Suport curs

MENTORSHIP

Cuprins
1. COMUNICAREA
A. Schema comunicrii
B. Barierele n comunicare
C. Tipuri de comunicare
D. Ascultarea activ
E. Feedback ul
F. Fereastra Johari

2. NVAREA PRIN EXPERIEN

A. Formal versus nonformal
B. Ciclul nvrii experieniale Kolb
C. Conul lui Dale

3. ECHIPA VERSUS GRUP

A. Etapele formrii echipei
B. Relaii interpersonale ntr-un grup Includere Control Deschidere
C. Roluri ale membrilor i leaderilor
D. Reeta unei echipe de succes

4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
A. Definiie
B. Tipuri de conflicte
C. Strategii de aplanare a conflictelor n grup
D. Gestionarea conflictului

5. MENTOR
A. Ce este mentoratul?
B. Ct dureaza un program de mentorat?
C. Ce este un mentor?
D. Care este rolul unui mentor?
E. Calitile unui mentor ideal
F. Care sunt caracteristicile unei potenial ucenic?
G. Cele patru etape ale unei relaii de mentorat

1. COMUNICAREA
A. Schema comunicrii
Comunicarea este procesul prin care informaia este transmis de la o persoan la alta
utiliznd un sistem comun de simboluri.

Doi specialiti n informatic, C. Shannon i W. Weaver au creat n anul 1949 un model al

comunicrii care se utilizeaz i n prezent:

mesaj

mesaj

Sursa

Receptor
codificare

canal

decodificare

feedback
Codificarea este operaia prin care sursa comunicrii i traduce ideile ntr-un set de
simboluri (ntr-un limbaj). Aceste simboluri conin informaia sau mesajul.
Decodificarea este operaia prin care destinatarul interpreteaz mesajul receptat.
Cele dou operaiuni de codificare i decodificare a unui mesaj fac parte doar din
prima faz a comunicarii, faza n care mesajul ajunge de la emittor la receptor. A doua faz
este reprezentat de feedback, care presupune codificarea i decodificarea unui mesaj, care de
aceast dat se va ntoarce n sens invers.

B. Barierele n comunicare

Blocajul ntreruperea total a comunicrii datorit unor factori strict obiectivi

(probleme tehnice care apar pe canalul de comunicare) sau subiectivi (considerarea
celeilalte persoane ca fiind inabordabil).

Bruiajul perturbarea parial i tranzitorie care poate fi voluntar sau involuntar. Se

poate datora unor cauze obiective sau subiective.

Filtrarea transmiterea i recepionarea doar a unei anumite cantiti de informaii.

Filtrarea este ntotdeauna voluntar.

Distorsiunea informaiei degradarea involuntar a mesajului n cursul transmiterii

lui. Bariera se produce n momentul n care informaia trece prin mai multe verigi.

O alt clasificare mparte barierele n:

Bariere externe:
Fizice: deficiene verbale, acustice, amplaamet, lumin, temperatur, ora din zi,
durata ntlnirii, etc.
Semantice: vocabular, gramatic, sintax, etc.

Bariere interne:
Implicarea pozitiv: suntem dispui s ascultm mai mult de o persoan
plcut. De asemenea, putem asocia emitorul cu o persoan pe care o preuim
i s nu analizm foarte atent informaia primit. n ambele cazuri mesajul
poate fi perceput pozitiv chiar i atunci cnd nu este cazul.
Implicarea negativ: sunt situaii n care putem judeca persoana care transmite
mesajul dup o aciune sau un comportament pe care l-am observat sau putem
s o asociem cu un personaj care ne displace. n acest caz, suntem influenai n
mod negativ atunci cnd interpretm mesajul primit.
Tracul: sunt situaii n care suntem preocupai de ceea ce vom spune nct nu
auzim ceea ce dorete s ne comunice emitorul. Se ntmpl mai ales atunci
cnd suntem ntr-un grup mai mare.

 Agenda ascuns: sunt situaii n care nu suntem ateni, ceea ce ne mpiedic s

percepem mesajul trimis de emitor.
Lumi imaginare: sunt situaii n care avem propria noastr interpretare asupra
lucrurilor i a ideilor pe care ncercm s le protejm. De aceea nu ntodeauna
suntem dispui s ascultm mesaje care vin n contradicie cu interpretrile
noastre.

Factorii care distorsioneaz calitatea mesajului au fost numii zgomot. Factorii de

distorsiune pot interveni n oricare faz a procesului comunicrii: n prima etapa, respectiv n
formularea mesajului, n transmiterea lui, n interpretare sau n contextul comunicrii.
Toate barierele comunicrii au efecte negative. Pentru a le contracara trebuie s le
cunoatem cauzele, n principal pe cele subiective deoarece cauzele obiective sunt mai uor de
constatat i de ameliorat.

C. Tipuri de comunicare
Exist trei tipuri de comunicare: comunicarea verbal, comunicarea nonverbal
i comunicarea paraverbal. Acestea sunt folosite n permanen mpreun, combinate n
rapoarte diferite, ns nu vom gasi niciodat o forma de comunicare n stare pur.
Comunicarea verbal nseamn comunicarea prin cuvinte.
Comunicarea nonverbal se refer la comunicarea prin gesturi, postur, privire,
mimic.

Elementele comunicrii non-verbale:

Corpul :
orientarea corpului (persoanele stau cu spatele la cei pe care doresc s i
evite);
postura (semnalele posturale care arat relaxare sau tensiune sunt corelate cu
statutul persoanei; statutul nalt coreleaz cu o postur relaxat, statutul sczut
cu rigiditate i tensiune; persoanele uor victimizate par n conflict cu ele
nsele, fac micrile n cel mai dificil mod posibil, etc.);

 gesturile (frecvena crescut a anumitor gesturi arat o stare de tensiune i

disconfort sau lipsa onestitii, de exemplu: gesturile prin care se maseaz,
freac, strnge, culege, neap o parte a corpului; aceste gesturi sunt
descurajate n public);
faa i privirea (o figur cu comisurile buzelor lsate poate indica tristee
marcat, privirea evitant poate transmite nesiguran, lipsa ncrederii n sine
etc.).

Privirea:
privirea direct: onestitate, intimitate, ameninare;
privirea ntr-o parte: lipsa de interes i rceal;
evitarea privirii: ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinovie;
micarea ochilor n sus: ncercarea de a ne aminti ceva;
micarea ochilor n jos: tristee, modestie, timiditate, ascunderea unor emoii.

Zmbetul:
poate exprima o complexitate de informaii (plcere, bucurie, satisfacie,
promisiune, cinism, jen).

Mimica:
fruntea ncruntat: preocupare, mnie, frustrare;
sprncenele ridicate: mirare, surpriz;
nasul ncreit: neplcere;
buzele strnse: nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii.

Gestica:
ridicatul din umeri: nenelegere;
gestul acoperirii gurii: demasc situaii de nesinceritate;
gesturile fcute cu mainile:
o strngerea de mn: dominare (cu palma n jos), supunere (cu
palma n sus), egalitate (cu palma perpendicular);

o frecarea palmelor: ateptri pozitive;

o ncletarea minilor: frustrare, reprimare a atitudinii negative;
o atingerea nasului: nesinceritate;
o mna ca suport pentru cap: plictiseal;
o bataia n mas cu degetul i tropitul: nerbdare;
o mngierea brbiei: decizie;
ncruciarea braelor: atitudine defensiv sau negativ.
gesturile fcute cu picioarele:
o ncruciarea picioarelor: picior aruncat elegant peste cellalt:
atitudini nervoase, rezervate sau defensive; picior aezat peste
genunchi i prins cu mna: atitudine rigid n discuii sau negocieri;
ncruciarea picioarelor n poziia n picioare: nesiguran;
ncruciarea gleznelor: atitudine negativ sau defensiv;
o nclecarea scaunului: dominan.

Funcii ale comunicrii non-verbale:

repet mesajul verbal prin intermediul anumitor posturi care transmit mesaje clare:
Nu te aud, Bun!, La revedere!;

substituie mesajul verbal (posturile descrise mai sus pot nlocui mesajele verbale);

accentueaz mesajele verbale;

regleaz mesajele verbale (regleaz fluxul comunicrii, de exemplu regula nescris

este: cnd iei cuvantul ridici un pic tonul, apoi cnd termini vocea devine mai tears,
cu intensitate mai scazut);

contrazice mesajele verbale (n acest mod apar mesajele duble).

Minciuna este un tip de mesaj dublu foarte interesant. Semnalele minciunii, denumite
dezvluiri, pot apare n orice tip de comprtament non-verbal. Unele canale non-verbale sunt

mai revelatoare dect altele faa este mai controlata, dar mai puin controlate sunt micrile
corpului, i mai puin controlat este vocea; pot s apar erori de vorbire.
Cei care ascund adevrul au tendina s vorbeasc mai tare i rspund mai repede la ntrebri
fiindc rspunsurile sunt pregatite i nu mai au nevoie de timp de gndire. Dac rspunsul nu
a fost pregtit, timpul de gndire este cel mai lung i rspund mai greu dect oricine altcineva.

