GPY042 - Linea Base Inicial v1

GPY042 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP
Sesin 1: Medicin de Lnea Base - Solucionario
MEDICIN DE LA LNEA BASE
1. Cuatro Directores de Proyectos (Project Managers) estn reunidos y discutiendo

sobre sus proyectos. La mayor parte del tiempo la pasan quejndose sobre lo
difcil que es direccionar proyectos en sus empresas. Algunos se quejan de los
Stakeholders (Interesados) y de la cantidad de cambios que ellos causan, otros
comentan sobre lo difcil que es lograr que la gente coopere y lleve a cabo su
trabajo. Un Director de Proyecto quiere centrarse en las ventajas de una
organizacin de tipo matricial fuerte. Cul de las siguientes alternativas debera
mencionar?
a.
b.
c.
d.
Mejora el control del Director del Proyecto sobre los recursos

Habr ms de 1 jefe para los equipos de proyectos
Las comunicaciones son ms fciles
Los informes son ms fciles
2. En una organizacin proyectizada, el equipo de proyecto:

a.
b.
c.
d.
informa a muchos jefes.

no tiene lealtad al proyecto.
informa al jefe funcional.
no siempre tendr un sitio fijo donde regresar.
3. Un Director del Proyecto (Project Manager) tiene poca experiencia en proyectos,

sin embargo fue asignado como Director del Proyecto de un nuevo proyecto.
Debido a que estar trabajando en una Organizacin Matricial para completar su
proyecto, l puede esperar que las comunicaciones sean:
a.
b.
c.
d.
Simples.
Abiertas y precisas.
Complejas.
Difciles de automatizar.
4. En una Organizacin Orientada a Proyectos (Proyectizada), Quin tiene MS

poder?
a.
b.
c.
d.
El Director del Proyecto (Project Manager).

El Jefe Funcional.
El equipo.
Todos ellos comparten el poder.
5. Las siguientes alternativas forman parte del esfuerzo de Gestionar las

Expectativas de los Interesados del equipo, EXCEPTO:
a. Dar a los Interesados (Stakeholders) todo lo que pidan.
b. Identificar a los Interesados.
Contacto: informes@dharma-consulting.com, Pgina Web: www.dharmacon.net
Dharma Consulting ha sido revisada y aprobada como un proveedor de entrenamiento en Project Management por el
Project Management Institute (PMI). Como un Registered Education Provider (R.E.P.) del PMI, Dharma Consulting ha
aceptado regirse por los criterios establecidos de aseguramiento de calidad del PMI.

c. Determinar las necesidades de los Interesados.

d. Analizar los intereses, expectativas, importancia
Interesados.
influencia
de
los
6. En qu grupo de procesos de la Direccin de Proyectos se crea el Acta de

Constitucin del Proyecto (Project Charter)?
a.
b.
c.
d.
Ejecucin.
Planificacin.
Cierre.
Iniciacin.
7. Se puede crear un cronograma detallado del proyecto slo despus de crear el

(la):
a.
b.
c.
d.
Presupuesto del proyecto.

Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) o WBS.
Plan para la Direccin del Proyecto.
Evaluacin detallada de los riesgos.
8. Cul de las siguientes alternativas NO es una entrada al grupo de procesos de

iniciacin?
a.
b.
c.
d.
Los procesos de la Empresa.

La cultura de la Empresa.
Las Estructuras de Desglose del Trabajo (EDTs) histricos.
El Enunciado del Alcance del Proyecto (Project Scope Statement).
9. Se acaba de determinar una restriccin para el cronograma de alto nivel del

proyecto. En qu grupo de procesos para la Direccin de Proyectos se est?
a.
b.
c.
d.
Iniciacin.
Planificacin.
Ejecucin.
Seguimiento y Control.
10. Un Director del Proyecto (Project Manager) no tiene mucho tiempo para la
planificacin antes de que la fecha de inicio obligada llegue; por lo tanto, l
quiere hacer la planificacin de la manera ms eficaz posible. Cul de las
siguientes alternativas sera la MS recomendable?
a. Asegurarse de tener la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) completo y
luego comenzar a hacer el Diccionario de la EDT.
b. Crear una lista de actividades antes de crear el Diagrama de Red.
c. Documentar todos los riesgos conocidos antes de documentar los supuestos
de alto nivel.
d. Finalizar el Plan de Gestin de la Calidad antes de determinar las Mtricas de
Calidad.
2

11. La Integracin efectiva de los proyectos generalmente implica un mayor nfasis

en:
a.
b.
c.
d.
Las carreras personales de los miembros del equipo.

Actualizaciones oportunas al Plan para la Direccin del Proyecto.
Comunicacin efectiva en los principales puntos de interfaz.
Control de productos.
12. La necesidad de ____ es una de las principales fuerzas motrices para la

comunicacin en un proyecto.
a.
b.
c.
d.
Optimizacin.
Integridad.
Integracin.
Diferenciacin.
13. Cul de las siguientes alternativas describe el MEJOR uso de registros histricos
de proyectos anteriores:
a. Estimacin, Costo del Ciclo de Vida y planificacin de proyectos.
b. Gestin de Riesgos, Estimacin y Creacin de Lecciones Aprendidas.
c. Planificacin de la Direccin de Proyectos, estimacin y creacin de informes
de estado.
d. Estimacin, gestin de riesgos y planificacin de proyectos.
14. Cuando se trata de gestionar cambios, el Director del Proyecto (Project
Manager) debera prestar MAYOR atencin a:
a.
b.
c.
d.
Realizar cambios.
Realizar seguimiento y registro de cambios.
Informar al Patrocinador (Sponsor) de los cambios.
Prevenir cambios innecesarios.
15. La MEJOR descripcin del rol del Patrocinador (Sponsor) en un proyecto es:
a.
b.
c.
d.
Ayuda a planificar actividades.

Ayuda a prevenir cambios innecesarios en los objetivos del proyecto.
Identifica las restricciones innecesarias del proyecto.
Ayuda a elaborar el Plan para la Direccin del Proyecto.
16. Todos los siguientes puntos son parte de un sistema efectivo de control de
cambios, EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Procedimientos.
Estndares para los informes.
Reuniones.
Lecciones Aprendidas.
3

17. Un Sistema de Autorizacin de Trabajo puede ser usado para:

a.
b.
c.
d.
Gestionar quin hace cada actividad.

Gestionar en qu momento y en qu secuencia se hace el trabajo.
Gestionar cundo se realiza cada actividad.
Gestionar quin realiza cada actividad y cundo la realiza.
18. Un proyecto ha recibido muchos cambios que afectan al Acta de Constitucin del
Proyecto (Project Charter). Quin tiene la principal responsabilidad de decidir si
estos cambios son necesarios?
a.
b.
c.
d.

El Equipo de Proyecto.
El Patrocinador (Sponsor).
Los Interesados (Stakeholders).
19. La integracin es realizada por el (los):

a.
b.
c.
d.
Director del Proyecto (Project Manager).

Equipo.
Patrocinador (Sponsor).
Interesados (Stakeholders).
20. Cul de las siguientes alternativas describe MEJOR al rol del Director del
Proyecto (Project Manager) como un integrador?
a.
b.
c.
d.
Ayuda a los miembros del equipo a familiarizarse con el proyecto.

Coloca todas las piezas de un proyecto en un conjunto coherente.
Coloca todas las piezas de un proyecto en un programa.
Rene a todos los miembros del equipo en un conjunto coherente.
21. Las Solicitudes de Cambio aprobadas son una entrada para el proceso:
a. Verificar el Alcance y Controlar el Alcance
b. Dirigir y gestionar la Ejecucin del Proyecto y Realizar Control
Integrado de Cambios.
c. Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) y
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto.
d. Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto y Desarrollar el
Cronograma.
22. Un Interesado (Stakeholder) en particular tiene la reputacin de hacer muchos
cambios en los proyectos. Cul es el MEJOR enfoque que un Director del
Proyecto (Project Manager) puede tomar al inicio del proyecto para manejar
esta situacin:
a. Decir algunas veces No al Interesado para disuadirlo de presentar ms
cambios.
4

b. Involucrar al Interesado en el proyecto tan pronto como sea posible.

c. Hablar con el jefe del Interesado para encontrar la manera de dirigir las
actividades del Interesado a otro proyecto.
d. Consultar sobre la posibilidad de que el Interesado no sea incluido en la Lista
de Interesados.
23. Usted es un Director del Proyecto (Project Manager) que nunca ha direccionado
un proyecto anteriormente. Le han pedido planificar un nuevo proyecto. En
estas circunstancias, lo MEJOR sera confiar en _________________ durante la
planificacin para mejorar las posibilidades de tener xito:
a.
b.
c.
d.
Su intuicin y capacitacin.
El anlisis de las expectativas de los Interesados (Stakeholders).
La informacin histrica.
La Gestin de la Configuracin.
24. Cul de las siguientes alternativas describe MEJOR un Plan para la Direccin
de Proyectos?
a. Una lista impresa desde un Software para la Direccin de Proyectos.
b. Un Diagrama de Barras.
c. Riesgo, gestin, cuadro de personal, mejora de procesos y otros
planes de gestin.
d. El Alcance del Proyecto.
25. Usted est asumiendo el control de un proyecto y observa lo siguiente: La
actividad B tiene un final ms temprano (EF) del da 3, un final ms tardo (LF)
del da 6, y un inicio ms temprano (ES) del da 2. La actividad L est siendo
hecha por un recurso difcil de obtener. El ndice de Rendimiento de Costos
(CPI) es 1.1 y el ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI) es 0.8. Basados
en esta informacin, Qu debera importarle MS?
a.
b.
c.
d.
Fluctuaciones.
Recursos.
Costos.
Cronograma.
26. El anterior Director del Proyecto (Project Manager) de su proyecto direccion

dicho proyecto sin mucha organizacin. Hay una falta de control y los
Entregables del proyecto no estn claramente definidos. Cual de las siguientes
alternativas sera la MEJOR opcin para lograr que su proyecto est mejor
organizado?
a.
b.
c.
d.
Adoptar un enfoque de Ciclo de Vida del Proyecto.

Desarrollar Lecciones Aprendidas para cada fase.
Desarrollar planes de trabajo especficos para cada paquete de trabajo.
Desarrollar una descripcin del Producto del Proyecto.

27. Usted est asumiendo un proyecto durante el grupo de Procesos de Planificacin

y descubre que seis personas han firmado el Acta de Constitucin del Proyecto
(Project Charter). Cul de las siguientes alternativas debera preocuparle MS?
a.
b.
c.
d.
Quines sern miembros del Comit de Control de Cambios (CCB).

