Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SUPORT CURS Management Intercultural ID 2014bb PDF
SUPORT CURS Management Intercultural ID 2014bb PDF
UNITATEA DE NVARE 1
1. ORIGINILE I PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI INTERCULTURAL
1.1. MI - ORIGINI I DELIMITRI CONCEPTUALE............................................................................p. 5
UNITATEA DE NVARE 2
1. ORIGINILE I PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI INTERCULTURAL
1.2. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI INTERCULTURAL.....................................................p. 11
UNITATEA DE NVARE 3
2. CULTUR I SPECIFICITATE CULTURAL
2.1. NOIUNEA DE CULTUR. DELIMITRI CONCEPTUALE.......................................................p. 16
UNITATEA DE NVARE 4
2. CULTUR I SPECIFICITATE CULTURAL
2.2. SPECIFICITATE CULTURAL........................................................................................................p. 20
UNITATEA DE NVARE 5
3. ELEMENTE ALE DIFERENIERII CULTURALE
3.1. DETERMINANTELE SPECIFICITII CULTURALE. SISTEME DE VALORI.........................p. 30
UNITATEA DE NVARE 6
3. ELEMENTE ALE DIFERENIERII CULTURALE
3.2. DIMENSIUNI ALE INTERCULTURALULUI. DIAGNOSTIC INTERCULTURAL....................p. 39
UNITATEA DE NVARE 7
4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.1. METODE I INSTRUMENTE DE DIAGNOSTIC INTERCULTURAL.........................................p. 47
UNITATEA DE NVARE 8
4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.2. DEMERSURI INTERCULTURALE (A)...........................................................................................p. 52
UNITATEA DE NVARE 9
4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.2. DEMERSURI INTERCULTURALE (B)..........................................................................................p. 61
UNITATEA DE NVARE 10
5. DIMENSIUNI INTERCULTURALE ALE MARKETINGULUI (A)..........................................................p. 73
UNITATEA DE NVARE 11
5. DIMENSIUNI INTERCULTURALE ALE MARKETINGULUI (B)..........................................................p. 78
UNITATEA DE NVARE 12
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I DIVERSITATEA CULTURAL (A)..........................p. 88
UNITATEA DE NVARE 13
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I DIVERSITATEA CULTURAL (B)..........................p. 94
UNITATEA DE NVARE 14
7. RECAPITULARE...........................................................................................................................................p. 97
UNITATEA DE NVARE 1
Sensul culturii
- Ceea ce confer individului anumite trsturi, comportamente, atitudini i poziii fa de
soluiile identificabile pentru rezolvarea problemelor (de ntreprindere/organizaie, n
special);
MI presupune:
1. Identificarea diferenelor culturale;
- Specificitatea cultural ceea ce este diferit n privina comportamentelor, atitudinilor,
poziiilor indivizilor fa de aciune i fa de soluii;
- Identificarea cutarea i gsirea elementelor culturale specifice;
- Recurs la datele din antropologie, sociologie, psihologie.
2. Analiza cunoaterea diferenelor
- Ordonare, sistematizare, corelare, interpretare a diferenelor comportamentale, atitudinale,
ca pozitie fa de aciune i ca soluii adoptate;
- Viziunea managementului asupra diferenelor culturale;
- n funcie de scop, obiective i activiti de organizaie sau de ntreprindere vizate;
- Actualizarea permanent a datelor i informaiilor.
3. Gestiunea diferenelor
- Sistematizarea rezultatelor analizei n baze de date coerente i pertinente;
- Difuzarea informaiilor respective ctre utilizatorii poteniali din ntreprindere;
- Integrarea datelor sistematizate ntr-un sistem integrat de decizie al ntreprinderii.
4. Exploatarea/valorizarea diferenelor culturale
- Considerarea potrivit n luarea deciziilor;
- n direct relaie cu destinaia (scopul i obiectivele organizaiei/ntreprinderii);
- Scopul valorizrii: ameliorarea poziiei ntreprinderii i obinerea de profit (creterea
bogiei): imagine, marc, beneficiu, segment de pia etc.;
- Obinerea efectului de sinergie prin recurs la soluii sau combinaii de soluii provenind din
alte culturi.
Alte sensuri ale MI:
- administrarea diferenele culturale;
- evidenierea asemnrilor i deosebirilor dintre diferite culturi implicate n afaceri;
- suport pentru formularea de legi generale n tiinele sociale;
- fundamentarea deciziilor prin considerarea legturilor dintre ntreprindere i mediu, dintre cultur
i strategie;
- poziionarea culturilor fa de ocul raionalitii ntreprinderii globale (internaionale);
- concilierea ntre cosmopolitism i particularism;
- identificarea i inventarierea diversitii ateptrilor i gusturilor clienilor, complexitii
comportamentelor consumatorilor influenate de specificitatea cultural;
- valorizarea diversitii culturale prin ucenicie organizaional.
Obiectivele MI (G.Schmidt, 1993):
- lrgirea evantaiului variabilelor ce afecteaz funcionarea organizaiilor;
- definirea diferitelor valori pe care le ia o aceeai variabil n funcie de specificitatea cultural;
- analiza relaiilor dintre variabile pentru diferite culturi;
- nelegerea i ameliorarea factorilor contextuali ai diferitelor organizaii;
- analiza universalitii teoriilor lumii occidentale asupra gestiunii ntreprinderii;
- analiza proceselor de interaciune dintre diferitele culturi.
T.A. 1.1.
1. Ce se nelege prin Management intercultural?
...........................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................... ........................................................
...........................................................................................................................................................................................
6
EXERCIIU
Ce este Managementul intercultural?
a) Creai o definiie a Managementului intercultural (Intercultural Management, Cross-Cultural
Management) pornind de la conceptele de baz management i intercultural. Pentru a avea
ct mai multe idei completai pe rnd opiniile voastre n tabelul de mai jos, apoi sistematizai
ideile n cadranul alocat definiiei:
8
Definiia MI (1):
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Zai D., Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
4. http://www.tmcorp.com/
5. http://www.ccl.org/leadership/index.aspx
10
UNITATEA DE NVARE 2
Marketingul tribal
- considerat mai degrab o teorie;
- interesat de microgrupuri care ntrein o subcultur comun;
- bunurile de consum devin obiecte de cult, embleme ale apartenenei (ex: talisman, potir, obiecte
masonice);
- important este elementul cultural, de unde legtura cu MI.
Managementul cunotinelor (Knowledge Management)
- asemnri: structur, coninut, metod, instrumente;
- gestiunea cunotinelor tiinifice.
Suport metodologic i informaional:
Antropologia i etnologia
Antropologia
studiaz caracteristicile anatomice i fiziologice ale omului (studiul raselor)
Etnografia
studiaz grupuri umane (viaa lor)
desprinde particulariti
Etnologia
compar documentele etnografului
Antropologie social i cultural
studiul societilor i culturilor
Sociologia
ofer fapte sociale reale ordonate i interpretate
metode i interpretri culturale
Sociologia organizaiilor
relaiile dintre management i cultur
influena culturii asupra managementului
influena ntreprinderii asupra mediului social/cultural
Psihologia
studiul faptelor psihice;
ofer metode de cunoatere i interpretare a manifestrilor preponderent individuale;
Psihologia social diferene etnice, naionale, regionale
metode intuitive, cantitative
Managementul
sistem de funcii, viznd atingerea obiectivelor unui grup uman prin punerea n practic a
resurselor;
ofer MI - suport conceptual i metodologic;
utilizarea direct a metodelor M n recrutare, motivare, creare echipe mixte
adaptarea metodologiei manegementului la problematica intercultural;
invers soluiile oferite de MI pot fi legate de elementele managementului direct afectate
pentru ameliorare
Ex: stilul de management influenat de: distanta fata de putere / individualism-colectivism
stilul participativ (cogestiune) - colectivism, distan mic fa de putere;
paternalismul - colectivism, distan mare fa de putere;
autocraia sau stilul birocratic - individualism i distan mare fa de putere;
managementul prin obiective (MPO), delegarea individualism, distan mic fa de
putere.
Comunicarea interpersonal i intercultural (v. bibliografie: Edward T. Hall, Andra erbnescu);
furnizeaz material de cercetare, instrumente de analiz (preluate/adaptate din lingvistic,
etnologie, semiotic);
Inteligena economic sau Business Intelligence
12
Beneficiari ai MI:
Managementul ntreprinderii (teorie, practic);
Managementul resurselor umane echipe multiculturale, selecia personalului, motivaie,
alte probleme sensibile la specificitatea cultural (Managementul internaional al resurselor
umane Managementul internaional al carierelor;
Marketing cercetarea pieelor, negociere, promovare, vnzare;
Strategia ntreprinderii adaptarea politicilor, comportamentului, structurilor la
specificitatea cultural (administraie, legislaie, politic social, obiceiuri i atitudini fa de
munc i profit decizii);
Comerul internaional atitudinea fa de produs, modaliti de prezentare a acestuia,
contract termen de livrare, de plat; valorizare la nivel macro- (schimburi comerciale ntre
ri politici i strategii naionale, contacte, negocieri, aciuni de comer exterior);
Investiii etc.
T.A. 2.1.
1. Precizai elementele care difereniaz Managementul intercultural de Managementul comparat i de Managementul
internaional.
.............................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................ .....................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
2. Care sunt factorii determinani ai MI?
.............................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................... .......................................................
.............................................................................................................................................................................................
3. Care sunt domeniile care se constituie n suport metodologic i informaional pentru MI?
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
stare de spirit, tendin care privilegiaz grupul social de origine sau de apartenen, devenit singurul model de
referin;
14
1
STUDIU DE CAZ
Diferene privind stilul de comunicare i de colaborare n situaii de munc
Citii studiul de caz cu atenie. Culegei informaii despre cele dou ri, n special despre
modul specific de comunicare. Facei recomandri cu privire la ceea ce ar trebui s fac
canadianul (oportuniti de dezvoltare att pentru canadian ct i pentru grupurile din
Taiwan), astfel nct colaborarea s conduc la succes.
Dave Thomson este un angajat canadian al companiei "Baby Bell" care deine aciuni
ntr-o companie de telefonie mobil din Taiwan. Compania a dobndit recent o licen
pentru a opera pe aceast pia aglomerat i competitiv. Dave a fost trimis n Taiwan
pe un contract cu durata de trei ani.
El locuiete deja acolo de trei luni. Are o bun experien de afaceri n domeniul
telefoniei mobil, att din punct de vedere tehnic ct i strategic i a fost implicat
anterior n punerea n funciune a unei noi companii de telefonie mobil din Lituania.
Dave crede c are posibilitatea de a conduce din nou firma sa ctre succes prin
adoptarea stilului de management al companiei sale de origine: deschis, inovativ,
ncreztor i agresiv.
n Taiwan el se confrunt cu tradiia chinez, bazat pe ierarhie i pe afacerile de
familie. Compania taiwanez la care lucreaz Dave aparine uneia dintre aceste
familii, dar generaia actual vede un nou tip de afacere, care s prezinte avantajul
abordrii vestice, abordare care ar putea conduce, prin eforturile lor, la "transformarea
societii din jur".
Cea mai mare problem a lui Dave este una legat de timp: el vrea s mearg mai
departe cu construirea unei companii dup modelul vestic (occidental) i este pregtit
s aib ncredere n oameni, s-i asume riscuri i s acioneze rapid pentru a
mbunti cota de pia pe o pia care evolueaz rapid.
Noua pia nu este att de transparent pentru el, regulile ei fiind bazate pe vechi
tradiii, practici de afaceri complicate i conexiuni personale. Pe de alt parte, doar
civa din managerii de top vorbesc engleza. Restul vorbesc mandarina(limba oficial)
i trebuie s fie abordai cu ajutorul unui interpret.
Dei Dave este dornic s fac un salt n munca sa, colegii si au nevoie de timp pentru
a construi ncrederea cu el, ca i cu toi strinii. De asemenea, ei cred n consens, nu
ntr-un fel de idei provocatoare, care conduc cu uurin la conflicte. La ntlniri, ei
ntotdeauna par s accepte ceea ce sugereaz Dave, comportndu-se cu respectul
impus de statutul su, dar privindu-l n continuare ca pe un strin. Dave decide c
trebuie s fac ceva. Ce opiuni credei c are?
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Hall Eduard, The Silent Language, Doubleday & Company, 1959;
4. erbnescu Andra, Cum gndesc i cum vorbesc ceilali. Prin labirintul culturilor, Polirom,
2007;
5. Zai D., Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
15
UNITATEA DE NVARE 3
..............................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................. .............................................................
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................... .........................................................
..............................................................................................................................................................................................
3. Descriei ntr-o organizaie, la alegere, cultura de ntreprindere, prin prisma celor cinci dimensiuni de scalare
cultural, evideniate de Nathalie Delobbe.
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
..............................................................................................................................................................................................
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Cuche Denis, Noiunea de cultur n tiinele sociale, Institutul European, 2003;
3. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
4. Georgiu Grigore, Filosofia culturii, Editura SNSPA Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, 2001;
19
UNITATEA DE NVARE 4
n raport cu o alta sau cu altele, n principiu i n general sau legat de o anumit problem sau de un
anume scop determinat. Pentru MI scopul este gestionarea i valorizarea acestor diferene pentru
iniierea i dezvoltarea afacerilor ntre ntreprinderi aparinnd unor zone culturale diferite.
Evidenierea unor trsturi comportamentale ale apartenenilor la o anumit cultur este mai
important dact orice tipologie logic prea general. n management, apartenena la o cultur
cretin, una musulman sau hindus nu prezint prea mare importan n msura n care prin
caracteristicile acestor culturi nu vom putea i poziiona individul, grupul, organizaiile fa de
aciune, de decizie sau de relaiile interpersonale. O astfel de tipologie poate deveni important
atunci cnd sunt gsite i elemente de difereniere comportamental pe care o anumit religie (sau o
anumita ras, ntr-o alt pasibil clasificare a culturilor) le-ar putea induce indivizilor sau grupurilor
umane.
Studiul diferenelor culturale a evoluat mult i ntr-un sens mai pragmatic sub influena
interesului manifestat de oameni de afaceri, de specialiti i manageri si mai ales dup impunerea
MI. Dup Ed. Hall, care se apropie dinspre antropologie punnd n eviden criterii tari de decodare
a culturilor (nivel, timp, context, spaiu), alte cercetri adncesc i dezvolt aceast problematic
propunnd criterii care s permit evidenierea mai precis a diferenelor culturale n raport cu
dimensiunile concrete ale managementului. O face Hofstede prin programarea mentala ierarhizat
care rmne, dincolo de unele aspecte discutabile, cea mai complet schem de tipologizare a
culturilor pentru management. Unele din direciile deschise de Hall sau de Hofstede sunt adncite
sau aduse la simplificri nu totdeauna utile. Astfel, acelai Demorgon realizeaz o ncercare de
abordare sincronic a culturilor prin recurs la conceptele i metoda lui Hall. Concluzia sa este c,
sub aspect conceptual, diferenele culturale se produc n raport cu apropierea sau deprtarea fa de
distanele spaiale, distanele temporale i distanele naionale. Iar pentru A. Laurent (Reinventer le
management au carrefour des cultures, studiu publicat n "L'art du management") criteriul de
evideniere a diferenelor culturale ar putea fi doar timpul. Dou tipuri generale de culturi ar putea fi
astfel conturate: culturile albastre (pentru care timpul este limitat, preios ca i banul iar important
este "unde vrei s ajungi") i cele verzi (n care timpul este abundent, disponibil i posibil de folosit
cu suplee pentru elaborarea de strategii pe termen lung bazate pe considerarea trecutului i
prezentului). Celelalte caracteristici de la Hall le vom regsi aici ntr-o manier mai puin explicit.
n culturile verzi, de exemplu, cotextul este difuz, mesajul ambiguu, comunicarea dominat de
informal iar n cele albastre activitile sunt conduse secvenial, pe baz de reguli explicite i
angajamente contractuale precise.
Analiza diferenelor culturale se realizeaz cu instrumente i metode adecvate, pe baza ei
realizndu-se diagnosticarea cultural, n general, diagnosticul cultural i intercultural de
management n particular.
2.2.2. Schimbul intercultural
Comunicarea apare ca relaie stabilit ntr-un anume context ntre un emitor i un
receptor, prin intermediul creia se realizeaz transmiterea unui mesaj ntr-un scop anume precum i
reacia sau rspunsul la mesaj. Ea presupune existena i combinarea simultan a cinci elemente:
emitor, receptor, mesaj, cod i scop.
Schimbul ar putea fi definit ca obiect sau subiect al comunicrii, ceea ce este transmis n
timpul i prin comunicare, adic informaia sau energia-materia. Practic, schimbul este o
dimensiune intrinsec a comunicrii, el realizndu-se mai mult sau mai puin spontan atunci cnd
ntre un emitor i un receptor se stabilete un contact, o relaie de orice tip, cu sau fr motiv sau
scop definite anterior. Specificitatea cultural este marcat i prin diferenele ce se manifest la
nivelul comunicrii i schimbului, mai nti n intimitatea fiecrei entiti culturale i apoi prin
influenele induse asupra relaiilor dintre culturi.
Comunicare analogic are ca zon de producere, difuzare i recepie emisfera cortical
dreapta, realiznd transmiterea de emoii i sentimente ntre emitor i receptor. Prin intermediul ei
se stabilete i activeaz funcia de contact ntre emitor i receptor; relaia astfel stabilit poate fi
voluntar sau involuntar i nu are numaidect o motivaie sau un scop precise, predeterminate.