Mesajele non-verbale sunt ambigue. Oamenii care pot transmite cel mai bine mesajele
non-verbale pot s le i interpreteze cel mai bine. Abilitatea decodarii crete cu vrsta i
experiena, dar se pstreaz diferenele datorate personalitii i ocupaiei (extroverii i
femeile decodific mai bine aceste mesaje, dar nimeni n proporie de 100%).
Comunicarea paraverbal nseamn ton, voce, ritmicitate, inflexiuni, vitez de
vorbire.
De regul, oamenii folosesc tipurile de comunicare enumerate n urmtoarele
proporii:

Comunicare verbal

Comunicare non-verbal

Comunicarea paraverbal

7%

55%

38%

Diferenele dintre comunicarea verbal i cea non-verbal sunt urmtoarele:

Comunicarea verbal

Comunicarea non-verbal

- canal simplu (auditiv)

- canale multiple (vizual, auditiv, kinestezic)

- discret (punctual)

- continu

- mai clar

- mai ambigu

- impact mai redus (30%)

- impact mai puternic (70%)

- deliberat

- incontient

D. Ascultarea activ
Ascultarea nseamn nu doar auzirea semnalelor sonore, ci i decodarea i
interpretarea lor, integrarea lor n propriul sistem de gndire.
Ascultarea activ presupune:

s-i asculi partenerul de discuie cu mare atenie;

s nu ntrerupi niciodat partenerul;

s adresezi ntrebri cu privire la explicaiile partenerului;

nu numai c auzi ce spune partenerul de discuie, dar s i ncerci s afli i ce vrea s

spun, astfel nct amndoi s avei aceeai percepie asupra a ceea ce spune;

s oferi informaii i s sfarseti prin a pune o ntrebare pentru a te asigura c

partenerul a neles i a acceptat informaia;

s te foloseti de ceea ce a spus partenerul pentru a prezenta ideea ta.

Ascultarea activa este abilitatea de a te concentra asupra altei persoana, att de bine
nct s-i nelegi corect gndurile. Cu ajutorul aceste informaii i vei mri interesele.

Tipurile de ascultare activ sunt urmtoarele:

Tipuri

Idee de baz

Scop

Exemple

Atent

Folosirea de mesaje
nonverbale (priviri,
expresie a feei, poziii i
micri ale corpului)
pentru a arta atenia
ndreptat asupra
vorbitorului.

Manifestarea interesului
fa de vorbitor i mesajul
su.

Priviri, nclinri ale

capului cu sens afirmativ,
aezarea cu faa spre
vorbitor.

Neutru

Folosirea de cuvinte

ncurajarea vorbitorului s

neleg!, Aha!,

Repetativ

neutre care nu exprim

acordul sau dezacordul
fa de vorbitor.

continue s vorbeasca,
fr a interveni.

Interesant!

Repetarea afirmativ a
ntregii sau a ultimei pri
a propoziiei finale a
vorbitorului.

Dovada c ascultatorul e
foarte atent; ajut
vorbitorul s nu-i piarda
irul gndirii.

Orice citat direct din ceea

ce a spus vorbitorul.

Punct de control pentru

discutii viitoare; pune n
discuie problema
vorbitorului.

Dac neleg
bine......nu?

Rezumativ Strngerea ideilor i a

sentimentelor i
reafirmarea lor drept
concluzii.

Parafraza

ntrebri

Astea sunt ideile de baza

pe care le-ai
exprimat....?

Rspuns n ceea ce
privete coninutul i
prerile vorbitorului
exprimat n cuvintele
ascultate.

Arat c ai neles att ce

a spus, ct i ce a simit
vorbitorul.

Am fost la Primrie i miam depus dosarul:

Ctre cine?

Pentru a obine informaii

suplimentare; ajut
vorbitorul s cerceteze
toate aspectele problemei
respective

La ce instituie v-ai
adresat?; Ce probleme
ai ntmpinat?;

Ce? Cnd?

neleg c nu mai avei

probleme legate de
nregistrarea
dosarului

Cu ce v putem ajuta?.

Pentru o mai bun ascultare, trebuie s i se ofere vorbitorului feedback, s se acorde

timp pentru o ascultare adecvat (ascultatorul s se centreze pe ceea ce i se spune i nu pe
ceea ce va rspunde el), s se utilizeze i informaiile ascunse, prezentate implicit n mod
subtil. Vorbitorul trebuie s fie privit, nu doar vzut gesturile, mimica, postura pot aduga
mult cuvintelor.

Obstacole pentru o bun ascultare:

mesajul suprancrcat i concentrarea asupra tuturor datelor duce la pierderea ideii

eseniale (din cauza copacilor nu se observ padurea)

lipsa ateniei de multe ori asculttorul pare interesat doar pentru a-i oferi confort
vorbitorului.

Tipuri de ntrebri
ntrebrile pot fi de dou tipuri: ntrebri nchise i ntrebri deschise.
ntrebrile nchise cele care ofer posibiliti limitate de rspuns, de tipul da/nu
(ex.: Dorii s participai la aceast edin?); ajut la clarificarea unor informaii i
focalizeaz discuia. Aceste ntrebri solicit rspunsuri specifice i precise, relevante pentru
diagnosticarea problemei. Totui dac sunt utilizate frecvent, conversaia tinde s semene cu
un interogatoriu i comunicarea se poate ntrerupe.
ntrebrile deschise ncep cu ce?, ct?, unde?, cum?, care?, cnd?
i determin rspunsuri ample, care ofer informaii numeroase (ex.: Ce poti s-mi spui
despre problema ta?, Cum ai descrie situaia respectiv?); ajut comunicarea informnd
interlocutorul c este realmente ascultat i c exist interes din partea vorbitorului. Prin acest
tip de ntrebri clientul/ colegul este ajutat s ofere mai multe detalii despre experienele,
comportamentele, nevoile i sentimentele sale.

O alt clasificare a ntrebrilor este urmtoarea:

ntrebrile ipotetice sunt utile n momentul analizrii soluiilor, pentru a se decela
posibilele consecinte ale fiecarei soluii alese (ex.: Ce s-ar intampla dac...?).
ntrebrile care vizeaz faptele ofer informaii obiective (ex.: Spune-mi: cnd ai
depistat problema?).
ntrebrile care vizeaz opiniile determin mai ales o interpretare subiectiv a
situaiei de fapt (ex.: Care este cauza problemei?).
ntrebrile primare ofer informaii n prima etap (ex.: Pentru ce vrei s utilizezi
aceast informaie?).

ntrebrile secundare se formuleaza cnd rspunsul este incomplet, superficial, vag

sau irelevant (ex.: mi poi spune mai multe despre asta?).
ntrebrile directe genereaz rspunsuri clare, la obiect (ex.: ntelegi?).
ntrebrile indirecte sunt utile pentru a culege informaii ntr-un mod mai subtil
(ex.: Dac ar trebui s le explici asta celorlali ce le-ai spune?).
ntrebrile multiple a ntreba despre mai multe lucruri la un moment dat nseamn a
dezorienta persoana cu care discui, care nu mai tie la ce anume s rspund. Unele ntrebri
nu vor primi rspuns i, dac sunt relevante, vor trebui repetate.
ntrebrile care orienteaz rspunsul conin rspunsurile ateptate de cel care
ntreab (ex.: Nu te deranjeaza s lucrezi trziu, nu?, N-ar fi mai bine dac?). Aceste
ntrebri manipuleaz sau dau senzaia de nctuare.
ntrebrile justificative ex.: De ce...?

Sugestii pentru adresarea unor ntrebri adecvate:

folosii ntrebri scurte sau medii pentru a fi uor de urmrit i de reinut;

utilizai cuvinte pe care interlocutorul le nelege i pe care le prefer;

nu repetai ntocmai ntrebrile pe care interlocutorul nu le-au neles, ci reformulaile;

nu adresai dup fiecare rspuns o alt ntrebare, ci utilizai i parafrazri ale

cuvintelor.

E. Feedback ul
Feedback-ul nseamn a descrie comportamentul unei persoane i ce ai simit ca
reacie la acest comportament i reprezint conexiunea invers ntre destinatar i iniiatorul
comunicrii. Feedback-ul este un mod prin care o persoan poate fi determinat s-i modifice
comportamentul, nseamn a furniza cuiva aspecte referitoare la conduita sau i efectele
acesteia asupra ta. Ca ntr-un sistem de rachete dirijate, feedback-ul ajut individul s afle n
ce msur comportamentul lui a avut efectul scontat, l informeaz dac nu a pierdut inta

pe msur ce ncearc s-i ating obiectivele. Feedback-ul este esenial pentru o comunicare
eficient i este ultimul pas care ncheie comunicarea.

