conceptuale
De diagnoz
Flexibilitate
Administrative

Abilitatea de a dezvolta i menine relaii de ncredere i deschise cu superiorii, subordonaii


i colegii, n scopul uurrii schimbului liber de informaii i al oferirii unui mediu de munc
productiv
Abilitatea de a privi organizaia ca ntreg i de a rezolva problemele n mod sistemic
Abilitatea de a determina cauza probabil a unei probleme, n urma examinrii simptomelor
observate de ctre manager
Abilitatea de a aborda situaii ambigue i complexe i cu pretenii n continu schimbare
Abilitatea de a urma politicile i procedurile, de a respecta ordinea procesrii documentelor i
de a ncadra cheltuielile n limitele stabilite prin bugete

Sursa: Tim O. Peterson, David D. Van Fleet, (2004) "The ongoing legacy of R.L. Katz: An updated typology of management skills",
Management Decision, Vol. 42 Iss: 10, pp.1297 1308

29

5/5/2016

2.4. Provocri cu care se confrunt managementul contemporan


Creterea numrului organizaiilor globale
Crearea avantajului concurenial prin eficien nalt, calitate
superioar, inovare i atitudine pro activ
Creterea importanei dimensiunii etice a comportamentului
managerial
Diversificarea forei de munc
Extinderea folosirii noilor tehnologii (n special de tip e)
mbogirea muncii: lrgirea responsabilitilor angajailor
Delegarea unor roluri manageriale (n special a celor de
ntreprinztor) spre managerii de prim linie
Creterea rolului echipelor autoconduse: membrii echipelor capt i
responsabilitatea supravegherii propriilor activiti i a calitii
muncii prestate

Impactul sistemelor i tehnologiilor informaionale:


Aplatizarea organizaiilor
Fluxuri orizontale de informaii
Bariere n calea implementrii sistemelor informaionale moderne:
Dificulti tehnologice multe echipamente se folosesc la
standarde tehnologice diferite, ceea ce face comunicaia dintre ele
mai dificil
Rezistena din partea indivizilor (tehnofobia)
Opoziia politic din partea managerilor care-i vd
autoritatea ameninat de fluxurile orizontale de informaie i de
aplatizarea organizaiei

30

5/5/2016

MEDIUL AMBIANT AL
AL ORGANIZAIEI
1. Mediul intern al organizaiei
1.1. Cultura organizaional
1.2. Responsabilitatea social a organizaiei
2. Mediul extern al organizaiei
2.1. Mediul general (macromediul)
2.2. Mediul specific (micromediul)

1. MEDIUL INTERN AL ORGANIZAIEI


Mediul intern cuprinde elementele din interiorul organizaiei care
caracterizeaz relaiile dintre angajai i dintre ei i managerii
organizaiei i care pot fi controlate de ctre manageri:
- misiunea organizaiei (identitatea i scopul existenei ei)
- resursele umane (angajaii, managerii)
- infrastructura (cldiri, artefacte)
- cultura organizaional (atmosfera n care se desfoar munca)
- resursele organizaiei (altele dect cele umane)
- politicile i normele organizaiei, structurile i reelele ei formale i
informale
- filozofia i stilurile de management & leadership
- responsabilitatea social a organizaiei
- etc.

31

5/5/2016

Cultura organizaional:
- se materializat n seturi de valori, concepii, credine mprtsite de
membrii organizaiei, reele sociale, mituri, ritualuri i n climatul
organizaional (atmosfera) n care se desfoar munca n acea
organizaie
- definete maniera (acceptat de la sine/luat de bun) n care o
organizaie se vede pe sine i mediul ei (Schein, 1985)
- confer personalitate organizaiei, distingnd-o de toate celelalte
organizaii
Exemple pentru o universitate tehnic
tehnic::
- stimularea, motivarea profesorilor de a produce invenii, inovaii,
patente, poate fi o valoare ce-i caracterizeaz cultura organizaional
- obiceiul de a oferi titluri onorifice, medalii etc. profesorilor cu
realizri deosebite (vezi exemple n Manualul de identitate al UTCN:
http://www.utcluj.ro/universitatea/despre/informatii-publice/)
- crearea reelelor sociale prin care angajaii afl despre i transmit mai
departe miturile, valorile i credinele mprtite n universitate

Moralul i atitudinea n munc a angajailor fac ca relaiile i


interaciunile zilnice s creeze un climat (atmosfer) pozitiv sau
negativ n acea organizaie
Exemplu: dac concurena i individualismul domin relaiile dintre
membrii organizaiei, climatul este unul stresant, pe cnd, n cazul n
care cooperarea, empatia, asertivitatea sunt dominante, climatul este
unul relaxat, plcut
Unele elemente ale culturii sunt vizibile (de exemplu, simbolurile,
practicile sau artefactele), altele sunt invizibile, greu de identificat
(prezumiile, credinele, valorile mprtite)

32

5/5/2016

n urma cercetrii finanate de IRIC (Institute for Research on


Intercultural Cooperation, Olanda) n perioada 1985-1987, Geert
Hofstede:
dac culturile naionale se deosebesc ntre ele, la nivelul valorilor
mprtite de indivizii acelei naiuni, culturile organizaionale, se
deosebesc n special, la nivelul practicilor, nvate de angajai la locul
de munc i posibil de abandonat odat cu plecarea din organizaie.
La angajare, indivizii aduc cu ei valorile nvate deja. In organizaie
nva practicile: simboluri, eroi, ritualuri.
nelegerea, acceptarea, promovarea i aplicarea valorilor fondatorilor i
liderilor organizaiei, transform aceste valori n practici.

Simboluri
Eroi
Ritualuri

Valori

Practici

Componentele culturii organizaionale la Geert Hofstede


(ceapa culturii organizaionale)

33

5/5/2016

Simbolurile: arhitectura cldirilor, limbajul (inclusiv jargonul sau gesturile


specifice), fotografii, steaguri, logouri, marca, mbrcmintea etc. purttoare
ale unor semnificaii cunoscute de cei ce mprtesc cultura respectiv
Eroii: persoane n via sau nu, reale sau imaginare, purttoare ale unor
trsturi apreciate de membrii organizaiei i care servesc drept model de
comportament pentru acetia
Ritualurile: activiti colective, considerate ca eseniale din punct de vedere
social (salutul, manifestarea respectului pentru ceilali, celebrarea
rezultatelor deosebite sau diferitelor srbtori etc).
Valorile: credinele, normele, sentimentele mprtite despre ce este bun
sau ru, curat sau murdar, frumos sau urt, natural sau fals, normal sau
anormal, logic sau paradoxal, raional sau iraional etc., determinnd
preferina pentru anumite comportamente i atitudini. Dac ele sunt
partea invizibil a culturii organizaionale, simbolurile, eroii i ritualurile
sunt vizibile, sub forma practicilor organizaionale

ARTEFACTE I COMPORTAMENTE

VALORI EXPUSE

PREZUMII DE BAZ

Componentele culturii organizaionale la Edgar Schein

34

5/5/2016

Artefactele i comportamentele sunt prile vzute, auzite i simite


ale culturii organizaionale:
- arhitectura,
- produsele,
- tehnologia,
- ritualurile
- ceremoniile observate,
- miturile transmise i nsuite,
- lista afiat a valorilor i normelor de comportament,
- stilul de comunicare i raportare la ceilali, etc.

Hofstede a urmrit msurarea percepiilor angajailor (o treime manageri, o


treime calificai i o treime necalificai) asupra practicilor din organizaia n care
lucreaz, cu ajutorul a 61 de ntrebri i a unei scale Likert de cinci trepte de
rspuns
Exemplu: Acolo unde lucrez,
cantitatea domin calitatea: 1

5 calitatea domin cantitatea

Prin analiza factorial a rspunsurilor s-au identificat urmtoarele dimensiuni i


tipuri ale culturii organizaionale (ca practici).

35

5/5/2016

Modelul Hofstede
Culturile difer prin:
1.

Atitudinea fa de inegalitatea social


ecartul puterii

2.

Atitudinea fa de comunitate
individualism

3.

Atitudinea fa de succes
masculinitate

4.

Atitudinea fa de necunoscut
evitarea incertitudinii

5.

Atitudinea fa de scurgerea timpului


orientarea pe termen lung

6.

Atitudine fa de nivelul de exprimare


indulgenta

Distana dintre putere i individ


Msura n care membrii cu cel mai puin putere ai comunitii accept distribuia
inegal a puterii i (se) ateapt ca aceasta s existe (o conserv).

Putere (statut nalt) au:


Demnitarii
celebritile
persoanele cu avere
managerii [n cadrul firmei]
profesorii [n relaia cu elevii]
deintorii unor titluri speciale

1.
2.
3.
4.
5.

Slovacia (105)
Malaiezia (104)
Irak (96)
Arabia Saudit, Panama (95)
Filipine (94)

eful are ntotdeauna dreptate.


Subalternii ncearc s intre n graiile efului
Subalternii se sap reciproc
Poziiile manageriale atrag foarte multe privilegii.
Elevilor li se predau adevruri absolute, care trebuie nsuite i reproduse ad
litteram.
Regulile sunt fcute pentru fraieri.

36

5/5/2016

Atitudinea fa de comunitate
Dac n societate predomin grija fa de sine i de propria familie, societatea este dominat
de individualism.
Dac accentul cade pe bunstarea comun i pe loialitatea unora fa de alii, societatea
respectiv este caracterizat prin spiritul de colectivism

Relaiile dintre oameni sunt firave, chiar haotice.


Individul i poart singur de grij.
Individul este preocupat de sine i de familia sa.
Copilul i prsete devreme prinii familie nuclear.
Copilul nva de timpuriu s se descurce singur.
Individul e ncurajat s se dezvolte liber i independent.
Individul e perceput prin prisma trsturilor personale.
Accentul e pus pe individualitate i drepturi individuale.
1.
2.
3.
4.
5.

SUA (91)
Australia (90)
Regatul Unit (89)
Canada, rile de Jos (80)
Noua Zeeland (79)

1.
2.
3.
4.
5.

Guatemala (6)
Ecuador (8)
Panama (11)
Venezuela (12)
Columbia (13)

Atitudinea fa de succes
Divizarea culturilor dup criteriul genului
genului - importana faptului de a te fi nscut femeie
sau brbat; preferina pentru competitivitate i promovare n detrimentul cooperrii i
armoniei sau invers.
Masculinitate = arogan,
Feminitate = modestie.
Masculinitatea = msura n care oamenii caut s acumuleze succes, bani i diverse obiecte
materiale.
Feminitatea = msura n care oamenii caut s aib o via ct mai comod i armonioas.
Mndrie, reliefarea calitilor.
Dominare, ambiie, ncercarea de a excela.
Conflictele sunt rezolvate prin confruntare.
Orientarea nspre navuire i afirmare.
Omul triete pentru a munci.
Femeile se afirm printr-un comportament masculin.
Soia se ocup cu activitile casnice, soul aduce bani.
Recompensele sunt date pe principiul echitii.

1.
2.
3.

Slovacia (110)
Japonia (95)
Ungaria (88)

Modestie (a ti unde i-e locul).


ncercarea de a excela este ridiculizat.
Preocupare pentru armonia social.
Preocupare pentru calitatea vieii.
Omul muncete pentru a tri.
Conflictele sunt rezolvate prin compromis
i negociere.

1.
2.
3.

Suedia (5)
Norvegia (8)
Islanda (10)

37

5/5/2016

Atitudinea fa de necunoscut
Evitarea incertitudii modul n care oamenii ncearc s evite sau s reduc
situaiile ambigue sau riscante (la nivel societal: atitudinea fa de via i moarte,
fa de viitor etc)
Foarte multe reguli scrise, care de obicei nu sunt respectate.
Organizaiile sunt foarte asemntoare (standard).
Managerii sunt foarte preocupai de activitile de rutin.
Sunt evitate deciziile individuale i cu riscuri nalte.
Personalul este lipsit de ambiie.
Nivel redus de satisfacie n munc.
Creativitate redus (nu este recompensat pozitiv).

1.
2.
3.
4.
5.

Grecia (112)
Portugalia (104)
Guatemala (101)
Uruguay (100)
Rusia (96)

1.
2.
3.
4.
5.

Singapore (8)
Jamaica (13)
Danemarca (23)
Bhutan (28)
Hong Kong, Suedia (29)

Atitudinea fa de scurgerea timpului


Orientarea pe termen lung - msura n care societatea respect valorile tradiionale legate
de orientarea n perspectiv.
organizarea relaiilor sociale pe baza statutului

1.
2.
3.
4.
5.

perseveren
cumptare
deinerea sentimentului de ruine
Virtutea nu este legat de Adevr

OTL mic:
respect pentru tradiie
siguran personal i stabilitate
ndeplinirea obligaiilor sociale
protejarea imaginii (obrazului)
reciprocitate n saluturi, cadouri i favoruri

1.
2.
3.
4.
5.

China (118)
Hong Kong (96)
Taiwan (87)
Japonia, Vietnam (80)
Coreea de S (75)

Pakistan (0)
Africa de V, Nigeria (16)
Filipine (19)
Burkina Faso, Norvegia (20)
Canada (23)

38

5/5/2016

Indulgena are n vedere nivelul la care o societate accept un anumit grad de libertate
pentru ndeplinirea plcerilor vieii.

Scor mic (constrngere) - nu se pune accent pe timpul liber i satisfacerea dorinelor proprii, iar
oamenii au impresia c aciunile lor sunt restrnse de normele sociale.

China 20

SUA - 68

ROMANIA?

100

90

90

90
80
70
60

52

50

42

40

30

30

20

20
10
0
Ecartul puterii

Individualism

Masculinitate

Evitarea
incertitudinii

Orientare pe
termen lung

Indulgenta

39

5/5/2016

ROMANIA vs
vs.. UNGARIA

TIPURI DE CULTURI ORGANIZAIONALE - HOFSTEDE


1.ORIENTAREA
1.ORIENTAREA SPRE PROCES VERSUS ORIENTAREA SPRE REZULTATE
n orientarea spre proces, munca nu ofer situaii deosebite, se bazeaz pe rutin i
nu incit la asumarea riscului. n orientarea spre rezultate, indivizii se confrunt cu
noutatea i trebuie s fie deschii spre asumarea riscului.
Dei orientarea spre rezultate pare mai provocatoare, exist domenii de activitate n
care orientarea preferenial spre proces este esenial (industria chimic,
farmaceutic, chiar nvmntul).

2. ORIENTAREA SPRE OM VERSUS ORIENTAREA SPRE MUNC


n orientarea spre om (salariat) exist preocuparea pentru bunstarea fiecruia i
pentru adoptarea deciziilor prin implicarea grupurilor.
Invers, dac predomin orientarea spre eficientizarea muncii, individul cu nevoile i
interesele lui dispare din peisaj, deciziile sunt unipersonale.
Evident, exist organizaii care mbin n mod armonios cele dou orientri.

40

5/5/2016

3. ORIENTAREA SPRE IDENTIFICAREA LIMITAT VERSUS PROFESIONAL CU


ORGANIZAIA..
ORGANIZAIA
n unele cazuri, indivizii se comport n familie i societate, la fel ca n organizaie,
identificndu-se cu aceasta (se bazeaz pe sprijinul organizaiei i n familie sau
societate). De obicei, acetia au pregtire profesional mai simpl sau sunt
necalificai.
n alte cazuri (n special cnd este vorba despre calificri nalte), indivizii se identific
cu tagma profesional, separ viaa din afara organizaiei de cea de angajat, sunt
preocupai de viitor i de creterea i valorificarea competenelor profesionale.
4. ORIENTAREA SPRE UN CLIMAT ORGANIZAIONAL DESCHIS VERSUS NCHIS (SISTEM
DESCHIS VERSUS NCHIS)
n organizaiile cu un climat de sistem deschis, adaptarea la norme i practici este
uoar i rapid, noii intrai se bucur de primire clduroas i ajutor, atmosfera de
lucru este familial, iniiativa este apreciat.
n cele nchise, adaptarea noilor angajai este foarte anevoioas, pstrarea cu
sfinenie a know-how-ului fiecruia este practic nrdcinat, relaiile sunt reci i
bazate pe suspiciune.

5. ORIENTAREA SPRE CONTROL SLAB VERSUS CONTROL SOLID


n unele organizaii percepia angajailor este c nimnui nu-i pas de costuri, c nu
exist reguli i norme stricte privind comportamentele ateptate.
n altele, dimpotriv, angajaii percep c totul cade sub incidena controlului
resurselor consumate i a respectrii normelor i regulilor de comportament.
6. ORIENTAREA SPRE CLIENT (PRAGMATIC) VERSUS PROCEDURI (NORMATIV).
(NORMATIV).
Unele organizaii sunt percepute ca fiind preocupate de satisfacerea cerinelor
pieei/clienilor, chiar printr-o mai mic atenie acordat respectrii procedurilor
organizaiei sau normelor eticii afacerilor (ceea ce conteaz fiind rezultatele, nu
modul n care s-a ajuns la ele).
Altele, sunt percepute ca acordnd importan prioritar controlului asupra
respectrii procedurilor i normelor prestabilite, inclusiv n privina eticii n afaceri.

41

5/5/2016

Pe baza analizei factoriale a 39 de indicatori ai eficacitii


organizaionale, Cameron&Quinn au ajuns la concluzia c factorii
concureni (competing values) pe baza crora se difereniaz tipurile
de culturi organizaionale sunt:
a) accentul pe interior (ce este important pentru organizaie) i
integrare, versus accent pe exterior (ce este important pentru cei
din exterior: clieni, pia) i diversificare;
b) flexibilitate i libertate de aciune, versus stabilitate i control
Folosind aceti factori, Cameron&Quinn au construit Matricea
valorilor concurente (Competing values framework). Matricea reflect
cele patru tipuri de culturi care se regsesc i combin n ORICE (!)
organizaie, una dintre ele fiind DOMINANT (!).

Flexibilitate i libertate de aciune

Accent pe
interior i
integrare

CULTURA DE CLAN
- coeziune
- participare
- dezvoltarea resurselor umane
- echipe
- tipul de lider: facilitator,
mentor, constructor de echipe

CULTURA ADHOC
- flexibilitate
- dinamism
- creativitate
- asumare risc
- cretere resurse
- tipul de lider: inovator,
antreprenor, vizionar

CULTURA IERARHIC
- reguli, norme
- autoritate centralizat
- stabilitate
- predictabilitate
- tipul de lider: organizator,
monitor, coordonator

CULTURA DE PIA
- claritate
- eficien
- productivitate
- rezultate msurabile
- concuren
- tipul de lider: concurenial,
pretenios, orientat spre
rezultate

Accent pe
exterior i
diversificare

Stabilitate i control
Sursa: Cameron&Quinn, 1999

42

5/5/2016

Aadar:
- Cultura tip clan: climat prietenos, de ntrajutorare, managerii sunt percepui ca
mentori, accentul cade pe munca n echip. Sursele eficacitii sunt dezvoltarea
personal, participarea i solidaritatea
-

Cultura specific adhocraiei: dinamic, antreprenorial, se ncurajeaz


asumarea riscului, iniiativa i creativitatea individului. Sursele eficacitii sunt
inovativitatea, viziunea i resursele noi

Cultura ierarhic: mediu de munc puternic reglementat i structurat (multe


reguli, norme etc.), totul se face pentru eficien nalt. Sursele eficacitii sunt
respectarea timpului/termenului propus, ndeplinirea ordinelor primite i
controlul

Cultura de tip pia: climat competitiv, filozofie de tip nvingtor-nvins,


conteaz meritul individual. Sursele eficacitii sunt concurenta agresiv i
orientarea spre client (realizarea intelor propuse, partea de pia, indicatorii
financiari)

NOT: Nu exist culturi bune sau rele!!

5/5/2016
Sursa: http://www.ocai-online.com/category/competing-values-framework

43

5/5/2016

Pentru o mai bun nelegere, vizionai:


http://www.ocai-online.com/downloads/videos/4-Culture-Types-inCompeting-Values-Framework

Respondenii mpart 100 de puncte pe ntrebrile aferente fiecreia


dintre dimensiuni, ceea ce face posibil determinarea scorului
fiecrui tip de cultur din matrice
Pe baza acestor scoruri, OCAI permite realizarea profilului
cultural actual i preferat al organizaiei:
1. cultura dominant
2. fora culturii dominante (scorul obinut)
3. diferena ntre cultura prezent i cea preferat
4. congruena celor ase dimensiuni ale culturii (incongruena
atrage dup sine dorina schimbrii/modificrii culturii
5. compararea profilului cultural cu cel al sectorului din care face
parte organizaiaculturii
6. determinarea stadiului de dezvoltare al organizaiei.
Prin compararea profilului curent cu cel preferat, se pot identifica
zonele de decalaj i se pot adopta msuri de schimbare a culturii

44

5/5/2016

Clan
50
40
30
20

Actual

Preferat

Clan

45

36

Adhocraie

21

27

De pia

14

11

Ierarhic

20

26

100

100

10
Ierarhic

Adhocraie

SCOR
TOTAL

De pia
Actual Preferat
Un exemplu ipotetic despre compararea profilului cultural actual cu cel preferat

Rolul managementului n formarea i schimbarea culturii


Fondatorul organizaiei pune bazele culturii acesteia, prin trsturile dominante
ale personalitii lui, valorile n care crede, atitudinea fa de ceilali i de munc,
sentimentele i strile sufleteti resimite, inteligena lor emoional (abilitatea
de a nelege i gestiona emoiile i strile afective proprii i ale celorlali). Cnd
angajeaz personal, caut ca acesta s-i semene!!!(vezi modelul lui Schneider,
Attraction- Selection- Attrition) (oricum, e preferabil diversitatea pentru o
cultur puternic)
Toi membrii organizaiei contribuie la pstrarea i dezvoltarea culturii, dar
managerii, prin multiplele roluri ndeplinite n organizaie, joac un rol important
n acest sens. Ei predetermin i modeleaz cultura, prin valorile i normele
promovate. De exemplu, unii ncurajeaz i promoveaz asumarea riscului,
inovativitatea, alii, respectarea strict a normelor, conservatorismul (depinde de
natura activitii, n primul rnd)
Capacitatea managementului de vrf de a comunica eficient nevoia schimbrii i
efectele ei asupra angajailor, de a juca rolul de mentor, antrenor, de a proiecta i
implementa un sistem de recompense motivator, de a identifica i fructifica
oportunitile care nsoesc orice criz, de a depi rezistena unora la schimbare
etc. condiioneaz succesul schimbrii culturii organizaionale
Cultura se formeaz, dezvolt i transmite membrilor organizaiei prin valorile
fondatorului, procesul socializrii, ceremonii, ritualuri, limbajul specific, mituri
despre faptele deosebite sau eroii lor (vezi, de ex. Povetile despre fondatorul
McDonalds, Ray Kroc)

45

5/5/2016

RESPONSABILITATEA SOCIAL A ORGANIZAIEI

nmulirea scandalurilor despre companii care au afaceri legale, dar pe


care le desfoar iresponsabil din punct de vedere social: reclame
mincinoase, reduceri iluzorii de pre, licitaii trucate, reclamaii
nerezolvate, garanii neacoperite, deversri de substane toxice n sol,
aer, ruri, lacuri etc.

Cu referire la responsabilitatea organizaiilor pentru constituenii


mediului lor global, exist:
mai multe concepte:
responsabilitate social,
responsabilitate societal,
cetenie corporativ,
sustenabilitate corporativ,
antreprenoriat sustainabil,
performan social,
etica afacerii etc. i
mai multe teorii:
- teoria acionarilor,
- teoria grupurilor de interes,
- teoria societal,
- teoria filantropic

46

5/5/2016

Etica afacerii i responsabilitatea social


Termenul etic provine din grecescul ethos = caracter, obicei
(Shaw and Barry, op.cit, p.3).
Etica este definit n diverse moduri:
- studiul moralitii" (Velasquez, 1998, p.7);
- "incursiune n natura i fundamentele moralitii, moralitatea
fiind neleas ca judecat moral, standarde i reguli ale
desfurrii activitii" (Ferrell and Fraedrich, 1997, p.5);
- codul principiilor i valorilor morale care guverneaz
comportamentul unei persoane sau al unui grup, n legtur cu
ceea ce este bine sau ru" (Daft, op.cit, p. 326)
Etica afacerii: principiile i standardele morale care ghideaz
comportamentele din lumea afacerilor" (Ferrell and Fraedrich, op.cit,
p. 6)

Exemple de comportamente considerate non etice:

necinstea
ascunderea informaiei
distorsionarea faptelor
comunicare de marketing confuz
manipularea sentimentelor prin
reclam
nelciunea
exploatarea slbiciunilor sau
vulnerabilitilor clientului,
furnizorului, partenerilor de afaceri
profit excesiv
lcomie
absena comunicrii n procesul
schimbrilor din organizaie i
efectelor ei
secretomania i lipsa transparenei
coerciia (constrngerea)

daune aduse mediului sau planetei


producerea de deeuri sau consum
nenecesare
invadarea sau compromiterea
folosirea iresponsabil a puterii,
autoritii i reputaiei
nepotismul
favoritismul sau decizia luat pe baza
unor motive personale (apartenena
la anumite cluburi, de exemplu)
marginalizarea unor persoane sau
grupuri
conflict de interes
nclcarea confidenialitii
nclcarea drepturilor animalelor
impoliteea
lipsa compasiunii

47

5/5/2016

Responsabilitatea social a organizaiei (RSO): obligaia unei organizaii de ai maximiza impactul pozitiv i de a-i minimiza impactul negativ asupra
societii (Ferrell and Fraedrich, p. 67). RSO este un construct
multidemensional, cu patru faete (Carroll, 1989, pp 30-33; Ferrell and
Fraedrich, ibid, p.6):
- economic: de a produce bunurile i serviciile de care are nevoie sau le
dorete societatea, la un pre care s permit continuarea afacerii i
satisfacerea obligaiilor fa de investitorii ei. Privete comportamentele
fa de concureni, acionari, clieni, comunitatea local, mediul natural
- legal: de a respecta cu strictee legile i reglementrile legale locale,
naionale i internaionale privind concurena, respectarea drepturilor
angajailor, ale clienilor i ale mediului natural
- etic: comportamente sau aciuni care nu sunt ntotdeauna
reglementate legal, dar sunt ateptate de ctre societate, comportamente i
activiti n spiritul, nu n litera legii
- filantropic (voluntar): comportamente i activiti dorite de societate,
sub forma contribuiei la creterea calitii vieii i bunstrii societii

Componentele responsabilitii sociale


Responsabiliti economice
1. Comportament care s
maximizeze ctigul/aciune

Responsabiliti legale

Responsabiliti etice

1. Conformitate cu ateprile 1.Conformitate cu normele


legii sau ale guvernului
morale i etice ale societii

Responsabilti filantropice
1. 1.Conformitate cu normele
filantropice i de caritate ale
societii

2. Comportament care s
conduc la profitabilitatea
posibil

2. Conformarea cu diferitele
reglementri internaionale,
naionale i locale

2. Recunoaterea i
respectarea normelor morale
noi sau n curs de formare n
societate

2. Sprijinirea activitilor
artistice i culturale

3. Meninerea unei poziii


concureniale puternice

3. Cetean corporativ care


respect (se supune)
legislaia

3. Prevenirea compromiterii
normelor etice n realizarea
scopului

3. Participarea managerilor i
angajailor la activiti de
voluntariat i caritabile n
comunitatea local

4. Meninerea unui nivel nalt


al eficienei operaionale

4. Definirea ceteniei
4. Succesul este bazat pe
corporatiste prin conformarea
ndeplinirea obligaiilor legale
cu ateptrile morale sau etice

5. Oferirea de bunuri i
5. O firm profitabil este una
servicii care satisfac, cel
care este profitabil, n mod
puin, nivelul minim al
consistent
cerinelor legii

4. Sprijinirea instituiilor
publice i private din educaie.

5.Integritatea i comportamentul
5. Sprijinul voluntar al
etic se extind dincolo de
proiectelor care ntresc
respectarea legilor i
calitatea vieii unei comuniti
reglementrilor

Sursa: pe baza Caroll, A. B. (1991), The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral Management of
Organizational Stakeholders, Business Horizons, July-August, http://wwwrohan.sdsu.edu/faculty/dunnweb/rprnts.pyramid.html

48

5/5/2016

Bowen (1953) printele teoriei moderne asupra responsabilitii sociale - a


conceptualizat RSO ca pe o obligaie social obligaia de a folosi acele politici,
adopta acele decizii sau de a urma acele cursuri de aciune care sunt de dorit n
termenii obiectivelor i valorilor societii noastre (Bowen H, 1953, Social
Responsibilities of the Businessmen, Harper/Row, New York).
Drucker (1954) a inclus explicit responsabilitatea public ntre elementele
fundamentale ale obiectivelor unei organizaii. El consider c alturi de
responsabilitatea managementului fa de societate de a face profit, este necesar ca
acesta s ia n considerare impactul fiecrei politici i aciuni asupra societii
(Drucker, P.F.,1954, The Practice of Management, Harper & Row, New York)
Friedman (1970): singura responsabilitate a businessului este de a-i folosi resursele n
activiti menite s sporeasc profitul, respectnd regulile jocului (fr furturi,
fraude, nelciuni) (Friedman, M., 1970, The Social Responsibility of Business Is to
Increase its Profits, New York Times, p. 122-126)
Carroll (1983): RSO implic o profitabiltate economic, respectarea legilor, sprijinul
etic i moral al societii (Carroll, A. B. 1983, Corporate social responsibility: Will
industry respond to cut-backs in social program funding? Vital Speeches of the Day,
49, p. 604-608).

RSO i organismele internaionale:


- EU Green paper on Corporate Social Responsibility: un concept n
care companiile integreaz preocuprile sociale i de mediu n
activitate i n interaciunile cu stakeholderii lor (grupurile lor de
interes) n mod voluntar, contientiznd tot mai mult c un
comportament responsabil conduce la successul sustenabil al
afacerii(Commission of the European communities, 2001, European
basic conditions for the social responsibility of companies. Green
Paper, Brussels)
- World Business Council for Sustainable Development: RSO este
preocuparea continu pentru comportament etic i pentru
contribuia la dezvoltarea economic, concomitent cu mbuntirea
calitii vieii angajailor i familiilor acestora, a comunitii locale i
societii n ansamblul ei (Corporate Social Responsibility: Meeting
changing expectations, p.3, available at http://www.wbcsd.org/workprogram/business-role/previous-work/corporate-socialresponsibility.aspx ).

49

5/5/2016

! RSO este un set cuprinztor de politici, practici i programe


integrate n activitate i n procesul decizional, menite s
maximizeze impactul pozitiv pe termen lung al organizaiei asupra
tuturor partenerilor ei sociali (din mediul ei intern: acionari,
manageri, non-manageri, sindicate i extern: clieni, furnizori,
aliai, concureni, comunitate local i naional, mediu natural
etc.)
-parteneri sociali subliniaz faptul c relaiile organizaiei cu toi
acetia trebuie s fie de natur win-win, adic s fie reciproc
avantajoase. n aceste relaii, partenerii fac bine organizaiei prin
aportul lor la activitatea acesteia, iar organizaia, prin produsele,
serviciile, profitul i comportamentul ei le rspltete acest bine
n esen: RSO nseamn s faci bine, ca s-i mearg bine (doing
well by doing good
EXEMPLE: accesai paginile web ale: PETROM, VODAFONE

Un comportament responsabil social presupune ca n elaborarea deciziilor,


managerii s adopte decizii etice, innd cont de ateptrile tuturor
partenerilor ei sociali
Regulile unei decizii etice (T. M. Jones, 1991, Ethical decision making by
individuals in organization: An issue contingent model, Academy of
Management Journal, 16, 366-395):
regula utilitarist: se determin importana relativ a diferiilor parteneri
sociali n distribuirea beneficiilor i consecinelor negative ale unei decizii;
o decizie este etic dac produce cel mai mare bine pentru cei mai muli
parteneri sociali (de exemplu, decizia Nokia de a pleca din Cluj, a fcut cel
mai mare bine acionarilor i managerilor Nokia, pieelor forei de munc,
furnizorilor, comunitilor locale i naionale din zona relocrii, comparativ
cu binele fcut fotilor angajai prin salarii compensatorii sau comunitii
locale, prin infrastructura construit; rul fcut comunitii clujene, prin
omajul generat, ncetarea plii taxelor i impozitelor locale, ncetarea
aciunilor de sponsorizare a colilor, universitilor etc. este mult mai mare
comparativ cu cel fcut proprietarilor i managerilor Nokia, care fac alte
eforturi pentru a construi infrastructura, a angaja personal etc. n noua
locaie)

50

5/5/2016

regula respectrii drepturilor morale: chiar dac decizia favorizeaz i


protejeaz un partener social/grup (beneficiile deciziei orientndu-se
prioritar spre acesta), ea trebuie s respecte i drepturile
fundamentale ale celorlali parteneri (un exemplu de dilem etic: este
moral ca pentru protejarea dreptului de proprietate al acionarilor, s
se decid instituirea unui sistem draconic de control corporal la ieirea
din tur, nclcnd dreptul la ncredere i intimitate al angajatului?)
regula dreptii: o decizie etic ar trebui s distribuie beneficiile i
daunele ntr-un mod imparial, corect, echitabil, fr discriminare (de
exemplu, salariul pentru aceeai funcie nu ar trebui s difere n funcie
de gen, etnie sau religie; la fel, oportunitile de promovare ar trebui
s fie accesibile tuturor celor care au acelai nivel al calificrii i
abilitilor)
regula practicii (publicitii): o decizie adoptat n concordan cu
valorile i standardele acceptate i aprobate de societate, poate fi
comunicat celor din organizaie i celor din afara ei (inclusiv prin
pres), fr ezitri.

Respectarea acestor reguli decizionale face ca relaiile dintre


partenerii sociali s fie bazate pe ncredere, respect reciproc i
reputaie.
nclcarea acestor reguli conduce pe termen lung la consecine
grave pentru organizaie i partenerii ei. Fiecare partener social ar
ncerca s influeneze balana deciziei n favoarea lui, apelnd la
comportamente i mijloace ne etice, care vor conduce la pierderea
ncrederii i reputaiei fiecruia i tuturor (toi vor avea de pierdut
pe termen lung). Exemplu: pe termen lung, deciziile ne etice ale
unui manager de vrf i va determina pe acionari s-i piard
ncrederea n el, s-i vnd aciunile, determinnd reducerea
cursului acestora, fcnd neatractiv organizaia pe burs pentru
ali investitori de capital, scznd reputaia firmei i a managerului
etc.

51

5/5/2016

2. MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAIEI


Toate componentele sistemului deschis al organizaiei, sunt influenate de fore
ale mediului extern al acesteia. Explicaia?
toi factorii de producie folosii de organizaie provin din mediu (pieele
materiilor prime, ale energiei, forei de munc, utilajelor, tehnologiilor etc.)
rezultatul
activitii
organizaiei
se
orienteaz
spre
consumatorii/utilizatorii care formeaz piee specifice, pri ale mediului
extern al acesteia
multe aspecte ale procesului de tranformare a factorilor de producie n
rezultate, sunt constrnse la, sau reglate de factori de mediu (reglementri
legale, administrative etc.)

Conceptul de mediu extern al organizaiei


"Ia universul, extrage din el subsistemul ce reprezint
organizaia i ceea ce rmne este mediul extern al acelei
organizaii
(R. H. Miles, Macro Organizational Behavior, Santa Monica, Calif. Goodyear Publishing, 1980)

Mediul organizaiei = un ansamblu de fore i condiii din afara


organizaiei (aflate n afara controlului managerial), care-i pot
afecta supravieuirea i creterea
se modific n timp, confruntnd managerii cu oportuniti i
ameninri

5/5/2016

52

5/5/2016

nelegerea tuturor dimensiunilor mediului extern este esenial


n evaluarea gradului de certitudine sau incertitudine a acelui
mediu (cu efecte asupra tipului deciziei de adoptat: n condiii de
certitudine, risc sau incertitudine)
Incertitudinea mediului provine din absena informaiei
complete despre evenimentele (strile naturii) care se vor produce
n viitor (fcnd dificil previziunea dimensiunilor viitoare ale
afacerii i nelegerea consecinelor acestora)
Cu ct este mai incert mediul extern, cu att mai necesar este
flexibilitatea i adaptabilitatea structurilor i practicilor
organizaionale

Incertitudinea mediului este direct proporional cu:


absena informaiilor referitoare la componentele mediului i
dinamica lor
lipsa abilitii de evaluare a probabilitii cu care factorii de
mediu pot afecta organizaia
insuficiena informaiilor referitoare la costul unei decizii
incorecte

5/5/2016

53

5/5/2016

Dimensiuni ale incertitudinii mediului extern

Viteza schimbrii

Mare

Incertitudine
mare

Incertitudine
moderat-mare

Necesit flexibilitate
i adaptabilitate mare

Incertitudine
redus

Incertitudine
moderat-redus

Mic
Mic

Mare

Complexitatea mediului
5/5/2016

Componentele mediului extern al organizaiei


Mediul global

MEDIUL GENERAL
Mediul tiinific i informaional

Mediul economic

Mediul
tehnologic

Mediul specific

Distribuitori
Concureni

Furnizori

Organizaia Clieni
Noi intrai

Mediul
politic

Mediul natural

nlocuitori

Grupuri de interes

Mediul
demografic
Mediul
legislativ

Mediul socio-cultural
5/5/2016

54

5/5/2016

Mediul extern general (macromediul)


Cuprinde condiiile economice, stiinifico-tehnice, politice,
sociale, juridice, ecologice, culturale care pot avea impact asupra
organizaiei
Componente:
- mediul economic
- mediul tehnologic
- mediul demografic
- mediul tiinific i informaional
- mediul politic
- mediul legislativ
- mediul natural
- mediul socio-cultural
5/5/2016

Mediul economic:
Nivelul i tendinele PIB, PNB total i pe locuitor
Faza ciclului economic (de afaceri) n care se afl economia
Ratele dobnzilor, condiiile de creditare
Rata inflaiei, mrimea masei monetare
Rata omajului
Cursul valutar i tendinele lui
Disponibilitatea i costul energiei i materiilor prime
Mrimea veniturilor populaiei
Nivelul productivitii muncii naionale
Deficitul bugetar, rata fiscalitii etc.