21
Comunicarea digital este produsul emisferei corticale stnga i realizeaz relaia dintre
emitor i receptor prin transmiterea de evenimente i exprimarea de opinii. Ea este dominat de
dimensiunea raional a comportamentelor, chiar atunci cnd se realizeaz ca efect al influenei
subcontientului sau incontientului.
Tipuri de comunicare
Comunicare digital
Controlat de:
Emisfera cortical
stnga
Comunicare analogic
Controlat de:
Emisfera cortical dreapta
Evenimente, opinii/judeci
Emoii i sentimente
Dominat de raiune
Dominat de impresii, intuiie
Relaie voluntar
Relaie voluntar/involuntar
Motivaie i scop - precise, Motivaie i scop nu neaprat
predeterminate
precise, predeterminate
Schimbul poate fi real i simbolic. Prin schimbul real se transmit numai materie i energie n
timp ce prin cel simbolic pe lng acestea se vehiculeaz i informaie. Aici informaia trebuie luat
n sensul de ceva n plus fa de obiect, ca element al schimbului.
Schimbul simbolic realizeaz vehicularea de informaii suplimentare fa de obiect
(materie-energie) i presupune o reciprocitate implicit, aa cum se ntmpl n cazul unei relaii de
cstorie sau n schimbul protocolar de cadouri prin care se sugereaz poziia ierarhic la popoarele
primitive. Invitaia la mas a prietenilor este, de regul, un schimb simbolic.
Schimbul imaginar are ca obiect nsi informaia, materia-energia fiind doar suportul
material al schimbului i se caracterizeaz printr-o reciprocitate explicit i imediat. Ceea ce se
valorizeaz este informaia transmis prin intermediul obiectului, acesta rmnnd secundar n
respectiva relaie. Poate s apar chiar confuzie ntre obiect i semnificaia pe care acesta o
transmite. Practic, atunci cnd prin schimb bunul devine proprietatea cuiva anume, schimbul este
imaginar. Trocul, cumprarea sau vnzarea de bunuri, schimburile prin intermediul banilor sunt
forme ale schimbului imaginar.
Pentru specificitatea cultural au importan schimbul simbolic i cel imaginar care prezint
aspecte definitorii pentru orice societate, fiind importante n abordrile MI. Schimbul cultural apare
astfel ca o relaie de reciprocitate ntre participani i este dependent de intensitatea acestei
reciprociti i de calitatea legturilor sociale dintre parteneri, n accepiunea lui Sahlin (1965). El
stabilete un raport calitativ ntre parteneri care sunt ntr-o anumit relaie de dependen i ntre
care circul obiecte inalienabile sau alienabile, n ultima situaie obiectele fiind importante ca
purttoare de informaie i nu prin ele nsele.
n raport cu tipul de comunicare i forma schimbului pot fi conturate dou categorii extreme
de societi care se pot ntlni n diferite culturi: societatea cald i societatea rece (v. Anexa A)
Tipuri de schimb
Schimb imaginar
Obiect: informaia
Suport: materia-energia
Reciprocitate: explicit, imediat
Obiectul: secundar
Important: informaia transmis de obiect
Exemple: troc, cumprare-vnzare (schimb
intermediul banilor)
Prin schimb bunul devine proprietatea cuiva
prin
Schimb simbolic
Obiect:materia-energia
Se vehiculeaz informaii n plus
Reciprocitate: implicit, decalat n timp (kula)
Exemple:
Schimb protocolar de cadouri prin care se sugereaz
poziia ierarhic la popoarele primitive (potlatch);
Invitaia la mas a prietenilor;
Cstoria.
Societatea rece nu are capacitatea de a crea urme ale evenimentelor, nu posed dispozitive
specifice de memorie, fiind propria sa memorie, propria sa urm. Regsim n aceast clas
22
societile primitive (papuaii din Noua Guinee), unele colectiviti nchise sau grupurile de animale
(cazul cel mai semnificativ fiind probabil cel al albinelor). Societile reci sunt dominate de
schimbul simbolic (pentru a perpetua structurile comportamentale care asigur reproducerea
societii respective) i comunicarea analogic (ambigu, imprecis, puternic dependent de context
i afectat de perturbaii). Comunicarea i schimbul se realizeaz cu vitez redus, modificrile nu
pot avea loc dect cu greutate i pe perioade lungi de timp ceea ce face ca evoluia acestor societi
s fie foarte lent sau nul.
Societatea ca1d dispune de dispozitive, reguli i mecanisme de stocare i exploatare a
cunotinelor, are memorie proprie realizat ntr-o form individualizat i reglat tehnic.
Dispozitivele de stocaj pot fi scrieri, benzi magnetice, pelicule fotografice, fiiere fotografii,
infrastructuri, obiecte martor etc. n aceast categorie intr societile umane moderne n care
domin comunicarea digital (prin scrisul limbajului i calculului) i schimbul imaginar (dominat
de ban). Acestea sunt caracterizate de schimbri succesive, favorizate de utilizarea eficace a
memoriei proprii, a preciziei i ntinderii reelei sale de comunicaii pentru schimbare rapid i
permanent, de circulaia rapid a informaiei i materiei-energiei. Evoluia are caracter de
permanen iar schimbrile se produc ntr-o succesiune normal, prin implicarea cunotinelor
acumulate prin memorie. Informaia stocat i exploatat n aceste societi este precis,
neredundant, cu noi mesage rezultnd din fiecare alt combinaie. Societile calde dispun de
capaciatea de auto-organizare prin exploatarea feed-backului.
Tipuri de societate
Societate rece
Schimb simbolic;
Comunicare analogic;
Evoluie lent/nul;
Nu are capacitatea de a crea urme ale
evenimentelor;
Exemple: societi primitive, colectiviti nchise,
grupuri de animale.
-
Societate cald
Schimb imaginar;
Comunicare digital;
Evoluie permanent, rapid;
Dispozitive de stocare i exploatare
cunotinelor (memorie proprie);
Capacitate de auto-organizare/feedback;
definite i durabile dincolo de individ (este o societate cald), schimbul este imaginar sau dominant
imaginar iar comunicarea digital. Prin aceste forme social-economice s-au realizat cele mai rapide
progrese n evoluia umanitii i au fost create premisele trecerii la subsistemul produciei postindustriale n care se impune corporaia sau ntreprinderea multinaional.
Corporaia multinaiona1 pare a fi pe cale s acopere toate sectoarele de activitate, fiind
tipul de subsistem societal caracteristic globalizrii. Memoria extern i reelele de comunicaii
ating performana, informatizarea acoper practic toate componentele structurale ale tehnicii i
managementului fiind n msur s rezolve probleme, s propun soluii i s sistematizeze
informaia. Este o societate cald, bazat pe schimbul imaginar i pe comunicarea digital. Este
vorba de aspectele dominante ale schimbului i comunicrii n acest subsistem, pentru c vom
regsi i aici elemente, chiar exotice i deuete uneori, ale schimbului simbolic (se ofer o cafea la o
reuniune, o invitaie la un spectacol sau un schimb de cadouri sunt nc acceptate ca formule mai
mult sau mai puin oficiale de antrenare ntr-o afacere sau numai o negociere) sau comunicrii
analogice (orice multinaional are un logo).
Pentru management i manager aceste diferenieri devin foarte importante, n angajarea unei
relaii cu oameni dintr-un alt mediu cultural cunoaterea i stpnirea comportamentelor n funcie
de dominantele imaginare sau simbolice ale schimbului sau de cele analogice sau digitale ale
comunicrii fiind deseori determinante pentru succesul sau eecul aciunii vizate.
Exerciiu: completai caracteristicile subsistemelor societale care reflect trecerea de la
dominantele simbolic-reci la cele imaginar-calde:
Caracteristicile subsistemelor societale
Comunicare: dominant analogic
Familia
Schimb: simbolic
Societate: rece
Alte caracteristici: nu are memorie extern proprie
Ferma
Atelierul/uzina
Completai:
Comunicare:...............................
Schimb:.......................................
Societate:....................................
Alte caracteristici:......................
Corporaia
multinaional
Completai:
Comunicare:...............................
Schimb:.......................................
Societate:....................................
Alte caracteristici:......................
de afaceri, n cazul nostru. Adic, ceea ce devine interfaa direct ntr-o relaie comunicaional,
ceea ce se transform n mesaj avnd form i, mai ales, coninut. Limba ar trebui astfel stpnit
nct s asigure vehicularea unui singur sens ntre emitor i receptor. Comunicarea ntre actori
economici diferii ca origine sau apartenen cultural se realizeaz n condiiile unei oarecari
precariti la nivelul sesizrii coninutului mesajului, chiar i atunci sau cu att mai mult atunci cnd
se folosesc intermediari pentru a traduce. Semnificaiile directe ale cuvintelor se pierd n expresie i
context sau se schimb dupa plasare n fraz, intonaie, gesticulaie etc.
Limbajul de specialitate produce dificulti de comunicare, cuvinte i expresii cu funcii de
concepte terminologice bine fixate ntr-o limb sau alta putnd avea semnificaii diferite pentru
indivizi venind dinspre alte culturi. Metodologiile oficiale, reglementrile n materie, teoriile
furnizate prin procedurile de formare profesional sau universitar nu au totdeauna aceleai origini
i acoperiri prin coninut. Aflai n situaia de a primi un mesaj n care apare, de exemplu, sintagma
"societate cu rspundere limitat", tradus ca atare prin intermediul unui dicionar i unui manual de
specialitate din propria ar, eti normal tentat s asimilezi conceptul n cauz prin ceea ce cunoti
din manuale sau norme juridice pe care le-ai folosit in formare sau n propria experien
profesional. Practic ns, conceptul are acoperire diferit de la un sistem juridic la altul. Stpnirea
limbii la care refer respectivul concept nu mai are relevan i ar trebui intrat n subtilitile
conceptuale i metodologice ale sistemului de organizare de la care acesta provine.
Limbajul de comunicare cuprinde i gestul, ritualul, vestimentaia, sistemul de organizare
social prin normele de comportament asumate sau transmise ereditar ce subsumeaz sistemului
elementelor de comunicare, putnd fi considerate printre formele particulare ale limbajului. Acestea
devin deseori la fel de importante ca i limba, ntr-o relaie de afaceri cu att mai mult.
Limbajul corpului, definit prin gesturi, atitudini i comportamente, face parte din aa numita
comunicare non verbal prin care se apreciaz ca reprezint cca 70% din coninutul unui mesaj. Prin
intermediul acestuia sensul unui mesaj transmis prin cuvinte sau expresii este amplificat, deteriorat,
distorsionat, contrazis sau infirmat. Comunicarea prin cuvinte sau cifre, prin expresie scris sau
verbal nu constituie dect o mic secven a unui dialog, a unei relaii.
Alturi de limbajul corpului, comunicarea este mediat i de diferite sisteme de codificare
specifice oricrei culturi. n aceast categorie pot fi considerate riturile, normele de politee,
sistemul reglementrilor juridice, simbolistica vestimentar sau sistemele de organizare social
motenite. Fiecare cultur posed propriul sistem de elemente codificate sau simbolice pe care le
folosete prin indivizii si n mod involuntar sau intuitiv, contientiznd ns maniera de exploatare
i consecinele posibile ale raportrii la respectivul sistem. MI trebuie sa tie a profita de aceast
cunoatere iar atunci cnd este n faa unei culturi care nu s-a descoperit nc s fac demersurile
necesare pentru a o descifra. n ceea ce privete limbajul n mod special.
2.2.4. Religia ca element al diferenierii culturale
Apartenena la o credin religioas sau alta poate avea ns consecine asupra diferitelor
atitudini, comportamente, manifestri individuale i colective, uneori prin ceea ce propovduiesc i,
mai ales, cum propovduiesc slujitorii bisericii n cauz, alteori prin maniera de aciune pe care o
percep receptorii religioi n mesajele transmise lor prin slujitorii bisericii.
Religia, prin elementele sale fundamentale, credine (n diviniti unice sau n ansamblu de
diviniti, n supranatural sau n puteri transcedentale) i acte (practici rituale), pe de o parte,
instituii de slujire, pe de alt parte s-a impus din toate timpurile ca un a din cele mai suverane
modaliti de organizare, comunicare i difuzare a colectivitilor umane. Ea a devenit universal i
a marcat fundamental socialul i economicul n toate timpurile.
Religia ine de nevoia de ordine i sens prin care se poate realiza o apropriere intelectual a
naturii. Este ceea ce se realizeaz prin discursul religios, discurs care este indisolubil legat de
contexte i situaii, de caracteristicile limbii i limbajului, de sistemul de codificare i decodificare
proprii fiecrei culturi, la un moment dat i n evoluie. Religia ne apare astfel, la nivelul discursului
ca i la nivelul domeniului religios (coninutul spaiului dintre oameni i obiectele reprezentrilor
acestora), ca element fundamental al culturii i actului cultural. Ea i pune amprenta asupra
25
specificitii culturale i relaiilor dintre culturi (medii culturale diferite) ntr-o manier profund i
foarte bine marcat.
Max Weber, prin LEthique protestante et lesprit du capitalisme(textul francez din 1964)
a declanat o adevrat disput filosofic i ideologic n jurul acestei teme (lucrarea semnat de
M. Besnard et alii cu titlul Protestantisme et capitalisme: la controverse post-weberienne
publicat n 1970 fiind deja de notorietate).
Religia, prin toate componentele sale, impune anumite caracteristici culturii de care este
legat i pe care o definete deseori. Diferenele dintre religii devin diferene dintre culturi.
Limbajul este supus unor influene religioase majore, deseori prin motenirea lingvistic, nu rareori
prin schimbrile atitudinale ale slujitorilor instituiilor religioase determinate politic sau ideologic.
Trecerea de la scrierea chirilic i expresia dominant slavonic la cea latin pentru romni a fost la
origine o orientare bisericeasc nu lipsit de temei, cu consecine imense asupra evoluiei culturale a
acestui popor. Apariia cretinismului i cretinarea, n sine, apoi, au produs probabil cele mai
spectaculoase schimbri n evoluia societii umane, nsoite de transformri culturale, dar i
sociale i economice dintre cele mai semnificative.
Religia, ca un corpus de credine, doctrine i practici rituale, este supus unor influene
comportamentale venite dinspre existenial, fiind ntr-o continu adaptare n raport cu evoluia vieii
economice, sociale, politice etc. Multe din componentele definitorii ale religiei sunt rezultate ale
adaptrii culturale devenite ulterior purttoare de influene asupra atitudinilor, comportamentelor,
actelor rituale sau mitologiei culturale. O mare parte din simbolistica cultural prin care pot fi
identificate diferenele dintre naiuni, populaii, etnii este rezultatul apartenenei la o confesiune
religioas sau chiar a unei relaii temporare cu o astfel de confesiune.
n domeniul MI, apartenena confesional sau religioas devine important prin purttorii
materiali sau nemateriali ai relaiei dintre oameni i obiectul reprezentrilor acestora realizat ca
uniune mistic i sacr. Avem n vedere nu numai tehnicile (post, meditaie, yoga, mortificare etc.)
i instituiile (ascetism, monahism, anahoretism etc.) practicilor religioase, ci i extensiile profane
ale acestora care reflect aceste practici sau sunt chiar rezultatul acestor practici sau credinelor i
doctrinelor religioase care au fost la originea lor. Specialitii n antropologie recunosc faptul c
unele elemente constitutive ale sistemelor religioase cum ar fi miturile, codurile morale, riturile etc.
pot iei din sfera religiosului i s devin astfel autonome.
Specificitatea cultural venind dinspre religie i religiozitate nu poate fi uor pus n
eviden, dar unele trsturi ale diferitelor sisteme religioase actuale pot fi remarcate i oferite
studiilor i practicilor la care invit MI. Tipologizarea religiilor este ea nsi dificil i pretenioas,
fcnd necesar un parcurs istoric, pe baza sistemelor religioase recunoscute sau identificabile, pe
lng un altul structural i filosofic, privitor la organizarea instituional i la doctrinele adoptate de
fiecare. Analiza pe baza concepiilor religioase generale (monoteism, politeism, totemism etc.)
trebuie continuat cu ptrunderi spre profunzimile sistemelor religioase ca atare, nu puine ca numr
dar semnificative prin referinele culturale la care oblig.
Criterii de decodaj (B. Thery)
Criteriu
persoan/grup
timp
ierarhie
Monoteism
conteaz persoana
responsabilitate individual
important, valoros
oameni egali, aceleai drepturi
implicare economic
Budism i hinduism
conteaz familia
transmigrarea - diluare
nu conteaz
inegalitate just, n funcie de faptele
svrite n vieile anterioare
morala renunrii, a anulrii dorinei
27
3. Dai exemple de probleme care pot s apar n situaii interculturale din cauza necunoaterii elementelor de
specificitate legate de dominantele imaginare sau simbolice ale schimbului sau de cele analogice sau digitale ale
comunicrii.
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
4. Reliefai problemele legate de limbaj care pot s apar n cazul contactului ntre oameni de afacere din culturi
diferite.
.............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................... ........................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
5. Dai exemple de auto-stereotipuri i hetero-stereotipuri naionale, etnice, regionale, profesionale etc.
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................... .....................................
............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
6. Ce tip de mesaje ptrund n sfera laic din morala ortodoxismului?
............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................. ..............................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................... ..................................
............................................................................................................................................................................................
SUPLIMENT INFORMATIV
Potlatch-ul
Potlatch-ul este o ceremonie practicat ntre popoarele indigene de pe Coasta Nord-Vestic
a Pacificului. La aceste adunri un lider al familiei sau cineva desemnat ereditar gzduiete
oaspeii i organizeaz o srbtoare pentru ei.