Feedback-ul primit:

ne ajut s contientizm ceea ce facem i modul n care acionm;

ne ofer posibilitatea de a ne schimba comportamentul.

Feedback-ul oferit n mod eficient:

trebuie s fie delicat i suportiv;

trebuie s menioneze faptele descrise de vorbitor, nu interpretrile sau ateptrile

asculttorului. Dac sugerm motive pentru comportamentul altei persoane, acesteia i
va fi mai greu s-i neleag adevaratele motive i poate deveni defensiv;

trebuie s fie descriptiv i nu evaluativ. Dac se fac judeci de valoare despre

comportamentul unei persoane nu nseamn c persoana va dori s-i schimbe
comportamentul, ci mai curnd va deveni ofensat i plin de resentimente (ex.:
Prerea ta este aadar c i nu Greeti cu siguran!);

trebuie s fie specific, concret, s se refere la un comportament anume i nu la

comportament n general. Referirile indirecte sau vagi nu-i ajut pe oameni chiar dac
doresc s se schimbe;

trebuie s mprteasc emoii i gnduri (ex.: mi place modul n care i exprimi

ideile.);

trebuie s fie concentrate asupra informaiei pe care interlocutorul ar putea s-o

utilizeze: informaii relevante, mai importante;

trebuie s fie oferit pentru acele comportamente i atitudini care pot fi schimbate uor
i care atrag schimbri mai mari;

trebuie s ofere alternative comportamentale, altfel oamenii vor experimenta o stare de

conflict i tensiune afectiv.

Feedback-ul...

nu trebuie folosit pentru a te descrca pe cineva!

nu conine ntrebarea de ce?, ci se ncadreaz n limitele comportamentului cuiva i

a reaciei altcuiva la acesta. A teoretiza sau a ntreba o persoan de ce face un anumit
lucru nseamn a sonda n adncime motivaiile i poate ale subcontientului.

Cnd se primete feedback este bine :

s asculte ceea ce se spune;

s ntrebe interlocutorul ce a spus;

s se cear interlocutorului lmuriri pentru orice neclaritate;

s ncurajeze interlocutorul s ofere i mai mult feedback;

dac este posibil, se compar feedback-ul primit de la o persoana cu observaii fcute

de alii pentru a se constata dac informaiile sunt obiective;

s se mulumeasc persoanei care ofer feedback.

Dup ce se primete feedback este recomandat ca persoana:

s se gndeasc la ce a spus interlocutorul despre comportamentul su;

s se gndeasc la ceea ce vrea s schimbe.

Ar trebui evitat:

atitudinea defensiv cnd se primete feedback deoarece aceasta blocheaz oferirea

feedback-ului;

ignorarea feedback-ului.

Cnd oferi feedback cel mai important este s reflectezi: Cum o va ajuta pe aceast
persoan s nvee, s progreseze, s se dezvolte ceea ce-i spun acum?.

Oferirea feedback-ului i ajut pe oameni:

s fie mai ateni la ceea ce fac i modul n care acioneaz;

s nvee, s se dezvolte i s evolueze.

Feedback-ul ar trebui s in seama de:

ceea ce s-a spus, nu pe semnificaia pe care o atribuim noi;

ceea ce se observ, nu pe ceea ce se gndete despre persoan;

descrierea i nu evaluarea comportamentelor;

un comportament specific, nu de generalizri;

oferirea unor informaii despre idei i sentimente personale i nu a unor sfaturi;

comportamente pe care interlocutorul le controleaz;

nceperea cu comportamente pozitive care au nevoie de aprobare i ncurajare.

Feedback-ul pentru un comportament negativ

Atunci cnd este necesar s acordai feedback unui client sau unui coleg n urma unui
comportament care v deranjeaz exist riscul ca feedback-ul pe care l dai s fie considerat
ca un atac la persoana i s duca la deteriorarea relaiei.
Pentru a diminua percepia de atac personal i a-i face totui cunoscut celuilalt
punctul de vedere, pot fi respectate urmtoarele sugestii n acordarea feedback-ului:

Niciodat n prezena altora!

Se acord imediat!

Atac mingea, nu juctorul!

Fii specific niciodat la modul general!

Nu reveni asupra greelilor vechi!

Arat consecinele comportamentului necorespunztor!

Stabileste modaliti de a evita repetarea comportamentului!

Paii feedback-ului:

descrierea faptelor fr judeci de valoare;

consecinele (ex.: dac vei continua s...);

soluia (ex.: i propun ca pe viitor...).

A comunica nseamn a fi interesat s-i transmii ideile i s le cunoti pe ale celorlali,

nseamn a arta c-i pas!

F. Fereastra Johari
O ilustrare util i cuprinztoare a procesului oferirii i receptrii feedback-ului este
oferit de modelul cunoscut sub denumirea Fereastra Johari (Johari Window). Psihologii
Joseph Luft i Harry Ingham au dezvoltat acest model n anii 50 pentru a le servi n cadrul
propriului program instructiv legat de procesele de grup.
Modelul a fost denumit astfel prin combinarea prenumelor autorilor (Joseph i Harry),
motiv pentru care n publicaiile vremii aprea ortografiat JoHari.
n prezent, modelul Fereastra Johari este important n special datorit eficienei n
dezvoltarea aa-numitelor deprinderi soft ale empatiei, cooperrii, ale relaiilor
intergrupale i ale dezvoltrii personale. Este un model care sintetizeaz conexiunile dintre
modul n care ne percep ceilali, atitudinea lor fa de noi i propria noastr prere fa de noi.

Necunoscut celorlali

Cunoscut celorlali

Cunoscut mie

Necunoscut mie

1. PARTEA MEA PUBLIC

2. PARTEA MEA INCONTIENT

Date despre mine i comportamentul meu

cunoscute att mie, ct i celorlali.

Date despre mine pe care ceilali le observ,

dar pe care eu nu le cunosc.

Nu am probleme cu aceste aspecte.

3. PARTEA MEA PRIVAT

4. PARTEA MEA POTENIAL

Date despre mine pe care le tiu numai eu i

sunt necunoscute celorlali.

Date despre mine care sunt necunoscute att

mie ct i celorlali.

Ptratul 1. reprezint comportamentul cunoscut de sine i de ceilali. Acesta arat n ce

masur dou sau mai multe persoane pot da i primi n mod liber, pot lucra mpreun, se pot
bucura de experiene comune. Cu ct este mai mare acest ptrat, cu att contactul persoanei
respective cu realitatea este mai bun i cu att persoana este mai pregatit s-i ajute prietenii
i pe sine nsi.

Ptratul 2. (zona oarb), reprezint comportamentul necunoscut de ctre sine, dar care este
evident pentru ceilali. Cea mai simpl ilustrare a acestui ptrat o reprezint ticurile de care
persoana respectiv nu este contient, dar care sunt evidente pentru ceilali. De exemplu,
tendina de a vorbi mult n cadrul unui grup poate fi evident pentru toat lumea, mai puin
pentru cel care o face.

Ptratul 3. reprezint comportamentul deschis ctre sine, dar ascuns celorlali. Acest ptrat
este echivalentul agendei ascunse din barierele de comunicare. Mai exact, acestea sunt
informaii confideniale pe care le am despre mine i pe care nu doresc s le mpart cu ceilali.

Ptratul 4. este zona activitii necunoscute unde comportamentul nu este cunoscut nici de
individ nici de ceilali.

2. NVAREA N TRAINING
A. Formal versus nonformal
Educaia non-formal:

se bazeaz pe o implicare voluntar;

nu este o nvare informal;

este un proces structurat i planificat;

respect teorii ale nvrii;

se bazeaz pe nvarea n grup;

centrat pe cel care nva, participativ;

non-ierarhic;

realizat de actori calificai;

este evaluabil.

Educaia formal

Educaia non-formal

Predare

nvare

Profesor

Facilitator

Elev

Participant

Centrare pe disciplina de studiu i profesor

Centrare pe cel care nva

Abordare intelectual

Abordare holistic
a ti a simi a face

Program fix

Flexibilitate

Certificare

Evaluare

B. Ciclul nvrii experieniale Kolb

NVARE
nvarea este procesul de dobndire a cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor prin studiul
individual sau fiind nvat de altcineva. Dei este dificil s definim n cteva cuvinte procesul
de nvare, rezultatele sunt clare:

noi cunotine;

noi abiliti;

noi atitudini;

performan mbuntit.

Dar este nevoie s fie definit nvarea i, mai ales, stilurile de nvare cunoscute, pentru
a putea identifica i ncadra mai uor cunostinele i abilitile formatorului i pentru a putea
crete efectiv n acest rol. Unul din modelele foarte apreciate i verificate n timp, este cel
oferit de Kolb.