5/5/2016

55

5/5/2016

Fazele ciclului economic:


Prosperitate (cel mai nalt nivel al produciei i ocuprii
forei de munc)
Recesiune (rat nalt a omajului, rat nalt a inflaiei,
restrngerea activitii economice)
Criz (cel mai nalt nivel al omajului i inflaiei,
stagnare sau descretere economic, pesimism
generalizat
nviorare (cretere economic, reducerea ratei omajului
i inflaiei, creterea veniturilor, optimism generalizat)

5/5/2016

Fazele ciclului economic

N i v e lu l
a c t i v it i i
e c o n o m ic e

P r o s p e r ita te

n v io r a r e

R e c e s iu n e

C riz
T im p

5/5/2016

56

5/5/2016

Schimbri majore petrecute n economie


Economia din trecut

Economia de azi

Graniele naionale folosite n


limitarea concurenei
Tehnologia cere ierarhii rigide i
limiteaz accesul la informaii
Oportuniti de angajare n special
pentru muncitori industriali
Populaia relativ omogen
Mediul nu preocup organizaiile
Economia dominat de companii
gigant
Piaa este a vnztorilor (clienii
cumpr ceea ce ofer
productorii)

Graniele naionale nu mai definesc


spaiul de desfurare a activitii
organizaiilor
Tehnologia cere descentralizare i
face informaia mult mai accesibil
Oportuniti de angajare n special
pentru lucrtori cu nalte cunotine
Diversitate cultural a populaiei
Responsabilitatea social acceptat i
asumat de lumea afacerilor
Economia dominat de firme mici,
antreprenoriale
Piaa este a cumprtorilor (nevoile
dicteaz ce s se produc)

5/5/2016

Mediul tehnologic o combinaie de echipamente i calificri,


folosit pentru crearea, proiectarea, producerea i distribuirea
produselor, serviciilor:
Tipul tehnologiei dominante
Ponderea noilor produse n totalul ofertei
Tendinele transferului tehnologic dinspre laboratoarele de
cercetare nspre utilizatori
Ponderea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare n totalul
cheltuielilor industriei
Rata medie a creativitii
Rata nlocuirii capitalului fix
Gradul uzurii fizice i morale a echipamentelor de producie
5/5/2016

57

5/5/2016

Tehnologia: orice echipament, unelte sau metode de operare


utilizate pentru eficientizarea muncii
Tehnologia informaional (TI)
Beneficii ale TI
- Economii de cost (de exemplu, prin controlul stocurilor)
- Flexibilitate n alegerea locului de desfurare a
operaiunilor (n funcie de amplasarea terminalelor)
Provocri ale TI
- Cresc preteniile referitoare la abilitile i deprinderile la
angajare
- Diferenierea organizaiilor din perspectiva TI nsprete
termenii concurenei

5/5/2016

Internetul si organizatiile

Comerul electronic (E-commerce)


Orice tranzacie n care datele se proceseaz i transmit
folosind calculatorul i Internetul
Organizaia electronic (E-organization)
Aplicaii ale conceptelor afacerii electronice (ebusiness) n raporturile cu grupurile de interes
Afacerea electronic (E-business)
ntreaga gam de activiti desfurat de o organizaie
virtual
5/5/2016

58

5/5/2016

Caracteristicile unei organizaii electronice


R
e

Mare

t
e
a

RI
n
t
e
r
n
e
t

Mic
Mic

Reea Intranet

Mare

Total

Absent
A

5/5/2016

Influena tehnologiei asupra muncii managerilor


Eficiena i eficacitatea
- managerii au acces la informaie mai complet i mai clar, ceea
ce le permite s-i mbunteasc performana
Flexibilitate n privina locului desfurrii activitii
munca n reea (telecommuting): legarea n reea a
calculatoarelor i modemurilor tuturor celor din departamentul
sau compartimentul condus

59

5/5/2016

Mediul demografic forele care rezult din schimbrile


petrecute n numrul i structura unei populaii (pe vrst, sex,
medii urban/rural, ocupaii, stare civil etc.)
Tendine:
- schimbarea mrimii i structurii familiei
- mbtrnirea populaiei
- populaia feminin mai numeroas dect cea masculin
- vrsta mai mare la cstorie
- reducerea ratei natalitii
- creterea nivelului de educaie
- crete ponderea femeilor salariate i proprietare de firme
- crete imigraia
5/5/2016

http://www.census.gov/ipc/www/idb/worldpopinfo.php
Populaia lumii: 7.119.740.650 locuitori
Primele 10 ri din lume, dup mrimea populaiei
Countries and areas ranked by population, 2012
1.

China

1,343,239,923

India

1,205,073,612

United States

316,265,537

Indonesia

248,216,193

Brazil

205,716,890

Pakistan

190,291,129

Bangladesh

161,083,804

Nigeria

158,222,828

Russia

138,082,178

10

Japan

126,102,403

Source: US Census Bureau, 2012 (http://www.census.gov/ipc/www/idb/ranks.php)

5/5/2016

60

5/5/2016

Structura pe vrste a populaiei lumii

818,056,219,
12%

2,420,939,795,
35%

3,765,558,275,
53%

0-19

20-59

60 and over

Sursa: realizat pe baza datelor furnizate de: http://www.census.gov/ipc/www/idb/worldpopinfo.php


5/5/2016

ROMANIA: STRUCTURA PE VRSTE, RECENSMNT 2011

16.10

15.90
12.30

55.70

0-14

15-24

25-64

65 si peste

5/5/2016

61

5/5/2016

Mediul tiinific i informaional


Numrul institutelor de cercetare, catedrelor universitare,
bibliotecilor
Gradul de dezvoltare a mass-media
Numrul i tipul calculatoarelor dominante
Gradul de utilizare a Internetului
Mediul politic
Stabilitatea guvernului
Implicarea statului n economie,influena puterilor strine
Apartenena la diferite forme de integrare regional
Numrul i mrimea partidelor politice
Culoarea partidului aflat la guvernare
5/5/2016

Riscul politic probabilitatea ca evenimente /aciuni politice s influeneze


negativ profitabilitatea pe termen lung a unei investiii fcute ntr-o ar
strin;
- Metoda PRI (Political Risk Index) evaluarea a 10 factori de risc politic:
Dependena fa de o mare putere
Influena negativ a forelor politice regionale
Divizarea spectrului politic i a puterii n fraciuni politice
Divizarea prin limb, etnie sau religie
Msuri represive luate de guverne pentru meninerea puterii
Atitudini fa de strini, naionalism sau tendin spre compromis
Situaia social: populaia, densitatea, nivelul de trai
Organizarea (sau fora elementelor favorabile) unui guvern de extrem
stng
Conflicte sociale (frecvena manifestaiilor, violena, greve generale)
Instabilitatea politic (rebeliuni, subversiuni, frmntri i tulburri
politice)
5/5/2016

62

5/5/2016

Mediul legislativ (juridic): cuprinde forele i condiiile


rezultate din coninutul i schimbrile produse n:
Legislaia proprietii
Legislaia concurenei
Legislaia vamal
Legislaia fiscal
Legislaia proteciei mediului
Legislaia muncii i proteciei sociale
Legislaia dreptului de proprietate industrial
Legislaia repatrierii investiiilor strine etc.

5/5/2016

Mediul natural: resursele naturale aflate la dispoziia


organizaiilor i afectate de activitatea acestora (aflate n aer,
ap, sol i subsol)
Aspecte:
- limitarea fizic a majoritii resurselor naturale
- efectul de seral polurii/industrializrii excesive
- efortul de conservare i aprare a mediului
- nevoia de raionalizare a utilizrii resurselor naturale
(reducerea dimensiunii produselor, controlul calitii
/reducerea deeurilor/rebuturilor etc.)
- nevoia crerii de nlocuitori ai resurselor limitate
- nevoia reciclrii i reutilizrii resurselor naturale
5/5/2016

63

5/5/2016

Mediul socio-cultural cuprinde fore care reflect structura


social i cultura naional a unei ri
Structura social stratificarea societii pe grupuri i indivizi,
importana lor relativ i sistemul de relaii dezvoltate ntre grupuri
i indivizi
Cultura naional - caracteristici i valori mprtite, care disting
membri unei naiuni de cele ale altei naiuni
Un sistem de valori ansamblul valorilor compatibile i
interdependente referitoare la modul de comportament al unui
grup (ambiia competena, jovialiatea, curenia, curajul,
indulgena, onestitatea) i la scopul existenei sale (via
nstrit, fericire, libertate...)
5/5/2016

Efectele globalizrii: toate tipurile mediului extern general capt dimensiuni


internaionale/globale prin:
- importul/exportul de echipamente/materiale/tehnologii/know-how
- migraia forei de munc
- globalizarea activitii de baz

Faza nti:
Atitudine pasiv

Faza a doua:
Intrare pe piaa
internaional

Faza a treia:
Activitate desfurat
n strintate
Filial

EXPORT

Reprezentan
sau contract
cu productori
locali

Jointventure
Licen/
franciz

5/5/2016

64

5/5/2016

Caracteristici necesare unui manager internaional

Sensibilitate trans-cultural

Asumarea riscului

Cunoaterea temeinic a afacerii

Solicitarea de feedback

Curaj

Curiozitate cultural

Abiliti de motivator

Dorin de nvare

Integritate

Deschidere la critici

Profunzime n gndire

Utilizarea feedback-ului

Motivaia realizrii profitului

Meninerea flexibilitii

5/5/2016

Mediul extern specific (micromediul)


Mediul specific acea parte a mediului extern care are relevan
direct pentru atingerea scopurilor organizaiei
este foarte particular pentru fiecare organizaie, ntruct
are legtur direct cu domeniul de aciune al acesteia
fiecare component apreciaz performana organizaiei
folosind criterii specifice; managementul de vrf acord
coeficieni de importan fiecrui criteriu, innd cont de ei
n procesul formulrii strategiilor
componente: forele concureniale, forele politice,
forele culturale din plan naional i global

5/5/2016

65

5/5/2016

Criterii specifice de apreciere a performanei organizaiei


Componente

Criterii de apreciere a performanei


Creterea

Acionarii

cursului aciunilor
Mrimea dividendelor

Mrimea

Furnizorii

comenzilor
modalitatea plii
Continuitatea raporturilor
Rapiditatea i

Disponibilitatea produsului
Sistemul

Clienii

de garanie
de plat
Raportul valoarepre (beneficii-cost)
Servicii post-vnzare
Respectarea calitii convenite
Sistemul

5/5/2016

Rata

Concurenii

creterii prii de pia


de marc a concurentului
Inovativitatea concurentului
Imaginea

Salarii

Sindicatele de
ramur

competitive
angajrii
Posibilitile de promovare
Condiiile de munc
Sigurana

Grupuri speciale
de interes
Agenii
guvernamentale

Reducerea

Comunitatea
local

Contribuia

gradului de poluare
Angajarea persoanelor handicapate
Respectarea

reglementrilor domeniului
Sprijinirea programelor guvernamentale

la dezvoltarea comunitii (impozite,


sponsorizri, diminuarea polurii)

5/5/2016

66

5/5/2016

Forele concureniale
-

elementele care determin intensitatea competiiei i, deci,


profitabilitatea unei industrii
Componente (M.Porter):
A. Concurenii existeni i raportul de fore dintre ei
B. Ameninarea potenialilor nou intrai
C. Produsele concurente (nlocuitoare)
D. Puterea de negociere a cumprtorilor (clienilor)
E. Puterea de negociere a furnizorilor

5/5/2016

A. Concurenii existeni i raportul de fore dintre ei


Rivalitatea dintre productorii unei industrii este mai
intens n condiiile n care:
Concurenii sunt numeroi sau de mrime i putere egal
Ritmul creterii industriei este sczut
Produsele sunt nedifereniate
Costurile fixe sunt mari sau produsul este perisabil
Barierele la ieire sunt nalte
Concurenii difer n privina strategiilor, au idei diferite
cum trebuie desfurat corespondena
Intensitatea concurenei depinde de faza ciclului de via n
care se afl industria respectiv

5/5/2016

67

5/5/2016

Ciclul vieii unei industrii: reflect schimbrile care au loc


n industrie pe parcursul timpului
Fazele ciclului vieii unei industrii
Natere

Cretere

Cernere

Maturitate

Renatere

Declin

C
E
R
E
R
E

TIMP

5/5/2016

Fazele ciclului vieii unei industrii


1. Naterea: industrie nou/tehnologii noi de producere i sau
vnzare a unor bunuri/servicii:
- concuren acerb pentru dezvoltarea tehnologiei nvingtoare
(ex. n perioada nceputului industriei productoare de aparate video
s-au concurat trei standarde tehnologice: Betamax (Sony), VHS
(Matsushita) i V2000 (Phillips NV); azi, cnd industria este
matur, se folosete doar VHS
- relaiile organizaiei cu furnizorii, distribuitorii i clienii sunt
fluide i schimbtoare, fcnd mediul incert i imposibil de
prevzut sau controlat

5/5/2016

68

5/5/2016

2. Creterea: ncepe n momentul n care produsul ctig ncrederea


clienilor
apar multe organizaii noi, accentund intensitatea concurenei
se experimenteaz noi variante ale produsului/noi modaliti de
producere i comercializare a acestuia
apare tendina de reducere a costului (aa ceva se petrece astzi n
industria telefoanelor celulare i n cea a comunicaiilor fr fir)
3. Cernerea: aproape de sfritul fazei de cretere, scderea cererii
conduce la nsprirea concurenei
- se reduce preul produsului, ajungndu-se, uneori, la adevrate
rzboaie ale preului (n aprare, unele organizaii trec la
diferenierea produsului)
- juctorii cei mai ineficieni sunt eliminai din industrie
- incertitudinea este mare pn la sfritul fazei
5/5/2016

4. Maturitatea: cererea crete ncet sau stagneaz


relaiile cu furnizorii, distribuitorii i clienii sunt mai
previzibile, mediul specific este mai stabil
deciziile de cumprare sunt tot mai mult fundamentate pe
raportul ntre pre i calitate; clienii sunt loiali anumitor mrci
cteva firme mari domin industria matur, nivelul concurenei
scade, sau cel puin este mai previzibil
organizaiile care au supravieuit se pot proteja, prin bariere
nalte la intrarea in industrie;
barierele mici la intrare atrag noi concureni, deintori ai unor
avantaje concureniale (de exemplu, intrarea pe piaa SUA a
productorilor japonezi de automobile mici i eficiente, a
schimbat dramatic mediul concurenial american din industria
automobilelor)
5/5/2016

69

5/5/2016

5. Renaterea prin innovare:


evitarea intrrii industriei n
declin, prin soluii innovative, n domeniul tehnologiei sau al
mixului de marketing (produs, pre, distribuie, comunicare).
Industria poate astfel renate, intrnd ntr-o nou faz de
cretere.
6. Declinul: faza final a ciclului vieii unei industrii
cererea scade sub nivelul ofertei
eforturile de meninere a prii de pia prin reducerea
preului produsului, nteesc concurena.
cele mai ineficiente companii sunt eliminate, industria
consolidndu-se n jurul unui numr redus de concureni mari
(oligopol).

5/5/2016

Firmele concurente care urmeaz strategii asemntoare, cu resurse


asemntoare, formeaz un grup strategic
Harta grupurilor strategice reprezentarea bidimensional a poziiei
pe pia a fiecrui grup strategic
Etape:
Se identific principalele caracteristici ce difereniaz firmele dintr-o
industrie
Se reprezint fiecare firm pe un grafic cu 2 variabile
Se determin firmele care aparin aceluiai grup strategic
Se traseaz cercuri proporionale cu mrimea prii de pia n jurul
fiecrui grup
OBSERVAIE: Variabilele nu trebuie s fie corelate i trebuie s reflecte
diferenieri mari ntre concurenii existeni

5/5/2016

70

5/5/2016

Harta grupurilor strategice ntr-o industrie ipotetic


G
A
M
A
P
R
O
D
U
S
E
L
O
R

F. larg

Gr. D
Gr. E
Gr. B

Gr. A

Gr. C

F. ngust
Local

Naional

Global

GRADUL EXTINDERII PIEEI

5/5/2016

Instrumentul hrii grupurilor strategice este utilizat n diferite scopuri:


Elaborarea scenariilor privind atitudinea diferitelor grupuri strategice
fa de tendinele din industria respectiv
Identificarea poziiilor marginale i a micrilor posibile
Deducerea forei barierelor la intrarea n i ieirea dintr-un grup
strategic
Deducerea forei de negociere a diferitelor grupuri strategice cu clienii
i furnizorii i a forei concureniale n raport cu produsele nlocuitoare
furnizate de alte industrii
Determinarea intensitii concurenei n industria respectiv
Clasificarea concurenilor dintr-o industrie n diferite tipuri (pt.
monitorizarea eficienei strategiilor urmate i elaborarea de scenarii
privind dezvoltarea industriei)

5/5/2016

71

5/5/2016

Tipuri de concureni (R.E. Miles, C.C. Snow):


Aprtori (defenders)-linie ngust de produse, preocupri
pentru creterea eficienei activitilor prezente
Speculani (prospectors)-linie relativ larg de produse,
preocupri de inovare i gsire de oportuniti pe pia
Analiti (analzyers)-sunt prezeni pe cel puin 2 piee, una
stabil i una variabil; pun accentul pe eficien i inovare
Reactori (reactors)-rspund treptat presiunilor din mediu,
ineficien

5/5/2016

Concurena global

Corporaii multinaionale: sunt companii care desfoar

operaiuni n dou sau mai multe ri simultan, firma


mam aparinnd uneia dintre ele (centraliznd
decizia la acest nivel). n general, orice companie sau
grup de companii care-i obine un sfert din ncasri
din afara rii de origine, este multinaional. Tipuri
de multinaionale: a) multinaional descentralizat,
cu prezen puternic n ara de origine, b) corporaie
global, cu producie centralizat, n zonele cu cele
mai ieftine resurse, c) companie internaional care
valorific tehnologia sau C/D societii mam, d)
companie transnaional care combin formele
precedente
5/5/2016

72

5/5/2016

Corporaii transnaionale: sunt companii care desfoar

simultan operaiuni n mai multe ri, descentraliznd


procesul decizional la nivelul operaiunilor specifice
fiecrei ri gazd
Aliane strategice: sunt forme de cooperare pe termen
lung, n care, o companie naional i una strin
suport costurile dezvoltrii unui nou produs sau ale
construirii unor faciliti de producie ntr-o ar
strin

5/5/2016

B. Ameninarea potenialilor nou intrai


Atracia principal pentru intrarea ntr-un anumit domeniu:
profitabilitatea
Bariere la intrarea ntr-un domeniu de activitate:
Economiile de volum obinute prin reducerea costului unitar, pe
msura creterii volumului produciei
Diferenierea produselor foreaz potenialii nou intrai s
cheltuiasc mult pentru a acapara loialitatea consumatorilor
Capitalul necesar pentru procurarea echipamentului iniial, plata
furnizorilor, reclam, cercetare-dezvoltare etc.
Accesul la canalele de distribuie
Politica guvernamental / legislaia reglementarea licenelor
sau accesului la materii prime, norme privind protecia mediului,
5/5/2016 produselor
testarea

73

5/5/2016

Bariere la ieirea ntr-un domeniu de activitate:


Echipamentul specializat, cu valoare sczut de lichidare, cost
nalt al transferului
Interdependenele strategice existente, n aval sau amonte relaiile bune cu furnizorii, distribuitorii, intermediarii, pieele
financiare etc.
Barierele emoionale - loialitatea managerilor fa de angajai,
mndria de a face parte din domeniul respectiv, frica de sacrificarea
carierei profesionale
Restriciile guvernamentale i/sau sociale descurajarea prsirii
unui domeniu pentru a nu crea dispariti regionale sau probleme
sociale majore (omaj mare)

5/5/2016

Profitabilitatea i barierele la intrarea i ieirea dintr-un domeniu de


activitate
B
A
R
I
E
R
E

nalte

PROFITABILITATE
MARE,
STABIL

PROFITABILITATE
MARE,
CU RISC

PROFITABILITATE
MIC,
STABIL

PROFITABILITATE
MIC,
CU RISC

L
A
I
N
T
R
A
R
E

Joase
Joase

BARIERE LA IEIRE

nalte

5/5/2016

74

5/5/2016

C. Produsele concurente (nlocuitoare)

Sunt produse care satisfac aceeai nevoie; reprezint


un pericol pentru organizaie prin aceea c pot schimba
tiparele de consum existente (reorientnd cererea)
Exemple: zahr ndulcitori artificiali; crbune gaz,
petrol; fibre, fire naturale - fibre artificiale; firele de cupru
fibre optice n telefonie; televiziunea prin cablu - DVD/video
organizaia adopt strategii de aprare, mbuntind
calitatea produselor i depunnd eforturi susinute, n special,
n sfera marketingului
5/5/2016

D. Puterea de negociere a cumprtorilor (clienilor)


Poate deveni critic n situaiile n care:
p Clienii sunt puini la numr dar puternici (pia de tip
oligopson)
p Exist numeroi ofertani ai produsului standardizat (omogen)
p Clienii amenin c i vor produce ei nii ceea ce cumprau
nainte de la organizaie
Exemplu: Dacia-Renault obinuia s cumpere un anumit
subansamblu de la furnizorul X . Din diferite motive (nerespectarea
termenelor de livrare, defecte de calitate), Dacia-Renault amenin
furnizorul c-i va produce singur acel subansamblu

5/5/2016

75

5/5/2016

E. Puterea de negociere a furnizorilor


Devine critic pentru organizaie n situaiile n care:
p Furnizorii sunt puini dar puternici (pia de tip oligopol)
p Clienii sunt relativ egali ca putere de negociere
p Produsul oferit este un factor de producie important pentru
industria cumprtoare
p Produsul oferit este puternic difereniat prin calitile pe
care le ntrunete
p Furnizorii amenin cu integrarea pe vertical, cumprnd
sau construind canale proprii de distribuie
Exemplu: ROMPETROL a ncheiat contract cu o anumite benzinrii, pentru
a vinde, exclusiv, produse ei. Deoarece acestea ncalc aceast clauz,
ROMPETROL i construiete propriile staii de benzin, devenind propriul
ei client

5/5/2016

Tipuri de pia
Importana diferitelor componente ale forelor concureniale este n funcie
de tipul pieei pe care acioneaz organizaia:
pia de monopol: un singur productor al unui produs; forele
concureniale determinante sunt produsele substituibile
pia de tip oligopol: puini productori ai unui produs difereniat; este
mai important fora concurenilor existeni i a furnizorilor
piaa de tip monopolistic: foarte muli productori ai unui produs
difereniat, de for economic relativ egal; principalele fore concureniale
sunt concurenii existeni i potenialii nou intrai
piaa cu concuren perfect (teoretic): foarte muli productori ai unui
produs omogen, "suveranitatea" aparine clienilor
5/5/2016

76

5/5/2016

Atitudini fa de aciunea forelor concureniale:


Nici un rspuns (sau rspuns ncet) - atitudine posibil pentru un lider
dominant al pieei (care-i poate permite s ignore ameninrile) sau un
concurent aflat pe o poziie deosebit de slab.
Rspuns rapid - cea mai eficient i mai profitabil, deoarece cu ct se
ndeprteaz mai rapid ameninarea, cu att mai repede se poate regenera
profitul (cteva organizaii, cum ar fi Procter&Gamble, au o politic de
rspuns imediat i substanial)
Rspuns orientat - unii concureni rspund doar unor anumite tipuri de
provocri (de obicei celor legate de pre), refuznd s accepte sau
nerecunoscnd alte forme de provocare, n principal la apariia unui nou
produs pe pia.

5/5/2016

Strategii concureniale generice (Michael Porter, 1980)


Leadership-ul global prin cost (dominaia prin costul cel mai
redus) costul cel mai mic, pre de vnzare mic, volum mare al
vnzrilor, profit ridicat
Diferenierea prin calitate nalt organizaia urmrete
unicitatea produselor ei: service prompt, competent, design
inovativ, imagine de marc pozitiv
Concentrarea (strategia intirii) - firma urmrete un avantaj
de cost, difereniere sau o combinaie de acestea, pentru un anumit
grup de clieni, pe un anumit canal de distribuie, pe o anumit
pia geografic
5/5/2016

77

5/5/2016

Strategii concureniale
AVANTAJUL CONCURENIAL
Unicitatea perceput
a produsului
D
O
M
E
N
I
U
L

Toat
industria

Un anumit
segment

STRATEGIA
DIFERENIERII

Costul cel mai


mic

STRATEGIA
DOMINAIEI
PRIN COST

STRATEGIA CONCENTRRII

Sursa: Prelucrat dup M.E. Porter, Competitive strategy, New York, The free Press, 1980, p.39

5/5/2016

Forele politice
Anumite grupuri de interes: acionarii, organizaii de aprare a mediului, de
protecie a consumatorilor, sindicatele de ramur, agenii guvernamentale,
organizaii ale patronatului, comuniti locale etc.
n confruntarea cu ele, organizaia poate adopta anumite strategii politice:
Negocierea potrivit n cazul dezacordului cu anumite fore politice
Cooptarea atragerea formal a unor reprezentani ai forelor politice n
procesul decizional propriu, pentru crearea unei imagini favorabile,
obinerea unui tratament corect etc.
Lobby-ul influenarea ageniilor guvernamentale prin persuasiune i
ofert de informaii
Coaliia unirea eforturilor pentru sporirea influenei asupra mediului
(de exemplu, opoziia la o anumit lege)
Reprezentarea promovarea intereselor diferitelor grupuri de ctre
reprezentanii acestora
Specializarea organizaional ncercri formale/informale de a
imprima angajailor anumite atitudini i relaii de munc
5/5/2016

78

5/5/2016

Forele culturale

Exist anumite valori/comportamente/tradiii, specifice domeniului


de activitate al fiecrei organizaii. Ele influeneaz modalitatea n
care managerii:
Se raporteaz la ceilali membri ai organizaiei
Percep situaiile i problemele
Rezolv problemele
Disting ntre comportamentul etic i non-etic
Coordoneaz i controleaz subordonaii
Structureaz sarcinile organizaiei

5/5/2016

DECIZIA I PROCESUL DECIZIONAL


5.1. Decizia
5.2. Condiii ale elaborrii deciziei
5.3. Tipologia deciziilor
5.4. Procesul decizional
5.5. Instrumente i tehnici decizionale

5/5/2016

79

5/5/2016

5.1. Decizia
Responsabilitatea fundamental a oricrui manager este
elaborarea deciziei
Decizia este un act de voin prin care managerul finalizeaz o
analiz, alegnd un curs al aciunii, prin eliminarea tuturor
celorlalte posibile.
Servete la:
rezolvarea unor dezechilibre funcionale n sistemul
organizaiei
provocarea intenionat a unor dezechilibre, ca rspuns la sau
anticipare a unor mutaii din mediu
5/5/2016

Elementele subiective (umane) ale deciziei sunt:


decidentul (managerul) i
persoana (grupul) care particip la implementarea deciziei
Decizia este finalitatea procesului decizional. Ea trebuie s
aib fundamentare tiinific i s reflecte comportamentul
raional al decidentului

5/5/2016

80

5/5/2016

Elementele deciziei
a) Decidentul o singur persoan/ un grup
b) Problema decizional: gam larg
Problem simpl, bine structurat: de rutin,
modelabil matematic, orizont temporal scurt, apare la
nivelul managementului inferior
Problem simpl slab structurat
Problem complex, structurat
Problem complex, nestructurat: greu de identificat
/definit, ambigu, inedit, cu numr mare de variabile, cu
orizont temporal lung, specifice managementului de vrf

5/5/2016

c) Mulimea variantelor/alternativelor decizionale: totalitatea


posibilitilor de soluionare a problemelor decizionale; la
nceput, fiecare element al mulimii are aceeai importan pentru
decident
d) Mulimea criteriilor decizionale: caracteristicile pe baza
crora se evalueaz i se compar alternativele decizionale
Exemplu: costurile, profitul, calitatea, productivitatea, nivelul
tehnic al produsului sau tehnologiei
e) Mulimea consecinelor fiecrei combinaii alternativcriterii decizionale: rezultatele generate de alternativele luate n
calcul
5/5/2016

81

5/5/2016

f) Mulimea strilor naturii: situaiile obiective (independente


de decident i aflate n afara controlului acestuia) care fac ca
fiecrei alternative s-i corespund o anumit consecin
Exemplu: volumul cererii unui produs, rata inflaiei, rata
dobnzii, potenialul de for de munc din zon, sprijinul
financiar al statului etc.
g) Obiectivul deciziei: soluia cutat, soluia cea mai bun n
contextul dat

5/5/2016

5.2. Condiii ale elaborrii deciziei


Condiii de certitudine:
- managerul este bine informat despre problem, soluiile ei
alternative i rezultatele acestor soluii
- decizia este relativ uoar
- procesul decizional nu este mare consumator de timp
- specifice managerilor de prim linie
Exemplu: Datorit creterii cererii unui produs pe care l fabric
echipa unui maistru, el trebuie s decid cum s creasc volumul
produciei: prin ore suplimentare prestate de muncitorii existeni
sau prin angajarea de noi muncitori.
5/5/2016

82

5/5/2016

Condiii de risc:
- managerul poate defini natura problemei, probabilitatea aciunii
factorilor relevani, soluiile alternative i probabilitatea cu care fiecare
soluie poate duce la rezultatul dorit
- natura informaiilor, calitatea lor i ncrederea n aceste informaii
influeneaz tipul de probabilitate utilizat
a) probabilitate obiectiv: pe baza faptelor i cifrelor existente, a
datelor referitoare la experiene trecute similare, se determin (se
estimeaz) probabilitatea aciunii factorilor relevani pentru perioada
urmtoare (de exemplu, se poate estima numrul celor care-i vor
lichida conturile curente n anul curent)
b) probabilitate subiectiv: n decizie, managerul este constrns s se
bazeze mai mult pe judecata i experiena proprie sau opinia experilor
din domeniu (aceast probabilitate se folosete n evaluarea riscului
investiiilor externe
5/5/2016

Condiii de incertitudine:
managerul are puine (sau nu are deloc) informaii referitoare
la producerea aciunii unor factori relevani i nu dispune nici
de perspicacitatea/intuiia necesar pentru stabilirea unor
probabiliti subiective sau chiar pentru identificarea factorilor
relevani.
- specifice managerilor de vrf i celor ai unor servicii
funcionale (Planificare, Cercetare- dezvoltare, Marketing)

5/5/2016

83

5/5/2016

Condiiile elaborrii deciziei i tipul de probabilitate


Condiii de
certitudine

Condiii de
incertitudine

Probabiliti obiective

Informaii disponibile

Probabiliti subiective

Informaii disponibile

5/5/2016

5.3. Tipologia deciziilor


Dup gradul de cunoatere a problemei i a soluiilor ei
alternative:
Decizii de rutin:
- apar ca rspuns la problemele bine definite i structurate
- soluiile lor sunt oferite de regulile i normele de
comportament, prescripiile operaiilor standardizate ale
produciei sau de programele de calculator
- sunt decizii n condiii de certitudine
Exemplu: Efectuarea aranjamentelor pentru cltoriile
managerilor, urmrirea costului de producie, raporturile cu
banca
5/5/2016

84

5/5/2016

Decizii adaptative:
- se aplic problemelor nestructurate
- identificarea soluiilor alternative are la baz compararea situaiei
actuale cu altele asemntoare, manifestate n trecut
- varianta aleas va fi identic cu una din deciziile trecute sau
adaptat la condiiile modificate ale noii situaii
- sunt decizii n condiii de risc
Exemplu: fuziunea cu o alt firm poate fi noutate absolut pentru
organizaia n cauz, dar ea s-a petrecut de nenumrate ori n trecut, n
cazul altor organizaii

Decizii inovative:
- se aplic n cazul problemelor ambigue i nedefinite, care
reprezint o ruptur cu trecutul
- sunt decizii n condiii de incertitudine
Exemplu: pentru reducerea fluctuaiilor sezoniere ale unei firme
specializate n articole sportive de iarn, se decide extinderea gamei de
produse cu instrumente muzicale

5/5/2016

Dup natura condiiilor n care se elaboreaz:


Decizii n condiie de certitudine: o singur stare a naturii
influeneaz decizia, probabilitatea producerii ei fiind p=1
Decizii n condiii de risc: exist mai multe stri ale naturii,
suma probabilitii producerii lor, fiind egal cu 1
Decizii n condiii de incertitudine - nu se pot estima strile
naturii, suma probabilitii producerii lor fiind egal cu 0
n funcie de numrul participanilor la elaborarea deciziei:
Decizii unipersonale : fundamentate i elaborate de o singur
persoan
Decizii de grup (participative)
5/5/2016

85

5/5/2016

Dup orizontul de timp la care se refer:


Decizii strategice:
- vizeaz un orizont larg de timp
- se refer la probleme majore
- vizeaz ansamblul activitii organizaiei
Decizii tactice:
- acoper o perioad de pn la un an
- influeneaz doar o parte a organizaiei
Decizii curente:
- vizeaz un interval scurt de timp
- privesc un domeniu restrns al organizaiei

5/5/2016

n funcie de numrul criteriilor decizionale:


Decizii unicriteriale: presupun compararea alternativelor pe
baza unui singur criteriu (costul, profitul)
Decizii multicriteriale: alternativele se compar prin
raportarea la 2 sau mai multe criterii
Dup frecvena cu care se adopt:
Decizii periodice: la anumite intervale (determinarea
numrului de muncitori, pe diferite specialiti, pentru
elaborarea planului anual al forei de munc )
Decizii aleatoare: la intervale neregulate, greu de anticipat
(decizia managerului de vnzri cu privire la volumul ofertei
unui nou produs, pe o nou pia regional)
Decizii unice: pentru rezolvarea unor cazuri de excepie, fr
precedent, care nu se vor repeta nici n viitorul apropiat (decizia
de intrare ntr-un holding)
5/5/2016

86

5/5/2016

5.5. Procesul decizional


Obiectul procesului decizional: asigurarea i utilizarea resurselor
necesare atingerii obiectivelor
Coninutul principal al acestui proces: selectarea alternativei optime
n contextul dat (din cele aflate la dispoziia decidentului)
Activitile specifice: raionale, de proiectare, de alegere
/opiune:
recunoaterea problemei decizionale, identificarea cauzelor i
soluiilor ei poteniale (activiti bazate pe raionamentul logic)
formularea i evaluarea cursurilor alternative de aciune innd
seama de prezena unor constrngeri/restricii cunoscute (activiti
de proiectare)
alegerea unei singure alternative (dintre cele posibile), cea care
satisface n cel mai nalt grad cerinele impuse
5/5/2016

Abordri ale procesului decizional (modele)


Modele normative: sunt o reprezentare a felului n care ar trebui
adoptate deciziile
- premiza lor: oamenii acioneaz raional din punct de vedere
economic, cutnd i selectnd alternativa care maximizeaz un
rezultat cuantificabil
- raionalitatea privete decidentul, decizia i procesul decizional n
ansamblul lui
- practic, sunt modele de optimizare a rezultatelor, utilizate n cazul
deciziilor rutiniere i adaptative
Modele descriptive (cognitiv-psihologice sau ale raionalitii
limitate): sunt o reprezentare a felului n care se desfoar, de fapt,
procesul decizional
5/5/2016

87

5/5/2016

FORE DIN MEDIU

Etapele modelului decizional normativ

2.
Fixare
obiectiv
1.
Diagnoza
problemei

4.
Identificarea
alternativelor
a

8.
Urmrire i
control
n

7.
Implementare

3.
Fixarea
criteriului

5.
Determinare
consecine

b
c
n

6.
Alegere
variant
optim

5/5/2016

Avantaje ale modelelor normative:


determin decidentul s se concentreze asupra elementelor
cruciale ale problemei de rezolvat
permit identificarea i clarificarea datelor mai ascunse ale
problemei, necesare n evaluarea alternativelor
nlesnesc motivarea opiunii
mbuntesc raionamentul decidentului prin aceea c impun
definirea riguroas a problemei decizionale i culegerea i
cuantificarea datelor relevante despre problema respectiv

5/5/2016

88

5/5/2016

Limite ale modelelor normative:


raionalitatea deplin necesit cunotine i informaii complete
despre fiecare alternativ i consecinele ei (n practic ele sunt
fragmentate, pariale)
experiena managerilor n "ataarea" probabilitilor de
producere a fiecrei alternative este limitat, trebuind suplinit
prin imaginaia acestora (care, n practic, adeseori lipsete)
varianta optim trebuie aleas dintre toate alternativele de
comportament posibile (n practic poate fi identificat un numr
mic de alternative)
comportamentul raional presupune stocarea mental, ntr-o
form stabil a informaiilor dobndite i prelucrarea lor astfel
nct s ofere decidentului parametrii necesari pentru ca el s
opteze pentru cea mai bun variant (aspecte limitate n practic)
5/5/2016

Modele descriptive (cognitiv-psihologice sau raional-limitate)


- principiul fundamental: cutarea soluiilor satisfctoare (nu
optime!!) pentru decident
- sunt utilizate n cazul rezolvarea problemelor complexe i noi
Etape:
cutarea cursurilor de aciune posibile (alternativelor
decizionale)i a informaiilor privind consecinele fiecruia
selecionarea primului curs de aciune care ntrunete, ntr-un
mod satisfctor pentru decident, criteriile de performan ale
obiectivului urmrit
odat gsit cursul de aciune satisfctor, poate nceta cutarea
altor alternative/soluii poteniale
satisfacia este o problem subiectiv, care depinde de nivelul de
aspiraie al decidentului (tendina spre succes, evitarea
insuccesului
etc.)
5/5/2016

89

5/5/2016

Deosebiri ntre modelele normative i descriptive


Mulimea criteriilor ce trebuie satisfcute: n modelele
normative, optimizarea rezultatelor se face pe baza unui numr mare
de criterii, n intenia de a selecta alternativa care genereaz
satisfacia cea mai mare posibil; n modelele descriptive, testarea
alternativelor decizionale se face pe baza unui numr redus de
criterii (uneori, pe baza unui singur criteriu)
Alternativele studiate: n modelele normative, decidentul
urmrete s genereze ct de multe alternative (dac nu a tuturor
posibile); n modelele descriptive, decidentul testeaz secvenial
fiecare alternativ care-i reine atenia (dac, ntmpltor, prima
alternativ ntrunete condiiile minime de satisfacere, este oprit
procesul cutrii); cu un efort minim de cutare, decidentul
descoper
i studiaz un numr relativ mic de alternative
5/5/2016

Ordonarea i retestarea alternativelor: n modelele normative,


decidentul selecteaz cele mai bune alternative, le ordoneaz astfel
nct s poat face judeci de valoare (comparative) atunci cnd le
supune reexaminrii; n modelele descriptive, decidentul testeaz
alternativele doar o singur dat, la ntmplare, n ordinea n care-i
atrag atenia, pn cnd o ntlnete pe cea satisfctoare pentru el
Modelul de testare utilizat: n modelele normative, decidentul
acord importan diferit criteriilor de testare a alternativelor; n
modelele descriptive, n testarea respectrii unui criteriu de ctre o
alternativ, decidentul i limiteaz investigaia la determinarea
poziiei acelei alternative fa de criteriul respectiv (peste sau sub el);
dac sunt mai multe criterii, le trateaz nedifereniat

5/5/2016

90

5/5/2016

V. Instrumente i tehnici decizionale


A. Pentru aspectele cuantificabile ale procesului decizional, cele
mai multe instrumente i tehnici decizionale provin din
cercetrile operaionale, care abordeaz organizaia ca sistem
abstract, modelabil.
Modelul, ca ax central al cercetrii operaionale, poate fi construit i
abordat/folosit sub form matematic (programare liniar sau
neliniar), de grafic reea ( drumul critic, C.P.M. sau PERT),
stochastice (arborele decizional, sperana matematic), de simulare
(anticiparea celui mai probabil mod de desfurare a variabilelor
necontrolabile) etc.