Scopul principal al potlatch-ului este redistribuirea bogiei i obinerea de prestigiu social
(n relaiile de schimb relaia de dependen i raportul de fore dintre cel ce d i cel
care primete).
Darul i contra-darul:
1. semnific o legtur social;
2. marcheaz o diferen social (a da exprim ntotdeauna o superioritate a donatorului i
creeaz o obligaie, o ndatorare a celui care primete).
Despre Forme ale darului n societatea postmodern:
http://www.sisif.ro/eseea/560/Forme-ale-darului-in-societatea-postmoderna-%28II%29.html
28
http://nativeamericanchurches.org/the-potlatch-ceremony-to-give-away/
29
UNITATEA DE NVARE 5
dimensiunilor culturale (la teoreticienii sau practicienii din zone ale aciunii i eficienei, economiti
i manageri, n particular i n special).
nainte de a trece succint n revist posibilele influene ale factorilor menionai asupra
valorilor sau/i dimensiunilor specificitii culturale, trebuie acceptat o premis important: un
factor sau altul nu produce influene pozitive sau negative asupra comportamentelor,
atitudinilor, mentalitilor sau poziiei fa de aciune, ci determin anumite manifestri
dominante ale acestora n anumite circumstane. Prin poziionare corect fa de ceea ce este
specificitatea cultural (ca mod de implicare a individului n aciune) se poate obine un efect de
sinergie pozitiv n orice mixaj cultural organizaional, administrativ, regional, naional sau
internaional. Valorile sau/i dimensiunile culturale devin variabile exogene ale configurrii i
funcionrii unui sistem economic, iar prin aciune asupra lor (exploatare sau valorizare) se poate
ajunge la un mod mai eficace i eficient de a produce valoare adugat, de a evolua i tinde spre o
alt stare a respectivului sistem, mai potrivit i avantajoas pentru grupul respectiv de interese (un
grup uman, format din indivizi pentru care raionalitatea aciunii este acceptat prin prisma unei
anumite perspective asupra bogiei i bunstrii individuale i colective, n egal msur).
Limba (vorbim despre limba matern, cea deprins la nivel de incontient, n prima parte a
existenei) este, pentru o bun parte din antropologi, cel puin (Levi-Straus i nu numai) un factor
important care structureaz modul de a gndi i, astfel, maniera de implicare n aciune. ntr-o
viziune structural, lumea ar putea fi zonat pe cteva areale lingvistice, fiecruia putndu-i-se
asocia anumite caracteristici inclusiv comportamentale, atitudinale, ca poziie fa de aciune, de
standarde, de valori. nvarea altor limbi pe lng cea matern va altera , natural, poziiile
deprinse odat cu limba matern. Valorile/dimensiunile culturale au totdeauna o anumit
variabilitate relativ fa de limba matern i asocierile succesive care se produc prin contactul
individual sau colectiv cu alte limbi.
Limba sistem de semne al crui fundament l constituie unirea sensului cu imaginea
acustic; semnul dou fee ale aceleiai monede: 1. conceptul, reprezentarea =semnificat
(sens); 2. imaginea acustic, simbolul=semnificant (simbol, pe baza unui cod, variaz...)
Limba - element central al limbajului
Limba cod, referent
Limba asigur nelegerea ntre indivizii din aceeai cultur
Relaia Limb - Gndire
Mitul Turnului Babel importana real a limbii n actul comunicrii
Limba - probleme (sensuri, nuane ascunse, traduceri)
Limba - limbi strine-alterare;
31
Exist mai multe areale lingvistice, fiecruia putndu-i-se asocia anumite caracteristici
inclusiv comportamentale, atitudinale, ca poziie fa de aciune, de standarde, de valori.
Exemplu: limba englez (locul 4, dup chinez, hindi i spaniol) vs. araba (locul 5)
Analiz comparativ: limbi indo-europene limbi afro-asiatice
Limba englez
Limba arab
Oficial n: Marea Britanie, Irlanda, Statele Unite ale Vorbit n:
Americii (de facto), Canada (alturi de francez), Africa: Algeria, Ciad, Comore, Djibouti, Egipt, Eritreea,
Australia, Noua Zeeland, Republica Sud-African, Libia, Maroc, Mauritania, Sudan
Nigeria, India, Ghana, Belize, Camerun
Asia: Arabia Saudit, Bahrain, Emiratele Arabe Unite,
Numr de vorbitori: 500 de milioane 1,8 Iordania, Irak, Israel, Kuweit, Liban, Oman, Qatar, Siria,
miliarde (locul 2-4)
Yemen
Sistem de scriere: alfabetul latin (varianta englez)
Limba liturgic a islamului.
Clasificare: limbi indo-europene (limb germanic)
Numr de vorbitori: 280 de milioane (locul 5) Sistem
de scriere: alfabetul arab
Clasificare: limbi afro-asiatice
ENGLEZA
Context cultural srac (sens dat de COD sau limbaj
verbal);
Stil direct de comunicare (concizie, lips de ambiguitate,
prezentarea faptelor);
A face (a spune nseamn a face, accent pe activitile
de evaluare/realizare)
Comunicare literar (dovezi raionament, analiz,
argument);
Cadre de gndire liniare (dovezi empirice, accent pe timp
i pe segmentarea lui, structurare);
Imprim americanilor ideea de oameni de aciune, care
valorizeaz asumarea responsabilitii i eficiena.
ARABA
Context cultural bogat (importana contextului social, a
comunicrii nonverbale);
Stil indirect de comunicare (tolerarea emoiilor, nuane,
ambiguitate, implicare afectiv);
A fi (coninut legat de perspective derivate din
orientrile a fi, a deveni)
Comunicare oral (axat pe intuiie, anecdote,
metafore);
Cadre de gndire neliniare (teme multiple de comunicare,
puin accent pe timp, segmentare, structurare)
Limbaj al poeziei i metaforei, limbaj religios, asociere cu
naionalismul.
n cadrul unei organizaii, structuri administrative etc. Avem o dimensiune religioas semnificativ
n formarea i evoluia oricrei entiti sociale i culturale, dimensiune pe care suntem obligai a o
considera n abordrile interculturale pentru a putea gsi soluii de aciune privind eficientizarea
sistemelor multiculturale.
Istoria, vzut ca o concentrare de evenimente, filosofii, ideologii n evoluie, este rezultat
dar i element favorizant n formarea i dezvoltarea comportamentelor, atitudinilor, poziiilor fa
de aciune , implicit a ceea ce considerm a fi aici cultur i specificitate cultural. Numrul i
amplitudinea evenimentelor socio-culturale, a reformelor i relaiilor cu alte culturi, sisteme,
istorii i pun amprenta asupra memoriei individului i grupului, determin sau numai
influeneaz modul de rezolvare a problemelor cu care acesta se confrunt. Memoria intern i
extern a unei entiti culturale evolueaz, stocheaz, amelioreaz, valorific soluii, modaliti de
gandire i de aciune .. i n funcie de ceea ce aceast istorie propune i, deseori, impune. Un
individ ca i grupul su de apartenen venind dintro istorie rzboinic, marcat de succesiuni de
evenimente, de reforme profunde, de cutri de noi locuri, de bogie ca i de descoperire, va fi mai
disponibil fa de deschidere, va asuma mai cu uurin riscul oricrei cutri, va fi mai eficient n
detalii i uor de adaptat la diferite schimbri. Dimpotriv, un anume conservatorism fa de
schimbri majore, o predispoziie particular fa de valori tradiionale, o doz mai mare de
intoleran vor fi caracteristice indivizilor i grupurilor pentru care istoria a oferit o mai mare
stabilitate, mai puine tensiuni i nevoi de cutare n alte zone sau ctre alte soluii la problemele
sale.
Evoluia social poate fi abordat i separat fa de istorie pentru apune n eviden aspecte
importante ale construciei i evoluiei specificitii culturale. Entitile sociale familie, clase
sociale, grupuri etnice, relaii i instituii sociale sunt i ele consecine i cauze ale devenirii
istorice a individului i grupului, i pun amprenta asupra filosofiei, ideologiei i modului practic de
aciune. Soluiile pentru care se opteaz n rezolvarea acelorai probleme depind mult de poziia
acestor entiti, de ceea ce acestea au acumulat i pus n valoare la un moment dat i n timp, n
diferite momente sau etape ale evoluiei lor. Un tip specific de comunicare poate fi asociat de
fiecare entitate social integrat totdeauna unui anumit context economic i cultural. n general, se
face o asociere ntre tipul de comunicare (analogic sau digital), tipul de schimb (real, simbolic sau
imaginar), natura memorie dominante (interne sau externe) i natura, consistena i evoluia unei
anumite entiti sociale. Dinamismul economic este corelat cu aceste dimensiuni ale socialului i,
implicit, cu ceea ce ele au acumulat i valorizat n timp. Valorile specificitii culturale au i ele
accente i extensii ctre zone mai flexibile sau rigide, nchise sau deschise, implicite sau explicite,
apropiate sau deprtate etc. n funcie de tipul de societate i de modul n care diferitele entiti ale
acesteia sunt integrate i relaionate n cadrul sistemului respectiv.
n cadrul evoluiei sociale, raporturile dintre individ i grup sunt eseniale. Aceste relaii se
formeaz i evolueaz n timp furniznd trsturi importante la nivele de cvomportamente, atitudini,
poziii fa de aciune etc. Individualismul n raport cu colectivismul (la Hofstede), universalismul
versus particularism (la Trompenaars), policronia contra monocronie (la Hall) au la origine, printre
alte cauze, evoluia n timp a interaciunii grup-individ, matern-patern, monogamie-poligamie etc.,
socialul n marea lui complexitate i difereniere cultural.
Educaia-formarea apare ca un binom i el efect i cauz al specificitii culturale. Ele i
pun amprenta asupra comportamentelor, atitudinilor, mentalitilor i poziiilor fa de aciune ale
indivizilor prin filosofia pe care se fondeaz i pe care o promoveaz, prin modelele pe care le
ofer, structurile pe care sunt construite, cunotinele i modul n care acestea sunt furnizate, prin,
mai ales, locul, rolul i importana atribuite unor concepte i valori fundamentale: munc, onestitate,
hrnicie, performan, echilibru, putere, frumos, libertate etc. Educaia i fomarea sunt
determinantele fundamentale ale specificitii culturale, oferind cadrul i aciunile nvrii i
evoluiei prin aciune, fiind n complementaritate cu ceea ce provine din acumulrile anterioare ale
acelora pe care-i motenim genetic. Valorile culturale, poziiile fa de acestea ca i intensitile
tririlor prin respectivele valori sunt marcate fundamental de ceea ce vine dinspre famile (grupul de
origine, cel care traseaz coordonatele i drumul primilor pai n via), coal (cea care confer,
33
35
EXERCIIU
Factorii determinani ai culturii
1. Scriei un eseu despre factorii care au contribuit la conturarea elementelor de specificitate
cultural romneasc, avnd ca repere bibliografice urmtoarele lucrri:
G. Hofstede Culturi i organizaii. Softul mental. Cooperarea intercultural i
importana ei pentru supravieuire
D. Draghicescu Din psihologia poporului romn
L. Boia Istorie si mit n contiina romneasc
2. Pornind de la datele furnizate mai jos i cutnd informaii despre rile din clusterele
prezentate, identificai factorii determinani ai culturii ce pot justifica orientarea valorilor
(anumite comportamente, atitudini, poziii fa de aciuni/soluii).
-
Clustere culturale ( sintez realizat pe baza datelor furnizate de Geert Hofstede, http://www.geerthofstede.com/hofstede_dimensions.php)
CLUSTER
IDP
IDV
MAS
IEI
OTL
DE
RI COMPONENTE
ANGLO36
90
61
51
31
0
Australia
AMERICAN
40
91
62
46
29
0
USA
39
80
52
48
23
0,9
Canada
35
89
66
35
25
0
Marea Britanie
28
70
68
35
0
Irlanda
22
79
58
49
30
0
Noua Zeeland
Distan redus fa de putere
Individualism ridicat
Masculinitate
CARACTERIZARE
Nivel mediu de evitare a incertitudinii
Orientare pe termen scurt
36
GERMANIC
NORDIC
EUROPA
LATIN
JAPONIA
LATINOBALCANIC
AMERICA
LATIN
35
34
11
49
67
68
55
65
66
70
79
63
65
58
70
49
31
1
1,6
1
Germania
Elveia
Austria
Africa de Sud
CARACTERIZARE
Danemarca
Olanda
Suedia
Norvegia
Finlanda
Estonia
CARACTERIZARE
Belgia
Frana
Italia
Spania
Malta
Polonia
CARACTERIZARE
Japonia
CARACTERIZARE
Romnia
Bulgaria
Turcia
rile arabe
Grecia
Argentina
Spania
Brazilia
CARACTERIZARE
Mexic
Columbia
Venezuela
CARACTERIZARE
37
ORIENTUL
NDEPRTAT
AFROORIENTAL
MEDII
78
64
58
80
68
14
20
17
20
25
46
34
45
66
57
48
64
69
30
29
56
87
118
96
Indonezia
Tailanda
Taiwan
China
Hong Kong
CARACTERIZARE
Malaezia
Filipine
Singapore
India
Vestul Africii
Estul Africii
CARACTERIZARE
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Ionescu Gheorghe, Toma, Andrei, Cultura organizaiei i managementul tranziiei, Editura
Economic, 2001;
4. Marrou Henri-Irene, Sf. Augustin i sfritul culturii antice, Humanitas, 1998;
5. Zai D., Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
38
UNITATEA DE NVARE 6
Michael Minkov realizeaz un nou studiu i pune n eviden dou dimensiuni culturale, indulgen39
B. Problema limbajului este una de relaionare ntre sensul ordinar i sensul profesional i trimite la
defriarea nelesului cuvntului, expresiei dar i a ceea ce face parte din limbajul nonverbal;
comunicarea n negociere, traducerea textelor ofoiciale i neoficiale, interpretarea codurilor i
simbolurilor n cadrul aciunilor de comunicare, construire i aplicare contracte, convenii etc.,
metamorfozele vehiculate prin cuvnt i operatori convenionali devin elemente de baz n
nelegerea i valorizarea specificitii culturale acest nivel.
C. Poziionarea fa de religie i religiozitate este delicat dar extrem de important; abordarea
trebuie s fac diferenierea corect ntre morala religioas i cea profan, ntre ceea ce poate fi
dependena faa de credine i confesiuni religioase i ceea ce poate fi etic sau moral dincolo de
acestea ntr-o cultur sau alta. Individul este marcat n mod profund de religie i confesiune, chiar
dac nu pare a fi produsul integral al acesteia. Unele comportamente, atitudini si pozitii fa de
aciune au origini subtile n religie sau n morala derivat din discursul, practicile i activitile
instutuiilor religioase.
D. Codificarea cultural relevat prin rituri, obiceiuri, tradiii, gesturi oblig la decodificare :
descifrarea nelesurilor provenind din sensurile atribuite sau ctigate n timp prin motenire,
nvare, experiena proprie, experiena colectiv sau cea a altora (mimetism, obligaie, adaptare).
E. Cadrul culturii naionale, organizaionale i profesionale i diversitatea cultural oblig la
elaborarea de diagnostice culturale i interculturale. Soluiile i recomandrile privind filosofia,
construcia managementului i aplicarea acestuia la orice nivel nu pot fi revelate sau gsite dect
prin raportare la modul n care individul sau grupul aleg i aplic anumite soluii pentru rezolvarea
acelorai probleme. Opiunea sau preferina pentru anumite soluii este cultural i nu poate fi
relevat dect prin analiza i cunoaterea specificitii culturale.
F. Centrarea ideologic furnizeaz elemente de difereniere subtil care nu pot fi sesizate dect prin
recurs la analiza de coninut a cuvntului, gestului n legtur cu realitatea pe care o desemneaz n
fiecare din culturile care interrelaioneaz n aciunea de afaceri, politic, administrativ etc.
Problematica privitoare la convergen i cretere economic este n strns relaie cu aspectele
evocate mai sus. Considerarea lor este obligatorie. Diagnosticul intercultural este instrumentul
potrivit pentru analiza efectelor reciproce ale relaiei dintre culturi diferite i identificarea soluiilor
i recomandrilor corecte privind adaptarea la specificitatea cultural (totdeauna n dublu sens, ntre
cele dou culturi, ntre cele dou ntreprinderi sau organizaii, dou ri sau regiuni cai ntre
management i angajai).
n orice demers intercultural sunt necesare realizarea prealabil a ctorva premise, ca situare
n context i mod de aciune i interpretare, n acelai timp:
- definirea corect a contextului i conceptelor de baz ale diagnosticului: cultur, management,
intercultural, oragnizaie, administraie, negociere etc.;
- abordarea intercultural specific, de la cultur la cultur (fiecare cultur are propria imagine
asupra altei culturi), innd cont de: centrarea ideologic (poziionarea predeterminat
ideologic a fiecrei culturi); considerarea altor percepii (stereotipuri) culturale (ale altor culturi
asupra culturii vizate); aspectele obiective ale relaiei dintre cele dou culturi ; scopul i
obiectivele propuse prin adaptarea cultural ;
- considerarea specificitii culturale aa cum este (nu exist aspecte pozitive sau negative, bine
sau ru, favorabil sau nefavorabil ci numai realitatea cultural ca atare; aceast specificiatea
trebuie valorizat);
- acceptarrea dinamismului culturii (anticiparea schimbrilor comportamentale, atitudinale etc.), a
ceea ce poate interveni n evoluie n manifestarea comportamentelor, atitudinilor, poziiilor fa
de aciune pentru fiecare din culturile considerate ;
- fotografierea la un moment dat a realitii culturale (abordarea sincron) i reluarea
succesiv a cadrelor culturale la diferite momente (abordarea diacron) ; politica, afacerile,
aciunile managementului se desfoar la un moment dat, ntrun loc i un context determinate
i trebuie s in seama de realitatea cultural (comportamente, atitudini, poziii fa de aciune)
a acestora ; managerul i managementul nu pot atepta schimbri culturale semnificative pe
41
termen scurt chiar i atunci cnd aa ceva s-ar putea realiza printrun construct adecvat de
cultur organizaional ;
interpretarea obiectiv a atitudinilor i comportamentelor actuale (la momentul studiului),
acestea fiind cele la care se va face appel pentru iniierea, realizarea i finalizarea aciunilor
vizate ; explicarea acestor comportamente, atitudini i poziii fa de aciune este util pe termen
mediu i lung poate conduce la avansarea de propuneri, recomandri i soluii pentru
ameliorarea i eficientizarea deciziilor i aciunilor managementului ; aceste sarcini nu revin
managerilor sau managementului ci responsabililor culturali, sociali sau politici naionali sau
regionali ;
alegerea sau construirea strategiei de cercetare intercultural, fie prin recurs la unul din
demersurile cunoscute (matricea diversitii culturale, senergia cultural, decodajul cultural,
orientarea valorilor, demersul socio-economic etc.), fie prin realizarea unui demers specific
(uneori, demrsurile deja propuse, nu furnizeaz rezultate corecte din cauze diferite,
identificabile ns i posibil a fi considerate prin soluii adecvate).