Dedicarle ms tiempo a la Gestin de la Configuracin.
Tener un solo Patrocinador (Sponsor) del proyecto.
Determinar la estructura de informe.
28. El Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) de un proyecto fue

aprobado para su planificacin y usted acaba de ser asignado como el Director
del Proyecto (Project Manager). Consciente de que la planificacin del proyecto
es un esfuerzo continuo a lo largo del proyecto, Cuales son los procesos MS
probables de combinar?
a. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y Definir las
Actividades.
b. Estimar la Duracin de las Actividades y Desarrollar el Cronograma.
c. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos y Estimar los Costos.
d. Estimar los Costos y Determinar el Presupuesto.
29. Todas las siguientes alternativas son parte del Proceso Dirigir y Gestionar la
Ejecucin del Proyecto, EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Identificacin de cambios.
El uso de una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) WBS.
Implementar acciones correctivas.
Configuracin de un Sistema de Control del Proyecto.
30. Un Director del Proyecto (Project Manager) es nombrado para encabezar un

proyecto altamente tcnico en un rea en el cual esta persona no est
familiarizada. El Director del Proyecto delega el desarrollo del cronograma, la
estimacin de los costos, la seleccin de las actividades y la asignacin de las
actividades a varios miembros del equipo de proyecto, y bsicamente acta
como un rbitro ocasional y coordinador de las actividades. Los resultados de
este enfoque es probable que sean:
a. Un equipo que funcione en todo el proyecto a un nivel muy alto,

demostrando creatividad y compromiso.
b. Un equipo que inicialmente experimente algn tipo de confusin, pero que

c.
d.
luego de un periodo de tiempo se convierta en una unidad coherente y

eficaz.
Un equipo que no es altamente productivo, pero que se mantienen unidos
debido al ambiente de trabajo creado por el Director del Proyecto.
Un equipo que se caracteriza por tener un rendimiento pobre, moral
baja y altos niveles de conflicto.

31. El sistema de numeracin de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) WBS

permite al personal del proyecto:
a. Estimar sistemticamente los costos de los elementos de la Estructura de
Desglose del Trabajo.
b. Proporcionar la justificacin del proyecto.
c. Determinar el nivel en el cual se encuentran los elementos
individuales.
d. Usarlo en el software para la Direccin de Proyectos.
32. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) puede ser MEJOR interpretado
como una ayuda eficaz para las comunicaciones entre:
a.
b.
c.
d.
El Equipo.
Los Clientes.
Los Interesados (Stakeholders).
33. Cul de los siguientes enunciados es un atributo CLAVE para la verificacin del
alcance:
a.
b.
c.
d.
Plan de Gestin del Alcance del Proyecto ms completo.

Aceptacin de los entregables del proyecto por parte del cliente.
Estimacin de cronograma mejorado.
Un Sistema de Informacin para la Direccin de Proyectos mejorado.
34. Durante la ejecucin del proyecto, un miembro del equipo acude al Director del
Proyecto (Project Manager) porque no est seguro del trabajo que necesita
realizar en el proyecto. Cul de los siguientes documentos contiene la
descripcin detallada de los paquetes de trabajo?
a.
b.
c.
d.
Diccionario de la EDT.
Lista de actividades.
Enunciado del Alcance del Proyecto.
Plan de Gestin del Alcance del Proyecto.
35. Durante qu grupo de procesos para la Direccin de Proyectos se crea la

declaracin del Alcance del Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Iniciacin.
Planificacin.
Ejecucin.
Seguimiento y Control.
36. Un Programa fue planificado hace varios aos antes de que hubiese una
introduccin masiva de nuevas tecnologas. Mientras se planificaba el siguiente
proyecto que se iniciara dentro del Programa, el Director del Proyecto (Project
7

Manager) ampli el Plan de Gestin del Alcance del Proyecto, porque como el
proyecto se hace ms complejo, el nivel de incertidumbre en el alcance:
a.
b.
c.
d.
Sigue siendo el mismo.

Disminuye.
Disminuye y luego aumenta.
Aumenta.
37. Un Plan para la Direccin del Proyecto debe ser realista para poder ser usado en
la Direccin del Proyecto. Cul de las siguientes alternativas es el MEJOR
mtodo para lograr un Plan para la Direccin del Proyecto realista?
a. El Patrocinador (Sponsor) debe crear el Plan para la Direccin del Proyecto
basado en la informacin proporcionada por el Director del Proyecto (Project
Manager).
b. Los Jefes funcionales deben crear el Plan para la Direccin del Proyecto
basndose en la informacin proporcionada por el Director del Proyecto.
c. El Director del Proyecto debe crear el Plan para la Direccin del Proyecto
basndose en la informacin proporcionada por la Alta Direccin.
d. El Director del Proyecto debe crear el Plan para la Direccin del
Proyecto basndose en la informacin proporcionada por el equipo
de proyecto.
38. Un nuevo Director del Proyecto (Project Manager) est siendo capacitado por un
Project Management Professional (PMP) con mayor experiencia. El nuevo
Director del Proyecto tiene dificultades para encontrar el tiempo suficiente para
direccionar el proyecto, porque el producto y el alcance del proyecto estn
siendo elaborados progresivamente. El Project Management Professional
menciona que la herramienta bsica para la Direccin de Proyectos (La
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)) puede ser usada durante la ejecucin
del proyecto, y ayudar de esta manera al proyecto.
Para cul de las siguientes alternativas puede ser usado La Estructura de
Desglose del Trabajo?
a.
b.
c.
d.
La comunicacin con los clientes.

Mostrar las fechas para cada paquete de trabajo.
Mostrar los Jefes Funcionales para cada miembro de equipo.
Mostrar la necesidad de negocio para el proyecto.
39. Durante una reunin con el equipo del proyecto, un miembro del equipo sugiere
una mejora en el alcance que va ms all del alcance del Acta de Constitucin
del Proyecto (Project Charter). El Director del Proyecto (Project Manager) seala
que el equipo debe concentrarse en completar todos los trabajos y slo los
trabajos requeridos. Esto es un ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Gestin de Cambios.
Gestin del Alcance.
Anlisis de la calidad.
Descomposicin del alcance.
8

40. Cundo debera hacerse la verificacin del alcance?

a.
b.
c.
d.
Al trmino del proyecto.

Al comienzo del proyecto.
Al trmino de cada fase del proyecto.
Durante el proceso de planificacin.
41. El proyecto est completado en su mayor parte. El proyecto tiene una variacin
del cronograma de 300 y una variacin del costo de -900. Todos, excepto una,
de las inspecciones de control de calidad han sido completadas y todas han
coincidido con los requerimientos de calidad. Todos los tems en el log de
problemas han sido resueltos. Muchos de los recursos han sido liberados de sus
asignaciones. El Patrocinador (Sponsor) est a punto de convocar a una reunin
para obtener una verificacin del producto cuando el cliente avisa al Director del
Proyecto (Project Manager) que ellos quieren hacer un cambio importante al
alcance del proyecto. El Director del Proyecto debera:
a. Reunirse con su equipo de proyecto para determinar si este cambio puede
ser hecho.
b. Solicitar al cliente la descripcin del cambio.
c. Explicar que el cambio no puede ser hecho a estas alturas del proceso.
d. Informar a la gerencia.
42. Usted acaba de ingresar a la Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) despus
de haber trabajado por ms de 5 aos en proyectos. Una de las cosas que usted
quiere introducir en su compaa es la necesidad de hacer una Estructura de
Desglose del Trabajo (EDT). Algunos de los Directores de Proyectos (Project
Managers) se enfadan, ya que esto les causara trabajo extra. Cul de las
siguientes sera la MEJOR alternativa para convencer a los Directores de
Proyectos de que usen Estructuras de Desglose de Trabajos?
a.
b.
c.
d.
Decirles que impedir que se haga trabajo innecesario.

Decirles que no es necesario.
Decirles que es necesario si el proyecto involucra contratos.
Decirles que es la nica manera de identificar riesgos.
43. Un nuevo Director del Proyecto (Project Manager) le ha pedido consejo sobre
cmo crear una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). Despus de que
usted le explica el proceso, l le pregunta qu software debera usar para crear
la Estructura de Desglose del Trabajo y qu debera hacer con la Estructura de
Desglose del Trabajo cuando termine de crearlo. Usted le responde que el
resultado ms valioso de crear la Estructura de Desglose del Trabajo no es la
imagen, sino:
a.
b.
c.
d.
En diagrama de barras.
El consenso del equipo.
Las actividades.
Una lista de riesgos.
9

44. Para direccionar un proyecto eficazmente, el trabajo debera ser desglosado en

pequeas partes. Cul de las siguientes alternativas NO describe hasta dnde
se debe descomponer el trabajo?
a.
b.
c.
d.
Hasta que tenga una conclusin significativa.

Hasta que no pueda ser lgicamente subdividida ms.
Hasta que pueda ser realizada por 1 persona.
Hasta que pueda ser estimado de manera realista.
45. Un Director del Proyecto (Project Manager) puede usar __________ para
asegurarse que el equipo sabe claramente qu trabajo est incluido en cada uno
de sus paquetes de trabajo.
a.
b.
c.
d.
El Enunciado del Alcance del Proyecto.

El Alcance del Producto.
El Diccionario de la EDT.
El Cronograma.
46. Un nuevo Director del Proyecto (Project Manager) acaba de ser asignado a un
nuevo proyecto, recibiendo el Acta de Constitucin del Proyecto (Project
Charter) y el Enunciado del Alcance del Proyecto. Lo PRIMERO que el Director
del Proyecto debera hacer es:
a. Crear una lista de actividades.
b. Confirmar que todos los Interesados (Stakeholders) han participado
en la definicin del alcance.
c. Analizar los riesgos del proyecto.
d. Comenzar a trabajar con el Plan para la Direccin del Proyecto.
47. La fase de construccin de un nuevo producto de software est cerca a su
conclusin. La siguiente fase es la de Pruebas e Implementacin. El proyecto
est 2 semanas adelantado del Cronograma. Qu debera preocuparle MS al
Director del Proyecto (Project Manager) antes de seguir adelante con la fase
final?
a.
b.
c.
d.
La Verificacin del Alcance.

El Control de Calidad.
Los Informes de Rendimiento.
El Control de Costos.
48. Usted est direccionando un proyecto de 6 meses y tiene reuniones cada 2

semanas con los Interesados (Stakeholders) del proyecto. Despus de 5 meses
y medio de trabajo, el proyecto est en Cronograma y Presupuesto, pero los
Interesados no estn satisfechos con los entregables. Esta situacin retrasar la
finalizacin del proyecto en 1 mes. El proceso MS importante que pudo haber
evitado esta situacin es:
a. Monitorear y Controlar los Riesgos.
10

b. Controlar el Cronograma.
c. Recopilar los Requisitos.
d. Controlar el Alcance.
49. Todas las siguientes alternativas son parte de la Lnea Base del Alcance,
EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Plan de Gestin del Alcance del Proyecto.