B. Pentru aspectele necuantificabile ale procesului decizional i


valorificarea atitudinilor i potenialului creativ al decidenilor, se
folosesc sisteme expert, modelul Osborn, tehnica Delphi,
5/5/2016
Nominal Group Technique sau modelul Wroom-Yetton-Yago

1. Instrumente utilizate n elaborarea deciziilor n condiii de


certitudine
exist o singur stare a naturii (condiie obiectiv, din afara

controlului managerial)
managerul este bine informat despre problema decizional,
soluiile ei alternative i consecinele acestora
alternativa optim este cea care conduce la rezultatul cel mai bun
Soluionarea acestor probleme depinde, n primul rnd, de numrul
criteriilor ce trebuie satisfcute de varianta optim
Decizii unicriteriale - funcia obiectiv joac rolul criteriului, pe
baza cruia se triaz soluiile alternative i se alege cea optim;
- instrumentul cel mai folosit pentru rezolvarea acestui tip de
probleme
decizionale, este cel al programrii liniare
5/5/2016

91

5/5/2016

Decizii unicriteriale
Programarea liniar: n probleme relativ structurate, dar complexe;
ajut la determinarea alocrii optime a resurselor
Condiii care stau la baza utilizrii:
se maximizeaz/minimizeaz un obiectiv cuantificabil
(funcia obiectiv)
funcia obiectiv este nsoit de restricii (constrngeri)
referitoare la resursele disponibile
sunt necesare, obligatoriu, mai multe ci de aciune (dintre
care se alege alternativa optim)
obiectivul i restriciile se exprim ca ecuaii sau inecuaii
liniare (toi termenii utilizai n funcia obiectiv i restricii
sunt de gradul nti (cum ar fi, de exemplu, 3A + 7B = 21)
toate variabilele au valori pozitive
5/5/2016

coeficienii variabilelor din ecuaiile referitoare la restricii,


reprezint cantitatea de resurse necesare pentru producerea unei
uniti din variabilele problemei i poart denumirea de
"coeficieni tehnologici"
obiectivul i restriciile sunt cunoscute (condiii de certitudine)
i nu se modific n decursul perioadei analizate
obiectivul i restriciile respect criteriul proporionalitii, n
sensul c, de exemplu, dac pentru producerea unei uniti de
produs se consum 5 ore de munc, pentru producerea a n uniti
din acelai produs, se vor consuma n x 5 ore de munc
soluia problemei nu trebuie s fie neaprat exprimat n
numere ntregi, ci i sub form de fracii (criteriul divizibilitii)

5/5/2016

92

5/5/2016

dac problema se rezolv cu ajutorul reprezentrii grafice, se


adaug i urmtoarele condiii:
toate soluiile posibile ale problemei se regsesc n "zona
fezabil"
se determin mrimea obiectivului (profitul sau costul) pentru
fiecare punct al "zonei fezabile"
soluia fezabil se regsete n acel punct al "zonei fezabile", n
care se ntrunesc toate condiiile i se realizeaz obiectivul urmrit
(maximum de profit sau minimum de cost)
dreapta care cuprinde toate combinaiile non negative posibile
ale variabilelor pentru un anumit nivel al profitului, se numete
dreapta "isoprofitului" (iso = acelai sau egal)
dreapta care reprezint toate combinaiile posibile ale
variabilelor la acelai nivel al costului, se numete dreapta
"isocost"
5/5/2016

Decizii multicriteriale
Metoda ELECTRE - introdus n 1966 de coala econometric
francez, folosete n alegerea variantei decizionale optime, relaiile
de surclasare; Etape:
Stabilirea variantelor (Vi) i consecinelor acestora (aij)
Construirea matricei consecinelor
Vi/Cj

C1

C2

...

Cj

...

Cn

V1
V2
...
Vi
...
Vm

a11
a21
...
ai1
...
am1

a12
a22
...
ai2
...
am2

...
...
...
...
...
...

a1j
a2j
...
aij
...
amj

...
...
...
...
...
...

a1n
a2n
...
ain
...
amn

kj

k1

k2

...

kj

...

Kn

Unde Vi - varianta decizional; Cj - criteriu decizional; kj coeficient de


importan
a criteriului j
5/5/2016

93

5/5/2016

Determinarea utilitii fiecrei consecine (uij )

aij - aj0
uij =------------a j1 - a j0

aj0 este valoarea cea mai slab a consecinei criteriului j


aj1 este valoarea cea mai mare a consecinei criteriului j
aij este valoarea consecinei aferente variantei decizionale i i criteriului j
Construirea matricei utilitilor
Vi /Cj
C1
C2
C3
Cj
Cn
V1
V2
...
Vi
...
Vm

u11
u21
...
ui1
...
um1

u12
u22
...
ui2
...
um2

u13
u23
...
ui3
...
um3

u1j
u2j
...
uij
...
umj

u1n
u2n
...
uin
...
umn

k1

k2

k3

kj

kn

j
5/5/2016

Calculul coeficienilor de concordan


n

Kj (pentru acele criterii j pentru care ukj uij)


c(Vk,Vi) =

j=1
n

Kj
j=1

unde:
c(Vk,Vi) = coeficient de concordan a alternativelor Vk i Vi
ukj = utilitatea variantei Vk aferent criteriului j
uij = utilitatea variantei Vi aferent criteriului j
Kj = coeficientul de importan al criteriului j
- arat c alternativa Vk surclaseaz alternativa Vi din perspectiva
tuturor criteriilor
5/5/2016

94

5/5/2016

Matricea coeficienilor de concordan


Varianta
V1
V2
...
Vi
...
Vm
__________________________________________________________
V1
C(V1,V2) . . .
C(V1,Vi) . . .
C(V1,Vm)
V2
C(V2,V1)
...
C(V2,Vi) . . .
C(V2,Vm)
...
Vi
C(Vi, V1)
C(Vi,V2) . . .
...
C(Vi,Vm)
...
Vm
C(Vm,V1)
C(Vm,V2) . . .
C(Vm,Vi) . . .
___________________________________________________________

5/5/2016

Calculul coeficienilor de discordan


0
d(Vk,Vi) =
1/ u max[ uij - ukj]

pentru uij ukj


pentru uij ukj

unde:
d(Vk,Vi) = coeficientul de discordan dintre varianta Vk i Vi
u = ecartul maxim dintre utiliti, adic 1
max[ uij - ukj] = cea mai mare diferen ntre utilitile lui Vi la
criteriul j i utilitile lui Vk la acelai criteriu j
- Coeficientul de discordan arat msura n care varianta Vk
este surclasat de varianta Vi
5/5/2016

95

5/5/2016

Matricea coeficienilor de discordan

Varianta
V1
V2
...
Vi
...
Vm
__________________________________________________________
V1
D(V1,V2) . . .
D(V1,Vi) . . .
D(V1,Vm)
V2
D(V2,V1)
...
D(V2,Vi) . . .
D(V2,Vm)
...
Vi
D(Vi, V1)
D(Vi,V2) . . .
...
D(Vi,Vm)
...
Vm
D(Vm,V1)
D(Vm,V2) . . . D(Vm,Vi) . . .
___________________________________________________________

5/5/2016

Matricea diferenelor
Diferenele dintre coeficienii de concordan i discordan pentru fiecare
cuplu de variante VkVi, conform relaiei:
(Vk,Vi) = c(Vk,Vi) d(Vk,Vi)
Matricea punctajelor
Diferenele cuplurilor de variante Vk Vi, se compar cu cele ale cuplurilor Vi
Vk, surclasarea ntre variante fiind determinat pe baza punctajului alocat,
dup cum urmeaz:
Dac (VkVi) (ViVk), atunci variantei Vk i se aloc 1 punct, fiind

preferat variantei Vi, creia i se aloc 0 puncte


Dac (ViVk) (VkVi), atunci variantei Vi i se aloc 1 punct, surclasnd
cu numai 0puncte alocate
varianta Vk,
Dac (VkVi) = (ViVk), atunci cele dou variante se afl ntr-o relaie de
indiferen,
cte 0,5 puncte
cptnd fiecare,

Alegerea soluiei optime


Clasamentul variantelor se face n ordinea descresctoare a punctajului total,
varianta optim fiind aceea cu punctaj total maxim
5/5/2016

96

5/5/2016

Exemplu (ELECTRE):
Matricea consecinelor
Produsu
l

C1:Profit
unitar

C2:Productivitat
e zilnic

C3:Calitat
e

C4:Costul
materiei prime

V1

30

50

Medie

3500

V2

25

27

Bun

3000

V3

45

20

Foarte
bun

2500

V4

30

25

Medie

3400

Kj

0,4

0,25

0,15

0,20

5/5/2016

Matricea utilitilor:
Produsul
V1
V2
V3
V4
Kj

C1: Profit
unitar
0,5
0
1
0,5
0,4

C2:Productivitat C3:Calitat
e zilnic
e
1
0
0,23
0,5
0
1
0,16
0
0,25
0,15

C4:Costul
materiei prime
0
0,5
1
0,1
0,2

Matricea coeficienilor de concordan


V1
V1

V2

V3

V4

0.65

0.25

0.8

0.25

0.6

V2

0.35

V3

0.75

0.75

V4

0.75

0.4

0.75
0.25

5/5/2016

97

5/5/2016

Matricea coeficienilor de discordan


V1
V1

V2

V3

V4

0,5

0.1

0,5

V2

0,77

V3

0,23

V4

0,84

0,5

V1

V2

V3

0,16

Matricea diferenelor

V1

0,15

V2

-0,42

V3

-0,25

0,52

V4

-0,09

-0,1

V4

-0,75

0,7

-0,75

0,1
0,59

-0,75

5/5/2016

Matricea punctajelor
V1
V1

V2

V3

V2

V3

V4

Punctaj
total

Alegerea soluiei optime

Varianta optim: V3 varianta cu punctaj maxim - 3

5/5/2016

98

5/5/2016

2. Instrumente utilizate n elaborarea deciziilor n condiii de risc


Maximizarea valorii ateptate
Pe baza unui tabel decizional cu valorile condiionate (rezultatele) i
probabilitatea aferent fiecrei stri a naturii, se determin valoarea
ateptat (n termeni monetari) a fiecrei alternative decizionale (dac
decizia se poate repeta de un numr mare de ori). Valoarea ateptat a unei
alternative este suma rezultatelor posibile, ponderate cu probabilitatea
aferent fiecrei stri a naturii:

VA(i) = Qi1 p1 + Qi2p2 + Qin pn,

unde:

VA(i) = valoarea ateptat a alternativei "i"


Qin = rezultatul (n termeni monetari) alternativei "i" n cazul manifestrii
strii naturii "n
pn = probabilitatea producerii strii naturii n
5/5/2016

Minimizarea valorii ateptate a pierderilor de oportunitate


sau minimizarea regretelor

- Pierderile de oportunitate sau regretele sunt exprimate prin


diferena dintre profitul (sau rezultatul) optim i profitul
(rezultatul) real, efectiv (altfel spus, nseamn suma pierdut prin
neselectarea celei mai bune alternative decizionale)
- Pentru determinarea pierderilor minime ateptate, se
construiete tabelul pierderilor de oportunitate, astfel : din cel
mai bun rezultat al unei coloane (rezultatul optim pentru starea
respectiv a naturii) se scade fiecare rezultat real al coloanei
respective

5/5/2016

99

5/5/2016

Punctul critic (pragul de rentabilitate): instrument utilizat n


prognozarea profitului, controlul costurilor, determinarea preului,
decizii privind noile investiii
Variabile:
- costurile fixe - elemente de cost care nu sunt influenate
de dinamica volumului produciei: chirie, impozite pe cldiri i
teren, prime de asigurare, salariile personalului tehnic,
administrativ i de supraveghere, cheltuielile cu iluminatul i
nclzitul, amortismentul capitalului fix
- costurile variabile - elemente de cost care variaz odat cu
modificarea volumului produciei: salariile personalului direct
productiv, preul materiilor prime, materialelor, combustibilului i
energiei pentru producie, cheltuielile cu ambalarea i transportul
produselor finite
- costurile totale - suma costurilor fixe i variabile
5/5/2016

- ncasrile din vnzri sau venitul total: preul unitar


multiplicat cu volumul vnzrilor;
- profitul - diferena ntre ncasrile din vnzarea produselor
i costul total;
- pierderile - diferena ntre costul total i ncasrile din
vnzri (n cazul n care costul total este superior ncasrilor);
- punctul critic sau pragul rentabilitii - volumul produciei
la care costul total i ncasrile din vnzri sunt egale
Limite ale punctului critic:
- face abstracie de preul de pia al produselor, de prezena sau
absena nlocuitorilor pe pia, de evoluia costului factorilor de
producie
5/5/2016

100

5/5/2016

Punctul critic - reprezentare grafic

5/5/2016

Arbori decizionali
Un arbore decizional prezint, secvenial, deciziile i rezultatele
lor. El cuprinde noduri (sau puncte) decizionale, simbolizate
i
noduri (puncte) ale strilor naturii, simbolizate
Etapele construirii unui arbore decizional:
definirea problemei
reprezentarea arborelui
ataarea de probabiliti strilor naturii
estimarea rezultatelor (consecinelor fiecrei combinaii/stare a naturii)
rezolvarea problemei prin determinarea valorii ateptate (speranei
matematice) a fiecrui nod reprezentnd strile naturii (aceasta se
realizeaz pornind din dreapta arborelui spre stnga lui)
ramura cu cea mai mare valoare ateptat (speran matematic)
reprezint decizia optim
5/5/2016

101

5/5/2016

Exemplu:
Un productor de mobil se ntreab dac s-i extind capacitatea de
producie sau s-o menin constant. Alternativele decizionale avute n
vedere sunt urmtoarele:
construirea unei capaciti mari de producie, care, n cazul unei cereri
favorabile i va aduce un profit de 200.000 $, iar n caz de cerere
nefavorabil, o pierdere de 180.000 $
construirea unei mici capaciti de producie, care n caz de cerere
favorabil i va aduce un profit de 100.000 $, iar n caz de cerere
nefavorabil, o pierdere de 20.000 $
meninerea actualei capaciti de producie
Neputnd estima probabilitatea producerii fiecrei stri a naturii (cerere
favorabil i cerere nefavorabil), productorul consider echiprobabil
producerea celor dou. Care este decizia raional?
5/5/2016

Rezolvare (Arbore decizional):


Rezultate
cerere favorabil

(0,5)

200.000

VA(1)=10.000
cerere nefavorabil

(0,5)

cerere favorabil

(0,5)

cerere nefavorabil

(0,5)

-180.000

100.000

VA(2)=40.000

VA(3)=0

- 20.000

abinere
0

Alternativa optim este cea de construire a unei mici capaciti de producie, deoarece
aceasta conduce la cea mai mare valoare ateptat (40.000 $=100.000$ x 0,5 - 20.000$
x5/5/2016
0,5).

102

5/5/2016

3. Instrumente de elaborare a deciziilor n condiii de


incertitudine
se folosesc n situaiile n care:
- managerul nu poate aprecia probabilitatea cu care se
produc strile naturii i rezultatele diferitelor alternative
decizionale
- nu exist date din care s se deduc (tendenial)
probabilitile, decizia se adopt n condiii de incertitudine
Criteriile decizionale aplicabile unor asemenea situaii sunt:
- echiprobabilitii (Laplace)
- maximax (optimist);
- maximin (pesimist)
- realismului (Hurwicz)
- minimax (minimizrii regretelor)
5/5/2016

Regula echiprobabilitii (Bayes-Laplace)


- fiecrei stri a naturii i se ataeaz aceeai probabilitate de
producere
- fiecrei alternative i se determin sperana matematic, iar
variant optim este cea creia i corespunde cea mai mare
speran matematic, dup relaia :
n

Vo= maxi 1/n aij

unde:

i=1

Vo = varianta decizional optim


n = numrul strilor naturii
aij=consecina decizional aferent variantei i i strii naturii j
5/5/2016

103

5/5/2016

Exemplu:
Firma Longin Prod SRL dorete s-i extind linia de produse, prin
introducerea n fabricaie i vnzarea unor cabane din lemn. Alternativele
pe care i le propune sunt: a) construirea unei capaciti mari de producie;
b) construirea unei capaciti mici de producie i c) meninerea capacitii
actuale. Rezultatele fiecrei combinaii alternativ decizional - stare a
naturii (valorile condiionate) sunt exprimate n termeni monetari
(profitului potenial) i sunt redate n tabelul de mai jos:
Strile naturii
Pia favor.
(mil.lei)

Pia nefavor.
(mil.lei)

1. Construirea unei mari capaciti

200

-180

2. Construirea unei capaciti mici

100

-20

Alternative decizionale

3. Meninerea capacitii actuale

5/5/2016

- Se calculeaz rezultatul mediu al fiecrei alternative (suma rezultatelor


mprit la numrul rezultatelor) i se alege alternativa cu rezultatul
maxim. n aceast abordare a deciziei, se presupune c probabilitatea
producerii tuturor strilor naturii este aceeai (echiprobabilitate).
Exemplu (problema-firma Longin Prod SRL):

Alternative
decizionale
Construire capacit. mare
Construire capacit. mic
Meninere capacit. act.

Strile naturii
pia favor.
(mil.lei)
200

pia nefav.
(mil.lei)
- 180

Media
rndului
(mil.lei)
10

100

- 20

40

Dup criteriul echiprobabilitii, alternativa optim este construirea unei capaciti


mici
5/5/2016

104

5/5/2016

Regula maximax (optimist) impune ca n optimizarea deciziilor


s se in seama de condiiile cele mai favorabile pentru maximizarea
rezultatelor/consecinelor implementrii deciziei adoptate.
Exemplu (problema-firma Longin Prod SRL):
- se determin valoarea maxim a fiecrui rnd (alternativ
decizional); se selecteaz alternativa optim: maximul de pe coloan
Alternative
decizionale
Construire capacit. mare

Strile naturii
pia favor.
(mil.lei)
200

pia nefav.
(mil.lei)
- 180

Maximum
rnd (mil.lei)

200

Construire capacit.mic

100

- 20

100

Meninere capacit. act.

Aplicnd criteriul maximax, cea mai bun alternativ este construirea unei
capaciti mari de producie
5/5/2016

Regula maximin (prudenei/regula Wald)


Decidentul ia n calcul condiiile cele mai nefavorabile, n vederea
minimizrii maximului de pierderi sau maximizrii minimului de
beneficii.
- se determin valoarea minim a fiecrui rnd (alternativ
decizional); alternativa optim este maximul de pe coloan
Exemplu (problema-firma Longin Prod SRL)
Alternative
decizionale
Construire capacit. mare

Strile naturii
pia favor.
(mil.lei)
200

pia nefav.
(mil.lei)
- 180

Minimum
rnd (mil.lei)

-180

Construire capacit.mic

100

- 20

-20

Meninere capacit. act.

Dup criteriul maximin, alternativa optim este meninerea capacitii actuale


5/5/2016

105

5/5/2016

Regula realismului (regula Hurwicz)


- este un compromis ntre criteriul maximax i criteriul maximin
- n funcie de optimismul/pesimismul decidentului, se alege un coeficient
al realismului, (0,1); cu ct este mai apropiat de 1, cu att decidentul
este mai optimist, iar cnd este apropiat de 0, decidentul este mai
pesimist (n legtur cu viitorul)
Criteriul realismului= (maximul rndului)+(1-)(minimul rndului)
Varianta optim este maximul de pe coloan
Exemplu (problema-firma Longin Prod SRL), =0,7
Alternative decizionale
Construire capacit. mare

Criteriul
realismului

Strile naturii
pia favor.
(mil.lei)
200

Construire capacit. mic


Meninere capacit. act.

pia nefav.
(mil.lei)
-180

100

-20

200*0,7-0,3*180 =
86
100*0,7-0,3*20 = 64

Dup criteriul realismului, alternativa optim este construirea unei capaciti mari
5/5/2016

Regula minimax (minimizrii regretelor)


- se ntocmete matricea regretelor elementare, folosind relaia:
rijk = (Ujmax - Uijk), unde:
rijk - regretul variantei Vi (i=1,m) pentru criteriul Cj (j=1,n) i starea naturii
Sk ( k=1,s) (de a nu avea utilitatea maxim n condiiile criteriului Cj)
- se ntocmete matricea regretelor sintez
- se alege varianta optim, alegndu-se minimul de pe coloan
Exemplu (problema-firma Longin Prod SRL),
Matricea regretelor
Alternative
decizionale
Construire capacit. mare

Strile naturii
pia favor.
(mil.lei)
0

pia nefav.
(mil.lei)
180

Criteriul
minimax

180

Construire capacit. mic

100

20

100

Meninere capacit. act.

200

200

Dup criteriul minimax, alternativa optim este construirea unei capaciti mici
5/5/2016

106

5/5/2016

Tehnici care stimuleaz creativitatea decidenilor


Sistemele expert
- se folosesc la rezolvarea problemelor decizionale cu grad mare
de incertitudine, a problemelor cu parametrii necunoscui sau parial
cunoscui (insolvabile prin algoritmi)
- sunt sisteme automate, proiectate pentru a "captura" experiena
uman dintr-un domeniu ngust i pentru a o utiliza, cu ajutorul "softului" calculatoarelor
- stocheaz, codific i pun la dispoziia utilizatorului, o
expertiz uman de cea mai nalt specializare; amplific aceast
expertiz, prin capacitatea de memorare i procesare a calculatorului
- ofer utilizatorului posibilitatea autoadaptrii la probleme
inedite
- permit combinarea experienei cu raionamentul n vederea
determinrii probabilitii unui anumit rezultat (n lipsa unor elemente pe
baza
crora s-ar putea elabora decizii logice)
5/5/2016

Dup felul n care prezint cunotinele, exist:


sisteme expert bazate pe reguli (cele mai utilizate):
- prezint cunotinele ca pe un set de condiii de
verificare a informaiilor despre problema care face obiectul
deciziei
- regulile se construiesc succesiv, stabilind formal ce se
cunoate despre subiectul analizat, permind compararea lor cu
faptele care descriu subiectul
- fiecare regul mbrac forma dac. atunci
- corelarea regulilor dac... cu faptele, produce lanuri de
inferen, adic enunuri ale felului n care sistemul expert a
utilizat regulile pentru a trage concluzii
5/5/2016

107

5/5/2016

sisteme expert bazate pe un anumit cadru:


- stocheaz reguli/procedee de procesare a informaiei,
precum i informaii descriptive despre problema analizat
- nodurile iniiale reprezint concepte generale, iar
urmtoarele, detalii ale acestor concepte
- folosind un model, programul analizeaz un nod, de la
conceptele generale, la cele de detaliu, executnd procedeele
necesare, pn la deducerea concluziei (inferenei)

5/5/2016

Deciziile inovative de grup


Tehnica OSBORN
- este folosit pentru deblocarea potenialului creativ
- stimuleaz ideile creativ-inovative prin:
a) definirea problemei decizionale (privire de ansamblu asupra
mediului ei) i componentelor ei; problema se comunic
membrilor grupului cu cteva zile n avans, pentru ca ei s aib
timpul necesar de reflecie asupra ei.
b) ncurajarea fluxului liber al raionamentului membrilor
grupului i eliminarea oricrei judeci critice n cadrul unor
reuniuni de tip brainstorming; grupul este eterogen, cuprinznd
5-12 persoane
5/5/2016

108

5/5/2016

c) Identificarea soluiilor alternative ale problemei supuse


discuiei: cu ajutorul grupului sau n afara lui
d) Alegerea soluiei finale, folosind instrumentele decizionale
furnizate de cercetrile operaionale
Reguli ale reuniunii de tip brainstorming
* nu se supun judecii critice ideile emise
* exist libertate deplin de exprimare
* se urmrete cantitatea: cu ct sunt mai multe ideile emise, cu
att mai mare este probabilitatea apariiei celor utile
* se stimuleaz combinaiile de idei: participanii pot dezvolta
ideile altora sau le pot combina ntr-una nou
Regulile servesc la separarea judecii de valoare, de imaginaia
creatoare
5/5/2016

Ghidul liderului unei reuniuni de brainstorming


Rolul de baz al liderului:
1. Prezint pe scurt cele patru reguli ale sesiunii
2. Fixeaz durata sesiunii de brainstorming
3. Citete problema supus discuiei i ntreab: Ce idei avei?
4. Repet fiecare idee lansat (fr a o denatura), astfel nct s
poat fi nregistrat de fiecare participant i de eventualul mijloc
audio video folosit
5. Vorbete puin (participarea lui la discuii scade
productivitatea grupului)
Rolul liderului de moderator:
ntrerupe pe cel ce vorbete prea mult (ntr-o pauz de
respiraie a vorbitorului); face rezumatul celor expuse pentru
nregistrare; d cuvntul spunnd simplu: urmtorul
5/5/2016

109

5/5/2016

Oprete pe cel ce face judeci de valoare sau aduce critici


antevorbitorilor spunnd, de pild: Asta te cost cte o cafea sau o
cola pentru fiecare membru al grupului!
La o anumit oprire a discuiei nu spune nimic, pstreaz linitea.
Nici un grup nu tace mai mult de 3 minute! Pauza nu trebuie
ntrerupt de ctre lider, ci de ctre grup. Este normal ca ntr-o sesiune
de 50 de minute, pauzele mentale s apar dup 20-40 minute. Ideile
utilizabile fiind epuizate, participanii la sesiune sunt forai s fie
creativi i s produc noi concepte.
Dac n locul soluiei, cineva ridic o problem, liderul repet
problema, ridic mna cu cele 5 degete rsfirate i spune: Haidei s
gsim 5 soluii la aceast problem! Indiferent de cte soluii obine,
liderul reuete s readuc grupul pe trmul gndirii creative.
Sursa: adaptare dup A.F.Osborn, Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem-Solving,
3 rd. ed. New York, Charles Soribner's Sons, 1963, p.166-196.

5/5/2016

Tehnica Nominal Group Technique - implic o ntlnire


formal a membrilor grupului decident, aportul fiind personal

Fiecare membru scrie pe hrtie ideile legate de problema


discutat i soluiile ei pe parcursul a 10-15 minute, fr a se
consulta cu ali membri ai grupului
Fiecare prezint grupului, ntr-o manier structurat, cte o
idee n fiecare rund de discuii
Ideile exprimate se nregistreaz n ordinea expunerii, fr
menionarea numelui celui ce le-a generat
Se dezbat toate ideile, n vederea clarificrii i evalurii
Se ordoneaz ideile dup o scal a preferinelor fiecrui
participant, decizia final fiind cea care ntrunete punctajul
maxim

5/5/2016

110

5/5/2016

Tehnica Delphi
- se aseamn cu tehnica N.G.T. dar, n acest caz, membri
grupului nu se ntlnesc fa n fa pentru elaborarea deciziei
Dup identificarea problemei decizionale, 15-20 de experi
primesc spre completare un chestionar referitor la estimarea
numeric sau probabilistic a unor posibiliti tehnologice sau de
pia (informaii sau date necesare elaborrii soluiei la problema
decizional)
Se ntocmete un rezumat al rspunsurilor individuale la
ntrebrile chestionarului, care se distribuie grupului de experi
Experii i revizuiesc sau menin cu argumente estimrile
anterioare
Procesul continu n maximum trei runde, urmrindu-se
consensul pentru o soluie potenial a problemei
5/5/2016

Tehnica Vroom -Yetton-Jago


La ce servete?
La determinarea numrului indivizilor care trebuie
implicai ntr-o decizie
La mbuntirea calitii deciziilor prin determinarea
stilului decizional optim
La eficientizarea i scurtarea procesului decizional
Modelul este un arbore decizional care permite managerului s
examineze o situaie i s determine stilul decizional necesar sau
numrul persoanelor ce trebuie implicate.
Modelul identific cinci stiluri decizionale, pornind de la cel
autocrat, la cel consultativ i de grup
Rspunznd unor ntrebri referitoare la natura problemei,
decizie i consecinele ei, managerul decide gradul de implicare a
subordonailor n elaborarea deciziei
5/5/2016

111

5/5/2016

Principiile tehnicii Vroom -Yetton -Jago


1. Gruparea deciziilor pe baza unui set de variabile decizionale
Cerina de calitate (CC):
[CC]

Ct de important este calitatea tehnic a deciziei?


Este important decizia, dac este acceptat de toi subalternii?

[IM]

Are managerul suficiente informaii i suficient experien pentru a


decide fr ajutorul altora?

Informaiile managerului (IM):


Structura problemei decizionale (SP):
[SP]

Este problema decizional structurat i clar (bine definit, clar,


ncadrat n timp etc.)?
Este dificil de formulat i greu de gsit informaii despre ea?

Cerina implicrii (CI):


[CI]

Ct de important este implicarea tuturor n decizie?


Este esenial acceptarea deciziei de ctre ceilali, pentru a fi eficient
implementat?

5/5/2016

Probabilitatea implicrii (PI):


[PI]

Dac managerul ar decide de unul singur, este sigur c ceilali se vor


implica n implementarea ei?
Dac managerul ar decide de unul singur, va fi decizia acceptat de
ceilali?

mprtirea scopului (S):


[S]

[PC]

[IC]

Ceilali mprtesc scopul urmrit de organizaie prin soluionarea


problemei decizionale?
Probabilitatea conflictului (PC):
Este probabil apariia unui conflict n jurul soluiei preferate?
Este posibil ca ceilali s nu fie de acord cu rezultatul deciziei?
Informaiile celorlali (IC):
Ceilali dispun de suficiente informaii pentru a adopta o decizie de
calitate nalt?

5/5/2016

112

5/5/2016

2. Folosirea matricei decizionale pentru determinarea stilului decizional


Rspunsul la fiecare ntrebare/criteriu de mai sus, conduce la un stil
decizional:
Managerul decide singur
Managerul rezolv singur problema, folosind propriile
informaii
Managerul cere i informaii de la ceilali, apoi decide singur.
Autocrat II
Membrii grupului sunt sau nu informai.
[AII]
Managerul comunic membrilor grupului problema decizional;
Consultativ I cere informaii i preri de la ei, prin ntlniri cu fiecare n parte,
dar apoi, decide singur.
[CI]
Nu au loc ntlniri n grup.
Managerul organizeaz o ntlnire a grupului; comunic
Consultativ II
grupului problema decizional; cere informaii de la grup;
[CII]
decide singur
Managerul organizeaz o ntlnire a grupului, pentru discutarea
Group II
situaiei; conduce discuia, fr s-i impun dorina (soluia);
[GII]
grupul elaboreaz decizia final.
Autocrat I
[AI]

5/5/2016

Exemplu (Tehnica Vroom-Yetton-Jago)


1

5
PI

Da

Nu

Da
Mare

IM
Nu

CI
Mare

PI

Nu
SP
Da

PI

Mic
CC
Mic

Da

IC

Nu

Da

Da
Nu

Nu
Nu
Nu IS
Da
IC
Da
Nu
Da PC Da
Nu
Nu
IS
Nu
IS

Da
Nu SP
IM
Da
Mic

IS

Nu
Da PC

Nu

Da

AII
GII
CII
GII
CII
AII
CI
CII

CI
Mare

Da

AI

PI
Nu

GII
5/5/2016

113

5/5/2016

FUNCIA PLANIFICRII

6.1. Coninutul i formele planificrii


6.2. Planificarea strategic: coninut i etape

5/5/2016

I. Coninutul i formele planificrii


PLANIFICAREA:
Funcia managementului avnd ca obiect, definirea
scopului/scopurilor organizaiei, stabilirea strategiilor i
elaborarea unui set de planuri, cu ajutorul crora se
integreaz i coordoneaz munca n organizaie
Planificare formal -scris
definete clar scopurile
elaboreaz planuri de aciune specifice pentru atingerea
scopurilor
Planificarea informal nimic nu este scris
scopurile nu sunt mprtite (sau sunt slab mprtite)
este prea general i discontinu
5/5/2016

114

5/5/2016

Scopul major al planificrii:


Asigurarea supravieuirii /creterii, prin sporirea capacitii de
adaptare a organizaiei la mutaiile intervenite n mediul extern

Necesitatea planificrii:
implicarea managerilor n elaborarea deciziilor referitoare la
scopurile i strategiile organizaiei
gsirea unui sens i a unei direcii pentru evoluia organizaiei;
fr ele, managerii i interpreteaz subiectiv rolul i sarcinile,
conducnd la conflicte ntre diferitele scopuri i la absena
cooperrii ntre manageri
5/5/2016

constrnge la utilizarea eficient a resurselor alocate


fiecrei componente a organizaiei
asigur corelarea activitii diferitelor funciuni sau divizii,
astfel nct s se asigure corespondena ntre cerere i ofert
ofer cel mai important instrument de control al activitii
managerilor, prin faptul c, pe lng scopuri i strategii,
precizeaz i responsabilii implementrii strategiilor

5/5/2016

115

5/5/2016

Planificarea este prima funcie a managementului, toate celelalte


bazndu-se pe ea. Planificarea pregtete organizaia astzi pentru
viitor, pin evaluarea a ceea ce dorete s realizeze i a modalitii
prin care va reui s realizeze acel scop
O bun planificare asigur:
participare: prin implicarea tuturor managerilor n stabilirea
viitoarelor scopuri
sensul direciei i scopului: prin stabilirea scopurilor i
strategiilor de interes pentru toi managerii
coordonare: prin asigurarea nelegerii rolului fiecrei pri n
ntregul organizaiei
control: prin specificarea responsabilitilor legate de ndeplinirea
scopurilor
5/5/2016

Critici la adresa planificrii


1. Planificarea poate crea rigiditate (nu este nelept s forezi
implementarea unei strategii cnd mediul este fluid)
2. Nu se pot elabora planuri n condiiile unui mediu dinamic
(mediul dinamic cere flexibilitate)
3. Planificarea formal nu poate nlocui intuiia i creativitatea
(sistemul cere rutin i nu ndeamn la viziune)
4. Planificarea concentreaz atenia managerilor pe concurena de
azi, nu pe supravieuirea de mine (planurile se concentreaz pe
capitalizarea oportunitilor existente)
5. Planificarea formal exacerbeaz succesul, ceea ce poate conduce
la eec (succesul poate alimenta eecul ntr-un mediu incert)
5/5/2016

116

5/5/2016

Eficiena planificrii depinde de:


beneficiile obinute (raportul dintre ele i costul
planificrii)
nelegerea faptului c planificarea poate reduce riscul
i incertitudinea
capacitatea managerilor-cheie de a genera i analiza
noi idei de afaceri, care decurg din viitorii posibili ai
organizaiei

5/5/2016

Deciziile adoptate n procesul planificrii se refer la:


obiectivele generale ale organizaiei pe termen lung
i scurt
obiectivele speciale, departamentale, divizionale i
individuale
strategiile (cursurile de aciune) menite s conduc
la nfptuirea obiectivelor
resursele alocate n vederea realizrii obiectivelor

5/5/2016

117

5/5/2016

Rolul managerilor n planificare


Funcia de planificare implic rolurile de antreprenor i distribuitor
al resurselor. Astfel:
managerii de vrf definesc direciile viitoare de dezvoltare i
strategiile alternative
managerii de pe nivelurile de mijloc (cu sprijinul managerilor de
prim linie) particip la elaborarea planurilor strategice i la
transpunerea lor n planuri tactice.
managerii de prim linie implementeaz planurile

5/5/2016

Influena planificrii asupra activitii i comportamentului


managerilor:

sporete abilitatea de a cuta i descoperi noi oportuniti de


afaceri
stimuleaz gndirea analitic
sporete ritmul implicrii managerilor n afaceri
mbuntete sistemul de comunicare n cadrul organizaiei

5/5/2016

118

5/5/2016

Cine planific?
La nivelul corporaiei: managerii de vrf
tot ei aprob planurile de la nivel divizional i funcional
cer prerea managerilor de pe toate nivelurile, asupra
problemelor de la nivelul corporaiei
La nivel divizional/de afacere/unitate strategic i funcional:
managerii diviziilor i subdiviziunilor funcionale
ambele categorii caut informaii de la alte niveluri
responsabilitatea elaborrii planurilor este a unui anumit
nivel, dar n proces sunt implicai toi managerii

5/5/2016

Nivelurile la care se desfoar planificarea n corporaii


Strategia corporaiei:
viziune
scopuri
cultur
Strategii ale unitilor strategice
misiune
scopuri
competene

Strategii ale unitilor funcionale

Cercetare- Dezvoltare

Producie

IT

Financiar

Marketing

Resurse umane

5/5/2016

119

5/5/2016

Nivelurile la care se desfoar planificarea n corporaii


Corporaie (organizaie foarte mare, multe produse): decizii la
nivelul managerilor de vrf
privesc domeniile sau pieele de operare
ofer cadrul general al celorlalte activiti de planificare
Unitate strategic de afaceri/divizie: detaliaz scopurile pe termen
lung i structura la nivelul diviziilor/unitilor de afaceri
precizeaz felul n care activitatea diviziei corespunde
scopurilor corporaiei
specific strategiile concureniale ale diviziei
Funcional: aciunile managerilor departamentelor de cercetaredezvoltare, producie, marketing, financiar-contabil etc.
specific modul concret n care se implementeaz strategiile la
nivelul fiecrui departament
5/5/2016

Nivelurile la care se desfoar planificarea n organizaiile mari i mici

Nivelurile planificrii n organizaiile mari i mijlocii

NTREAGA
ORGANIZAIE

UNITI
COMPONENTE

5/5/2016

120

5/5/2016

Dup coninutul i orizontul temporal al planificrii:

Planificare
strategic

Planificare
tactic

Planificare de contingen
5/5/2016

Planificarea strategic:
-

privete ntreaga organizaie


fixeaz obiectivele globale i pe termen lung ale organizaiei
stabilete strategiile generale de ndeplinirea a obiectivelor
influeneaz comportamentul tuturor membrilor organizaiei

5/5/2016

121

5/5/2016

Planificarea tactic:
transpune obiectivele globale n obiective specifice diferitelor
departamente, divizii, subdiviziuni ale organizaiei
transpune strategiile generale n strategii detaliate de
implementare a primelor (elaborarea de bugete, planuri de aciune
departamentale, propuneri de modificare a structurii
organizatorice, tehnici de control)
privete termenul scurt
influeneaz comportamentul personalului subunitii la care se
refer (cercetare-dezvoltare, producie, marketing, financiar etc.)