42
EXERCIIU
Cultur i comunicare
1. Comunicarea i diferenele de rol ntre sexe
Idei de baz:
CULTUR
Diferene de
rol ntre sexe
Comunicare
Diferenele de rol ntre sexe (determinate cultural) sunt un produs al comunicrii, dar, n
acelai timp, influeneaz comunicarea (cauzalitate circular). Vom avea diferene n ceea ce
privete practicile de comunicare att ntre indivizii de sexe diferite dintr-o anumit cultur, ct i
ntre indivizi de acelai gen din culturi diferite, cu att mai mult ntre indivizi de sex opus din
culturi diferite...Doar lund n considerare aceste variabile (femei, brbai, cultura A, cultura B)
putem observa cte situaii de comunicare problematice se pot nate (considernd o singur
persoan din fiecare categorie...):
Femeie (brbat) din cultura A (B) barbat (femeie) din cultura A (B);
Femeie (brbat) din cultura A femeie (brbat) din cultura B;
Femeie (brbat) din cultura A brbat (femeie) din cultura B;
n realitate exist mult mai multe variabile (apartenen etnic, religie, clas social, vrst,
educaie etc.), aadar problemele de comunicare pot avea mai multe surse... n acest studiu de caz
vom ine cont doar de diferenele de rol ntre sexe (n aceeai cultur sau n culturi diferite).
Comunicarea modeleaz viaa indivizilor. Prin comunicare se exprim o atitudine, atitudinea
presupune un act, iar actele (aciunile) au consecine morale. Prin urmare, comunicarea implic
responsabilitate moral. Mai mult, comunicarea este procesul care ne nva s fim de sex masculin
43
Femei
Brbai
Sarcini de lucru:
a) Completai tabelul de mai sus, evideniind elementele comunicrii verbale/nonverbale care
reflect diferenele rolurilor ntre sexe n cultura noastr.
b) Analizai trei elemente care transmit mesajul diferenei de rol (ex: salutul la femei i brbai).
c) Exemplele voastre sunt valabile i n alte culturi? Dezvoltai subiectul, oferind exemple concrete,
mai ales din zona afacerilor. Pentru aceasta consultai Dicionarul de popoare i obiceiuri,
disponibil la adresa http://www.calificativ.ro/Dictionar_de_popoare_si_obiceiuri-su80.html.
2. Comunicarea intercultural
Idei de baz:
Comunicarea intercultural apare ori de cte ori productorul unui mesaj este membru al
unei culturi, iar receptorul este membru al alteia (Porter, Samovar, apud. Mulvaney).
Comunicarea intercultural interpersonal se realizeaz la nivel contient i incontient,
verbal i/sau nonverbal.
Elemente importante n comunicarea intercultural:
- viziunea asupra lumii de exemplu, relaia cu natura (omul este n armonie cu
aceasta, o domin sau i se supune) poate determina o anumit atitudine n cadrul
comunicrii
(confruntare/competiie/asertivitate,
consens/armonie
sau
obedien/fatalism);
44
limba transmite gnduri, valori, credine, percepii, norme etc; este mecanism de
comunicare i ghid al realitii sociale; poate da natere la nenelegeri chiar dac
este vorbit n mai multe culturi (de exemplu, engleza unui englez nu este aceeai cu
cea a unui american...);
comunicarea nonverbal (de exemplu, maniera de utilizare a spaiului definete
relaiile sociale i ierarhiile sociale - poziia tatlui n fruntea mesei semnific rolul
su principal n societile patriarhale; atitudinea mai relaxat a unui ef fa de cea a
unui subaltern semnific poziia ierarhic; arabii prefer s comunice la o distan
mic fa de interlocutor, aspect neplcut pentru cineva dintr-o cultur pentru care
bula de aer e mai mare);
Sarcini de lucru:
a) Pe baza dimensiunilor culturale furnizate de Edward T. Hall realizai o comparaie privind
comunicarea intercultural pentru indivizi din dou culturi, la alegere.
b) Evideniai metode de mbuntire a comunicrii interculturale plecnd de la problemele
care pot s apar ntre indivizi din culturi diferite (lipsa sensibilitii culturale, decodarea greit a
mesajului verbal/nonverbal, prejudeci i stereotipuri, tendina de a evalua conform propriei
grile, anxietatea n raport cu noul).
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Catan Doina, Catan Aurel, Matricea cultural a romnilor din perspectiva managementului
modern, Tribuna Economic, nr. 42, pp. 59-62, 1996;
3. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
4. Grove C., Worldwide Differences in Business Values and Practices: Overview of GLOBE
Research Findings, 2005, http://www.grovewell.com/pub-GLOBE-dimensions.html
5. Hall Eduard, The Silent Language, Doubleday & Company, 1959;
6. Hampden-Turner Charles, Trompenaars Fons, Au-dela du choc des cultures, Editions
d'Organisation, 2004 ;
7. Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, 1996;
8. Hofstede Geert, Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context , n Lonner W.J.,
Dinnel D.L., Hayes S.A. & Sattler D.N.: Online Readings in Psychology and Culture (Unit 2,
Chapter 14), (http://www.ac.wwu.edu/~culture/hofstede.htm), Center for Cross-Cultural Research,
Western Washington University, Bellingham, Washington USA, 2006;
9. Hofstede Geert .a., Values Survey Module 2008 Manual,
http://stuwww.uvt.nl/~csmeets/ManualVSM08.doc
10. Hofstede, Geert, Cultural dimensions,
http://www.geert-hofstede.com/geert_hofstede_resources.shtml
11. Ionescu Gheorghe, Toma, Andrei, Cultura organizaiei i managementul tranziiei, Editura
Economic, 2001;
12. Iribarne Philip .a., Culture et mondialization. Gerer par-del les frontires, Editions du Seuil,
1998;
13. Luca Adina, Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor
culturale dup metoda lui Geert Hofstede, 2005, www. i-interact.ro;
14. Mulvaney, B., Gender Differences in Communication: An Intercultural Experience, 1994,
http://digilander.libero.it/linguaggiodelcorpo/mulvaney/;
15. Prime, N., Usunier, J.C. (2004), Marketing international. Developpement des marchs et management
multiculturrel, Vuibert, Paris, 2004.
16. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
45
46
UNITATEA DE NVARE 7
4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.1. METODE I INSTRUMENTE DE DIAGNOSTIC INTERCULTURAL
Cuprins...............................................................................................................................................47
Obiective............................................................................................................................................47
4.1.1. Metodologia cercetrii.............................................................................................................47
4.1.2. Modele de referin n cercetrile interculturale......................................................................47
4.1.3. Demersuri de cercetare n MI..................................................................................................48
4.1.4. Dificulti n cercetarea cultural/intercultural.......................................................................49
Bibliografie........................................................................................................................................51
Obiectivele Unitii de nvare nr. 7
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Cunoasc ce se nelege prin metodologia cercetrii
Fac diferena ntre constituienii metodologiei de cercetare
Descrie modelele de referin din cercetrile interculturale
Explice principalele caracteristici ale demersurilor de cercetare din MI
Timp mediu de asimilare: 2,5h ore studiu individual, 1h 30 min. teste de autoevaluare
4.1.1. Metodologia cercetrii
Metodologia - acel know-how prin care se poate ajunge la atingerea unui scop, a unui scop
n cercetare, n particular i n special; ansamblul de reguli, norme, metode, tehnici sau practici prin
care putem ajunge s tim "cum s facem" i cum "s aplicm" ceva ce tim sau am nvat, cum s
parcurgem drumul de la o idee vag, de la o ipotez la o soluie, o generalizare sau o teorie
tiinific.
Are caracter normativ i este constituit din principii teoretice (concepia teoretic a
disciplinei), metode i tehnici de culegere a datelor (suportul informaional-faptic), metode i
tehnici de tratare a datelor (dimensiunea prelucrrii cantitative) i procedee logice de analiz i
generalizare (construcia i sistematizarea teoriei).
Realizeaz: culegerea si tratarea datelor, analiza critic i interpretarea ca i formularea de
propuneri de perfecionare a activitii, de legi, enunuri, teorii etc.
Metoda: orice element sau grup de elemente care prescrie un mod de a aciona ntr-o
cercetare; o procedur simpl de lucru ca i elemente mai generale de tipul strategiei de cercetare;
sistem de principii i reguli de cunoatere i transformare a realitii.
Metode: inducia i deducia, analiza i sinteza, observaia, experimentul, ancheta, analiza
documentar, metoda statistic, istoric-comparativ, dialectic, experimental, a celor mai mici
ptrate etc.
4.1.2. Modele de referin n cercetrile interculturale (Churchman i Mitroff)
1. Sistemul formal deductiv (Leibnitz) se bazeaz pe reflexii teoretice exploratorii i
construcii logico-matematice (formale) elaborate prin respectarea unor principii logice ale
domeniului de referin. Acest demers este aplicabil problemelor care se preteaz la sructurare
pentru a fi transpuse prin succesiuni de operatori logici. Descriptorii modelelor trebuie s fie
cantitativi sau cuantificabili.
2. Sistemul consensual - inductiv (Locke) propune culegerea de opinii i judeci ale
specialitilor n domeniu prin care se poate apoi ajunge la formalizarea unei problematici necesare
generrii de date i informaii. Demersul este recomandat pentru cercetri n probleme a cror
natur a fost acceptat prin consens i pentru abordarea crora se poate apela la cercettori diferii
ale cror poziii pot fi acceptate ca fiind obiective.
47
48
(din A.N. Onea, Diversitate cultural n management. O abordare interregional, Editura Universitii Al. I.
Cuza Iai, 2011)
Trebuie s se asigure aceeai validitate a datelor i acelai nivel de ncredere. Scrile echivalente ca
i procedurile echivalente trebuie dezvoltate individual n fiecare cultur. Alte aspecte care nu
trebuie omise sunt legate de utilizarea unor modele similare de corelaie i de echivalena privind
manipularea, derularea experimental (Ionescu, Toma, 2001, p. 84).
Echivalena administrrii se refer la faptul c locul cercetrii, instruciunile, sincronizarea
trebuie s fie echivalente, nu identice. Deoarece observarea schimb ceea ce este observat (efectul
Heisenberg), influena asupra subiecilor trebuie s fie echivalent, adic, proiectarea i
administrarea cercetrii trebuie s produc acelai rspuns la stimuli i la situaie. Acest lucru poate
fi realizat dac exist similaritate intercultural n legtur cu urmtoarele aspecte: familiaritate
subiecii chestionai trebuie s aib un nivel similar de familiaritate cu instrumentele testrii,
formatul i situaia social a cercetrii; rspuns psihologic niveluri similare de anxietate i alte
reacii psihologice n timpul testrii; efectul experimentatorului similaritate n comunicarea
ipotezelor de cercetare, verbal i nonverbal; caracteristicile cererii din partea subiecilor
similaritate n ceea ce privete extinderea informaiilor solicitate, prin care subiecii ncearc s
descopere ipotezele cercettorului, urmnd s ajute sau s ascund variaiile interculturale bazate pe
probleme sensibile religie, politic, sex etc., caracteristicile persoanei care conduce cercetarea echivalen privind aspecte precum: origine, ras, sex, statut, strin sau localnic, caracteristicile
prezentrii echivalen privind introducerea cercetrii, introducerea i caracteristicile
cercettorului, instruciunile sarcin, remarcile potrivite, sincronizarea prezentrii i colectrii
datelor, localizarea prezentrii i colectrii datelor (ibidem).
Dificulti generale i specifice
Un cumul de dificulti cu care se confrunt cercettorul n ncercarea de conturare, fixare,
delimitare a trsturilor unui neam, a sufletului colectiv, sunt evideniate de Mihai Ralea (pp. 6072). Unele, general valabile, sunt prezentate drept postulate, altele sunt considerate ca fiind
specifice culturii romne. Din prima categorie fac parte urmtoarele:
Structura psihic nu e etern. Exist situaii n care se pot gsi mai multe puncte comune
ntre popoare contemporane diferite dect ntre momente ndeprtate de timp din viaa
aceluiai popor. Exist trsturi culturale stabile n timp i altele supuse schimbrii ori chiar
pierdute.
Mentalitatea unui popor aflat ntr-o faz incipient a evoluiei difer de cea a unui popor
matur. Aproape toate popoarele se schimb din punct de vedere cultural, pe msur ce
nainteaz n vrst.
Ritmul de dezvoltare al popoarelor este diferit. Sunt popoare care triesc febril, mistuindu-i
repede misiunea istoric, aa cum altele se dezvolt lent, mai puin nervos.
Exist la orice popor o nevoie de descentralizare sufleteasc local, un suflet regional.
Acesta este determinat de diferene privind condiiile de trai, tradiiile neasimilate, mediul
geografic etc.
Mentalitatea oraului este diferit de cea a satului. n timp ce oreanul are o via agitat,
nervoas, cerebral i mobil, steanul e moale, reacionar i sentimental.
Sufletul omului mprumut ceva din locul n care triete. Psihologia omului de la munte
difer de cea a omului de la es. La fel, peisajul mai dulce sau mai aspru modeleaz sufletul
omenesc.
Influenele strine se exercit diferit asupra teritoriului unei naiuni. O parte a poporului
poate suporta anumite influene, n timp ce ntr-o alt zon se pot manifesta altele. De
exemplu, moldovenii au fost mai influenai de polonezi i rui, iar ardelenii de unguri.
Ideea unui popor despre chemarea lui i poate influena evoluia (exemple: poporul
ales, rasa pur).
Alte dificulti deriv din specificul culturii romne:
Scepticismul radical versus grandomania opiniile divergente, diametral opuse,
subiectivismul romnilor vizavi de oamenii, moravurile, instituiile i cultura romn viciaz
optica observatorului;
Confuziile i complicaiile privind materialul de studiat multiplicitatea raselor i
influenelor care au contribuit la formarea poporului i culturii romne i care au dus la o
anumit neutralizare a caracterelor;
50
Lipsa instrumentelor obiective i adecvate de studiu, lipsa de metod i lipsa culturii proprii
n studierea acestor probleme romnii studiaz dup cri i metode occidentale,
rezultnd, de aici, un profund dualism ntre realitatea romneasc a faptelor i criteriile
occidentale de judecat, ntre moravurile autohtone i principiile raionale explicate n cri;
Lipsa tradiiei literare i culturale din continuitatea crora se pot extrage semne ale
devenirii i specificitii noastre;
Diferenele sociale prea mari din trecutul nostru faptul c burghezia (clas tampon, care
poate diminua diferenele de clas) a constituit o ptur subire a dus la accentuarea
acestor diferene;
Toi aceti factori introduc variaii ntre particularitile culturale ale indivizilor. Cu toate
acestea, sufletul etnic poate fi fixat, deoarece toate abaterile nu sunt dect variaiuni pe aceeai
tem, iar elementele culturale specifice sunt capabile s transpar dincolo de acestea,
manifestndu-se ca un fond comun (ibidem).
T.A. 7
1. Modelul pragmatic-interdisciplinar este recomandat n cercetrile interculturale. De ce?
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................... ........................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................. ................................................
.............................................................................................................................................................................................
2. Imaginai-v c dorii s identificai valorile culturale ale unui grup specific. Conturai o strategie metodologic n
acest scop.
......................................................................................................................................... ....................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................. ............................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
3. Analizai modelul de analiz al diferenelor culturale regionale (v. A.N. Onea, Diversitate cultural n
management. O abordare interregional, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai, 2011). Descrieti-l pe scurt.
......................................................................................................................................................................... ....................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................. ............