Enunciado del Alcance del Proyecto.
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
Diccionario de la EDT.
50. Uno de los Interesados (Stakeholders) del proyecto se contacta con el Director
del Proyecto (Project Manager) para discutir sobre un alcance adicional que le
gustara agregar al proyecto. El Director del Proyecto solicita detalles por
escrito, y luego los trabaja a travs del proceso Controlar el Alcance. Qu debe
hacer el Director del Proyecto, luego que se haya completado la evaluacin del
alcance solicitado?
a.
b.
c.
d.
Preguntar al Interesado si hay ms cambios previstos.

Completar el Control Integrado de Cambios.
Asegurarse que el Interesado comprenda sobre el impacto del cambio.
Encontrar la causa raz del porqu el alcance no fue descubierto durante el
proceso de planificacin.
51. Para controlar el Cronograma, un Director del Proyecto (Project Manager) est
volviendo a analizar el proyecto, para as poder predecir la duracin del mismo.
Para ello, analiza la secuencia de las actividades con el mnimo nivel de holgura.
Qu tcnica est usando?
a.
b.
c.
d.
Mtodo del Camino Crtico (CPM).

Diagrama de Flujo.
Diagramacin por Precedencia.
52. Una dependencia que requiere de todas maneras que el diseo est terminado
antes de que la fabricacin pueda terminar, es un ejemplo de:
a.
b.
c.
d.
Dependencia discrecional.
Dependencia externa.
Dependencia obligatoria.
Dependencia del alcance.
53. Cul de las siguientes alternativas es GENERALMENTE MEJOR ilustrada por

Diagramas de Barras que por Diagramas de Red?
a. Relaciones lgicas.
b. Camino crtico.
11

c. Concesiones de recursos.
d. Progreso o estado.
54. Si la estimacin optimista para una actividad es 12 das, y la estimacin
pesimista es 18 das. Cul es la desviacin estndar de esta actividad?
a.
b.
c.
d.
1.
1.3.
6.
3.
55. Una Heurstica se describe mejor como un(a):

a.
b.
c.
d.
Herramienta de Control.
Mtodo de Programacin.
Herramienta de Planificacin.
Regla Emprica.
56. Los retrasos (o lags) significan:

a. La cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar la
fecha de trmino del proyecto.
b. La cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar sin retrasar la
fecha de inicio ms temprana de su sucesor.
c. El tiempo de espera.
d. El producto de un paso hacia delante y hacia atrs.
57. Cul de las siguientes alternativas es la mejor herramienta para la Direccin de
Proyectos a utilizar para determinar el tiempo ms prolongado que el proyecto
tomar?
a.
b.
c.
d.
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

El Diagrama de Red.
El Diagrama de Barras.
El Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter).
58. Cul de las siguientes alternativas es CORRECTA?

a.
b.
c.
d.
El Camino Crtico puede pasar sobre una actividad ficticia (dummy).

Slo puede haber un camino crtico.
El Diagrama de Red cambiar cada vez que la fecha de fin cambie.
Un proyecto nunca puede tener holgura negativa.
59. Cul es la duracin de un Hito?

a.
b.
c.
d.
Ms corta que la duracin de la actividad ms larga.

Ms corta que la actividad que representa.
No tiene duracin.
La misma duracin que la actividad que representa.
60. Cul de las siguientes alternativas describe MEJOR la relacin entre la

desviacin estndar y el riesgo?
12

a.
b.
c.
d.
Ninguna.
La Desviacin Estndar le dice si la estimacin es correcta.
La Desviacin Estndar le dice cun insegura es la estimacin.
La Desviacin Estndar le dice si la estimacin incluye un colchn.
61. El Anlisis Monte Carlo es usado para:

a.
b.
c.
d.
Obtener un indicador de los riesgos involucrados en el proyecto.

Estimar la duracin de una actividad.
Simular el orden en el que ocurrirn las actividades.
Demostrar a la gerencia de que se necesita personal extra.
62. La holgura total de una actividad est determinada por:
a.
b.
c.
d.
Llevar a cabo un Anlisis Monte Carlo.

El tiempo de espera entre actividades.
Determinacin del retraso.
Determinacin de la cantidad de tiempo que la actividad pueda ser
retrasada antes de que ello retrase el Camino Crtico.
63. Un proyecto tiene 3 caminos crticos. Cul de las siguientes alternativas

describe MEJOR cmo esto afecta al proyecto?
a. Lo hace fcil de direccionar.

b. Incrementa el riesgo del proyecto.
c. Requiere ms personas.
d. Lo hace ms caro.
64. Si la duracin y costo del proyecto no son tan importantes como el nmero de
recursos utilizados cada mes, Cul de las siguientes alternativas es lo MEJOR
que se puede hacer?
a.
b.
c.
d.
Realizar un Anlisis Monte Carlo.

Hacer un Fast Tracking al proyecto (Camino Acelerado).
Nivelar los recursos.
Analizar los Costos del Ciclo de Vida.
65. Cundo se debera usar un Diagrama de Hitos en lugar de un Diagrama de

Barras?
a.
b.
c.
d.
En la planificacin del proyecto.

En el informe a los miembros del equipo.
En el informe a la gerencia.
En el anlisis de riesgos.
66. Su Plan para la Direccin del Proyecto presenta un Cronograma demasiado

largo. Si el Diagrama de Red del Proyecto no puede cambiar, pero usted tiene
recurso personal extra, Qu es lo mejor que podra hacer?
a. Hacer un Fast Tracking al proyecto (Camino Acelerado).
b. Nivelar los recursos.
c. Hacer Crashing al proyecto (Intensificacin).
13

d. Hacer Anlisis Monte Carlo.

67. El mtodo de Diagramacin por Precedencias (actividad en el nodo) se
caracteriza porque:
a.
b.
c.
d.
No tiene contenido de trabajo.

Tiene cuatro tipos de relaciones entre actividades.
Tiene slo relaciones Final a Final.
Puede usar actividades ficticias o dummy.
68. Cul de las siguientes alternativas es lo MEJOR que se puede hacer para
intentar completar un proyecto 2 das ms temprano?
a. Decir a la gerencia superior que la Ruta Crtica del proyecto no permite que
el proyecto termine antes.
b. Conversar con el jefe.
c. Reunirse con el equipo y explorar si es posible emplear la
Intensificacin (Crashing) o Ejecucin Rpida (Fast Tracking) en la
ruta crtica.
d. Trabajar duro y ver cmo est el estado del proyecto al siguiente mes.
69. En un intento de completar el proyecto ms rpido, el Director del Proyecto
(Project Manager) examina el costo asociado al realizar la Intensificacin de
cada actividad. El mejor enfoque para aplicar la tcnica de Intensificacin
debera incluir tambin el examinar:
a.
b.
c.
d.
El impacto del riesgo al intensificar cada actividad.

La opinin del cliente sobre qu actividad intensificar.
La opinin del jefe sobre qu actividad intensificar y en qu orden.
La fase del Ciclo de Vida del Proyecto en la cual la actividad debe ocurrir.
70. Un Director del Proyecto (Project Manager) est intentando coordinar todas las
actividades del proyecto y ha determinado lo siguiente:
La actividad 1 puede iniciar inmediatamente y tener una duracin
de 1 semana.
La actividad 2 puede iniciar despus de que la actividad 1
completado y tener una duracin estimada de 4 semanas.
completado y tener una duracin estimada de 5 semanas.
completado y puede tener una duracin estimada de 8 semanas.
estimada
se haya
se haya
se haya
Basado en esta informacin, Cul es la duracin de la Ruta Crtica para este

proyecto?
a.
b.
c.
d.
10.
11.
14.
8.
71. Una manera comn de calcular la Estimacin a la Conclusin (EAC) es tomar el

Presupuesto hasta la Conclusin (BAC) y:
14

a.
b.
c.
d.
Dividirlo con el ndice de Desempeo del Cronograma (SPI).

Multiplicarlo por el SPI.
Multiplicarlo por el ndice de Rendimiento del Costo (CPI).
Dividirlo con el CPI.
72. La Estimacin a la Conclusin (EAC) es una variacin peridica de:
a.
b.
c.
d.
Costo de trabajo completado.

Valor de trabajo efectuado.
Costo total anticipado al trmino del proyecto.
Lo que costar al finalizar el trabajo.
73. Si el Valor Ganado (EV) = 350, Costo Real (AC) = 400, Valor Planificado = 325,
Cul es la Variacin del Costo (CV)?
a.
b.
c.
d.
350.
-75.
400.
-50.
74. La cuota anual doblemente decreciente es una forma de:
a.
b.
c.
d.
Depreciacin Desacelerada.
Depreciacin en lnea recta.
Depreciacin Acelerada.
Costo del Ciclo de Vida.
75. La Estimacin por Analoga:
a. Usa la tcnica de Estimacin Ascendente (Bottom-Up)

b. Es usada con mayor frecuencia durante los procesos de ejecucin del
c.
d.
proyecto.
Usa la tcnica de Estimacin Descendente (Top-Down)
Usa costos histricos detallados reales.
76. El costo de elegir un proyecto y de dejar otro es llamado:

a.
b.
c.
d.
Costo Fijo.
Costo Hundido.
Valor Presente Neto.
Costo de Oportunidad.
77. El enfoque central del Costo del Ciclo de Vida es para:
a. Estimar los costos de Instalacin.

b. Estimar los costos de operaciones y mantenimiento.
c. Considerar los Costos de Instalacin cuando se planifica los Costos del
Proyecto.
d. Considerar los Costos de Operaciones y mantenimiento al momento

de tomar decisiones en el proyecto.
15

78. Cul es la MEJOR alternativa para la medicin del Rendimiento del Costo?
a. Preguntar a cada miembro del equipo por el porcentaje completado de sus
trabajos y reportarlo en un informe de progreso mensual.
b. Calcular el Valor Ganado y usar los ndices y otros clculos para
informar rendimientos pasados y futuras proyecciones de
rendimiento.
c. Usar la regla 50/50 y asegurarse de que el Costo del Ciclo de Vida sea
menor que el Costo del Proyecto.
d. Enfocarse en la cantidad gastada el ltimo mes y cunto ser gastado el
siguiente mes.
79. Un ndice de Rendimiento del Costo (CPI) de 0.89 significa:
a. En este momento, se espera que el proyecto total cueste 89% ms que lo

planificado.
b. Cuando el proyecto se termine, se habr gastado 89% ms que lo

c.
d.
planificado.
El proyecto est progresando slo al 89% de lo planificado.
El proyecto est obteniendo slo 89 centavos por cada dlar
invertido.
80. Un ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI) de 0.76 significa:
a.
b.
c.
d.
Se est fuera del Presupuesto.

Se est adelantado con respecto al Cronograma.
Se est progresando slo al 76% de lo inicialmente planificado.
Se est progresando slo al 24% de lo inicialmente planificado.
81. Cul de las siguientes alternativas NO es necesaria para elaborar una

Estimacin del Proyecto?
a.
b.
c.
d.