Adulii au mult experien i nva din experieele proprii n fiecare zi. Ciclul nvrii
experieniale se bazeaz pe cunotinele, abilitile i experienele anterioare ale adultului
pentru a-l ajut s nvee lucruri noi. Ciclul nvarii experieniale este format din patru etape:

experiena;

reflectarea asupra experienei trite;

generalizarea experienei;

aplicarea experienei n activitatea curent.

EXPERIENA

APLICAREA

REFLECTAREA

GENERALIZAREA

Etapa 1:
Ciclul ncepe cu implicarea participanilor ntr-o experien nou, angajarea lor ntr-o
activitate menit s i ajute s descopere informaii noi.
Etapa 2:
n a doua etap a ciclului, formatorul pune ntrebri deschise pentru a ajut participanii s se
gndeasc, s reflecteze la experiena trit.
Etapa 3:
n aceast etap, formatorul pune ntrebri pentru a ajut participanii s generalizeze
experiena pe care au avut-o, interpretnd informaiile dobndite de participani i
determinnd ce au nvat din experiena trit.
Etapa 4:
n etapa final formatorul pune ntrebri directe despre felul n care participanii vor aplica
ceea ce au nvat n activitatea lor profesional i/ sau viaa personal.

C. Piramida experienei educaionale sau Conul experienei Edgar Dale

3. ECHIP VERSUS GRUP

Echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd deprinderi
complementare, angajate ntr-un proiect cu obiective comune i care adopt un demers comun
considerndu-se solidar responsabil. [Katzenbach i Smith]
Spre deosebire de echip, un grup este o unitate social constnd dintr-un numr de
indivizi, care se gsesc unii cu alii n relaii de rol i de status, stabilite dup o perioada de
timp, i care posed un set de valori sau norme ce reglementeaz comportarea reciproc, cel
puin n problemele ce privesc grupul faptul c exist un scop comun pentru toii membrii.
Exist mai multe caracteristici care separ echipele de grupuri:

Roluri i responsabiliti

n cadrul unui grup, indivizii stabilesc un set de comportamente numite roluri. Aceste
roluri fixeaza ateptrile ce dicteaza asupra relaiilor. Pe de o parte, rolurile servesc adeseori
ca surs de confuzie i conflict, iar pe de alt parte, echipele au o nelegere comun asupra
modului n care s-i ndeplineasc rolul. Aceste roluri includ responsabiliti cum ar fi:
leader, facilitator, ceasornic, recorder.

Identitate

Echipele au o identitate, nu i grupurile. Este aproape imposibil s stabileti simul

coeziunii care caracterizeaz o echipa dac nu ai depait acest pas
fundamental. O echipa are o nelegere clar a muncii pe care trebuie
s o faca i a importanei acesteia. Membrii unei echipe pot descrie
imaginea a ceea ce echipa trebuie s obin, a normelor i
valorilor care i vor cluzi.

Coeziune

Echipele au un esprit care include legturi strnse i

camaraderie. Esprit este spiritul, sufletul, starea de spirit a
echipei. Este contiina ntregii echipe, cu care fiecare membru se
identific i din care simte c face parte. Indivizii ncep din ce n ce mai
multe fraze cu noi i uita de eu.

Facilitare

Grupurile tind s se lase atrase n tot felul de activiti lipsite de importan. Punei-v
ntrebarea: Ct timp pierdei n sedinele la care participai?. Echipele folosesc facilitatori
care au grij ca sedinele s nu se abat de la calea cea dreapt.

Comunicare

Membrii unui grup sunt concentrai asupra propriei persoane, n timp ce echipa este
deschis comunicrii. Membrii echipei simt c i pot expune prerile, gndurile i
sentimentele fr team. Ascultarea este la fel de important ca vorbirea. Prin comunicare, se
apreciaz diferendele de opinie i sunt nelese metodele de rezolvare a conflictelor. Prin
feedback onest i atent, oamenii i afl punctele tari i punctele slabe ca membri ai unei
echipe. Se creeaz o atmosfer de ncredere i acceptare i un sim al comunitii.

Flexibilitate

Majoritatea grupurilor sunt extrem de rigide, pe cnd echipele i pastreaz un nivel

nalt de flexibilitate i sunt gata s ndeplineasc sarcini i funcii, bazate pe nevoi.
Responsabilitatea pentru dezvoltarea i conducerea echipei este mprita. Punctele tari ale
fiecarui membru sunt identificate i utilzate.

Moral

Membrii echipei sunt entuziasmai de munca pe care o fac i fiecare persoan se simte
mndr c face parte din aceasta. Spiritul de echipa este bine dezvoltat. Pentru a deveni o
echip de succes, un grup trebuie s capete deprinderea de a produce rezultate i un grad
nalt de satisfacie n munca pe care o desfaoar n comun.

A. Etapele formrii echipei

Fiecare echip trebuie s treac prin mai multe etape pentru a putea ajunge la cea mai
bun form de desfurare i pentru a atinge cele mai bune rezultate. Este foarte important s
contientizm faptul c o echipa are rezultate n fiecare dintre fazele consolidrii ei.

Formare: De obicei, oamenii au idei diferite asupra anumitor aspecte cu care se

confrunt. n aceasta etap, de obicei, exist puina ncredere ntre membrii echipei i fiecare
are tendina de a se reine i a fi foarte atent cu ceea ce spune.
Furtun: Este etapa n care apar multe idei, poate chiar s existe un conflict sau mai
multe asupra sarcinii de efectuat, asupra ideilor sau asupra celui care se identific n poziia de
lider de grup. De obicei, oamenii simt c echipa nu se va crea niciodat.
Normare: este perioada n care echipa i construiete o viziune comun, i stabilete
obiectivele i sarcinile. Membrii echipei nv cum s se cunoasc i s se neleag mai bine
unii pe alii.
Performan: Echipa este unit, are un sens, se cunosc regulile de funcionare, rolurile
fiecruia. Comunicarea este clar i deschis, exist ncredere ntre membri grupului i se
muncete eficient.
Transformare: Este momentul n care echipa se redefinete, i modific obiectivele,
sarcinile, se adapteaz foarte uor schimbrilor. Leadership-ul este mprit, ncrederea este
foarte bine fundamentat i comunicarea foarte deschis.

B. Relaii interpersonale ntr-un grup

Will Schutz, unul dintre pionierii n studiul comportamental al dezvoltrii unui grup, a
observat trei tipuri de elemente care stau la baza complexitii comportamentului n grup. El a
enunat ipoteza (Schutz, 1958) c toate comportamentele dintr-un grup pot fi nelese ca
rezultnd din rezolvarea a trei nevoi interpersonale de baza sau arii de ngrijorari: Includere
(I), Control (C) i Deschidere (D) (iniial numit afeciune) (Schutz, 1967).

Includere
Pentru ca un grup s poat fi format trebuie stabilite o serie de limite, pentru a ti cine
face parte i cine nu face parte din grup. Prin ndeplinirea unor criterii de calificare, plata unor
taxe, rituri de iniiere, formarea unui grup presupune un proces de includere pentru fiecare
membru. Fr a ndeplini anumite standarde, cineva nu poate fi membru al unor grupuri.
Persoanele din grup sunt ngrijorate privind cantitatea corect de contact cu ceilali. (Vezi
Tabel #1 pentru ntrebri/ ngrijorri tipice pe care cineva le poate avea privind includerea)

Control
Dup formare, grupul i organizeaz membri i activitatea prin definirea unor
proceduri sau norme prin care i stabilete ierarhia de funcionare i puterea de a stabili i
defini schema de operare n grup i controlul (ex: Cine ne spune cnd s facem o pauza?).
n aceast etap sunt explorate referinele membrilor (acreditrile i motivaia, gradul
de angajare). Acetia se ntreab care este cantitatea de control necesar i cine va exercita
acest control. (Vezi Tabel #1 pentru ntrebri/ ngrijorari tipice pe care cineva le poate avea
privind controlul)

Deschidere
Dup ce aceste nevoi au fost satisfcute, rmne de clarificat o cerin mai profund,
i anume ct de deschii vor fi membri grupului unii fa de alii n mprtirea gndurilor i/
sau sentimentelor lor. Persoanele cu puternic orientare ctre sarcin pot considera o pierdere
timpul i energia investite n exprimarea sentimentelor, n timp ce persoanele interesate de
apropierea interpersonal nu vor fi mulumite de o orientare prea puternic spre sarcin, care
exclude orice exprimare a unor sentimente. n ambele cazuri punctul critic este deschiderea

(Schutz, 1978) i cantitatea adecvat pentru a fi artat n grup. (Vezi Tabelul #1 pentru
ntrebri/ ngrijorari tipice pe care le poate acea cineva privind deschiderea)

De asemenea, Schutz a observat c grupurile rezolv n grade diferite aceste probleme

n ordinea I-C-D, crend nivele de contientizare care conduc la angajarea indivizilor n nivele
tot mai profunde, respectnd ordinea celor trei nevoi interpersonale.
Este important s realizm faptul c aceste preocupri se suprapun pe durata de via a
grupului, dei una dintre acestea poate fi dominant ntr-o anumit perioad de timp. Pe
msur ce se apropie sfritul vieii grupului, n interiorul acestuia preocuprile se manifest
n ordine invers D-C-I, pe msur ce timpul i energia personal se diminueaz. Gndurile
personale pot include: De ce s rmn deschis/ n faa acestei persoane; oricum ne vom
despri?; De ce s ncep ceva ce nu voi putea termina?; De ce s m expun?;
Oricum, cine-i eful aici?. Persoanele ncep s se retrag din legturile personale i ncep
s se gndeasc mai mult la oamenii i viaa din afara grupului.