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Onea, A. N., Diversitate cultural n management. O abordare interregional, Editura
Universitii Al. I. Cuza Iai, 2011;
4. Ralea, M., Fenomenul romnesc, Editura Albatros, Bucureti, 1997.
5. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002;
6. Zai Dumitru, Spalanzani Alain, Cercetarea n economie i management, Economic, 2006.
51
UNITATEA DE NVARE 8
4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.2. DEMERSURI INTERCULTURALE (A)
Cuprins...............................................................................................................................................52
Obiective............................................................................................................................................52
4.2.1. Matricea diversitii culturale..................................................................................................52
4.2.2. Sinergia cultural.....................................................................................................................56
4.2.3. Decodajul cultural....................................................................................................................56
Bibliografie........................................................................................................................................60
Obiectivele Unitii de nvare nr. 8
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Descrie pe scurt demersul programului mental ierarhizat
Cunoasc coninutul dimensiunilor culturale propuse de Geert Hofstede
Descrie demersul sinergiei culturale
Explice ce se nelege prin sinergie cultural
Enumere preceptele formrii managerului cosmopolit
Explice n ce const demersul decodajului cultural
Cunoasc dimensiunile culturale propuse de Edward T. Hall
Timp mediu de asimilare: 3 ore studiu individual, 2h teste de autoevaluare
4.2.1. Matricea diversitii culturale (Geert Hofstede)
Demers: "programare mental" sau "programare mental ierarhizat".
Cultur (Geert Hofstede): "fundamentul gndirii, simmintelor i aciunilor individuale,
organizaionale i naionale". "Cultura este abordat ca o programare mental colectiv prin care
membrii unui grup se deosebesc de componenii altui grup" ("Managementul culturilor...", p. 7).
Ipoteza de cercetare: indivizii confruntai cu aceleai situaii adopt comportamente asemnatoare
(n comportamentele indivizilor exist dominante care au fost acumulate anterior ca "modele de
gndire, simire i manifestri poteniale") = "program mental".
Antecedente: "domeniile prezise cu 20 de ani n urm de Inkeles i Levinson".
Metodologie: metode, tehnici i instrumente de cercetare diferite, o combinare ntre anchet,
chestionar i observare direct pe teren, analiza interpretativ i modelul statistico-matematic, ntre
holism i individualism, cercetarea preponderent sincron, urmrind analiza comportamentului
uman n situaii similare.
Variabilele fundamentale: valorile colective, un gen de dimensiuni sintetice ale existenei, evoluiei
i comportamentelor, vzute ca rezultante speciale ale agregrii poziiilor individuale fa de aceeai
caracteristic cultural.
Nivelurile programrii mentale:
1. - nivelul universal, general i comun pentru toate fiinele umane este cel prin care individul
motenete o anumit capacitate de a reaciona instinctiv n diferite mprejurri (funcionarea
corpului, comportamentele ereditare ca bucurie, tristee, fric, mnie, dragoste, agresivitate etc.);
2. - nivelul colectiv desemneaz elementele comune unei culturi date, elemente acumulate printr-un
proces de nvare ntr-un mediu determinat spaial, temporal i stabil; limbajul, ritualurile de grup,
tradiiile, miturile, stereotipurile, simbolurile de orice tip refereniale culturale etc. sunt subsumate
acestui nivel desemnnd specificitatea cultural;
3. - nivelul individual privete specificitatea comportamental a fiecrui individ, ceea ce-l
difereniaz pe acesta de alii din acelai grup sau din grupuri diferite; diferenele comportamentale
52
dintre indivizi sunt produse ca rezultat al combinrilor dintre dimensiunile individuale i colective
motenite, experienei personale diferite, percepiilor particulare ale indivizilor fa de aceleai
realiti, fie ele i culturale.
Cele cinci "dimensiuni pereche" ale specificitii culturale (iniial):
- distana fa de putere i numit n literatura francofon distan ierarhic, avnd dezvoltare ntre
mare i mic i stabilind relaia i poziia fa de autoritate ntr-o anumit cultur (inegalitate, grad
si form de dominaie);
Distan mic fa de putere
Utilizarea puterii trebuie s fie legitim i
supus unor criterii de bine i ru;
Prinii i trateaz pe copii ca pe egalii lor;
Persoanele n vrst nu sunt nici respectate,
nici de temut;
Educaia este centrat pe student;
- controlul incertitudinii sau nivelul de evitare a incertitudinii prin care se poate aprecia gradul de
libertate al individului n raport cu viitorul sau securitatea sa controlul agresiunii i exprimarea
emoiilor; acest control se poate realiza prin tehnologie, legi, religie etc. i poate fi la extreme
ridicat sau sczut;
Evitare puternic a incertitudinii
Incertitudinea inerent n via este resimit ca o
ameninare continu, mpotriva creia trebuie luptat;
Individul percepe puternic starea de anxietate (stres
puternic);
Percepia subiectiv privind bunstarea i starea de
sntate este negativ;
Se manifest suprimarea ideilor noi i intolerana la
comportamente deviante: ce este diferit este periculos;
Apare nevoia de claritate i de structur;
Profesorii ar trebui s aib toate rspunsurile;
Subiecii nu-i schimb slujba chiar dac nu le place;
Se manifest nevoia afectiv de reguli, chiar dac acestea
nu se respect;
n politic, cetenii se simt i sunt privii ca autoriti
incompetente;
n religie, filosofie i tiin se exprim credina n
adevruri finale i teorii fundamentale.
- individualismul/colectivismul prin care se aproximeaz relaia dintre individ i grup, modul n care
se realizeaz convieuirea cu alii; limitele extreme sunt evident individualismul, ntr-un sens i
colectivismul n cellalt;
Individualism
Colectivism
53
- masculinitatea/ feminitatea prin care se difereniaz rolurile femeilor si brbailor ntr-o societate,
se evideniaz consecinele sociale pe care le induce naterea n raport cu sexul; extremele sunt n
acest caz masculinitatea, respectiv feminitatea;
Masculinitate
Se constat o difereniere maxim a rolurilor emoionale
i sociale ntre sexe;
Brbaii ar trebui s fie, dar pot fi i femeile, ncrezui i
ambiioi;
Munca prevaleaz asupra familiei (a tri pentru a
munci);
Se manifest admiraie pentru cel puternic;
Taii se preocup de fapte, iar mamele de sentimente;
Fetele plng, bieii nu. Bieii trebuie s lupte atunci
cnd sunt atacai, nu i fetele;
Taii decid mrimea familiei;
Exist puine femei n funcii politice;
Religia se concentrez asupra divinitii;
Domin atitudinile prozaice cu privire la sexualitate.
Feminitate
Apare o difereniere minim a rolurilor emoionale i
sociale ntre sexe;
Att brbaii, ct i femeile, trebuie s fie modeti i
ngrijii;
Echilibru ntre familie i slujb (a munci pentru a tri);
Se manifest simpatie pentru cel slab;
i taii, i mamele se preocup de fapte i sentimente;
Att bieilor, ct i fetelor, le este permis s plng, dar
niciodat s se lupte;
Mamele iau decizia privind numrul de copii;
Exist multe femei n funcii politice;
Religia se concentrez asupra credincioilor;
Domin atitudinile morale cu privire la sexualitate.
- orientarea n raport cu timpul scoate n relief dominantele acionale ale unei societi prin
raportare la orizontul temporal; orientare pe termen lung i cea pe termen scurt par a fi extremele la
Hofstede, dar abordarea n sens de monocronie i policronie care apare la Hall este mai concret i
cultural.
Orientare pe termen scurt
Cele mai importante momente din via au avut loc n
trecut sau au loc acum ;
Mulumirea, gratificarea este imediat ateptat;
Sunt reguli universale pentru ce e bun i ce e ru;
Tradiiile sunt sacro-sfinte;
Viaa familiei este ghidat de imperative;
Ce spune i gndete cineva trebuie s fie adevrat;
Copiii trebuie s nvee tolerana i respectul;
Se pune accent pe cheltuire si consum social;
Problemele sunt rezolvate ntr-o manier nestructurat;
n afaceri, se urmresc ctigurile imediate.
Alte dou dimensiuni, n 2008, alturi de Michael Minkov (v. Hofstede Geert .a., Values Survey
Module 2008 Manual, http://stuwww.uvt.nl/~csmeets/ManualVSM08.doc; v. i Anexa B)
- monumentalism-self-efacement
- indulgence-constraint
54
ara
1.
2.
Africa de Sud
Germania (de
vest)
Argentina
Australia
Austria
Belgia
Brazilia
Canada
Chile
Columbia
Coreea de Sud
Costa Rica
Danemarca
Spania
SUA
Finlanda
Frana
Marea Britanie
Grecia
India
Irlanda
Israel
Italia
Japonia
Malaiezia
Norvegia
Portugalia
Suedia
Elveia
Turcia
Singapore
Guatemala
Hong Kong
Olanda
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
Media
Abatere
stand.
Distana
ierarhic
49
35
Control
incertitud.
49
65
Individualism
colectivism
65
67
Masculinitate
feminitate
63
66
Timp
49
36
11
65
69
39
63
67
60
35
18
57
40
33
68
35
60
77
28
13
50
54
104
31
63
31
34
66
74
95
68
38
57
22
86
51
70
94
76
48
86
80
85
86
23
86
46
59
86
35
112
40
35
81
75
92
36
50
104
29
58
85
8
101
29
53
65
24
49
90
55
75
38
80
23
13
18
15
74
51
91
63
71
89
35
48
70
54
76
46
26
69
27
71
68
37
20
6
25
80
43
25
56
61
79
54
49
52
28
64
39
21
16
42
62
26
43
66
57
56
68
47
70
95
50
8
31
5
70
45
48
37
57
14
49
18
*
31
*
*
65
23
*
*
75
*
*
*
29
*
*
25
*
61
*
*
*
80
*
*
*
33
*
*
48
*
96
44
*
*
*
31
55
Contextul cultural bogat relev faptul c o bun parte din informaii sunt deja cunoscute de
persoana/persoanele care recepteaz mesajul, ceea ce face ca puine informaii s fie transmise ntro manier explicit, codat. Mesajul verbal conine doar o parte a informaiei. Cea mai mare parte a
informaiei este coninut de contextul fizic n care este interiorizat, de background-ul comunicrii,
transmis n timp. Comunicarea este diplomat, implicit i indirect, avnd la baz un numr foarte
mare de relaii informale existente ntre membrii grupului.
n culturile cu un context srac, puine lucruri se neleg de la sine. Comunicarea este franc,
explicit, direct. Termenii utilizai sunt neechivoci, concrei. Relaiile ntre indivizi sunt formale,
iar legturile ntre membrii unei culturi sunt, n general, de scurt durat, impuse de anumite situaii
conjuncturale
Contextul si sensul sunt legate in mod inextricabil!
Cultur bogat sau srac n context (context srac low context sau context bogat high context).
Coninutul comunicrii este cu att mai susceptibil de interpretare i variabil cu ct:
- mesajul este mai ambiguu,
- contextul este mai bogat i
- managementul este mai dominat de colectivism.
Stabilitatea i constana comunicrii apar atunci cnd:
- mesajul este clar i precis formulat,
- contextul cultural este srac i
- managementul este orientat spre individualism.
2. Timpul: "Timpul este un limbaj, el structureaz i organizeaz orice activitate. El intervine n
orice tip de experien. Este deci important iniierea n limbajul interlocutorului venit dintr-o
alt cultur a comunica cu el", "un agregat de concepte, de fenomene i ritmuri care acoper o
foarte ampl realitate".
Micro-timpul: n raport cu amploarea, omogenitatea i extensia aciunii, el poate fi monocronic
(pentru sistemele n care nu se face dect un singur lucru n acelai timp) sau policronic (pentru
sistemele n care se fac mai multe lucruri n acelai timp).
57
Spania
(3,5 ori)
Republica semi-prezidenial
(v. perioada interbelica)
Monarhie parlamentar
90 (distana fa de putere)
30 (individualism)
42 (masculinitate)
90 (evitarea incertitudinii)
? 50 (orientarea pe termen lung)
57(distana fa de putere)
51 (individualism)
42 (masculinitate)
86 (evitarea incertitudinii)
19 (orientarea pe termen lung)
4. Realizai un eseu n care s evideniai legtura ntre timp, spaiu i context cultural, pornind de la decodajul cultural.
.......................................................................................................................................... ................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................. ............................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................. ........
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
58
................................................................................................................................. ..........................................................
...........................................................................................................................................................................................
SUPLIMENT INFORMATIV
Geert Hofstede
Despre cultur
http://www.youtube.com/watch?v=wdh40kgyYOY
Diferene culturale
https://www.youtube.com/watch?v=LBv1wLuY3Ko
Alte informaii despre cultur, cultur naional, cultur organizaional
http://geerthofstede.eu
Comparaie Danemarca rile BRIC (Brazilia, Rusia, India si China economii
emergente). Modelul Richard Gesteland
http://www.youtube.com/watch?v=rQTu6sqbfXk
Cultur, diferene culturale, teoria dilemei - Fons Trompenaars
http://www.youtube.com/watch?v=walczqMiZHA
STUDIU DE CAZ
Diferene culturale
Ronald, un tnr funcionar ambiios, a fost trimis ca ef al Serviciului de vnzri la
filiala din Sao Paolo, Brazilia, a companiei sale americane. A petrecut cteva sptmni
nvnd operaiile de rutin de la cel pe care urma s-l nlocuiasc i s-a simit oarecum
deranjat de informalitatea i lipsa de disciplin care caracterizau serviciul. Oamenii preau
c tolereaz un exces de conversaie, legat mai mult de problemele personale dect de cele
profesionale i nimeni nu prea c ar respecta programul fixat. Cnd a preluat oficial funcia,
Ronald s-a decis s fac ceva mpotriva neglijenei generale i a convocat personalul la
edin. Le-a spus tuturor de-a dreptul c programele fixate trebuie respectate i c sper c
se va instaura o atmosfer mai de lucru. S-a concentrat pe mbuntirea eficienei
serviciului vreme de cteva luni, oferind prime i stimulente materiale celor care lucrau bine,
precum i atenionri ntre patru ochi, celor care nu o fceau. La sfritul primului trimestru
a avut sentimentul c lucrurile s-au schimbat considerabil, aa c a fost surprins s constate
c cifrele de vnzare au sczut semnificativ de cnd a preluat postul. (Johns, 1996, p. 353)
1. Analizai cele dou culturi pe baza dimensiunilor culturale propuse de Geert Hofstede i
Edward Hall, apoi evideniai diferenele ntre managerul american i angajaii brazilieni.
2. Care sunt problemele de natur cultural care au dus la rezultatele slabe ale lui Ronald?
Unde credei c a greit? Ce ar trebui s fac pentru a remedia situaia?
3. Cum credei c ar fi decurs o colaborare romno-brazilian (scoruri Romnia: 90, 30, 42,
90)?
59
Medii
SUA
Brazilia
40
69
57
IDV Individualism
91
38
43
MAS Masculinity
62
49
49
46
76
65
29
65
http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Hall Eduard, The Silent Language, Doubleday & Company, 1959;
4. Hofstede Geert .a., Values Survey Module 2008 Manual,
http://stuwww.uvt.nl/~csmeets/ManualVSM08.doc;
5. Johns, G., Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998.
6. Onea, A. N., Diversitate culturala n management. O abordare interregionala, Editura UAIC,
2011;
7. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
8. Zai Dumitru Diagnostic intercultural. Competitivitate organizaional prin mixare cultural i
despre creterea performanei manageriale prin sinergie intercultural, Editura Universitii Al. I.
Cuza Iai, 2013.
60
UNITATEA DE NVARE 9
4. DIAGNOSTICUL INTERCULTURAL
4.2. DEMERSURI INTERCULTURALE (B)
Cuprins...............................................................................................................................................61
Obiective............................................................................................................................................61
4.2.4. Diferenierea cultural prin niveluri organizaionale...............................................................61
4.2.5. Orientarea valorilor..................................................................................................................62
4.2.6. Criterii economico-sociale de diagnostic.................................................................................62
4.2.7. Influena culturii asupra managementului................................................................................63
Bibliografie.........................................................................................................................................72
Obiectivele Unitii de nvare nr. 9
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Descrie cmpurile care descriu problematica organizaional la Jarniou i Tabatoni
Enumere i explice dimensiunile culturale din demersul orientarea valorilor
Enumere criteriile economico-sociale de diagnostic intercultuaral
Timp mediu de asimilare: 2 h studiu individual, 1h teste de autoevaluare
4.2.4. Diferenierea cultural prin niveluri organizaionale (Jarniou i Tabatoni)
Jarniou i Tabatoni, 1975, Jarniou 1985: Sistemul de analiz a problematicii organizaionale
dezvoltat pe trei niveluri - cmpuri diferite care se intersecteaz, permind existena i funcionarea
ntreprinderii:
- cmpul normativ: cultura n care organizaia i produce aciunile;
- cmpul organizaional: structura de funcionare;
- cmpul strategic: practicile de aciune ale organizaiei.
Funcionarea organizaiei ntr-un mediu intercultural se realizeaz la confluena acelorai trei
cmpuri, la nivelul fiecruia producndu-se contacte i relaii caracteristice:
- n cmpul normativ are loc ntlnirea dintre diferitele culturi naionale ntre care se dezvolt
relaiile pentru a iniia, consolida i dezvolta afaceri;
- n cmpul organizaional se concep i construiesc structurile n raport cu situaiile reale din zona
managementului, structuri rezultate din analiza a cel puin dou logici organizaionale diferite, dou
ntreprinderi, dou grupuri n relaie intercultural;
- n cmpul strategic se confrunt practici eterogene legate de orice situaie intercultural, practici
care sunt proprii i specifice fiecreia din culturile n relaie i care pot fi reglementate i
nereglementate, intrate ntr-o tradiie organizaional sau alta.
Diagnosticul intercultural: construit prin analiza coninutului acestor trei cmpuri. Pentru
fiecare din cmpurile individualizate astfel trebuie s lucreze un anume specialist, singur sau n
echip. Un antropolog este necesar pentru defriarea cmpului normativ, un sociolog pentru cmpul
organizaional, un semiolog, un psiholog social sau un psihanalist pentru cmpul practicilor.