Diagrama de Red.
Riesgos.
Procedimiento de Control de Cambios.
82. Cul de las siguientes alternativas es un ejemplo de Estimacin Paramtrica?

a.
b.
c.
d.
Dlar por mdulo.

Curva de aprendizaje.
Ascendente.
Mtodo del Camino Crtico (CPM).
83. Durante qu grupo de Procesos de Direccin de Proyectos se hace una

Estimacin de Orden de Magnitud aproximada?
a.
b.
c.
d.
Planificacin del Proyecto.

Cierre del Proyecto.
Ejecucin del Proyecto.
Iniciacin del Proyecto.
16

84. Cun cercano a los costos reales debe ser una Estimacin de Presupuesto
Definitivo?
a.
b.
c.
d.
De -75% a +25%.
De -10% a +15%.
De +10% a -25%.
De -5% a +10%.
85. Qu factor NO sera considerado cuando se elige entre 2 proyectos a

emprender?
a.
b.
c.
d.

Relacin Costo-Beneficio.
Periodo de Repago.
Ley de los Rendimientos Decrecientes.
86. Si el proyecto A tiene un Valor Presente Neto de US $ 30,000 y el proyecto B

tiene un Valor Presente Neto de US $ 50,000, Cul es el costo de oportunidad
si se elige el proyecto B?
a.
b.
c.
d.
US $ 23,000
US $ 30,000
US $ 20,000
US $ 50,000
87. Qu tipo de costo es la capacitacin a un equipo de proyecto?

a.
b.
c.
d.
Directo.
Indirecto.
Fijo.
88. Los costos de instalacin de un proyecto son un ejemplo de:

a.
b.
c.
d.
Costos Variables.
Costos Fijos.
Costos Elevados.
Costos de Oportunidad.
89. El Anlisis de Valor se realiza para obtener:
a.
b.
c.
d.
Ms valor de los anlisis de costos.

La gestin de compras dentro del proyecto.
La gestin del equipo dentro del proyecto.
Una manera menos costosa de hacer el mismo trabajo
90. Quin tiene el riesgo del costo en un Contrato de Precio Fijo (FP)?
a.
b.
c.
d.
El Equipo.
El Comprador.
El Vendedor.
La Gerencia.
17

91. Cuando un producto o servicio satisface completamente los requisitos del

cliente:
a.
b.
c.
d.
La calidad es lograda.
El Costo de Calidad es alto.
El Costo de Calidad es bajo.
El cliente paga el precio mnimo.
92. A qu se refiere la siguiente frase? El concepto de un nivel de calidad ptimo

es alcanzado en el punto donde el aumento de los ingresos procedentes de la
mejora del producto es igual al costo incremental para conseguirla.
a.
b.
c.
d.
Anlisis de Control de Calidad.

Anlisis Marginal.
Anlisis de Calidad Estndar.
Anlisis de Conformidad.
93. Quin es en ltima instancia el responsable de la Gestin de la Calidad en un

proyecto?
a.
b.
c.
d.
El ingeniero del proyecto.

El Jefe de Calidad
Un miembro del equipo.
94. Un equipo est usando el Diagrama de espina de pescado para ayudar a

determinar qu estndares de calidad sern usados en el proyecto. En qu
parte de los procesos de Gestin de la Calidad est el equipo?
a.
b.
c.
d.
Realizar el Control de Calidad.

Realizar el Aseguramiento de Calidad.
Planificar la Calidad.
Anlisis Variable.
95. Un jefe nota que un Director del Proyecto (Project Manager) est teniendo una
reunin con algunos miembros de su equipo y con algunos Interesados
(Stakeholders) para discutir la calidad del proyecto. El Cronograma del Proyecto
fue comprimido y el CPI es 1.1. Ellos han trabajado duro en el proyecto, y el
equipo ha sido recompensado de acuerdo al Sistema de Recompensas que el
Director del Proyecto implant, y hay un fuerte sentido de equipo. El jefe le
indica al Director del Proyecto que no hay suficiente tiempo para tener
reuniones sobre calidad debido a que el Cronograma est muy comprimido.
Cul de las siguientes afirmaciones describe MEJOR el porqu el jefe est
equivocado?
a. La mejora de la calidad incrementa la productividad, incrementa la
efectividad del costo y disminuye los costos de los riesgos.
b. La mejora de la calidad incrementa la productividad, disminuye la efectividad
del costo e incrementa los costos de los riesgos.
c. La mejora de la calidad incrementa la productividad, incrementa la
efectividad del costo e incrementa los costos de los riesgos.
d. La mejora de la calidad incrementa la productividad, disminuye la efectividad
del costo y disminuye los costos de los riesgos.
18

96. Desde la perspectiva del proyecto, los atributos de calidad:

a. Determinan cmo la organizacin ejecutante apoya al proyecto de manera
efectiva.
b. Proporcionan la base para juzgar el xito o fracaso del proyecto.
c. Son caractersticas especficas por los cuales un producto es
diseado y probado.
d. Son criterios objetivos que deben cumplirse.
97. Calidad es:
a.
b.
c.
d.
Cumplir y superar las expectativas del cliente.

Aadir todo lo que pide el cliente para hacerlo feliz.
El grado en el que el proyecto cumple con los Requisitos.
Coincidir con los objetivos de la gerencia.
98. Todos las siguientes alternativas no son ejemplos de Realizar el Aseguramiento

de Calidad, EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Inspeccin.
Anlisis de procesos.
Diagrama de Pareto.
Diagrama de Pescado.
99. El Diagrama de Pareto ayuda al Director del Proyecto (Project Manager) a:
a.
b.
c.
d.
Centrarse en los problemas ms crticos para mejorar la calidad.

Centrarse en estimular el pensamiento.
Explorar un futuro resultado deseado.
Determinar si un proceso est fuera de control.
100. Un Diagrama de Control ayuda al Director del Proyecto (Project Manager) a:
a.
b.
c.
d.
Centrarse en los problemas ms crticos para mejorar la calidad.

Centrarse en estimular el pensamiento.
Explorar un futuro resultado deseado.
Determinar si un proceso est funcionando dentro de los lmites
establecidos.
101. Evaluar a toda la poblacin podra:
a.
b.
c.
d.
Tomar demasiado tiempo.

Proporcionar ms informacin que la requerida.
Ser mutuamente excluyente.
Mostrar muchos defectos.
102. Todas las siguientes alternativas son ejemplos de costos de no conformidad,

EXCEPTO:
19

a. Reproceso.
b. Capacitacin en Calidad.
c. Descartes.
d. Costos de garanta.
103. La Desviacin Estndar es una medicin de:
a.
b.
c.
d.
Cun lejos es la estimacin de la estimacin ms alta.

Cun lejos est la medicin, de la media.
Cun correcta es la muestra.
Cunto tiempo permanece en el proyecto.
104. Qu porcentaje de la distribucin total de la media son 3 sigmas?

a.
b.
c.
d.
68.26%.
99.99%.
95.46%.
99.73%.
105. Todas las siguientes afirmaciones son parte de las auditoras de calidad,
EXCEPTO:
a. Determinar si las actividades del proyecto cumplen con las polticas de la
organizacin.
b. Determinar polticas ineficientes e inefectivas.
c. Reparacin de defecto validado.
d. Confirmar la implementacin de Solicitudes de Cambios Aprobadas.
106. Un Diagrama de Control muestra 7 puntos de datos en una fila a un lado de la
media. Qu se debe hacer en este caso?
a.
b.
c.
d.
Llevar a cabo un diseo de experimentos.

Ajustar el grfico para reflejar la nueva media.
Encontrar una causa asignable.
Nada. Este es la regla del 7 y puede ser ignorada.
107. Usted est direccionando un proyecto en un ambiente Justo a Tiempo (Just in

Time). Esto requerir ms atencin, porque la cantidad de inventario en un
entorno de este tipo es generalmente:
a.
b.
c.
d.
45%.
10%.
12%.
0%.
108. Un Diagrama de Ishikawa ayuda a:

a.
b.
c.
d.
Poner la informacin en orden de prioridad.

Explorar resultados pasados.
Mostrar las responsabilidades del equipo.
Mostrar responsabilidades funcionales.
20

109. En la planificacin de su proyecto. Generalmente, Qu debera tener la ms

alta prioridad: Calidad, Costo o Cronograma?
a.
b.
c.
d.
El Costo es ms importante, luego la Calidad y luego el Cronograma.

La Calidad es ms importante que el Costo o el Cronograma.
El Cronograma es ms importante, luego la Calidad y luego el Costo.
Debe ser decidido para cada proyecto.
110. Un Director del Proyecto (Project Manager) est usando un Diagrama CausaEfecto con su equipo para determinar cmo diversos factores podran estar
vinculados a posibles problemas. En qu parte de los procesos de Gestin de
la Calidad est involucrado el Director del Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Anlisis de Calidad.
Realizar el Aseguramiento de Calidad.
Realizar el Control de Calidad.
Planificar la Calidad.
111. Todas las siguientes son formas de poder, derivadas de la posicin del Director
del Proyecto (Project Manager), EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Poder formal o legtimo.

Poder de recompensa.
Poder de castigo.
Poder de experto.
112. El punto ms alto de la Jerarqua de Necesidades de Maslow es:

a.
b.
c.
d.
Satisfaccin fisiolgica.
Logro de supervivencia.
Necesidad de asociacin.
Autorrealizacin.
113. El Efecto Halo se refiere a la tendencia a:

a. Promover desde dentro de la organizacin.
b. Contratar a los mejores.
c. Involucrar a la gente en la Direccin de Proyectos, porque se
desempean bien en sus campos tcnicos.
d. Involucrar a la gente en la Direccin de Proyectos, porque tuvieron
entrenamiento en Direccin de Proyectos.
114. Un obstculo para construir la creacin de un equipo en una Organizacin
Matricial es que:
a. La organizacin del equipo es de orientacin tcnica.

b. Los miembros de equipo son recursos prestados y pueden ser
difciles de motivar.
c. Los equipos son demasiado centralizados.

d. Los equipos son demasiados grandes y, por lo tanto, difciles de manejar.
115. Todas las siguientes son preocupaciones tpicas de los miembros de equipo
matricial, EXCEPTO:
21

a.
b.
c.
d.
Preguntarse quin se har cargo de sus evaluaciones.

Servir a mltiples jefes.
Desarrollar compromiso.
Calcular el Margen de Beneficio cuando se trabaja en mltiples
proyectos.
116. Cul de las siguientes tcnicas de solucin de conflictos generar la solucin
MS duradera?
a.
b.
c.
d.
Forzamiento.
Suavizado.
Compromiso.
Solucin de problemas.
117. Qu tipo de organizacin es la MEJOR para direccionar proyectos complejos

que involucran esfuerzos multidisciplinarios?
a.
b.
c.
d.
Orientada a Proyectos (Proyectizada).