5/5/2016

Planificarea de contingen sau situaional:


Este necesar pentru a permite gestionarea unor evenimente
imprevizibile sau dezastre, care duneaz afacerii (eecul planului
iniial, implicarea organizaiei ntr-un proces civil, apariia unui
concurent puternic, apariia unor situaii de urgen datorate
incendiilor, cutremurelor de pmnt, inundaiilor).
Planul situaional (care rezult din planificarea situaional)
prevede strategii i tactici (instruciuni) de rspuns la astfel de
evenimente posibile.
De exemplu, mutarea ntr-o alt locaie, n cazul afectrii de un
dezastru a locaiei actuale. Sau, o pizzerie poate planifica o
campanie agresiv de reclam, n cazul n care se deschide o nou
pizzerie n vecintate

5/5/2016

122

5/5/2016

Dei coninutul planului de contingen difer n funcie de natura


activitii organizaiei, planul trebuie s conin o list a
dezastrelor posibile, urgenelor i ameninrilor i un set de
instrucuni, cu detalii asupra rspunsului organizaiei la fiecare
element al listei.
Planul precizeaz i persoana responsabil pentru urmarea exact
a instruciunilor.
De exemplu, planul de contingen al unei pizzerii n cazul unui
incendiu care i distruge locaia, poate prevedea ca proprietarul s
concedieze lucrtorii i s opreasc comanda de noi materii prime
sau echipament. Poate prevedea i nchirierea unei noi locaii i
reangajarea unui numr mai mic de personal, pn la revenirea pe
profitabilitate, n noua locaie.

5/5/2016

NOT:
1. Managementul de prim linie exercit aceast funcie prin
planificarea operaional, reflectat n procedurile, procesele
i sarcinile rutiniere desfurate la acest nivel (operaional):
documente de genul: planificarea lucrtorilor pe schimburi,
evaluarea, comanda, recepia i stocarea materiilor prime,
elaborarea bugetului lunar, a regulilor i normelor de
comportament specifice etc. Planul elaborat la acest nivel
poate fi de folosin unic sau de folosin ndelungat (de
ex. normele, regulile, procedurile)
2. Planificarea de contingen (situaional) este cea care ofer
flexibilitate managerilor, oferind ci alternative de aciune
(strategii) care pot fi implementate dac planul original nu
produce rezultatul anticipat.

5/5/2016

123

5/5/2016

Conexiuni ntre planificarea strategic i planificarea tactic


Evaluare
Feedback
Modificare

Planificarea
strategic

stabilete

Misiunea
Scopurile
Obiectivele
Strategiile

fundamentale

utilizate n

Planificarea
tactic

genereaz

5/5/2016

Strategii
Planuri
de
operaionale implementare
Bugete
Tehnici
de control

Deosebiri ntre planificarea strategic i cea tactic


Aspectul deosebirii

Planificarea tactic

Planificarea strategic

Tipul deciziilor

Rutiniere i adaptive

Adaptive i innovative

Condiiile elaborrii
deciziilor

Certitudine i risc
(probabiliti obiective)

Risc (probabiliti subiective)


i incertitudine

Nivelul elaborrii
planurilor

Managementul de prim
linie i mijloc

Managementul de mijloc i
de vrf

Orizontul temporal

Termen scurt
(< 2 ani)

Termen lung
(> 3 ani)

Mijloace pentru
implementarea planurilor
strategice

Asigurarea supravieuirii pe
termen lung i/sau a creterii

Intenia aciunii

5/5/2016

124

5/5/2016

II. Planificarea strategic: coninut i etape

Scopul
Misiunea

Strategiile

Obiectivele
Modalitile de alocare a
resurselor

5/5/2016

Etapele planificrii strategice


1. Analiza mediului
extern

3. Definirea organizaiei

2. Analiza mediului
intern

4. Elaborarea
alternativelor strategice

5. Opiunea strategic

6. Elaborarea planurilor
tactice

7. Controlul

5/5/2016

125

5/5/2016

Etapele planificrii strategice

1. Analiza mediului extern al organizaiei. Identificarea


ameninrilor i oportunitilor
- analiza componentelor mediului extern general (macromediul);
identificarea tendinelor majore/de importan strategic
- analiza componentelor mediului specific, n special, a celor 5 fore
concureniale: (concurena dintre productorii aceluiai produs;
ameninarea potenialilor nou intrai; puterea de negociere a
clienilor; puterea de negociere a furnizorilor; produsele
nlocuitoare); identificarea principalelor tendine, cu implicaii
strategice pentru organizaie
5/5/2016

2. Analiza mediului intern al organizaiei. Identificarea


punctelor forte i slbiciunilor organizaiei:
analiza culturii organizaionale
analiza structurii organizaionale
analiza strategiei actuale
Scopul etapei: identificarea competenelor speciale i abilitilor
organizaiei, comparativ cu cele ale concurenilor ei actuali i
poteniali (punctele forte) i identificarea punctelor slabe
(slbiciunilor, punctelor vulnerabile) ale organizaiei, comparativ cu
concurenii

5/5/2016

126

5/5/2016

De exemplu, n analiza structurii organizaionale, se vor


aprecia (evalua) performanele funciunilor organizaiei,
acordndu-se calificative/punctaje activitilor specifice
fiecrei funciuni:
- cercetare-dezvoltare: inovarea tehnologic, timpul de la
apariia ideii de produs pn la realizarea prototipului, comparativ cu
concurenii, numrul brevetelor de invenie, numrul produselor noi lansate
n medie, anual etc.
- producie: productivitatea muncii, gradul uzurii echipamentului,
controlul calitii etc.
- financiar-contabil: disponibilitatea creditelor, raportul
mprumuturi/capital social, viteza de rotaie a capitalului circulant, rata
profitului etc.
- resurse umane: calitatea personalului, raportul personal
productiv manageri
- marketing: partea de pia a organizaiei/produsului, reputaia
produsului, eficiena reclamei, gradul de satisfacie a clientului
5/5/2016

Calificativele acordate diferitelor activiti pot fi cele oferite de


Scala Kasten, n care:
A Superior sau mai bun dect oricare altul, peste nevoia actual
B Mai bun dect media, performan bun, fr probleme
C Mediu, acceptabil, nici bun, nici ru; egal cu concurenii
D Sunt probleme, nu att de bun cum ar trebui
E Motiv real de ngrijorare, situaie proast, criz, trebuie
acionat pentru mbuntire
NOT: Activitile/funciunile cu calificative A i B pot fi
considerate puncte forte ale organizaiei, iar cele cu calificative D
i E, puncte slabe
5/5/2016

127

5/5/2016

Confruntarea elementelor rezultate din analiza mediului


extern i a celui intern, se realizeaz prin intermediul
analizei SWOT, acronimul pentru :
Strenghts (puncte forte):capacitatea de producie,
abiliti de marketing
Weaknesses (puncte slabe): fluctuaie mare a forei de
munc, indici financiari slabi
Opportunities (oportuniti) noi piee de desfacere,
cretere demografic
Threats (ameninri) din mediul extern: recesiune
economic, concureni noi

5/5/2016

Exemple de ntrebri n analiza SWOT


POSIBILE
PUNCTE FORTE

POSIBILE
PUNCTE SLABE

POSIBILE
OPORTUNITI

POSIBILE
AMENINRI

Strategie bine
elaborat?

Strategie prost
elaborat?

Se extinde activitatea de
baz?

Exist atacuri asupra


domeniilor baz?

Linii de produs largi


i puternice?

Linii de produs
depite i nguste?

Se exploateaz noi
segmente?

Crete nivelul concurenei


interne?

Competen n
producie?

Costuri de producie
n cretere?

Se extinde cererea?

Crete nivelul concurenei


externe?

Acoperire larg a
pieei?

Piaa se restrnge?

Se extinde avantajul de
cost/difereniere?

Sunt schimbri n
preferine/gusturi?

Abiliti bune de
marketing?

Plan slab de
marketing?

Se diversific activitatea
n domenii noi?

Apar/se nmulesc
produsele concurente?

Sisteme manageriale
eficiente?

Sisteme manageriale
depite?

Se poate transfera know


how-ul managerial?

Schimbarea indicatorilor
de eficien?

5/5/2016

128

5/5/2016

POSIBILE PUNCTE
FORTE

POSIBILE
PUNCTE SLABE

Resurse umane competente? Resurse umane


necorespunztoare?

POSIBILE
POSIBILE AMENINRI
OPORTUNIT
I
Posibil import
Se reduc resursele demografice?
de for de
munc?
Centre
Este posibil fuziunea/nghiirea??
internaionale de
management?

Stil managerial adecvat?

Stil managerial
depit?

Exist abiliti necesare


schimbrilor strategice?

Sunt lupte i
conflicte interne?

Lipsa barierelor
la intrare?

Este posibil creterea costului


muncii?

Sunt adecvate sistemele de


control?

Pierderea controlului
la vrf?

Se caut
domenii noi, cu
cretere rapid?

Se ntrevede apariia unei crize


economice?

5/5/2016

Strategia corporaiei:
dezvoltarea unui plan de
aciune care maximizeaz
rezultatele pe termen lung

Analiza SWOT i
strategiile organizaiei

Strategia la nivel de
afacere: un plan de aciune
care valorific avantajele
oportunitilor i
minimizeaz ameninrile
Strategia la nivel funcional:
un plan de aciune care
mbuntete capacitatea
subdiviziunii de a crea valoare

5/5/2016

129

5/5/2016

3. Definirea organizaiei
Pe baza cunoaterii i evalurii informaiilor despre oportunitile i
constrngerile mediului intern i extern, se stabilesc:
misiunea,
scopul/scopurile,
obiectivul/obiectivele organizaiei.
A. Misiunea organizaiei (identitatea)
Care este menirea organizaiei?
Cui servete prezena ei?
Care sunt elementele de care i amintesc sau ar trebui s-i
aminteasc clienii ei? Dar membri comunitii sau celelalte
organizaii din societate?
Fiecare nivel departamental i are propria misiune, derivat din
cea a organizaiei i aflat n interdependen cu cea a celorlalte
niveluri departamentale i funcionale.
5/5/2016

Cum se formuleaz iniial, sau se modific misiunea?


Etape:
Se constituie un grup nsrcinat cu formularea misiunii
(managerul de vrf, preedintele Consiliului de Administraie,
reprezentani ai subunitilor dornici s participe la acest
proces, moderatorul)
Prima ntlnire a grupului de lucru:
a) se stabilesc criteriile pe care trebuie s le satisfac enunul:
scurt i concentrat:Enunul misiunii ar trebui s intre ntr-un
T-shirt (P. Druker)
suficient de cuprinztor
clar i uor de neles
arat de ce face organizaia ceea ce face
5/5/2016

130

5/5/2016

nu face referire la mijloace


se refer la oportunitile organizaiei
corespunde competenelor distinctive ale organizaiei
indic direcia spre care se ndreapt aciunile organizaiei
reflect devotamentul angajailor fa de organizaie
servete ca reper n identificarea organizaiei de ctre cei
din afara ei

5/5/2016

b) se elaboreaz cteva variante de enun


c) se raporteaz fiecare variant la criteriile stabilite
d) se aleg variantele care satisfac criteriile
A doua ntlnire a grupului de lucru:
e) se judec variantele alese anterior, se revizuiesc sau se adaug
altele noi
f) se pretesteaz enunurile i n afara grupului de lucru (feedback)
g) se analizeaz rspunsurile
A treia ntlnire a grupului de lucru:
h) se fac recomandri pentru propunerea final a enunului misiunii
organizaiei

5/5/2016

131

5/5/2016

Misiunea organizaiei
Exemple
Organizatia

General
Electric
(http://ww
w.gecitizen
ship.com/)

AT&T
(http://ww
w.corp.att.c
om/attlabs/
about/missi
5/5/2016
on.html)

Misiunea
As a 130-year-old technology company,
sustainability is embedded in our culture and our
business strategy. Working to solve some of the
worlds biggest challenges inspires our thinking and
drives our actions. We are committed to finding
sustainable solutions to benefit the planet, its people
and the economy
Our mission is to exploit technical innovations for
the benefit of AT&T and its customers by
implementing next-generation technologies and
network advancements in AT&T's services and
operations.

Misiunea
Misiunea Bncii Transilvania este aceea de a sprijini
dezvoltarea mediului de afaceri, prin produse i servicii
Banca Transilvania inovatoare, oferite cu profesionalism. Valorile BT, pe care
(http://www.bancatran banca le aplic n tot ceea ce intreprinde, sunt: suflet,
silvania.ro/bt/despre_n energie i idei noi
oi.html)
Misiunea Universitii Tehnice din Cluj-Napoca se poate
Universitatea
materializa prin optica lui Abraham Maslow, ce definete
Tehnic din
piramida necesitilor. n acest context, misiunea se
Cluj-Napoca
definete prin:
(http://www.utcluj.ro)
Asimilarea fundamentelor culturale i de specialitate
Formarea specialitilor
creativitate i inovare
5/5/2016

132

5/5/2016

Toshiba contribuie la o via mai bogat i mai sntoas i la progresul


societii, prin crearea de noi locuri de munc, prin crearea de valori bazate pe
respectul omului. n particular, Toshiba:
1. Este orientat nspre consumator (client), punndu-l pe primul loc n politica
ei
2. Dorete s fie, n continuare, o ntreprindere internaional i s-i desfoare
activitatea ntr-o perspectiv mondial
3. Pune accent pe activitile comunitii i pe cooperare n aciunile ei
mondiale
4. Ofer membrilor staff-ului ei managerial, oportunitatea de a-i folosi ntregul
lor potenial i de a-i cultiva deplin abilitile
5. Este generatoare progresului prin accentul pus, n mod tradiional, pe
ingineria sistemelor
6. Utilizeaz eficient resursele
7. Opereaz n armonie cu natura i caut s elimine toate formele de poluare
8. Se strduiete s obin profituri rezonabile, pe ci benefice acionarilor,
angajailor i societii
5/5/2016

Noua misiune Toshiba (Unified communication systems)


http://www.toshiba-telecoms.com/EN/home/vision-mission.php
We proactively deliver time-to-market and cost-to-market strategies to all
stakeholders as follow:
Tokyo HQ
To provide timely information and strategies to HQ regarding the market
coverage
Ensuring all targets and strategies are achieved by being a proxy in constant
contact with distributors
Distributor
Provide technical supports like: product training, second level support if
needed and also updates of product roadmap
Provide Sales and marketing suppor: sales training, market information
update through concerted efforts with research companies and also A&P
activities support
Government Bodies
Ensure all equipment distributed in our market coverage fully conform to
the requirements of individual countries
Employees
Provide opportunities for on-going learning and improvements in the
course of work and also social developments
5/5/2016

133

5/5/2016

Viziunea managementului grupului Toshiba


(http://www.toshiba.co.jp/worldwide/about/commitment/vision.html)
Companiile sunt oameni, indivizi care muncesc preun. La Toshiba, fiecare dintre noi i poate
descoperi potenialul deplin, n timp ce contribuie la succesul continuu i prosperitatea pe termen
lung a companiei.
Excelena Toshiba n tehnologie, produse, sisteme i servicii, precum i calitatea i ncrederea
pentru care suntem cunoscui i respectai, deriv din pasiunea i hotrrea cu care oamenii de la
Toshiba urmresc inovarea i progresul.
Ca indivizi, cutm noul i dezvoltm concepte i experiene originale. Aducem pasiune i druire
la locul de munc i preuim responsabilitatea. Decidem rapid i soluionm problemele
acionnd.
Managerii ne ofer leadership, inspiraie i direcie strategic, cultiv i apreciaz capacitatea
individual i se asigur ca scopurile clar definite s se realoizeze i s conduc la cretere i
profit.
Efortul nostru comun i inspir pe clienii notri. Fora noastr inovativ ofer confort, securitate
i bogie. Muncind mpreun, facem ca visele s devin realitate, contribuim la mbogirea
stilului de via i la o lume mai bun.
Ne uitm spre un viitor n care s realizm cretere i recunoatere global continu n ceea ce
facem azi i n noile noastre afaceri; un viitor n care generaiile viitoare motenesc un grup
Toshiba vivant i vibrant.
5/5/2016

Misiunea mrcii Toshiba: Toshiba ofer tehnologii i


produse care se remarc prin inovare i art contribuind
la o via mai sigur, mai comfortabil, mai productiv.
Unim spiritul inovativ cu pasiunea i convingerea noastr
n capacitatea de a modela viitorul i de a ajuta la
protejarea mediului global motenirea noastr comun
ncurajm relaiile strnse, bazate pe ncredere i respect,
cu clienii notri, partenerii notri de business i
comunitile din ntreaga lume

5/5/2016

134

5/5/2016

B. Scopul organizaiei un enun general al direciei

PE TERMEN SCURT
- probleme care cer atenie imediat, sunt
urgente i trebuie realizate n 1-2 ani.
- trebuie s fie compatibile, realiste i posibil
de atins cu resurse disponibile

PE TERMEN LUNG
- privesc creterea i expansiunea organizaiei
- trebuie s fie compatibile unele cu altele,
realiste i realizabile n 3-5 ani

5/5/2016

Scopul organizaiei
Consiliul de Administraie

Manageri
de vrf

Manageri de mijloc

Ierarhizare
Enunul misiunii

Scopuri ale
managerilor de vrf

Oficiale

Decizionale

Scopuri
departamentale

Scopuri ale
grupelor de munc

Operative

Manageri de prim linie


Scopuri individuale
5/5/2016

Non manageri

135

5/5/2016

Exemple de scopuri ale unei organizaii furnizoare de servicii


telefonice:
Scop oficial:
Servirea clienilor dintr-o anumit zon n cea mai eficient
manier
Scopuri decizionale:
Furnizarea a cel puin 95% din informaiile solicitate de
clieni
Instalarea echipamentului telefonic n maximum o sptmn
de la nregistrarea cererii noilor solicitani
Creterea profitului cu 10%
Scopuri operative:
nlocuirea aparatelor defecte exact n ziua solicitrii
Creterea numrului aparatelor instalate cu 1000 buc. pn la
sfritul anului
5/5/2016

C. Obiectivul
Detaliaz scopul/ scopurile organizaiei
este un enun special, cuantificabil, exprimat, de regul, cu
ajutorul unor indicatori economici
trebuie ncadrat n temporalitatea scopurilor
fiecare nivel departamental i funcional va avea propriile
obiective, derivate din obiectivele organizaiei i aflate n
interdependen cu cele ale celorlalte departamente i birouri
funcionale

5/5/2016

136

5/5/2016

Caracteristicile unui obiectiv bine formulat:


este msurabil (cuantificabil) n uniti fizice/valorice
se refer la un singur element
se refer la un rezultat (nu la o activitate)
este ncadrat n timp
este provocator, dar realizabil
(SMART: Specific, Measurable, Attainable, Relevant,
Time-bound)
5/5/2016

ELEMENTE LA CARE SE POT REFERI OBIECTIVELE

PARTE DE PIA
PRODUCTIVITATE
PROFITABILITATE
INNOVARE
RESURSE MATERIALE
RESURSE FINANCIARE
DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI
RESPONSABILITATE PUBLIC/SOCIAL
SATISFACIA CLIENILOR
5/5/2016

137

5/5/2016

EXEMPLE DE OBIECTIVE

DOMENIU

INDICATORI

OBIECTIVE

Vnzri

ncasri din vnzri

6000/lun

Producie

Productivitate

10 piese/or

Calitate

Rebuturi

Zero defecte

Financiar

Profitabilitate

5% la cifra de afaceri

Cheltuieli

Materii prime

25% la cifra de afaceri

Comportamentul angajailor

Fluctuaie

Maximum 4%

Satisfacia clienilor

Reclamaii

Nici o reclamaie

5/5/2016

Raporturi ntre scopuri i obiective n cadrul unei organizaii


NIVELUL
Organizaional
Scopuri

Obiective

Departamental

Creterea profitului Creterea vnzrilor

Creterea vnzrilor
astfel nct rata
profitului net s
sporeasc cu 5% pe
an

Creterea
volumului
vnzrilor cu 10%
pe an

Funcional
Extinderea
teritorial a pieei

Creterea prii
relative de pia
cu 2% pn la
sfritul anului

5/5/2016

138

5/5/2016

Obiective strategice

Obiective tactice

Departamentul de
Marketing
Creterea ncasrilor
din vnzri la 40 mil. u.m.
la sfritul celor 4 ani

Organizaionale

Departamentul
Producie
Scderea costului unitar
cu 10 % n 4 ani

Departamentul Personal
Sporirea calificrii lucrtorilor
n vederea creterii
productivitii
Reducerea salariilor n costul unitar
cu 5% n 4 ani

Penetrarea pe noi piee


Reproiectarea produselor
Introducerea de noi produse pe pia
Accentuarea reclamei i publicitii

Creterea randamentului
echipamentelor de producie
Controlul strict al stocurilor
Refacerea graficelor de lansare i
urmrire a produciei
ntreinerea corect i operativ a
echipamentului
Eliminarea rebuturilor
Programe de perfecionare a
pregtirii manageriale
Programe de perfecionare a
calificrii lucrtorilor
Concedierea celor ineficieni

5/5/2016

4. Elaborarea alternativelor strategice


Strategie - concept multidimensional. Ea este:
model (tipar) coerent, unificator i integrator de decizie;
element ce determin i reflect scopurile organizaiei
n termenii obiectivelor pe termen lung, aciunilor i
prioritilor n alocarea resurselor
indicator al domeniilor de activitate n care acioneaz
i va aciona organizaia
rspuns adecvat la oportunitile i ameninrile din
mediu (construirea avantajului concurenial)
liant al tuturor nivelurilor ierarhice ale organizaiei
cadru fundamental prin care se asigur continuitatea
activitii, facilitnd adaptarea organizaiei la dinamica
mediului
5/5/2016

139

5/5/2016

n elaborarea alternativelor strategice se armonizeaz:

Structuri

Strategii

Sisteme

Scopuri
supreme
Calificri /
Abiliti

Stiluri

Personal
(Oameni)

Modelul Mc Kinsey (celor 7 S)

5/5/2016

Criterii frecvente pe baza crora se elaboreaz alternativele strategice

A.

Ciclul vieii produselor


Intrare pe pia
Cretere
Maturitate
Declin

Poziia concurenial a organizaiei - stabilit prin diagnosticarea:


prii de pia,
nivelului tehnologiei folosite,
capacitii manageriale,
puterii financiare,
imaginii produsului la consumator,
fidelitii consumatorilor fa de produs
5/5/2016

140

5/5/2016

Alternative strategice ale organizaiei dup criteriul A


Poziia concurenial

Faza ciclului vieii produsului

Puternic

Medie

Slab

Intrarea pe
pia

Strategii de cretere a prii de pia

Cretere

Strategii de meninere a prii de pia pe o


pia n expansiune

Maturitate

Declin i
ieire de pe
pia

Strategii de
cretere a
eficienei

De lichidare

Strategii de
revenire pe
pia sau de
renunare i
lichidare

Strategii

de concentrare a pieei i reducere a


activelor (nchiderea sau vnzarea unor
subuniti)

5/5/2016

Criterii frecvente pe baza crora se elaboreaz alternativele strategice


Atractivitatea industriei (domeniului de
activitate) pe baza fazei ciclului vieii industriei

B.

Poziia concurenial a organizaiei - stabilit prin diagnosticarea:


prii de pia,
nivelului tehnologiei folosite,
capacitii manageriale,
puterii financiare,
imaginii produsului la consumator,
fidelitii consumatorilor fa de produs

5/5/2016

141

5/5/2016

Alternative strategice pe baza criteriului B


POZIIA CONCURENIAL/FORA ORGANIZAIEI
MARE

MEDIE

SLAB

MARE

1. CRETERE

2. CONCENTRARE

3. RESTRNGERE

R
A
C
T
I
V
I
T
A
T
E

Integrare vertical

Integrare orizontal

Eficientizare

5a.CRETERE
Integrare orizontal

6. RESTRNGERE

N
D

4. STABILITATE

U
S
T

MEDIE

Staionare/naintare
prudent

I
E
I

SLAB

7. CRETERE

Firm
captiv/dezinvestiie
5b.STABILITATE
Pasivitate
8. CRETERE

9. RESTRNGERE

Diversificare
concentric

Diversificare
conglomeral

Reorganizare
judiciar/faliment

5/5/2016

Integrarea vertical (celula 1) prin:


preluarea unor funcii ndeplinite anterior de un furnizor
(integrare n amonte) sau de un distribuitor (integrare n aval)
Exemplu:
a) integrarea vertical n amonte: o organizaie construiete o
nou capacitate, n care produce componente anterior cumprate
de la un furnizor
b) integrarea vertical n aval: organizaia deschide cteva
magazine pentru a-i vinde produsele, direct utilizatorilor finali
NOT: organizaia rmne n aceeai industrie, dar se implic i
n alte faze ale lanului activitilor industriei respective

5/5/2016

142

5/5/2016

Lanul vertical al valorii

Materii prime

Semifabricate

Montaj

Distribuie

Amonte

CLIENT
Aval

5/5/2016

Integrarea orizontal (celula 2) prin:


extinderea activitii organizaiei n alte zone geografice i/sau
lrgirea gamei produselor/serviciilor oferite clienilor actuali
(rmnnd deci, n aceeai industrie).
Este practicat de:
organizaiile aflate n industrii de atractivitate mare i medie,
avnd o poziie concurenial medie (pe care ncearc s i-o
apere sau s i-o ntreasc prin implementarea strategiei)
organizaii aflate ntr-o industrie de mare atractivitate, pentru
sporirea vnzrilor i profitului (prin creterea economiilor de
scal n producie i marketing, reducerea concurenei actuale
sau viitoare n privina accesului la furnizori sau clieni

5/5/2016

143

5/5/2016

Diversificarea concentric (celula 7) prin:


extinderea prin achiziie sau fore interne, n domenii n care pot fi
utilizate punctele forte ale firmei:fora de vnzare, activitile de distribuie
i comunicare existente (o fabric de pine construiete o capacitate de
producie pentru fabricarea cozonacilor)
extinderea n domenii care utilizeaz tehnologii asemntoare celor
specifice firmei (un productor de ngrminte se poate extinde n
domeniul producerii de insecticide)
creterea gradului de utilizare a capacitii de producie, prin adugarea
la linia de produse existente, a unor componente noi (un productor de ui
i ferestre din aluminiu, adaug la acestea i mobilierul de grdin din
aluminiu)
achiziionarea unei firme a crei activitate poate fi perfecionat datorit
competenei deosebite a cumprtorului n domeniul respectiv (un detailist
de succes n vnzarea confeciilor de dam, cumpra un distribuitor de
accesorii i bijuterii)
construirea pe numele de marc i imaginea firmei (un productor de
succes de lactate, se extinde n producerea i vnzarea ngheatei)
5/5/2016

Diversificarea conglomeral (celula 8) prin:


extinderea obiectului de activitate al firmei n domenii fr legtur cu
industria de baz
specific organizaiilor cu poziie concurenial medie, n industrii de mic
atractivitate i cu piaa aflat n faza maturitii (dispun de suficiente resurse
financiare, dar sunt vulnerabile n privina altor resurse)
se realizeaz prin cumprare, fuziune sau constituire de societi mixte
("aliane strategice") cu firme din domenii fr legtur cu produsele sau
tehnologia proprie
ex: IT&T avea la un moment dat n portofoliul ofertei: echipament pentru
telefoane, hoteluri (cumprnd Sheraton), produse de panificaie, produse
din carne, edituri, firme de asigurri, nchirieri de autoturisme, instrucie n
business, curat geamuri, produse de ntreinere a peluzei, operaiuni
financiare
se urmrete o mai mare sinergie financiar (resursele bneti de care
dispun, putnd fi orientate spre industrii cu mari oportuniti de pia, dar
crora le lipsesc resursele financiare) i diversificarea riscului
5/5/2016

144

5/5/2016

Strategii ale stabilitii


specifice organizaiilor care opereaz cu succes rezonabil, n
industrii cu creteri modeste sau staionare (forele eseniale
ale mediului cunosc schimbri care fac dificil identificarea
oportunitilor i ameninrilor viitoare)
au succes numai pe termen scurt
a) Strategia staionrii /naintrii prudente (celula 4):
fr micri strategice de cretere sau restrngere (dup o
cretere ndelungat, ntr-o industrie confruntat cu
incertitudinea)
OBS: n situaia unui mediu foarte imprevizibil (poate deveni ori
foarte atractiv, ori foarte neatractiv), se pot elabora planuri de
contingen (situaionale) corespunztoare diferitelor scenarii,
astfel nct s poat nainta prudent (cu grij)
5/5/2016

b) Strategii ale pasivitii (celula 5): continuarea cursului, cu


mici ajustri ale obiectivelor financiare (vnzri sau profit), pentru
alinierea la inflaie
n industrie nu exist nici oportuniti, nici ameninri evidente,
iar organizaia nu are nici puncte forte, nici slbiciuni deosebite.
Liderii industriei se abin de la investiii, concurenii mai slabi fac
eforturi de reducere a costului (pentru a rmne profitabili),
potenialii noi intrai sunt foarte puini (industria fiind neatractiv)
n cazul n care industria este n faza maturitii, tinznd s
devin de atractivitate medie sau neatractiv, o poziie
concurenial medie, poate impune temporar, strategia stabilitii
profitului, prin reducerea unor cheltuieli (C&D, ntreinere,
reclam) sau rezilierea contractelor de cumprare a noi utilaje)
urmat o perioad mai ndelungat, aceast strategie afecteaz
negativ poziia concurenial a organizaiei
5/5/2016

145

5/5/2016

Strategii de restrngere
Strategia de eficientizare a activitii ("turnaround strategy"),
(celula 3): dac atractivitatea industriei este ridicat, iar problemele
cu care se confrunt organizaia nu sunt grave; presupune dou
faze:
contracia: reducerea rapid a unor activiti i costuri (pentru
oprirea declinului)
consolidarea: implementarea unui program de stabilizare, n
special prin creterea productivitii (la sfritul lui, organizaia are
poziie concurenial mai bun i poate demara extinderea
activitii)
"Firm captiv(celula 6): industria nu este suficient de atractiv
pentru justificarea efortului de eficientizare i restructurare;
organizaia (sau pri ale ei) opteaz pentru un mare client (cel
puin
75% din vnzri)
5/5/2016

Strategia dezinvestiiei (celula 6): vnzarea activelor i prsirea


complet a industriei
Strategia reorganizrii judiciare sau a lichidrii (celula 9):
organizaia a ajuns n cea mai slab poziie concurenial, iar industria
este de mic atractivitate
n cazul reorganizrii judiciare, dup ce justiia stabilete preteniile
terilor, organizaia se poate ntri i poate concura n industrii mai
atractive
n cazul lichidrii, organizaia este prea slab pentru a putea atrage
vreun cumprtor; ca atare, activele se vnd disparat, cu banii ncasai
pltindu-se obligaiile fa de creditori i acionari (n asemenea
situaii, se apeleaz la specialiti "lichidatori")

5/5/2016

146

5/5/2016

Strategii la nivelul unei corporaii


Concentrarea ntr-un singur domeniu: McDonalds n
domeniul fast- food
potenial mare de cretere, dar riscant
Diversificarea: organizaia intr n domenii noi, prin
- diversificare n domenii nrudite: diversificarea are loc n
domenii asemntoare, pentru valorificarea avantajelor
concureniale deinute
- diversificare conglomeral: extindere (prin fuziune, investiii
proprii sau achiziii) n domenii fr legtur cu cel existent
constituirea unui portofoliu de afaceri distincte, pentru
reducerea riscului asociat unui singur domeniu; este
foarte greu de supravegheat
5/5/2016

5. Opiunea strategic (planul strategic)


- se alege alternativa care conduce la rezultatul cel mai bun din
perspectiva misiunii, scopului i obiectivelor organizaiei
6. Elaborarea planurilor tactice (de implementare a planului
strategic) - procesul de elaborare a deciziilor detaliate pe termen
scurt, privitoare la aciunile care vor fi ntreprinse pentru
implementarea strategiei/strategiilor alese
Tacticile (cum?) se refer la:
bugetele anuale ale fiecrui departament, proiect/fiecare divizie
mijloacele concrete de implementare a obiectivelor i
strategiilor
aciunile de mbuntire i coordonare a activitii curente
5/5/2016

147

5/5/2016

Calitile unui plan bine ntocmit


Henri Fayol (1841-1925, inginer minier, director de min, a
elaborat o teorie general a adiministrrii firmei): un plan bine
ntocmit asigur unitate, continuitate, claritate (acuratee) i
flexibilitate
unitate: scopul unic cere implementarea unui singur plan; mai
multe planuri ar conduce la confuzie i dezordine
continuitate: construirea, rafinarea i modificarea planurilor
tuturor nivelurilor organizaionale, aliniate cadrului general
acurateea: colectarea i utilizarea tuturor informaiilor
disponibile n procesul planificrii (incertitudinea fiind mereu
prezent, aproape ntotdeauna informaia este incomplet!)
cu toat continuitatea i claritatea, planificarea trebuie s fie
suficient de flexibil, astfel nct planurile s poat fi modificate,
dac se schimb situaia
5/5/2016

7. Controlul - presupune:
monitorizarea progreselor realizate n aplicarea strategiei
ce variabile se monitorizeaz?
dup ce metod?
existena unei structuri care s reacioneze la nevoile,
problemele i oportunitile ce pot apare pe parcursul
implementrii
Ca atare, elementele principale ale controlului sunt:
monitorizarea sistem de procedee de evaluare, raportare i
analiz a evoluiei implementrii strategiilor, tacticilor, ntr-o
perioad dat.
actualizarea ajustarea implementrii strategiilor i tacticilor,
realizndu-se alinierea acestora la mutaiile intervenite n mediu
5/5/2016

148

5/5/2016

Un instrument de conexare a planificrii strategice cu


planificarea tactic: Managementul prin obiective (MBO)

Mangerii
de vrf
Mangerii
de mijloc
Mangerii de
prim line

Non -managerii

Formuleaz obiectivele strategice generale ale


organizaiei (termeni cantitativi/calitativi)

Detaliaz obiectivele strategice n timp

Extrag obiectivele aferente departamentelor

Stabilesc tacticile de implementare a strategiilor

5/5/2016

MBO permite:
transpunerea strategiei organizaiei n obiective i planuri operaionale
corelarea obiectivelor ntregii organizaii cu cele ale departamentelor i
indivizilor care o compun

Etapele MBO:
clarificarea i definirea obiectivelor generale (rezultatelor
dorite)
stabilirea obiectivelor derivate (standardele de performan a
subdiviziunilor implicate)
asigurarea structurii organizatorice care s permit managerilor,
deplin libertate i flexibilitate de operare
furnizarea la timp a informaiilor necesare managerilor pentru
exercitarea controlului i adoptarea aciunilor corective
evaluarea performanei
motivarea angajailor
5/5/2016

149

5/5/2016

Stabilirea
obiectivelor
departamentale

Stabilirea
obiectivelor
organizatiei

Discutarea
obiectivelor
departamentale

MANAGEMENT
PRIN OBIECTIVE

Stabilirea
obiectivelor
individuale

Feedback

Prentice Hall, 200 1

Chapter 5

12

5/5/2016

MBO este eficient dac:


pune accent pe fixarea obiectivelor
genereaz interaciune i feed-back ntre manageri i subalterni
managerii de vrf se implic n explicarea, coordonarea i
ghidarea programului
Pe baza MBO a fost dezvoltat i modelul de project
management GAPR (Goal, Action Plan, Rezults).
Este construit pe trei picioare (care se sprijin pe o tehnologie
adecvat):
1. scop definit prin rezultate (G)
2. un plan de aciune (AP) logic i flexibil pentru realizarea
scopului
3. reacia la rezultate (R) prin adaptare i recunoaterea meritelor
performerilor
5/5/2016

150

5/5/2016

FUNCIA ORGANIZRII
I. Coninutul i dimensiunile organizrii
II. Structura organizatoric: abordarea tradiional
III. Purttorii structurii organizatorice
IV. Alte abordri ale structurii organizatorice
V. Tendine organizatorice contemporane
Video:
- tipuri de structuri i nu numai...: http://educationportal.com/academy/topic/organizing.html
- factori interni i externi ai schimbrii, tipuri de schimbri
organizaionale (structur, strategie, oameni i procese),
provocri manageriale cauzate de schimbare, procesul
schimbrii, cultura organizaional i schimbarea:
http://education-portal.com/academy/topic/organizational5/5/2016 change.html

I. Coninutul i dimensiunile organizrii


Definirea organizrii
Ca funcie a managementului organizarea este procesul prin care:
se creeaz o diviziune a muncii aferent sarcinilor de ndeplinit
(cine ce face?)
se distribuie oamenii i resursele pe locurile de munc
identificate (cine ce rol ndeplinete? cine ce responsabiliti are?)
se stabilete structura relaiilor ntre membri organizaiei care
concur la realizarea scopurilor acesteia (cine cui raporteaz? cine
pe cine sprijin? cine cu cine colaboreaz?). Relaiile sunt
purttoare de interese (care pot deveni conflictuale)
Scopul i-n acelai timp, rezultatul organizrii: crearea structurii
organizatorice celei mai potrivite pentru realizarea misiunii i
obiectivelor organizaiei
5/5/2016

151

5/5/2016

Dimensiuni ale organizrii:


Centralizarea elaborrii deciziilor
Numrul componentelor sistemului deschis al organizaiei i
relaiile dintre ele depind de natura i dinamicitatea mediului
organizaiei:
8ntr-un mediu simplu i stabil, elaborarea deciziilor poate fi
centralizat, relaiile dintre membri organizaiei fiind de tipul
primirii ordinelor i raportrii executrii lor
8ntr-un mediu complex i instabil, sarcinile se redefinesc
mereu, comunicarea este complex, munca se desfoar n
echipe, ceea ce necesit descentralizarea elaborrii deciziilor

5/5/2016

Complexitatea odat cu creterea mrimii organizaiei, lrgirea


obiectului ei de activitate i extinderea n plan teritorial a activitii,
relaiile i componentele organizaiei devin mai numeroase i mai
complicate:
4crete numrul lucrtorilor, se adncete diviziunea muncii
ntre ei, apar conflicte ntre diferite subdiviziuni (n special, n
legtur cu accesul la resursele organizaiei)
4se reduce posibilitatea managerului vrf de a supraveghea
direct tot ce se petrece n organizaie
4controlul necesit tot mai multe reguli i reglementri formale
i noi compartimente de coordonare-control
4crete diferenierea vertical a activitilor
4se ngreuneaz circulaia informaiei

5/5/2016

152

5/5/2016

Formalizarea
Aspectul formal (oficial) al organizaiei ce dorete s fie i s
fac organizaia. Este canalul oficial prin care trece fluxul
informaional. Se reflect n: organigrame, uniti de munc,
descrieri ale posturilor/funciilor, denumiri ale funciilor etc.
!!! Managementul nu trebuie s ngrdeasc membri organizaiei
prin reguli i norme de comportament, ci s lase loc pentru
manifestarea iniiativei i creativitii personale
Aspectul informal interaciunile sociale i personale derivate
din nevoia de socializare i apartenen ale membrilor organizaiei.
Se reflect n grupurile informale (clici, gti), reelele
informale de comunicare (zvonistica) i liderii informali
!!! Uneori acioneaz mpotriva intereselor organizaiei)
5/5/2016

II. Structura organizatoric: abordarea tradiional


Este un sistem de sarcini, circuite, relaii de raportare i canale de
comunicare care coreleaz munca indivizilor i grupurilor din
organizaie
Scopul elaborrii structurii organizatorice: localizarea sarcinilor
prin diviziunea muncii i nlesnirea coordonrii activitii n scopul
unor rezultate de performan
Etape:
Definirea posturilor din cadrul organizaiei
Gruparea posturilor n uniti manageriale
Distribuirea puterii n organizaie
Stabilirea zonei de control managerial
Determinarea lanului comenzii
5/5/2016

153

5/5/2016

1. Definirea posturilor (locurilor de munc) din organizaie


Postul cea mai simpl component a structurii unei organizaii,
cuprinznd atribuii omogene din punctul de vedere al naturii i
complexitii; exprim gradul de adncire a diviziunii muncii;
ocuparea unui post necesit specializarea individului n domeniul
respectiv.
Exemplu, la Mc. Donalds, sarcinile referitoare la pregtirea
produselor (turnare ulei n vasele de prjire, deschiderea pungilor cu
cartofi congelai i turnarea lor n ulei, aezarea burgerilor pe grtar,
crearea salatelor etc.) sunt alocate buctarilor (chef), sarcinile
implicate de relaia cu clienii (salut de bun venit, preluarea
comenzii, punerea produselor comandate n pungi, adugarea de
condimente, erveele, ncasarea banilor), celor ce servesc
consumatorul, sarcinile legate de drive through, cureniei,
5/5/2016
supravegherii
lucrtorilor etc., altor persoane.