Reunirea ulterioar a rezultatelor obinute de fiecare din aceti specialiti sau aceste grupuri este
foarte dificil. Abordrile au fost realizate n raport de referinele teoretice i experimentale ale
fiecruia i rezultatele nu sunt dect rareori compatibile. Crearea unor echipe interdisciplinare poate
fi o soluie. Trebuie ns antrenai profesioniti cu o pregtire i experien intercultural n
management. Indiferent de specialitatea de baz a acestor profesioniti.
61
2. Dezechilibre macroeconomice:
- echilibru cerere-ofert (excedent monetar, dezechilibre pe piaa bunurilor de consum);
- inflaie structural (concentrarea industrial, nivel consum alimentar, echipamente casnice);
3. Infrastructura
- infrastructura productiv (rutier, feroviar, comunicaii);
- infrastructura neproductiv ( locuine, mortalitate infantil, comer)
C. Criterii economice externe
1. Ponderea datoriei:
- datoria i comerul (serviciul datoriei, volumul datoriei si exporturilor);
- datoria i comerul (ponderea datoriei n economie, datoria pe locuitor).
2. Dependene structurale (dependena energetic, specializare intra si extra - regional, solidaritate
strategic);
3. Dependena comercial i financiar (dependena global fa de regiune, datoria extern n
regiune);
4. Ajutor potenial (potenial economic, creane publice exteme, exporturi, riscuri nucleare civile,
nivel aparent de srcie).
Poziionarea unui grup de ri ex-comuniste dup criterii social-economice
(A.Tiraspolski, G.Wild, 1992)
ara
Media socialMedia
Media
Suma medii
politic
economic intern economic
(rang)
extern
URSS
5,1
5,0
2,8
12,9 (6)
Bulgaria
4,0
3,3
4,5
11,8 (5)
Ungaria
2,7
3,6
5,0
11,3 (3)
Polonia
2,8
4,1
4,3
11,2 (2)
Romnia
5,5
4,9
2,5
12,9 (6)
Cehoslovacia
3,8
3,4
3,7
10,9 (1)
RDG
3,2
3,5
4,9
11,6 (4)
4. 2. 7. Influena culturii asupra practicilor manageriale
(subcapitol extras din: Onea, A. N., Diversitate cultural n management. O abordare interregional, Editura
Universitii Al. I. Cuza Iai, 2011)
63
Comunicare explicit
context
srac
- precizie, logic, analiz, centrare asupra
scopurilor, orientarea spre realizarea
obiectivelor, cuvinte;
- o finalitate n sine, nu trebuie s
evolueze, perspectiv pe termen scurt;
- egalitar, centrat pe expertiz i fapte;
Luarea deciziilor
Procesul de luare a deciziilor este strns legat de ipotezele culturale: cine decide n
organizaie? cum? cnd? de ce? Cu toate c aceste ntrebri sunt universal valabile, cnd e vorba de
luarea deciziilor, ele fac obiectul unei varieti de rspunsuri n funcie de cultur. De exemplu,
culturile ierarhice occidentale, prin opoziie cu cele egalitariste, nu valorizeaz participarea tuturor
angajailor la luarea deciziilor. n Frana, ar cu o cultur ierarhic, deciziile sunt cel mai adesea
privilegiul elitelor din organizaie. n culturile caracterizate de o distan mare fa de putere i
colectivism, ca n culturile asiatice, de exemplu, se caut implicarea tuturor n colectarea de
informaii prealabile lurii deciziei, obinndu-se astfel convergena n jurul unui consens (decizie
asumat de toi), dar decizia va fi luat, n general, de managerii mai n vrst. n rile de Jos, n
Suedia i n Germania, participarea angajailor la luarea deciziilor este ateptat i ncurajat. De
asemenea, se valorizeaz pozitiv obinerea consensului n luarea deciziilor.
A decide nseamn a rezolva probleme. Acest lucru presupune implicarea unor
comportamente culturale specifice fiecrei etape din cadrul procesului decizional (Adler, apud
Prime, Usunier, 2004, p. 313; Nica, Iftimescu, 2004, pp. 155-160):
1. Definirea problemei: ce este o problem?
n culturile caracterizate de motivare endogen sau dominare sentimentul de control intern
faciliteaz atitudinea de rezolvare a problemelor: problemele sunt nelese i se caut schimbarea
situaiilor. Dimpotriv, n cazul culturilor exogene, caracterizate de predominana unui sentiment de
control extern, situaiile existente sunt acceptate mai degrab aa cum sunt. Pe de alt parte,
64
diagnosticarea problemei decizionale poate privilegia demersul analitic (ca n culturile occidentale)
sau pe cel sintetic (varianta preferat n culturile orientale).
2. Cutarea informaiilor: care este informaia pertinent pe care trebuie s se fundamenteze
decizia? Informaia trebuie s fie fondat pe fapte (rspunsul culturilor pragmatice) sau se bazeaz
pe principii prealabile i explicaii generale (raionalitate ideologic)? Care este maniera de
comunicare privilegiat formal sau informal?
3. Construirea alternativelor: opiunile posibile sunt fondate pe meninerea status-quo-ului
sau favorizeaz schimbarea? Culturile caracterizate de un control puternic al incertitudinii vor
privilegia prima variant, n timp ce, n culturile cu un grad sczut de evitare a incertitudinii se vor
accentua alternativele mai riscante, care implic chiar schimbri majore.
4. Alegerea: decizia este luat ntr-o manier individual (culturi individualiste) sau
colectiv (culturi colectiviste)?
5. Implementarea: este iniiat de cei aflai la un nivel ierarhic nalt sau implic dintr-o dat
adeziunea i participarea tuturor? Este ea lent sau rapid? Normele n materie de rapiditate n
luarea deciziilor sunt influenate de cultur. n culturile n care procesele de decizie implic
participarea, luarea deciziei implic mai mult timp fa de o decizie care se ia de ctre o singur
persoan. ns participarea la luarea deciziei scurteaz perioada de implementare, deoarece indivizii
tiu deja despre ce este vorba, iar adeziunea le este deja ctigat. Dac decizia s-a luat la nivel
individual, ea va necesita mai mult timp pentru implementare (e nevoie de clarificare, de
convingere). Timpul necesar pentru luarea unei decizii depinde i de importana ei: n Asia sau
Orientul Mijlociu, o decizie luat foarte rapid poate semnifica faptul c i se acord puin
importan; n alte locuri, presiunea pentru aciune rapid va avea o motivaie pentru luarea rapid a
deciziei (ca, de exemplu, n SUA, unde individul este judecat dup calitatea deciziilor luate,
rezultatele obinute, dar i dup viteza de lucru) (Prime, Usunier 2004, pp. 313-314).
Motivarea personalului
Motivarea personalului este esenial n management pentru c prin motivare crete
satisfacia n munc i productivitatea personalului. Lipsa de motivare duce la comportamente
contra-productive (absenteism, calitate proast a produselor i serviciilor, accidente etc.). Motivarea
este o preocupare general a managementului, dar pertinena surselor de motivare i eficacitatea
metodelor de motivare depind de culturile locale.
Modul de motivare preferat/adecvat este influenat de dimensiunile culturale masculinitatefeminitate i controlul incertitudinii (Hofstede, 1996, pp.146-150):
-
acolo unde domin valorile feminine i controlul puternic al incertitudinii se va ine cont de
faptul c indivizii pun accent pe satisfacerea nevoilor de stabilitate i apartenen (Cadran
IV).
65
Conform analizei lui Hofstede, observm c nevoile din piramida lui Maslow nu mai
respect neaprat acea ierarhie, ci intr n concordan cu modelul cultural predominant al rii. De
aici, necesitatea adaptrii teoriilor dezvoltate n culturile vestice, lucru extrem de important, sesizat
de majoritatea cercettorilor.
O alt ntrebare legat de maniera de motivare este dac aceasta are o int individual sau
colectiv. Pentru a nelege resorturile unei motivri eficace, n legtur cu acest aspect, trebuie s
analizm relaia individului cu grupul i modul n care se percepe pe sine n raport cu societatea,
adic s realizm un diagnostic pe dimensiunea individualism-colectivism. Teoriile tradiionale ale
motivaiei elaborate n Statele Unite sunt coerente cu caracteristicile de baz ale culturii nordamericane, dar nu sunt imediat transferabile n alte contexte sociale. Argumentul prezentat n
rndurile de mai sus, oferit de Hofstede2, demonstreaz acest lucru. Fie c este vorba de teoria lui
Maslow, de teoria lui McClelland sau de alte teorii nord-americane, se observ c acestea
valorizeaz pozitiv individualismul: motivaia superioar este ntotdeauna realizarea de sine,
sinele fiind neles ca fiind separat i independent de ceilali. n culturile colectiviste, individul
este n general definit ca o persoan conectat cu alte persoane prin multiple canale de relaii, prin
urmare interdependent: motivaia individual devine mai mult un aspect secundar n raport cu
nevoile de apartenen la grup i cu nevoile de securitate (de exemplu, n culturile africane). Iat
cum, motivaia individual este sursa perturbrii relaiilor de echilibru din cadrul grupului i poate
fi subiectul unei decizii de excludere din grup. n timp ce Occidentul pune accent pe noiunea de
nevoi individuale, culturile colectiviste privilegiaz noiunea de relaii. De multe ori, astfel de
orbiri culturale au condus la erori motivaionale (Adler, apud Johns, p. 169):
Creterea salariilor unui grup particular de muncitori mexicani i-a motivat s lucreze mai
puine ore i nu mai multe. Explicaia lor a fost urmtoarea: acum putem s facem destui
bani pentru a tri i a ne bucura de via (una dintre valorile lor principale) n mult mai puin
timp dect nainte. Acum nu mai este nevoie s lucram att de multe ore.
Hofstede (apud Ionescu, Toma, p. 108) argumenteaz c termenul de realizare (engl. achievement) nici nu poate fi
tradus n alte culturi; acest lucru indic inoportunitatea utilizrii lui n alte culturi.
66
viaa individului n orice moment) indic diferene ntre ri. Un astfel de studiu este cel ntreprins
de Schwartz (2003), care ajunge la concluzia c valorile culturale accentueaz compatibilitatea sau
conflictul cu experiena de munc perceput ca aspect central al vieii individului. Munca este mai
degrab vzut ca avnd un rol central n via n societile n care sunt accentuate valori precum
dominarea, puterea i ierarhia i mai puin n societile n care valori ca autonomia afectiv,
egalitarismul, armonia i conservatorismul sunt importante. Relaia deriv din urmtorul
raionament: accentuarea valorilor de dominaie implic o aseriune activ, prin dominarea i
schimbarea mediului natural i social. n majoritatea societilor, arena de legitimare pentru o astfel
de activitate afirmativ, de control, de exploatare este lumea muncii. Valorile ierarhiei i dominrii
legifereaz alocarea rolurilor i resurselor n mod difereniat i justific aciunile de cretere a
puterii i averii cuiva n interiorul sistemului. Prin urmare, o cultur care pune accent pe ierarhie
ncurajeaz oamenii s fie devotai lumii muncii, lume prin intermediul creia astfel de
obiective/scopuri pot fi atinse. Valorile listate ca fiind n contradicie cu centralismul muncii
promoveaz importana uneia/unora din celelalte patru arii cu care munca se afl n competiie.
Astfel, goana dup timp liber exprim o accentuare a autonomiei afective, investiia n
mbuntirea vieii comunitii provine dintr-o mai mare importan acordat egalitarismului, iar
devotamentul fa de familie i religie sunt cerute de accentuarea conservatorismului. Accentuarea
valorilor de armonie, opuse conceptual i empiric celor de dominare, se afl, de asemenea, n
conflict cu acordarea rolului central muncii n viaa individului: scopul muncii, n general, este acela
de a modifica mediul material i social, pe cnd afirmarea armoniei presupune acceptarea lumii aa
cum este ea. De asemenea, Schwarz (ibidem) demonstreaz, ca i Hofstede, c managerii trebuie s
aleag maniera de motivare a angajailor innd cont de trsturile culturale. De exemplu, n rile
caracterizate de ierarhie i dominare a mediului, utilizarea puterii i a prestigiului ca motivatori este
mai eficient dect n rile egalitariste i orientate ctre armonie, unde ar trebui s se pun accent
pe nevoile sociale (relaiile cu ceilali, contribuia adus n societate). Pentru rile care accentueaz
autonomia este important motivaia intrinsec (dezvoltarea personal, autonomia, munca
interesant, creativitatea). n rile caracterizare de conservatorism i ierarhie, primeaz valorile
extrinseci (salariile, alte avantaje financiare, securitatea).
Stilul de conducere
A conduce nseamn a avea capacitatea de a influena i de a ghida comportamentul
celorlali. Aceast capacitate are la baz un set de atribute considerate pozitive, care ns nu sunt
aceleai peste tot, ci difer de la o cultur la alta.
Teoria clasic a lui McGregor (1966) distinge liderii/managerii X de liderii/managerii Y
pe baza a dou stiluri opuse (i extreme) de leadership caracterizate de maniera de motivare a
indivizilor:
- liderii/managerii X (i subordonaii de tip X) prefer un stil direct, prin care exercit un
control puternic asupra angajailor. Acest stil se fondeaz pe ideea c omul are o aversiune
nnscut pentru munc i c el trebuie constrns, controlat, dirijat, ameninat, pedepsit.
Acest stil de management este coerent cu o organizare vertical a puterii i cu percepia c
omul, obinuit s fie condus, nu are dect puin ambiie personal i c predomin nevoia
de securitate;
- liderii/managerii Y (i subordonaii de tip Y) valorizeaz libertatea, autonomia i
favorizeaz acceptarea responsabilitilor. Acest stil de leadership este coerent cu o viziune
asupra muncii ca surs de satisfacie n via i cu un control intern ce presupune acceptarea
obiectivelor de la locul de munc, datorit contientizrii faptului c atingerea lor duce i la
satisfacerea nevoilor individuale. Este mai ntlnit n culturile mai egalitariste n planul
puterii i mai individualiste n planul relaiilor individ-grup.
Hofstede (apud Thery, p. 167) ajunge la concluzia c stilul de conducere preferat/adecvat
este n strns legtur cu dou dimensiuni culturale: distana fa de putere i individualismcolectivism. n funcie de scorurile obinute pe aceste dimensiuni, se delimiteaz urmtoarele
poziionri:
68
stilul participativ (cogestiune), pentru rile colectiviste, cu distan mic fa de putere (aici
este inclus i Germania, care, chiar dac se caracterizeaz prin individualism, a dezvoltat
practici care au ncurajat i au privilegiat dezvoltarea acestui stil Cadran I);
managementul prin obiective (MPO), delegarea, adecvate n rile n care domin valorile
individualiste i egalitariste (Cadran IV).
sunt vzute de ctre majoritatea respondenilor ca ineficace sau negative: severitatea, iritabilitatea,
non-cooperarea. Exist i alte atribute, apreciate drept eseniale sau secundare, n funcie de originea
cultural a respondenilor, cum ar fi: entuziasmul, acceptarea riscului, autonomia i sensibilitatea.
Diferenele pot s apar chiar n cadrul acelorai zone geografice. De exemplu, n Europa se pot
distinge urmtoarele arii: partea de sud i centrul Europei apreciaz liderii competeni, procedurali
i diplomai, capabili de a salva aparenele. Tot aici, puterea persoanei este vzut ca fiind
important, aceasta pentru c puterea este legat de statutul deinut. n nord-vest, se apreciaz mai
mult inspiraia i integritatea. Alte trsturi considerate pozitive ntr-o cultur pot cpta accente
negative n alta. De exemplu, un lider care se intereseaz de soarta soiei unui angajat este
considerat atent, uman n Mexic, dar poate fi dezapreciat sau privit cu suspiciune n alte ri
(Livian, 2004, pp.55-56). Pentru Romnia, care are un profil similar rilor din estul Europei,
trsturile considerate pozitive sunt: orientarea spre echip, carism/bazat pe valori, a fi
participativ i orientat ctre oameni. Comportamentele de leadership de tip auto-protectiv i
autonom sunt considerate mai degrab impedimente ale unui lider de excepie (House .a. 2004;
Catan .a., 2006; Finlay .a., 2006; Kreitner, 2007).
Structura organizaional
Cultura influeneaz modelele implicite ale organizaiilor. Viziunea asupra organizaiilor
este afectat n mod particular de dimensiunile distana fa de putere i evitarea incertitudinii.
Organizarea presupune obinerea de rspunsuri la dou ntrebri: 1. cine are puterea de a decide? 2.
ce reguli sau proceduri vor fi urmate pentru atingerea scopului dorit? Rspunsul la prima ntrebare
depinde de normele culturale legate de dimensiunea distana fa de putere. Cel de-al doilea rspuns
este influenat de normele culturale cu privire la evitarea incertitudinii. n funcie de poziionarea
rilor n cadranele delimitate de cele dou dimensiuni, se poate privilegia unul dintre cele patru
modele descrise n rndurile urmtoare (Hofstede, 1996, pp. 166-169) :
-
maina bine uns n rile caracterizate de distan mic fa de putere i evitare puternic
a incertitudinii organizaia ideal este vzut ca o main bine uns, n care intervenia
managerului este limitat la cazuri excepionale, deoarece normele rezolv problemele
uzuale, curente (Cadran IV);
70
EXERCIIU
Influena culturii asupra managementului
Pentru fiecare cadran gsii exemple de ri, pentru cele trei figuri prezentate mai sus
(utiliznd scorurile Hofstede: http://geert-hofstede.com/countries.html).
T.A. 9
1. Descriei pe scurt demersul intercultural propus de Jarniou i Tabatoni, preciznd despre ce este vorba n cmpurile
la confluena crora funcioneaz ntreprinderea multicultural.