Funcional.
Lineal.
Matricial.
118. Las causas MS comunes de conflictos en un proyecto son: cronogramas,

prioridades del proyecto, y:
a.
b.
c.
d.
Personalidad.
Recursos.
Costo.
Gerencia.
119. Qu Tcnica de Solucin de Conflictos est usando un Director del Proyecto

(Project Manager) cuando dice: No puedo hacerle frente a este problema
ahora?
a.
b.
c.
d.
Resolver problemas.
Forzar.
Evitar.
Comprometer.
120. Qu muestra un Histograma de Recursos que no muestra una Matriz de

Asignacin de Responsabilidades?
a.
b.
c.
d.
Tiempo.
Actividad.
Interrelaciones.
La persona a cargo de cada actividad.
121. Usted acaba de ser asignado como Director del Proyecto (Project Manager)
para un proyecto grande de telecomunicaciones. Este proyecto de 1 ao est
avanzado hasta la mitad. El equipo del proyecto consta de 5 vendedores y 20
empleados de la compaa. Usted quiere saber quin es el responsable de
hacer qu en el proyecto. Dnde se podra encontrar ste tipo de
informacin?
22

a.
b.
c.
d.
Matriz de Asignacin de Responsabilidades.

Histograma de Recursos.
Diagrama de Barras.
Diagrama organizacional del proyecto.
122. Durante la planificacin del proyecto en una organizacin matricial, el Director

del Proyecto (Project Manager) determina que se necesitan recursos humanos
adicionales. A quines se podra solicitar estos recursos?
a.
b.
c.
d.
Al Director del Proyecto.

Al Jefe Funcional.
Al Equipo.
Al Patrocinador (Sponsor) del proyecto.
123. Un Director de Proyecto (Project Manager) debe publicar el Cronograma de un

Proyecto, para lo cual identifica las actividades, fechas de inicio y fin, y
recursos. Qu es lo que debera hacer LUEGO el Project Manager?
a. Distribuir el Cronograma del Proyecto de acuerdo al plan de gestin de

comunicaciones.
b. Confirmar la disponibilidad de los recursos.
c. Refinar el plan de gestin del proyecto que refleje con mayor precisin la
informacin de los costos.
d. Publicar un diagrama de barras que ilustre la lnea del tiempo.
124. Durante cada reunin del equipo de proyecto, el Director del Proyecto (Project
Manager) pide a cada miembro de su equipo que escriban el trabajo que estn
realizando, y el Director del Proyecto asigna nuevas actividades a los
miembros de su equipo. La duracin de estas reuniones se ha incrementado
porque hay muchas actividades diferentes para asignar. Esta situacin podra
estar ocurriendo por las siguientes razones, EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Falta de una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

Falta de una Matriz de Asignacin de Responsabilidades.
Falta de nivelacin de recursos.
Falta de compromiso del equipo en la planificacin del proyecto.
125. Usted es un Director del Proyecto (Project Manager) que lidera un equipo de
proyecto multifuncional en un ambiente de matriz dbil. Ninguno de los
miembros de su equipo de proyecto le informa funcionalmente y usted no tuvo
la habilidad de recompensar directamente sus rendimientos. El proyecto es
difcil, involucra restricciones de fechas apretadas y exigentes estndares de
calidad. Cul de los siguientes tipos de poder en la direccin de proyectos
probablemente sea el MS efectivo en estas circunstancias?
a.
b.
c.
d.
Referente.
Experto.
Castigo.
Formal.
126. Un miembro del equipo no est rindiendo bien en el proyecto porque no tiene
mucha experiencia en el desarrollo del sistema de trabajo. No hay nadie ms
23

disponible que sea calificado para hacer el trabajo. Cul es la MEJOR

solucin que debera tomar en cuenta el Director del Proyecto (Project
Manager)?
a. Consultar con el jefe funcional para determinar incentivos para los miembros
del equipo al finalizar el proyecto.
b. Obtener un nuevo recurso ms calificado en el desarrollo del trabajo.
c. Organizar entrenamiento para el miembro del equipo.
d. Asignar parte de la reserva del cronograma del proyecto.
127. Un Director del Proyecto (Project Manager) ha descubierto que un importante
subcontratista de su proyecto siempre est retrasndose con sus entregables.
El miembro del equipo responsable de esta parte del proyecto no se lleva bien
con el subcontratista. Para resolver el problema, el Director del Proyecto dice:
Ambos tienen que renunciar a algo para solucionar este problema Qu
mtodo de solucin de conflictos est usando el Director del Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Confrontacin.
Compromiso.
Suavizado.
Comunicacin.
128. Un proyecto tiene muchos equipos. El equipo C ha incumplido reiteradamente

los plazos de entrega en el pasado, esto ha causado que el equipo D tenga
que Intensificar (Crashing) la ruta crtica muchas veces. Como lder del equipo
D, usted recibe un mensaje de que la siguiente fecha lmite tambin podra ser
incumplida. En este caso usted debera reunirse con:
a.
b.
c.
d.
El jefe del equipo D.

Slo el Director del Proyecto.
El Director del Proyecto y la Gerencia.
El Director del Proyecto y el lder del equipo C.
129. El nuevo proyecto es excitante, tanto para el Director del Proyecto (Project
Manager) como para su equipo. Es la primera vez que se le asigna como
Director del Proyecto de un proyecto. El equipo tiene la sensacin de que
sern capaces de terminar el trabajo que nunca antes haban intentado. Hay
29 personas contribuyendo con la descripcin del producto y el equipo
consiste de 9 expertos altamente experimentados en sus campos.
Durante la planificacin, 3 altos tcnicos (miembros del equipo) estn en
desacuerdo sobre el alcance de 2 de los entregables. Uno de ellos apunta al
borrador de La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y aade que 2
paquetes de trabajo adicionales deberan ser agregados. El otro dice que un
paquete de trabajo en particular ni siquiera se debera hacer. El tercer
miembro del equipo est de acuerdo con los 2 anteriores. De qu manera, el
Director del Proyecto, debera tratar MEJOR este conflicto?
a. Debera escuchar las diferentes opiniones, determinar la mejor opcin e
implementar dicha opcin.
b. Debera posponer discusiones adicionales, reunirse con cada individuo, y
determinar el mejor enfoque.
24

c. Debera escuchar las diferentes opiniones, fomentar discusiones

lgicas y facilitar un acuerdo.
d. Debera ayudar al equipo a enfocarse en aspectos agradables de sus
opiniones y crear unidad usando tcnicas de relajacin y enfoques comunes
para la creacin de equipos.
130. El proyecto se est iniciando y cuenta con personas de 14 departamentos
diferentes. El Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) firmado por
una persona y contiene ms de 30 principales requerimientos que deben ser
cumplidos en el proyecto. El Patrocinador (Sponsor) inform al Director del
Proyecto (Project Manager) que el SPI debe mantenerse entre 0.95 y 1.1.
Luego de algunos minutos de investigacin, se identificaron 34 Interesados
(Stakeholders). Un Director de Proyecto acaba de ser contratado. Cul de los
siguientes tipos de poderes en la direccin de proyectos ayudar MEJOR al
Director del Proyecto a tener la cooperacin de todos?
a.
b.
c.
d.
Formal.
Referente.
Castigo.
Experto.
131. Un amplio uso de la comunicacin ___________ es ms probable que ayude a

solucionar problemas complejos.
a.
b.
c.
d.
Verbal.
Escrita.
Formal.
No verbal.
132. En qu situacin La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) puede ser de

ayuda efectiva?
a.
b.
c.
d.
Interna, dentro del equipo del proyecto.

Interna, dentro de la organizacin.
Externa, con el cliente.
Interna y externa al proyecto.
133. El resultado MS probable de una comunicacin con bloqueos es que:
a.
b.
c.
d.
El proyecto se retrase.
Aumente el nivel de confianza.
Ocurran los conflictos.
Se disguste el gerente senior.
134. Las comunicaciones son frecuentemente mayores cuando el remitente:

a.
b.
c.
d.
Habla ms fuerte con el receptor.

Usa movimientos fsicos al hablar con el receptor.
Habla ms despacio con el receptor.
Muestra inters en la perspectiva del receptor.
135. La correspondencia formal escrita con el cliente es requerida cuando:

25

a. Se detectan los defectos.

b. Las solicitudes de trabajo adicional por parte del cliente no estn
incluidos en el contrato.
c. El proyecto tiene un cronograma con retraso que incluye cambios a la ruta
crtica.
d. El proyecto tiene sobrecostos.
136. Un Director del Proyecto (Project Manager) tiene problemas con el rendimiento
de un miembro de su equipo. Cul es la MEJOR forma de comunicacin para
hacerle frente a este problema?
a.
b.
c.
d.
Comunicacin Formal Escrita.

Comunicacin Formal Verbal.
Comunicacin Informal Escrita.
Comunicacin Informal Verbal.
137. Las comunicaciones bajo un contrato deberan tener una tendencia hacia la:
a.
b.
c.
d.
Comunicacin formal escrita.

Comunicacin formal verbal.
Comunicacin informal escrita.
Comunicacin informal verbal.
138. El informe de estado del proyecto es un ejemplo de:

a.
b.
c.
d.
Comunicacin Formal Escrita.

Comunicacin Formal Verbal.
Comunicacin Informal Escrita.
Comunicacin Informal Verbal.
139. Cuando un Director del Proyecto (Project Manager) est involucrado en la

negociacin, las habilidades de comunicacin no verbal son de:
a.
b.
c.
d.
Poca importancia.
Mucha importancia.
Importancia slo cuando el costo y cronograma objetivos estn involucrados.
Importancia slo para asegurar que se gane la negociacin.
140. Un proyecto de telecomunicaciones de 1 ao est a mitad de camino, cuando

usted asume el rol del Director del Proyecto (Project Manager) anterior. El
proyecto involucra a 3 diferentes vendedores y un equipo de proyecto de 30
personas. A usted le gustara ver los requerimientos de comunicaciones del
proyecto y qu tecnologa est siendo usada para ayudar a las comunicaciones
del proyecto. Dnde encontrara esta informacin?
a.
b.
c.
d.
El Plan para la Direccin del Proyecto.