Important!: nainte de crearea locurilor de munc, managerii


trebuie s analizeze sarcinile de executat, astfel nct clienii s
obin ceea ce ateapt de la organizaie (eficacitate maxim) in acelai timp, s se realizeze eficien maxim n utilizarea
resurselor, prin diviziunea corect a muncii, bazat pe
specializarea angajailor!
Avantajele specializrii
eficien nalt a muncii
folosirea raional a timpului
de lucru
munc mai simpl
timp redus de pregtire a
noilor angajai

Dezavantajele specializrii

plictisul
insatisfacia n munc

5/5/2016

154

Cum se pot reduce dezavantajele specializrii

5/5/2016

Rotaia sistematic de la un post la altul


- monotonia dispare sau se diminueaz doar pentru un timp

Sporirea sarcinilor aferente aceluiai loc de munc

mbogirea muncii, dnd lucrtorilor mai multe


sarcini, dar i autoritate mai mare: ofer motivaia
dezvoltrii i avansrii profesionale

5/5/2016

Rotaia sistematic a lucrtorilor ntr-o firm de autoturisme

Legend:
Sarcina I instalarea covorului
Sarcina II instalarea scaunelor
Sarcina III instalarea aripilor autoturismului

5/5/2016

155

5/5/2016

Sporirea sarcinilor locurilor de munc

5/5/2016

Sporirea sarcinilor aferente locului de munc reduce plictisul


i oboseala i poate spori motivaia n munc a angajatului.

mbogirea locului de munc urmrete implicarea mai mare


a angajailor, flexibilizarea comportamentului lor.
- poate lua forma: delegrii autoritii angajatde a gsi
modaliti mai bune de desfurare a muncii, spre angajat;
ncurajrii angajatului de a dobndi noi abiliti; permisiunii
de a decide cum s rspund situaiilor neateptate;
permisiunii de a-i monitoriza i evalua performana

5/5/2016

156

5/5/2016

Hackman&Oldham (Hackman J. R., Oldham, G. R., (1980), Work


redesign, 1st edition, Pearson Education): fiecare loc de munc are
cinci caracteristici, de care depinde reacia (motivaia n munc a) i
comportamentul angajailor i anume:
- varietatea abilitilor, cunotinelor i calificrilor
- identitatea sarcinii (msura n care unui angajat i se cere s efectueze
toate sarcinile implicate de existena unui loc de munc; identitate mai
mare are cel care execut toate sarcinile implicate)
- semnificaia sarcinii (msura n care angajatul percepe rolul i
importana muncii lui pentru cei din interiorul organizaiei sau pentru
clieni)
- autonomia (msura n care angajatul are libertate i discreie n
planificarea sarcinilor i n decizia asupra felului n care le execut)
- feed-back (msura n care angajatul primete informaii despre ct
5/5/2016
de bine execut sarcinile)

2. Gruparea posturilor n uniti manageriale


Posturile trebuie s fie grupate n uniti uor de condus, care s
conduc la creterea eficacitii i eficienei activitii n
organizaie (compartimente, departamente, divizii, secii, ateliere
etc.)
Criteriile folosite n gruparea posturilor:
Funciile organizaiei - se acord atenie deosebit aspectelor
interne ale organizaiei; rezult structura funcional
Produsele/familiile de produse - preocuparea managementului
este adaptarea organizaiei la mediul ei extern; rezult structura
divizional
5/5/2016

157

5/5/2016

A. Structura funcional
Este cea mai simpl i mai popular structur. Are la baz
operaiile sau funciile exercitate de ctre membri organizaiei. O
funcie este realizat de un grup de oameni, care muncesc
mpreun, care au calificare asemntoare sau care folosesc acelai
tip de cunotine, instrumente sau tehnici n munc.
Persoanele care contribuie la exercitarea aceleiai funcii
(Cercetare-dezvoltare, Aprovizionare, Producie, Resurse umane,
Financiar-contabil, Marketing etc.) sunt grupate n aceeai
subdiviziune. Pe msura creterii dimensiunii sau complexitii
activitii, sunt necesare noi subdiviziuni funcionale
Structura organizaional care cuprinde toate departamentele
necesare pentru crearea bunurilor i serviciilor n care este
specializat organizaia, este denumit structur funcional.
Ea este adecvat organizaiilor care acioneaz ntr-un mediu stabil,
cu incertitudine redus, precum i pentru organizaiile de talie mic
i5/5/2016
medie.

EXEMPLE:
a) ntr-o organizaie care produce bunuri materiale:
Directorgeneral
fabric
Director

Director
Director
Marketing
Marketing

Director
Director
Economic
Economic

DirectorTehnic
Tehnic
Director

Director Resurse
umane

b) ntr-o sucursal de banc


Director sucursal

Director
Director
Credite
Marketing

Director
Economic
Investiii

Director
Director
Tehnic
Depozite

Director
Director
Resurse
operaiuni
umanecard

5/5/2016

158

5/5/2016

www.bancatransilvania.ro
Nivelurile organizatorice de baz ale bncii sunt:
- structura de conducere i
- structura de execuie (centrala i unitile operative)
Structura de conducere include organele cu funcie de supraveghere i organele cu
funcie de conducere astfel :
- Consiliul de Administaie
- Comitetul de Audit
- Comitetul Conductorilor
- Comitetul Executiv de Management (CEM mandateaz sarcini/responsabiliti
ctre comitetele tehnice specifice pe activiti)
Structura de execuie cuprinde:
a) Centrala, organizat pe Direcii, Departamente, Divizii, Servicii sau Birouri de
Specialitate. Ele sunt entiti organizatorice menite s asigure ndrumarea,
coordonarea i controlul operaiilor, pe probleme de specialitate
b) Reteaua unitilor operative, organizate pentru activitatea bancar destinat
clienilor i le revine sarcina de a organiza i derula nemijlocit operaiuni bancare
cu clienii
c) Sucursale regionale i sucursale locale
d) Agenii
e) Puncte de lucru

Conducerea strategic a bncii este asigurat de ctre Adunarea General a


Acionarilor (stabilete obiective strategice i aloc resursele necesare nfptuirii
acestora).
Consiliul de Administraie: 7 administratori, alei de ctre acionari, n cadrul AGA.
Are funcia de supraveghere i raspunde pentru modul n care sunt transpuse n practic
hotrrile AGA. C.A. ndrum, coordoneaz, supravegheaz i controleaz activitatea
bncii ntre dou Adunri Generale.
Comitetul Conductorilor: Directorul General i Directorul General Adjunct, n baza
contractelor de management i a reglementrilor BNR relevante. Exercit funciile de
administrare i control a activitii curente, mpreun cu celorlalte comitete prevzute
n organigrama pe parte executiv. Conducerea colectiv este asigurat de conductorii
bncii, persoanele cu funcii de conducere de nivel mediu (autorizate de BNR) precum
i persoane cu funcii cheie - de execuie.
Directorul General, Directorul General Adjunct i Directorii Executivi, ndeplinesc
calitatea de organe unipersonale de conducere. Ei asigur conexiunea ntre conducerea
administrativ i conducerea executiv n vederea realizrii Planurilor strategice
aprobate de Consiliul de Administraie.
Prin activitatea tuturor acestor entiti funcionale se asigur conducerea executiv care
realizeaz implementarea hotrrilor AGA i CA i controlul acestor implementri prin
prisma gestiunii riscurilor asumate i a adecvrii capitalului la riscuri.
5/5/2016

159

5/5/2016

Unitile operaionale ale Bncii Transilvania sunt conduse de un Director


investit pe baza de decizii interne, validate de BNR.
Directorii Sucursalelor sunt responsabili pentru activitile comerciale ale
sucursalelor, pe toate liniile de afaceri.
Directorul Regional/Directorul Coordonator/Directorul i Directorul de
Operaiuni al Sucursalei, respectiv nlocuitorii acestora, angajeaz sucursala
bncii n relaiile cu Centrala i terii, avnd ntreaga responsabilitate pentru
operaiunile ordonate i realizate de unitile respective.
Gestionarea i administrarea fluxurilor aferente activitilor curente este asigurat
de Consiliul de Conducere al sucursalei format din:
Directorul Coordonator/Directorul Sucursalei/Directorul Regional (pentru
problemele sucursalelor arondate);
Directorul de Operaiuni;
Directorul Adjunct

5/5/2016

c) ntr-un spital judeean

Director general

Director
Director
Resurse
Marketing
Umane

Director
Economic

Director Tehnic
i Administrativ

5/5/2016

160

5/5/2016

Avantaje ale structurii funcionale:


- nlesnete economiile de volum (de scal)
- repartizarea sarcinilor conform specializrii fiecruia
- soluionarea rapid a problemelor
- utilizarea eficient a resurselor
- ncurajeaz perfecionarea profesional de profunzime
- evoluie clar a carierei profesionale
- simplific supravegherea i coordonarea activitii
- managerii au calificare nalt ntr-un domeniu ngust
Dezavantaje ale structurii funcionale:
- se prelungete procesul decizional la nivel organizaional
- se ngreuneaz adaptarea la orice schimbare intervenit n mediul
organizaiei
- managerilor funcionali le lipsete viziunea de ansamblu asupra
organizaiei i mediului ei
- se ngreuneaz soluionarea problemelor/conflictelor inter- departamentale
5/5/2016

B. Structura divizional
Creterea i diversificarea activitii impune gsirea unor noi
structuri, care s elimine neajunsurile structurilor funcionale. n
special, n organizaiile mari, se creaz o structur divizional, care
cuprinde un numr de divizii (uniti de afaceri), specializate pe
anumite produse (familii de produse), destinate anumitor tipuri de
consumatori/clieni.
- fiecare divizie grupeaz funcii sau departamente care
colaboreaz pentru crearea unui produs (familie de produse), n
aceeai zon geografic.
Este o form adecvat organizaiilor care comercializeaz o mare
varietate de produse/servicii i care necesit tehnologii de
producie sau metode de comercializare diferite de la un produs la
altul
5/5/2016

161

5/5/2016

Avantaje ale structurii divizionale:


- ofer mai mult flexibilitate
- mai bun coordonare a activitii
- repartizare clar a responsabilitilor
- concentrarea pe grupuri specifice de clieni, produse sau regiuni
- restructurare i adaptare rapid la schimbrile din mediu (de
exemplu, ofer mecanisme de reacie rapid la modificarea
concurenei)
Dezavantaje ale structurii divizionale:
- multiplicarea efortului sau funciilor organizaiei (efecte asupra
costului echipamentului i personalului utilizat): fiecare divizie i are
propriile funciuni
- reduce economiile de volum
- creeaz rivaliti nesntoase ntre diferitele divizii ale organizaiei
5/5/2016

Exemplu de structur divizional


PREEDINTE

Vicepreedinte
Divizia A

Vicepreedinte
Divizia B

Vicepreedinte
Divizia C

PRODUCIE

PRODUCIE

FINANC.CONT.

FINANC.CONT.

MARKETING

MARKETING

MARKETING

APROV. DESF.

APROV. DESF.

APROV. DESF.

PRODUCIE
FINANC.CONT

5/5/2016

162

5/5/2016

Alternative ale structurii divizionale:


a) Pe produse/familii de produse - n firme productoare de bunuri
materiale sau servicii. Fiecare divizie include toate funciile, iar
managerii funcionali se subordoneaz managerilor diviziei.
Managerii diviziei se subordoneaz managerului de vrf.
Aceast structur permite specializarea managerilor funconali ntr-un
singur domeniu, iar managerilor diviziei s devin experi n industria
lor, s cunoasc ndeaproape cerinele pieei i s se adapteze rapid la
acestea, utiliznd raional resursele ce le-au fost alocate. Managerii de
vrf se pot concentra pe probleme strategice.

5/5/2016

Manager de vrf

Divizii pe produs

Produs A

Produs B

Produs C

Funcii
C.D.

P.

R. U F.C.

C.D.

P.

R.U F.C.

C.D.

P.

R.U. F.C.

5/5/2016

163

5/5/2016

b) pe proiecte firme de construcii, cercetare-dezvoltare


c) pe subuniti strategice organizate ca centre autonome de
profit: montaj, producie etc.
d) pe tipuri de echipamente de producie industria
nclmintei (subuniti concentrate n jurul echipamentelor de
argsire, tiere, ntindere, finisare etc.)

5/5/2016

e) pe segmente de pia sau categorii de consumatori: mari,


mici, grositi, cumprtori industriali etc.
Manager de vrf

Divizii pe piee

Firme mari

Firme mici

Persoane fizice

Funcii
C.D.

P.

R. U F.C.

C.D.

P.

R.U F.C.

C.D.

P.

R.U. F.C.

5/5/2016

164

5/5/2016

f) pe zone geografice uniti independente, descentralizate,


create pe principiul locului desfurrii activitii, responsabile
pentru toate funciunile organizaiei, cu excepia unora, centralizate
la nivelul societii mam (funciunea financiar); dac pieele de
desfacere au o mare dispersie geografic, permite reacie adecvat
la nevoile consumatorilor
Manager de vrf

Divizii geografice

Europa de Vest

Europa Central

Europa de Sud-Est

Funcii
C.D.

P.

R. U F.C.

C.D.

P.

R.U F.C.

C.D.

P.

R.U. F.C.

5/5/2016

Abordare comparativ a unor variante ale structurii divizionale


TIPUL STRUCTURII

EXEMPLE

INTA

Director
Spital

PE GRUPURI
DE
CLIENI

Clieni/beneficiari
Copii

Aduli

Director
general

PE PROCESE

Activiti din acelai


proces

Prelucrri
la cald

Prelucrri
la rece

5/5/2016

165

5/5/2016

Sintez comparativ
Forma
gruprii

Avantaje

Sprijin autonomia profesional


i evoluia n carier
Uureaz supravegherea
Permite specializare maxim n
Funcional profesie
Permite
accesul
celorlalte
departamente la cunotinele de
specialitate dintr-un compartiment

Divizional

Dezavantaje
Genereaz diferene majore ntre
departamente
Conflictele se rezolv ntr-un timp
ndelungat
Responsabilitatea pentru
performan este greu de urmrit
Nu produce manageri de vrf cu
viziune larg asupra organizaiei

Simplific coordonarea funciilor


Multiplic resursele necesare
departamentelor
ncurajeaz responsabilitatea
pentru performan
Reduce specializarea n profesie
Plaseaz autoritatea decizional
ncurajeaz concurena ntre divizii
n apropierea problemei de rezolvat

5/5/2016

Puine organizaii utilizeaz un singur criteriu de grupare a


activitilor
Exemplu: O firm productoare de autoturisme i poate structura
activitatea pe divizii corespunztoare categoriilor de produse:
autoturisme de mic litraj i de mare litraj. Fiecare divizie este, apoi,
structurat dup funcii (fiecare va avea propriul departament
financiar-contabil, de marketing, de personal, secii de producie
etc.). Fiecare secie de producie poate fi, apoi, structurat dup
localizarea geografic a activitii de producie propriu-zis. Iar
departamentul de marketing poate avea grupuri specializate pe
diferitele regiuni de comercializare a autoturismelor

5/5/2016

166

5/5/2016

Structura mixt: Cazul unei corporaii din industria alimentar

PREEDINTE

Vicepreedinte
Marketing

Vicepreedinte
Publicitate

Vicepreedinte
Resurse Umane

Vicepreedinte
Hran ambalat

Manager regional
Hran ambalat

Reprezentant zonal
Hran ambalat

Vicepreedinte
Producie

Vicepreedinte
Prod. perisabile

Vicepreedinte
IT

Vicepreedinte
Financiar

Vicepreedinte
Panificaie

Manager regional
Prod. perisabile

Manager regional
Panificaie

Reprezentant zonal
Prod. perisabile

Reprezentant zonal
Panificaie

5/5/2016

Tipuri de relaii dintre subdiviziunile rezultate n urma gruprii:


Ierarhice: ntre compartimentele reprezentnd diferitele niveluri
ierarhice ale organizaiei
Funcionale: ntre diferite compartimente (de ex. ntre serviciul
contabilitate i cel de aprovizionare, n legtur cu modul de ntocmire i
predare a documentelor de eviden primar)
De cooperare: ntre compartimentele aflate pe acelai nivel al
structurii organizatorice
De stat major: ntre serviciul juridic i celelalte componente ale
organizaiei (furnizare de asisten de specialitate i consultan)
De control: ntre compartimentele specializate de control i celelalte
subdiviziuni organizatorice (ex. ntre Controlul financiar intern i celelalte
5/5/2016
departamente)

167

5/5/2016

3. Distribuirea puterii n organizaie


Puterea capacitatea unui individ (grup) de a influena deciziile dintr-o
organizaie
Surse ale puterii:
p Autoritatea formal
p Controlul asupra resurselor rare
p Poziia n cadrul reelei organizaiei
Autoritatea dreptul de a aciona sau de a ordona altora s acioneze
pentru realizarea scopului organizaiei
Fiecare poziie managerial este nsoit de prerogativele de a elabora
anumite decizii, de a acorda anumite recompense/penalizri pentru
subordonaii direci
5/5/2016

Autoritatea, ca surs a puterii:


Teoria clasic: autoritatea curge dinspre nivelurile superioare spre
cele inferioare ale organizaiei (este limitat la baza organizaiei)
Teoria acceptanei (Chester Barnard)autoritatea urc dinspre baz
spre vrful organizaiei
Autoritatea se recunoate n situaiile n care ordinele primite de la
superiori cad n "zona de indiferen" a executantului (n atribuiile lui de
serviciu) i pus sub semnul ntrebrii, n cazul primirii unei sarcini din
afara "zonei de indiferen". Executantul compar recompensa potenial
cu penalizarea potenial ce ar decurge din ndeplinirea sau nendeplinirea
sarcinii primite.
Exemplu: Casierul firmei execut fr discuii ordinul primit de la superiorul su,
de a plti diurna unui funcionar, pentru deplasarea n interesul serviciului (deci,
recunoate autoritatea superiorului). El refuz ns, cererea superiorului su, de a
da un avans din salariu, pentru c cineva are nevoie urgent de bani (nu
recunoate autoritatea).
5/5/2016

168

5/5/2016

Controlul asupra resurselor rare, ca surs a puterii:


Pe msur ce locurile de munc devin tot mai specializate, sunt
tot mai indispensabile competenele deosebite i informaiile.
- competenele deosebite (resurse rare) i informaiile sunt surse
ale puterii
Poziia n cadrul reelei organizaiei, ca surs a puterii:
Persoanele (grupurile) aflate n centrul organizaiei, dein putere
datorit faptului c poziia lor le permite accesul la informaii
referitoare la forele i slbiciunile organizaiei n raport cu
cerinele mediului
5/5/2016

Forme de putere n organizaie


De coerciie (pedepsire)
De acordare de recompense
Legitim
De expert

De referin

putere bazat pe fric


puterea de a mpri/distribui
ceva apreciat de alii
puterea bazat pe poziia n ierarhia
formal a organizaiei
puterea bazat pe experiena,
notorietatea, cunotinele sau
calificarea de excepie
puterea bazat pe identificarea cu o
persoan care are resursele sau
trsturile dorite

5/5/2016

169

5/5/2016

Delegarea autoritii:
atribuirea autoritii unei alte persoane, n vederea realizrii unor
activiti specifice, responsabilitatea final revenind tot managerului
delegarea autentic nu nseamn renunare din partea managerului
Principii pentru delegarea eficient a autoritii:
1.Fixarea obiectivelor/standardelor pentru msurarea performanei
2.Precizarea clar a responsabilitii i autoritii cedate
3.Motivarea subordonailor n acceptarea i ndeplinirea sarcinilor
4.Sprijinirea subordonatului prin orientare, ajutor i informaii furnizate de
ctre manageri
5.Evaluarea continu a abilitii subordonatului de a se achita de
responsabilitatea primit prin delegare i derularea unor programe de
perfecionare a potenialilor manageri
6.Controlul periodic (rapoarte)
5/5/2016

Delegarea eficient a autoritii


AUTORITATE
Manageri
de vrf

Manageri de
mijloc

Manageri de
prim linie

Non-manageri
Delegarea eficient mpinge autoritatea spre nivelurile inferioare ale structurii organizaiei
5/5/2016

170

5/5/2016

Motive de evitare a delegrii autoritii:


Psihologice:
4 nu au ncredere n capacitatea altora de a executa corect
sarcini
4 se tem de ameninarea propriilor poziii de ctre cei care ar
executa perfect sarcina delegat
4 reinerea pentru asumarea rspunderii pentru munca altora
4 dezorientarea, incapacitatea de a planifica i repartiza
sarcini
Organizaionale
4 incorecta/incompleta definire a responsabilitilor i
autoritii (managerii nu-i cunosc propriile atribuii)

5/5/2016

Factorii situaionali ai delegrii autoritii

Mrimea organizaiei
Importana sarcinii sau deciziei delegate
Complexitatea sarcinii delegate
Cultura organizaiei
Calitatea subordonailor

5/5/2016

171

5/5/2016

Prin delegarea autoritii se imprim organizaiei un anumit grad de


centralizare/descentralizare
Concentrarea autoritii la nivelurile superioare organizaie
centralizat (mai birocratic, cu mediu, sarcini, activiti de
complexitate redus)
Gradul centralizrii/descentralizrii deciziei depinde de:
Natura deciziilor (condiii de certitudine, risc,
incertitudine)
Costul deciziilor
Cultura organizaiei (tradiia organizrii)
Abilitile i cunotinele managerilor aflai pe nivelurile
inferioare ale organizaiei
Mecanismele de control folosite
Complexitatea mediului
5/5/2016

4. Stabilirea zonei de control managerial


Zona de control managerial numrul subordonailor care
raporteaz direct unui manager
Condiii care impun o zon optim de control:
Competena managerului i subalternilor
Intensitatea relaiilor dintre departamentele subordonate unui
manager
Asemnrile i deosebirile dintre activitile controlate
Frecvena noilor probleme n departamentul celui ce efectueaz
controlul
Gradul de extindere a regulilor i procedurilor standardizate n
cadrul organizaiei
Dispersia spaial a activitilor
Diversitatea problemelor ce fac obiectul activitii managerului
5/5/2016

172

5/5/2016

ngust -organizaia are mai multe


niveluri manageriale
Zona de control
larg organizaia are mai puine niveluri
manageriale

5/5/2016

5. Lanul comenzii (ierarhia)


Strbate ntreaga organizaie, de la vrf pn la cele mai de jos
niveluri ale ei, conexnd fiecare persoan cu superiorul ei
n funcie de tipul de autoritate pe care l implic, poziiile
manageriale din cadrul organizaiei pot fi:
De comand (line management position) ocupantul decide i
ordon subalternilor ce s fac; presupune delegarea autoritii,
repartizarea sarcinilor i supravegherea subordonailor
De stat major (staff management position) ocupantul se afl
n afara lanului comenzii, oferind sprijin i consultan de
specialitate celor aflai pe lanul comenzii; nu implic rspunderea
expres pentru realizarea scopurilor firmei, ci expertiz ntr-un
anumit domeniu de activitate
Exemplu: eful consilierilor juridici
5/5/2016

173

5/5/2016

Pot apare conflicte de autoritate ntre managerii care ocup poziii de


comand i cei de stat major!

Managerii compartimentelor de stat major - mai tineri, mai educai,


acord foarte mare importan progresului carierei profesionale i
activitilor sociale, recreative; pot dobndi autoritate informal de
comand.
Managerii de pe poziiile de comand urmresc s promoveze n
cadrul organizaiei, manifestnd mare loialitate fa de ea.
Prentmpinarea conflictelor:
clara definire a responsabilitilor celor dou categorii de
manageri
formarea de echipe mixte pentru soluionarea problemelor
complexe ale organizaiei
5/5/2016

Exemplu de structur care evideniaz lanul comenzii


PREEDINTE
Departament Juridic

Departament
Resurse Umane
Vice Preedinte
Producie

Vice Preedinte
Financiar

Vice Preedinte
Marketing

ef Serviciu
Contabilitate

Director
Vnzri

Not: linia continu reflect relaii de comand, linia ntrerupt, relaii de stat major
5/5/2016

174

5/5/2016

III. Purttorii structurii organizatorice


Reprezentarea detaliat a structurii organizatorice poate fi realizat
cu ajutorul regulamentului de organizare i funcionare a
organizaiei, descrierii funciei, fiei postului i organigramei
Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde:
Forma juridic a societii (S.A., S.R.L., S.N.C. Etc.)
Obiectul de activitate
Organigrama
Responsabilitile i competenele managementului de vrf
Subdiviziunile organizaiei cu responsabilitile i competenele
aferente lor i posturilor pe care le cuprind

5/5/2016

Fia postului - document care precizeaz rolul, sarcinile,


responsabilitile, autoritatea i relaiile fiecrei funcii
manageriale i de execuie n cadrul organizaiei.
- managerul unei subdiviziuni organizatorice ntocmete acest
document, pentru fiecare post care intr sub incidena coordonrii
sale.
Cuprinde: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competenele
aferente lui, calitile, cunotinele i comportamentele persoanei
care-l ocup sau aspir la ocuparea lui, relaiile cu alte posturi

5/5/2016

175

5/5/2016

EXEMPLU DE FI A POSTULUI DE MANAGER GENERAL


FIA POSTULUI Nr...
(http://www.efin.ro/model_fisa_post_2379/fisa_post_manager_general.html)
Titulatura postului: general manager
Titularul postului: numele si prenumele persoanei care ocupa postul
Cod C.O.R. 121011
Organizatia:
Departamentul: denumirea departamentului in care este incadrat postul
Titulatura postului imediat superior: (ex: administrator societate etc.)
Limite salariale: limita inferiora si cea superioara
Data intocmirii: se specifica data exacta la care a fost intocmita fisa de post
Intocmita de: numele persoanei si functia acesteia organizatie
Rezumatul postului:
definirea si formularea politicii economico-sociale a organizatiei; reprezentarea organizatiei in relatiile
cu terte persoane fizice sau juridice; planificarea, organizarea si controlul activitatii organizatiei la nivel
inalt; luarea deciziilor finale cu privire la modul de apreciere a rezultatelor calitativ superioare si de
penalizare a erorilor factorului uman.

Atributii si responsabilitati:
a) aspectul conceptual al activitatii:
corelarea obiectivelor stabilite la nivel macroeconomic cu cele specifice organizatiei;
comunicarea obiectivelor generale, specifice si operationale ale organizatiei catre/intre personalul de
conducere, cu mentiunea ca acestia sa transfere la nivele ierarhice inferioare aceste informatii;
elaborarea /avizarea planificarilor de investitii financiare si/sau tehnologice si/sau de resurse umane;
intocmirea planurilor manageriale anuale si semestriale pe baza analizelor efectuate;
identificarea si mobilizarea resurselor materiale si umane din organizatie, in vederea realizarii obiectivelor
propuse;
organizarea departamentelor si a echipelor de proiect in functie de necesitatile organizatiei si de activitatile
planificate;
asigurarea coordonarii intre diferitele departamente din cadrul organizatiei;
asigurarea cadrului institutional pentru participarea personalului la procesul decizional prin reprezentantii
ierarhici (sefi de departamente) si liderii de opinie;
elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor
de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei;
identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit;
intocmirea si/sau avizarea documentatiei pentru investitii;
reprezinta organizatia in relatiile cu terte persoane fizice sau juridice in conformitate cu imputernicirea
acordata de A.G.A.;
incheie actele juridice in numele si pe seama organizatiei, conform imputernicirii acordate de catre A.G.A.;
colaborarea cu autoritatile locale, regionale si nationale in vederea indeplinirii obiectivelor macroeconomice
si cele organizationale;
reprezentarea intereselor organizatiei atat in timpul programului de lucru cat si in afara lui;
incheierea de contracte cu agenti economici, organizatii non-guvernamentale si alte organizatii privind
prestari reciproce de servicii;

176

5/5/2016

b) aspectul actional al activitatii:


organizarea procesului de cercetare-proiectare, de productie, de autofinantare si de promovare (organizarea
activitatii departamentelor, numirea directorilor de departamente sau a sefilor de birouri, stabilirea planului
anual de actiune al acestora);
negociaza contractul colectiv de munca si contractele individuale de munca;
gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia;
urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare, de protectie a muncii, de prevenire si stingere a
incendiilor si de protectie a mediului, prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare;
preocuparea pentru conservarea si dezvoltarea bazei materiale a organizatiei;
supervizarea aplicarii corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile
financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale consultantului juridic si ale
directorului economic);
efectuarea de investigatii periodice cu privire la calitatea muncii prestate in cadrul organizatiei (avizarea
evaluarilor individuale anuale);
controlul si supervizarea activitatii departamentelor de cercetare-proiectare, de productie, de marketing,
financiar-contabil, administrativ, resurse umane si/sau a altor departamente din cadrul organizatiei;
fundamentarea activitatii decizionale cu privire la orice aspect din cadrul organizatiei pe o baza
informationala cat mai solida si mai acurata si pe analiza obiectiva a acesteia;
respectarea reglementarilor si normelor legale in vigoare in cadrul activitatii decizionale cu privire la
organizatie;
urmarirea aplicarii acurate a deciziilor luate si evaluarea efectelor acesteia;
asumarea responsabilitatii pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, dupa caz, a unor
penalitati banesti;
asigurarea implicarii in activitatea organizationala a propriei persoane, cat si a personalului din subordine
prin crearea unui cadru propice dezvoltarii personale si a unui climat stimulativ al performantelor.

c) aspectul evaluativ al activitatii:


stabilirea si comunicarea criteriilor de evaluare a muncii personalului organizatiei;
valorificarea observatiilor si a concluziilor cu privire la diversele segmente ale activitatii organizatiei si
aplicarea controlului ameliorativ al autoritatii aferente functiei ocupate;
depistarea laturilor vulnerabile ale activitatii organizatiei si utilizarea informatiilor din analize penru
ameliorarea sau eliminarea lor;
aplicarea unui sistem de apreciere si penalizare a muncii in concordanta cu obiectivele organizationale;
avizarea primelor, bonificatiilor sau promovarilor doar pe considerente de merit profesional;
acordarea de feedback tuturor celor vizati de activitatea decizionala, atat personalului din cadrul
organizatiei, cat si persoanelor din exteriorul organizatiei cu care se stabilesc raporturi economice.
Clauza de confidentialitate:
general manager-ul se angajeza sa nu discute cu persoane din afara organizatiei sau cu persoane din
cadrul organizatiei care nu sunt implicate in executarea sarcinilor de serviciu informatiile confidentiale
referitoare la situatia organizatiei in a caror posesie intra;
sunt confidentiale urmatoarele informatii: situatia financiara a organizatiei, dezbaterile din cadrul
consiliilor de administratie, structura si continutul bancii de date, rezultatele activitatii de cercetareproiectare si/sau alte aspecte de maxima importanta din cadrul firmei;
general manager-ul se obliga sa respecte confidentialitatea informatiilor mai sus mentionate pe toata
durata contractului individual de munca incheiat intre persoana sa si organizatie si pe o perioada de
....luni/ani de la incheierea acestui contract.

177

5/5/2016

Relatii la locul de munca:


de subordonare: administrator societate comerciala sau alta varianta
de supraordonare: director tehnic, director de cercetare, director economic,
manager resurse umane, sef birou administrativ, etc.
si/sau alte posturi subordonate
de colaborare/ functionale: personalul de la orice nivel ierarhic care are
nevoie de consultanta sau supervizare; persoane fizice sau juridice din exteriorul organizatiei cu
care se stabilesc raporturi economice, juridice sau alte forme de colaborare
Program de lucru:
8 ore/zi, 5 zile/saptamana (sau se completeaza cu un alt program al organizatiei);
posibilitate de prelungire peste program in situatii exceptionale (incheieri de contracte, primirea de
delegatii); (se precizeaza si acest aspect daca este cazul si/sau alte aspecte care fac referire la
programul de lucru).
Conditii de munca:
mediu relativ stresant;
atat munca de birou, cat si munca de teren;
atat munca individuala, cat si munca in echipa;
deplasari pe distante scurte, medii sau lungi (semnari de contracte, inspectii). daca este cazul
5/5/2016

Unelte, instrumente, echipament de lucru:


instrumente specifice muncii de birou (computer, imprimanta, scaner, xerox, fax, etc.).
Posibilitati de promovare:
in sfera de activitate actuala nu exista;
transferul in cadrul unui alte filiale este conditionat de nevoile organizatiei (doar daca este posibil)
Cerinte pentru exercitare:
1. Cerinte medicale:
1.1. rezistenta la oboseala si solicitari efective si intelectuale;
1.2. acuitate auditiva normala;
1.3. vorbire normala.
2. Cerinte psihologice:
2.1. inteligenta peste nivelul mediu (capacitate de analiza si sinteza, memorie dezvolatata, judecata
rapida, capacitate de deductie logica);
2.2. usurinta in exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi in public;
2.3. creativitate;
2.4. spirit antreprenorial;
2.5. asumarea responsabilitatilor;
2.6. capacitate de relationare interumana;
2.7. adaptabilitate la sarcini de lucru schimbatoare, la situatii de criza;
2.8. echilibru emotional;
2.9. empatie si receptivitate fata de problemele socio-umane;
2.10.
asumarea responsabilitatilor;
5/5/2016
2.11. tip de personalitate: I.S.I Investigativ, social, intreprinzator (clasificarea Holland)

178

5/5/2016

3. Activitati fizice:
3.1. vorbire;
3.2. ascultare;
3.3. diferentiere a culorilor;
3.4. folosire a mainilor;
3.5. folosire a degetelor;
3.6. comutare si concentrare a privirii.
4. Educatie si pregatire profesionala:
4.1. studii superioare;
4.2. cursuri de management;
4.3. cunostinte in domeniul economic;
4.4. cunostinte in domeniul juridic;
4.5. cunostinte de operare pe calculator;
4.6. cunoasterea a cel putin o limba straina de circulatie internationala.
Se precizeaza toate conditiile pe care ar trebui sa le indeplineasca ocupantul acestui post, conditii
care evident sunt stabilite de fiecare organizatie in parte.
5. Deprinderi transferabile:
5.1. acordare si transmitere de informatii;
5.2. culegere, clasificare si interpretare a informatiilor;
5.3. planificare si organizare a operatiilor si activitatilor;
5.4. pregatire de materiale si rapoarte;
5.5. deprinderea de a lucra in echipa;
5.6. deprinderi de cercetare si investigare.
Indicatori
5/5/2016 de performanta:

EXEMPLU DE FI A POSTULUI PENTRU


ECONOMIST(http://www.suceava-expert.ro/modele-fise-de-post-conformnoilor-reglementari-ale-codului-muncii/ )
DENUMIREA POSTULUI: ECONOMIST (Cod COR 244102)
COMPARTIMENTUL: FINANCIAR CONTABILITATE
NIVELUL POSTULUI: EXECUTIE
Numele salariatului:
OBIECTIVELE DE PERFORMANTA ALE POSTULUI: Titularul postului are
un rol in activitatea de executie a operatiunilor ce deriv din:
Interesul permanent pentru noutatile legislative;
Capacitatea de adaptare si implementare;
Autoperfectionare si valorificare a experientei dobandite;
Capacitate de analiza si sinteza si de gasirea a unor solutii;
Capacitate de consiliere si/sau indrumare a colegilor, clientilor;
Spirit de echipa si capacitate de a lucra independent;
Abiliti n utilizarea calculatoarelor i a altor echipamente informatice;
Disciplina profesionala;
Calitatea lucrarilor executate.