................................................................................................................................................................. ............................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................... ....................
.............................................................................................................................................................................................
2. Descriei cele cinci orientri din demersul elaborat de Kluckhohn i Strodtbeck.
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................. ................................
.............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
3. Clasificai i enumerai criteriile economico-sociale de diagnostic.
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................. ...........................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
71
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Hofstede, G., Hofstede, G. I., Minkov, M. , Culturi i organizaii, Humanitas, Bucureti, 2012;
4. Onea, A. N., Diversitate cultural n management. O abordare interregional, Editura
Universitii Al. I. Cuza Iai, 2011;
5. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
72
UNITATEA DE NVARE 10
Existena sau posibila apariie a unei cereri globale nu sunt dovedite (cu excepia ctorva produse:
Coca Cola, Big Mac, programe de calculator, cartea de credit; dar cei care le folosesc nu au adoptat
i modul de via corespunztor acestor obiecte). Consumul rmne legat de specificul fiecrei
societi, fiind funcie de venituri, mediu, mod de via i de referinele culturale.
Marketingul "intercultural" (indus prin MI) este dincolo de marketingul global
(internaional) i propune conceperea de produse ce pot fi comercializate simultan n mai multe
regiuni ale planetei, constituind astfel un element central al strategiei globale a ntreprinderii.
Marketing global: impunerea standardizrii unui concept sau unui produs determinat fr
preocuparea de a-l adecva simultan la elementele ofertei (produs, ambalaj, pre, comunicare..) i
condiiile cererii (adaptarea cererii la condiiile ofertei).
"Marketingul intercultural: definirea condiiilor de identificare a produselor sau
conceptelor pentru a determina, dac este necesar, care aspecte ale marketingului-mix original
trebuie modificate sau amplificate pentru a uura adecvarea cu piaa i o lansare internaional.
Specificitatea cultural este considerat prin cerere.
Demersul Marketingului Intercultural presupune integrarea similitudinilor i diferenelor
ntr-o strategie acceptabil i realizabil pentru toi. Depirea barierelor culturale se poate face,
dup cum vom vedea ceva mai trziu n acest capitol, prin strategii de schimbare cultural
neplanificat sau strategii de schimbare cultural planificat.
5.3. Interculturalul n cercetarea de marketing
O abordare intercultural a marketingului se traduce n recunoaterea faptului c cele dou
noiuni sunt strict legate. Cultura implic direct cteva elemente ale marketingului.
Marketing
- Accepiunea cultural: identificare nevoilor pieei,
crearea
i
aducerea
unui
SATISFACTOR
consumatorului.
- Scop: satisfacera consumatorului prin crearea unei
convingeri privind adecvarea actului su de consum la
un mediu societal i contribuia sa la realizarea unui
profit economic i/sau social.
- Domeniile marketingului influenate de diferenele
culturale:
* Identificare nevoilor consumatorului n mediul su
social: metodologia de cercetare de folosit, gestiunea
operaional a cercetrii, interpretarea rezultatelor
cercetrii ntr-un context cultural potrivit
* Crearea unui SATISFACTOR (ansamblul
atributelor care se tarnsform n satisfacie prin
consum): alegerea strategic (globalizare, adaptare,
standardizare), considerarea diferenelor din contextul
cultural al procesului de consum
* Aportul SATISFACTORULUI: adecvarea la cerere
(promovare, negociere, vnzare, servicii dup
vnzare..), conservarea i satisfacerea mediului n
procesul global de consum, gestiunea organizrii
marketingului
Cultura
- Accepiunea marketing: sistem integrat de
comportamente achiziionate care sunt caracteristice
membrilor unei societi (cunotine, credine, art,
moral, valori, obiceiuri, tradiii, legi, etic, limbaj i
simboluri materiale.
- Componentele culturii: limbajul (verbal i non
verbal), religia, valorile, etica, atitudinile relaionale i
de grup, obiceiurile i tradiiile grupului i societii,
cultura material, estetica, educaia i instituiile
sociale.
- Sursele de cultur: grupul de apartenen (trib, etnie,
naiune..), sistemul de educaie (logic, profesie,
structur de nvare), grupul de via (familie,
ntreprindere, sat, regiune).
- Cultura i marketingul: cultura influeneaz
consumul (prin obiceiuri, valori i simboluri), luarea
deciziilor i capacitatea de convingere care intervin n
procesul de decizie i dimensiunile relaionale
(inclusiv la nivel de subgrup format din membri sau
nemembri ai aceleiai societi).
diferite trebuie adaptat, adecvat. Este vorba de alegerea eantionului reprezentativ i interpretarea
rezultatelor, n primul rnd.
a) Alegerea eantionului
Trebuie ncadrat n specificitatea cultural: analiza cererii de igarete n Belgia fa de Burundi
(diferene educaionale, i de tradiie, nevoia de a discuta cu cei chestionai n Burundi, citirea
ntrebrilor, traducerea acestora etc.), studiul cererii de margarin n Turcia prin folosirea de
angajai originari din regiunile n cauz pentru a identifica i intervieva etc.
b) Contextul
Important mediul administrativ: lansarea produselor bazate pe folosirea biotehnologiei a avut
succes n SUA pe msura obinerii acordurilor oficiale (Departamentul agriculturii, Administraia
de sntate etc.), aici oamenii avnd ncredere n administraia public, dar nu i n Europa unde
ceteanul este reticent fa de tot ceea ce este Administraie, fa de autoritatea moral a acesteia.
c) Relaia anchetator - anchetat
Este strns legat de specificitatea cultural. Nivelul de educaie i tradiiile influeneaz poziiile
celor doi. ntr-un sistem foarte iererhizat apare riscul de a primi rspunsuri standard de la
persoanele mai puin educate.
Metodologia, instrumentele de analiz i relaia anchetator - anchetat sunt influenate de cultur
prin: nivelul de educaie, relaia ierarhic, limbaj i structura i mrimea grupurilor.
Nivelul de educaie influeneaz: folosirea conceptelor abstracte, metoda de culegere a
informaiei, capacitatea de dialog i climatul de ncredere.
Relaia iererhic influeneaz: conformitatea rspunsurilor cu normele acceptate, percepia
confidenialitii i ncrederea, alegerea subiecilor i confidenialitatea rezultatelor.
Limbajul: diferite accepiuni ale cuvintelor, impact asupra capacitii de comunicare a ceea
ce se simte, nelegerea mutual i validitatea/interpretarea rezultatelor.
Grupul: alegerea eantionului reprezentativ i libertatea de opinie a participanilor, alegerea
tehnicilor de reprezentativitate a eantionului, sinceritatea rspunsurilor i accesibilitatea grupurilor.
SUPLIMENT INFORMATIV
Adaptarea la specificitatea cultural
Exemplul 1: promovarea berii
Specialitii n marketing apeleaz la accesarea unor valori diferite pentru a convinge
clienii s cumpere/s consume bere, n funcie de valorile naionale. Acest lucru este observat n
reclamele TV la bere, din analiza crora putem remarca
a) modul n care este perceput produsul (imaginea influenat i de restricii legislative)
Butur care poate fi consumat zilnic Marea Britanie (77%), Olanda (50%),
Germania (20%)
Butur servit ocazional MB (11%), Olanda (33%), Germania (40%)
b) Teme privilegiate:
a. Prietenie dominant n Germania (60%), Olanda (50%)
b. Erotism dominant n MB (55%), nu apare n Germania, Olanda
c. Sport Olanda (16%) i MB (22%)
d. Tradiie Germania (40%)
e. Relaxare MB (22%), Olanda (33%)
f. Umor MB (88%), Olanda (33%), Germania (10%)
76
masculinitate
feminitate
4. Controlul
incertitudinii
ridicat
sczut
5. Orientarea pe
termen lung
pe termen lung
pe termen scurt
T.A. 10
1. Care sunt aspectele care influeneaz relaia anchetator-anchetat, n contexte culturale diferite?
.........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..................................................................................................................................................... .....................................
2. Explicai relaia cultur-marketing.
.................................................................................................................................................................................. ........
.........................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................... ......................................................
.........................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................
.........................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................... ..............................
3. Care sunt strategiile de adaptare a corporaiilor multinaionale la specificitile locale?
................................................................................................................................ ..........................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................... ......................................
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
5. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
77
UNITATEA DE NVARE 11
.
Efectul "de prism" (dup J. M. De Leersnyder, 1986)
78
Securitate
Calitate
Onestitate
Continuitate
Variabile exogene
Valori
Obiceiuri
Relaii
Comunicare
Soluie oferit:
global, parial
Norme de
conformitate ale
produsului
Nivel de negociere:
accesibilitate la
persoanele cheie
Credibilitate
instituional
- servicii dup
vnzare:loc, timp,
durat
Simboluri legate:
ambalage, mrci,
preuri, distribuie,
caracteristici
tehnice, durat de
via
Informare asupra
preurilor
Nivel concurenial:
opiuni deschise
Expertiz: alegere
interlocutori,
reputaie angajai
Dinamica pieelor
i cerinele pieii
- Rapiditate n
intervenie
- Permanena
relaiei
- Manual de
utilizare
- Selecia media
pentru comunicare,
demonstrare,
promovare
-Formalizare:
alegerea mesajelor
i concretizare
-Alegerea surselor
de informare
- Garanii oferite
(ISO, BENOR)
- Accesibilitatea
organizaiei
Negociere: condiie
Accesibilitatea
responsabililor
Contracte clare,
drept de recurs,
drepturi de
ascultare
Sntate financiar
Tradiie
Familie, grup
Instituionalizare:
bilan anual,
comunicat de pres
79
Conformitate
Asociativitate cu
principiile chartei
clienilor,
membrilor
asociaiilor
industriale
Evenimente cheie:
trguri, evenimente
ale comunitii
Purttori de cuvnt
pe lng publicul
int: federaii,
autoriti, coli,
putere public
Referine: clieni,
realizare tehnic...
Prestigiu
Estetic
Tradiie
Concept de "pia
bun": pre de
cumprare, rabat,
cost de utilizare
Simbolic: nume,
obiecte, efect de
lux, accesibilitate
ar "scump"
(Germania, Belgia)
sau ar "ieftin"
(Olanda, Frana)
Referine de
prestigiu
Minim relaional
Valorizare afacerii
bune: ambalajul
casei, hrtie de ziar
Vizibilitate social
"Trend setting"
(stabilirea
tendinei): ar,
designeri,
personaliti
Securitate social
Concepte de
evenimente
"mod": sezon,
prezentri
Avant-gardist: pn
la atingerea relaiei
Uurina alegerii:
valorizarea mrcii
prin evenimente la
TV, invitarea la
ntlniri
Inovaie
permanent: pre,
adepi noi n
ateptare
Delegare de
ncredere:
trimiterea
angajailor la
cumprturi
Prezen n
exteriorizarea
grupului: sport,
evenimente sociale
Cutarea
"apropierii de sine"
ncredere: acorduri
verbale,
cunoaterea tuturor
Social extern
Valorizarea pe
lng grupuri
externe
Social intern
Valorizarea n
familie sau fa de
grupuri interne
Performane
Inovare
Omogenitate n
relaii
Valorizarea
conceptului
paternalist i de
ncredere
Dezvoltarea unui
acompaniament
tehnologic
Perenitate: crearea
unui muzeu,
valorizarea
longevitii
produsului
Conformitate cu
aspiraiile grupului
Alegere neleapt
Valorizarea
dimensiunii "unice"
a alegerii
80
repete. Interpretarea semnalelor primite n timpul ntlnirii, comunicrii etc. este important, dar
nici ea nu este uor de realizat.
Metodele de afaceri vor depinde mult de sursele i nivelul de autoritate din cultura strin,
de obiectivele i aspiraiile managementului (scopuri personale, securitate i mobilitate, via
privat, acceptare social, putere), de tipul de comunicare (implicit sau explicit, contextual ridicat
sau contextual sczut), de gradul de formalism i de tempo-ul oamenilor de afaceri, de monocronia
sau policronia sistemului de timp, de aspectele pe care se pune accent n timpul negocierilor etc.
Cteva concluzii practice? Este dificil, deoarece toate aceste sfaturi se bazeaz pe experiene
individuale, pe studii individuale etc., generalizrile fiind extrem de periculoase. i totui, cteva
reguli pot fi desprinse. Astfel, vnzarea trebuie abordat n funcie de dimensiunea TIMP a fiecrei
culturi (mono- sau policronie). n Germania sau rile nordice trebuie mers direct la subiect, clar i
fr nflorituri; n Portugalia i sudul Europei se dezvolt activiti bazate pe ameliorarea calitii
relaionale: flexibilitate, mese, discuii generale. n Africa i uneori Asia se prefer logica prin
analogie contra celei carteziene sau inductive. n SUA se prefer logica inductiv. Ca instrument de
prospectare americanii prefer telefonul, internetul i faxul, prezena personal pierznd teren; n
Belgia, Frana i America Latin prezena personal este nc preferat. Argumentaia trebuie s fie
tiinific i agresiv n Germania, dar dominat de calitile relaionale i influene dincolo de
virtuile produsului n Italia.
Membrii echipei de decizie ai organizaiei vizate trebuie convini prin procesul de vnzare
pentru a deveni clieni. Puterea de persuasiune a vnzrii trebuie adaptat la specificitatea cultural
de origine a grupului de decizie. Acolo unde conceptele de familie, organizare, ierarhie sunt
importante (Japonia, Belgia, Maroc) procesul devine global, mai lent, dar mai stabil.
Grupul de vnzare (sociograma) al unei ntreprinderi este mai redus n rile monocrone
(Germania, rile nordice) dect n cele policrone (Belgia, Coreea, Japonia). n Olanda sau Suedia
vnztorul ia legtura cu directorul general, n Belgia ntlnirile se realizeaz ntre persoane de
acela rang.
Comportamentul dinamicii de grup este i el diferit: orice conflict potenial dintre un
vnztor i una sau mai multe persoane din ntreprindere se poate rezolva prin cumprare de la un
ter pentru a evita un conflict intern. Acest mod de rezolvare nu mai este puternic n SUA, Anglia
sau Olanda. Motivaia financiar rmne important n toat lumea, dar n numeroase ri
recunoaterea, stabilitatea, securitatea, statutul social sunt factori mai mobilizatori pe termen mediu
i lung dect structurile clasice de remunerare. n unele ri statutul vnztorului este devalorizat
social i uneori trebuie modificate titluri, funcii i activiti pentru a face statutul acestuia
recunoscut.
Negocierea este influenat de intercultural att prin specificitatea comportamental, ct i
prin elementele caracteristice limbajului n diferite culturi. Negocierea este ea nsi un ritual al
procesului de cumprare n care vnztorul ofer mai mult dect produse. n anumite ri acesta
ofer cadouri, sume de bani i reduceri (opiuni suplimentare, servicii, garanii suplimentare, o
mas, o vizit). Ceea ce este admisibil, indispensabil, interzis sau obligatoriu difer de la o cultur
la alta.
Gestiunea operaional poate fi mai mult sau mai puin formalizat n diferite culturi.
Promovarea i urmrirea dup vnzare trebuie s respecte mentalitile locale (Xerox nu a putut
folosi metoda urmririi sistematice a vnzrilor n Frana, aa cum a facut cu succes n SUA, din
mai multe motive: respectarea omului este mai important dect rezultatele ce trebuie valorizate;
clientela este rezultatul unei relaii personale i nu instituionale; nevoia de a fi judecat ntr-un
context uman prin dialog i nu rece, profesional, etc.).
Publicitatea trebuie s respecte anumite reguli legate de cultural. n Germania detergenii
sunt valorizai prin raportare la familie, n Olanda prin copil, n Spania prin buna gospodin.
Codificarea prin mesajul publicitar este i ea caracteristic: n rile latine domin imaginea
(fericirea, proximitatea), impresionismul; n Danemarca i Germania domin realismul, compararea
tiinific, textul (sfat, analiz).
85
n general strategia poate fi aceeai pentru toate rile. Trebuie ns creat un cadru pentru a
pune n relaie funciile operaionale i specificitile culturale (Tabel 5.3).
Tabel 5.3. Zone de influen culturale asupra Management - Marketingului (ibidem)
Valori
Recunoatere
social
Obiceiuri
- Funcie
- Activiti
(administrative,
comerciale,
merchandising)
Relaii ierarhice
- Responsabilitate
- Autoritate
- Nivel de
negociere
- Suporturi ale
funciei
Comunicare
- Titluri
- Indici de recunoatere
(birou, main)
Negociere
Cutarea soluiilor
sau ctigurilor
- Orientarea
soluiilor, funciilor
sau abordrilor
sociale
Gestiune
operaional
- Crearea culturii de
ntreprindere
- sau Cutarea unei
productiviti
- sau Suport pentru
gestiune
- Abordri defensive,
cooperative sau
conflictuale
- Nivel de formalizare
- Alegera logicii:
inductiv, cartezian,
analogic
- Nivel de formalizare
- Valorizarea oamenilor
i/sau rezultatelor,
activitilor
Publicitate i
promovare
- Orientarea ctre
cellalt sau ctre
sine
- Omogenizarea sau
diferenierea
individual,
material sau
imaterial
Vnztor
- Contextul
consumului (care
valorizeaz actul de
consum, familia,
prietenii, stpna
casei, copiii)
- Ierarhice,
paternaliste sau
participative
- De grup sau
individualiste
- Sistem de
recunoatere
- Context
decizional (cine
particip la decizie,
cine influeneaz
decizia, cum se ia
decizia)
- Alegerea codificrii:
imagine, text,
comparare, realism,
impresionism
- Alegerea strategic:
profesionism, umor,
etos, logos, afectiv
- Alegerea suporilor de
referin: oricine, expert,
cunoscut
T.A. 11
1. Enumerai i descriei strategiile culturale de marketing.
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................... ..