Tabel 1
ntrebri/ ngrijorri tipice legate de includere, control i deschidere

Includere
Cine se mai afl aici?
Cum pot intra n legtur cu ei?
Care va fi preul includerii?
Care este comportamentul acceptabil?
Ct de mult doresc s ofer?
Le pot ncredina adevrata mea personalitate?
M vor susine n caz de eec?

Control
Cine d tonul aici?
Ct de mult pot fora pentru a obine ceea ce doresc?
Ce mi pretind ei?
Pot spune ce gndesc cu adevrat?
Pot suporta ca ei s spun ceea ce gndesc cu adevrat?
Voi putea salva aparenele?

Deschidere
Doresc s m deschid n fa altora?
Pot arta sprijin sau afeciune pentru cineva?
Ce se va ntmpla dac voi arta afeciune doar anumitor persoane i altora nu?
Ce se va ntmpla dac nimeni nu ma sprijin sau nu ine la mine? Dar dac o vor face?
M vor mai plcea dac nu voi fi de acord sau voi fi furios?

C. Roluri ale membrilor i leaderilor

Un alt aspect al vieii de grup, foarte important pentru nelegerea comportamentului,
pentru diagnosticarea problemelor acestuia i pentru mbuntirea activitii sale este modul
n care sunt ndeplinite diferite roluri.

Exist 3 categorii de roluri:

1. Roluri de formare i de meninere a grupului cele care contribuie la ntemeierea
relaiilor i a coeziunii dintre membrii grupului (latura sufleteasc). Aceste roluri sunt
necesare colectivului pentru a se menine ca grup.
2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului cele care ajut grupul n munca sa (latura
social). Aceste roluri sunt necesare pentru ndreptarea grupului ctre atingerea
obiectivelor sale.
3. Roluri individuale

1. Roluri de formare i meninere a grupului

ncurajare presupune a fi prietenos, cald, deschis ctre ceilali, a aprecia

ideile celorlali, a fi de acord cu i a accepta contributiile celorlali;

Mediere a armoniza, a concilia diferendele de opinie, a face compromisuri;

Moderare a ncerca s obin i contribuia unui alt membru al grupului,

spunnd: Nu am auzit nc parerea lui ... sau a pune la dispoziie un anume
tip de vorbire pentru a da posibilitatea tuturor s vorbeasc;

Fixarea standardelor emiterea de standarde pe care grupul s le foloseasc

n alegerea subiectelor sau procedurilor, conduitei sau a valorilor etice;

A urma grupul a merge mpreun cu grupul, acceptnd ntr-un fel pasiv

ideile celorlali, jucnd rolul publicului n discuiile de grup, a fi un bun
asculttor;

A elibera tensiunea a nltura sentimentele negative prin glume, a distrage

atenia de la problemele neplacute ndreptndu-se ctre alte probleme.

2. Roluri de stabilire a sarcinilor n grup

A iniia a sugera noi idei sau o nou perspectiv asupra problemelor sau a
obiectivelor grupului, a propune noi activiti;

A cuta informaii a cere fapte relevante sau informaii autorizate;

A da informaii a oferi fapte relevante sau informaii autorizate sau a lega

experiena personal n mod pertinent de sarcinile grupului;

A oferi opinii a exprima opinii pertinente despre o problema aflat n

discuie;

A clarifica a cerceta pentru a descoperi sensul i a aprofunda, a da exemple;

A coordona a arta sau a clarifica relaiile dintre diferite idei, ncercnd s

adune laolalt idei i sugestii;

A orienta a defini desfurarea discuiilor relative la scopurile grupului, a

formula ntrebri n legatur cu sensul pe care l iau discuiile;

A testa a verifica mpreun cu grupul dac acesta e gata s ia o decizie sau s

ntreprind o aciune;

A rezuma a sintetiza coninutul discuiei precedente.

Aceste roluri nu sunt necesare toate n acelai timp. Bineneles, dac un rol nu este
ndeplinit corect, acesta s-ar putea s afecteze n mod negativ activitatea grupului. De
exemplu, o glum spus pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat ntr-o aciune
concreta. Dar deseori, cnd membrii unui grup nu se neleg, o diagnosticare a problemei ar
putea arta c nimeni nu ndeplinete unul din rolurile menionate mai sus, acestea fiind
necesare pentru a mpinge grupul nainte. Pare de asemenea adevrat faptul c unii se simt
mai confortabil i sunt mai eficieni ndeplinind mai curnd un anume rol dect altul, astfel
nct tind s joace acelai rol n orice grup din care fac parte. Exist totui pericolul superstereotipizrii unui individ c mediator sau cel care-i exprim prerea, etc. deoarece
trebuie tiut c orice rol se poate nva cnd persoana respectiv este contient de acest
lucru.

3. Roluri individuale
Deseori se pot observa grupuri comportamentale care nu se potrivesc cu niciuna dintre
aceste categorii. Aceasta pare a fi conduita egocentric ce n literatura de specialitate se
numete rol nefuncional. Acest comportament nu aduce nici o contribuie grupului, ci
satisface numai nevoi personale.

Blocare a interveni n discuie cu un subiect tangent, a cita experiena personal fr

legatur cu problema grupului, a insista prea mult asupra unui punct pe care grupul l-a
rezolvat deja, a respinge idei fr a gndi, a mpiedica votul;

Agresiune a critica sau a-i nvinovi pe ceilali, a manifesta ostilitate fa de grup

sau un individ fr legatur cu ceea ce s-a ntmplat n grup, a ataca motivele
celorlali, a denigra statutul celorlali;

A cuta cu orice pre aprecierea a ncerca s atragi atenia asupra ta vorbind prea
mult, prin idei excentrice, laudndu-te, exagernd;

Intervenii speciale a introduce sau susine idei legate de interese proprii, fr motiv,
ncercnd s treci drept neleptul casei, buricul pmntului, etc.

A se retrage a se preface indiferent sau pasiv apelnd la formaliti excesive, a opti

unora la ureche, etc.

A domina a ncerca s-i exercite autoritatea n a manipula grupul sau unii membri
impunndu-i funcia, dnd directive, ntrerupndu-i pe ceilali.

D. Reeta unei echipe de succes

Elementele care pot asigura construirea unei echipe de succes sunt urmtoarele:

Scop i obiective comune, acceptate i respectate de ctre toi membrii echipei;

Roluri i responsabiliti clar definite:

folosete cele mai bune abiliti ale fiecrui membru al echipei;
ngduie fiecruia s se dezvolte n toate ariile de lucru.

Sisteme de lucru eficiente:

comunicare clar;
proceduri de luare a deciziilor bine definite;
participare echilibrat;
reguli comune.

Relaii interpersonale bune bazate pe ncredere reciproc.

4. MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
A. Definiie
Ce se nelege, de fapt, prin conflict? Este clar c atunci cnd ne confruntam n mod
direct cu cineva suntem n conflict, dar de fiecare dat conflictul indic faptul c ceva nu este
n regul. Mult lume asociaz conflictul cu stri emoionale intense cum ar fi mnia, violena
i, deci, reacia natural este ori de a lupta ori de a renuna. Adevrul este ns c conflictul
este un aspect al vieii de zi cu zi care apare ori de cte ori un grup sau un individ este
influenat de fore opuse.

Conflictele pot aparea la nivelul: informaional, strategic, al scopurilor propuse, al

diferenelor de valori.
Conflictele pot fi contientizate la nivel interpersonal sau intrapersonal.

B. Tipuri de conflicte
n cadrul strategiilor conflictuale, este esenial a sesiza din timp natura i tipul
conflictului. Acesta poate fi: conflict de credine i preferine, conflict de interese i conflict
de instrumentare.