179

5/5/2016

ATRIBUII PRINCIPALE (i sarcini aferente):


1. Contabilizeaza si inregistreaza registrul de casa in lei si valuta;
2. Contabilizeaza si inregistreaza deconturile;
3. Tine evidenta, intocmeste si introduce notele contabile pentru contul 471;
4. Tine evidenta, intocmeste si introduce notele contabile de amortizare;
5. Intocmeste lista obiectelor de inventar in folosinta, in conformitate cu inregistrarile contabile;
6. Contabilizeaza si inregistreaza facturile furnizorilor si ale clientilor;
7. Verifica si corecteaza jurnalul de cumparari ;
8. Verifica si corecteaza jurnalul de vanzari;
9. Intocmeste lunar decontul de TVA pe baza jurnalelor;
10. Efectueaza componente ale soldurilor conturilor si efectueaza reglari pe baza acestora;
11. Intocmeste lunar declaratiile la bugetul statului si asigurarilor sociale, intocmeste situatiile
financiare semestriale si anuale;
12. Intocmeste confirmarile de sold la inchiderea exercitiului, pentru clienti interni si externi;
13. Colaboreaza la tinerea corecta si la zi a evidentei financiare si contabile;
14. Intocmeste balanta de verificare lunara
15. Alte responsabilitati date de conducerea companiei ce pot avea legatura cu activitatea
postului
16. Este responsabil pentru intreinerea n bune condiii a echipamentului (fix si mobil) dat n
folosin de ctre societate i l pred complet la solicitarea efului direct sau la ncetarea
contractului
5/5/2016 individual de munc

RESPONSABILITILE POSTULUI:
Legat de activitatile specifice, raspunde de:
-Calitatea raportarilor si a informarilor efectuate si nscrierea lor n termenele stabilite.
Legat de disciplina muncii, rspunde de:
mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate
Pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm
Utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei
Respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru privitoare la postul
su
Adopt permanent un comportament n msur s promoveze imaginea i interesele firmei
Se implic n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma
Respectarea programului de lucru si de folosirea integrala a timpului de munca;
Trebuie sa isi desfasoare activitatea, in conformitate cu pregatirea si instruirea sa, precum si
cu instructiunile primite din partea angajatorului, astfel incat sa nu expuna la pericol de
accidentare sau imbolnavire profesionala atat propria persoana, cat si alte persoane care pot fi
afectate de actiunile sau omisiunile sale in timpul procesului de munca.
RELATII DE SERVICIU:
a) ierarhice:
Este subordonat Contabilului Sef Contabilitate si Directorului Economic
b) de colaborare:
-cu personalul din cadrul serviciului
-cu personalul din cadrul celorlalte departamente
5/5/2016

180

5/5/2016

COMPETENTA POSTULUI SI LIMITELE DE ACTIUNE:


a) Raspunde de realizarea calitativa si in termen a lucrarilor;
b) Raspunde de respectarea legalitatii;
c) Raspunde de respectarea normelor legale privind secretul si confidentialitatea datelor si
informatiilor;
d) Raspunde de exactitatea datelor furnizate
e) Raspunde disciplinar si material pentru exactitatea sarcinilor ,corectitudinea documentelor
intocmite si a datelor aprobate
f) Executa si alte sarcini in interesul companie, trasate de seful ierarhic si in limita
competentelor profesionale .

CRITERIILE DE EVALUARE A PERFORMANTEI SALARIATULUI:


Performanta profesionala individuala va fi evaluata prin testari periodice si fise de evaluare
periodica dupa urmatoarele criterii:
Respectarea programului de lucru ;
Calitatea lucrarilor executate ;
Disciplina profesionala ;
Operativitate in indeplinirea sarcinilor ;
Atitudinea fata de organizatie ;
Relatiile cu clientii ;
Implicarea in imbunatatirea proceselor organizatiei ;
Capacitatea de analiza si sinteza ;
Spiritul de echipa ;
Disponibilitate pentru dezvoltarea profesionala ;
Asumarea raspunderii pentru lucrarile executate ;
Creativitate, inovare ;
Capacitate de adaptare la schimbarile legislative, organizationale.

Administrator

Titularul postului

Data

Data

5/5/2016
Semntura

Semntura

181

5/5/2016

Alte modele ale fielor de post:


http://www.efin.ro/model_fisa_post_2379
Sau:
http://www.fisa-postului.ro/

5/5/2016

Organigrama - o diagram care reflect cu ajutorul unor


simboluri (csue, linii, cercuri), structura organizatoric a unei
organizaii.
Din organigram se pot deduce :
Activitile din cadrul organizaiei (domeniul de activitate n care
este implicat organizaia)
Subdiviziunile organizaiei
Tipul muncii prestate (denumirea fiecrei casete indic zona de
responsabilitate a subdiviziunii respective)
Nivelurile manageriale (ierarhia managerial)- toate persoanele
care raporteaz aceluiai superior se afl pe acelai nivel managerial
Liniile de autoritate: (relaiile formale de autoritate i canalele de
comunicare din cadrul organizaiei)
5/5/2016

182

5/5/2016

Avantaje ale organigramei


1. ofer o imagine asupra relaiilor existente n organizaie
2. ofer informaii despre mulimea i tipul departamentelor, relaiilor
ierarhice, lanului comenzii, reelelor de comunicare i titlului poziiilor
din organizaie, att membrilor ei, ct i externilor
3. ofer o imagine asupra compatibilitii diferitelor pri ale organizaiei i
ncadrrii diferitelor munci specializate n ntregul organizaiei
4. arat clar cine i cui raporteaz
5. ofer managerilor posibilitatea depistrii decalajelor poteniale ntre
posturi sau dublurilor diferitelor posturi
6. Este util n instruirea noilor angajai
7. Ofer punct de plecare n planificarea schimbrilor structurale, plecnd
de la slbiciunile organigramei prezente
8. Cum o imagine face mai mult dect o mie de cuvinte, permite
vizualizarea rapid a organizaiei
5/5/2016

Dezavantaje ale organigramei


1. Nu ofer detalii asupra ntregii structuri a organizaiei
2. nu surprinde toate aspectele structurii organizatorice
3. Nu arat relaiile informale dintre angajai
4. Ofer o imagine static i rigid asupra organizaiei (la
momentul constituirii ei); se "demodeaz" foarte rapid; de
obicei schimbrile de structur nu sunt reflectate imediat n
organigram (ci dup un decalaj de timp)
5. Reflect doar canalele formale (oficiale) de comunicare)
6. Contientizeaz prezena ierarhiei n organizaie i limiteaz
spiritul de echip

5/5/2016

183

5/5/2016

Tipuri de organigrame (vezi exemple de organigrame la adresa:


http://www.edrawsoft.com/service-enterprise-orgchart.php)
Dup domeniul la care se refer:
general- structurile de concepie, de producie i
funcionale din cadrul organizaiei i relaiile formale de
autoritate i de comunicare dintre ele
de detaliu- structura unei subdiviziuni a organizaiei
Dup modul n care reprezint grafic:
piramidale, ordonate de sus n jos i reflectnd diminuarea
competenei i responsabilitii subdiviziunilor organizaiei
nspre baza piramidei
orizontale, ordonnd subdiviziunile organizaiei de la
stnga la dreapta i minimiznd ideea de relaii de tip
"superior - subordonat"
5/5/2016 concentrice, ordonnd n cercuri concentrice nivelurile
manageriale i subdiviziunile organizaiei

Exemplu de organigram piramidal: Biserica Ortodox

Patriarh
Mitropolii
Arhiepiscopi
Episcopi
Protopopi

Preoi parohi
5/5/2016

184

5/5/2016

Exemplu de organigram piramidal: Armata SUA


General
Colonel
Maior
Cpitan
Locotenent
Sublocotenent
Sergent
Soldai
5/5/2016

Exemplu de organigram orizontal


ef secie
A
Director
Tehnic

ef
Atelier 1

ef secie
B
ef
ef secie
C

Director
General

Atelier 2

Director
Economic

Director
Marketing
5/5/2016

185

5/5/2016

Exemplu de organigram concentric

5/5/2016

IV. Alte abordri ale tipurilor de structuri organizatorice

Sursa: H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Englewood Cliffs, 1983

5/5/2016

186

5/5/2016

Nucleul operaional (operating core) - execut activiti de baz,


legate de producia bunurilor i serviciilor
Vrful strategic (strategic apex) managerii de vrf cu
responsabilitate global pentru activitatea organizaiei
Tehnostructura analiti cu responsabilitatea proiectrii sistemelor
formale de planificare i control
Linia de mijloc (midle line) managerii care conecteaz vrful
strategic la nucleul operaional
Personalul de sprijin (support staff) persoanele care furnizeaz
servicii indirecte restului organizaiei (consilieri juridici, responsabilii
relaiilor cu publicul)
5/5/2016

n funcie de componenta care deine controlul asupra activitii


organizaiei, se pot forma 5 tipuri de structuri:
Structura simpl- vrful strategic domin
Birocraia mecanic/mainist analitii tehnocrai sunt
dominani
Birocraia profesional- controlul aparine nucleului operaional
Structura divizional managementul de mijloc deine controlul
Adhocraia - personalul de sprijin are un rol deosebit

5/5/2016

187

5/5/2016

Structura simpl
- are o form plat, dat de dimensiunea nucleului operaional
- este puin formalizat
- concentreaz autoritatea decizional la nivelul unei persoane
Este adecvat firmelor:
mici i celor aflate n prima faz a ciclului de via
care acioneaz ntr-un mediu dinamic/ostil
al cror proprietar este i manager general
al cror manager dorete s dispun de ncrederea
subordonailor n puterea lui

5/5/2016

Structura simpl

5/5/2016

188

5/5/2016

Avantaje ale structurii simple


- rapiditatea i flexibilitatea aciunii
- costul sczut al aparatului managerial i deciziei
- simplitatea nelegerii scopului organizaiei i a sarcinilor
fiecrui membru al ei
- uurina evalurii activitii i performanei
- comunicarea formal i informal, rapid i simpl
Dezavantaje ale structurii simple
- aplicabilitate limitat (pentru organizaii de dimensiune redus)
- centralizarea excesiv a puterii poate genera abuzul de autoritate
- planificarea i controlul sunt insuficiente

5/5/2016

Birocraia mecanic (mainist)


Conceptul cheie standardizarea
Componenta cheie tehnostructura
- sarcini rutiniere, grupate pe compartimente funcionale
- autoritate centralizat
- proces decizional care parcurge ntregul lan al comenzii
- structur administrativ cu o foarte clar distincie ntre poziiile
de comand i cele de stat major
- mare formalizare a comportamentului n cadrul organizaiei
Este adecvat firmelor:
cu tehnologii care solicit munc rutinier i standardizat (oficii
potale, bnci, companii de asigurri, companii de telefoane etc.)
cu activiti care necesit ndeplinirea unor condiii speciale de
siguran (linii aeriene, departamente de pompieri etc.)
cu mediu simplu i stabil (producia de mas)
5/5/2016

189

5/5/2016

Birocraia mecanic

5/5/2016

Avantaje ale birocraiei mecanice


- eficien nalt n executarea sarcinilor rutiniere
- economii de volum, obinute prin minimizarea personalului i
echipamentului
- atmosfer de lucru confortabil, toi aparintorii unui grup
avnd aproximativ acelai nivel de pregtire
- centralizarea deciziei reduce nevoia de decideni inovativi i
experimentai la nivelurile manageriale de mijloc i prim linie
Dezavantaje ale birocraiei mecanice
- specializarea ngust genereaz conflicte ntre subunitile
organizaiei
- rigiditatea: preocuparea obsesiv pentru respectarea regulilor
face nepotrivit aceast structur pentru condiii de incertitudine
i risc
5/5/2016

190

5/5/2016

Birocraia profesional
- mbin standardizarea profesional cu descentralizarea:
standardizarea calificrilor, specializare orizontal
formalizare sczut
descentralizare vertical i orizontal
dominaia nucleului operaional, care dispune de calificrile
"critice" necesare organizaiei
structur complex
Este adecvat firmelor:
de mare dimensiune;
cu tehnologie rutinier aplicat de profesioniti, deci cu
specializare orizontal foarte puternic (universiti, spitale, firme
de contabilitate, biblioteci etc.)
cu mediu complex i stabil (necesit calificri deosebite,
obinute prin educaie formal i programe speciale de pregtire)
5/5/2016

Birocraia profesional

5/5/2016

191

5/5/2016

Avantaje ale birocraiei profesionale


- specializarea profesional conduce la eficien mare
- autonomia specialitilor n efectuarea sarcinilor
Dezavantaje ale birocraiei profesionale
- posibilitatea apariiei conflictelor de interes ntre
subunitile organizaiei (profesionitii caut s-i
ndeplineasc propriile lor obiective, subestimnd
interesele altora sau ale organizaiei)
- prezena regulilor i standardelor profesionale rigide
poate fi un obstacol n calea unei activitii globale
eficiente

5/5/2016

Structura divizional
- reflect un set de uniti autonome organizate ca birocraii
mecanice, controlate i coordonate de ctre un cartier general
- descentralizare vertical limitat (pe criteriul produselor furnizate
sau a pieelor de desfacere)
- tehnostructur i personal de sprijin de dimensiune redus
- formalizare mare la nivelul diviziilor (birocraie mecanic)
- sistemul de control bazat pe msurarea performanei subunitilor
autonome
- concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc
Este adecvat firmelor:
de mare dimensiune
"multiprodus" sau cu piee multiple
cu tehnologie divizibil
cu mediu complex i stabil
5/5/2016

192

5/5/2016

Structura divizional

5/5/2016

Avantaje ale structurii divizionale


- permite focalizarea ateniei asupra clienilor sau pieelor (unitile
autonome formndu-se pe baza produselor furnizate sau a pieelor
de desfacere a acestora
- accentueaz responsabilitatea individual a managerilor de mijloc
pentru rezultatele obinute
- elibereaz managementul de vrf de problemele rutiniere i
mrunte i-i permite concentrarea asupra deciziilor strategice
- permite creterea dimensiunii organizaiei cu efecte concretizate n
economiile de scar
- diversific riscul
5/5/2016

193

5/5/2016

Dezavantaje ale structurii divizionale

- multiplicarea activitilor i resurselor (fiecare unitate independent are


propriile compartimente funcionale)
-posibilitatea conflictelor ntre unitile autonome, pe de o parte, i ntre
ele i managementul de vrf, pe de alt parte (n legtur cu amplasarea
-staff-ului)
- autonomia se exercit n anumite limite: managerii diviziilor sunt deplin
responsabili pentru rezultatele unitilor conduse, dar au autoritate limitat
de regulile impuse de managementul de vrf

- creeaz probleme de coordonare datorit rivalitii dintre unitile


autonome
- pe msura creterii dimensiunilor firmei, puterea economic se
concentreaz n cteva mini

- accentul pe msurarea performanei ca mijloc de control, orienteaz


firma exclusiv spre stabilirea acelor scopuri care pot fi cuantificate, cele
sociale fiind neglijat
5/5/2016

Adhocraia
Adecvat condiiilor de mare diversitate, schimbtoare i cu risc nalt
Caracteristici:
mare difereniere orizontal (echipe de profesioniti de nalt clas)
difereniere vertical sczut (nevoie minim de supraveghere i control
extern)
reguli puine
descentralizarea deciziei la nivelul echipelor de profesioniti
tehnostructur aproape inexistent
coordonarea ntre echipele de specialiti prin ajustri mutuale
puterea poate aparine oricui, indiferent de poziia n organizaie
(decurge din recunoaterea competenei)
linia de mijloc, personalul de sprijin i nucleul operaional formeaz un
"bazin" de experi cu activitate flexibil
flexibilitatea activitii, structurii i duratei de existen a echipelor
diversitatea formelor concrete de grupare a personalului i activitilor
5/5/2016 reea, ciorchine etc.)
(matrice,

194

5/5/2016

Adhocraia

5/5/2016

Avantajele adhocraiei
- abilitatea de a reaciona rapid la schimbare i inovaii
- eficien n rezolvarea problemelor tehnice, complexe i
restructurate care solicit specialiti din domenii diferite
- stimuleaz iniiativa i creativitatea membrilor echipei
Dezavantajele adhocraiei
- relaiile de autoritate i responsabilitate nu sunt clare ceea ce
poate genera conflicte ntre membri echipelor, ntre ei i restul
organizaiei
- poate crea stres social i psihologic membrilor echipei, prin
continua schimbare a sistemelor de munc i mprirea
responsabilitilor

5/5/2016

195

5/5/2016

Formele adhocraiei
Matricea
este o combinaie a structurilor divizionale i funcionale

este o structur cu lan dual al comenzii (se renun la unicitatea


comenzii)
are caracter temporar (pn la realizarea proiectului)
este specific ageniilor publicitare, firme aerospaiale,
laboratoarelor de cercetare-dezvoltare, companiilor de construcii
etc.
Ex: Nike foloseste strctura matriciala: introducerea unui nou produseste o sarcina comuna a
managerilor regionali si de produs. Managerii de produs raspund de felul in care se lanseaza
produsul, managerilor regionali li se permite sa faca modificari, in functie de cerintele
regiunii
5/5/2016

Avantaje ale matricei


- nlesnete coordonarea n cazul n care organizaia desfoar o multitudine de
activiti complexe i interdependente
- comunicare rapid
- management flexibil
- folosire eficient a specialitilor
- genereaz economii de volum prin antrenarea celor mai buni specialiti n cea
ai adecvat form
- creeaz un mediu care stimuleaz creativitatea i motiveaz puternic membri
echipei
Dezavantaje ale matricei
ambiguitatea, confuzia creat prin renunarea la principiul unitii de comand
incit la lupt pentru putere
provoac insecuritate i stres pentru membri echipei
pune accent pe loialitatea fa de echip, n detrimentul celei fa de
organizaie
5/5/2016

196

5/5/2016

Exemplu de structur matriceal

Sursa: http://courses.jonesinternational.edu/private/jiu/media/assets/978-1-4533-00905/5/2016
9_Carpenter/978-1-4533-0090-9.carpenter.chapter.07.pdf

Reeaua
Este structura unei organizaii care funcioneaz ca o organizaie a
relaiilor
Reeaua cuprinde o organizaie central, care desfoar activitile
pentru care deine avantaj concurenial i alte organizaii, care-i
furnizeaz, pe baza contractelor pe termen lung, celelalte
activiti/servicii necesare ndeplinirii misiunii i obiectivelor ei
(activiti/servicii externalizate)
Organizaiile care folosesc o asemenea structur sunt cele fr
granie, precum i cele virtuale. Organizaiile virtuale funcioneaz
ntr-o reea schimbtoare de aliane strategice, realizate n funcie de
cerine i utilizeaz extensiv i intensiv a tehnologia informaional

5/5/2016

197

5/5/2016

Exemplu de structur tip reea


Firm extern de
producie i
ambalare

Firm de
Depozite

Operaiunea de baz:
vnzare prin pot
(marketing direct) de
materiale i tapierii
Firm de design
decoraiuni
interioare

Firm naional de
servicii financiare
i contabile

Alte firme de decoraiuni


interioare care particip la
editarea catalogului

Legend:
Contracte
Alian strategic

5/5/2016

Avantaje ale structurilor tip reea


funcioneaz cu mai puini angajai cu norm ntreag
au cheltuieli generale sczute
au eficien mai mare a operaiunilor desfurate
nltur bariera distanei, partenerii putndu-se situa la
mari distane unii de alii
Dezavantaje ale structurilor tip reea
mai dificil coordonarea ntregului sistem de relaii
potenial pierdere a controlului asupra activitilor
externalizate
potenial lips de fidelitate a contractanilor folosii
ocazional
5/5/2016

198

5/5/2016

Organizaia-ciorchine
Este alctuit din grupuri (ciorchini) coordonate de un numr mic de
manageri de vrf
n general, cuprinde:
Grupul central - managementul de vrf al organizaiei
Subuniti de afaceri - care au clieni din afara firmei
Subuniti de sprijin - cu clieni din interiorul firmei (personalul
marketingului, contabilitii, consultanei juridice etc.)
Grupuri de proiect - constituite temporar, pentru soluionarea unor
proiecte specifice
Grupuri de alian tip "joint venture
Grupuri ale schimbrii - create temporar, pentru revizuirea,
modificarea aspectelor majore ale organizaiei (reducerea birocraiei,
standardizarea facturrii vnzrilor etc.)
5/5/2016

Este potrivit firmelor de consultan, contabilitate, juridice, edituri, instituiilor


financiare, dar se folosete i n marile corporaii (British Petroleum, General
Electric Canada, Du Pont Fibers Department, Xerox, Royal Trust, Company of
Canada)
Avantaje ale structurii tip ciorchine
personal administrativ puin
comportamentul antreprenorial este n elementul su
flexibilitatea i adaptabilitatea la mediu sunt deosebite
deschiderea mai mare spre i utilizarea mai bun a noilor tehnologii
fluctuaie mic a forei de munc
riscul mai mic al promovrii unor persoane nepotrivite
Dezavantaje ale structurii tip ciorchine
dependena excesiv de calitatea leadership-ului
pierderea controlului ntr-o anumit msur
reorientarea loialitii angajailor dinspre manager, spre grupul ciorchine
5/5/2016

199

5/5/2016

Exemplu de structur tip ciorchine

Grup
schimbare

Grup proiect

Grup de
sprijin (clieni
interni)

Grup de
alian

Grup de sprijin

Grup afaceri
(clieni externi
Grup
afaceri

GRUP
CENTRAL

Grup afaceri

Grup afaceri

Grup proiect

Grup alian
(cu persoane
externe)

5/5/2016

NOT: Toate structurile bazate pe munca n echipe:


folosesc pe larg echipe permanente i temporare, pentru
rezolvarea problemelor, realizarea proiectelor i a sarcinilor
cotidiene
folosesc frecvent echipe trans -funcionale
Avantaje ale structurilor bazate pe echipe
elimin barierele dintre diferitele departamente
mbuntesc moralul lucrtorilor, prin interaciunile cu
componenii altor departamente
sporesc calitatea i viteza proceselor decizionale
sporesc entuziasmul n munc
Dezavantaje ale structurilor bazate pe echipe
stresul provocat de schimbarea frecvent a colegilor de echip
consum mult timp pentru ntlniri de lucru/edine
5/5/2016

200

5/5/2016

V. Tendine organizatorice contemporane


Mai puin unitate a comenzii crete rolul muncii n echipe
trans-funcionale, fiecare persoan avnd mai muli coordonatori
Lanuri de comand mai scurte scad costurile/angajat;
structurile plate sunt privite ca un avantaj competitiv
Zon de control mai larg se reduce numrul nivelurilor
manageriale i lanul comenzii, scad costurile, eficiena crete,
organizaiile sunt mai flexibile i mai sensibile la client
Mai mult delegare i mputernicire se deleag i autoritate, nu
numai responsabilitate, libertatea exprimrii ideilor, creterea
satisfaciei n munc, creterea performanei n munc

5/5/2016

Descentralizarea cu centralizare n timp ce mputernicirile


contribuie la o mai mare descentralizare n organizaii, progresele n
tehnologia informaiei permit pstrarea simultan a controlului
centralizat
Reducerea numrului de angajai se urmrete eficiena
operaional sporit prin angajarea de personal specializat (oameni
cu pregtire deosebit sau cu capacitate excelent de rezolvare a
problemelor diferitelor pri ale organizaiei) i de personal de
sprijin (angajat pe posturi de asistent director etc., oferind suport
i consultan poziiilor manageriale superioare

5/5/2016

201

5/5/2016

FUNCIA COORDONRII
I.
II.
III.
IV.

Leadership-ul
Liderii
Motivaia muncii
Comunicarea

5/5/2016

I. Leadership-ul
- Stogdill (Bass, 1990) afirm: Sunt la fel de multe definiii ale
leadershipului ca i cei care au ncercat s defineasc conceptul
- Cei mai muli autori abordeaz leadershipul ca pe un proces n care
un individ i exercit influena asupra altora n ceea ce privete
ghidarea, structurarea i nlesnirea activitilor i relaiilor ntr-un
grup sau organizaie (Yukl, 2002)
- Kutz and Kahn (1978) definesc leadershipul ca pe o influen
sporit, dincolo i deasupra respectrii mecanice a directivelor de
rutin ale organizaiei
- Lord et al. (1984) au demonstrat c indivizii au o concepie
personal despre caracteristicile unui lider, n termenii unui set
(prototip) de trsturi de personalitate i comportamente (teoriile
ledershipului implicit); ca atare, liderii apar ntr-un grup n funcie
de potrivirea lor cu prototipul din mintea membrilor grupului
(prototipurile sunt abstracii ale minii umane, folosite pentru
ncadrarea necontientizat a indivizilor n anumite grupuri i a
unor ateptri legate de comportamentul acestora);
5/5/2016

202

5/5/2016

- Pe baza celor de mai sus, Lord and Maher (1993) consider c


leadershipul este rezultatul percepiei ceilorlali (colaboratori/
colegi)
- Lord et al. (2001): dincolo de concepia (implicit) asupra
caracteristicilor unui lider, percepia asupra unui lider eficient este
influenat i de fore contextuale (situaionale), cum ar fi:
caracteristicile colaboratorilor, cultura naional/organizaional,
caracteristicile muncii, gradul identificrii indivizilor cu grupul din
care fac parte etc.
- Elenkov, Judge, Wright (2005): leadershipul este procesul de
formare a viziunii asupra viitorului, comunicarea acesteia i
angajarea celorlali n activiti menite s realizeze acea viziune
(Elenkov, D. S., Judge, W., Wright, P. , 2005, Strategic leadership
and executive innovation influence: An international multi cluster
comparative study, Strategic Management Journal, 26: 665-682)

5/5/2016

leadershipul este abordat ca:


proces de mobilizare, antrenare i orientare a oamenilor/
ideilor lor, ntr-o anumit direcie, prin mijloace necoercitive
atribut al unor poziii formale sau al grupului de persoane care
exercit conducerea organizaiei
caracteristic a unei persoane (se spune uneori c "X" este un
lider nnscut)
gen de comportament prin care se dobndete participarea
voluntar a oamenilor din organizaie la realizarea scopurilor
acesteia.
Leadership-ul este procesul complex prin care are loc ghidarea,
orientarea i antrenarea unui grup, prin mijloace necoercitive, ntro direcie care va conduce la realizarea intereselor pe termen lung
ale grupului nsui
5/5/2016

203

5/5/2016

Variabilele leadership-ului
SITUAIA
- sarcini i resurse
- structuri sociale i norme
- caracteristici fizice
- istorie
LIDERUL
- legitimitate
- competen
- motivaii
- caracteristici de
personalitate

GRUPUL
- ateptri
- caracteristici de
personalitate
- competene
- motivaii

Leadership-ul
Sursa: E.P. Hollander, Leadership Dynamics, The Free Press, 1978, p. 8

5/5/2016

De ce este nevoie de leadership?


- asigur dinamica organizaiei
- permite o mai mare flexibilitate organizaional i
capacitate de rspuns la schimbrile din mediu
- ofer posibilitatea coordonrii eforturilor diverselor
grupuri din cadrul organizaiei, mai ales n fazele de cretere i
schimbare
- uureaz cunoaterea i satisfacerea nevoilor
membrilor organizaiei
- urmrete rezultate care privesc att competitivitatea
organizaiei (un anumit nivel al productivitii muncii) ct i
factorul uman al acesteia (satisfacia n munc, reducerea
fluctuaiei forei de munc i absenteismului)
5/5/2016

204

5/5/2016

Puterea i leadership-ul
Puterea implicat de leadership se folosete n urmtoarele
momente:
la repartizarea sarcinilor: prin activiti de natura
planificrii, orientrii i instruirii
la executarea sarcinilor: prin activiti de ghidare,
monitorizare, delegare de autoritate i acordare de sprijin n
activitatea subordonailor
la acordarea recompenselor: prin oferire de stimulente
materiale sau sociale i prin furnizare de feed-back despre
gradul de apropiere a performanei membrilor organizaiei de
scopurile propuse

5/5/2016

Deosebiri ntre management i leadership


Funcia
managementului

Funcia
leadership-ului

Importan

Planificare
Stabilirea obiectivelor i
ncadrarea lor ntr-un
anumit timp i ntr-un
anumit buget

Stabilirea direciei
Producerea schimbrii
cerute de mediul extern,
prin fixarea direciei
schimbrii (spre noi
produse, spre noi relaii
cu furnizorii, clienii, etc.)

Scurt descriere

Elaborarea planului din


care rezult: ce trebuie
fcut, cnd, de ctre cine,
cu ce costuri

Formarea unei viziuni


asupra viitorului
organizaiei; proiectarea
strategiei de realizare a
strii dorite; colectarea
informaiilor necesare

5/5/2016

205

5/5/2016

Funcia
managementului

Funcia
leadership-ului

Organizare
Crearea structurii
adecvate implementrii
planului i realizrii
obiectivului

Antrenare
Atragerea tuturor
membrilor organizaiei
n realizarea schimbrii
dorite

Implic raionamente
legate de gsirea celei
mai adecvate structuri,
celor mai potrivii
oameni, celui mai
potrivit sistem de
stimulare i
recompense etc

Comunicarea viziunii i
strategiei astfel nct
schimbarea propus s
se realizeze prin efortul
comun i contient al
membrilor organizaiei

Funcia
managementului

Funcia
leadership-ului

Importan

Control
Foarte necesar
evalurii gradului de
realizare a obiectivului
i minimizrii abaterilor
fa de plan (sau
ajustrii obiectivului)

Motivare i ncurajare
Foarte necesare pentru
sprijinirea personalului
n depirea barierelor
din calea realizrii
schimbrii impuse de
mediu

Scurt descriere

Monitorizarea formal
i informal a
rezultatelor,
compararea lor cu
nivelurile propuse,
identificarea i
soluionarea abaterilor

Satisfacerea unor nevoi


fundamentale de natura
autorealizrii,
respectului de sine sau
apartenenei, eseniale
n declanarea forei
creatoare i participrii

Importan

Scurt descriere

5/5/2016

5/5/2016

206

5/5/2016

Stiluri/comportamente de leadership
Autocrat
liderul centralizeaz autoritatea, impune metodele de munc, decide
singur i limiteaz participarea angajailor
Democrat
liderul implic angajaii n procesul decizional, deleg autoritate,
ncurajeaz participarea la stabilirea scopurilor i metodelor de
munc; folosete feed-back-ul pentru a informa angajaii
- liderul democrat- consultativ caut informaii de la angajai,
este atent la preocuprile lor, dar decizia final i aparine
- liderul democrat- participativ implic efectiv angajaii n
procesul decizional

5/5/2016

Laissez-faire
liderul d libertate deplin angajailor n adoptarea
deciziilor i stabilirea metodelor de munc
OBSERVAII:
stilul laissez-faire este ineficient
cantitatea de munc depus n condiiile stilurilor autocrat
i democratic, este aceeai
calitatea muncii i satisfacia rezultat din ea sunt mai mari
n condiiile stilului democrat

5/5/2016

207

5/5/2016

II. Liderii

Nu toi liderii sunt manageri, nu toi managerii sunt


lideri!
Managerii
Persoane a cror influen asupra altora se limiteaz la
autoritatea atribuit poziiei ocupate (de a acorda
recompense i de a pedepsi)

Liderii
Persoane cu putere managerial i personal, care-i
exercit influena asupra celorlali, dincolo de autoritatea
formal a poziiei ocupate
Persoane care se cunosc pe sine i lumea nconjurtoare,
prin nvare (W. Bennis)
5/5/2016

Origini ale principalelor caracteristici ale liderilor eficieni:


Caracteristici

Origini

Motivaie

Zestrea genetic
Copilria timpurie
Experiena profesional

Valori personale

Aptitudini i abiliti

Copilria timpurie
Zestrea genetic
Copilria timpurie
Educaia formal
Experiena profesional

Reputaie
Relaii n firm i industrie

Experiena profesional
Experiena profesional

Cunotine despre firm i industrie

Experiena profesional

Sursa: prelucrat dup J.P. Kotter, The Leadership Factor, The Free Press, 1988, p.35

5/5/2016

208

5/5/2016

Cteva diferene ntre lider i manager (W.Bennis)


Managerul administreaz; liderul inoveaz!
Managerul este o copie; liderul este un original!
Managerul menine; liderul dezvolt!
Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni;
Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere!
Managerul are viziune pe termen scurt; liderul, pe termen lung.
Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul, ce? i de ce?
Managerul intete rezultatul final; liderul orizontul!
Managerul imit; liderul iniiaz.
Managerul accept statu-quo-ul; liderul l provoac!
Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul lui general!
Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune!
Managerul este format i nva prin instrucie; liderul prin educaie!
5/5/2016

Caracteristici dobndite n procesul nvrii:

Prin educaie liderul devine:

Prin instrucie managerul devine:

Inductiv

Deductiv

Scormonitor

Mulumit de sine

Dinamic (n gndire)

Static

Dotat cu capacitate de nelegere

Dotat cu capacitate de memorizare

Om al ideilor

Om al faptelor

Cu vederi largi

Cu vederi nguste

Profund

De suprafa

Activ

Pasiv

Preocupat de ntrebri

Preocupat de rspunsuri

Strateg

Tactician

Explorator (vizionar)

Predictiv

Inovator

Dogmatic

Proactiv

Reactiv

Executantul comenzilor ambelor


emisfere ale creierului

Executantul comenzilor emisferei


stngi a creierului

Orientat spre via

Orientat spre locul de munc

Generator de schimbare

Lupttor pentru stabilitate

Atent la coninut

Atent la form

Flexibil

Rigid

Tentat de risc

Aplicator de reguli

Cu imaginaie

Cu sim comun

5/5/2016

209

5/5/2016

Iata o lista de zece ponturi, extrase de la lideri de succes.


1. Strnge o echip dedicat.
Echipa ta trebuie sa fie atat trup dar mai ales suflet alaturi de business si de tine.
Antreprenorii de succes nu se descurca doar in vanzari ci si stiu cum sa angajeze oameni
eficienti, spune trainerul in leadershio Harvey Mackay. O idee colosala de business nu
este suficienta. Trebuie sa fii capabil sa identifici, sa atragi si sa retii talente care se pot
dovedi cruciali in dezvoltarea start-up-ului, spune el.
Atunci cand cauti oameni, uite-te la persoane care isi aliniaza valorile si scopurile cu ale
misiunii companiei.
2. Comunic foarte mult
Acest punct este foarte important. Chiar si cu un staff de doar 5-10 oameni, poate fi dificil
sa stii ce se intampla cu fiecare in parte. Specialistii in HR subliniaza ca este important ca
daca nu poti sa vorbesti cu ei fizic, cel putin sa trimiti mail-uri cu vesti bune, cu intrebari
nu neaparat legate de munca.
3. Nu considera c angajatii se molipsesc de la tine
Atunci cand conduci un business mic, poti considera ca echipa ta i nelege scopurile si
misiunea si s-ar putea sa fie adevarat. Insa, tuturor trebuie sa li se aminteasca din cand
in cand in ce directii vrea compania sa mearga. Angajatii ar putea intreba si eu cu ce ma
aleg din asta? si tu, ca lider, trebuie sa stii sa le inspiri viziunea, strategia. Multi manageri
considera ca energia proprie este molipsitoare, dar acest lucru deseori nu este suficient
5/5/2016

4. Fii autentic
Liderii buni inspira organizatiei personalitatea si credintele proprii. Daca esti tu
insuti si nu incerci sa imiti pe altcineva, daca esti inconjurat de oameni capabili
care au valori similare, business-ul are sanse mari de reusita. Daca esti autentic,
vei atrage oamenii buni si potriviti in companie.
5. Cunoaste-ti obstacolele
Majoritatea antreprenorilor sunt optimisti si siguri ca merg pe drumul cel bun. Cu
toate acestea, un lider care nu-si cunoaste obstacolele si slabiciunile, este un lider
slab. Trebuie sa fii tot timpul constient de piata si de concurenta.
6. Consutruieste echipe unite
Prea multe echipe noi merg pe un drum-business fara sa stie unde sunt cu
exactitate, ce fac si cine/ce ii va ghida. A le da acestora un scop precis nu este
suficient pentru ca echipa sa reuseasca.
Este important sa creezi seturi de intelegeri punctuale din care sa reiasa clar ce
puncte trebuie sa atinga echipa pe parcursul proiectului, de ce este important
acesta si cum vor con-lucra. Este foarte important sa fii deschis si sa primesti
feedback-ul membrilor echipei de proiect.
5/5/2016

210

5/5/2016

7. Crede in oamenii tai


Liderii in antreprenoriat trebuie sa ii ajute pe agajati sa isi dezvolte
increderea, in special in perioadele dificile. Asa cum a spus Napoleon
Bonaparte, liderii sunt furnizori de speranta (Un chef est un marchand
d'esprance citat original). Increderea poate fi inspirata in primul rand prin
a arata angajatilor ca tu insuti/insati ai incredere in ei. Daca le arati ca sunt de
nota 10, ei se vor comporta ca atare.
8. Ofera credit
Vanzatorii buni stiu cat de important este sa le spui pe nume interlocutorilor.
Dar unii antreprenori nu iau in seama acest lucru si neglijeaza rostirea
numelor angajatilor, neapropiindu-se atat de mult precum ar putea de ei.
Multi dintre ei sunt prea indragostiti de propriile idei si persoane si uita sa
crediteze si pe altii pentru reusite. Un jucator defensiv trebuie sa laude tot
timpul pe atacanti.

5/5/2016

9. Tine-ti echipa in priza


Liderii excelenti ofera provocari echipelor si ii incita sa munceasca, spune expertul in
leadership Stephen Covey.
El a oferit un exemplu al unei pizzerii mici intr-un orasel de mici dimensiuni care insa
batea un lant mare de fast-food-uri. Diferenta majora dintre pizzerie si lantul de fast-fooduri era liderul, spune Covey.
In fiecare saptamana, antreprenorul aduna toti angajatii si ii intreba, extrem de energizant
Ce putem face saptamana aceasta si nu am mai facut niciodata?. Angajatii, in
majoritatea adolescenti, iubeau provocarile. Incepeau sa trimita mesaje cunostintelor si sa
le spuna ca au o noua pizza. Au scos pe strada POS-ul astfel incat oamenii sa poata
cumpara pizza de pe strada sau au incarcat un camion cu pizza pentru a le vinde in timpul
meciurilor dintre licee. Banii curgeau si asta datorita faptului ca liderul stia sa ofere
provocari echipei si sa-si tina angajatii in priza.
10. Fii calm
Un antreprenor trebuie sa stie sa isi tina cumpatul, chiar si in momente de criza si in
situatii dificile. Acest lucru este foarte important mai ales in aceasta perioada, in care
stirile nu sunt tocmai imbucuratoare. Daca liderul incepe sa dea semne de neliniste,
acestea se vor transmite rapid si in randul angajatilor.