El Plan de Distribucin de la Informacin.
El Diagrama de Barras.
El Plan de Gestin de las Comunicaciones.
141. La informacin del proyecto ha sido distribuida de acuerdo al Plan de Gestin

de las Comunicaciones. Algunos entregables del proyecto fueron cambiados de
acuerdo con el Plan para la Direccin del proyecto. Un Interesado
26

(Stakeholder) expres su sorpresa al Director del Proyecto (Project Manager)

al or sobre un cambio a un entregable del proyecto previamente publicado.
Todos los Interesados recibieron la comunicacin conteniendo la notificacin
del cambio. Qu es lo que debe hacer el Director del Proyecto?
a. Determinar por qu el Interesado no recibi la informacin y hacerle saber
cundo fue publicada.
b. Preguntar al jefe funcional porqu el Interesado no entendi su
responsabilidad.
c. Revisar el Plan de Gestin de las Comunicaciones y hacer
modificaciones en caso sea necesario.
d. Abordar la situacin en la prxima reunin del comit directivo para que
otros no se pierdan los cambios publicados.
142. La comunicacin es la clave para el xito de un proyecto. Como Director del
Proyecto (Project Manager), usted tiene 3 Interesados (Stakeholders) con
quienes necesita comunicarse, al igual que 6 canales de comunicacin. Se
agreg un nuevo Interesado con el cual tambin necesita comunicarse.
Ahora, cuntos canales de comunicacin tiene?
a.
b.
c.
d.
7.
10.
12.
16.
143. Dos personas estn discutiendo sobre qu es lo que necesitan para terminar
un paquete de trabajo. Si el Director del Proyecto (Project Manager) quiere
saber qu es lo que est pasando, debera poner MS atencin a:
a.
b.
c.
d.
Qu es lo que se dice y cundo.

Qu es lo que se dice, quin lo dice, y a qu hora durante el da.
Los movimientos fsicos y qu es lo que se dice.
La fuerza y tono de voz, y los movimientos fsicos.
144. Un Director del Proyecto (Project Manager) tiene un equipo de proyecto que
cuenta con personas de 4 pases. El proyecto es muy importante para la
compaa, y el Director del Proyecto est muy preocupado sobre el xito del
proyecto. La duracin del cronograma del proyecto es aceptable. Qu tipo de
mtodo de comunicacin debera usar el Director del Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Informal Verbal.
Formal Escrita.
Formal Verbal.
Informal Escrita.
145. La reunin de informe del proyecto no est yendo bien. Todos estn hablando
al mismo tiempo, hay personas que no estn participando y muchos temas
estn siendo discutidos aleatoriamente. Cul de las siguientes reglas para
reuniones efectivas NO se est aplicando?
a. Demostrar cortesa y consideracin a los dems, y controlar quin est
permitido de hablar.
b. Programar reuniones con anticipacin.
27

c. Tener un propsito para la reunin, con la asistencia de las personas

adecuadas.
d. Crear y publicar una agenda, al igual que un conjunto de normas
para controlar la reunin.
146. Usted acaba de ser asignado como Director del Proyecto (Project Manager)
para un proyecto grande de manufactura. Este proyecto de 1 ao, est
avanzado hasta la mitad, e involucra a 5 diferentes vendedores y 20
miembros de su compaa como parte de su equipo de proyecto. Usted desea
revisar rpidamente cul es el estado actual del proyecto. Cul de los
siguientes informes sera de MAYOR ayuda para encontrar esta informacin?
a.
b.
c.
d.
Estado del trabajo.

Progreso.
Pronstico.
Comunicaciones.
147. Un miembro de equipo est visitando la planta manufacturera de uno de los

proveedores. Cul de las siguientes alternativas es lo MS importante que
debe hacer el Director del Proyecto (Project Manager) en cualquier llamada
telefnica que le haga al miembro de su equipo?
a. Pedir al miembro de su equipo que repita lo que dice el Director del
Proyecto.
b. Revisar la lista de informacin de contacto de todos los Interesados
(Stakeholders).
c. Pedir al miembro de su equipo que busque solicitudes de cambios.
d. Revisar el Cronograma de la prxima reunin.
148. Un Director del Proyecto (Project Manager) escucha por casualidad una
conversacin entre 2 Interesados (Stakeholders) que estn hablando sobre lo
inconformes que estn con los impactos del proyecto en sus departamentos.
El Interesado A pregunta si el proyecto est a tiempo y el Interesado B le
responde que el SPI es 1.05. El Interesado A pregunta si es que el Director del
Proyecto del proyecto sabe de la preocupacin del Interesado B. El Interesado
B le responde que no est seguro. Qu es lo MEJOR que podra hacer el
Director del Proyecto?
a. Asegurarse que los Interesados vean que el Director del Proyecto escuch de
casualidad la conversacin y luego pedirles que dirijan cualquier pregunta al
Director del Proyecto por escrito.
b. Hacer una presentacin a todos los Interesados respecto al estado del
proyecto.
c. Enviar a ambos Interesados una copia del log (registro) de problemas y
pedirles comentarios adicionales.
d. Organizar una reunin con ambos Interesados para permitirles
manifestar cualquier preocupacin que ellos puedan tener.
149. Un Director del Proyecto (Project Manager) ha gestionado 4 proyectos para la
compaa y est siendo evaluado para unirse al equipo de la Oficina de
Direccin de Proyectos (PMO). Se ha descubierto lo siguiente, durante la
evaluacin de su rendimiento: El primer proyecto del Director del Proyecto
tuvo una variacin final de costo de -500, us 2 recursos crticos, necesit
revisar varias veces el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter)
28

durante la ejecucin del proyecto y tuvo un ranking de 14avo en prioridad

dentro de la compaa. El segundo proyecto termin con una variacin del
Cronograma de +100, fue completado con un Cronograma bastante
comprimido y recibi una carta de recomendacin del Patrocinador (Sponsor),
pero el producto del proyecto no fue usado. El tercer proyecto tuvo 23% ms
cambios que lo esperado, tuvo un SPI de 0.90 y 25 elementos abiertos en el
log (registro) de problemas cuando el proyecto fue completado.
Cada uno de estos proyectos tuvo un presupuesto de costo de US $ 1,000 y
entre 20% y 28% ms de cambios que otros proyectos de su tamao. La
Oficina de Direccin de Proyectos decide no agregar a este Director de
Proyecto al equipo. Cul de las siguientes alternativas describe MEJOR
porqu esto pudo haber pasado?
a. El Director del Proyecto (Project Manager) solo direccion proyectos de baja
prioridad y an as tuvo que comprimir el Cronograma, mostrando que no
tiene las habilidades necesarias para trabajar en la Oficina de Direccin de
Proyectos (PMO).
b. El log (registro) de problemas no debi ser usado en los proyectos de ese
tamao. El uso de este log mostr que el Director del Proyecto no tiene el
conocimiento suficiente para trabajar en la Oficina de Direccin de
Proyectos.
c. El Director del Proyecto no comprometi efectivamente a los
Interesados, mostrando que no tiene el conocimiento suficiente para
trabajar en la Oficina de Direccin de Proyectos.
d. El Director del Proyecto tuvo 2 recursos crticos en su equipo y an as
necesit volver a revisar el Acta de Constitucin del Proyecto, mostrando
que no tiene la disciplina para trabajar en la Oficina de Direccin de
Proyectos.
150. Durante la mitad del proyecto, las cosas estn yendo bien. El sistema de
autorizacin de trabajo ha permitido a las personas saber cundo iniciar los
trabajos, y el log de problemas ayud a mantener en lnea las necesidades de
los Interesados (Stakeholders). El ratio costo-beneficio ha sido mejorado y el
Patrocinador (Sponsor) ha expresado su apreciacin por el esfuerzo de los
miembros del equipo mediante la organizacin de una fiesta para el equipo. El
Director del Proyecto (Project Manager) recibe una llamada de un miembro de
su equipo diciendo que los resultados de la conclusin de las predecesoras de
su actividad estn retrasados 2 das. Cul de las siguientes razones
describira mejor porqu esto ocurri?
a. El Director del Proyecto se centr en las necesidades del Patrocinador.

b. La gerencia funcional no fue incluida en el Plan de Gestin de las
Comunicaciones.
c. Se debera haber visto las actividades sucesoras, no las predecesoras.
d. No se invit a las personas adecuadas a la fiesta.
151. Todas las siguientes afirmaciones son factores en la evaluacin de los riesgos
del proyecto, EXCEPTO:
a. Evento de riesgo.
b. Probabilidad de riesgo.
29

c. Cantidad en juego.
d. Las primas de seguro.
152. Si un proyecto tiene un 60% de posibilidades de obtener beneficios en el
orden de los US $ 100, 000 y un 40% de posibilidades de obtener prdidas en
el orden de los US $ 100,000, el Valor Monetario Esperado (EVM) para el
proyecto es:
a.
b.
c.
d.
US $ 100,000 de beneficios.
US $ 60,000 de prdidas.
US $ 20,000 de beneficios.
US $ 40,000 de prdidas.
153. Suponiendo que los extremos de un intervalo de estimaciones son +/- 3 sigma
de la media, Cul de los siguientes intervalos de estimaciones supone el
MENOR riesgo?
a.
b.
c.
d.
30 das, ms o menos 5 das.

Entre 22 30 das.
Optimista = 26 das, ms probable= 30 das, pesimista=33 das.
Media de 28 das.
154. Cul de los siguientes eventos de riesgo es MS probable que interfiera con
el logro de un Cronograma Objetivo de Proyecto?
a.
b.
c.
d.
Retrasos en la obtencin de aprobaciones requeridas.

Incremento sustancial en el costo de materiales comprados.
Conflictos del contrato que generan demandas por aumento de pagos.
Retraso de la reunin planificada de revisin post-implementacin.
155. Si un riesgo tiene un 20% de posibilidades de acontecer en un mes dado, y se

espera que el proyecto dure 5 meses, Cul es la probabilidad que este evento
de riesgo ocurra durante el cuarto mes del proyecto?
a.
b.
c.
d.
Menos del 1%.

20%.
60%.
80%.
156. Si un evento de riesgo tiene un 90% de posibilidad de ocurrencia, y las

consecuencias se traduciran en US $ 10,000 de prdidas, Qu representa los
US $ 9,000?
a.
b.
c.
d.
Valor de riesgo.
Valor actual.
Valor Monetario Esperado.
Presupuesto de contingencia.
157. Durante qu proceso(s) de Gestin de los Riesgos se identifican a los riesgos?

a. Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos e Identificar Riesgos.
b. Identificar Riesgos y Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos.
30

c. Realizar Anlisis Cualitativo de Riesgos y Dar Seguimiento y Controlar los

Riesgos.
d. Identificar Riesgos.
158. Qu debera hacerse con los riesgos de la lista de supervisin?
a. Documentarlos para uso histrico en otros proyectos.
b. Documentarlos y revisarlos constantemente durante la ejecucin del
proyecto.
c. Documentarlos y ponerlos en otro lado porque ya estn incluidos en el plan
de contingencia.
d. Documentarlos y entregarlos al cliente.
159. Todos los siguientes siempre son entradas a los procesos de Gestin de
Riesgos, EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Informacin Histrica
Lecciones Aprendidas
Informe de estado del proyecto
160. La tolerancia al riesgo se determina para ayudar:

a.
b.
c.
d.
Al equipo a clasificar los riesgos del proyecto.