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................... .........................................................
2. De reflectat: Alegei un produs de pe piaa romneasc. Imaginai-v c dorii s-l exportai ntr-o alt ar. Care va
fi efectul de prism? Care va fi strategia de marketing privind intangibilitile fundamentale i intangibilitile
dinamice?
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................... .....................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................... .......................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
86
............................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................................................. ...........
3. Care sunt elementele definitorii ale culturii ctre care trebuie s-i ndrepte atenia specialistul de marketing?
Dezvoltai subiectul ntr-un eseu.
...........................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................. ..............................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................................... ................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................................................... ...
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................... ........................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
................................................................................................................................................. ...........................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
87
UNITATEA DE NVARE 12
mai degrab o practic a marilor corporaii care dispun de resurse i de posibiliti de recrutare
internaional a profesionitilor n afaceri internaionale. ntr-o asemenea abordare poate s apar
riscul unor conflicte interculturale serioase care poate fi ns evitat prin aciuni de pregtire
intercultural a viitorilor membri ai echipei.
b. Obligativitatea expatrierii care presupune realizarea de stagii (mai mult de un an) n alte ri
nainte de a ajunge la o funcie de conducere. Este o practic recomandat pentru efectele pozitive
importante ce se pot obine, dar dificil de realizat n unele ri (Frana, de exemplu) chiar atunci
cnd se ofer avantaje substaniale: locuin, main, educaia copiilor.
c. Mixajul echipelor se poate realiza prin ncredinarea funciei de conducere unui manager pentru
o echip mixt, format din persoane provenind de la diferite universiti strine. Problema dificil
aici este legat de gsirea modalitilor de recrutare n strintate a tinerilor capabili s acioneze n
echipe mixte. Riscul de conflict intercultural care poate s apar n asemenea echipe poate fi evitat
prin pragtire intercultural a viitorilor angajai ai echipei. Responsabilul (managerul) echipei are
aici un rol foarte important, el trebuind s aib bune abiliti de comunicare i o excelent percepie
intercultural.
d. Deschiderea internaional se poate realiza prin diferite aciuni premergtoare pentru formarea
competenelor internaionale i adaptarea la intercultural la indivizi care au o anumit deschidere
sau manifast interes fa de ieirile din spaiul naional de origine. Astfel de aciuni pot fi:
conferine i aciuni de formare (ntlniri de lucru ntre membrii echipelor, manageri i profesori
invitai); cltorii de studiu tematice n ri strine bine selectate; documentare prin abonamente la
reviste strine bine cotate.
e. Selecia anticipat a viitorilor specialiti cu responsabiliti internaionale este posibil prin
urmrirea programelor de formare n strintate a studenilor din universitile din ar sau din
strintate. ntreprinderea sau corporaia internaional poate intra relativ uor n contact cu
universitile pentru a afla ce programe de formare sau de stagii practice are. Oferta de a sprijini
asemenea programe poate aduce ntreprinderii avantaje considerabile cu un efort minim.
2. n domeniul mobilitatii internaionale obiectivele internaionalizrii managementului
personalului pot fi (dup J.-M. Peretti, studiul Le management international des ressources
humaines din Le management interculturel editate de M.Bosche, 1993):
- confruntarea prin experien direct cu dificultile diferitelor contexte culturale naionale
(construirea gndirii globale);
- folosirea de cadre care au lucrat la sediul central sau ntr-o alt ar pentru fiecare ar n care
exist filiale (crearea dimensiunii multiculturale a ntreprinderii);
- optimizarea alocrii cadrelor pentru a dispune la fiecare moment i n fiecare ar de cele mai bune
competene, respectnd condiiile de coeren i echitate (utilizarea optim a competenelor).
Din enumerarea acestor obiective putem reine i principiile de baz ale mobilitii
internaionale: coerena, echitatea, coeziunea i eficacitatea.
3. Crearea Managementului Internaianal al Carierelor (MIC) este o soluie a
ntreprinderii sau corporaiei spre eficientizarea prin aplicarea regulilor managementului
intercultural. nainte de a fi ns o soluie, MIC devine o problem care trebuie definit corect i
pus spre rezolvare. Dificulti apar nc din momentul definirii problemei. Cariera, conceptul
central care intervine n enunul problemei, nu are o accepiune unic i nici unitar. Ea poate fi
vzut sub diferite unghiuri, unele din ele dominate de specificitatea cultural. Astfel, cariera este
pentru unii avansare n ierarhie (mobilitatea ierarhic vertical) sau succesiune de funcii deinute
ntr-o perioad, pentru alii este succesiune de experiene, de atitudini sau comportamente de munc
(abordarea sociologic), nlnuire de onoruri, grade i ordine de prestigiu sau pur i simplu
concordan ntre vocaie, aptitudini i alegerea profesiunii etc.
Cariera poate fi abordat n manier subiectiv (evaluarea parcursului) sau obiectiv
(succesiune de funcii etc. sau ca o component a unei structuri umane a ntreprinderii, structur
dezvoltat pe trei niveluri (ierarhic, funcional i de putere sau decizie). Poziionarea carierei n
politica i strategia oricrei ntreprinderi sau corporaii reflect sistemul de valori i practicile
90
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
4. Ce aciuni trebuie s fac ntreprinderea pentru a-i convinge i a-i ajuta salariaii s plece n strintate?
............................................................................................................................................... .............................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................. ...............................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................... ..................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
STUDIU DE CAZ
Politica de expatriere a Grupului TOTAL
www.total.com/fr/
Grupul Total, fuziune ntre Totalfino i Elf (2002) este al IV-lea grup petrolier din lume.
Misiunea sa este de a satisface n mod durabil, prin inovaie i aciune, nevoia de energie a
oamenilor.
Activitile Grupului Total se exercit pe cinci continente, n peste 130 de ri, cu ajutorul
a 95000 de colaboratori i acoper toate segmentele petroliere:
- n amonte explorare, dezvoltare i producie de petrol i gaz natural;
- n aval rafinare, distribuie, trading i transport maritim de petrol brut i produse
petroliere.
Grupul este de asemenea un actor major n domeniul chimiei. De asemenea, i exercit
activitatea i n domeniul minelor de carbon i n cel al producerii de electricitate (inclusiv prin
forme neconvenionale eolian, solar).
Total propune astzi un mare numr de oportuniti profesionitilor de toate naionalitile.
Analizate ntr-o manier mai precis, politicile de dezvoltare internaional se orienteaz n
principal nspre Asia i Africa, ceea ce presupune din partea salariailor care muncesc n aceste
ri o pregtire foarte lung i adesea foarte costisitoare. n acest demers aptitudinea de
comunicare intercultural apare ca fiind indispensabil. Ca i alte ntreprinderi orientate ctre
internaional, grupul recurge bineneles la expatriere, avnd o politic de urmrire foarte
organizat a cadrelor sale expatriate. Aceast politic rspunde unor necesiti i preocupri
multiple ale grupului:
- nevoia de personal internaional calificat;
- favorizarea dezvoltrii unei culturi comune;
- formarea de personal n filialele locale;
- ntrirea controlului n strintate;
- fidelizarea cadrelor de nivel nalt pentru a nu prsi compania.
Conform planului general al firmei, expatrierea prezint un anumit numr de avantaje pentru
salariai. Condiiile materiale i salariile sunt n general foarte favorabile i nivelul de via este
superior celui oferit de un post echivalent n ar. Aceste avantaje se explic n mare parte prin
distana fa de ar, nevoia de adaptare la o alt cultur, riscurile aferente (pierderea salariului
soului/soiei, colarizarea copiilor, situaia economic i politic a noii ri), ndeplinirea unei
funcii noi fa de cea din ara de origine.
92
Este notabil faptul c datorit dezvoltrii Internetului unele probleme sunt rezolvate cu
ajutorul expatrierilor virtuale, care se substituie expatrierilor fizice. Aceste soluii sunt de fapt
metode gsite de firme pentru reducerea costurilor de funcionare. Din pcate ele nu pot fi aplicate
prea mult n sectoarele industriei grele, care necesit o prezen permanent a personalului pe
antiere i n uzine. Aadar, n Grupul Total expatrierea rmne o realitate concret i recursul la
noile tehnologii ale informaiei constituie un ajutor doar n cazul misiunilor simple, punctuale.
Expatrierea fizic rmne o etap normal n cariera salariailor, n particular pentru persoanele cu
potenial ridicat. Exist pe de alt parte posturi pentru care o plecare n strintate constituie o
adevrat trambulin pe plan profesional. Acestea sunt motive pentru care Grupul adopt politici
specifice prin care urmrete dezvoltarea parcursurilor profesionale ale salariailor i favorizarea
mobilitii. Managementul carierelor are sarcina de a detecta persoanele cu potenial nalt i de a
le ajuta s-i schimbe funcia (mobilitate funcional) sau ara (mobilitate internaional).
Grupul ncurajeaz mobilitatea cadrelor experimentate, cu potenial nalt, cu ajutorul unor
stimulente (avantaje financiare, prime de mobilitate, perspective promitoare ale carierei). Aceste
experiene internaionale sunt transformate n acceleratori de cariere, ele urmrind de fapt
dezvoltarea responsabilitilor i aptitudinilor noi, utile pentru viitoare posturi de management
(tolerana incertitudinii, gestiunea complexitii, deschidere ctre cellalt etc.). Pentru a favoriza
aceste cariere Grupul Total dezvolt un plan de aciuni bazat pe un mod de tratare egal al
salariailor n rile de primire. Acest plan a fost mbogit n 2002 cu prevederi legate de de
sntate, de pensii, de mobilitatea soului/soiei, colarizarea copiilor. Referitor la pensionare, un
sistem special vine s completeze dispoziiile naionale, asigurnd astfel un nivel la standard
internaional.
Un alt aspect demn de remarcat este acela c imersiunile angajailor n medii culturale diferite
nu mpiedic Grupul s menin un contact strns cu acetia. Politica de comunicare este adaptat
acestor cazuri, manifestndu-se n practic susinerea aciunilor de alternare a perioadelor de
expatriere cu cele petrecute n ara de origine.
Adaptare apud Meier, O. (2004), Management interculturelle, Paris, Dunod
Cadru de analiz:
care sunt principalele avantaje ale politicii de expatriere pentru firm i pentru
salariai?
care sunt principalele riscuri i inconveniente ale politicii de expatriere?
care sunt formulele alternative ale acestui tip de politic?
dup prerea voastr, asistm la o evoluie a rolului i mizelor expatrierii n
ntreprinderi?
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Meier, O., Management interculturelle, Paris, Dunod, 2004;
5. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
93
UNITATEA DE NVARE 13
activiti prin intermediul crora viitorul specialist n afaceri internaionale s poat deveni familiar
cu problemele ridicate de contactele i relaiile dintre specificiti culturale diferite. Alturi de
iniierea prin cursuri speciale de cultur, civilizaie i management intercultural, acestuia
trebuie s i se ofere stagii i mobiliti internaionale, contacte i schimburi de experien cu
realiti i specialiti din diferite domenii i medii culturale. ntreprinderea interesat va cuta s
simplifice formalitile administrative pentru mobiliti internaionale, s caute informaii, faciliti
logistice i de via pentru cei pe care-i are n vedere pentru viitoarele sale activiti internaionale.
Detaarea sau expatrierea implic aciuni de pregtire, expatriere i reprimire n mediul de origine.
n toate acestea pot s apar dificulti i obstacole: insuficienta nelegere a adaptrii culturale
(aculturarea), folosirea de metode inadecvate, probleme de decalaj cultural i de receptivitate la
noul mediu, probleme de gestiune a diferenelor culturale i de management al echipelor
multiculturale.
Motivarea joac un rol important n formarea viitorilor specialiti n afaceri internaionale.
Acordarea de recompense (participarea la rezultate, distribuirea de pri sociale, remunerare dup
merit, avantaje n natur) sau oferirea de satisfacii adiacente prin turismul gratuit legat de misiunile
internaionale pot fi elemente motivante importante pentru a compensa mai slaba atractivitate a
expatrierilor i mobilitilor internaionale.
Pentru ntoarcerea din strintate dup misiune sau stagiu sunt necesare aciuni pregtitoare
care s evite suspiciunea i frustrarea angajatului revenit acas dup o perioad lung i deseori
dificil. Problemele la revenire pot fi nu numai familiale sau financiare, ci i culturale, sociale i
profesionale (se vorbete despre contraocul cultural). Crearea unei culturi de ntreprindere
ncadrate ntr-o cultur fr frontiere este important pentru ntreprinderile i corporaiile
internaionale, ca i pentru angajaii acestora. Construirea unei politici de comunicare intercultural,
ca punct de sprijin al afacerilor internaionale, poate avea ca repere:
- dezvoltarea contactelor internaionale i elaborarea unei politici interne de comunicare la
scar internaional (abonamente internaionale, oferirea posibilitilor de comunicare e-mail i
nternet, filme i reportaje internaionale etc.);
- dinamizarea reelelor de comunicare i favorizarea schimburilor internaionale;
- dezvoltarea de programe de formare pentru participani din diferite ri.
Formarea intercultural nseamn nainte de toate adaptarea propriei culturi, naionale i
organizaionale, printr-o mai mare deschidere spre universal, spre cunoaterea i recunoaterea
valorilor celorlali, prin acceptarea informrii ca regul i resurs fundamental a funcionrii
oricrei afaceri.
6.4. Adaptarea la specificitatea local ("act local")
Aciunile MRU se recunosc prin ceea ce produc ca efecte la faa locului, la nivelul filialei
sau societii delocalizate sau funcionnd ntr-o alt ar dect cea n care este sediul corporaiei
sau ntreprinderii internaionale. Aciunile sunt produsul nelegerii i acceptrii diferenelor
culturale, valorizrii acestora n folosul ntreprinderii sau corporaiei, respectiv colectivitii locale.
Adaptarea la specificitatea local presupune deci activarea percepiei i aciunii pe dou planuri
distinte i conjuncte, n acelai timp. Primul este legat de existena i funcionarea filialei sau
societii ca o component structural a ntreprinderii sau corporaiei internaionale. Al doilea, nu
mai puin important, privete ncadrarea aceleiai filiale sau societi n spaiul i mediul cultural
local. Aceste dou planuri coexist i trebuie armonizate pentru a nu se ajunge la tensiuni i
conflicte, pentru a obine efecte pozitive prin coparticipare, din sinergia cultural.
Componenta local a adaptrii este mai neutr i volatil, mai dificil de adus ctre o
percepie exterioar ei fa de o structur care de regul este vzut ca un transplant util, dar nu n
totalitate dorit.
La nivelul ntreprinderii, coerena ntre logica global i aciunea local poate fi realizat
prin diferite aciuni (J.-M.Peretti, n Le management interculturel, 1993, p.177):
- adaptarea structurilor filialelor locale la particularitile din mediul lor prin conservarea
interpretrilor de structur a orientrilor strategice la nivel global;
95
- adaptarea sistemului MRU pe baza experienei altor filiale, favorizarea schimbului de experien i
adoptarea de proceduri coerente, probate ca eficace n cel puin una din rile n care funcioneaz
filiale;
- integrarea specificitii naionale n temele majore ale managementului filialelor printr-o abordare
multicultural i intercultural potrivit;
- armonizarea practicilor manageriale ale filialelor cu specificitile locale i naionale;
- evitarea conflictelor dintre deciziile centrale i posibilitile locale ale filialelor prin cunoaterea
corect a contextului social din ara n care se realizeaz implantarea.
MRU trebuie s gseasc de fapt soluia la problema echilibrului dintre global i local, s
aleag ntre un implant al unui model general de management i un altul independent, autonom,
construit de sine stttor sau prin adaptarea unui model de referin.
T.A. 13
1. Dai exemple de activiti care conduc la formarea intercultural.
............................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................. .............................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................ ................................
2. Care sunt competenele necesare muncii ntr-un mediu intercultural?
...................................................................................................................................................... ......................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................... ........................
............................................................................................................................................................................................
3. Cum se pot forma aceste competene?
............................................................................................................................................................................................
...........................................................................................................................................................................................
......................................................................................................................................... ...................................................
...........................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................................................
Bibliografie:
1. Bosche Marc, Le management interculturel, Nathan, 1993;
2. Dupriez Pierre, Simons Solange (eds.), La resistence culturelle, DeBoeck, 2000;
3. Zai Dumitru, Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale, Economica, 2002.
96
UNITATEA DE NVARE 14
7. RECAPITULARE
Cuprins...............................................................................................................................................97
Obiective............................................................................................................................................97
Schi recapitulativ...........................................................................................................................97
Obiectivele Unitii de nvare nr. 14
La sfritul unitii de nvare, cursanii vor fi capabili s:
Cunoasc problematica de baz din domeniul MI
Explice conceptele de baz ale disciplinei
Fac legturi, corelaii ntre cunotinele acumulate
Schi recapitulativ
1. Managementul intercultural definire, delimitri conceptuale
2. Determinante i factori de influen
3. Comunicarea intercultural
4. Probleme interculturale
5. Noiunea de cultur
6. Noiunea de cultur organizaional/cultur de ntreprindere
7. Schimb, comunicare, societate
8. Limbaj, religie, stereotipuri
9. Determinantele specificitii culturale
10. Sisteme de valori culturale
11. Dimensiuni ale interculturalului n management
12. Diagnosticul intercultural: etape, metode, demersuri
13. Dimensiuni interculturale ale marketingului
14. Managementul resurselor umane i diversitatea cultural
.
97