5/5/2016

211

5/5/2016

III. Motivaia
motivaia este o for energizant, care impulsioneaz oamenii
s se comporte ntr-un anumit fel
ea orienteaz comportamentul spre un anumit scop
nelegerea motivaiei necesit o perspectiv sistemic asupra
forelor intrinseci individului i celor aparintoare mediului n
care muncete

Din perspectiva managementului, motivaia nseamn abilitatea


liderilor de a crea un mediu n care lucrtorii pot i vor s
genereze rspunsurile dorite de organizaie. Ea este att
fundamentul, ct i ultima msur a succesului unui sistem i
proces managerial.
5/5/2016

Componentele motivaiei

Motivaia
Efortul

Scopurile
organizaiei

Nevoile
angajatului

5/5/2016

212

5/5/2016

Sursele motivaiei n munc sunt:


intrinseci (in de personalitatea, dorinele i ateptrile persoanei)
extrinseci (din afara persoanei, n special, cele care in de
organizaie i de locul de munc)
Ca atare, factorii care influeneaz motivaia mai pot ine de:
persoana angajatului: personalitatea, abilitile, atitudinea i
nevoile sale
organizaie: structura, cultura, modalitile de control care se
exercit, resursele, modul n care este rspltit activitatea depus
locul de munc: structura grupului, normele i regulile nescrise ale
grupului, liderul grupului etc.
5/5/2016

Factorii motivaiei
Caracteristici
individuale
personalitate
nevoi
aspiraii
interese

Caracteristici ale
organizaiei:
cultura organizaiei
sistemul de reguli, norme
sistemul de stimulente

Caracteristici ale locului


de munc:
varietatea sarcinilor
autonomia locului de
munc
importana locului de
munc

Sursa: Prelucrat dup D. Hellriegel & J.W. Slocum Jr., Management 4th Ed., Addison-Wesley Publishing
Company, 1986, p. 411

5/5/2016

213

5/5/2016

Abordri ale motivaiei din perspectiva managementului


A. Abordri din prisma factorilor motivaiei n munc
1. F.W.Taylor (n 1911 a publicat Principiile Managementului tiinific n
care face afirmaia c obiectivul principal al managementului este
asigurarea prosperitii maxime a angajatorului i angajatului)
n urma cercetrilor timp-micare asupra creterii productivitii
muncii (la Bethlehem Steel) a ajuns la concluzia c cei mai muli lucrtori
au ca singur motivaie n munc, ctigul bnesc
ca atare, a propus introducerea sistemului de plat n acord sau cu bucata
(producia zilnic de oel a crescut cu 256% iar ctigul zilnic al oelarilor,
cu peste 63%).
teoria a fost foarte repede considerat simplist i simplificatoare: dei
marea majoritate a oamenilor ateapt recompensa bneasc proporional
cu munca desfurat, simpla cretere a acestei recompense, nu este
ntotdeauna suficient pentru sporirea motivaiei n munc

5/5/2016

2. Elton Mayo continu din 1927, cercetrile de la uzinele Hawthorne


(Western Electric Company) pentru descoperirea influenei stimulentelor
economice i condiiilor fizice de munc asupra rezultatelor, abordnd
efectele oboselii muncitorilor asupra rezultatelor obinute
ase muncitori care asamblau relee electrice au fost izolai ntr-o camerexperiment; condiiile de munc au fost schimbate mereu: pauze diferite ca
durat i frecven, zile i sptmni de lucru de durat diferit
productivitatea muncii a crescut, indiferent de condiiile de munc,
dovedind c nu exist relaii de condiionare direct ntre productivitate i
condiiile fizice de munc
noul context al muncii, atmosfera din grup i implicarea n coordonarea
activitii pot explica creterea productivitii
muncitorii s-au simit importani, li s-au dat multe informaii i li s-a
cerut des prerea (ceea ce nu se ntmpla n condiii normale)
Concluzia studiului: sentimentele de apartenen la un grup cu sarcini
provocatoare, foarte importante pentru managementul firmei, au mult mai
mare impact asupra comportamentului, dect recompensa bneasc
5/5/2016

214

5/5/2016

3. Douglas Mc Gregor: autorul lucrrii The Human Side of


Enterprise, 1960 susine necesitatea sporirii importanei factorului
social n motivarea comportamentului angajailor
studiaz percepia managerilor asupra angajailor
ncadreaz managerii studiai n dou categorii: unii care sunt
adepii Teoriei X i alii, adepii Teoriei Y
Premisele Teoriei X: un manager care-i vede angajaii din
perspectiva (negativ a ) Teoriei X crede c:
- angajailor nu le place munca i, ca atare, oricnd este posibil,
caut s-o evite
- displcndu-le munca, ei trebuie constrni, controlai sau
ameninai cu pedeapsa, pentru realizarea obiectivelor
- angajaii evit responsabilitatea i, de aceea, caut coordonare din
partea altora
- cei mai muli angajai consider securitatea locului de munc drept
cel mai important factor asociat muncii i nu se manifest ca
persoane ambiioase
5/5/2016

Premisele Teoriei Y: un manager care-i vede angajaii din


perspectiva (pozitiv a) Teoriei Y crede c angajaii:
pot percepe munca, la fel de natural ca odihna sau joaca
pot s se auto conduc i auto controleze, dac sunt devotai
obiectivelor
pot nva s accepte i chiar s caute responsabilitatea
De aceea, abilitatea de a lua decizii bune nu aparine doar
managerilor, ci i angajailor
Concluzie: factorul motivator pentru lucrtorii de tip X este
controlul strict, pe cnd, pentru lucrtorii de tip Y, delegarea
responsabilitii manageriale, creterea varietii sarcinilor i
mbuntirea fluxului comunicrii
5/5/2016

215

5/5/2016

4. Teoria piramidei nevoilor: Abraham H. Maslow, autorul


lucrrii Motivation and Personality, ed. A II-a, 1970)
oamenii sunt motivai n munc de dorina de satisfacere a unui
set de nevoi.
Premisele teoriei:
- oamenii sunt purttorii unui sistem de nevoi; nevoile
nesatisfcute le influeneaz comportamentul; nevoile satisfcute
nu mai acioneaz ca factori motivatori (principiul deficitului,
dup Maslow);
- nevoile individuale sunt ordonate dup importan, ntr-o
piramid, a crei baz este reprezentat de nevoile fiziologice, iar
vrful, de nevoile complexe (de autorealizare);
- trecerea la un palier superior al nevoilor are loc doar
dup ce nevoile de pe palierul imediat inferior sunt satisfcute, cel
puin la un nivel minim
5/5/2016

Piramida lui Maslow


Factori generali

1.Crestere
2.Realizare
3.Avansare

1.Apreciere
2.Statut
3.Stima de sine
4.Respect de sine

1.Apartenenta la un grup
2.Afectiune
3.Prietenie
1.Siguranta
2.Securitate
3.Competenta
4.Stabilitate
1.Aer
2.Hrana
3.Adapost
4.Sex

Palierele nevoilor

Autore a liza re

E ul, sta tutul i stima

S o cia liza re (a pa rte ne n )

S e curita te i sigura n

F izio log ice

Factori organizationali specifici

1.Loc de munca provocator


2.Creativitate
3.Avansare in organizatie
4.Realizare in munca
1.Titlul pozitiei
2.Spor de salar pentru merit
3.Aprecirea colegilor si superiorului
4.Munca in sine
5.Responsabilitatea
1.Calitatea supravegherii
2. Grup de munca compatibil
3.Prietenie profesionala
1.Conditii de munca nepericuloase
2.Beneficii suplimentare
3.Cresteri ale salariului
4.Siguranta locului de munca
1.Caldura si aer conditionat
2.Salariu de baza
3.Bufet de incinta
4.Conditii de munca

5/5/2016

216

5/5/2016

Critici aduse teoriei lui Maslow:


studiile efectuate pe cazuri concrete nu confirm existena
unei piramide a nevoilor, ci doar a dou categorii de nevoi:
biologice i complexe
nevoile individuale se modific permanent, ca urmare a
schimbrii condiiilor n care se desfoar activitatea
nevoile individuale nu sunt niciodat pe deplin satisfcute,
ceea ce nseamn c la un moment dat se acioneaz pentru
satisfacerea mai multor categorii de nevoi (nclcndu-se ideea
satisfacerii nevoilor ntr-o ordine ierarhic prestabilit)

5/5/2016

Ierarhia nevoilor la chinezi


Autore a liza re n folosul
socie t ii

S igura n

Fiziologice

Apa rte ne n

Sursa: E. Nevis, Using an American Perspective in Understanding Another Culture: Toward a Hierachy of
Needs for the People's Republic of China, Journal of Applied Behavioral Science, 1983

5/5/2016

217

5/5/2016

5. Teoria celor trei nevoi (Mc Clelland): motivaiile majore n


munc sunt:
nevoia de realizare
nevoia de afiliere (apartenen)
nevoia de putere
Nevoia de realizare: dorina de a fi de excepie, de a te realiza n
conformitate cu o serie de standarde, insistena pentru succes. Cei
ce depun efort pentru excelen i succes fr a lua n considerare a
vreunei recompense, au un nalt nivel al motivaiei de a se realiza
(McClelland, 1961, citat n Maqsud M., & Coleman M.F., (1993).
The role of parental interaction in achievement motivation
electronic version, The Journal of Social Psychology, 133(6), 389392).
5/5/2016

Nevoia de afiliere: dorina de a stabili i menine relaii clduroase,


apropiate, prietenoase cu ali oameni (implicit, cu ceilali membrii
ai grupului de munc). Aceast nevoie se satisface prin comunicare
i petrecerea timpului cu ceilali. Cei cu nevoie mare de afiliere se
caracterizeaz ca fiind sociabili i posednd puternice abiliti
sociale (se folosete un test, affiliative choice measure, n care
subiecii evalueaz msura n care le-a plcut s se implice n 15
tipuri de activiti diferite cu prietenii i cum se auto apreciaz n
situaii de socializare; McClelland D.C., 1985, How motives, skills
& values determine what people do; electronic version, American
Psychologist, 40(7), 812-825)

5/5/2016

218

5/5/2016

Nevoia de putere: dorina de a-i controla i influena pe alii, de a


rspunde pentru alii, de a avea impact asupra celorlali, de a-i
schimba pe alii, de a schimba viaa personal i a celorlali; aceast
dorin o depete pe cea de a fi plcut celorlali (McClelland,
D.C., & Burnham, D. H., 1976, Power is the great motivator;
electronic version, Harvard Business Review, motivating people,
2003, 117-126)
OBS: ulterior, McClleland a adugat celor trei nevoi i nevoia de
responsabilitate moral: dorina de a utiliza moral puterea
Folosind instrumentul Thematic Apperception Test (TAT), se poate
determina tipul de munc potrivit unei persoane, n funcie de
nevoia ei predominant (persoana construiete o poveste, pe baza
unei succesiuni de imagini)
5/5/2016

6. Teoria E.R.G. (Existence, Relatedness, Growth)


Clayton Alderfer a restructurat sistemul piramidal al nevoilor n
trei categorii:
Nevoi ale existenei: fiziologice i materiale (de salariu,
beneficii, condiiile fizice de munc)
Nevoi de interaciune: relaiile interpersonale de la locul de
munc, bazate pe mprtirea acelorai sentimente care
condiioneaz satisfacia n munc
Nevoi de cretere i dezvoltare: efectuarea unor sarcini care cer,
pe lng utilizarea deplin a capacitilor i cunotinelor pe care
le posed, i dezvoltarea altora noi
susine c toate nevoile pot influena comportamentul individului
la un moment dat; el nu crede c nevoile satisfcute i pierd
impactul motivaional, ci, dimpotriv, o nevoie inferioar
satisfcut, poate fi reactivat, dac o nevoie superioar nu poate
fi5/5/2016
satisfcut

219

5/5/2016

Nevoile la Alderfer
Nevoia

Exemple

Descriere

Cretere i
dezvoltare

Auto dezvoltare,
munc creativ

mbuntirea continu
a abilitilor

Interaciune/
relaionare

Relaii
interpersonale,
sentimente

Relaii bune, feed-back

Superioare

Existen

Hran, ap, adpost Salariul necesar cumprrii


bunurilor de subzisten

Inferioare

Dup ce nevoile inferioare sunt satisfcute, individul caut satisfacerea nevoilor


superioare. Cnd nu i le poate satisface, reapare motivaia prin nevoile inferioare
5/5/2016

- spre deosebire de Maslow, Alderfer consider c direcia de


deplasare n sistemul nevoilor nu este univoc (dinspre cele
inferioare spre cele superioare): n cazul frustrrii sau
nesatisfacerii nevoilor superioare, individul se ntoarce spre cele
inferioare, dndu-le o mai mare importan
- teoria ofer managerilor posibilitatea cunoaterii profunde a
comportamentului uman, ca reacie la gradul de satisfacere a
diferitelor tipuri de nevoi
Principala limit a teoriei E.R.G.:
dac n unele condiii este relevant, n altele, natura diferit a
locurilor de munc mpiedic aplicabilitatea ei
5/5/2016

220

5/5/2016

IV. Comunicarea
Funcia coordonrii este de neconceput n absena comunicrii!
Comunicarea este un proces de nelegere ntre oameni cu
ajutorul transferului de informaie:
- este un proces care ncepe cu o idee ce trebuie transpus ntr-un
limbaj pe care-l poate nelege receptorul. Receptorul
interpreteaz mesajul primit n termenii cei mai semnificativi
pentru el. Pe baza acestei interpretri, receptorul va rspunde sau
va aciona ntr-un anumit fel (feed-back)
- un proces n dublu sens: n absena a cel puin dou persoane,
comunicarea nu are sens
- nu este doar o simpl utilizare a cuvintelor: presupune i
nelegerea acestora de ctre participanii la proces
5/5/2016

Procesul comunicrii

Mesaj

Emitor

Mesaj

Codificare

Mesaj

Canal

Mesaj

Decodificare

Receptor

Feed back

5/5/2016

221

5/5/2016

Emitorul - sursa de informaie n procesul comunicrii; alege


canalul de comunicare astfel nct receptorul s neleag mesajul
Codificarea - transpunerea ideilor sau sentimentelor n mesaje
Receptorul - persoana care primete mesajul
Decodificarea - permite traducerea mesajelor n idei i
sentimente i interpretarea lor
Mesajul elementul care conine simbolurile verbale i non-verbale
ale informaiei pe care dorim s-o transmitem receptorului
Canalul de comunicare - drumul parcurs de mesaj dinspre emitor
spre receptor (poate fi formal i/sau informal)
5/5/2016

Zgomotul
probleme de semantic
absena feed-back-ului
canal neadecvat
diferene culturale
perturbaii fizice
Emitorul

Receptorul

Mesaj/Canal
Codific

Decodific

Mesaj intenionat

Mesaj perceput
Feed-back/Canal

5/5/2016

222

5/5/2016

Principalele funcii ale procesului comunicrii :


permite influenarea comportamentului membrilor organizaiei;
permite exprimarea sentimentelor i emoiilor;
furnizeaz, recepteaz sau face schimb de informaii;
consolideaz, ntrete structura formal a organizaiei;
comunicarea permite membrilor organizaiei s intre n
raporturi cu alii, s-i satisfac nevoia de apartenen, s cear
sau s ofere sprijin i s se foloseasc de canalele formale de
informaie n rezolvarea problemelor referitoare la locul de
munc

5/5/2016

Roluri n procesul comunicrii (E. M. Rogers,R. A. Rogers ):


"portar" = persoana aflat ntr-o poziie care-i permite s
controleze mesajele ce intr n i ies dintr-un anumit canal (secretare,
persoane cu puternice legturi n mediul extern al organizaiei)
"liaison" (legtur) = pune n legtur diferitele grupuri,
departamente sau "clici" n cadrul reelei (are o poziie strategic n
cadrul organizaiei i este din afara grupurilor pe care le pune n
legtur);
lider de opinie = are un acces considerabil la informaiile provenite
din mediu i deine o poziie n cadrul organizaiei, de pe care poate
influena informal atitudinile i comportamentul celorlali;
cosmopolit = persoana care are puternice legturi cu mediul extern,
putnd controla fluxul de informaii care intr n organizaie
(managerii de vrf care cltoresc mult i sunt membri ai diferitelor
cluburi, societi sau angajaii care au contact direct cu clieni,
furnizori)
5/5/2016

223

5/5/2016

Tipuri de comunicare

Oral (verbal)

Tipuri de comunicare

Scris

Non verbal
5/5/2016

A) Comunicarea oral
fa n fa - cea mai eficient; se pot interpreta i semnalele
non-verbale ale interlocutorului, se primete feed-back
instantaneu, permind rezolvarea pe loc a confuziilor,
ambiguitilor, nenelegerilor
conferine video - economisete timpul i banii afectai
deplasrilor, prezint unele avantaje ale comunicrii fa n fa,
scurteaz durata procesului decizional
teleconferine - interlocutorii comunic folosind reeaua
telefonic sau pota electronic (e-mail-ul, chat-ul)
la telefon - acces la tonul vocii i prile accentuate, cantitate
mare de informaie, feed-back rapid, nu permite accesul la
limbajul trupului
pota vocal (voice mail) i robot telefonic- permit emitorului
s recodifice mesajul pentru cei aflai n afara biroului
chat
5/5/2016

224

5/5/2016

Comunicarea oral eficient ndeplinete mai multe condiii:


- adaptarea la capacitatea de nelegere a receptorului
- operativitatea transmiterii
- esenializarea mesajului printr-un titlu
- sistematizarea ideilor n ordinea importanei lor
Emitorul n comunicarea verbal trebuie s probeze mai multe
caliti:
* ncredere n sine
* cunoatere
* articulare
* voce plcut
* sinceritate
* simpatie
* onestitate

* prezen plcut
* grij pentru asculttor
* umor
* caracter
* tact
* prietenie
* minte deschis

5/5/2016

B) Comunicarea scris: este adecvat situaiilor care impun


distribuirea informaiei la un mare numr receptori sau unor
subuniti dispersate teritorial, precum i situaiilor n care se cere
nregistrarea informaiei comunicate
personalizat: adrese, memorii, scrisori etc. trimise prin curier,
fax, e-mail; codificarea se face astfel nct receptorul s neleag
perfect mesajul
impersonal /nepersonalizat - n cazul unui numr mare de
receptori; utilizat pentru transmitere de reguli, anunuri, politici,
instruciuni de folosire a unor aparate etc.feed-back-ul este puin
probabil
Pentru managerii americani "producia de hrtie" a ajuns o
adevrat manie: noteaz tot i fac apoi, numeroase copii, pentru a
se asigura c toi cei interesai capt aceeai informaie.
Managerii japonezi consider comunicarea scris, rece, formal;
ca atare, la ntlnirile oficiale, nu iau notie, prefernd s fie buni
"asculttori"
5/5/2016

225

5/5/2016

C) Comunicarea non-verbal
format din totalitatea mesajelor comunicate prin alte mijloace
dect cuvintele
afecteaz modul n care-i vedem pe alii, modul n care ei ne
vd pe noi i modul n care interacionm unii cu alii
n numeroase situaii modul de transmitere a mesajului este
mult mai important dect coninutul lui
Japonezii au dezvoltat o adevrat art a comunicrii dorinelor
i sentimentelor fr cuvinte. Un zmbet, o sprncean ridicat,
o nclinare a bustului, tcerea prelungit, micarea corpului,
privirea aintit asupra nodului cravatei interlocutorului sau
ochii nchii, au semnificaii deosebite pentru cei ce cunosc i
sunt implicai n aceast "art".
5/5/2016

a) Limbajul trupului
Comunicarea prin limbajul trupului exist din cele mai
vechi timpuri, dar analiza ei tiinific a nceput abia n
ultimele dou decenii
Semnificaia unui mesaj este determinat, n proporie
de 90% de componentele non verbale i nu de
coninutul de idei exprimat

5/5/2016

226

5/5/2016

Modaliti de comunicare prin limbajul trupului:


- semne ale ochilor
- gesturi fcute cu palma
- strngerea de mn
- gesturi fcute cu mna
- etalarea degetului mare
- mpletirea braelor
- ncruciarea picioarelor
- gesturi teritoriale
- statura i statutul social
- etc.

5/5/2016

b) Modul de utilizare a spaiului:


amplasamentul, dimensiunea i aranjamentele biroului
comunic puterea indivizilor din organizaie: managerii de vrf
au birouri mai mari, cu ferestre largi, orientate spre priveliti
plcute, cu mobilier de foarte bun calitate
accesul n spaiile de parcare ale organizaiei arat distana ntre
cei care dein puterea i ceilali din organizaie
plasarea interlocutorilor i poziia de pe care li se adreseaz
cineva, au impact puternic asupra comunicrii (de exemplu,
inhibarea unui interlocutor n cazul n care i se vorbete de la o
distan prea mare)

5/5/2016

227

5/5/2016

c) inuta
percepia succesului n funcie de inut, arat c haina face omul:
Codul inutei (C. Lavington, 1983):
Pentru brbaii manageri:
costum clasic, la dou rnduri de nasturi, albastru, gri sau n dungi
nguste, cu revere nguste
cravat contrastant sau cu modele mrunte
pantofi cu iret sau tip mocasin
cma din bumbac 100%
stilou de aur i serviet de piele ntr-o culoare solid, cert
Pentru femeile manager:
costumul-taior clasic, albastru, gri, negru sau n dungi
rochie stil taior, mbogit cu earf sau colier sau
rochie i jachet ntr-o singur culoare
pantofi cu toc mediu n culori solide (negru, albastru, maron)
stilou de aur i serviet de piele ntr-o culoare solid
5/5/2016

Reele de comunicare:
Reeaua n form de lan - ntlnit n organizaiile cu
structur ierarhic nalt, n care fluxul de informaii curge n
susul sau josul unui lan formal al comenzii
Reeaua n form de stea - specific muncii n grup sau
organizaiilor cu structur plat n care decizia este relativ
descentralizat
Reeaua n form de cerc - descrie tipul de interaciune ntre
membri unui comitet sau ai unui grup independent care presupune
mult mai mult comunicare lateral (sau orizontal).
Reeaua-canal este prezent n situaiile n care exist un lider
formal i n care comunicarea poate fi iniiat de orice membru al
organizaiei, fluxul informaional putndu-se orienta spre oricine
5/5/2016

228

5/5/2016

Reele de comunicare

Lan

Stea

Cerc

Reea-canal

Exemple

Organizaie cu
structur nalt

Grup formal.
Organizaie cu
structur plat

Comitet sau grup


autonom

Comunicare
informal

Centralizarea puterii i
autoritii

nalt

Moderat-nalt

Sczut

Foarte sczut

Viteza comunicrii

Moderat

Rapid (sarcini
simple); sczut
(sarcini
complexe)

Rapid (pentru
grup), sczut
(membri izolai)

Rapid

Acurateea comunicrii

Mare (pentru
scris), sczut
(oral)

Mare(sarcini
simple), sczut
(sarcini complexe)

Mare (grup),
sczut (membri
izolai)

Moderat

Nivelul satisfaciei
grupului

Sczut

Sczut

nalt

nalt

Viteza deciziilor

Rapid

Moderat

Sczut

Nu este cazul

Implicarea grupului n
procesul decizional

Sczut

Moderat

nalt

Nu este cazul

5/5/2016

Direcia deplasrii fluxului informaional n cadrul organizaiei:


lateral (sau orizontal): ntre membri aceluiai grup de
munc sau ntre persoane aflate pe acelai nivel al structurii
organizatorice, dar n departamente diferite, sub forma unor
consultri sau conferine (se desfoar n afara lanului formal al
comenzii)
vertical: se desfoar pe baza lanului formal al comenzii
- descendent: dinspre superior spre subordonai, purtnd
mesaje care conin instruciuni sau direcii de aciune
- ascendent: dinspre subordonai nspre superior, purtnd
mesaje de feed-back asupra performanei

5/5/2016

229

5/5/2016

Barierele n comunicare

Barierele n comunicare sunt obstacole, perturbaii, zgomote etc.


de natura obiectiv (independente de emitor i sau receptor) i
subiectiv, care ngreuneaz sau deformeaz codificarea,
transmiterea, receptarea i decodificarea mesajului, precum i
5/5/2016
feed-back-ul la acesta

Exemple de bariere obiective


a) structura organizatoric: deficienele n structura
organizaional fac imposibil de neles cu cine trebuie s
comunice oamenii pentru a rezolva eficient o problem; n
absena supravegherii manageriale, pot apare neclariti n
privina rolurilor i responsabilitilor
b) specializarea: folosirea limbajului tipic unui anumit domeniu
n comunicarea cu receptori nespecializai sau din alte
domenii de activitate conduce la nenelegerea mesajului de
ctre receptor
c) viziunea tunel: fiecare urmrete interesul propriului grup, fr
a ine cont de cele ale interlocutorilor

5/5/2016

230

5/5/2016

d) simbolul statutului: diferenele de clas social, avere sau


poziie n ierarhie pot afecta comunicarea; de exemplu ntre o
persoan aflat pe o poziie nalt ntr-o ierarhie i un om
obinuit, apar bariere de comunicare din cauza mediului i
cunotinelor diferite
e) zgomotele din canalul de comunicare sau din mediul extern fac
mesajul greu de neles: interferene, transmisia defectuas a
datelor, deteriorarea sau distrugerea canalului, zgomot, lumin
insuficient, temperatur nepotrivit, distan nepotrivit ntre
emitor i receptor, stimuli vizuali/olfactivi ce distrag atenia,
momentul zilei sau circumstane nepotrivite pentru comunicare
(de exemplu, un reporter nu ar trebui s ncerce s transmit un
mesaj important din zone cu trafic intens, din gri, la trecerea
unui avion sau a unei maini puternice sau cu muzica la
maxim)

5/5/2016

f) bariere tehnice: codificarea/decodificarea greit a semnalului,


necunoaterea modului de utilizare a aparaturii tehnice,
defectarea sau uzura avansat a echipamentului tehnic etc.
g) probleme fiziologice ale emitorului i receptorului: boli ale
aparatului auditiv sau vizual, deficiene verbale, epuizarea
fizic, stri precum foamea, setea, nevoia de somn etc.
h) birourile cu uile nchise inhib comunicarea adecvat ntre
membrii unui grup (de aceea, tot mai mult se folosesc spaiile
deschise, n care membrii grupului se pot vedea)

5/5/2016

231

5/5/2016

Birourile moderne sunt deschise

5/5/2016

Exemple de bariere subiective:


1. Dinspre emitor:
indecizie asupra coninutului; soluie: informare
asupra datelor relevante pentru receptor
lipsa informaiilor despre receptor i situaia acestuia;
soluie: adresare de ntrebri despre receptor
probleme emoionale
dificultate n exprimarea ideilor

5/5/2016

232

5/5/2016

mesaj nestructurat i fr impact: nici el nu tie ce


spune, ezitri, blbial, aa-uri prelungite; soluie:
fixarea dinainte a ceea ce se dorete a se comunica
conflict ntre ceea ce se spune i limbajul trupului;
soluia: grij pentru concordana limbajului oral cu
cel al trupului

5/5/2016

2. Dinspre receptor:
ATENIE!:
1. oamenii aud ceea ce vor s aud! Aud ceea ce i intereseaz! Au
idei preconcepute i aud prin prisma lor! Au tendina s ignore
mesajele pe care le-au auzit de mai multe ori!
2. receptorul i emitorul pot fi diferii ca experien (profesional i
personal)
3. abilitile de decodificare a mesajului pot diferi de cele de
codificare ale emitorului (de ex. diferene n interpretarea
cuvintelor sau expresiilor; ce nseamn a.s.a.p); cuvintele
nseamn lucruri diferite pentru oameni diferii, mai ales, cnd se
folosete jargonul (limbaj specific anumitor categorii sociale sau
profesionale)
4. receptorul poate avea reacii emoionale diferite fa de emitor
5/5/2016

233

5/5/2016

3.Dinspre emitor i receptor:


1. Bariere psihologice:
Stereotipia: tendina de a caracteriza individul n
funcie de grupul cruia i aparine
Stereotipurile pot fi pozitive, atunci cnd reunesc
n structura lor trsturi apreciate pozitiv la nivel
social, sau negative, dac reunesc anumite
caracteristici apreciate negativ la nivel social

5/5/2016

2. Emoiile/emotivitatea emitorului i receptorilor


mesajului; n caz de emoie puternic, se poate bloca
aproape complet comunicarea. Exemple: frica,
nencrederea, suspiciunea (cu rdcini n copilrie,
cnd suntem atenionai s fim ateni ce spunem
altora)

5/5/2016

234

5/5/2016

3. Anxietatea i depresia: n condiii de agitaie, anxietate sau depresie, se


poate interpreta diferit ceea ce ni se spune, ne simim atacai (cnd, de
fapt, ni se ofer soluii constructive); anxiosul vorbete mai repede, pare
introvertit sau distras de alte probleme; poate ntrerupe des vorbitorul, se
poate opri din ascultare, se poate simi ignorat, desconsiderat etc.
4. Diferenele de percepie: modul n care privim i ne raportm la lume
este influenat de experienele noastre anterioare; de aceea, persoane de
diferite vrste, naionaliti, culturi, educaie, ocupaie, gen,
temperament, etc. au alte percepii i recepteaz situaiile n mod diferit
5. Lipsa de cunoatere: dificultatea comunicrii cu persoane cu educaie
diferit de a noastr, cu cunotine mult mai reduse despre subiectul
discuiei
6. Preconcepiile (asupra diferenelor dintre genuri, etnii etc.)
7. Concluzii grbite: uneori vedem ceea ce dorim s vedem i auzim ceea
ce dorim s auzim, evitnd s recunoatem realitatea n sine
5/5/2016

8. Lipsa de interes a interlocutorului fa de


mesajul transmis de emitorul acestuia

5/5/2016

235

5/5/2016

9. Personalitatea: diferenele dintre tipurile de


personalitate, percepia proprie asupra persoanelor
din jur influeneaz comportamentul celor implicai n
comunicare

5/5/2016

11. Lipsa empatiei


Dac nu ncercm s ne punem n pielea celui cu care
ncercm s comunicm, va fi dificil s ne susinem
punctul de vedere. Dac ncercm s fim empatici, l
ajutm pe interlocutor s scape de fric i
vulnerabilitate
12. Stresul
Nivelul stresului joac un rol important n abilitatea de a
comunica eficient. Un stres puternic ne face
incapabili de comunicare a nevoilor proprii i
incapabili de ascultare

5/5/2016

236

5/5/2016

13. Bariere de gen: femei vs. brbai

femeia: 22000 - 25000 cuvinte/zi


brbatul: aprox. 10000 cuvinte/zi
n copilrie, fetele vorbesc mai devreme
la 3 ani, vocabularul unei fetie este dublu fa de al
unui biat
cnd vorbesc, brbaii folosesc emisfera stng a
creierului, femeile, ambele emisfere

5/5/2016

Explicaia: creierul femeii i al brbatului


lucreaz diferit!!

5/5/2016

237

5/5/2016

14. Bariere culturale


Barierele culturale apar cnd indivizii neleg greit
sensul intenionat ntr-un mesaj transmis de cineva
provenind dintr-o alt cultur
Nu exist o list complet a factorilor care pot cauza
nentelegeri datorit diferenelor culturale, deoarece
mesajele sunt construite de indivizi, folosind cuvinte
sau gesturi proprii
Cteva dintre barierele de acest gen:

5/5/2016

a) Timpul: decalajul orar dintre rile din Europa,


America,Asia; bariera poate fi depit prin adoptarea
unor canale de comunicare rapide i moderne, prin
programe care simuleaz comunicarea fa n fa
(Skype etc)
b) Spaiul: privete distana dintre emitor i receptor;
orice reducere a acestui spaiu atrage disconfort. Exist
reguli stricte n privina acestui spaiu, n funcie de
natura comunicrii: spaiu intim, personal, oficial i
public
c) limba utilizat conduce la probleme de interpretare
cu acuratee a mesajului interlocutorului (cele mai
obinuite 500 de cuvinte englezeti au, n medie, 28 de
definiii, fiecare!!cuvntul "run" are 54 de semnificaii
diferite); ordinea cuvintelor, topica frazei, semnele de
punctuaie!!!
5/5/2016

238

5/5/2016

d) ocul cultural - incapacitatea de a nelege sau accepta


oameni, valori, standarde i stiluri de via diferite de cele ale
noastre (n mod special, este vorba despre lipsa de
recunoatere a ceea ce ali indivizi consider ca fiind important
pentru ei)

e) Capacitatea redus de ascultare - lipsa de concentrare


necesar ascultrii active (de exemplu, cei care vorbesc limba
englez ca limb strain, au tendina de a ignora cuvintele pe
care nu le neleg n cazul n care ascult pe cineva care
vorbete n limba englez; totodat, accentul n cazul utilizrii
unei limbi strine, poate ngreuna decodificarea mesajului).
Rezultatul? Nenelegerea mesajului sau mesajelor auzite..
5/5/2016

f) Etnocentrismul - credina c propria cultur este superioar


celorlalte.
- apare cnd comunicarea oral sau scris conduce ctre o atitudine
de superioritate a unuia i desconsiderare, umilire a celuilalt
g) Lipsa de sensibilitate - lipsa de interes fa de nevoile i
sentimentele celorlali
- apare cnd receptorul l percepe pe emitor ca insensibil,
comunicnd o atitudine agresiv sau egoist a acestuia
h) Lipsa deschiderii sau sinceritii
- apare cnd climatul este prea formal iar oamenii nu se simt liberi
s i exprime deschis opiniile; determin apariia nencrederii, a
credinei c informaia este ciuntit (uneori, ascuns receptorului);
evitarea sau depirea acestei bariere presupune crearea unui
sentiment de acceptare reciproc, prin asigurarea unui mediu
relaxat pentru schimburi interculturale

239

5/5/2016

Tehnici de depire/diminuare a barierelor:


Stabilirea unui mecanism formal sau informal de verificare a
modalitii de interpretare a mesajului
Folosirea unor canale paralele de comunicare, pentru ntrirea
mesajului transmis (o cerere verbal poate fi nsoit de una scris)
Selectarea atent a limbajului i stilului comunicrii, n funcie
de context i/sau de pregtirea i abilitile receptorilor
Cunoaterea mai bun a audienei, astfel ca procesul codificrii
mesajului s fie adaptat acesteia
ncurajarea feed-back-ului, verbal sau non-verbal
Ascultarea atent a mesajului interlocutorilor
Evitarea emoiilor puternice: furia, suprarea sau strile depresive
conduc la perturbaii n transmiterea i respectarea informaiilor
!!!Folosirea pe scar larg a calculatoarelor, poate veni n sprijinul
perfecionrii comunicrii
5/5/2016

punei ntrebri
cerei comentarii i ntrebri
fii empatici (punei-v n papucii celuilalt)
fii la obiect
punei de acord verbalul cu non-verbalul
adaptai non-verbalul la situaie
evitai monotonia
ascultai interlocutorul
fii ateni la non-verbalul celorlali
adaptai limbajul la audien

5/5/2016

240

5/5/2016

Ascultarea activ i feed-back-ul

Ascultarea de zi cu zi
De ce ascultm?
pentru a obine informaie
pentru a nelege
pentru a ne distra
pentru a nva

5/5/2016

Ce nseamn ascultarea activ (Carl Rogers, Richard E. Fanson)

emitorul se strduiete s neleag faptele i sentimentele


receptorului, ncercnd s-l ajute i astfel, s rezolve problema
care a generat comunicarea
nu nseamn ntlniri lungi, de ascultat plngeri
reprezint o cale de apropiere de problemele care apar zilnic
este o modalitate foarte eficient de schimbare a personalitilor
individuale i dezvoltarea grupurilor (oamenii ascultai prin
aceast manier devin mai puin defensivi, exprim sincer ceea
ce gndesc, mai democratici, i mai puin autoritari)
reduce riscurile asociate criticrii ideilor unui membru al grupului
se produc schimbri i la asculttor se creeaz relaii pozitive
ajut la crearea unei atmosfere care nu este nici critic, nici
evaluatoare, nici moralizatoare, ci care stimuleaz nelegerea,
acceptarea, ncrederea, egalitatea

5/5/2016

241

5/5/2016

Paii ascultrii active:

atenie la coninutul mesajului i la atitudinea care-l


dubleaz
rspunsul dat s arate c s-a perceput i componenta
afectiv
atenie la detalii: inflexiunea vocii, mimica, poziia
corpului, micrile minilor, micrile ochilor, respiraia

interesul pentru persoana cu care se comunic

5/5/2016

Ce se comunic prin ascultare?


interesul pentru persoana cu care se comunic
interesul pentru prerea exprimat de aceasta
respectul fa de ceea ce este important pentru persoana
respectiv
ncrederea n capacitatea ei de a aduce o contribuie la
soluionarea problemei
ncercarea de a nelege persoana, nu de a o schimba sau
evalua
Cum se verific nelegerea?
prin repetarea de ctre asculttor a vorbelor i aciunilor
interlocutorului, cu propriile sale cuvinte
Riscul ascultrii active: schimbarea prerii asculttorului
5/5/2016

242

5/5/2016

Ascultarea activ:
presupune concentrarea asupra vorbitorului
se poate repeta n cuvinte proprii ceea ce vorbitorul a spus
(crendu-i o mare satisfactie), demonstrnd nelegerea celor
spuse (nu neaparat acordul cu cele spuse)
Un bun asculttor:
nu se uit mereu pe perei;
nu ntrerupe vorbitorul;
nu povestete despre altceva dect subiectul n discuie;
ofer vorbitorului semnale de ncurajare non-verbal
pune ntrebri la obiect
ascult fr a face judeci de valoare
parafrazeaz (repet n cuvinte proprii)
este empatic

5/5/2016

Ci de mbuntire a ascultrii active


Rezist tentaiei de a ntrerupe
D-i voie vorbitorului s-i formuleze punctul de vedere naintea
interveniei tale
Dac nu ai primit mesajul ntreg, roag vorbitorul s repete
Nu te preface c eti atent
ncearc s nelegi atitudinile, nevoile i motivele din spatele
cuvintelor
Gndim de trei ori mai repede dect vorbim. n medie spunem 150200 de cuvinte/minut, dar creierul proceseaz doar 450-600
Rezumai mental elementele esniale deja spuse
Nu uitai, nu trebuie s avei o soluie, un rspuns sau o sugestie de
oferit, trebuie doar s ascultai

5/5/2016

243

5/5/2016

CONTACT
VIZUAL

EMPATIE

EVITARE
NTRERUPERI

CONCENTRARE

ASCULTARE
ACTIV
MIMIC I
GESTIC
APROBATOARE

PARAFRAZARE

VORBIT
PUIN

ADRESARE
DE
NTREBRI

5/5/2016

Feed- bck-ul
Cand tii, spune ce tii; cnd nu tii, spune c nu tii
(Confucius)
Parafrazarea spuselor celuilalt
Schimbarea i influenarea mesajului emitorului
Include mesaje verbale i non-verbale
Prin feed-back, spunem de fapt eu asta am neles din ce spui tu,
e corect ?
Abiliti necesare furnizorului de feed-back:
Dac se ofer corect, feed-back-ul este apreciat i devine motivant
pentru mbuntirea comunicrii
n caz de feed-back negativ, e important ambalajul
n toate cazurile, sunt necesare abiliti de relaionare i ascultare
activ
5/5/2016

244

5/5/2016

Feed-back-ul eficient
concentrarea pe problem, nu pe persoane
concret, nu general i simplu, nu copleitor;
descriptiv, nu evaluativ
s valideze, nu s infirme
furnizor deschis la primirea de informaii noi i chiar neplcute
potrivirea cuvintelor cu faptele
solicitarea sprijinului celorlali n validarea celor spuse
ajutor i orientare a primitorului spre comportamente asupra
crora are influen
oferire la momentul potrivit
claritate n exprimare
mprtirea de informaii, nu de sfaturi
informaia furnizat s fie n concordan cu capacitatea de
procesare a primitorului
5/5/2016

Tehnici de feed-back
dezvluirea scopului constructiv al feed-back-ului
deschidere spre posibilitatea primirii rspunsului
concentrare pe ce se spune i face, nu pe de ce se spune i face
asigurarea claritii comunicrii
verificarea gradul acceptrii lui de ctre ceilali
atenie la consecinele feed-back-ului
pregtire pentru primire de feed-back
ofert de sugestii punctuale

5/5/2016

245

5/5/2016

Ce ne poate opri de la furnizarea de feed-back:


teama de reactia celuilalt
feed-back-ul s-ar putea baza pe sentimente subiective
informaia pe care se bazeaz feed-back-ul poate fi foarte viciat
naintea angajrii n feed-back, e bine s ne ntrebm:
cu ce scop dm feed-back
ce aciuni doreti s ntreti sau s corextezi prin feed-back
ce consecine vor avea acele aciuni?
ce sugestii ar fi de folos?
ce probleme ar putea s apar?
cum s-ar putea depi aceste probleme?