Al Director del Proyecto (Project Manager) a estimar al proyecto.
Al equipo a realizar el Cronograma del Proyecto.
A la Gerencia para que sepan cmo los otros Directores de Proyectos
actuarn en el proyecto.
161. Todas las siguientes afirmaciones son resultados comunes de la Gestin de los
Riesgos, EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Se crearon los trminos y condiciones del contrato.

Se cambi el Plan de Gestin del Proyecto.
Se cambi el Plan de Gestin de las Comunicaciones.
Se cambi el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter).
162. La compra de seguros es considerada como un ejemplo de riesgo:

a.
b.
c.
d.
Mitigado.
Transferido.
Aceptado.
Evitado.
163. Usted est teniendo dificultades para evaluar con precisin el impacto en
costo, de los riesgos. En este sentido, usted debera utilizar una:
a.
b.
c.
d.
Base cuantitativa.
Base numrica.
Base cualitativa.
Base economtrica.
164. Una salida de la Planificacin de la Respuesta a los Riesgos es:

31

a.
b.
c.
d.
Riesgos residuales.
Riesgos identificados.
Lista priorizada de riesgos.
Impactos identificados.
165. Durante qu procesos de Gestin de los Riesgos se determinan las soluciones

de emergencia?
a.
b.
c.
d.
Identificar Riesgos.
Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos.
Planificar la Respuesta a los Riesgos.
Monitorear y Controlar los Riesgos.
166. Durante qu proceso de Gestin de los Riesgos se realiza la estrategia de

transferir un riesgo?
a.
b.
c.
d.
Identificar Riesgos.
Realizar Anlisis Cuantitativo de Riesgos.
Planificar la Respuesta a los Riesgos.
Monitorear y Controlar los Riesgos.
167. Un Director del Proyecto (Project Manager) acaba de terminar la Planificacin

de la Respuesta a los Riesgos para un proyecto de ingeniera de US $ 387,000.
Cul de las siguientes alternativas probablemente debe hacer LUEGO?
a. Determinar la clasificacin total de los Riesgos del Proyecto.
b. Empezar a analizar los riesgos que aparecen en el Plan para la Direccin del
Proyecto.
c. Agregar paquetes de trabajo a la Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT) del Proyecto.
d. Llevar a cabo una nueva evaluacin de Riesgos del Proyecto.
168. Un Director del Proyecto (Project Manager) pidi a varios Interesados
(Stakeholders) determinar la probabilidad e impacto de una serie de riesgos,
luego analiz los supuestos y finalmente est a punto de pasar al siguiente
paso de la Gestin de los Riesgos. Basado en esta informacin, Qu ha
olvidado hacer el Director del Proyecto?
a. Evaluar las tendencias en el anlisis de riesgos.
b. Identificar disparadores.
c. Proporcionar una Matriz Estandarizada de Clasificacin de Riesgos.
d. Crear un plan alternativo.
169. Un Director del Proyecto (Project Manager) ha reunido a su equipo de
proyecto, con quienes identific 56 riesgos en el proyecto, determin qu
activara a los riesgos, los clasific en una Matriz de Clasificacin de Riesgos,
prob sus supuestos y evalu la calidad de los datos usados. Qu ha olvidado
hacer el Director del Proyecto?
a. Simulacin.
b. Mitigacin de riesgos.
c. Clasificacin general de riesgos para el proyecto.
32

d. Involucrar a otros Interesados (Stakeholders).

170. Usted fue designado como Director del Proyecto (Project Manager) para un
proyecto de construccin de una nueva planta de fabricacin que nunca antes
se ha hecho. El costo estimado del proyecto es US $ 30000,000 y har uso de
3 contratistas. Una vez iniciado, el proyecto no podr ser cancelado, ya que
habr un gran gasto en la planta y en equipos. Como Director del Proyecto,
sera MS importante que cuidadosamente:
a.
b.
c.
d.
Revise todas las propuestas de costos de los vendedores.

Examine las reservas de presupuesto.
Complete el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter).
Realice una identificacin de los riesgos.
171. Una vez firmado, un contrato es legalmente vinculante a menos que:

a.
b.
c.
d.
Una de las partes no est en condiciones de llevarlo a cabo.

Una de las partes no est en condiciones de financiar la parte de su trabajo.
Constituya una violacin a la ley aplicable.
Sea declarado nulo y sin efecto por los abogados legales de cualquiera de las
partes.
172. Con una declaracin clara de contrato de trabajo, un vendedor completa su

trabajo como est especificado, pero el comprador no est satisfecho con los
resultados. En este caso, el contrato se considera:
a.
b.
c.
d.
Nulo y sin efecto.

Incompleto.
Completo.
Prescindido.
173. Todas las siguientes afirmaciones relativas a la documentacin necesaria para

solicitar ofertas son incorrectas, EXCEPTO:
a. Los documentos para solicitar ofertas, bien diseados pueden
simplificar la comparacin de las respuestas.
b. La documentacin para solicitar ofertas debe ser riguroso, sin la flexibilidad
de permitir las sugerencias del vendedor.
c. En general, la documentacin para solicitar ofertas no debera incluir
criterios de evaluacin.
d. Los documentos para solicitar ofertas bien diseadas no incluyen el
Enunciado del Trabajo del Contrato.
174. Un Director del Proyecto (Project Manager) es informado por la Gerencia que
el proyecto debe hacer todo lo posible para ser premiado con incentivo
monetario. El objetivo principal de la clusula de incentivo es para:
a.
b.
c.
d.
Reducir los costos para el comprador.

Ayudar al vendedor a controlar los costos.
Sincronizar los objetivos.
Reducir el riesgo para el vendedor al trasladar el riesgo al comprador.
33

175. Todas las siguientes afirmaciones acerca de Control de Cambios son

incorrectas, EXCEPTO:
a. Un contrato de precio fijo minimizar la necesidad de un control de cambios.
b. Los cambios raramente proporcionarn beneficios reales al proyecto.
c. Los contratos deben incluir procedimientos para adaptarse a los
cambios.
d. Las especificaciones ms detalladas eliminan las causas de los cambios.
176. Una auditora de rutina de un contrato de costos reembolsables (CR)
determina que se estn realizando sobrecargos. Si el contrato no especifica
acciones correctivas, el comprador debe:
a. Continuar realizando los pagos.

b. Detener los pagos hasta que se corrija el problema.
c. Invalidar el contrato e iniciar las acciones legales para recuperar los pagos
excesivos.
d. Cambiar el contrato para exigir auditoras ms frecuentes.

177. El principal objetivo de la negociacin de los contratos es para:
a.
b.
c.
d.
Obtener el mximo provecho de la otra parte.

Proteger la relacin.
Obtener el ms alto retorno monetario.
Definir objetivos y adherirse a ellos.
178. Un vendedor est trabajando con un Contrato de Costos Reembolsables (CR)

cuando el comprador le dice que le gustara ampliar el alcance de los servicios
y cambiar a un Contrato de Precio Fijo (FP). Todas las siguientes afirmaciones
pueden ser las opciones del vendedor, EXCEPTO:
a. Completar el trabajo original basado en el contrato de costos reembolsables
y luego negociar un precio fijo para el trabajo adicional.
b. Completar el trabajo original y rechazar el trabajo adicional.
c. Negociar el contrato de precio fijo que incluya todo el trabajo.
d. Comenzar de nuevo con un nuevo contrato.
179. La conferencia de oferentes o postores es parte de:
a.
b.
c.
d.
Planificar las Adquisiciones.

Administrar las Adquisiciones.
Efectuar Adquisiciones.
Cerrar las Adquisiciones.
180. Todas las siguientes alternativas se deben presentar para tener un contrato,
EXCEPTO:
a.
b.
c.
d.
Enunciado del Trabajo del Contrato.

Aceptacin.
Direccin del vendedor.
Firma de los compradores.
34

181. Cul de las siguientes alternativas describe MEJOR al rol del Director del
Proyecto (Project Manager) durante el proceso de adquisiciones?
a. Los Directores de Proyectos tienen participacin de poca importancia.
b. Los Directores de Proyectos deben ser los negociadores.
c. Los Directores de Proyectos deben proporcionar una comprensin de
los riesgos en el proyecto.
d. Los Directores de Proyectos deben decir a los gestores del contrato cmo es
que se debe manejar el proceso de contratacin.
182. Cul es uno de los objetivos CLAVES durante la negociacin?
a. Obtener un precio justo y razonable.
b. Negociar un precio en virtud a la estimacin del vendedor.
c. Asegurarse que todos los riesgos del proyecto sean minuciosamente
delineados.
d. Asegurarse que se establezca un plan efectivo de Gestin de las
Comunicaciones.
183. Cul de las siguientes actividades ocurre durante la Planificacin de las
Adquisiciones?
a. Decisin de fabricacin propia o compra.
b. Responder a la pregunta de los vendedores sobre los documentos necesarios
para solicitar ofertas.
c. Crear los trminos y condiciones del contrato.
d. Crear la solicitud de propuesta o los documentos para solicitar ofertas.
184. Cul de las siguientes alternativas es lo MEJOR que puede hacer un Director
del Proyecto (Project Manager) en el proceso Efectuar las Adquisiciones?
a.
b.
c.
d.
Evaluar riesgos.
Confirmar que los documentos fueron enviados.
Confirmar que los cambios al contrato fueron realizados.
Responder a las preguntas de los vendedores sobre los documentos
para solicitar ofertas.
185. El Patrocinador (Sponsor) est preocupado de que el vendedor obtiene

beneficios adicionales en el Contrato de Costo ms Honorario Fijo (CPFF). Por
ello, cada mes le solicita al Director del Proyecto (Project Manager) que le
enve el clculo CPI (ndice de Rendimiento del Costo) y un Anlisis del Costo
a Completar. El Director del Proyecto le explica al Patrocinador que los
beneficios adicionales no deben ser una preocupacin en este proyecto
porque:
a. El equipo se est asegurando de que el vendedor no corte el alcance.
b. Todos los costos facturados estn siendo auditados.
c. Slo puede haber un mximo de 10% de incremento si es que hay un
sobrecosto inesperado.
d. La tasa slo ser recibida por el vendedor cuando el proyecto se haya
completado.
35

186. En un Contrato de Precio Fijo (FP), la tasa o beneficio es:
a.
b.
c.
d.
Desconocido.
Parte de la negociacin involucrada en el pago de cada factura.
Aplicada como un tem a cada factura.
Determinada con la otra parte al final del proyecto.
187. Un proyecto realizado bajo un Contrato de Costos Reembolsables finalmente

ingres al proceso de cierre. Qu debe recordar hacer el comprador?
a.
b.
c.
d.
Reducir la clasificacin de riesgo del proyecto.

Auditar la presentacin de costos del vendedor.
Evaluar la tasa que est pagando.
Asegurarse de que el vendedor no est aadiendo recursos.
188. El Patrocinador (Sponsor) y el Director del Proyecto (Project Manager) estn

discutiendo sobre el tipo de contrato adecuado para el proyecto. El comprador
indica que la organizacin ejecutante invierta mucho dinero en contratar un
equipo de diseo que proponga el diseo. Al Director del Proyecto le preocupa
que el riesgo para el comprador sea lo ms pequeo posible. En este sentido,
una de las ventajas de tener un contrato de precios fijos para el comprador
es:
a.
b.
c.
d.
Los riesgos de los costos son bajos.