Conflictul de credine i preferine este generat de diferene de ordin cultural i

perceptual. El poate fi de natur politic, religioas, ideologic sau psihosenzorial.
Este un conflict ntre valorile fundamentale la care ader partenerii i nu unul de
natur raional. Este profund, de mare intensitate i foarte greu de conciliat. Este
inutil s ncerci a converti un fundamentalist arab la cretinism, tot aa cum nu are rost
s serveti usturoi la micul dejun cuiva care-l detest. De regula, conflictele de acest
fel iau amploare, dureaz i duc la epuizarea adversarilor. Poziiile adverse pot fi
ireductibile.

Conflictul de interese este cel generat pe baze materiale i financiare, legat de surse
de materii prime, de debuee, de mprirea ctigurilor, de concuren etc.
Comportamentul prilor negociatoare rmne preponderent raional, iar poziiile lor
pot fi uor de exprimat n termeni militari.

Conflictul de instrumentare este acela n care adversarii ader la acelai obiectiv

final, dar nu sunt de acord cu cile, metodele i mijloacele folosite pentru a-l atinge.
Divergenele sunt de natur procedural.

Pozitiv
Confruntare de idei generare de soluii;
Clarificri;
Mentinere a fluxului informaional;
Cretere a calitii comunicrii;
Consumare a energiilor negative (limbajul ca funcie de catharsis);
Progres;
nvare;
Economie de timp/ resurse.

Negativ
Tensiuni;
Frustrri;
Disconfort;
Pierdere de timp;
Afecteaz relaii;
Risip energie/ resurse;
Discreditare idei/ persoane;
Alterare a psihicului;
Deviere de la activiti;
Pierderi de viei omeneti;
Energie negativ.

Intrapersonal;

Interpersonal;

Individ grup;

Grup grup.

Tratarea conflictelor poate fi realizat prin:

Obinerea unei informaii;

Negocierea unei soluii;

Contientizarea a propriilor interese i a eventualelor conflicte dintre ele.

Nivelurile conflictuale Speed Leas:

1. problema de rezolvat de la ce pleac problema;
2. nenelegerea implic relaiile interpersonale, concentrarea pe diferene;

3. competiia cine ctig, cine pierde; se uit problema de rezolvat;

4. lupta/fuga lovete opoziia sau scap;
5. conflict insolubil anihilarea opoziiei.

Tipuri de reacie la conflict Teoria Thomas Kilmann

Win/ Lose = Teddy bear

Win/ Win = Bufnia

Renun n favoarea relaiei;

nu-mi ating scopul, dar avem

relaii bune;

Cnd ambele pri doresc s ating

scopul;

Bufni = nelepciune pentru a discuta

pn cnd ambele pri sunt mulumite.

Ctig pe relaii, pierde pe scop.

L/W I W/L = Vulpea

pierde ca s ctige, ctig

ca s piard

compromise = ctig la

relaii dect . s renune

cellalt la scop

t
i

Lose/ Lose = Broasca estoas

Scopuri

Lose/ Win = Rechinul

Se retrage, nu-i pas;

Scop neimportant, relaii

neimportante.

Scopuri importante, relaii

neimportante;

Ctig scop, pierde relaii.

C. Strategii de aplanare a conflictelor n grup

Cadrul de manifestare a conflictului n grup

n procesul de dezvoltare a unui grup, Tuckman identific o etap pe care el o numete

Furtun. Aceasta este caracterizat de competiie i de conflict n cadrul relaiilor personale i
de organizare la nivelul funciilor legate de sarcini.
Pe masur ce membrii grupului ncearc s se organizeze, conflictul la nivelul
relaiilor personale este inevitabil. Indivizii trebuie s cedeze mai mult i s i modeleze
sentimentele, ideile, atitudinile i credinele pentru a se potrivi organizrii grupului.
Dei conflictele pot s nu apar la suprafa ca probleme, nu nseamn c ele nu exist.
Vor aprea ntrebri legate de cine va fi responsabil i pentru ce, care sunt regulile, care este
sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflect conflictele legate
de conducere, structur, putere i autoritate.
Pot exista fluctuaii mari ntre comportamentele membrilor cauzate de problemele legate
de competiie i ostilitate. Datorita disconfortului aprut n aceasta etap, unii membri vor
pstra tcerea, n timp ce alii vor ncerca s domine.

Diagnoza surselor de conflict n grup i strategiile de aplanare a conflictului n

grup

Blocare

Simptome

Strategie

Leader-ul desemnat
nu vrea s mpart
funciile cu nimeni.

Leader-ul desemnat i
manifest autoritatea n
toate punctele critice ale
edinei: coninut, proces
i rezultate.

ntrebat direct: Te intereseaza niste sugestii

sau idei ale grupului?, rspunsul su va
indica gradul de flexibilitate cu care trebuie s
lucrai. Nu toi leader-ii alei se mpac cu
ideea conducerii funcionale i dac dorii acest
lucru trebuie s dezvoltai ideea.

O structur de
conducere noi - ei.

Grupul se mparte n
leaderi i adepti pe
baza unui consimmnt
tacit.

Dac tii c suntei privit ca leader nedeclarat,

identificai resursele altor membri. Dac sunteti
un adept, nfiai caliti din ambele tabere.

Grup ntr-o faz

primar a dezvoltrii,
care nu este dispus s
rite asumndu-i
roluri de conducere
funcionale.

Tcere cnd vreun

membru al grupului
sugereaz vreo aciune
sau receptivitate
exagerat fa de
conducerea individual.

Grupurile n afirmare au nevoie de timp pentru

a-i dezvolta o interdependen productiv.
Descriei propriul model de dezvoltare a
grupului care cuprinde mprirea funciilor de
conducere. Validai exemplele grupului pe
msur ce apar.

Grupul are un timp

limitat la dispoziie.

Membrii se ntrerup
mereu unii pe ceilali.

Folosirea exagerat a
unor roluri
funcionale, de
exemplu: cel care
ofer informaii sau
pareri

O persoan domin
grupul n ceea ce privete
aspectele sau opiniile.

Instituii tehnici de mprire a timpului.

Menionai rolurile care credei c sunt prea
puin folosite i cerei s se ofere voluntari
pentru ele.

edina merge nainte n

timp ce membri par din
ce n ce mai agitai sau
frustrai.

Dac membrii grupului par a avea dificulti n

a-i exprima sentimentele, ncurajai
verificri periodice.

Folosirea prea rar a

unor roluri, de
exemplu: cel de

Sugerai stabilirea temporar a unui mecanism

bine definit pentru creterea eficienei timpului.

verificare a
climatului

Folosirea nepotrivit
a unor roluri, de
exemplu:
ntreruperea
prematur a
conflictului de ctre
armonizator

Doi sau mai muli mebri

ai grupului ncep un
schimb aprins de opinii
clar diferite i alt
membru pare s
ndrepte lucrurile.

Spunei grupului c apreciai ieirea la

suprafat a conflictului i c doriti s i
ascultai n continuare pe cei doi. Afirmai-v
ncrederea n valoarea pe care aceast discuie
o poate avea pentru ntreg grupul.

Gestionarea conflictului - Tactici cooperante n vederea aplanrii conflictului

Specificul tacticilor cooperante este dat de necesitatea existenei unui climat de

nelegere i colaborare ntre parteneri. Din acest motiv, o mare parte dintre acestea vizeaz
asigurarea unei caliti superioare a relaiei interpersonale, ca un demers de netezire a cii spre
realizarea acordului. n acest sens, menionm:
Crearea unui climat optim de negociere B. Scott definete climatul optim de
negociere ca fiind cordial, alert, de colaborare. Desfurarea
ulterioar
a
interaciunii trebuie s confirme i chiar s consolideze climatul optim format;
Asigurarea condiiilor propice pentru negociere n vederea desfurarii unei
negocieri cooperante sunt asigurate condiiile de loc, amenajare a spaiului, moment
i durat a ntlnirii care s asigure fiecrei pari, n mod nediscriminatoriu,
condiii de lucru favorabile (ex.: spaiu, linite, lumin, caldur, modul de aezare la
masa tratativelor etc);
Asigurarea reciprocitii reciprocitatea este un principiu de lucru ntr-o negociere
cooperant viznd realizarea unui schimb permanent de informaii, propuneri i
concesii. Este i o tactica prin care, de pild, negociatorii nu ntrzie s rspund cu o
concesie dup ce au primit i acceptat concesia partenerului.