5/5/2016

Rolul managerului n perfecionarea comunicrii organizaionale:


asigurarea c cei implicai n procesul comunicrii au aptitudinile
i cunotinele necesare pentru a comunica eficient (printr-o instruire
formal potrivit)
crearea unei culturi organizaionale (unui mediu adecvat) care s
sprijine comunicarea deschis
aducerea comunicrii n prim-planul organizaiei (comunicarea
eficient necesit atenie!)

5/5/2016

246

5/5/2016

Sfaturi practice pentru mbuntirea comunicrii (Robert


Bacal):

Solicitare de feed-back n legtur cu comunicarea intern:


este clar ceea ce spune managerul?
este bine cum se comunic?
sunt idei de mbuntire a comunicrii?
Evaluarea propriului grad de cunoatere i nelegere a
comunicrii

5/5/2016

Precizarea modalitilor de comunicare n organizaie,


obinnd consensul asupra:
felului n care ar trebui tratate dezacordurile
felului n care ar trebui s funcioneze comunicarea
orizontal
felului n care ar trebui sa funcioneze comunicarea
vertical
tipul informaiilor disponibile n diferite momente
Observarea impactului structurii organizaiei asupra
comunicrii i a felului n care ea influeneaz activitatea
nsuirea i aplicarea tehnicilor de ascultare activ

5/5/2016

247

5/5/2016

Un ghid al mbuntirii capacitii de comunicare a


managerului (Asociaia American de Management, 1955):
Cunoaterea scopului comunicrii: ce se urmrete prin
comunicare (obinerea de informaii, transmiterea unei decizii,
ajutorul cuiva)?
Clarificarea ideilor nainte de a le comunica: mesajul
trebuie s in seama de aptitudinile i obiectivele receptorilor
Luarea n considerare a mrimii i caracteristicilor
spaiului n care are loc comunicarea
La nevoie, consultarea altora, n planificarea comunicrii
(cei ce vor fi afectai prin mesajul transmis)

5/5/2016

Atenie la mesajul non-verbal: expresia feei, privirea,


mbrcmintea, gestica etc.
Transpunerea emitorului n ipostaza receptorului
Solicitarea de feed-back; urmrirea circuitului
mesajului, pentru a verifica dac s-a realizat ceea ce s-a
propus
ntrirea comunicrii prin aciune: n final, important
este nu ce spui, ci ce faci. Fapte nu vorbe!

5/5/2016

248

5/5/2016

FUNCIA DE CONTROL
I. Coninutul i necesitatea controlului managerial
II. Strategii de control managerial
III. Evaluarea performanei

5/5/2016

I. Coninutul i necesitatea controlului managerial

Controlul managerial este procesul prin care managementul


unei organizaii se asigur c membri ei se comport i
acioneaz n conformitate cu planurile, structura i regulile
organizaiei respective.
Funcia de control strbate ntreaga organizaie, colectnd i
prelucrnd informaii referitoare la performanele organizaiei ca
sistem, performanele subsistemelor ei i fiecrui membru al
acesteia.
Procesul controlului vizeaz exclusiv, comportamentul
uman!
5/5/2016

249

5/5/2016

Controlul managerial este necesar deoarece:


asigur standardele care permit evaluarea eficienei activitii (resursele
organizaiei fiind limitate)
ofer managementului feed-back asupra calitii bunurilor produse
furnizeaz informaii asupra interaciunii organizaiei cu clienii i satisfaciei
acestora
este surs a inovrii: pe baza rezultatelor controlului, se pot experimenta
elemente de creativitate n munc i management
ofer angajailor feed-back asupra contribuiei lor (ateptate i reale) la
realizarea obiectivelor organizaiei
asigur respectarea de ctre angajai, a politicilor, normelor de comportament i
regulilor organizaiei
OBSERVAII: a) concomitent cu controlul managerial se manifest i controlul
grupului de munc i b) mecanismele i strategiile de control elaborate de
managementul organizaiei formeaz sistemul controlului formal, concomitent cu
care, se exercit i controlul informal, bazat pe normele i valorile culturale
mprtite de membri organizaiei
5/5/2016

Control sau audit?


Termenul de audit: latinescul audio, audire a asculta, a audia; n
englez: a controla, a verifica, a inspecta; conotaia traducerii din
englez: revizie contabil, verificare sau control contabil sau financiar
Auditul financiar: verificarea situaiilor financiare ale organizaiei de
ctre auditori financiari, n conformitate cu standardele internaionale din
domeniu
Auditul intern: definiia internaional oficial: activitate independent
i obiectiv care d unei organizaii o asigurare n ceea ce privete gradul
de control asupra operaiunilor, o ndrum pentru a-i mbunti
operaiunile, i contribuie la adugarea unui plus de valoare
Definiia romneasc: activitatea de examinare obiectiv a ansamblului
activitii entitii economice, n scopul furnizrii unei evaluri
independente a managementului riscului, controlului i proceselor de
conducere a acestuia.
Din 2003, n Romnia Camera Auditorilor Financiari reglementeaz i
monitorizeaz auditul financiar intern; tot de atunci, exist profesia de
auditor
5/5/2016

250

5/5/2016

Dup momentul exercitrii, controlul managerial poate fi:

PREVENTIV

CONTROL

CONCOMITENT

CORECTIV
5/5/2016

Controlul preventiv
anticip problemele naintea apariiei lor
conduce la prevenirea comportamentului nedorit, minimiznd nevoia de
aciuni corective i cheltuielile aferente acestora
verific naintea desfurrii activitii, dac obiectivul este clar iar
direcia potrivit i dac sunt disponibile resursele necesare
instrumente specifice: reguli, reglementri, proceduri de selecie a
personalului, programe de instruire-dezvoltare etc.
Eficiena controlului preventiv este condiionat de:
elaborarea unui sistem al controlului preventiv, cu instrumente i
strategii adecvate mrimii, naturii i structurii organizaiei
revizuirea periodic a sistemului, n conformitate cu mutaiile
intervenite n mediul intern i extern al organizaiei
asigurarea continuitii alimentrii sistemului cu informaiile necesare
i implementrii msurilor preventive
5/5/2016

251

5/5/2016

Controlul concomitent (de monitorizare)


se exercit n timpul desfurrii activitii, pentru a da
managerilor feed-back imediat asupra modului de utilizare a
factorilor de producie (input-uri) n procesul transformrii lor n
bunuri sau servicii
permite reducerea pierderilor, rebuturilor sau a produselor
necorespunztoare calitativ
este esenial n sistemul de management al calitii totale, n care
se ateapt ca lucrtorii s monitorizeze permanent calitatea fiecrei
faze de procesare a factorilor de producie i s anune imediat
managerul n cazul apariiei unor probleme
permite intervenia rapid pentru rezolvarea problemelor, nainte ca
procesul de transformare s se fi ncheiat
5/5/2016

Controlul corectiv
se exercit dup terminarea unui proces sau a unei activiti
se concentreaz pe rezultatele finale (output-ul) ale organizaiei
detecteaz i corecteaz deviaiile de la obiective/standarde
urmrete revenirea la comportamentele i performanele
predeterminate i ateptate
ofer date necesare n stabilirea recompenselor /stimulentelor sau
sanciunilor

5/5/2016

252

5/5/2016

Etapele procesului controlului corectiv:


Definirea subsistemului se controlat (un individ, un
departament)
Identificarea caracteristicilor de msurat (informaii de cules i
prelucrat, despre elementele supuse msurrii)
Stabilirea standardelor pentru fiecare caracteristic selectat
pentru msurare
Colectarea informaiilor de ctre departamente speciale de
monitorizare i control a informaiilor despre activitatea din
organizaie (de exemplu, Serviciul Resurse Umane culege date
despre ndeplinirea standardelor de cretere a salariilor; Serviciul
Contabilitate, despre respectarea standardelor de nregistrare a
veniturilor i cheltuielilor
Compararea rezultatelor cu standardele de performan
Identificarea cauzelor abaterilor i implementarea coreciilor
5/5/2016

Procesul controlului

1.Definirea
subsistemului de
controlat

2. Identificarea
caracteristicilor de
msurat

3. Stabilirea
standardelor de
performan

(Fr abateri)
5. Compararea

4. Colectarea
informaiilor

(Sunt abateri)
6. Identificarea cauzelor
si implementarea
corectivelor

5/5/2016

253

5/5/2016

Standardele de performan se pot referi la oricare aspect


care condiioneaz avantajul concurenial al organizaiei:
reducerea costului, creterea calitii, zero defecte, reducerea
fluctuaiei forei de munc, reducerea reclamaiilor clienilor
sau creterea gradului de satisfacie a clienilor, creterea
numrului produselor noi lansate pe pia etc.
Performana se poate referi la rezultatul activitii (numr
clieni servii, venitul realizat etc. ) sau la comportamente
(sosirea la timp, respectarea normelor privind servirea
clienilor etc.
- mai simplu de msurat n organizaiile n care munca este
rutinier)

5/5/2016

Cele trei tipuri de control managerial

Intrri
resurse

Proces de
transformare

Ieiri
produse

CONTROL
PREVENTIV

CONTROL
CONCOMITENT

CONTROL
CORECTIV

Anticiparea i
rezolvarea
problemelor
naintea apariiei
lor

Rezolvarea
problemelor pe
msura apariiei
lor

Rezolvarea
problemelor
dup ce s-au
manifestat

5/5/2016

254

5/5/2016

II. Strategii de control managerial

Evaluarea
performanei

Altele

Politica de
personal

Controlul
managerial

Structura
formal
Reguli i
reglementri
formale

Cu ajutorul
mainilor
Financiar

Sursa: Prelucrat dup D. Hellriegel & J.W. Slocum, op. cit., p. 614

5/5/2016

Strategii de control managerial


Controlul prin politica de personal: previne i nltur comportamente i
atitudini nedorite prin verificarea modalitilor de recrutare, selectare,
promovare, transfer i instruire a personalului
Controlul prin structura formal a organizaiei: purttorii structurii
organizatorice permit cunoaterea responsabilitii i autoritii fiecrui manager,
canalelor de informaii i zonei de control managerial
Controlul prin reguli i reglementri formale: urmrete crearea
uniformitii comportamentului n elaborarea deciziei i n activitatea curent a
membrilor organizaiei
Excesul de reguli conduce la ostilitatea lucrtorilor fa de ele!
Controlul financiar: exercitat pentru prevenirea proastei alocri i utilizri a
resurselor i pentru furnizarea de feed-back asupra utilizrii resurselor (pentru
adoptarea la timp a msurilor corective)
5/5/2016

255

5/5/2016

Compararea activitii organizaiei i departamentelor ei n timp (de


la o perioad la alta) i n spaiu (cu organizaii/departamente similare)
se face folosind o serie de indici:
indicele lichiditii =
acid test sau quick ratio

active curente - stocuri


pasive curente

vnzri nete

indicele eficienei activelor =


(asset turnover ratio)

total active

costul produselor vndute


indicele eficienei stocurilor =
stocul
de la sfritul perioadei
(inventory turnover ratio)
credite pe termen lung
indicele datoriei pe termen lung =

capital social

5/5/2016

indicele datoriei =
(debt-to-equity ratio)

total credite
capital social

profit brut
rata profitului brut =
(gross profit margine) total ncasri din vnzri

profit net
rata profitului net =
total ncasri din vnzri
(net profit margine)

rata valorificrii activelor =


(return on assets)

profit net
total active

x 100

x 100

x 100

5/5/2016

256

5/5/2016

Controlul cu ajutorul mainilor/aparatelor: este practicat de


organizaiile puternic automatizate (linii automate de asamblare,
tehnologia produciei de mas)
Controlul prin evaluarea performanei: menit s previn sau s
corecteze comportamente i performane nedorite
pe baza rezultatelor lui se concep combinaii foarte variate de
stimulente (salarii, bonusuri, planuri de pensii, asigurri de via etc.) i
sanciuni (suspendarea din funcie, demiterea, transferul pe o poziie
inferioar, diminuarea salariului etc.)
Organizaiile cu structur organic, folosesc att stimulente
intrinseci (satisfacia n munc, autocontrolul, controlul de grup), ct i
extrinseci (creterea salariului, promovarea n funcie), evitnd
sanciunile.
5/5/2016

Caracteristici ale unui controlul eficient


este strategic i orientat spre rezultate: sprijin planul strategic i se
concentreaz pe activitile importante pentru performanele organizaiei
este simplu i uor de neles: prezint informaiile i datele n form
accesibil, evitnd rapoartele i statisticile complexe
ncurajeaz autocontrolul: nlesnesc buna comunicare, ncrederea i
participarea celor implicai
este oportun i orientat spre excepii: raporteaz la timp abaterile
(excepiile)
este corect i obiectiv : imparial i urmrete mbuntirea performanei
minimizeaz pedeapsa i frustrarea: ncurajeaz dezvoltarea, schimbarea
este flexibil: se modific dac o cere mediul

5/5/2016

257

5/5/2016

III. Evaluarea performanei


Performana: reflect gradul de realizare a obiectivelor propuse, fiind
condiionat de cantitatea i calitatea activitii desfurate de fiecare
membru al organizaiei
aspectul cantitativ al performanei este uor de determinat (prin
compararea cu standardele prestabilite i acceptate
aspectul calitativ este dificil de surprins; implic un grad mare de
subiectivitate din partea evaluatorului

Evaluarea performanei este n acelai timp, un instrument de control,


dar i de orientare a comportamentului membrilor organizaiei n
direcia ndeplinirii scopurilor i obiectivelor individuale, ale grupurilor
i ale ntregii organizaii

5/5/2016

Evaluarea performanei angajailor nu este o activitate la


discreia angajatorului, ci este o obligaie legal a acestuia; vezi
Legea nr. 40/2011, care modific Legea 53/2003 - Codul
Muncii (republicat si actualizat 2013)

Criteriile de evaluare se pot regsi n Regulamentul de Ordine


Interioar, n Contractul colectiv de munc i n coninutul
contractului individual de munc
Un exemplu de reglementare i aplicare a procesului evalurii
performanei: ASE Bucuresti:
http://www.ase.ro/ase/management/Bazalegislativa/PDF/Organizarea%20si%20functionarea%20univers
itatii/evaluarea%20performantelor%20personalului.pdf
5/5/2016

258

5/5/2016

Procesul evalurii performanei


1. Stabilirea standardelor de performan, cu
contribuia angajailor
2. Stabilirea prin consens a scopurilor realizabile
3. Msurarea performanelor actuale

4. Compararea performanelor actuale cu standardele

5. Discutarea rezultatelor cu angajaii

6. La nevoie, adoptarea unor decizii corecionale


5/5/2016

Informaiile furnizate de procesul evalurii servesc la:


elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau demitere a
personalului
feed-back necesar contientizrii de ctre angajai, a modului n care
managerii le percep forele i slbiciunile
elaborarea deciziilor de recompensare/rspltire a activitii depuse
stabilirea criteriilor de selectare i plasare a personalului
depistarea nevoilor de instruire i perfecionare, la nivelul indivizilor
i grupurilor din cadrul organizaiei
elaborarea criteriilor de apreciere a eficienei i succesului
perfecionrii profesionale i instruirii personalului
elaborarea bugetelor, graficelor de producie, planului resurselor
umane

5/5/2016

259

5/5/2016

Scopul evalurii performanei i criteriile aferente


SCOPUL

CRITERII

1. Promovare, transfer, concediere

Rezultate individuale
Comportament individual

2. Feed-back pentru membri organizaiei

Rezultate individuale
Comportament individual

3. Stabilirea recompensei:

Rezultatele individuale
Rezultatele grupului

- individuale
- de grup

4. Selectarea i plasarea personalului

Rezultate individuale
Comportament individual

5. Identificarea nevoilor de instruire i


perfecionare

Comportament personal
Caracteristici personale

6. Evaluarea eficienei perfecionrii i instruirii

Comportament personal
Caracteristici personale

7. Informaii pentru bugete i grafice de


producie

Rezultatele individuale
Rezultatele grupului

5/5/2016

Problemele evalurii performanei


Cui i se evalueaz performana?: marea majoritate a organizaiilor au
programe formale de evaluare a performanei tuturor angajailor, inclusiv a
managerilor de vrf
Ce dimensiuni ale performanei se evalueaz?
rezultatul activitii:
- ntregii organizaii (profit, parte de pia etc.)
- subunitilor (producia, eficiena, accidente de munc)
- personale (producia obinut, eficiena cu care un manager conduce
activitatea subordonailor)
comportamentul individual (aciunile liderului n coordonarea activitii
subordonailor, cooperarea n munc, interesul fa de problemele grupului i ale
organizaiei)
trsturile individuale
care
afecteaz
comportamentul (atitudini,
credine, calificri, aptitudini, abiliti)
OBSERVAIE: dimensiunile performanei se influeneaz reciproc
5/5/2016

260

5/5/2016

Sursele de informaii folosite n evaluarea performanei: dependente


de scopul n care se face evaluarea, natura criteriilor de evaluare i
calitatea celui a a crui performan este evaluat:
Dac prin evaluare se urmrete furnizarea de informaii pentru
stabilirea salariului viitor al unui angajat, managerul de prim linie este
cel mai autorizat s ofere date despre calitatea/cantitatea muncii depuse
de angajat, precum i despre situaia rezultatelor acestuia, comparativ cu
cele ale colegilor lui, de aceeai meserie
Dac prin evaluare se urmrete dezvoltarea capacitilor individuale
de munc (cursuri de perfecionare), accentul se pune pe nevoile
specifice ale individului n cauz; informaiile asupra acestor nevoi vor
proveni din aprecierea managerului i din autoapreciere

5/5/2016

Dac se urmrete creterea salariului sau promovarea unei persoane


cu calificare foarte nalt (un cercettor tiinific), sunt potrivite
informaiile din autoapreciere i aprecierile colegilor de munc (dac n
colectiv exist ncredere reciproc i transparen), pentru c informaiile
de la eful direct s-ar putea s nu aib relevan (nu este suficient de
familiarizat cu munca subalternului).
Dac se urmresc implicaiile pe termen lung ale performanei unei
persoane (manager, profesor universitar, medic, personal de vnzare din
magazine), cele mai corecte informaii se obin de la subalterni (pentru
manager), sau din afara organizaiei (studenii - pentru profesorul
universitar, pacienii - pentru medic i clienii pentru vnztorii din
magazine)

5/5/2016

261

5/5/2016

Cine poate furniza informaii pentru evaluarea performanei?

Managerul

Colegii

SURSE DE INFORMAII N
EVALUAREA
PERFORMANEI

Persoana supus
evalurii

Clienii

Subordonaii

5/5/2016

Frecvena evalurii performanei


pentru munca standardizat, de calificare minim: la 6-12 luni
pentru munca nestandardizat: la ncheierea fiecrui proiect,
anului universitar etc.
Comunicarea rezultatelor evalurii performanei
comunicarea rezultatelor este absolut necesar, unul din scopurile
evalurii performanei fiind furnizarea de feed-back asupra felului
n care este apreciat munca i contribuia membrilor organizaiei
la realizarea obiectivelor acesteia
comunicarea unui rezultat negativ este cel mai dificil pas al
procesului evalurii (pentru evaluator i pentru persoana a crei
performan este evaluat); evaluatorii caut mijloace de reducere
a discomfortului comunicrii rezultatelor negative
5/5/2016

262

5/5/2016

Cteva modaliti (strategii) de depire a reinerii managerilor


n comunicarea rezultatelor evalurii performanei:
Spune i vinde (tell and sell) feed-back-ul pozitiv i negativ se
prezint ntr-un ambalaj (form) care provoac subalternul s se
angajeze la mbuntirea performanei
Spune i ascult (tell and listen): dup nirarea aspectelor
pozitive i negative ale performanei, subalternul este provocat s
reacioneze i apoi, sftuit (prietenete) s-i mbunteasc
activitatea
Soluionarea problemei (problem solving): angajatul i
autoevalueaz performana i i-o mbuntete, n conformitate
cu obiectivele acceptate anterior; avantajul este concentrarea
asupra soluionrii problemelor performanei
5/5/2016

Erori posibile n procesul evalurii performanei

Stereotipia

Prejudecile
evaluatorului

Erori

Prima
impresie

Asemntor
mie
5/5/2016

263

5/5/2016

Stereotipia: evaluatorul elaboreaz o teorie asupra atributelor unui grup i


aplic acele atribute tuturor membrilor grupului, fcnd abstracie de
caracteristicile specifice, personale
Efectul difuziei (halo effect): dou caracteristici ale performanei sunt
puternic corelate n mintea evaluatorului (cantitatea i calitatea muncii) i, ca
atare, apreciaz cele dou caracteristici cu valori identice (de exemplu, dac un
lucrtor a fost apreciat "peste medie" n privina cantitii muncii prestate n
perioada la care se refer evaluarea, primete calificativul "peste medie" i
pentru calitatea muncii lui)
Prima impresie: evaluatorul se las condus de prima impresie fcut asupra
lui de un subaltern, neglijnd modificrile intervenite n comportamentul
acestuia; cei ce procedeaz astfel, clasific personalul organizaiei n "nvini"
/"nvingtori" ("buni /"ri)
Asemntor mie (similar to me): evaluatorul favorizeaz n apreciere pe acei
subalterni care-i seamn n privina atitudinii, intereselor, rasei, sexului etc
5/5/2016

Accentul pe trecutul apropiat i pe prezent: evaluatorul ine seama


de comportamentul cel mai recent al subalternului, ignornd performana
anterioar; cunoscnd aceast nclinaie a evaluatorului, subalternii se
comport deosebit n perioada de dinaintea evalurii (dou-trei luni
naintea sfritului de an)
Preferinele personale i prejudecile: prejudecile evaluatorului
despre diferenele dintre sexe, religii, rase etc. l pot conduce la
supraaprecierea unora i subaprecierea altora dintre subordonai
Stricteea sau indulgena prea mare a evaluatorului: ncadrarea
celor mai muli subordonai n categoria inferioar (sub medie, slab), sau
superioar (peste medie, foarte bun) de apreciere
nclinaia spre valoarea medie: evaluatorul nu recunoate
performerii/pe cei foarte slabi, ncadrndu-i pe toi n categoria medie de
performan (cu abateri foarte mici)
5/5/2016

264

5/5/2016

Stricteea/indulgena evaluatorului
nclinaia spre valoarea medie
Numrul celor
supui evalurii

Severitate

nclinaie
spre
medie

Indulgen

35
30
25
20
15
10
Nivelul performanei

5
1

2
Sczut

4
Medie

6
nalt

5/5/2016

Cteva sugestii pentru minimizarea efectelor greelilor n evaluarea


performanei
definirea performanei pe baza analizei locurilor de munc
evitarea termenilor neclari n exprimare (de exemplu, performan
medie poate fi un rezultat perceput diferit)
observarea sistematic a activitii angajailor i notarea elementelor
eseniale pentru viitorul fiecrei persoane
alegerea celei mai potrivite metode de evaluare
fixarea unei zone acceptabile de control managerial, astfel nct unui
manager s nu-i revin sarcina evalurii performanei unui mare numr
de subordonai
precizarea clar a dimensiunilor performanei individuale, de grup i
organizaionale ce urmeaz a fi evaluate
instruirea evaluatorilor, astfel nct s poat recunoate sursele de
eroare i s neleag semnificaia evalurii performanei
5/5/2016

265

5/5/2016

Crearea unor sisteme mai eficiente de evaluare a performanei


SUCCES

+
Evaluarea de 360o
+
Instruirea evaluatorilor
+
Evaluatori experimentai

+
Implicarea mai multor evaluatori

+
Evaluri ntre colegi
+
Furnizare de feed-back

+
Combinarea dimensiunilor relative (comparative) cu cele absolute
+
Folosirea metodelor care evalueaz comportamente
5/5/2016

Crearea unor sisteme mai eficiente de evaluare a performanei:


Folosirea metodelor care evalueaz comportamente: nu ntotdeauna,
o persoan cu trsturi de caracter pozitive, are comportamente care
conduc la performane superioare
Combinarea dimensiunilor relative (comparative) cu cele absolute:
calificativul primit de o persoan trebuie dublat de poziionarea acelei
persoane n ierarhia grupului de lucru (calificativ foarte bun, locul 5 din
20 de membrii ai grupului)
Furnizare de feed-back: evaluarea trebuie urmat de comunicarea
rezultatelor i reacia angajatului la acestea
Evaluri ntre colegi: foarte util, dar poate conduce la subiectivitate
sau la accentuarea unor conflicte interne
Implicarea mai multor evaluatori: manager, colegi, subalterni etc.
Folosirea unor evaluatori cu experien mare, pentru creterea
eficienei evalurii
Instruirea evaluatorilor: pentru evitarea reducerii moralului
angajailor, printr-o evaluare deficitar
5/5/2016

266

5/5/2016

Evaluarea de 360o : se folosete, n special, pentru manageri


Limite:
unii subordonai pot considera evaluarea ca un mijloc de rzbunare pe manager
(mai ales dac este anonim)
evaluarea depinde foarte mult de gradul de nelegere a dimensiunilor evaluate
(mai ales n cazul subordonailor)

Colegi

Subordonai

Manager

Clieni

5/5/2016

Paii necesari pentru eficientizarea evalurii performanei:


Anunarea subiectului i pregtirea evaluarii din timp!
Crearea unei atmosfere relaxante n timpul evalurii!
Explicarea scopului evalurii!
Implicarea angajatului n procesul evalurii (solicitndu-i s-i
fac propria evaluare)!
Centrarea discuiei pe evaluarea muncii, nu a angajatului!
mbuntirea modului de evaluare prin folosirea mai multor
exemple!
Discutarea att a aspectelor pozitive, ct i a celor negative!
Elaborarea unui plan de viitor, care s exprime felul n care
trebuie modificat procesul muncii!
Urmrii

filmul:

http://www.youtube.com/watch?v=BqVBDXqf2vk&feature=related

(2:48 min)
5/5/2016

267

5/5/2016

Condiii de selectare a tehnicilor de evaluare a performanei


Specificul organizaiei i mediului ei: domeniul activitii,
tehnologia, condiiile de munc, structura organizaional, localizarea
geografic a firmei, piaa produsului, imaginea firmei, legislaia
Caracteristicile individuale care influeneaz performana: abilitile,
calificarea, nivelul pregtirii i motivaiile personale
Comportamentul n munc: entuziasmul, iniiativa, loialitatea fa de
organizaie, cooperarea cu membri grupului, stilul managerial etc.
Rezultatul obinut: producie, eficien, cost etc.
Dimensiunile relevante ale performanei: viteza n munc, eficiena
i calitatea muncii etc.
Scopurile specifice de urmrit la nivel individual, departamental i
organizaional: normele de producie, partea de pia, profitul etc.
Natura calificativului acordat: scoruri cantitative sau calificative
calitative
Natura suportului utilizat: formulare tip, descriptive sau o combinaie
a acestora

5/5/2016

Exemple de tehnici de evaluare a performanei


1. Scala grafic de evaluare: se acord scoruri/calificative fiecrei
dimensiuni a performanei; scorul global reflect aprecierea de ansamblu
a performanei; permite cunoaterea aspectelor pozitive i slbiciunilor
angajatului, prin compararea scorurilor dobndite pentru diferitele
dimensiuni ale performanei
Avantaje i dezavantaje

- economisete timp
- uor de proiectat i administrat
- analiz cantitativ, comparativ
- generalizeaz subiecii

- apare ambiguitatea, nu este neles


clar modul de completare
- irelevant pentru locul de munc
- evalueaz comportamente recente

5/5/2016

268

5/5/2016

Exemplu Scala grafic de evaluare


Numele______________________Departamentul________________Data___
Excepional Bun Satisfctor Slab Foarte slab
Cantitatea muncii
Volumul de munc n condiii normale
Comentarii: ..............................................................................................................
Calitatea muncii
Perfeciunea, dexteritatea
i precizia n munc
Comentarii:...............................................................................................................
Caliti personale
Personalitate, nfiare, sociabilitate,
integritate, leadership
Comentarii: ..............................................................................................................
Cunoaterea locului de munc
nelegerea clar a faptelor
i factorilor specifici muncii
Comentarii: ..............................................................................................................

5/5/2016

Numele______________________Departamentul________________Data___
Excepional Bun Satisfctor Slab Foarte slab
Cooperare
Abilitate i dorin de a munci
cu colegii, supraveghetorii i
subordonaii, pentru realizarea
scopului comun
Comentarii: ..........................................................................................................
ncrederea pe care o inspir
Contiincios, cinstit,
disciplinat, de ndejde
Comentarii:...........................................................................................................
Spiritul de iniiativ
Seriozitate, cutarea de
responsabiliti sporite
Pornete singur, cu curaj
Comentarii: ..........................................................................................................

5/5/2016

269

5/5/2016

2. Incidentul critic: un set de procedee folosite pentru identificarea


sistematic a comportamentelor care contribuie la succesul sau eecul
individual sau organizaional n situaii concrete.
Evaluatorul/managerul noteaz zilnic/sptmnal, incidentele de
comportament care conduc la succesul/eecul neobinuit al unor
dimensiuni ale performanei; aprecierea final este fcut n urma
interviului cu subalternul, n care se discut incidentele critice
consemnate de evaluator. Un exemplu de nregistrare a unui incident
critic pozitiv: Ianuarie 5: X a ascultat politicos i cu rbdare reclamaiile
unui client

5/5/2016

Avantaje i dezavantaje

- descrie trsturi de caracter


specifice
- ofer o list a trsturilor pozitive
i negative, ca baz de discuie cu
angajatul

- irelevant pentru comportamentul


cerut anumitor posturi
- mare consumator de timp
- supravegherea ndeaproape poate
crea disconfort angajailor
- nu permite ierarhizarea
angajailor

5/5/2016

270

5/5/2016

3.Scala comportamentului ateptat ("behavioral expectation scale"-B.E.S.)


Dac un consumator solicit o marf care lipsete din
magazin, vnztorul telefoneaz altor magazine pentru a
afla unde poate fi gsit marfa
Vnztorul ofer unui client nehotrt informaii despre
caracteristicile produselor similare

Performan extrem
de bun

Performan bun

Performan destul
de bun

Vnztorul d explicaii generale clientului

Performan medie

Vnztorul st de vorb cu clientul

Performan destul
de sczut

Cnd clientul cere detalii despre un articol, vnztorul


rspunde invariabil "nu tiu"

Performan sczut

Vnztorul nu st de vorb cu clienii

Performan foarte
sczut

Vnztorul refuz s serveasc minoritile

5/5/2016

4. Scala comportamentului observat (behavioral expectation scale -BOS)


Evaluarea rezistenei la schimbare a unui manager
1.Descrie subordonailor detaliile schimbrii
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna
2.Explic necesitatea schimbrii
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna
3. Discut modalitatea n care schimbarea afecteaz lucrtorii
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna
4. Ascult problemele lucrtorilor
Aproape niciodat

1 2 3 4 5

Aproape totdeauna

5. Cere ajutorul subalternilor pentru implementarea schimbrii


Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna
6. La nevoie, specific data unei ntlniri pentru a rspunde la problemele lucrtorilor
Aproape niciodat 1 2 3 4 5 Aproape totdeauna

Total =

Nesatisfctor

Satisfctor

Mediu

Foarte bun

Excelent

6-10

11-15

16-20

21-25

26-30

5/5/2016

271

5/5/2016

5. Evaluarea pe baza rezultatelor n munc


Managementul prin obiective (MBO): scopurile/obiectivele anului urmtor se
stabilesc prin negociere ntre angajai i managerul lor direct i devin
standarde de performan; la evaluare se compar rezultatele cu standardele
Exemplu: Raport de evaluare a performanelor unui vnztor prin MBO:
Setul de obiective

An anter. An curent

1. Vnzri prin telefon (buc.)

100

104

104

2. Noi clieni contactai (nr.)

20

18

90

3. Grositi care stocheaz noul produs (nr.)

30

30

100

4. Vnzri din produsul A (u.m.)

10.000

9.750

92,5

5. Vnzri din produsul B (u.m.)

17.000

18.700

110

35

11

32

50

6. Reclamaii de la clieni (nr.)


7. Numr de cursuri frecventate pentru vnzri
prin coresponden (nr.)

5/5/2016

6. Centrele de evaluare: de obicei, se utilizeaz pentru evaluarea


activitii managerilor, urmrindu-se potenialul lor pe termen lung
Principalele dimensiuni de performan supuse evalurii:

* leadership-ul
* organizarea i planificarea
* elaborarea deciziilor
* comunicarea oral i scris
* energia
* abilitile de analiz

* rezistena la stres
* folosirea delegrii autoritii
* flexibilitatea comportamentelor
* originalitatea
* controlul
* coordonarea i autocoordonarea

Limite:
poate conduce la performan sczut a unor buni manageri, datorit
mediului stresant, creat prin observarea pas cu pas a micrilor lor
concluziile despre potenialul viitor al celor evaluai sunt relative
5/5/2016

272

5/5/2016

Exemplu de program al unui centru de evaluare a performanei


Ziua nti

Ziua a doua

8-9 A.M. Sesiune de orientare

8-10,30 A.M. Exerciii complexe

9-10,30 A.M. Test psihologic

10,30-10,45 A.M. Pauz de cafea

10,30-10,45 A.M. Pauz de cafea

10,45-12,30 P.M. Interpretare de rol

10,45-12,30 P.M.Joc de management

12,30-1,30 P.M. Pauz de prnz

12,30-1,30 P.M. Pauz de prnz

1,30-3,15 P.M. Exerciiu de rezolvare a unor


probleme n grup

1,30-3,15 P.M. Exerciiu


elaborare a deciziei

individual

3,15-3,30 P.M. Pauz de cafea

de 3,15-3,30 P.M. Pauz de cafea


3,30-4,30 P.M. Rezumat al evaluatorilor

3,30-4,30P.M.Interviu cu evaluatorii

5/5/2016

7. Eseul: descrierea caracteristicilor i comportamentelor persoanei,


fr existena unui format impus. Departamentul de Relaii umane
poate concepe ntrebri ca cele de mai jos, pe care le trimite
managerilor de prim linie, pentru evaluarea subalternilor lor:
1. Dai exemple de comportament ineficient al angajatului....
2. Dai exemple de comportament eficient al angajatului....
3. Ce msuri ai luat (sau vei lua) pentru a modifica
comportamentul ineficient...
4. Ce comentarii facei despre condiiile n care s-au produs
comportamentele ineficiente?
5. Este nevoie de reproiectarea fiei postului angajatului? Cum se
poate reproiecta?
6. Comentariile angajatului
5/5/2016

273

5/5/2016

Eseul: Avantaje i
dezavantaje

- metoda simpl
- nu necesit pregtire
anterioar
- ofer informaie clar, uor
de neles
- este bine s fie folosit
mpreun cu alte metode

- este nestructurat (diferit n


coninut i lungime)
- greu de comparat angajaii
- depinde de iscuimea
evaluatorului
- conine exclusiv date
calitative

5/5/2016

8. Lista de verificare: evaluatorul bifeaz ntr-o list cu caracteristici


comportamentale, pe cele care se potrivesc muncii evaluatului; ulterior,
Departamentul Resurse Umane verific veridicitatea celor consemnate

Avantaje i dezavantaje

- uor de ales calitile pozitive i


negative supuse evalurii
- uor de completat

- ineficient dac lista de


verificare este prea lung i
necesit prea mult timp

Exemplu de list de verificare:


DA
1. Persoana respect, de obicei, ordinele superiorilor ..
2. Persoana i pierde firea n public
.
3. Se ofer voluntar s ajute ali angajai
.

NU

...
....

5/5/2016

274

5/5/2016

9. Ierarhizarea: ordonarea membrilor grupului, n funcie de rezultatele


evalurii (de la cel mai bun, pn la cel mai slab); permite identificarea
poziiei fiecruia, fa de ceilali din grup

Avantaje i dezavantaje

- rapid
- ieftin
- uor de neles
- util dac e mic colectivul

- un singur individ ajunge s fie cel


mai bun
- la un numr mare de subieci, este
dificil poziionarea corect a celor cu
aceeai performan
- improprie pentru grupuri mari
- nu este clar ce se evalueaz

10. Compararea n perechi : ordonarea membrilor grupului se face n


funcie de performanele fiecruia dintre colegii de grup

Avantaje i dezavantaje

- asigur raportarea fiecrui


individ la toi ceilali membri
ai grupului

- necesit N[N-1]/2 comparaii


- inaplicabil n cazul unui
numr mare de angajai

5/5/2016

275