Los riesgos de los costos son altos.
Hay poco riesgo.
Los riesgos son compartidos por todas las partes.
189. Como parte del Sistema de Gestin de Registros, usted se est asegurando de
que todos los registros de las adquisiciones sean documentados e indexados.
Con cul de las siguientes alternativas NO se tiene que preocupar?
a.
b.
c.
d.
Propuesta.
Enunciado del trabajo.
Trminos y condiciones.
Proceso de negociacin.
190. Usted est a la mitad de una negociacin compleja cuando la otra parte le
dice: Necesitamos terminar en una hora porque tengo que tomar mi avin.
Qu tipo de estrategia de negociacin est usando esta persona?
a.
b.
c.
d.
Buen tipo, mal tipo.

Retraso.
Fecha lmite.
Exigencia extrema.
191. Cerca al final de su ltimo proyecto, un grupo de Interesados (Stakeholders)

demandan requerimientos adicionales al enterarse de que se veran afectados
por el proyecto. Esto puede convertirse en un problema porque no se ha
incluido el tiempo o el costo en el Plan para la Direccin del Proyecto para
estos requerimientos. Qu es lo MEJOR que se puede hacer para prevenir
problemas similares en futuros proyectos?
36

a. Revisar el Diccionario de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de

manera ms minuciosa, buscando descripciones incompletas.
b. Revisar el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) de manera
ms minuciosa, examinando posibles baches en el negocio.
c. Hacer un trabajo ms minucioso de planificacin del contrato.
d. Prestar mayor atencin a la Gestin de las Expectativas de los
Interesados.
192. El proyecto de desarrollo de software no est yendo bien. Hay ms de 30
Interesados (Stakeholders), y nadie se pone de acuerdo sobre los objetivos
del proyecto. Un Interesado cree que el proyecto puede lograr una mejora del
30%, mientras que otros creen que es posible lograr un 50% de mejora. El
Director del Proyecto (Project Manager) cree que un 10% de mejora es ms
realista. Cul es la MEJOR accin a seguir?
a. Avanzar con el proyecto y luego buscar ms informacin para resolver los
problemas.
b. Promediar los nmeros y usar esto como un objetivo.
c. Llevar a cabo un anlisis de factibilidad.
d. Preguntar al Patrocinador (Sponsor) para tomar la decisin final.
193. Un equipo de proyecto ha completado el alcance del proyecto, y el cliente ha
aceptado. Sin embargo, las Lecciones Aprendidas requeridas por la Oficina
para la Direccin de Proyectos (PMO) no fueron completadas. Cul es el
estado del proyecto?
a. El proyecto est incompleto porque necesita ser replanificado.
b. El proyecto est incompleto, a menos que todos los entregables del
proyecto y del producto se completen y acepten.
c. El proyecto est completo porque el cliente acept los entregables.
d. El proyecto est completo porque el proyecto alcanz la fecha lmite.
194. Usted est a la mitad del desarrollo de un nuevo producto para una compaa
de comercio internacional, cuando descubre que el anterior Director del
Proyecto (Project Manager) hizo un pago de US $ 3000,000 que no fue
acordado conforme a las polticas de la empresa. Afortunadamente, el ndice
de Desempeo del Costo (CPI) es 1.2. Qu se debera hacer en este caso?
a.
b.
c.
d.
Contactarse con el jefe.

Poner el pago en una cuenta bajo custodia.
Enterrar el costo en el centro de costos disponible ms largo.
Ignorar el pago.
195. Durante una reunin con algunos de los Interesados (Stakeholders) del
proyecto, se le pide al Director del Proyecto (Project Manager) ampliar el
alcance del proyecto. El Director del Proyecto tuvo acceso a informacin sobre
el proyecto antes de que el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter)
fuese firmada, y recuerda que el Patrocinador (Sponsor) del proyecto neg
especficamente financiar el alcance mencionado por estos Interesados. Lo
MEJOR que el Director del Proyecto podra hacer es:
a. Hacer conocer al Patrocinador de las solicitudes de los Interesados.
37

b. Evaluar el impacto de ampliar el alcance.

c. Decir a los Interesados que el alcance no puede ser ampliado.
d. Ampliar el alcance slo si es que hay tiempo disponible en el cronograma del
proyecto.
196. Cuando un Director de Proyecto (Project Manager) est revisando el calendario
de un miembro de su equipo para programar una reunin, se da con la
sorpresa de que dicho miembro ya program una reunin con un Interesado
(Stakeholder) clave, de la cual no fue informado. El MEJOR enfoque sera:
a. Evitar mencionar al miembro del equipo lo que se vio, pero continuar
observando sus actividades.
b. Notificar a su jefe acerca del problema.
c. Tratar el problema con el jefe del miembro del equipo involucrado.
d. Tratar el problema con el miembro del equipo involucrado.
197. El Director del Proyecto (Project Manager) est teniendo problemas al tratar
de mantener el cronograma del proyecto sin atrasos. El proyecto requiere 220
personas para su finalizacin. Todos los problemas del proyecto fueron
resueltos a satisfaccin del Director del Proyecto, el ndice de Desempeo del
Cronograma (SPI) actual es 0.67, el ndice de Desempeo del Costo (CPI) es
1.26, hay 23 actividades en la ruta crtica y la duracin PERT del proyecto es
26. Bajo estas circunstancias, el informe de estado mensual debe reportar:
a.
b.
c.
d.
Que el proyecto est yendo bien.

Que el proyecto se retrasar.
Que el costo del proyecto est debajo del presupuesto.
Los problemas y las opciones.
198. Un empleado est retrasado 3 das con un informe. Cinco minutos antes de la
reunin donde se discutir el tema de los informes, el empleado le entrega el
informe. En ese informe, usted nota errores serios. Qu se debe hacer en
este caso?
a. Cancelar la reunin y reprogramarla para cuando el informe est
corregido.
b. Ir a la reunin y decir a los otros asistentes que el informe tiene errores.
c. Forzar al empleado a hacer la presentacin y permanecer en silencio, para
que los otros asistentes, encuentren los errores.
d. Cancelar la reunin y volver a hacer el informe por cuenta propia.
199. Un Jefe tiene responsabilidad por un proyecto, y tiene el apoyo de un Jefe
Senior. Desde el principio, usted est en desacuerdo con el Jefe sobre la forma
en que el proyecto debe proceder y cules deberan ser los entregables. Usted
y el Jefe han estado en desacuerdo sobre muchos problemas anteriormente.
Su departamento se ha encargado de proporcionar alguno de los principales
paquetes de trabajo para el proyecto. Qu debera hacer?
a. Proporcionar a su jefe lo que necesite.
b. Informar a su jefe de sus preocupaciones para tener su apoyo.
c. Sentarse con el jefe al inicio del proyecto e intentar explicar porqu usted se
opone al proyecto, y buscar una manera para solucionar el problema.
d. Pedir ser retirado del proyecto.
38

200. Un proyecto complejo de construccin en un pas extranjero requiere

coordinacin para mover el equipo requerido a travs de las calles
congestionadas. Para asegurarse de que el equipo sea transportado
exitosamente, su contacto en ese pas le informa que usted tendr que pagar
a la polica local una tasa por la coordinacin del trfico. Qu debera hacer?
a.
b.
c.
d.
No pagar la tasa porque sera un soborno.

Eliminar el trabajo.
Pagar la tasa.
No pagar la tasa si no es parte de la estimacin del proyecto.
39

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GPY042 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 1: Medicin de Lnea Base - Solucionario

MEDICIN DE LA LNEA BASE

1. Cuatro Directores de Proyectos (Project Managers) estn reunidos y discutiendo

Mejora el control del Director del Proyecto sobre los recursos

2. En una organizacin proyectizada, el equipo de proyecto:

informa a muchos jefes.

3. Un Director del Proyecto (Project Manager) tiene poca experiencia en proyectos,

4. En una Organizacin Orientada a Proyectos (Proyectizada), Quin tiene MS

El Director del Proyecto (Project Manager).

5. Las siguientes alternativas forman parte del esfuerzo de Gestionar las

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

c. Determinar las necesidades de los Interesados.

6. En qu grupo de procesos de la Direccin de Proyectos se crea el Acta de

7. Se puede crear un cronograma detallado del proyecto slo despus de crear el

Presupuesto del proyecto.

8. Cul de las siguientes alternativas NO es una entrada al grupo de procesos de

Los procesos de la Empresa.

9. Se acaba de determinar una restriccin para el cronograma de alto nivel del

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

11. La Integracin efectiva de los proyectos generalmente implica un mayor nfasis

Las carreras personales de los miembros del equipo.

12. La necesidad de ____ es una de las principales fuerzas motrices para la

Ayuda a planificar actividades.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

17. Un Sistema de Autorizacin de Trabajo puede ser usado para:

Gestionar quin hace cada actividad.

El Director del Proyecto (Project Manager).

19. La integracin es realizada por el (los):

Director del Proyecto (Project Manager).

Ayuda a los miembros del equipo a familiarizarse con el proyecto.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

b. Involucrar al Interesado en el proyecto tan pronto como sea posible.

26. El anterior Director del Proyecto (Project Manager) de su proyecto direccion

Adoptar un enfoque de Ciclo de Vida del Proyecto.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

27. Usted est asumiendo un proyecto durante el grupo de Procesos de Planificacin

Quines sern miembros del Comit de Control de Cambios (CCB).

28. El Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) de un proyecto fue

30. Un Director del Proyecto (Project Manager) es nombrado para encabezar un

a. Un equipo que funcione en todo el proyecto a un nivel muy alto,

b. Un equipo que inicialmente experimente algn tipo de confusin, pero que

luego de un periodo de tiempo se convierta en una unidad coherente y

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

31. El sistema de numeracin de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) WBS

Plan de Gestin del Alcance del Proyecto ms completo.

35. Durante qu grupo de procesos para la Direccin de Proyectos se crea la

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sigue siendo el mismo.

La comunicacin con los clientes.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

40. Cundo debera hacerse la verificacin del alcance?

Al trmino del proyecto.

Decirles que impedir que se haga trabajo innecesario.

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44. Para direccionar un proyecto eficazmente, el trabajo debera ser desglosado en

Hasta que tenga una conclusin significativa.

El Enunciado del Alcance del Proyecto.

La Verificacin del Alcance.

48. Usted est direccionando un proyecto de 6 meses y tiene reuniones cada 2

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Plan de Gestin del Alcance del Proyecto.

Preguntar al Interesado si hay ms cambios previstos.

Mtodo del Camino Crtico (CPM).