 Manifestarea toleranei tolerana reprezint capacitatea persoanei de a nu rspunde

negativ unor aciuni cel puin contestabile ale interlocutorului (ex.: o cerere exagerat,
o argumentaie care nu se bazeaz pe informaii credibile). Tactica se bazeaz pe
utilizarea unui limbaj adecvat, de ngduina pentru erorile celuilalt, care sunt
considerate justificabile;
Punerea ntre paranteze n cursul unei negocieri este posibil s apar o problem
indisolubil, care ar putea pune n primejdie nelegerea final. Pentru a fi salvat
acordul, prile pot renuna s o rezolve pentru moment, trecnd la punctul urmtor;
Realizarea unor aciuni n comun tactica desfurrii unor aciuni n comun, ntr-un
cadru informal, rupt de problemele afacerilor, este utilizat n scopul cunoaterii
reciproce i ctigrii ncrederii i simpatiei partenerilor (ex.: o ieire n comun la un
spectacol, invitaie la restaurant);
Utilizarea constructiv a ntreruperilor tensiunea negocierii i determin pe
participani s resimt nevoia unor pauze de scurt durat (de regul 5-10 minute),
pentru a se odihni i a-i reface forele. Motivele ntreruperilor pot fi i altele: analiza
celor discutate, reconsiderarea poziiilor, reorganizarea echipei, consultri cu ali
colaboratori sau cu superiorii ori, pentru a slbi presiunea la care sunt supui pentru a
lua o decizie. Procedura standard pentru ntreruperi este urmtoarea: (1) se solicit n
mod ferm o pauz; (2) se face un rezumat al discuiilor; (3) se menioneaz scopul
pauzei (pentru a nu se crea ateptri nerealiste) i durata; (4) se va evita discutarea
unei soluii de ultim moment, amnndu-se dezbaterile dup pauz; (5) la reluare este
indicat s se schimbe cteva cuvinte de nclzire.
Dezvluirea complet - negociatorul dezvluie toate informaiile de care dispune.
Aceast prob de sinceritate reprezint o tactic foarte puternic de stabilirea a unei
relaii de ncredere i cooperare;
Dar dac... se bazeaz pe punerea unor ntrebri de tip ipotetic. Se poate utiliza
doar n faza de nceput a negocierii, de examinare a poziiilor i de propuneri;
60% - reprezint un mod de a semnala partenerului c nu poate fi ndeplinit cererea
lui. n virtutea abordrii cooperante, prile vor ncerca s gseasc alte soluii care s
corespund intereselor fiecreia (ex.: poate fi oferit un produs de o alt calitate,
productorul va apela la subcontractani pentru a grbi livrarea etc).

 Clubul de golf n situaia n care negocierea nu progreseaz, leader-ii pot lua decizia
s se ntlneasc separat (singuri sau nsoii de puini colaboratori), ntr-un cadru
informal. Se conteaz pe faptul c, ferii de tensiunea tratativelor formale, pot
consolida spiritul de cooperare i pot gsi chiar anumite soluii de iesire din impas.
Deoarece leader-ii acioneaza independent, este esenial ca n cadrul echipei proprii s
existe de asemenea un spirit de cooperare i ncredere.

Tactici de negociere pentru aplanarea conflictului

Evaluare comparativ a tipurilor de negocieri

Tip de negociere

Negociere
integrativ

Negociere
distributiv

Negociere raional

Obiectivul

Acord i relatie de
durat

A ctiga acum, a
nvinge

A rezolva problema

Membrii grupului

Prieteni

Dumani

Oameni care rezolv un

conflict

Ambiana

ncredere

Suspiciune, sfidare

Neutralitate

Comportamentul

Concesiv, nelegtor

Agresiv, dur

Neutru, raional

Relaia presiune/
cedare

Cedeaz la presiuni

Exercit presiuni,
trece la represalii

Cedeaz la principii, iar nu

la presiuni

Atitudinea fa de
voin

Evit confruntarea de
voine

Se bazeaz pe
conflictul de voine

Independena de voint

Exigena

Satisface exigenele
minimale

False exigene
minimale

Exigenele cele mai nalte

Atitudinea fa de
acord

Accept pierderi
unilaterale pentru a
obine acordul

Se cer avantaje
unilaterale n
schimbul acordului

Se caut soluii mutual

avantajoase

Atitudinea fa de

Sunt bune dac obin

Este bun soluia

Imagineaz soluii; decizia

Caracteristici

care aduce avantaj,

propria poziie este
unica acceptabil

se ia dup evaluarea
soluiilor posibile

soluii

acordul, important
este s se ajung la
nelegere

Atitudinea fa de
oameni i conflict

Concesii n schimbul Se cer concesii ca o Oamenii i conflictul sunt

relaiilor, atent fa de condiie a meninerii dou probleme distincte
oameni i conflict
relaiilor, dur cu
oamenii i conflictul

5. MENTOR
A. Ce este mentoratul?
Rolul mentoratul este de a sprijini i de a ncuraja oamenii s i gestioneze propriul
proces de nvare, n sensul n care acesta poate maximiza potenialul lor, s dezvolte
competenelor i s mbunteasc performanele lor i s i ajute s devin persoana care
i doresc s fie.
Mentoratul este un instrument puternic n dezvoltarea personal. Este un mod eficient
de a ajuta oamenii s progreseze n carier. Acesta este un parteneriat ntre dou persoane
(mentor i ucenic) care, de obicei, lucreaz ntr-un domeniu similar sau mpart experiene
similare. Este o relaie bazat pe ncredere i respect reciproc.

B. Ct dureaza un program de mentorat?

Programele de mentorat pot dura i pn la doi sau trei ani, n funcie de ceea ce se
dorete a se obine prin acest program, de la nvarea anumitor tehnici i modele pn la
dezvoltarea de atitudini i competene.

C. Ce este un mentor?
Cuvntul mentor provine din cartea Odiseea. Personajul Odiseu (sau Ulise) a avut
un prieten apropiat pe nume Mentor, care a avut grij de fiul su timp de zece ani n timp ce el
a cltorit. Mentor, care a fost zeia Athena deghizat, prezint n carte att caliti masculine
ct i feminine, cum ar fi cultivarea calitailor, educarea, susinerea i protecia, precum i
agresivitatea, asertivitatea i asumarea riscurilor. Mentor a acionat n rolul de printe,
profesor, prieten, ghid, i protector cu fiul lui Odysseus.
Un mentor este o persoan mai experimentat, care ajut la dezvoltarea i ghidarea
unui ucenic. Astfel, este un ghid care poate ajuta un ucenic s gseasc direcia cea mai bun
i care l poate ajuta s dezvolte soluii la problemele de via, carier i/ sau afaceri . Mentorii
se bazeaz pe experiene similare pentru a obine o relaie empatic alturi de ucenicul lor i
pentru a nelege problemele lui.

Mentorul poate fi definit ca fiind un consilier cu experien, de ncredere. Relaia

dintre acesta i ucenic trebuie s fie cu caracter personal i confidenial, diferit i distinct de
relaia dintre superior i subordonat. Fr confidenialitate este probabil ca relaia s rmn
superficial.
Un mentor trebuie s contribuie la creterea ncrederii n sine a ucenicului. Va pune
ntrebri i va ridica provocri, oferind n acelai timp orientare i ncurajare. Mentoratul
permite ucenicului s exploreze noi idei n siguran, s devin mai contient de sine, s-i
asume responsabiliti pentru via i s o conduc n direcia n care decide, mai degrab
dect s o lase la voia ntmplrii.
Astfel, mentorul este un individ cu mai mult experien, dispus s ajute un ucenic s
se dezvolte pentru a atinge succesul; este pregtit s investeasc timp i efort, este un bun
asculttor i capabil s i a ncurajeze pe alii, este dispus s mprteasc cunotinele i
experienele personale cu ucenicul su ntr-o manier confideniala i bazat pe ncredere i
respect reciproc.

D. Care este rolul unui mentor?

Mentorii pot servi ntr-o varietate de roluri n funcie de nivelul de angajament n
relaie. Deoarece un ucenic a ales s gseasc un mentor, aceast persoan este cel mai
probabil n cautarea unui model, un lider ce deine caracteristici, caliti sau performane la
care el/ ea aspir. De asemenea, pot transmite aspiraiile i obiectivele lor i pot mprti
ucenicului cunotinele, atitudinile i aptitudinile (competenele) necesare pentru obine
rezultatele dorite. La rndul su, mentorul poate asista ucenicul n evaluarea punctele forte i
slabe ale lui/ ei i n determinarea competenelor ce trebuie s fie dezvoltate.
Un mentor poate ajuta, de asemenea, ucenicul n dezvoltarea unei reele profesionale
i personale precum i s introduc ucenicul n reeaua proprie de specialii i profesioniti.

Tipurile de relaii de mentorat includ:

Profesor, trainer, coach;

Rolul unui model pozitiv;

Promoter de talente i idei;

Deschizator de ui;

Protector;

Sponsor;

Liderul de succes.

Un mentor bun va dori s se asigure c ucenicul ctig ncredere i independen ca

urmare a mentoratului i este, n cele din urm, capabil de a merge mai departe pe propriile
picioare. Mentorul poate ajuta la dezvoltarea abilitilor interpersonale i organizaionale.
Mentorii pot aciona asemenea unei plase de siguran la dezvoltarea, adoptarea i
implementarea de noi idei, ajutnd la clarificarea problemelor i sugernd metode alternative
de lucru.
O relaie de mentorat poate fi stabilit pe baza doar a uneia dintre aceste zone sau un
mentor poate servi n toate aceste funcii. De obicei, o relaie de mentorat se dezvolt ntre
cineva care este nou ntr-o profesie sau dorete s i schimb cariera i o persoan cu mai
mult experien n domeniu. Cu toate acestea, de o relaie de mentorat poate s beneficieze
orice persoan care este n cutarea de sprijin i direcie.

E. Calitile unui mentor ideal

Cheia pentru a fi un mentor bun este de a asculta activ problemele ridicate de ucenic i
oferirea de sfaturi atunci cnd sunt solicitate, i nu de a spune ucenicului ce s fac. Ucenicul
trebuie s ia decizii, nu mentorul, iar acest lucru este uneori greu pentru mentori. Rolul
mentorului este de a ajut ucenicul s descopere ceea ce este important pentru el, s se
concentreze asupra viitorului, provocnd i sprijinind nvacelul i ajutndu-l s preia
controlul i responsabilitatea pentru propria via.
Un mentor bun este cineva:

care i respect ucenicul i pe cei din jur;

pe care l respeci;

care poate asculta problemele ucenicului i poate reflecta asupra a ceea ce se spune;

care este interesat i pregtit s investeasc timp i efort n ucenic;

care poate asculta ideile noi ale ucenicului i poate oferi feedback asupra lor;

care este informat i deschis, pregtit s mprteasc experienele proprii;

care ridic provocri i ofer consultan, dar nu d sfaturi;

care ncurajeaz, poate fi critic, dar ntotdeauna ntr-un mod poziiv i constructiv;

care are o perspectiv pozitiv i realist.

F. Care sunt caracteristicile unei potenial ucenic?

Exist unele caliti pe care mentorii ar trebui s le caute ntr-un potenialul ucenic
pentru a avea relaii ct mai eficiente posibil. Este esenial ca ucenicii s prezinte caliti de
lideri. n plus, acetia ar trebui s fie deschii la feedback i sfaturi. Un ucenic este un student,
un protejat i un cursant dornic de a nva noi metode, tehnici, atitudinii i de a deprinde noi
aptitudini i competene. Acesta este dispus s nvee de la un mentor, care caut i tie s
foloseasc sfaturile lui valoroase i trebuie s i asume, de asemenea, angajamentul de a
avansa att profesional, ct i personal.
Mentoratul are rolul de a permite ucenicului s se concentreze asupra modului n care
i va putea mbunti cariera i asupra metodelor de gestionare a problemelor legate de locul
de munc.

Printre motivaiile ce pot determina un ucenic s i caute un mentor putem enumera:

planificarea carierei i progresul n carier;

informaii cu privire la revenirea dup o pauz n carier;

sfaturi despre obinerea unui echilibru ntre munc i viaa;

crearea de reele;

sprijin dac se confrunt cu probleme de sntate sau cu un handicap alturi de o

carier profesional activ;

dezvoltarea de noi competene, cum ar fi abiliti de conducere sau vorbitul n public.

Mentoratul permite ucenicului s se concentreze pe modul n care poate avansa n

carier i cum poate obine ndrumare i sprijin n elaborarea obiectivelor personale i
profesional, precum i n trasarea pailor ce trebuie fcui pentru a le atinge.
S-a demonstrat faptul c cei care au cele mai mari reuite n meseria lor, tiu ncotro se
ndreapt de la un stadiu incipient n cariera lor. Deci, este important ca ucenicul s aib un
plan de cariera, dar este, de asemenea, necesar s fie flexibil i dispus s i modifice planurile
odat cu schimbrile i oportunitile ce apar.
De asemenea, studiile au artat c abilitile personale i sociale bune sunt importante
pentru succesul n carier. Petrecerea timpului pentru mbuntirea acestor competene poate
fi o bun investiie. Este important s v construii reele. Un procent ridicat de locuri de
munc sunt obinute prin reelele create, n special cele destinate senorilor i posturile de
conducere.
Mentorii i pot ajuta ucenicii s i ating obiectivele prin furnizarea de informaii,
sprijin i ncurajare. De asemenea, i pot ajuta protejaii s i clarifice obiectivele, s rmn
concentrai n timp ce lucreaza pentru a atinge un scop i s furnizeze informaii i consiliere
cnd este ntrebat.

Succesul nseaman 10 % inspiraie i 90 % transpiraie.

Thomas Edison

Succesul unei relaii de mentorat depinde n mare parte de atitudinea i angajamentul

protejatului. Ucenicii trebuie s preia conducerea n cadrul parteneriatului, s fie proactivi i
s depun efort pentru a atinge succesul. Cele mai de succes relaii au fost cele n care
ucenicul a fost cel activ i mentor cel mai puin activ. Mentoratul nu nseamn consiliere;
rolul mentorului nu este de a oferi rspuns la toate problemele protejatului. Mentorul este
acolo pentru a-i ajuta protejatul s i evalueze opiunile i obiectivele i s i formuleze
planul de aciuni. Este rolul ucenicului de a lua decizii i de a i asuma responsabilitatea.

G. Cele patru etape ale unei relatii de mentorat

Orice relaie de mentorat cu succes va trece prin patru etape. Timpul petrecut n
fiecare dintre aceste zone va fi diferit de la relaie la relaie, dar progresia este uniform.

Etapa 1
Mentorul i ucenicul se familiarizeaz unul cu celalalt i i clarific ntr-un mod
informal intereselor, valorile, precum i obiectivele viitoare comune. Dac se acord
importana necesar acestei prime etape relaia va avea un start mai bun i implicarea celor
doi pe parcursul relaiei va fi mai intens.
n acest stadiu, se poate observa o lips a comunicrii sau dificulti n comunicare.
Ucenicii pot ezita n a avea ncredere n mentori i ar putea ncerca s i manipuleze. Relaia
poate rmne n aceast etap pn la ase ntlniri. n acest moment, este important s se
stabileasc un program dup care se va comunica n mod regulat, fie n fa n fa, fie prin
telefon sau e-mail.
n timp ce se planific abordarea relaiei, mentorul trebuie s ia n considerare trei factori:

entuziazmul relativ pe care ucenicul l aduce n aceast relaie;

similitudini n stilurile personale ale mentorului i ucenicului (animat, spontan,

reflectiv, blnd, dur, reticent, furtunos);.

asemnrile dintre obiectivele mentorului i ucenicului pe termen scurt i lung.

Etapa 2
Mentorul i ucenicul comunic ateptrile iniiale i se pun de acord asupra unor
proceduri i ateptri comune ca punct de plecare. n etapa a doua, cei doi vor deveni mai
apropiai, vor asculta mai mult, vor mpri mai multe informaii i triri i vor ctiga
ncredere unul n cellalt. Valorile vor fi comparate i preocuprile personale vor fi exprimate.
Relaia poate rmne n aceast etap pn la trei luni.

Etapa 3
Mentorul i ucenicul ncep s lucreze pentru atingerea obiectivelor setate prin
programul de mentorat. Treptat, competenele sunt dezvoltate, obiectivele sunt ndeplinite i
creterea intrinsec are loc. Noi provocri sunt prezentate i depite. Aceast etap este de
acceptare, dar este, de asemenea, una de schimbare, n care ucenicul i exercit autodisciplina.

Etapa 4
Mentorul i ucenicul nchid relaia de mentorat i redefinesc relaia personal i de
colaborare. n acest sens, este realizat un follow-up.
Rezilierea poat s apar brusc n cazul n care protejatul se mut sau pleac. Etapa
ncepe nainte de momentul convenit, fiind, de asemenea, posibil atunci cnd mentorul sau
protejatul doresc s fac acest lucru. n mod ideal, relaia de mentorat se oprete atunci cnd
nevoile sau obiectivele au fost ndeplinite i s-a finalizat cu succes programul realizat de ctre
de mentor i ucenic, moment n care ucenicul este considerat a fi pregtit pentru urmtorul pas
n cariera.
Nevoile ucenicului sunt ndeplinite i se poate orienta ctre noi obiective. Mentorul i
ucenicul devin independeni unul fa de cellalt.
Pentru a depi etapa 4 cu succes trebuie stabilit n avans ct de mult va dura
relaia. Dac rolul mentorului fa de ucenic a fost identificat n mod clar de la nceput, timpul
de terminare va fi estimat mai uor. Atunci cnd s-a ncheiat colaborarea ntre mentor i
ucenic este nevoie ca cei doi s i redefineasc relaia, activitate care poate continua
informal.